Teoria Clássica de Gestão
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apresentado pelas alunas:
Maria Samanta Pereira Silva
Solange Fernandes Alvito
Estela Maria Santos
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Crescimento acelerado e
desorganizado das
empresas
Necessidade de aumentar a
eficincia e a competncia
das organizaes
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Abordagem Anatmica
de Henri FayolGesto Cientifica de
Frederick Taylor
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(1856-1915 ; Americano) Escola da Gesto Cientfica
(Preocupao em aumentar a eficincia da industria atravs da racionalizao do
trabalho).
Henry Lawrence Grant (1861-1919)
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Harrington Emerson (1853-1931)
Henry Ford (1863-1947)
Carl Georg Lange Barth (18601939 )
SEGUIDORES
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(1841-1925; Europeu) Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao
(Preocupao em aumentar a eficincia da empresa atravs da sua
organizao e da aplicao de princpios gerais de Gesto em bases
cientificas).
James D. Mooney (1884-1957 )
Lyndall F. Urwick (1891-1983)
Henry Niles
Leonard White (1891-1958)
SEGUIDORES
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(Frederick Winslow Taylor)
Primeiro Perodo de Taylor
Segundo Perodo de Taylor
Experincias e estudos com base no trabalho do operariado, mais tarde
generalizando as suas concluses para a Gesto geral.
Publicao do livro Princpios de Gesto Cientifica (1911)
Concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada por uma estruturao geral da empresa.
Reformulou os seus estudos sobre Gesto geral, a qual denominou de Gesto Cientifica, sem se descuidar na sua preocupao com as tarefas
do operrio.
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Regeu-se por trs princpios aplicados s funes de superviso:
1. Principio: Seleco cientifica do trabalhador;
2. Principio: Tempo padro;
3. Principio: Plano de Incentivo Salarial.
Desenvolvimento do estudo cronometrado (Anlise do Trabalho) dos tempos e
movimentos (Motion-time Study), decompondo analiticamente o trabalho dos
operrios, visando a racionaliz-lo e a simplifica-lo a fim de obter o maior
rendimento com o menor esforo.
Conciliava os interesses dos operrios (obteno de um salrio elevado) + os
interesses da empresa (obter um custo de produo cada vez mais reduzido) =
maior produtividade e maior rendimento.
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Vantagens do controlo dos tempos e movimentos
Eliminar os movimentos inteis e substitui-los por outros mais eficazes.
Tornar mais eficaz e racional a seleco e formao profissional.
Ter uma base segura para melhorar a eficincia do trabalho e consequentemente o rendimento da produo.
Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso do mesmo.
Ter uma base uniforme para a fixao de salrios equitativos e para a concesso de prmios por aumento de produo.
Calcular com mais preciso o custo unitrio e, por conseguinte, o preo de venda dos produtos.
Organizao Racional do trabalho segundo Taylor
1 Cincia em vez do empirismo e da improvisao.
2 Seleco e formao dos trabalhadores.
3 Articular o trabalho com a cincia.
4 Diviso do trabalho e das responsabilidades.
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Erros que as Industrias padeciam, segundo Taylor:
1. Ociosidade sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a
produo (cerca de um tero do normal), para evitar a reduo das tarifas de
salrios pelos seus superiores. Causas determinadas da ociosidade referida
anteriormente: mtodos empricos ineficientes (em que o operrio esgota grande
parte do seu tempo e esforo inutilmente); sistema defeituoso de gesto, que
pretende proteger os seus interesses; equivoco na mentalidade dos trabalhadores
(maior o rendimento do homem e da maquina resultar no desemprego dos
operrios).
2. Desconhecimento das entidades de chefia das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para a sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para acabar com estes erros, Taylor introduziu o famoso sistema de gesto
Scientific Management.
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Objectivo principal da Gesto.
Identidade de interesse de empregados e empregadores.
Influncia da produo na prosperidade de empregadores e empregados.
A Gesto cientifica e o Sistema de Iniciativa e Incentivo.
Princpios da Gesto Cientifica.
Outros Princpios da Gesto Cientifica.
Diviso do Trabalho e Especializao do Trabalhador .
Superviso Funcional.
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Gantt concentrava-se no homem que executava o
trabalho (reflectia na importncia do elemento
humano na produtividade aspecto psicolgico e
humanstico).
Sistema de Salrios/Salrio Gantt.
Grfico de Gantt.
Responsabilidade Industrial.
Psicologia das Relaes com os empregados.
Principais contribuies de Gantt para a Gesto:
Henry Lawrence Gantt
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Frank Bunker Gilbreth
Lillian Moller Gilbreth
O principal objectivo consistia na eliminao do desperdcio, procurando atingir os fins da empresa com o menor gasto de tempo e esforo possvel.
Interesse pelo esforo humano, como meio de aumentar a produtividade.
No papel do trabalhador: procura eliminar movimentos desnecessrios e ineficientes. Cria a noo de desperdcio social atravs da noo de desperdcio
de esforo, material e tempo.
Ambos dedicaram-se ao estudo da economia de
movimentos.
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No negcio da construo civil, Gilbreth observou que os operrios utilizavam
trs diferentes conjuntos de movimentos para assentar tijolos:
1. conjunto para ensinar a pessoa a assentar tijolos.
2. conjunto para trabalhar em ritmo lento.
3. conjunto para trabalhar num ritmo rpido.
Casado com Lilian Moller Gilbreth (formada em
psicologia e gesto),desenvolveu uma serie de
estudos nos quais considera que a produtividade
depende muito mais da atitude/oportunidades e
ambiente fsico do trabalhador do que propriamente
do uso corrente de mtodos e equipamentos ideias.
Atravs desta observao, passou a estudar os movimentos e as ferramentas usadas
e desenvolveu mtodos (the best way) de trabalhar. Estes estudos (de tempos e
movimentos) levaram criao de tcnicas bsicas para a racionalizao do trabalho.
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Verificou a reaco do trabalhador existncia de fadiga:
Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho.
Perda de tempo.
Aumento da rotao de pessoal.
Doenas.
Acidentes.
Diminuio da capacidade de esforo.
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Os princpios relativos economia de movimentos classificam-se em 3
grupos:
Ao uso do corpo humano.
Ao arranjo material do local de trabalho.
Ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos.
Sector do Planeamento
Determinar o ritmo do trabalho, nomeado quem, quando e onde uma determinada tarefa devia ser feita.
Definir instrues de como fazer o trabalho. Registar o tempo gasto. Determinar o custo. Cada operrio seria
assistido por 8 chefes: 4
de planeamento + 4 de
execuo
Sector Executivo
Ensinar o trabalho. Regular e controlar as mquinas. Fazer manuteno e reparos das mquinas. Cuidar da inspeco de qualidade.
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Optou por prejudicar a perfeio da organizao com o objectivo de realizar
menores despesas na anlise do trabalho.
Traar um plano objectivo e bem definido, de acordo com os ideais.
Estabelecer o predomnio do bom senso. Manter orientao e superviso adequados. Manter disciplina. Manter honestidade nos acordos (justia social no trabalho). Manter registos precisos, imediatos e ajustados. Fixar remunerao proporcional ao trabalho. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho. Fixar normas padronizadas para o trabalho. Fixar normas padronizadas para as operaes. Estabelecer instrues precisas. Fixar incentivos eficientes ao aumento do rendimento e da eficincia
Os princpios de rendimento no livro - The Twelve Principles os Efficiency :
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(1863-1947)
O Fordismo
Os princpios de produo
em massa
Racionalizao dos tempos, mecanizao e sincronizao dos fluxos produtivos;
Hierarquizao das funes de concepo, organizao da produo e venda;
Produo em srie, de produtos a baixo preo, estimulando a procura;
As grandes empresas ficam com a parte estvel da procura;
Centralizao das decises e diviso em seces especializadas;
A Taylorizao (the best way) do trabalho produtivo;
Hierarquizao dos saberes acompanhando a hierarquia, com educao e formao mnimos na oficina e mximos no topo da hierarquia;
Controlo hierrquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho pobre em estmulos;
Relaes de trabalho conflituais entre sindicatos e administraes das empresas.
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(1841-1925; Europeu) Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao
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Funes tcnicas, relacionadas com a
produo de bens e servios da
empresa:
Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda
Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais
Funes de segurana, relacionadas com a proteco e preservao dos bens
e das pessoas
Funes contveis, relacionadas com os inventrios, registos, balanos e
estatstica.
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Prever Visualizar o futuro e traar o programa de
aco
Organizar Constituir o duplo organismo material
a social da empresa
Comandar Dirigir e orientar o pessoal
Coordenar Ligar, unir, harmonizar todos os
actos e todos os esforos colectivos
Controlar Verificar que tudo ocorra de acordo
com as regras estabelecidas e as ordens dadas
Fayol considera que, de entre as vrias funes da empresa, a
mais importante a funo administrativa que consiste em:
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Excelente divulgador da obra dos
clssicos da administrao.
Tem uma abordagem semelhante
de Fayol, visto mais como um
compilador e divulgador destes
autores. Escreveu vrios livros
focando as ideias principais da Teoria
Clssica tentando compact-la e
divulgar os conhecimentos chave da
administrao formando uma espcie
de filosofia da organizao.
Os Processos de gesto interagem horizontal e verticalmente
Informao
Nvel de departamento
Nvel Direco
Nvel de diviso
Nvel de sector
Nvel de seco
Planeamento
Organizao
Assessoria
Direco
Coordenao
Oramento
Nveis de Gesto: Processos envolvidos
A EMPRESA NO GIRA EM TORNO DE PESSOAS MAS
SUA ORGANIZAO
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As funes do gestor so as mesmas que refere Fayol,
mas Urwick faz uma diviso em 7 elementos.
Investigao.
Previso.
Planeamento.
Organizao.
Coordenao.
Comando.
Controlo.
.
No fundo um desdobramento da funo
previso de Fayol em 3 fases distintas Investigao, Previso e Planeamento
O lder possui cinco funes:
Personifica e apresenta a sua
organizao.
Estimula pensamentos e aces.
Administra a rotina.
Interpreta para os outros o propsito e o
significado do trabalho a ser efectuado.
Principio da especializao. Principio da autoridade. Principio da amplitude
administrativa.
Principio da definio
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Urwick enquanto militar v as suas aces influenciadas, para este o
trabalho divide-se de duas maneiras:
Importncia para o grau de autoridade e responsabilidade.
Atende as disposies entre os tipos de actividade.
Diz que a organizao deve ser fundamentada em princpios lgicos
e no em personalidades, da o seu ponto de vista formal da
administrao.
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As funes de gesto para Gulick so:
Planeamento (Planning)
Organizao (Organizing)
Administrao de pessoal (Staffing)
Direco ou comando ou chefia
(Directing)
Coordenao (Coordinating)
Informao ou relato (Reporting)
Oramento (Budgeting)
Formam o acrstico POSDCORB.
Conceito de Organizao
Para Gulick a diviso do trabalho muito importante e a base da organizao. Esta diviso leva diferenciao de tarefas, de modo a tornar a empresa homognea. A diferenciao de tarefas constitui a heterogeneidade.
O autor v quais as funes que melhor combinam e se precedem, ou seja, este processo de homogeneidade feito atravs de rea, produto, clientes, objectivo, processo e materiais. Quer isto dizer que feita uma diviso por departamentos.
considerado erudito na corrente anatomista na
teoria clssica da administra
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Conceito de organizao e diviso de trabalho:
Mooney difere de Fayol na conceptualizao de organizao isolando o factor da estrutura da organizao. A organizao a forma de toda a associao humana para a realizao de um fim comum. A tcnica da organizao a forma de relacionar vrias actividades especficas ou funes num conjunto coordenado, da a importncia da coordenao. Para Mooney a organizao militar era o modelo a seguir.
Refere tambm que a possibilidade de dar ordens e exigir obedincia a maneira mais adequada para a diviso do trabalho, esta tem por base a autoridade e responsabilidade. Esta autoridade e responsabilidade tm uma medida, chama-se o princpio escalar, provm de uma hierarquia.
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A definio segundo Mooney : distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de aco na consecuo de um fim comum.
Para Mooney todos os princpios da organizao esto dentro da
coordenao. A autoridade o poder do coordenador supremo, a
coordenao visa um conjunto de interesses comuns onde h um
objectivo que serve de guia para todos.
A coordenao inclui a autoridade coordenada, tem um principio de
hierarquia, quanto mais alto o posto hierrquico mais responsabilidade.
Mooney encontrou a escala de hierarquia em todos os tipos histricos de
organizao e considera-a um processo universal de coordenao.
Dentro da hierarquia ou princpio escalar esto os conceitos como a
liderana, delegao e definio funcional.
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A caracterstica base das funes de Staff a prestao de servios,
conselhos e recomendaes.
O Staff tem antecedentes histricos nos conselhos dos chefes homricos
da Grcia antiga. Para Mooney o Staff como se fosse uma extenso do
prprio administrador para a formulao de planos.
O STAFF tem 3 fases:
Fase informativa: Esta fase apenas recolhe informao e transmite
autoridade e esta que toma as decises;
Fase consultiva: Nesta fase existem conselheiros que baseados nas
informaes persuadem a autoridade a tomar determinadas decises;
Fase supervisora: Substitui o chefe na sua ausncia por delegao na
superviso de determinadas actividades especficas e aplica todos os
detalhes das fases anteriores.
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Sheldon diz que existem dois grupos de problemas nas empresas:
Problemas de organizao, isto , as disposies dos elementos para a prpria vida da empresa
Problemas de gesto da empresa, dizem respeito dinmica da empresa
Verificou que existem princpios de organizao e gesto onde existem
problemas que podem ser resolvidos atravs da aplicao de um conjunto
correcto de princpios. Para o chefe e supervisor esta uma questo
importante pois a eles que cabe a funo de descobrir o problema e
resolverem-no
Sheldon foi o nico autor dentro da escola cientfica que abordou o assunto
da responsabilidade social da empresa, o negcio devia servir a comunidade.
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Linhas que guiam a filosofia de Sheldon :
A indstria serve para prestar comunidade um conjunto de bens e servios;
A administrao industrial dever ser orientada com base nos princpios de servio comunidade;
A administrao dentro da indstria est separada do capital e dividida em trs partes:
Administrao;
Gesto;
Organizao.
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Comparao:
entre Fayol a Sheldon, salientado pontos convergentes:
A gesto evolui para uma profisso separada;
necessrio um conjunto de regras para gerir:
Tem de existir formao para os gestores principalmente de nvel superior
A capacidade administrativa tida mais em conta em escales elevados de hierarquia do que a capacidade tcnica
H que desenvolver uma boa liderana para desenvolver a cooperao entre os empregados
Tm de existir reunies para coordenar esforos
H necessidade de uma unidade de comando
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CRITICAS TEORIA CLSSICA DA GESTO
Gesto cientifica:
- Mecanicismo da gesto cientfica
- Superespecializao do operrio
- Viso microscpica do Homem
- Ausncia de comprovao cientifica
- Abordagem incompleta da organizao
- Limitao do campo de aplicao
Gesto anatmica:
- Abordagem simplificada da organizao
formal
- Ausncia de trabalhos experimentais
- Extremo racionalismo na concepo da
gesto fazem denomin-la de TEORIA DA
MQUINA
Gesto
cientificaTaylor
nfase nas
tarefas
ABORDAGEM
CLSSICA NA
GESTO
Teoria
anatmica e
fisiolgica
Fayolnfase na
estrutura
DESDOBRAMENTOS NA ABORDAGEM CLSSICA