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Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal y las

principales tendencias que afectan su auditora

Jorge Snchez [email protected]

Magster en Administracin y Direccin de Recursos Humanos, Universidad de Santiago de Chile, y Contador Pblico y Auditor de la misma universidad. Actualmente cursa estudios doctorales en la ULSETB de Blgica. Profesor de la Universidad de Talca, en Chile.

Viviana Caldern [email protected]

Contadora Pblica y Auditora. Auditora Pricewaterhouse Coopers Chile. Ayudante de investigacin Universidad de Talca (Chile).Correspondencia: Casilla 721 Talca. Universidad de Talca, Chile o en su defecto a Hermanos Amunategui N 630, departamento 1009, Santiago, Chile.

pensamiento y gestin, N 32ISSN 1657-6276

mailto:[email protected]

ResumenSe presenta un anlisis detallado de las diversas etapas del proceso

de evaluacin de desempeo y las principales tendencias genricas de recursos humanos y aquellas tendencias que se relacionan directamente con la evaluacin, que inciden directamente al efectuar una auditora. La metodologa utilizada se bas principalmente en revisiones bibliogrficas y de artculos en publicaciones especializadas. Los resultados de esta investigacin se presentan con una definicin amplia del concepto de evalua cin, referenciando diversos autores, principalmente contemporneos, y contina con una presentacin terica y grfica del proceso de evaluacin; posteriormente se muestran las principales tendencias que afectan a la administracin de recursos humanos, como tambin a la evalua cin de desempeo, realizando comparaciones entre la visin pasada y futura de una serie de conceptos vinculados con la evaluacin, y se concluye con referencias contemporneas de conceptos relacionados con la auditora a la evaluacin del desempeo.

Palabras clave: Tendencias, auditora, evaluacin del desempeo.

AbstractWe present a detailed analysis of the various stages of a performance

evaluation process and the main human resource trends and those generic trends that are directly related to the performance evaluation, which directly affect the conduct of an audit. The methodology is based mainly on literature and articles reviews which were published in specialized publications. The results of this research are presented with a broad definition of performance evaluation, referencing mainly contemporary authors, and we continue with a theoretical presentation and a graphic presentation of the evaluation process. Subsequently, the major trends affecting human resource management are described, as well as performance evaluation, making a comparison between past and future visions of a series of concepts related to the evaluation, and concluding with contemporary references to concepts related with audits of performance evaluation.

Keywords: Trends, auditing, performance evaluation.

Fecha de recepcin: Mayo de 2011Fecha de aceptacin: Marzo de 2012

56 pensamiento & gestin, 32. Universidad del Norte, 5482, 2012

Jorge Snchez Henrquez, Viviana Caldern Caldern

1. INTRODUCCIN

El desempeo de los trabajadores cobra cada da mayor relevancia, y las organizaciones estn conscientes de que son un elemento fundamental e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de direccin estratgica. La redaccin de este artculo se llev a cabo en medio de un intenso trabajo profesional y acadmico que nos convoca desde hace ya un tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del auditor y del administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas e interesantes que afectan directamente la productividad organizacional.

Este artculo es producto de una necesidad que se presenta en el largo proceso que se ha desarrollado desde mediados de los aos 90, relacionado con incursionar y desarrollar conceptos tcnicos bsicos en la incipiente rea de la auditora de recursos humanos. En efecto, durante todo este lapso nos hemos dado cuenta de que cada cierto tiempo aparece una serie de aspectos principalmente exgenos a la organizacin auditada, que tienen un efecto directo en la organizacin y, por ende, deben ser incluidos desde el comienzo en el trabajo de auditora, desde la planificacin y, sobre todo, a nivel de evaluacin preliminar de riesgos.

La auditora a la evaluacin del desempeo es muy importante, sin embargo, es un campo que an no ha sido mayormente profundizado, por consiguiente, no son muchas las publicaciones que se encuentran y que hagan alusin al tema; por tal razn, la presentacin de este artculo se realiza con el objetivo de dar a conocer algunos de los aspectos bsicos, primordiales y que son importantes tanto para las organizaciones que llevan a cabo la evaluacin del desempeo como tambin para los auditores que desarrollan su trabajo de revisin en estas reas. 2. DEFINICIN DEL CONCEPTO: EVALUACIN DEL DESEMPEO

A travs del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando ms fuerza la idea de que el factor clave que determina su xito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, y que stos son

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Diseo del proceso de evaluacin del desempeo del personal y las principales tendencias que afectan su auditora

un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgi el trmino recursos humanos, y naci tambin la necesidad de saber cmo estn siendo administrados y si stos aportan a la organizacin con base en los parmetros que desea y necesita sta. Para conocer esta incgnita es necesario poder evaluar su desempeo.

A pesar de la importancia de la evaluacin de desempeo para las organizaciones, no siempre se ha tomado con el peso y relevancia que requiere, ya que, como seala Lavanda (2005), la evaluacin histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado, pero a medida que ha evolucionado la gestin de recursos humanos se han establecido generaciones de modelos de evaluacin, hasta el punto que hoy en da se pueden encontrar modelos de evaluacin de cuar ta generacin.

Diversos autores han expresado su visin respecto a lo que representa y significa la evaluacin de desempeo. A continuacin se dan a conocer algunas de estas definiciones que encontramos a travs del tiempo.

Harris (1986) seala que

() los procedimientos de evaluacin se establecen a partir de los objetivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel individual. Las metas ms importantes se convierten en medidas normales de desempeo para el trabajador individual. El desempeo real del trabajador se compara con las medidas normales requeridas en forma re gular o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del tra ba jador contribuyen satisfactoriamente al logro de los objetivos totales (p. 276).

Para Robbins (1995),

() una de las metas principales de la evaluacin del desempeo es determinar con precisin la contribucin del desempeo individual como base para tomar decisiones de asignacin de recompensas. Si el proceso de evaluacin del desempeo insiste en los criterios equivocados o mide imprecisamente el desempeo real en el puesto, se sobrerecompensar o subrecompensar a los empleados (p. 666).



Werther y Davis (1995) sealan que la evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna (p. 231).

Adems, segn Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluacin del desempeo

() supone una herramienta al servicio de la persona, con una concepcin ms responsable de su trabajo y de la empresa, para la optimizacin de recursos. Es tambin una tcnica para apreciar sistemticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuacin de una persona durante un determinado tiempo, en relacin con su trabajo actual y sus caractersticas personales, as como su contribucin a objetivos previstos (pp.129 130).

Por su parte, para Chiavenato (1999),

() la evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del de sem peo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de los in dividuos que desempean roles dentro de una organizacin puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia personal, etc. (p. 357).

Para Sastre y Aguilar (2003), la evaluacin del desempeo es aquel proceso sistemtico y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuacin y los resultados logrados en el desempeo de su cargo (p. 321).

Segn Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007),

() la evaluacin del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de des cubrir en qu medida es productivo el empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro (p. 229).



Finalmente, en 2008 Snchez y Bustamante sealan que

() las organizaciones necesitan conocer cmo estn desempeando sus labores los empleados, a fin de identificar quines efectivamente agregan valor y cules no, para esto se lleva a cabo la evaluacin del desempeo, en donde es posible asignar calificaciones a los empleados, para que de esta forma se pueda discriminar entre empleados efectivos e inefectivos (p.104).

Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores ms contemporneos en relacin con la visin sobre el concepto tcnico del desempeo, la cual se focaliza principalmente a una forma de medir el aporte de cada trabajador al logro de objetivos. Ello es un buen punto de partida, sin embargo y lamentablemente, an no hay acuerdo en la forma de evaluar el desempeo, y tampoco se hace una referencia sobre los efectos que pueden y van a existir necesariamente en el sistema de evaluacin, producto de la internalizacin que la organizacin debe hacer, de manera obligatoria, a circunstancias y hechos concretos que producen cambios que se estn desarrollando en el entorno.

3. EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEO Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y muy difcil de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistmico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organizacin debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que requiere; afortunadamente, la mayora de las organizaciones estn tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran empresas pblicas ni privadas que sean ajenas a esta realidad.

Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluacin de desempeo en las organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en s, tanto para las empresas que constantemente estn tratando de evaluar el grado de aporte que efecta su personal para el cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos humanos que deben dar una opinin acerca de la razonabilidad de este proceso, a continuacin se presenta un apretado resumen de la publicacin efectuada por Snchez



y Bustamante (2008, pp. 119 126), que da a conocer cada una de las etapas constitutivas del proceso de evaluacin del desempeo. Planificacin del proceso de evaluacin del desempeo

Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definicin conceptual, formal, la planificacin, para Sastre y Aguilar (2003), es la fase en la que se debe decidir la poblacin a evaluar, el criterio bsico de valoracin (qu medir) y la metodologa de evaluacin (cmo medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones (p.323). La planificacin del proceso de evaluacin debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una planificacin es un proceso a travs del cual se establece el cmo, quin y cundo se ejecutarn los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho ms all de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la organizacin se introduzca en el tema y busque toda la informacin relevante, de modo que sepa cules son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar ami norar, precisamente a travs de la planificacin. Es por esto que resulta imprescindible que la organizacin, una vez que reconoce la necesidad de realizar la evaluacin del desempeo y decide implementar un sistema, recopile informacin respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta informacin y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organizacin debe realizar la planificacin del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente sus necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa cul es el objetivo que persigue al implementar el sistema, pues la planificacin se realiza precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo especfico. Tambin deber identificar cules son los riesgos que podran afectar el proceso, a fin de que la planificacin permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la organizacin debe definir cul es su poblacin que debe evaluar, aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la organizacin debe especificar su poblacin y si realizar la evaluacin indi vi dualmente o por equipos, por ejemplo, si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Adems, en esta etapa debe definir el criterio en el cual basar su evaluacin, es decir, si evaluar a los empleados con



base en sus resultados, en sus competencias, en sus caractersticas, etc. Esto con base en lo que la organizacin considere ms apropiado. Y tambin debe definir la dimensin general que condicionar la evaluacin. Una vez que tiene claro la poblacin y los aspectos mencionados debe definir quines participarn como evaluadores, lo cual depender, en cierta medida, del tipo de informacin que quiera obtener y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso, as como tambin las actividades de cada una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomar cada una, la secuencia en que la realizar, quines sern los responsables, y tambin los recursos destinados a cada una, en trminos de tiempo y recursos financieros, los cuales se deben asignar en funcin de los requerimientos de la organizacin para alcanzar el objetivo planteado.

Diseo del sistema de evaluacin

Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluacin, es necesario que se disee el sistema mediante el cual se llevar a cabo la evaluacin. En esta etapa del proceso es muy importante que se preste atencin a los aspectos que se plantearon en la planificacin, pues son los que le darn la forma general al mismo.

La etapa de diseo tiene como fin la construccin total del sistema que se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo establecidos para la organizacin y el soporte tecnolgico, a fin de que el sistema sea coherente con la realidad organizacional (Chinchilla, 2000).

Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificacin de las dimensiones que permitirn evaluar el desempeo de los empleados; esto generalmente se consigue a travs del anlisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que si no se tiene en cuenta una dimensin significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensin no sern ni reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensin irrelevante o trivial, los empleados pueden



pensar que todo el proceso de valoracin carece de sentido (GmezMeja, Balkin & Cardy, 2001, p. 246). Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar directamente relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en trminos generales.

Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deber evaluar, pues la empresa podra desear que cada evaluador (si ha definido ms de uno) evale dimensiones especficas; todo va a depender de las necesidades de informacin que la organizacin tenga y de cmo desee obtenerla, o ms bien, a travs de qu fuentes informativas. Una vez que se ha definido claramente lo anterior se est en condiciones de seleccionar el mtodo de evaluacin. Segn Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un mtodo de evaluacin se est frente a una cuestin tctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en trminos de cantidad y calidad de la informacin obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los mtodos utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la informacin que se obtendr ser poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se usan mtodos ms sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los empleados, pero, obviamente, esto redundar, generalmente, en una evaluacin ms completa y objetiva. Una vez seleccionado el mtodo se est en condiciones de elaborar el instrumento de evaluacin. Cuando existe ms de un evaluador, la organizacin podra asignar ponderaciones a las dis tintas fuentes de evaluacin que permitan obtener una evaluacin final compuesta por las diversas fuentes utilizadas.

Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la elaboracin de una escala que permita discriminar el desempeo de los empleados a partir de los resultados obtenidos en la evaluacin, y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se tomarn con los empleados en funcin de la discriminacin (o clasificacin de los re sul tados) antes mencionada.

Luego se debe asignar clara y especficamente la poblacin que cada evaluador deber evaluar y el tiempo asignado para ello (en funcin de lo



planificado), establecer el periodo de evaluacin, es decir, en qu momento del ao se aplicar la evaluacin formal, y tambin la periodicidad, es decir, cada cuanto tiempo se evaluar a los empleados formalmente.

Una vez que todo esto se ha especificado se est en condiciones de comenzar con la implementacin del sistema que la organizacin ha diseado.

Implementacin del sistema de evaluacin

Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificacin del proceso y luego de que se ha diseado el sistema con el cual se realizar la evaluacin en la organizacin, se est en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarn aquellos aspectos principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, as como lo que debiera hacer la organizacin cuando el sistema est en marcha.

La etapa de implementacin corresponde a aquella en la cual la organizacin pone en prctica el sistema diseado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organizacin informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qu se va a evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es ms fcil definir las expectativas de desempeo cuando stas son con base en resultados especficos, sin embargo, si bien existen puestos de trabajo en los cuales esta tarea es ms complicada, la evaluacin se deber basar siempre en expectativas de desempeo claramente entendidas (Mondy & Noe, 2005, p. 271). Adems, los trabajadores debern conocer cmo funciona el sistema, el objetivo del mismo y cul es su rol en el proceso, segn lo sealado por Maristany (2000, p. 284). Juntamente con ello, en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su objetivo, lo que debern evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluacin, si corresponde, etc., todo lo relacionado con el sistema que se aplicar; as mismo, se les debe dar a conocer la oportunidad de la aplicacin y la periodicidad. Tambin es importante mencionar que la capacitacin de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que ste pueda garantizar congruencia y exactitud, en donde se debe



tambin abarcar cmo realizar entrevistas de evaluacin y cmo dar y recibir retroalimentacin (Mondy & Noe, 2005, p. 272).

Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se est en condiciones de que los evaluadores lo utilicen y apli quen la evaluacin, usando el instrumento elaborado para tal fin. En esta actividad es en la que se compara el desempeo del empleado con los estndares establecidos y se asigna una calificacin con base en su de sempeo real. Para que la evaluacin sea efectiva es indispensable que se haya reali zado una supervisin continua y adecuada, as como tambin la entrega de retroalimentacin constante; esto permite que los evaluadores realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de los resultados obtenidos. Mondy y Noe (2005) mencionan que la do cumentacin constante del rendimiento de los empleados es de vital importancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien mantener un registro continuo de incidentes observados y reportados puede ser una tarea tediosa para los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar una evaluacin que proporcione informacin til (p. 272).

Una vez que se hace la evaluacin, se calcula la calificacin final y se realiza una clasificacin de los empleados con base en la escala diseada. Con este procedimiento ya se est en condiciones de que el departamento de recursos humanos utilice esta informacin para tomar decisiones relacionadas con el personal y para la retroalimentacin de las actividades propias del departamento.

Retroalimentacin del empleado

Una vez que se ha realizado la evaluacin formal a travs del mtodo selec cionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluacin y retroalimentacin. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicacin y retroalimentacin al empleado respecto a los resultados obtenidos en el ltimo periodo de evaluacin. Para muchas personas, esta entrevista



() es el taln de Aquiles del proceso de evaluacin, debido a que, por lo general, estas crean hostilidad y pueden deteriorar ms que beneficiar la relacin entre subordinado y superior, es por esto que, para minimizar este riesgo y la posibilidad de sentimientos negativos, es necesario que la entrevista personal y la revisin escrita tengan como fin el mejoramiento del desempeo y no la crtica (Mondy & Noe, 2005, p. 273).

En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicacin clara y fluida con el empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluacin provechosamente y se logre conocer cules podran ser las causas que afectan su desempeo. El evaluador debe analizar estas causas y deber finalizar la entrevista con conclusiones especficas que tengan como finalidad la realizacin de acciones que le permitan al empleado mejorar su desempeo, alentarlo cuando ste es satisfactorio, u otras medidas ms radicales cuando su desempeo es reiterativamente insatisfactorio.

Retroalimentacin del sistema de evaluacin

Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, ste se termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentacin del proceso de evaluacin como un todo. En esta etapa, la organizacin debe verificar si se alcanzaron los objetivos que persegua con el proceso, si la planificacin fue adecuada y efectiva, si el proceso se llev a cabo de la forma en que se planific y, en definitiva, si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron efec tivamente a realizar un proceso de evaluacin efectivo. Tambin ser necesario que la organizacin identifique si las acciones que decidi implementar para mejorar el desempeo fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo fueron, determinar por qu no. Todo esto con el propsito de que poco a poco el sistema se perfeccione, y de esta forma, la organizacin en su totalidad se beneficie con su aplicacin.

Para complementar el proceso anterior, y continuando con la misma lnea de investigacin, durante el desarrollo en Mxico de la XLIII Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin se present una original propuesta para auditar la evaluacin del desempeo del talento del personal, en la que se mostr un modelo preliminar sobre



el proceso de evaluacin del desempeo que contena 4 etapas bsicas: planificacin, diseo, implementacin y retroalimentacin, para el proceso de evaluacin del desempeo del personal en las organizaciones. El modelo original, en el que se inspir esa presentacin en Mxico, es el que se presenta a continuacin en la figura 1.

Fuente: XLIII CLADEA, propuesta para auditar la evaluacin del desempeo del talento del personal.

Figura 1: Proceso de Evaluacin del Desempeo

4. TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

Para comienzos de 2010 habamos logrado identificar 32 grandes cambios principales que afectan a la administracin y direccin de recursos humanos y que, sin lugar a dudas, impactarn el desempeo de los trabajadores en las empresas, por lo que los auditores de recursos humanos necesariamente deberan considerarlos. Estas tendencias, que llamaremos



tendencias generales, hacen referencia a los siguientes aspectos: Impersonalidad, Complejidad, Efecto inmediatez, Reconocimiento de la calidad de vida, Consumismo, Costo de vida creciente, Desarrollo en el con cepto de compromiso, Cambios en remuneraciones, Capacitacin en cambio, Desarrollo tecnolgico galopante, Igualitarismo y atacamiento, Promocin interna, Visin cortoplacista, Potenciamiento, Trabajo en equi po, Seguridad del empleo, Inversin cada vez ms rentable en salud y bie nestar, Cambio en el gnero, Migraciones demogrficas, Fuerza de trabajo ms calificada, Competencias diferenciadoras, Nueva metodologa para las compensaciones, Irrupcin del mobbing, Profesionalizacin de la gestin de los recursos humanos, Control de gestin, Nuevas enfermedades laborales, Desarrollo ergonmico a nivel de poltica organizacional, Desarrollo de competencias, Presin social creciente, Depresin creciente, Cambio de paradigma y Cambios valricos.

En la realizacin de esta investigacin hemos tratado tambin de vincular el trabajo del auditor a las diversas variables exgenas que pueden afectar su auditora; por lo tanto, durante 2010 publicamos un total de 56 tendencias que afectan el proceso de capacitacin en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de 11 categoras, y que influyen en el trabajo del auditor, que correspondan a las siguientes:

Tendencias en relacin con el entorno Tendencias relacionadas con los mtodos de capacitacin Tendencias respecto a los involucrados Tendencias en relacin con el costo y financiamiento Tendencias orientadas a los objetivos organizacionales Tendencias respecto a la consideracin e importancia de la capacitacin Tendencias respecto a las capacidades requeridas Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitacin Tendencias con efectos secundarios Otras tendencias

A continuacin damos a conocer las conclusiones generales publicadas por Snchez y Caldern (2010, pp. 7599) de cada una de esas categoras:



1. Tendencias en relacin con el entorno: Los grandes cambios en los cuales nos vemos envueltos han afectado directamente la importancia que se ha dado a la capacitacin; es ms, es la manera como las organizaciones hacen frente a aquellos cambios en el entorno, po lticos, culturales, buscando una diferenciacin y reconocimiento social. Son estos cambios, adems, los que han impulsado tanto a trabajadores como organizaciones a una necesidad constante de resultados inmediatos y han llevado a las entidades a la necesidad de evolucionar hacia un perfil de organizacin flexible.

2. Tendencias relacionadas con los mtodos de capacitacin: En

con tramos un paraso de oferta respecto a la capacitacin, pero, sin duda, la tecnologa es uno de los elementos de apoyo ms importantes, la cual hoy en da ha adquirido un carcter fundamental, e incluso en ocasiones se llega a una sobreutilizacin y abuso de sta. En adicin, se han implementado otros mtodos que buscan principalmente impulsar el autoaprendizaje y la eficiencia del tiempo; entre los principales, coaching y e-learning.

3. Tendencias respecto a los involucrados: Generalmente contbamos con dos actores principales en la capacitacin: un instructor, quien hoy se caracteriza ms bien por ser un facilitador, y el capacitado, quien actualmente juega un rol activo, con mayor participacin al momento de ser capacitado, sin embargo, en la actualidad encontramos un nuevo involucrado, el Estado, que se hace presente dando incentivos e in centivando a las organizaciones para que inviertan ms recursos en capacitacin.

4. Tendencias en relacin con el costo y financiamiento: Respecto a los costos de la capacitacin, hoy stos tienden a ser compartidos entre la organizacin y el trabajador y poseen adems mltiples financiadores, lase, la organizacin, el trabajador, el Estado e inclusive el cliente. Al apostar por capacitacin se apuesta tambin a una futura rentabilidad, sin embargo, el costo de vida tiende a ir en aumento, lo que pone en un dilema a quien desea capacitacin entre destinar re cursos a su diario vivir o invertir para capacitarse. Este dilema ha



im pulsado a poner nfasis en lograr mayor optimizacin y eficiencia de los recursos, buscando alternativas de capacitacin que reduzcan los cos tos, entre los que tenemos: focalizacin en la calidad, capacitacin a empleados especficos, con la finalidad que stos deriven en efectos positivos en la organizacin para aquellos trabajadores que no han sido capacitados.

5. Tendencias enfocadas a los objetivos organizacionales: Se da gran importancia a contar con una estrategia clara, que permita conocer falencias en la organizacin; se busca, adems, una capacitacin con el fin de lograr beneficios colaterales, orientada hacia el logro de la estrategia y hacia el reconocimiento de los valores que desea reflejar la organizacin, dando nfasis especialmente al liderazgo y la mo tivacin.

6. Consideracin, importancia y capacidades requeridas: Hoy no solo las empresas estn considerando de suma importancia la capa citacin, al punto de incluirla en el presupuesto empresarial y focalizarse tambin a la evaluacin del proceso, sino que adems los trabajadores estn reconociendo que la capacitacin es la nica manera y la ms viable para mantenerse vigentes. Por otro lado, las organizaciones buscan tener personal competente, calificado, por lo que se han enfocado en luchar para contar con trabajadores ntegros, que posean capacidades mltiples, capaces de trabajar en equipo, poniendo especial nfasis en el fomento de las capacidades blandas, como el liderazgo, la motivacin, comportamiento, etc.

7. Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones: Hoy ms que nunca las empresas estn interesadas en no realizar cambios bruscos de personal; por el contrario, quieren mantener a sus empleados actuales; por este motivo utilizan diferentes polticas de retencin, con tendencia a mejorar el salario a aquellos tra bajadores capacitados, por tanto la responsabilidad de mantener un puesto de trabajo ha migrado principalmente desde la entidad al trabajador.



8. Tendencias en la capacitacin con miras a efectos secundarios: Se busca con mayor nfasis lograr efectos colaterales a travs de la ca pa citacin, se espera que adems de aumentar la eficiencia y competitividad, sta derive en otros efectos valiosos tanto para colaboradores como para la organizacin en s, por tanto, se busca un cliente satisfecho, disminucin de los accidentes laborales; se utiliza adems como ablandador de posiciones y mejoramiento de la comunicacin.

9. Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitacin: Hoy se busca un concepto de capacitacin basado en un proceso continuo en el tiempo; en efecto, se tiende a privilegiar la constancia por sobre la profundidad; adems, se est optando por cursos de capacitacin ms extensos, periodos ms largos y considerables con el fin de lograr una capacitacin ms efectiva.

10. Otras tendencias: Una mayor delegacin de funciones por parte de las organizaciones est derivando en mayores necesidades de capacitacin, sin embargo, la escasez de recursos ha llevando a utilizar diferentes metodologas; una de ellas es el incentivo hacia el autoaprendizaje o aprender a aprender; otro mtodo, la subcontratacin, que ofrece a menudo buenos profesionales, frena a algunas empresas a invertir en capacitacin, las cuales prefieren esta va para cubrir las necesidades. Finalmente, se busca una sistematizacin del proceso, especialmente para la deteccin de necesidades.

5. TENDENCIAS EN EVALUACIN DEL DESEMPEO

De los temas mencionados anteriormente es fcil deducir que hay un efecto directo y tambin otro indirecto en el reconocimiento por parte del trabajador de las tendencias que estn afectando a la sociedad hoy en da; en efecto, esos cambios profundos afectan significativamente el comportamiento de la persona y, por tanto, su desempeo laboral en la organizacin; esto se debe considerar para realizar cualquier anlisis medianamente serio y futurista de lo que se puede esperar a nivel de la evaluacin sistmica del desempeo. Desde el punto de vista conceptual, el proceso sistmico de la evaluacin del desempeo no ha cambiado, y tampoco se espera que lo haga, sin embargo, el reconocimiento del efecto



de cada concepto en dicho proceso s que tiene un efecto diferente si se lo considera con una visin de pasado en contraposicin de otra visin de futuro, marcado por una tendencia; es decir, desde la perspectiva del auditor, cada atributo considerado como factor de riesgo va cambiando en el tiempo, y el auditor debe estar muy atento a estas variaciones.

A continuacin se desarrollan, a modo referencial, solo algunas perspectivas contrapuestas entre lo antiguo y la tendencia subyacente que afectan el proceso de evaluacin del desempeo del trabajador en la organizacin actual:

1. Propsito u objetivo central de la evaluacin del desempeo y vinculacin con otros procesos de recursos humanos: Antes, el objetivo nico era conocer los malos rendimientos para eliminar a los malos trabajadores; la tendencia va en el sentido que la nueva evalua cin del desempeo tiene propsitos mltiples y vinculantes con otros procesos. En efecto, se utiliza, entre otras cosas, para planificar la demanda de recursos humanos, determinar polticas de remuneraciones y compensaciones, es insumo bsico de acciones de capacitacin, su informacin es fundamental para realizar movimientos de personal, como por ejemplo, ascensos o traslados, ajustar cargos y especificaciones del mismo; en definitiva, tiene relacin directa con todas las actividades relacionadas con la administracin de los recursos humanos en la organizacin.

2. Marco referencial: Antes no exista un marco referencial o terico que sustentara la gnesis del sistema, muchas veces el proceso surga por acumulacin de esfuerzos individuales y aislados, que en algn momento se sistematizaban y se proyectaban a toda la organizacin; por el contrario, la tendencia es, en primer lugar, definir, trabajar y, so bre todo, socializar un marco conceptual inicial en todos los niveles de la organizacin.

3. Evaluacin como proceso: Antes, la evaluacin era producto de un proceso simple realizado generalmente por el jefe; la tendencia reconoce que debe ser producto de un sistema cada vez ms complejo en el cual se involucren muchas personas, existan diferentes fuentes de informacin y sea un proceso totalmente sistmico y permanente.



4. Fuentes de informacin involucradas: Antes exista solo una fuente que alimentaba toda la informacin del proceso, con todas las li mitaciones propias que ello involucra; la tendencia muestra que las fuentes deben ser mltiples y diversas en su funcionamiento, es decir, mientras ms heterogneas sean mejor es la calidad de la informacin con la que se alimenta el mecanismo de evaluacin del trabajador, y tambin se desagrega el nivel de dependencia del proceso mismo de evaluacin.

5. Cantidad de instrumentos involucrados: Antes no exista el uso de instrumentos de evaluacin para el proceso, o bien se empleaban elementos de evaluacin muy deficientes; en efecto, se tena exclusivamente la opinin unilateral de un superior sin ningn criterio prees tablecido de discriminacin, solo con base en la buena voluntad, el tino y criterio personal del directivo; la tendencia va en el sentido con trario, se privilegia el uso de varios y diversos instrumentos que ideal mente se vayan complementando en el transcurso del proceso de evaluacin.

6. Calidad de los instrumentos: Antes, el nico instrumento aplicado era una conversacin entre el evaluado y el evaluador, de carcter principalmente informatio, generalmente a final de ao, de muy corta duracin, en la que el superior le comentaba su propia percepcin al trabajador; la tendencia muestra que dado lo sofisticado que se va tornando el proceso en s, la calidad de los instrumentos tambin va me jorando considerablemente; esto es muy ventajoso para la calidad final de la evaluacin.

7. Calidad de la medicin: Antes, la calidad de la medicin tena la particularidad de ser muy precaria, era un parecer absolutamente subjetivo del superior directo del trabajador, sujeto a una serie de prejuicios iniciales y sin mayor anlisis tcnico; la tendencia muestra que gracias a la complejidad sistmica que va adoptando el proceso mismo de evaluacin, la calidad va mejorando de manera sostenida en el tiempo.



8. Capacitacin de los involucrados: Antes, el concepto de capacitacin para los evaluadores era algo impensado y no practicado, la precariedad de los antiguos sistemas no ameritaba dicha capaci tacin; la tendencia hace que debido a la complejidad de los sistemas, dada, por ejemplo, por variables ms duras de evaluar, definicin de criterios uniformes y manejo de diversas herramientas, la capacitacin sea parte integrante y fundamental en el diseo e implementacin de cualquier proceso de evaluacin para las personas que tienen cualquier tipo de responsabilidades en la evaluacin. A esto se suma que tambin es deseable que se involucre activamente al evaluado en el proceso; y uno de los mejores caminos para ello es a travs de capacitaciones de carcter informativo y explicativo.

9. Costos involucrados: Antes, el costo se acercaba a cero, y no era ms que el tiempo invertido en una reunin anual de 15 o 20 minutos entre el supervisor directo y el trabajador, si es que se materializaba dicha reunin; la tendencia consiste en que se hace necesario invertir mucho tiempo y dinero para realizar un mejor proceso de evaluacin; la mxima es, entonces, que las organizaciones eficientes y exitosas son las que tienen tras de s una inversin importante en el desempeo de sus trabajadores, y dichos gastos son mirados por stas como una inversin muy rentable.

10. Tiempo empleado: Antes, como se analiz en prrafos anteriores, el tiempo empleado tanto por evaluadores y evaluados era mnimo; la tendencia indica que se debe invertir tiempo de manera constante en todo el perodo de evaluacin y no solo al final del mismo, por lo tanto, el tiempo invertido crece de manera importante; este es uno de los nuevos costos en que se debe invertir en el proceso.

11. Rol del evaluado: Antes, el evaluado jugaba un rol absolutamente pasivo en la evaluacin de desempeo, y esto era algo comnmente aceptado en la organizacin, e inclusive a nivel de sindicatos y asociaciones gremiales; la tendencia seala que el evaluado ahora debe tener un rol absolutamente activo, hasta llegar al extremo de ser l mismo, por ejemplo, un actor a nivel de fuente de informacin, la



cual puede llegar incluso al nivel de practicar una autoevaluacin de su desempeo pasado o, bien, comprometer un desempeo futuro.

12. Retroalimentacin al empleado: Antes, la retroalimentacin prcti ca mente no se presentaba, en el mejor de los casos, una mera comunicacin de resultados; la tendencia indica que es de vital importancia realizar una detallada retroalimentacin al trabajador, que inclusive contenga acuerdos, compromisos y plazos especficos entre evaluador y evaluado, en los cuales exista un compromiso explcito de ambas partes.

13. Variables involucradas en el proceso: Antes, la visin era bastante extremista o pendular; en efecto, o bien nada se evaluaba o, por el contrario, se buscaba evaluar todo; esto se traduca en que se trataba de evaluar una gran cantidad de variables y subvariables que representaran la totalidad de las funciones y responsabilidades que ejerca el trabajador, con resultados bastante magros y discutibles, con instrumentos muy pesados y densos, poco manejables y de baja confiabilidad. La tendencia seala que la cantidad de variables debe ser muy reducida, se privilegia la calidad de la evaluacin, en desmedro de la cantidad de variables consideradas; el principio implcito es la concentracin del proceso en lo netamente relevante, es decir, se asume que si hace bien lo importante, no es determinante evaluar el resto y se hace la presuncin de integralidad del desempeo del traba jador con base en variables fundamentales.

A continuacin se muestra una matriz de tendencias, construida en 3 columnas, en la cual se muestra en la columna (1) el concepto tcnico asociado al proceso de evaluacin del desempeo, en la columna (2) se hace un anlisis de lo que sucede en un sistema de evaluacin de baja calidad, y en la columna (3) se muestra la tendencia que ya debera tener considerada e incorporada en su diseo, un buen sistema de evaluacin (ver tabla 1); con base en ello se estara hablando, entonces, de una evaluacin de ltima generacin. Como puede parecer obvio, pero es importante recalcar, con dicha matriz no se pretende incorporar un anlisis de todas las tendencias que existen; ms bien, se hace una revisin de aquellas que



aparecen en este momento como ms polarizadas en su efecto directo en el sistema de evaluacin del personal.

Tabla 1Matriz de Tendencias

CONCEPTO TCNICO (1) PASADO (2) TENDENCIA (3)

Fuente Solo una Mltiples

Competencias evaluadas Solo duras Duras y blandas

Importancia de las competencias evaluadas

Duras Duras y blandas

Enfoque genrico Coercitivo Colaborativo

Rol del evaluado Pasivo Activo

Criterios Generales Especficos

Propsito nico Mltiples

Perodos Largos Ms cortos

Proceso Simple Complejo

Diseo No sistmico Sistmico

Estndares de desempeo Cumplimiento de normas Iniciativa, creatividad, responsabilidad, etc.

Involucrados Dos Mltiples involucrados

Capacitacin Innecesaria Fundamental

Sensibilizacin organizacional Innecesaria Vital

Vinculacin con otros procesos Casi nula Absoluta

Apoyo tecnolgico Escaso Considerable

Tiempo empleado Escaso Considerable

Calidad de la medicin Baja Mediana

Marco referencial Baja consideracin Alta consideracin

Principios No considerados Muy considerados

Conflictividad Baja Alta

Retroalimentacin Poco necesaria Muy necesaria

Orientacin del proceso Control Gestin y direccin

Grado de involucramiento Muy bajo Altsimo involucramiento

Cantidad de los instrumentos Ninguno/uno Mltiples

Calidad de los instrumentos Baja Alta sofisticacin

Costos Muy bajos Altos

Eficacia Muy baja Mediana

Orientacin de la medicin A resultadosA medios, procesos, resultados y agregacin de valor

Contina...



CONCEPTO TCNICO (1) PASADO (2) TENDENCIA (3)

Indicadores Muy poco utilizados Absolutamente necesarios

Retroalimentacin al empleado Casi nula Frecuente

Procesos evaluados Permanentes Sujetos a cambio e innovacin

Seguimiento Nulo Alto

Retroalimentacin al proceso Casi nula Frecuente

Resultados Absolutamente subjetivos Ms objetivos

Variables Muchas/todas Pocas

Visin Corto plazo Mediano y largo plazo

Equipos Unidisciplinarios Multidisciplinarios

Estructura organizacional de apoyo Centralizada (vertical) Descentralizada (horizontal o matricial)

Contrato psicolgico Sumisin Compromiso

Criterios de evaluacin subyacentes Minimizacin de costos Optimizacin

Trabajadores como insumo del sistema de evaluacin

Costo Recurso/inversin

Cargos/roles evaluados Roles formalmente definidos Roles flexibles (multifuncionalidad)

Orientaciones para retroalimentacin Si es que se da, es solo reactiva Obligatoria y proactiva (estratgica)

(1) El concepto tcnico corresponde a un elemento que participa directamente en el proceso de evaluacin del desempeo.

(2) Como el elemento se comporta o se comportaba en el pasado.(3) Como el elemento se comportar en el futuro.

Fuente: Elaboracin propia.

6. AUDITORA A LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Debido a la importancia del proceso de evaluacin del desempeo para las organizaciones, muchas de stas estn invirtiendo recursos para tener la opinin desde una visin de un experto respecto a la razonabilidad del proceso, acudiendo a los auditores de recursos humanos. La auditora de recursos humanos es compleja, puesto que

() es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la materia, sugiriendo en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal (Reyes, 2005, p. 223).



Sin embargo, a pesar de su complejidad, posee mltiples beneficios, entre los cuales Burbano (1995, pp.79 80) menciona los siguientes:

Creauna imagende reconocimiento al recursohumanode lafirmaante directivos y subalternos.

Incentivalaresponsabilidaddelpersonaldelaempresa.

Clarificalosderechos,deberesyresponsabilidadesdecadaindividuo.

Permiteidentificarproblemascrticosdelpersonalantesderepercutiren el ambiente organizacional.

Economizacostosalaplicarprocedimientoseficacesdeadministracinde personal.

Permitelamedicindeeficienciadelosrecursoshumanosfrentealosrecursos materiales.

Aseguraunmejorcumplimientodelosrequerimientoslegalesysociales.

Porltimo,elclculodelcostodevinculacinydesarrollodelpersonal, as como la determinacin de su valor, es importante en la fijacin de estrategias y polticas de personal.

Muchos autores se han referido a lo que significa la auditora de recursos humanos y la importancia que sta tiene para las organizaciones, sin embargo, actualmente est identificndose una nueva tendencia en la que ciertos autores se estn refiriendo ms que a la auditora genrica de recursos humanos, a la auditora especfica que se realiza a cada una de las reas; por ejemplo, auditora a la capacitacin, al reclutamiento, al proceso de seleccin, entre otros. En esta definicin se encuentra incluida tambin la auditora de evaluacin de desempeo. Si bien actualmente no son muchos los autores ni las publicaciones que han abordado este te ma, encontramos algunos, como por ejemplo, Hernndez, Sverdhik,



Churden y Sherma (como se cita en Burbano, 1995, p.103) hacen alusin al concepto y mencionan ciertos aspectos que se deben evaluar en una auditora a las diferentes funciones de los recursos humanos (ver tabla 2), incluyendo tambin los principales aspectos que se deben evaluar de la funcin de evaluacin del desempeo.

Tabla 2 Aspectos principales para auditar

FUNCIN ASPECTOS PARA EVALUAR

Planeacin Presupuestos de personal

ReclutamientoFuentes de reclutamientoCostos de reclutamiento

Seleccin

Entrevistas de empleoSolicitudes no aceptadas y las causasSolicitudes de transferenciasSolicitudes de promocin

Capacitacin y desarrollo

Costo de cursos y programasRegistros de eficiencia en produccin Registros de accidentesGrado de cumplimiento de los programasControl de calidad (registro)

Evaluacin del desempeo

Rendimiento de los departamentosComparacin de las evaluaciones de los departamentosRegistros de produccin Datos de desperdicio de materialesArchivo de entrevistas de evaluacin

Compensacin

Archivo sobre salarios y bonificacionesResultados de encuestas de salariosInformacin sobre horas extrasInformacin sobre costo de prestaciones social, legales y extralegales

Relaciones laboralesRegistro de demandasInformacin adicional sobre laudos arbitrales u otros

Ambientes en el trabajo

Informes sobre rotacin de personalInformes de ausentismoInformes de inspecciones de trabajoResultados de las encuestas sobre actitudes

Fuente: Burbano (1995, p.103).



Por su parte, Restrepo (2009) seala algunos instrumentos que ayudan a recabar informacin para efectuar una auditora a la gestin del talento humano, y respecto a la evaluacin del desempeo menciona ciertas preguntas que pueden ayudar a recolectar evidencias del proceso, las cuales se dan a conocer en la siguiente tabla.

Tabla 3Auditora Proceso de Medicin del Desempeo

Auditora Proceso de Medicin del Desempeo S NO OBSERVACIONES

Se tienen parmetros anteriores o planes de mejoramiento para me dir el desempeo?

Se tienen claramente definidos los procedimientos para la medicin del desempeo con base en competencias?

Se tienen definidos instrumentos para medir el desempeo?

La medicin del desempeo garantiza la efectividad en los procesos productivos y la calidad del servicio?

La medicin del desempeo est orientado a elevar la rentabilidad y a garantizar la permanencia y el desarrollo organizacionales?

La medicin del desempeo evala iniciativa y aportes para el mejo ramiento y la innovacin en los procesos?

Fuente: Restrepo (2009, p. 15). Extrado de http://www.ascolfa.edu.co/memorias/MemoriasCladea2009/upac01_submission_452.pdf

Para concluir, es importante recalcar que para poder realizar una auditora de calidad a la evaluacin de desempeo es bsico y primordial, para un auditor de recursos humanos, que conozca claramente las etapas del proceso y todos sus componentes; es vital, adems, que conozca una definicin del concepto, tener nocin de lo que significa la evaluacin del desempeo y conocer y considerar todas las variables exgenas que pueden afectar su auditora de recursos humanos, especialmente la de evaluacin de desempeo.

http://www.ascolfa.edu.co/memorias/MemoriasCladea2009/upac01_submission_452.pdfhttp://www.ascolfa.edu.co/memorias/MemoriasCladea2009/upac01_submission_452.pdf



CONCLUSIONES

En este artculo definimos la evaluacin de desempeo segn la visin de diferentes autores, con una perspectiva cronolgica que se inicia con una definicin del ao 1986 y posteriormente se dan a conocer autores ms contemporneos hasta el ao 2008; adicionalmente presentamos el pro ceso de evaluacin del desempeo, que tiene las siguientes etapas: planificacin del proceso de evaluacin del desempeo, diseo del sistema de evaluacin, implementacin del sistema de evaluacin, retroalimentacin del empleado y retroalimentacin del sistema de evaluacin.

En relacin con tendencias en recursos humanos, se referencia que durante 2010 habamos logrado identificar treinta y dos cambios principales que afectaron a la administracin y direccin de recursos humanos; a su vez, publicamos un total de cincuenta y seis tendencias que afectan el proceso de capacitacin en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de once categoras.

El proceso de anlisis de tendencias debe ser un proceso permanente y sistmico al proceso de evaluacin del desempeo; una manera eficiente de mantener un buen sistema es incorporar la tendencia desde el momento en que ella aparece; de hecho, las organizaciones sobresalientes tienen una caracterstica muy distintiva y fcilmente observable: su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno. No se debe olvidar que los cambios afectan de manera directa a la organizacin y a sus trabajadores en primer lugar y de manera inmediata y en un cercansimo segundo lugar tienen un gran impacto, el cual tambin es directo, en el sistema de evaluacin del desempeo, por lo tanto, la sugerencia consiste en que siempre se debe estar monitoreando las nuevas tendencias que se presenten. La diferencia entre un sistema de evaluacin del desempeo ineficiente u obsoleto y un sistema de evaluacin de ltima generacin puede deberse, en gran medida, a la capacidad de reconocer e internalizar las tendencias que lo afectan. Las tendencias en evaluacin del desempeo identificadas en este artculo hacen referencia al propsito u objetivo central de la evaluacin del desempeo y vinculacin con otros procesos de recursos humanos.



Finalmente, mencionamos ciertos aspectos que son importantes de considerar y evaluar en la auditora a la evaluacin de desempeo, entre los cuales se destacan el rendimiento de los departamentos, archivo de entrevistas de evaluacin, y evaluar si se establecen parmetros, proce dimientos e instrumentos para efectuar el proceso de medicin del desempeo. Referencias

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