Tema 6.2 – Gestão de Projectos_O projecto passo a passo

8/3/2019 Tema 6.2 Gesto de Projectos_O projecto passo a passo

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO

Tema 6.2 Gesto de Projectos: O projecto passo a passo

Cincias da Informao e Documentao

Aluno n 903287 Luis Alberto Gomes Pano

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INTRODUO

Sobre a gesto como, o acto de conduzir, ou de gerir com um propsito, o esforo de

planear, organizar e mobilizar as pessoas e os recursos necessrios para atingir um

dado objectivo. A gesto de projectos uma ferramenta capaz de melhorar o

trabalho, especialmente nas organizaes e associaes de jovens, recorrendo s

capacidades e habilitaes que tornam o projecto possvel e real.

A crescente simbiose entre as empresas e os sectores no governamentais e no

lucrativos exerceu presso sobre as ONGs para que estas fossem executantes,

eficientes e geridas de forma profissional, existem muitas reas da gesto de ONGs

que exigem o mesmo, e por vezes um nvel mais alto de especializao do que o

exigido na rea empresarial. Quando falamos de formao e de preparao de

gestores de projectos, referimo-nos a mais do que apenas s capacidades tcnicas

de gesto, pois a meta primordial do projecto a promoo de mudanas, FAZER A

DIFERENA, o que implica uma liderana de projecto capaz de liderar e de prosseguir

de acordo com o que relevante luz das necessidades do projecto.


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Nos trabalhos com jovens e nos trabalhos sociais, o gestor de projecto responsvel

por gerir os recursos materiais e humanos e por conduzir o projecto ao resultado

esperado, tm de ser bons trabalhadores em equipa, bons comunicadores, bons

gestores de tempo, bons angariadores de fundos, bons motivadores, negociadores

Mas, acima de tudo, eles tm de continuar a ser seres humanos.

A um gestor de projecto exige-se mais do que apenas know-how ou habilitaes,

exige-se tambm conhecimento e capacidade para o usar, maneira de estar e de

trabalhar com as pessoas, usar a experincia adquirida e aprender com a experincia

vivida, ter uma ATITUDE. Esta ATITUDE no a conseguimos ensinar ou explicar num

manual de formao, adquirimo-la, desenvolvemo-la, examinamo-la e ajustamo-la

atravs da prtica ou em situaes reais de formao.

O que ento gerir um projecto?, na prtica do dia-a-dia do cidado comum quase

toda a gente est sempre envolvida em gesto de alto nvel, qualquer pessoa que

consegue vestir, dar o pequeno-almoo e deixar trs crianas na escola e ainda

chegar a tempo ao trabalho, ainda que tenha de confiar nos transportes pblicos,

um(a) gestor(a) magnfico, qualquer pessoa que consiga sobreviver com a reforma

da segurana social um(a) gestor(a) financeiro.

As pessoas precisam apenas de confiana para que consigam transferir estas

habilitaes para outras situaes.

(Adirondack, 1992)


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A gesto, nos seus elementos mais bsicos, pode ser definida como o assegurar que

um projecto usa de forma eficiente e eficaz os seus recursos, de forma a alcanar os

objectivos pretendidos.

De que que a gesto precisa? - vale a pena distinguir entre:

a responsabilidade individual de cada um na gesto do seu prprio trabalho, a responsabilidade de gerir uma organizao (estabelecer e monitorizar os

objectivos a mdio e longo prazo e o desenvolvimento de polticas);

a responsabilidade da gesto do dia-a-dia, as pessoas que fazem o trabalhoe os recursos que utilizam (o secretrio geral da organizao internacional e asua equipa);

a responsabilidade de gerir uma equipa ou um projecto; (uma equipa queconduz um projecto especifico organizado pela organizao de jovens).

Quem gere? - hoje em dia, a maioria dos projectos gerida por uma equipa, o

esforo colectivo de um grupo composto por pessoas diferentes, com diferentes

capacidades, expectativas, experincias, antecedentes e culturas.

Todos estes factores devem ser cuidadosamente pensados e igualmente avaliados,

durante a concepo do projecto. Uma maior concentrao num ou em dois factores

pode levar a um esquecimento dos outros.

Agora, as equipas so vistas como a soluo para os problemas de adaptao

externa, que respondem complexidade reunindo uma diversidade de

perspectivas, enquanto respondem s alteraes dinmicas ao encorajar a

equipa a tomar decises na frente da batalha, onde est a aco.

(Schneider e Barsoux, 1997)


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O que fazem os gestores?


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Proposta de um modelo, existem vrias maneiras de planear e gerir um projecto,

provavelmente tantas quanto gestores de projectos existem, o propsito de

desenvolver habilitaes e atitudes para o planeamento de um projecto pode ser

simplesmente expresso como, permitir s pessoas que so responsveis pelo

projecto, o gestor do projecto ou a equipa de gesto, controlar o projecto. Isso

permitir-lhes- alterar os planos, adaptarem-se a situaes inesperadas e aproveitar

novas oportunidades. E, acima de tudo, saberem porque que fazem o que fazem.

Desta forma, eles controlam, dominam e conduzem o projecto em vez de serem

guiados pelo projecto, pelos prazos e pelos pedidos que surgem de todas as

direces. O presente esquema foi construdo com base no adoptado pela equipa

responsvel no primeiro LTTC do Centro Europeu da Juventude, em 1990, e foi

adaptado como resultado de uma srie de contribuies. Deve us-lo como uma

ferramenta para o ajudar a planear e a perceber o seu projecto em cada passo, e

para o ajudar a optimizar os seus esforos e os esforos envidados pelos seus colegas

e pelas pessoas envolvidas. Sinta-se vontade para mudar o esquema, para ignorar

algumas partes ou acrescentar outras, de acordo com as suas necessidades.


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Uma forma simples e frequentemente utilizada de imaginar o projecto dividi-lo em

trs momentos principais:

Definio - inclui todo o planeamento inicial e o trabalho de preparao desde a anlise de necessidades definio de objectivos e identificao das

actividades e dos recursos necessrios, nesta fase que o projecto ganha

forma e onde o seu destino decidido. O trabalho nesta fase deve incluir:

Anlise das necessidades da realidade social; Anlise das capacidades e

interesses da organizao ou dos promotores; Pr-definio de metas e de

objectivos concretos; Identificao das actividades possveis/provveis;

Necessidade de avaliao; Cronograma do projecto; Recursos potenciais;Pessoas responsveis pelo projecto; Parceiros; Elaborao do esboo do

projecto; Possveis candidaturas a financiamentos.

Implementao - acaba, por vezes, por se sobrepor fase de definio, poismuitas tarefas que pertencem j ao projecto acontecem enquanto o trabalho

de definio ainda est em curso, deve considerar: As actividades e a

maneira como se inter relacionam; A gesto dos recursos: humanos,

financeiros e tcnicos; A estratgia de comunicao e de relaes pblicas; O

processo de avaliao, feedback e os regulamentos; Contabilidade e arquivo

de registos; A forma como as pessoas so envolvidas, em particular os jovens

e a comunidade circundante em geral.

Avaliao - faz parte do plano do projecto e normalmente tem lugar no finaldo projecto, embora tambm consideremos a necessidade das avaliaes

intermdias, o projecto no termina com o fim das actividades, tal como uma

parte da definio invisvel aos olhos do pblico, tambm o

normalmente a fase de avaliao e as diferentes tarefas que a compem:

Processos de avaliao: por ex.: verificar o que alcanmos e o que no

conseguimos alcanar; O impacto na comunidade e na organizao; As

medidas de acompanhamento que devem ser consideradas; Agradecimentos

e Festejos com as pessoas envolvidas; Elaborao da documentao; Envio

dos relatrios financeiros e fecho de contas.


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Uma das vantagens de considerar a gesto de projectos dividida nestas trs fases

que tida em conta a durao total do projecto, a grande dificuldade de muitos

projectos no est em levar a cabo as actividades, mas sim em concluir as diferentes

tarefas enumeradas no ponto da AVALIAO. A desvantagem que as fases so

quase artificiais: a sobreposio acontece com muita facilidade. Cada fase influencia

e influenciada de tal forma que por vezes difcil distinguir onde comea uma e

acaba outra. Ainda assim, ningum consegue passar por um projecto sem

planeamento, implementao e avaliao.

A grelha das Questes Q ou o mtodo de Laswell - Porqu? Para quem? Quem?

Quando? e Onde?, so as 5 perguntas clssicas que ajudam a clarificar os comos? e

porqus? do projecto. Estas questes so especialmente teis para as formaes

sobre a formao em gesto de projectos, pois ajudam os formandos a clarificar os

seus pensamentos e aces. Ao mesmo tempo ajudam a distinguir e a perceber os

diferentes passos do planeamento de projectos. A lista completa de questes

tambm muito til na concepo ou preparao de uma candidatura,

independentemente do tipo de instituio, estas so as questes que um possvel

patrocinador ou apoiante quer ver respondidas.


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DEFINIO DO PROJECTO

Apresentao da comunidade, a maioria dos projectos de jovens so tambm

projectos da comunidade, dependendo do mbito e das metas do projecto, a

comunidade pode ser maior (pode at considerar a comunidade nacional) e o

pblico-alvo pode ser limitado e especfico. O projecto realizado:

Para as pessoas (jovens) Com as pessoas (jovens) Pelas pessoas (jovens)

O projecto, enquanto esforo organizado pela mudana social, tem como objectivo

trazer:

Algo de novo s pessoas. Algo que est em falta. Algo que necessrio. Algo que importante.

Nesta fase h a considerar:

Qual a nossa relao com as pessoas que sero afectadas por esteprojecto?

O que que sei deles? O que que eles sabem de mim? Que tipo de preconceitos e de esteretipos que podemos ter de enfrentar? Como que os podemos ultrapassar?

As pessoas, a comunidade so a razo de ser do projecto

A questo mais importante na fase de definio do projecto , provavelmente, como

que as envolvemos desde o incio do projecto. Isso determinar, no s o sucesso

ou o insucesso do projecto, como tambm o seu valor social.


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Anlise das necessidades, PORQU?, colocando normalmente as seguintes

questes:

Porque que o projecto necessrio? Porque que relevante? Porque que toda a gente deve estar interessada?

A anlise social - o nosso projecto dever reflectir as necessidades, as condies e as

especificidades do pblico-alvo a que se dirige e dever ser coerente. Os projectos

nascem na nossa mente, citando Fernando Pessoa, Deus quer; o Homem sonha; a

obra nasce. Contudo, o pior cenrio acontece quando se implementam ideias

pobres, por vezes contra os interesses das pessoas a quem supostamente devem

servir, frequentemente com a sua apatia, seno alienao, simplesmente porque

no reflectem as necessidades da comunidade. A diferena est na forma como os

projectos reflectem as necessidades da sociedade ou do grupo que almejam

abordar. A anlise de necessidades inclui as condies sociais, polticas e econmicas

existentes na rea do projecto de forma a assegurar a necessidade do projecto.

Uma anlise social extremamente importante pois determina no s as metas e os

objectivos sociais do projecto, como tambm o programa de aco adoptado.

Uma anlise das necessidades envolve a verificao de:

O que que os jovens preocupados precisam ou desejam de/para/por?... Essa necessidade ou desejo representa uma prioridade?... desejada pela comunidade e pelos jovens?... diferente do que j feito? Faz sentido quando integrada no seu prprio contexto? Que alterao pode este projecto trazer

Por outro lado, um projecto, especialmente o que lida com a excluso social,

deve ser bem fundamentado pelo contexto local e ancorado meta que trar a

mudana ou a melhoria da situao. A anlise social contribuir tambm para a

identificao do pblico-alvo.


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Questes ou dicas podem ajudar a obter respostas positivas a estas questes ou,

pelo menos, a saber como lidar com elas:

Quem identificou essas necessidades como prioritrias? As pessoas quepertencem comunidade ou as que no pertencem?

J foi feito algo idntico na mesma comunidade ou no bairro? Que diferenatrar este novo projecto? Como que este projecto no cair na mesma

armadilha do anterior?

Quem que foi consultado sobre a oportunidade deste projecto? Como que se adapta com as autoridades pblicas e as iniciativas privadas da rea?

At que ponto tem em ateno as aspiraes, as necessidades e os desejosdas pessoas que tenta ajudar? Como que os envolvemos ou consultamos

para a nossa anlise de necessidades?

Numa anlise de necessidades:


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Prioridades institucionais e valores, POR QUEM?, na prtica europeia de trabalho

com jovens, os projectos so normalmente integrados na estrutura de uma

organizao ou instituio. Cada organizao tem as suas prprias metas e

objectivos, os seus prprios valores e experincia. O projecto deve estar adaptado a

essas metas e valores de maneira a reflecti-los, pois de outra forma a organizao

pode no ver razo para investir no projecto e a probabilidade de surgir um conflito,

entre a instituio, o criador do projecto e o projecto em si, maior. Encontrar a

organizao certa para o projecto tambm muito importante.

Naturalmente que os valores, a prtica e a experincia da organizao vo

condicionar o tipo de projecto a empreender e, claro, a metodologia a adoptar.

Mesmo quando a ideia para o projecto parte da organizao, existe sempre um

processo de negociao, seja ele implcito ou explcito, entre os interesses, valores e

prioridades da organizao e as necessidades expressas pela comunidade.

Numa prioridade institucional e valores:


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Para apresentao do projecto:

Motivaes pessoais, todas as pessoas que trabalham com jovens tm as suas

prprias motivaes para comear um projecto, sejam de carcter profissional

(experimentar novas abordagens, desejo de progredir na carreira), sejam de carcter

pessoal (estar particularmente interessado nos temas abordados pelo projecto,

desejo de viajar). Esclarec-las significa tambm a legitimao do seu envolvimento

pessoal ou motivao. Ns no fazemos um projecto apenas pelos outros, tambm o

fazemos por ns. Mesmo que o faamos apenas por pura filantropia ou altrusmo,

sempre o nosso desejo de ajudar ou servir os outros que nos impele a isso. No nos

devemos aventurar num projecto apenas por causa dos nossos prprios interesses.

No entanto, tambm os devemos ter em conta.


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As motivaes dum projecto, devem ser apresentadas de forma clara s pessoas que

trabalham com jovens, pois podem influenciar a sua prpria motivao para

continuar a trabalhar e o seu grau de envolvimento ou de compromisso com o

projecto. tambm mais fcil para a pessoa envolvida:

Identificar possveis conflitos de interesse; Salvaguarda da possibilidade de ir ao encontro das expectativas; Possivelmente dar prioridade a expectativas; Conseguir o apoio dos outros para perceber essas motivaes.

Normalmente as nossas motivaes esto associadas com a nossa proximidade aopblico-alvo ou com o tema do projecto, esta proximidade pode ser importante na

legitimao do nosso envolvimento (quando est envolvido um jovem vtima de

delinquncia). Isto pode demonstrar capacidade de mobilizao de pessoas para

envolver no projecto. Antes de se aventurar num projecto, uma pessoa deve fazer

uma auto-avaliao das competncias necessrias ou das habilitaes extra exigidas

no caso de existirem demasiadas competncias especficas, pode ser que se

encontre algum dentro da organizao ou que se tenha de contratar mais algum

(e isso custa dinheiro).

No campo das motivaes pessoais:


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Definir os objectivos PARA QU?, da anlise das necessidades sabemos porque

que o projecto importante. A definio de objectivos o primeiro esforo de

racionalizao e de concentrao de esforos, pois ao l-los devemos conseguir ter

uma ideia geral dos:

Assuntos abordados, Do pblico-alvo, Da metodologia, Do promotor, Do mbito geogrfico,

Das alteraes esperadas.

As metas reflectem a primeira prioridade do projecto e so normalmente definidas

como objectivos gerais, definem o porqu da existncia do projecto, os seus

propsitos e a razo de existir, so semelhantes afirmao da misso, fornecem

tambm a estrutura educativa, ideolgica e operacional do projecto inteiro.


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Quaisquer que sejam as actividades que decidamos fazer, quaisquer que sejam as

metodologias seleccionadas, tudo deve ser compatvel com as metas escolhidas. As

metas no podem ser alteradas durante o projecto, pois isso implicaria alterar o

projecto por completo! H que distinguir entre:

Metas sociais - as alteraes nos ambientes ou situaes sociais do pblico-alvo que o projecto pretende promover.

Metas educativas - enquanto que as metas sociais tm como propsitocausar alteraes no ambiente social, as metas educativas tm como

objectivo promover alteraes nas pessoas individuais ou no pblico-alvo.


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Os objectivos concretos, O QU?, um projecto definido, em primeiro lugar, pelo

tempo (os projectos tm um comeo e um fim) e pelos objectivos: o que se propem

alcanar ou fazer durante esse perodo de tempo.

Os objectivos so, assim, a traduo para a prtica das metas do projecto, enquanto

que as metas so gerais e de difcil alcance.


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Assim os objectivos so:

Concretos - O que que vai tentar alcanar exactamente? Quantas pessoassero envolvidas ou abrangidas? Quantas actividades? Que assuntos

especficos sero abordados? Quais as competncias adquiridas? Qual ser a

diferena trazida pelos resultados do projecto? O que que ser produzido?

Mltiplos - um projecto pode e deve ser dividido em vrios objectivos, tem avantagem de permitir um melhor planeamento e controlo de cada objectivo,

para alm de durante as avaliaes, torna-se mais fcil de avaliar os

resultados se os objectivos estiverem sub-divididos. Ajuda na reflexo sobre

o que pode ser alcanado como um resultado directo ou indirecto; dosobjectivos educativos e sociais; dos objectivos para as instituies e para os

participantes, etc.

Mensurveis - quanto mais concretos forem os projectos, mais fceis serode avaliar, dado que pelo menos alguns objectivos devem ser definidos de

forma a serem mensurveis.

Temporais - os objectivos podem ser distribudos no tempo: a curto, mdioou longo prazo, dependendo do projecto, todos os objectivos devem ser

estabelecidos de acordo com um prazo de realizao.

Realistas - todo o potencial de motivao e de capacitao que um projectopode trazer pode no ser percebido se os seus objectivos no forem

alcanveis. prefervel estabelecer objectivos mais fceis, concretos e

alcanveis, onde a sua realizao notvel e onde o risco de os alcanar

est mais do que exposto.

Flexveis - os objectivos e todo o projecto so um exerccio de preparao ede previso de vrias actividades em direco a uma meta comum. medida

que a implementao do projecto comea, so necessrias avaliaes e

verificaes regulares, sejam elas formais ou informais. Delas pode resultar a

necessidade de alguns ajustamentos, dado o facto dos objectivos serem

flexveis no implica que eles possam ser alterados vrias vezes, mas sim que,

em prol do realismo e da eficincia, eles devem ser alterados

conscientemente.


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Reconhecveis nas actividades - os objectivos so diferentes das actividades.Representam o que queremos alcanar, conseguir e realizar com o projecto.

Diferem das actividades no sentido que as actividades so o meio para

alcanar o(s) objectivo(s). Todos os objectivos devem ser, directa ou

indirectamente, identificveis em uma ou mais actividades.

Os objectivos no so um fim em si mesmos; o projecto a meta final. Os objectivos

no devem apenas ser coisas a produzir, eles so acima de tudo alvos a atingir.

Material e no material.

Nos objectivos concretos:


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Estratgias e metodologia, COMO?, a metodologia o processo social, educativo

ou organizacional, atravs do qual tentamos alcanar os nossos objectivos de uma

forma coerente, a forma como as diferentes actividades se encaixam umas nas

outras de maneira a alcanar os objectivos, est mais relacionada com uma

abordagem global e com o conceito, enquanto que os mtodos de trabalho esto

mais especificamente relacionados com uma actividade, so o modus operandipara

fazer certas coisas ou para alcanar objectivos concretos ou novas fases, determina o

tipo de actividade a ser organizada e a sua sequncia. Os mtodos de trabalho

referem-se normalmente a uma das possveis maneiras de fazer as coisas numa

nica actividade.

A metodologia normalmente determinada por:

Os meios disponveis (em vez de uma campanha televisiva, s podemos pagaruma campanha deflyers);

A experincia e a percia da organizao e dos promotores (concentramos osnossos esforos naquilo em que j temos muita experincia, como

organizao campos de frias e actividades para pequenos grupos);

A filosofia e os valores da organizao e do projecto (preferimos umaabordagem directa e pessoal que valoriza o indivduo do que um evento em

grande escala);

O calendrio e o tempo disponvel; O tipo de pblico e o ambiente social (desde um pequeno grupo local a uma

audincia nacional annima);

As nossas prprias abordagens aos jovens, educao e aos projectos.A metodologia importante porque orienta o planeamento e a organizao do

projecto. As pessoas precisam de perceber o processo para o qual esto a ser

convidadas de forma a beneficiar, contribuir ou at alter-lo, caso seja necessrio. Se

houver confuso quanto metodologia, ento provavelmente surgiro falhas no

programa e dificuldades na apresentao ou na avaliao de alternativas.


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Os elementos mais importantes a considerar quando se fala de metodologia so:

Coerncia - os diferentes componentes do programa devem fazer sentidocomo um todo, e respeitar a estrutura fornecida pelas metas e objectivos.

Devem tambm ser coerentes relativamente ao momento certo (por ex:

primeiro a informao, depois a formao).

Consistncia - o que fazemos deve ser consistente com aquilo em queacreditamos e com o que declaramos como sendo os nossos valores. No

campo educativo mesmo na educao no formal a consistncia entre o

discurso e a prtica fundamental.

Eficcia o que quer que decida levar a cabo, na forma de actividadesconcretas, deve lutar sempre para que seja eficaz. A metodologia deve

assegurar, que as sinergias sejam adoptadas, que os resultados estejam

disponveis no momento certo, e que as avaliaes sejam feitas de maneira, e

numa altura, em que os seus resultados possam ainda ser utilizados, etc.

Na estratgia e metodologia:


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Planear uma actividade, O QU? QUANDO? ONDE? ATRAVS DE QU?, o plano de

actividades a parte que estar mais visvel ao pblico em geral. tambm o

elemento que nos lembramos primeiro quando pensamos no projecto. As

actividades so o meio atravs do qual tentamos alcanar certos resultados para o

nosso projecto, so a forma de conduzir projectos e de tentar alcanar objectivos.

Existe sempre uma actividade diferente e alternativa para cada objectivo (e a

escolha pode depender essencialmente da metodologia adoptada).

Planear e determinar o tempo necessrio, o problema mais importante e delicado

no planeamento de actividades o tempo, bem como os recursos financeiros,

materiais e humanos so tambm igualmente determinantes, mas o problema mais

comum de um gestor e planeador de projectos o tempo.

Ao conceber o seu plano de actividades, no se esquea:

Uma data de comeo e de encerramento para o projecto. As actividades preparatrias tambm fazem parte do projecto e, como tal,

tambm devem estar presentes no calendrio de actividades.

Verifique que cada objectivo definido est realmente definido e que pode serefectivamente alcanado atravs de uma actividade. Verifique tambm que

cada actividade corresponde a um objectivo.

Interaco entre actividades. Como que os resultados de uma actividadeso usados na seguinte? Quais as actividades que dependem de outras?

De que tipo de preparao precisa cada actividade? Essa preparao pode elaprpria ter que ser tida em conta como uma actividade.


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O plano e o calendrio correspondem realidade sua volta? Tm em contahorrios institucionais (por ex: frias de escolas)? Adequam-se aos prazos

impostos (candidatura, entrega de relatrios finais)?

possvel de gerir? E de praticar? Teve em conta alguma avaliao de um projecto ou actividades semelhantes

de forma a saber o que pode resultar melhor?

Qual a margem para eventualidades? Que alternativas foram consideradas?O que acontecer se alguma actividade for cancelada?

Ao planear e determinar o tempo necessrio:

Plano e tempo de calendrio - Pode usar um calendrio para planear o seu projecto.

Dever ter o nmero de meses de durao do seu projecto. Pode anotar as suas

actividades em perspectiva, ou seja, escrever o nome das diferentes actividades e,

por baixo de cada ms, anotar o que precisa de fazer para cada uma delas.


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De igual forma, mesmo depois de tudo acabado, h ainda muito a fazer: fechar as

contas, agradecer a pessoas, elaborar relatrios, avaliar, produzir documentos,

planear o acompanhamento, etc. Para um plano de actividades de um projecto, deve

imaginar uma sucesso de curvas parablicas (actividades) que se sobrepem

parcialmente. O insucesso na compreenso dessa dimenso resulta normalmente

em actividades canceladas, projectos adiados ou projectos interminveis.


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IMPLEMENTAO DO PROJECTO

COM QU? COM QUEM? QUANDO? ONDE? COMO?, um projecto mais do que uma

simples ideia que aspira tornar-se realidade, uma ideia que foi transformada e

tornada possvel atravs de um cuidadoso processo de planeamento e que ser

implementada. Se encararmos o projecto como sendo a descrio apresentada no

plano de actividades, ento, torna-se bvio que eventualmente as actividades tero

de ser preparadas e conduzidas. Seguidamente so apresentados os aspectos masi

relevantes.

GESTO DE RECURSOS - saber o que vamos fazer, onde e quando, ajudar- -nos- a

determinar o que precisamos (e verificar o que temos) para comear a preparar e a

pr em prtica o nosso programa. Os recursos podem ser financeiros (dinheiro para

pr uma campanha a funcionar ou para ir de frias), materiais ou tcnicos (uma sala

de reunies), humanos (pessoal ou voluntrios para ajudar no funcionamento do

programa) ou baseados no tempo (tempo para levar a cabo efectivamente todas as

fases do projecto). A identificao dos recursos , claro, mais fcil se o programa de

aco estiver concretamente definido. No que concerne ao programa, os recursos

podem determinar alteraes que podem no ser dramticas se a metodologia geral

e os objectivos forem respeitados. Os recursos devem ser considerados na fase de

planeamento.

Gesto de tempo - o tempo um recurso fundamental e a melhor forma de o

aproveitar bem gerindo-o.


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De forma a gerir melhor o nosso tempo e as nossas vidas devemos:

agir, em vez de reagir, evitar dispersar ou no fazer nada, planear as nossas actividades, variar as nossas actividades no seu horrio, encontrar o equilbrio entre o trabalho e o prazer, encontrar o equilbrio entre as actividades profissionais, familiares e

pessoais,

planear tempo nas nossas rotinas dirias para ler, sonhar, brincar, rir, pensar,sociabilizar, estar sozinho, ser feliz,

Organizar e planificar o dia:

liste as suas metas, estabelea prioridades; use planos (semanais, mensais, anuais); use uma agenda diria ou organizer pessoal; faa um plano dirio: elabore uma lista de coisas A FAZER, estabelea prioridades e aja de acordo

com a lista;

quando lidar com papis, no volte ao mesmo papel duas vezes! em diferentes alturas do dia, pergunte-se Qual a melhor coisa que posso

fazer agora mesmo?

Aprenda a dizer NO. Mantenha a sua secretria limpa livre-se de todos os objectos/ficheiros que

no esto relacionados com a tarefa que tem nesse momento em mos.

As dificuldades primeiro lide primeiro com os assuntos mais difceis, no osdeixe para o fim.

Para qu? Porque que estou a ter esta reunio ou esta discusso, pergunte-se esta questo e tente manter-se na direco certa.

Delegue sempre que possvel.


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Guia para estabelecer prioridades - quando estabelecemos prioridades devemos ter

em conta a complexidade do equilbrio:

entre o que urgente e o que importante; a inter-relao entre todas as coisas que temos a fazer; o tempo necessrio para levar a cabo e terminar a tarefa.

A tabela que se segue pode ajud-lo a tomar decises, especialmente se a urgncia e

a importncia forem consideraes essenciais. Esta tabela mostra-nos como

diferentes tipos de tarefas, trabalhos, reunies, obrigaes, etc., podem ser

abordados, dependendo da sua urgncia e importncia.

Planeie o seu tempo de forma eficaz - tirando o melhor proveito do tempo

disponvel o que , sem dvida, um desafio para toda a gente, o mtodo a seguir

baseia-se em trabalhar sobre formulrios.


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Recursos financeiros - todos os projectos devem ter um oramento. Um oramento

uma estimativa calculada do valor ou preo do projecto e composto pelas despesas

o custo do projecto e pelas receitas os recursos que entram para pagar as

despesas. Os oramentos devem ser equilibrados; no podem ser negativos (de

onde aparece ento o dinheiro?), e no podem ser positivos (os projectos a que nos

referimos so no-lucrativos). Um oramento um elemento fundamental pois

fornece uma ideia do realismo e da dimenso do projecto. Sem um oramento

praticamente impossvel controlar um projecto e avaliar a sua praticabilidade, se no

souber quanto lhe custa, no saber de quanto precisa. Muito provavelmente ir

precisar de juntar a este oramento global, um oramento especfico para cada

actividade.


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Angariar fundos - normalmente muito difcil angariar a totalidade de fundos

necessria para levar um projecto a cabo. Infelizmente, no existe nenhuma frmula

com a qual se consiga reunir os fundos necessrios em poucos dias, e no entanto, o

dinheiro continua a ser a maior preocupao para a realizao de um projecto.

A angariao de fundos, exige uma abordagem profissional, e isto porque o projecto

enfrentar competies; deve ser eficaz, convincente e inovadora, e oferecer s

organizaes financiadoras algo em retorno. O conselho deixado por angariadores

profissionais, empregados pelas grandes organizaes, passa por esquematizar uma

estratgia de angariao a longo prazo, reunindo sistematicamente informaes

sobre apoiantes que provavelmente apoiaro as actividades e as metas da sua

organizao, informando fundaes e empresas potencialmente interessadas sobre

a organizao, e, por fim, concentrando as suas candidaturas de acordo com o

projecto que quer ver financiado. Existem vrias fontes de financiamento (subsdios,

patrocnios, ajuda humanitria, doaes individuais e contribuies para despesas) e

vrias formas de apoiar um projecto (para alm do dinheiro, recursos como

equipamento, premissas, pessoal, transportes, etc.), deve avaliar as diferentes

fontes de financiamento e escolher as que melhor reflectem as necessidades do seu

projecto.


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Na angariao de fundos:

Encontrar fontes de financiamento o primeiro passo para angariar fundos listar

as oportunidades de financiamento, consoante a variedade de fontes possveis e de

tipos de recursos.

Subsdios - so normalmente disponibilizados atravs de programas de

financiamento de:

Fundos pblicos fundos disponibilizados pelo Estado para apoiar odesenvolvimento de certas reas da sociedade civil, atravs de programas

dirigidos por entidades governamentais.

Fundos privados fundos mantidos por empresas ou individuais que quereminvestir no desenvolvimento da sociedade civil e administrados por

fundaes.

Antes de enviar uma candidatura, elabore uma lista sistemtica de programas que

podem fornecer financiamento. Considere os diferentes tpicos abordados pelo seu

projecto (o sector social, juventude, sade, meio ambiente, excluso social, direitos

humanos, etc.), o nvel de actividade (local, regional, nacional ou internacional) e se


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os programas so administrados por ministrios, autoridades locais, fundaes ou

outras instituies.

Patrocnios - um apoio financeiro dado directamente por uma empresa, um banco

ou outra entidade para um projecto. Actualmente, a maioria dos financiamentos

alocados a projectos para jovens apoiada por subsdios de programas ou

fundaes. Contudo, parece ter aumentado o interesse e a participao das

empresas nos financiamentos de projectos devido sobretudo publicidade (ao

financiar um projecto, a empresa passa uma imagem positiva e generosa de si

mesma e constantemente associada imagem do projecto) e aos impostos (as

doaes atraem isenes). Um estudo recente mostra que o apoio para projectos

vem maioritariamente dos sectores financeiros, de energia, electrnica (incluindo asnovas tecnologias), do tabaco e do lcool.

O o apoio no tem de necessariamente ser dinheiro uma empresa pode preferir

ajudar em gneros (equipamentos, transportes, pessoal, etc.). Quando contactar

uma empresa, lembre-se que est a vender uma imagem (aco comunitria,

alteraes sociais, trabalho com jovens, progresso social etc.). Para a empresa, a

doao a boleia da publicidade, a forma de mostrar a nova imagem de


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generosidade e de conscincia social, associando a sua imagem com a do seu

projecto.

No h nenhuma lista disponvel de potenciais empresas financiadoras de projectos.

Por isso:

procure informaes sobre empresas que j financiaram projectos, porque que o fizeram e que tipo de projectos foram seleccionados;

seja criativo e estabelea contactos com empresas que nunca foramcontactadas para esse fim;

trabalhe na sua capacidade de persuaso e na venda do seu produto.

Doaes individuais - de forma a reunir os recursos necessrios para o seu projecto,

tambm pode apelar a doaes individuais. A angariao de fundos individuais pode

ser feita de vrias maneiras:

coleces (de dinheiro ou equipamentos); rifas;

venda local de objectos usados ou eventos; campanhas de angariao de fundos.

Ao reunir doaes de indivduos atrai o interesse das pessoas para o seu projecto, e

consequentemente torna-o mais conhecido. tambm uma maneira de envolver as

pessoas no seu projecto, o que pode ser til no caso dos projectos a nvel local.

Elaborar uma candidatura assim que tiver elaborado a lista com as possveis fontes

de financiamento, deve entrar em contacto com as mesmas de forma a explicar o

seu projecto, a sua organizao e o tipo de apoio que procura.

Apresentar o seu projecto - prepare uma apresentao onde o projecto esteja

completo, claro e concisamente descrito, onde cada fase esteja delineada e onde o

projecto surja como realista e com muitas hipteses de sucesso. A sua candidatura

deve explicar completamente em que que o projecto consiste, qual o contexto em


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que ser levado a cabo, o oramento e quais os fundos a que se esto a candidatar.

Quanto mais detalhado e clarificado for mais probabilidades tem de parecer realista.

Conselhos para elaborar uma candidatura:

A candidatura deve ser clara, deve ser elaborada com a utilizao de termosde fcil compreenso e legveis (dactilografada ou impressa, e evite utilizar

um tamanho de letra pequeno de forma a caber mais informao no

formulrio!);

Deve ser acompanhada por uma carta de apresentao onde explica oporqu da candidatura e indica o ttulo do projecto, a que montante se est a

candidatar e informaes adicionais (artigos de jornal, estatutos da

organizao, etc.). Todavia, toda a informao relativa ao projecto deve estar

includa na candidatura ou no formulrio apropriado;

Pea a uma terceira pessoa para reler a candidatura de forma a verificar seficou bem claro a que que se est a candidatar.


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Contacte a organizao financiadora:

No seja tmido e contacte os responsveis pela direco dos programas definanciamento de forma a reunir algum apoio.

No hesite em publicitar a sua organizao. No hesite em telefonar para saber do status da sua candidatura. Finalmente, convide a organizao financiadora a avaliar o seu projecto em

primeira mo.

Durante o projecto - Publicitar o projecto e no se esquea de mencionar de onde

vem o dinheiro, financiar um projecto um meio da organizao financiadora de se

publicitar, durante o projecto todas as actividades pblicas devem chamar a ateno

da fonte de financiamento, seja de que forma for (com o logtipo, com autocolantes,

ou simplesmente o nome dos apoiantes). Em alguns casos, as organizaes

financiadoras tm exigncias especficas quanto publicidade que querem do seuprojecto.

Patrocinadores - uma candidatura a um patrocnio no muito diferente. As pessoas

que controlam as empresas precisam de saber a mesma informao sobre o seu

projecto do que as outras fundaes e instituies. Contudo deve adoptar uma

abordagem mais comercial.


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No final relatrio do projecto algo que dever a ser preparado desde a fase de

implementao lembre-se de guardar tudo o que possa ser usado como registo do

projecto para a preparao do relatrio:

Para o relatrio de actividades guarde artigos de jornais, posters, vdeos,relatrios dos participantes, fotos, etc.;

Para o relatrio de contas guarde todas as facturas.Se, por alguma razo, precisar de alterar o projecto de tal forma que afectar

significativamente as actividades do projecto, fundamental informar os seus

apoiantes.

Os seus financiadores exigiro um relatrio dividido em duas partes uma parte

sobre o funcionamento do projecto e outra sobre as contas.

O relatrio de actividades deve ser conciso, mas o relatrio de despesas deve ser

detalhado e compreensvel, devendo ser possvel justificar todas as sadas. O

relatrio ser um reflexo da seriedade da sua organizao relativamente ao sucesso

do encerramento do projecto. Indispensvel tambm ser a sua contabilidade, por

isso mantenha-a organizada, clara e completa, lembrando-se sempre de juntar

cpias das facturas de todas as despesas. Pergunte junto dos seus financiadores, no

caso de sobrar dinheiro no final do projecto, se esse dinheiro pode ser alocado para

actividades de acompanhamento. Caso contrrio oferea-se para devolver esse

dinheiro.

O relatrio representa um papel fundamental na publicitao da sua organizaojunto a entidades financiadoras. Mantenha boas relaes com os seus financiadores

e colha os frutos dessas boas relaes, em angariaes futuras.


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Recursos materiais e tcnicos de alguma forma, os recursos materiais e os recursos

financeiros so apenas um, ou seja, se tiver dinheiro, pode alugar ou comprar

equipamentos, produtos e especialistas. Todos eles tm um valor econmico que

deve ser declarado. Os recursos materiais incluem coisas to diferentes como salas

de reunies, fotocopiadoras ou computadores, veculos para transportes, ou comida

e bebidas. Interessante, especialmente se trabalha a nvel nacional ou local,

encontrar parcerias e cooperaes com organizaes semelhantes. Algum tipo de

equipamento tende a ser pouco usado ou usado de forma irregular (um estdio de

gravao, equipamento de vdeo, instalaes desportivas), podendo, nalguns casos,

ser possvel explorar o que precisa gratuitamente ou com preos de amigo. Surge

assim uma boa oportunidade de estabelecer alianas teis com outras organizaes

e instituies, que devem ser representadas no oramento como rendimentos.

Os especialistas tcnicos tambm so um recurso. Tal como nos equipamentos,

verifique sempre a possibilidade de usar voluntrios ou pessoas que podem at ter

muita vontade de partilhar o seu conhecimento com outros. Certifique-se tambm

que o esforo da organizao justificado, principalmente pela probabilidade da

repetio de aces futuras.


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Gerir pessoas - na gesto de projectos passa, em primeiro lugar, pela gesto da

equipa responsvel pelo projecto, gerir pessoas passa por conseguir aproveitar o

melhor das pessoas em benefcio de outras pessoas, sendo que as que se seguem

so as que mais provavelmente influenciaro a implementao e os resultados do

seu projecto:

Os seus colegas - Respeite as suas preocupaes e tente ultrapass-las. Tenteenvolv-los tanto quanto possvel, respeitando sempre os seus limites. No

os sobrecarregue com responsabilidades que eles no pediram; Utilize a sua

experincia e observe o tipo de sinergias que podem ser criadas entre os seus

projectos e os deles. Procure aliados e no rivais; Entregue-lhes asresponsabilidades que eles esto dispostos a aceitar. Envolva-os como

recursos, se eles quiserem. No se esquea de os consultar se forem

afectados por alteraes criadas pelo projecto; Aceite o facto que os seus

colegas podem no ser to entusiastas como voc sobre o seu projecto. E

considere, nem que seja por um momento, a validade das suas objeces ou

reservas.

Voluntrios ou activistas na sua organizao - Entregue-lhesresponsabilidades e consulte-os sobre assuntos para os quais eles tm

conhecimentos. No procure opinies ou empenho em assuntos sobre os

quais eles no tm competncia pode estar a forar a sua responsabilidade;

Envolva-os no processo, desde o incio; normalmente o envolvimento deve

ser em proporo ao empenho que espera deles; Deixe claro as suas

expectativas e esteja receptivo s preocupaes (e expectativas) deles;

Valorize o trabalho e agradea. Sempre; Investigue maneiras para que eles

possam beneficiar do projecto (mais formao, qualificaes para o currculo,

experincia profissional, etc.); Pense sempre que um voluntrio pode querer

ser recompensado (mesmo que no seja financeiramente). Considere

sistemas de apoio; O voluntariado tem tambm um valor poltico e social,

para alm do aspecto financeiro. Certifique-se que o reconhece,

especialmente se for compatvel com ou com parte do seu prprio projecto;


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Considere os custos de formao e de preparao dos voluntrios na

preparao do projecto.

Os jovens que pertencem ao projecto - Os jovens sero, na maioria das vezes,o objecto e o sujeito do seu projecto, podem ser um recurso se e desde que:

Forem encarados como parceiros e no como simples consumidores ou

participantes de um espectacular projecto do qual eu sou o director

insubstituvel; As suas opinies forem efectivamente tidas em conta e

reconhecidas como tal para o planeamento e gesto do projecto; Forem

encarados como uma vantagem e no como um problema; As suas opinies

forem valorizadas e validadas. Por mais difcil que seja de acreditar, os jovenspodem saber mais sobre os jovens do que os adultos; O projecto seja

liderado por eles mesmo que seja gerido por si e pelos seus colegas; O

projecto seja feito para eles e com eles; no sobre eles. Tenha muita ateno

neste ponto. Pergunte-se: O que que os jovens vo retirar deste projecto?

suficiente? Ser que eu ficaria satisfeito se estivesse no lugar deles? Quantos

esteretipos (meus e da sociedade) que estou a transportar atravs do

projecto? Qual o papel que representam no projecto? Como que o

conseguem influenciar? O que que podem aprender pela forma como o

projecto est a ser implementado?

Trabalho de equipa - fundamental no desenvolvimento de um projecto. Permite

que o projecto no seja facilmente identificvel com um nico indivduo, rene

diferentes habilitaes e pode at fortalecer o projecto. A equipa central ao projecto

tem de ser capaz de adivinhar o futuro das vrias e diferentes actividades. As

equipas devem ser capazes de tomar decises sobre questes organizacionais e

financeiras e, ao mesmo tempo, criar um sentimento enrgico e excitante volta do

projecto. Inclui:

problemas com cooperao; um modelo para o trabalho de equipa eficaz; um modelo para o desenvolvimento de equipa; seis aspectos que contribuem para o desenvolvimento de uma equipa eficaz;


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uma estrutura para a tomada de decises em equipa; a equipa de um projecto e o mundo exterior.

O trabalho de equipa difcil mas tambm excitante, talvez ainda mais difcil e

excitante se estivermos a falar de uma equipa multicultural.

Cooperao a maioria dos problemas esto relacionados com aspectos de relaes

(problemas de conjunto) e aspectos de tarefas (problemas de trabalho).

Para que uma equipa seja bem sucedida e eficaz estes quatro plos devem estar em

equilbrio.


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Um modelo para o trabalho de equipa eficaz o chamado tringulo dos 3 Ps

O tringulo dos 3 Ps simboliza que, numa equipa eficaz, tem de existir um

equilbrio entre o produto, o procedimento e as pessoas que trabalham na equipa.

Numa equipa eficaz, tem de existir um equilbrio entre estes trs plos:

Se for dada demasiada ateno ao procedimento, se existirem regrasdemasiados rgidas, a criatividade e a espontaneidade das pessoas podem

morrer;

Se for dada demasiada ateno ao lado das pessoas, se falarmos demaissobre como nos sentimos, se gostamos ou no uns dos outros, deixaremos

de concentrar-nos no resultado; uma equipa de um projecto no um grupo

teraputico;

Se for dada demasiada ateno ao produto (resultado), impediremos aequipa de encontrar bons procedimentos de trabalho o que produzir um

efeito negativo no lado das pessoas.

O projecto tem de progredir, tem prazos que devem ser cumpridos e

trabalho a ser feito. As pessoas que esto frente do projecto tm de se

transformar numa equipa eficaz

(Lawrie, 1996)


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Os 3 Ps, um mtodo para reflectir sobre o trabalho da sua equipa - Este modelo

pode ajud-lo a trabalhar em conjunto de forma mais eficiente, mas tambm pode

ser usado como um mtodo de avaliao do trabalho da sua equipa. Pea a todos os

membros para classificar, de 1 a 5, os trs elementos do modelo. Depois discuta os

diferentes resultados e pergunte o porqu da classificao. O que que pode ser

mudado de forma a garantir uma classificao mais alta?

Um modelo para o desenvolvimento de uma equipa - as equipas desenvolvem-se

enquanto trabalham juntas, a orientao, a consciencializao dos membros da

equipa e o estado da equipa esto num processo contnuo. Os grupos devem crescer

atravs deste processo. Para uma equipa fundamental saber que, como equipa,

tero de passar por esse processo, ter conscincia do processo e saber onde esto

exactamente localizados. Processo pelo qual todas as equipas tm de passar:


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Uma estrutura para as decises, nas equipas de projecto tomam-se muitas decises.

A estrutura DECIDA que se segue facilita a abordagem a problemas ou a situaes

difceis, assim:

D: Defina - o problema ou a situao e mantenha-se pela definio. Nodecomponha o problema e no o torne mais complicado; clarifique quem

deve estar envolvido e de que forma; um tempo limite ou um prazo, pelo

menos para uma deciso provisria; qual a informao necessria para a

resoluo do problema, e quem a obtm. A informao inclui no s

opinies, como tambm factos; anote claramente tudo o que se definiu e

certifique-se que as pessoas relevantes recebem uma cpia. E: Explore - rena a informao sem julgar o ponto de vista sobre o problema

ou solues sugeridas por parte de ningum.

C: Clarifique - certifique-se que toda a gente envolvida na tomada da decisotem e percebe a informao relevante.

I: Ideias considere todas as solues possveis: as ridculas e as srias.Utilize as tcnicas criativas de resoluo de problemas como o brainstorming,

as discusses em pequenos grupos em vez de uma discusso simples entre

todos os participantes. Todas as ideias devem estar visveis.

D: Deciso - aceite o facto de que nenhuma soluo ou deciso consegueagradar a todos; qualquer deciso ser imperfeita e ter as suas limitaes.

Esteja preparado para aceitar um compromisso; Avalie as sugestes de uma

forma clara e calma; Tome uma deciso, por votao, se for esse o seu

modus operandi ou, se for necessrio ou prefervel, chegando a um consenso

que toda a gente est disposta a aceitar; Verifique que todas as pessoas

directamente envolvidas na tomada de deciso esto dispostas a ver a

implementao da deciso mesmo que no concordem com ela. Se alguns

no estiverem dispostos a isso, decida se deve seguir com o processo de

qualquer maneira (arriscando a sabotagem) ou se deve repetir o exerccio

todo; Esclarea quem o responsvel por levar a cabo a deciso ou por pr a

soluo em prtica, quando e como isso deve acontecer e quando ser

revista.


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A: Avalie Avalie se o problema foi completamente resolvido ou se precisamde considerar outros aspectos.

O trabalho com grupos multiculturais exige uma equipa multicultural - devemos

concentrarmo-nos na melhor forma destas equipas trabalharem em conjunto, na

melhor maneira de lidar com diferenas culturais, na melhor maneira de partilhar

crenas, comportamentos, valores e suposies de forma a criar uma bela manta de

vrias cores. No fcil lidar com diferenas, discutir diferentes valores, passados,

identificar outras crenas, suposies e comportamentos.

Equipas multiculturais: o potencial para uma maior diversidade - dada a crescente

complexidade e o aumento da importncia dos aspectos interculturais nos projectos

de trabalho com jovens, estas diferenas culturais oferecem um maior leque de

perspectivas e de opes. As diferenas culturais podem tambm contribuir para

novas formas de olhar para velhos problemas, criando a oportunidade para maior

criatividade e inovao. (Schneider e Barsoux, 1997). Os grupos multiculturais

podem tambm ajudar a minimizar o risco de uniformidade e de presses pela

conformidade passveis de ocorrer em grupos onde existem demasiados indivduos a

pensar da mesma maneira. (Janis, 1972). As equipas compostas por membros com

diferentes perfis so mais eficazes do que as equipas compostas por membros com

um perfil semelhante. O problema recai na forma como se devem estabelecer ou

na forma como chegar a terreno comum. Os grupos diversos tm de confrontar as

suas diferenas a nvel de atitudes, de valores, de comportamentos, de passado, de

expectativas e, at, de lngua.


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Especificidades e armadilhas das

equipas multiculturais (diferentes

expectativas sobre como a equipa deve

trabalhar) - para que consigam ser

eficazes, as equipas precisam de

encontrar solues para os problemas

de integrao interna. Isto implica o

desenvolvimento de estratgias para a

gesto da principal tarefa do grupo,

para a gesto do projecto, bem comodo seu processo, o que significa saber

como trabalhar em conjunto.

Para que as equipas multiculturais

cumpram a promessa de um melhor

desempenho atravs da diversidade,

devem desenvolver estratgias

culturalmente apropriadas para a

gesto no s de tarefas, como

tambm do processo. (Schneider e

Barsoux, 1997).

O objectivo no neutralizar as

diferenas mas sim organizar um

processo de construo com elas. Se as

diferenas no forem identificadas no

podem ser valorizadas ou utilizadas,

podendo tornar-se uma desvantagem

quando fingimos que no existem. A

promessa das equipas multiculturais

depende da utilizao das diferenas, e

no apenas em saber viver com elas.

(Schneider e Barsoux, 1997).


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Introduzindo as diferenas culturais na discusso as diferenas culturais

expressam-se nas diferentes expectativas quanto ao propsito da equipa e a forma

como a equipa deve trabalhar. Algumas expectativas esto relacionadas com o

resultado, quais so os objectivos, precisamos de objectivos claros, precisamos de

perder tempo a discuti-los. Outras expectativas esto relacionadas com os

procedimentos: como que a tarefa est estruturada, os papis ou quem faz o qu e

quando, e como que tomamos decises. As expectativas tambm esto

relacionadas com o lado pessoal (processo) do trabalho de equipa construo da

equipa, lngua, participao, formas de gesto de conflitos, como que nos sentimos

na equipa.

Ao levar as diferenas culturais para cima da mesa, em vez de as esconder debaixo

da mesa, podemos antecipar e abordar problemas potenciais, trazendo luz

potenciais oportunidades. (Schneider e Barsoux, 1997).


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Sugestes para o trabalho em equipas multiculturais - uma equipa que esteja a

comear no consegue alcanar, desde o incio, todos estes requisitos, mas o

importante que comecem a tentar criar, desde o incio, um meio aberto e

respeitoso, onde essas diferenas possam ser discutidas. Deixamos aqui algumas

sugestes para ajudar no trabalho com os aspectos das culturas cruzadas em

equipas. Contudo, a discusso das diferenas culturais uma actividade de alto

risco para a equipa, uma vez que todos os tipos de preferncias e preconceitos

carregados de valor sero expostos. Isto requer um elevado nvel de sensibilidade,

confiana e de um verdadeiro empenho relativamente integrao. As diferenas

devem ser identificadas, discutidas e canalizadas, em vez de ser acomodadas,

absorvidas ou ignoradas. Todavia isso por vezes significa que se estas diferenas

forem realmente integradas, toda a gente acaba por se sentir um pouco

desconfortvel, uma vez que tiveram de desistir dos pressupostos que tinham como

garantidos. No entanto, as equipas multiculturais com um elevado desempenho so

aquelas que arriscam identificar as suas diferenas de forma a criar padres de

interaco mais intricados e coloridos A promessa das equipas multiculturais passapor saber usar as diferenas e no apenas de saber viver com elas. (Schneider e

Barsoux, 1997).

Percam algum tempo a conhecerem-se, especialmente nas equipas multiculturais

fundamental perder algum tempo para conhecer toda a gente antes de se lanarem

na realizao da tarefa. Tente saber mais sobre o passado de cada um, que ideias

tm sobre a forma como vem o trabalho de equipa, como vem o projecto, quais

so as suas experincias anteriores em trabalho de equipa, em projectos. Construiruma equipa leva o seu tempo, e por vezes, o tempo passado num ambiente informal

mais valioso do que o tempo formal de trabalho. Este processo engloba

pressupostos como:

Aceitem as diferenas - o trabalho eficaz numa equipa no significa que todostenham de concordar sempre com tudo. As discusses so saudveis e

ajudam a equipa a prosseguir. Importante apenas fazer esforos para

manter as pessoas motivadas nas suas contribuies para o trabalho de


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equipa. Dadas as diferenas na forma como as pessoas entendem o trabalho

de equipa, as suas capacidades lingusticas, e a forma como a linguagem

utilizada, os esforos para garantir a participao de todos precisam de uma

ateno especial.

Por vezes, as diferenas culturais so interpretadas como problemas depersonalidade - um membro da equipa pode ser considerado como difcil ou

pode sabotar os esforos do grupo quando afinal est apenas a responder de

acordo com um conjunto diferente de normas culturais.

Participao significativa - no implica que toda a gente tenha de falar namesma quantidade. Uma pessoa pode falar ocasionalmente e, no entanto,fazer uma contribuio crucial regularmente. Pontos a ter em conta: de facto,

uma equipa pode definir, antes de comear ou mesmo durante o trabalho, o

significado de participao significativa e forma de se assegurarem que

acontece; as reunies podem ser estruturadas de forma a que surjam mais

oportunidades para as pessoas falarem (trabalho em pequenos grupos e

apresentao dos resultados em plenria; ouvir as ideias das pessoas antes

de entrar em discusso; dar tempo aos outros de escrever algumas das suas

ideias; pendurar posters prs e contras: toda a gente pode ir escrever as suas

ideias em qualquer um dos posters e a discusso pode ter lugar mais tarde;

tentar explorar o significado subjacente de comportamento. Porque que

fulano est to calado o tempo todo? Porque que fulano discorda

sempre?).

Questo de linguagem a forma como uma equipa fala cria pensamentos e

sentimentos, reala ou inibe as relaes, as resolues de problemas e a

aprendizagem, o facto de serem capazes de decidir sobre a linguagem e o tipo de

comunicao a utilizar extremamente importante na negociao de estratgias

para o trabalho em conjunto. Aqueles que no falam bem a lngua utilizada esto, de

alguma forma, em desvantagem, pois torna-se muito mais difcil intervir, seguir as

discusses e, claro, influenciar o trabalho.


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Avaliao contnua - as equipas devem avaliar continuamente o seu progresso, no

s a nvel da tarefa como tambm do processo. necessrio fornecer oportunidades

para que os membros reflictam e aprendam enquanto equipa. Embora no seja fcil

de o fazer em qualquer cultura, algumas culturas esto mais preparadas para dar e

receber feedback do que outras, o que torna o processo de avaliao do

desempenho da equipa um possvel campo de minas cultural, essencial que todos

acordem com as possveis formas de dar feedback e de discutir a interaco do

grupo.

Concluso - as equipas multiculturais de sucesso so aquelas que encontraram

formas de integrar a contribuio dos seus membros e aprenderam formas de

encontrar solues que acrescentam valor devido diversidade, e no apesar dela.

Aprenderam tambm a divertirem--se, a experimentar a descoberta das diferenas

culturais enquanto oportunidades para surpreender, aprender e partilhar alegrias.

(Schneider e Barsoux, 1997)


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Monitorizao e avaliao contnuas

Um plano de projecto uma estimativa, tendo em conta os seus objectivos, ter de

liderar o seu projecto atravs de obstculos, atalhos, ambies, ofertas, alteraes,

etc. A importncia do planeamento do projecto passa por voc perceber o que que

precisa de mudar e porqu, de forma a permitir que voc ocupe o controlo.

Contudo, o plano no um guio que tem de ser seguido linha a linha. A forma

como lidera o projecto atravs das mudanas basicamente o papel da

monitorizao e da avaliao.

Durante a implementao h que usar duas ferramentas importantes na gesto da

implementao de projectos: a monitorizao a avaliao

Monitorizao - significa manter-se informado relativamente ao progresso do

projecto, da implementao do plano, da gesto dos recursos, verificar se o que est

a ser feito est de acordo com a estrutura das metas e dos objectivos, deve ser feita

durante o projecto, enquanto ainda possvel introduzir alteraes, mudar o rumo e

adaptar melhor o projecto realidade.


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Avaliao significa determinar ou fixar o valor de algo ou determinar o

significado, valor e condio de geralmente por anlise e estudo cuidadoso,

significa tambm anotar o que est a acontecer e porque est a acontecer, observar

o processo que origina esses resultados, e essencialmente as avaliaes regulares ou

intermdias.

Para que aproveite o potencial completo da monitorizao e da avaliao, deve

considerar:

Fase de controlo no seu plano do projecto - indique momentos de reviso doprogresso alcanado e se corresponde com os seus objectivos.

Ter uma equipa de monitorizao - deve envolver a sua equipa namonitorizao do projecto, mas considere tambm a hiptese de pedir a

algum da organizao que no esteja directamente envolvido no projecto.


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Mantenha-se informado quanto aos resultados - anotaes e registos do quej alcanou. O que implica que deve ter os objectivos de cada actividade bem

estabelecidos.

Diversifique as fontes de informao associar pessoas ao fornecimento dainformao e de opinies relativamente ao rumo do projecto, os utilizadores

e pelos jovens, o pblico e os parceiros de cada actividade tambm devem

participar na avaliao (e para isso no precisa de muita burocracia), e

tambm por envolver e motivar as pessoas para que se mantenham

empenhadas no projecto. Cada actividade deve ter os seus prprios

objectivos especficos, podendo ser estabelecidos tambm procedimentosespecficos (para o recrutamento, a informao, a gesto financeira, etc.)

para a avaliao; estes devem ser claros e compreensveis por toda a gente.

Adapte objectivos e actividades - se o plano no corresponde realidade,mude o plano e no espere que a realidade se altere por si mesma, poder

faz-lo atravs da reorganizao do cronograma ou pela alterao de

actividades. No entanto, em alguns casos pode exigir tambm uma reviso de

objectivos.

Altere apenas o que precisa de ser alterado - no hesite em ajustar e alterar oque precisa de ser alterado. Demasiadas alteraes ao mesmo tempo podem

ser desmotivadoras e gerar confuso.

Procure por razes e padres - tente descobrir o que pode ter provocado asalteraes. O que que foi mal planeado desde o incio? Foi apenas uma

questo de inadequao de meios, de abordagens, ou?

Os reveses so normais - se o projecto for pioneiro perfeitamente normalprecisar de mais tempo para que as coisas comecem a funcionar.

Aprecie e motive a monitorizao e a avaliao, Concentram-se tambm naanotao do progresso e no seu reconhecimento, manter os seus colegas e

parceiros motivados e receptivos a alteraes e ajustamentos. Ao olharmos

para o processo de trabalho e de gesto do projecto, voc pode aprender

factos sobre gesto e outros colegas tambm o podem fazer. O projecto

uma ferramenta, ajude as pessoas a aprender com ele.


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Actue no devido tempo - certifique-se que as avaliaes e os passos demonitorizao so feitos nos correctos perodos de tempo para que possam

ser teis. O seu propsito de melhorar e adaptar e no apenas o de anotar

o que acontece.

Aces:


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AVALIAO DO PROJECTO

A avaliao marca o final do projecto, um projecto tem de ter um princpio e um fim,

o fim de um projecto normalmente traz consigo um novo projecto ou nem que seja

apenas a continuao do anterior, a avaliao deve tambm considerar as aces de

acompanhamento do projecto.

A avaliao final pode ser descrita como o processo de reunir informao e de

estabelecer critrios que levem a:

uma avaliao do que foi alcanado; uma explicao de como tudo aconteceu; um melhor planeamento de projectos futuros.

A avaliao no a mesma coisa que a justificao da forma como o dinheiro foi

gasto, que as polticas de relaes pblicas, que as estratgias de financiamento e da

procura de desculpas para as nossas prprias fraquezas. A avaliao uma

ferramenta poderosa para o planeamento e, especialmente, para a melhoria das

nossas capacidades, dos nossos projectos e das nossas actividades.

Normalmente, devemos conduzir avaliaes porque:

Queremos aprofundar a nossa aprendizagem e desenvolver as nossascapacidades e habilitaes;

Queremos verificar o que alcanmos como resultado dos nossos esforos eaces;

Queremos consolidar e validar uma experincia de aprendizagem; Queremos verificar at que ponto somos eficazes; Queremos ver at onde conseguimos melhorar; Queremos deixar as pessoas empenhadas na aprendizagem ou no processo

de desenvolvimento.


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Por vezes, a avaliao pode ser uma tarefa difcil e assustadora quando:

somos obrigados a faz-la; temos medo dos resultados que da podem advir; no sabemos como conduzi-la, de uma forma apropriada; sabemos que nada mudar com os seus resultados; que no ocorrer

nenhuma alterao.

A avaliao final de um projecto deve incluir:

Avaliar resultados - estamos a fazer um balano de tudo o que foi alcanadodurante o projecto, directa ou indirectamente, os que foram realmente

planeados dos que no sendo planeados, aconteceram. Um factor

importante ser determinar ou avaliar at que ponto os resultados

aconteceram como consequncia do projecto. Por resultados, entendemos

as alteraes na realidade social que era nossa inteno abordar, mas

tambm as alteraes nas pessoas (processos de educao social), nas

organizaes e nas parcerias, nas relaes comunitrias, etc.

Avaliar objectivos - confrontar de resultados com os objectivos originais,desde que estes fossem concretos e avaliveis. Quanto mais concretos forem

os objectivos mais fcil ser a sua avaliao, que passa no s por observar se

foram ou no alcanados, mas tambm at que ponto foram realmente

cumpridos. Muitos objectivos educativos so, por definio, difceis de

avaliar, porque so difceis de quantificar, de medir e at de avaliar. Da a

importncia de definir pelo menos alguns objectivos mensurveis na fase de

elaborao do projecto. Quando apresentar a sua avaliao, ter alguns

nmeros, alguns aspectos quantitativos para apoiar a sua avaliao

qualitativa.

Avaliar a gesto financeira - fundamental em qualquer projecto, quantomais no seja porque precisar de fornecer um relatrio financeiro aos seus

patrocinadores, sua organizao, etc. Serve tambm o propsito de

verificar se havia hiptese de algum dinheiro ou recursos terem sido

utilizados de maneira diferente.


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Avaliar o impacto na organizao - quando nos referimos a projectos querepresentam uma inovao significativa. O impacto na organizao pode

surgir atravs de novas experincias e especialidades, novos membros, novas

parcerias, crescimento da reputao, recursos adicionais, capacidade para

chegar s pessoas, etc.

Avaliar o processo - os resultados no so apenas aspectos tangveis. Podemtambm ser resultados de aprendizagem, experincias adquiridas em certas

reas e campos. De forma a conhec-los e a perceb-los necessrio que o

processo, pelo qual as pessoas passaram no planeamento e gesto do

projecto, seja avaliado. O que que poderia ter sido feito de formadiferente? O que que podamos ter aprendido sobre o planeamento e a

gesto de projectos? O que que as pessoas podem aprender durante o

processo de conduo de um projecto?

Preparar e conduzir uma avaliao o sucesso da avaliao, em qualquer que seja a

sua forma, depende de trs condies fundamentais:

Tempo todo o projecto tem de ter um momento inicial e um final para quepossa ser avaliado. Uma gesto de tempo inadequada levar

impossibilidade de introduzir alteraes no projecto no momento certo ou a

uma perda de controlo no processo e propsito da avaliao.

Uma boa definio de objectivos - um dos passos mais importantes nadefinio de um projecto e implementao da avaliao. Os objectivos

podem (e devem) ser alterados, nomeadamente enquanto resultados das

avaliaes intermdias. Todavia, devem ser sempre o mais claros possvel,

estar escritos e ser explcitos para todos os envolvidos no projecto.

Um bom planeamento da avaliao - fcil, mas pode ser ainda mais fcil emais eficaz se for planeada desde o incio. O planeamento no implica

necessariamente uma preparao da avaliao, mas implica, pelo menos, ter

conscincia que haver avaliaes e que por isso precisamos de obter

informaes.


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As concluses da avaliao devem ser utilizadas para tomar decises sobre o

acompanhamento ou a continuao do projecto, observando mais uma vez as

condies sociais e tudo o que ainda preciso fazer.

Avaliao e o planeamento do projecto - uma das principais funes da avaliao

permitir observar a relevncia e a adequao do projecto e das actividades s

necessidades sociais que determinaram os objectivos do projecto, uma avaliao

final passar pela confrontao dos resultados no s com os objectivos originais,

mas tambm com as razes que motivaram o projecto (sociais, institucionais,

pessoais), de forma a chegar a concluses relevantes (a realidade social mudou, os

problemas persistiram e o projecto precisa de ser prolongado, as minhas motivaes

aumentaram, etc.). O resultado desta anlise deve determinar as aces de

acompanhamento do projecto (a sua natureza, forma, extenso, etc.).

Planear uma avaliao o planeamento de uma avaliao pode ser feito da mesma

forma que feito o planeamento de um projecto: determinando os objectivos, os

mtodos de trabalho, um plano de aco, etc.


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Nem sempre as avaliaes so planeadas ou conduzidas desta maneira (nem tm de

o ser), mas estes elementos esto e devem estar sempre presentes, nem que seja de

uma forma implcita:

Preparar - uma avaliao , antes de mais, a definio das metas e o seupropsito: porque que esta avaliao necessria? Quem que precisa

dela? Quem que deve ser envolvido na sua realizao?

Conceber - definir os objectivos, nomeadamente o que vai ser avaliado (autilizao de recursos, os mtodos educativos, os resultados, o impacto, etc.).

Estes objectivos determinaro os indicadores e critrios da avaliao

(qualitativos ou quantitativos) e a altura em que a avaliao dever comear. Reunir a informao definidos os indicadores e dos critrios, o prximo

passo reunir a informao (dados) necessria (quantas pessoas

participaram, o que que aprenderam, o que fizeram depois, etc.). Os

critrios e os objectivos determinaro a forma de reunir informao (registos

escritos, entrevistas, durante ou no final do projecto, etc.).

Interpretar a informao - O que que os dados e a informao reunidasignificam?

Tema 6.2 – Gestão de Projectos_O projecto passo a passo

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