Teoria e Desenvolvimento Organizacional

Prefácio

Mi psicologia organizacional é um empolgante campo <}ue lem experimen-

0 % tado enorme crescimento nos Estados Unidos e em todos os países indus-

Í l trializados do mundo, especialmente nas duas décadas passadas. O que

começou nos Estados Unidos como uma pequena especialidade da psicologia,

conhecida apenas por alguns psicólogos e professores, ampliou-se e tornou-se

uma das principais especialidades aplicadas em psicologia no mundo inteiro. Esta

atenção é devida a dois fatores. Em primeiro lugar, a psicologia organizacional

se dedica ao local de trabalho, de modo que suas descobertas e seus princípios

são importantes para todas as pessoas que têm um emprego. Em segundo lugar,

a psicologia organizacional tem desenvolvido métodos comprovados que as or

ganizações descobriram ser valiosos. Os psicólogos organizacionais são freqüen

temente chamados pelas organizações para ajudá-las a ter uma força de trabalho

mais eficiente e sadia.

O campo da psicologia organizacional tem natureza ambígua. Primeiro, esta é

a ciência que se ocupa das pessoas em seu trabalho. Este aspecto se associa a outras

áreas da psicologia, como a cognitiva e a social. Segundo, a psicologia organizacio

nal é a aplicação dos princípios psicológicos da organização e do ambiente de tra

balho. Nenhuma outra área da psicologia faz uma correspondência mais próxirm

entre a ciência e a prática, fazendo da psicologia organizacional um bom exemplo

de como a sociedade pode se beneficiar do estudo da psicologia.

O campo da psicologia organizacional é amplo e diversificado. Muito abran

gente, vai desde métodos de contratação de funcionários a teorias de como as

O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A L H O

pectiva de curto prazo, tendiam a evitar riscos e careciam de uma visão para o futuro. Conforme descrito neste capítulo, um líder transformacional é o oposto exato disso porque inspira os seguidores a aspirarem fazer melhor mediante a promoção de uma visão para o futuro.

O projeto começou com o desenvolvimento de um modelo de competência para a liderança que descrevia o gerente ideal do futuro para os negócios da empresa. Converter os gerentes existentes no ideal funcionava como o objetivo último do projeto. A seguir veio o desenvolvimento do currículo. Isto começou com uma avaliação das necessidades para determinar os níveis de qualificação existentes e as deficiências doí gerentes. Em seguida, a equipe do dr. Cohen concebeu e desenvolveu recursos de treinamento para atacar as qualificações identificadas na avaliação das necessidades. Realizaram um teste piloto com os materiais e depois treinaram os instrutores (não psicólogos) que, em última instância, aplicariam o treinamento aos 7.500 gerentes espalhados pelo mundo inteiro. Por fim, 0 projeto foi avaliado por meio do uso do feedback de 360 graus. Subordinados, colegas e supervisores preenchiam as escalas de pontuação que continham itens relativos a comportamentos de liderança transformacional.

Os métodos utilizados para 0 treinamento eram ecléticos. Alguns eram tradicionais, papel e lápis fornecidos a treinadores e trainees, e parte do treinamento ocorria num contexto de sala de aula. Entretanto, ele foi um pioneiro no uso de tecnologias eletrônicas para treinamento e grande parte do material era fornecido on-line. Os gerentes podiam conectar-se ao site da empresa e encontrar materiais autoprogramados, além de recursos para gerirem seu próprio desenvolvimento. Esse método não só garantia um meio eficiente de realizar 0 treinamento com um uso mínimo de treinadores, mas permitia um tratamento individualizado que ajudava ostrainees a criar um plano e acompanhar 0 progresso rumo à conclusão.

l’ iv r.»oi itT.A .r; i> a t> i> t ::i :;j X <..>

1 . Por que Cohen treinou instrutores em lugar de conduzir pessoalmente o treinamento?

2 . Quais as vantagens e desvantagens do método baseado na Web?3. Por que foi necessário realizar primeiro uma avaliação de necessidades?4. Cite uma vantagem e uma desvantagem de levar todos os líderes de uma empresa

a adotarem uma abordagem transformacional.

S30

Teoria e Desenvolvimento

Organizacional

P R I N C l P A T S T 6 í ’ í C o 8

Desenvolvimento OrganizacionalAceitação da Mudança pelo Pessoal- Administração por Objetivos- Feedback de

Pesquisa’ Criação de Equipes- GrupoT* Eficácia do Desenvolvimento Organiza

cional

Teorias OrganizacionaisBurocracia* Teoria X/Teoria Y ' Teoria dos Sistem as Abertos0 Teoria dos Sistem as

5ociotécnicos- Comparação de Teorias

D esafios Futuros

Em Resumo Na Prática

A té o momento, nosso enfoque neste livro esteve no funcionário individual

ou em pequenos grupos de funcionários no contexto das organizações.

Nesle último capítulo, mudamos nossa perspectiva do indivíduo para a

organização em si. Abordamos dois tópicos importantes: o desenvolvimento orga

nizacional e a teoria organizacional.

As organizações no mundo moderno encontram-se em um ambiente de

rápida evolução que exige mudanças apropriadas em sua estrutura e função. O

campo do desenvolvimento organizacional ajuda as organizações a fazerem mu

danças racionalmente planejadas e implementadas. A mudança organizacional è freqüentemente forçada pelas circunstâncias e crises que estão além do controle

das pessoas que se encontram no comando, o que resulta cm mudanças apressa

das, feitas em resposta a uma emergência. Em longo prazo, essas mudanças preci

pitadas podem ser prejudiciais para a organização.

Por exemplo, muitas organizações realizazam downsizing, ou redução no nú

mero de funcionários. Apesar de o downsizing muitas vezes ser necessário, ele é

freqüentemente realizado com base em uma perspectiva puramente econômica,

sem a consideração dos seus efeitos nos funcionários e na própria organização. A

economia projetada com base em demissões pode nunca se concretizar por diver

sas razões; por exemplo, os funcionários remanescentes estão desmotivados de

mais para serem eficientes, e muitos dos melhores funcionários foram demitidos.

O desenvolvimento organizacional pode ajudar ao levar em consideração o lado

533

17. i; : !O C O N t e X T O S O C I A L D O T R A B A L H O

.humano da mudança e a melhor fortna de conduzi-la para que a organização per

maneça eficaz. Neste capítulo, exploraremos como o desenvolvimento organiza

cional pode ajudar e algumas das técnicas específicas envolvidas.

As teorias organizacionais descrevem a forma como as organizações funcio

nam. Algumas se concentram na estrutura das organizações, incluindo os vários

componentes e como eles se inter-relacionam. Outras se preocupam com os as

pectos interpessoais das organizações, incluindo a comunicação e o modo como

as pessoas se relacionam entre si. Finalmente, algumas focalizam atenção na inte

ração dos lados interpessoal e técnico da organização. Em outras palavras, como as

pessoas afetam a tecnologia das organizações e como a tecnologia afeta as pessoas.

'Iodas essas abordagens são discutidas neste capítuío, envolvendo quatro teorias

organizacionais importantes.

No final deste capítulo, o aluno deverá estar apto a:1. Explicar o que é o desenvolvimento organizacional e como ele é aplicado.2 . Descrever as técnicas de desenvolvimento organizacional discutidas e indi

car a efetividade de cada uma.3. Discutir cada urna das teorias organizacionais apresentadas neste capítulo.4. Mostrar as ligações entre as quatro teorias organizacionais discutidas.

O grupo Suzano, um dos maiores fabricantes de papei e celulose do Brasil, en

frentou em 2003 o desafio de entregar a presidência da empresa de origem familiar

a um profissional. A meta era acompanhar as exigências do mercado e atrair inves

tidores, visando o desenvolvimento. Em maio daquele ano, o empresário David Fe-

ffer afastou-se do cargo anteriormente exercido pelo pai, Max, e pelo avô, Leon. O

processo, segundo 0 empresário, “aconteceu de maneira tranqüila porque meu avô

e meu pai tiveram uma visão de longo prazo. Há mais de três décadas enxergaram

que o negócio só sobreviveria se tivesse recursos e capacidade gerencial. Para ga

rantir isso, eles passaram a atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais”. Na

ocasião da mudança, a empresa contava com dois executivos capacitados para a

missão. Um deles assumiu a liderança do grupo com 4,3 mil funcionários e fatura

mento de US$ 1,5 bilhão. Apesar dc preterido para o cargo, o outro profissional não

se desligou da organização, passando a liderar a área petroquímica da empresa1.

1 VASSALO, C. 7 lições para seu ncgócio. Exame, eò. 822,21 jnl. 2004.

534

M í- mví o vrt h. ;• ■? > ■<!<< i. h w ii v u . w n r.

O iicriMivntvihteiiíír '«if/.ni•.:..joii.sí (iMi) c um conjunto de técnicas projetadas

para ajudar as organizações a mudar para melhor. Ele utiliza princípios e proce

dimentos da ciência comportamental que ajudam os funcionários a melhorar seu

desempenho e interagir com os seus companheiros de trabalho de forma mais

eficiente. Uma iniciativa de desenvolvimento organizacional envolve a organiza

ção inteira ou uma grande parte dela e tem como objetivo resultar em mudanças

importantes na forma com que ela opera. Tais mudanças podem envolver uma

reorganização na qual departamentos são criados ou eliminados e funções mu

dam de área para área e de pessoa para pessoa. Urna iniciativa de desenvolvimento

organizacional, porém, é muito mais do que uma reorganização; ela normalmente

muda a forma com que as pessoas trabalham, como elas se comunicam e como

coordenam seus esforços.

Um programa ou iniciativa de desenvolvimento organizacional envolve fun

cionários em todos os níveis da organização. Ele é implementado por uma pessoa

ou grupo que recebe o nome de agente de mudança. O agente de mudança é o

catalisador da mudança dentro de uma organização, é um especialista em traba

lhar com organizações para melhorar o seu funcionamento. O agente de mudança

pode ser um funcionário da própria empresa, como é o caso no final do capítulo.

Na maioria das vezes, porém, ele é um consultor externo contratado para imple

mentar o programa de desenvolvimento organizacional. Muitas empresas de con

sultoria ao redor do mundo são especializadas nesse tipo de desenvolvimento. Esta

situação também ocorre no Brasil, onde percebemos, principalmente a partir da

década de 1990, um crescente número de empresas de consultoria que atuam nos

processos organizacionais, no que diz respeito à mudança.

O trabalho do agente de mudança é ser um guia e orientador para o processo

de desenvolvimento organizacional. Ele pode ministrar aulas nas quais os fun

cionários são treinados sobre novas formas de comunicação e operação dentro

de suas organizações. Ele pode também conduzir sessões em grupo durante as

quais os membros da organização planejam as mudanças que irão melhorá-la.

O papel do agente de mudança nessas sessões é servir como um facilitador ou

moderador para manter todos concentrados na tarefa e ajudar a mediar possí

veis disputas entre as pessoas. Em resumo, o agente de mudança auxilia os mem

bros da organização em seus esforços de desenvolvimento organizacional. Ele

normalmente não chega com um plano de mudança específico, apenas com o

conhecimento do processo por meio do qual os funcionários podem reprojetar

sua organização.

T E O R I A E D S S E N V O I V I NI í N T O O R G A N I Z A C I O N A L

0 C O N T E X í O S O C I A L D O T R A B A L H O

O desenvolvimento organizacional e outras mudanças não são fáceis de im

plementar. Armenakis e Bedeian2 discutem um processo de múltiplos estágios

pelo qual uma empresa deve passar para implementar uma mudança com sucesso.

Começa com os funcionários descobrindo inicialmente que irá ocorrer uma mu

dança, o que, em muitos casos, provocará ansiedade e incredulidade. Em seguida,

a forma específica da mudança precisa ser determinada, geralmente com a par

ticipação dos funcionários afetados. Uma vez produzido um plano, a mudança

pode ser implementada. Em geral, haverá certo grau de resistência à mudança, que

precisa ser superado. Por fim, as novas maneiras de operar devem ser consolidadas

e constituir parte do modo de operar aceito pelas pessoas.

Os casos de fusões e aquisições no Brasil têm se caracterizado como proces

sos de mudança organizacional. Segundo Betania Tanure de Barros, professora da

Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, a mudança se torna muito dolorida

quando os valores e as práticas das empresas incorporadas não são respeitados, fa

zendo com que as pessoas neguem a realidade, remetendo-se sempre ao passado.

Os funcionários do antigo Banco Excel passaram por situação semelhante

quando a empresa foi incorporada pelo espanhol BBV, em 1998. Para Fernando

Cunha, na época diretor de Recursos Humanos do BBV, os espanhóis eram vistos

como salvadores que trariam o capital necessário. Em reportagem à revista Exame, relatou que o mal-estar começou com a reclamação dos espanhóis de que ninguém

ficava no escritório após as 21 horas. “Em contrapartida, eles saíam para almoçar e

por conta da “siesta” (cochilo após o almoço) só voltavam três, quatro horas mais

tarde, cheios de disposição. Nós, brasileiros, que chegávamos cedo e não dormía

mos à tarde, ficávamos cansadíssimos.”

Diversas técnicas de mudança específicas são usadas no processo de desenvol

vimento organizacional. Quatro deJas serão discutidas neste capítulo: administra

ção por objetivos, o feedback de pesquisa, criação de equipes e grupos T. Todas têm

sido largamente utilizadas por organizações ao redor do mundo.

ArHiutvU' «ia kAH<U»>i>;n IVv.o.d

O desejo da administração de introduzir mudanças não garante que ela será bem-

sucedida. Os funcionários que devem mudar seu comportamento ou utilizar novos

equipamentos e técnicas eficazmente devem estar dispostos a aceitar a mudança

em lugar de se opor a ela, dedicando-se a torná-la um sucesso3. Fatores individuais

2 ARMENAKIS,A. A.;BEI)EIAN,A.G. Organiza lioilalcliauge: a rev iíw oftheory and research in lhe 1990s. lounm l o)Management, n. 25, p. 293-315,1999.

' H F.RSCO V ITCH .L.; M üY ER, f. P. O o m m ítm e n t to organi-üitional change: ex ten sio n o { a tlirce-eo m p o n en t m odel.

lournal o f Applied Psychatogy, n.87, p. 474-487,2002.

536

liO K IÍ E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Mesmo a mudança organizacional mais bem concebida produzirá certo grau de

resistência entre os funcionários. Uma questão de interesse é determinar quais fatores podem minimizar essa resistência. Wanberg e Banas estudaram a mudança organizacional em empresas públicas americanas de habitação financiadas pelo Housing and Urban Development (HUD). Em meio a uma reestruturação radical do HUD e suas operações, foram aplicados questionários para determinar os fatores que poderiam resultar em reações favoráveis dos funcionários diante da mudança organizacional.

Os participantes desse estudo eram membros da National Association of Housing and Redevelopment Officials (NAHRO) de dois estados. Os questionários foram aplicados a 173 funcionários que estavam participando de seminários da NAHRO. Diversas escalas avaliavam as características do funcionário e sua percepção das condições organizacionais. Foi incluído um indicador de

flexibilidade, que abrangia elevada auto-estima, uma perspectiva otimista da vida e sensações de cóhfrole. As escalas organizacionais avaliavam 0 compartilhamento de informações (medida na qual os funcionários tinham informações sobre mudanças) e participação nas mudanças. Dois meses depois, os participantes receberam pelo correio um questionário que avaliava sua abertura à mudança organizacional, satisfação no trabalho e intenções de mudar de trabalho. Um ano depois, as empresas foram contactadas para verificar se cada

participante havia deixado ou não 0 trabalho.Os resultados mostraram que os dois fatores mais importantes na receptivi

dade à mudança eram a medida na qual os funcionários se sentiam informados e a participação. A personalidade também era um fator, com a flexibilidade associada à receptividade. Além disso, a receptividade estava associada com a

satisfação no trabalho e a intenção de deixar 0 trabalho, e tanto a satisfação no trabalho como a intenção de deixar o trabalho estavam associadas com a

rotatividade. Isto sugere que a mudança forçada pode gerar a insatisfação e a

intenção de deixar 0 trabalho, que podem levar à subseqüente rotatividade.Esse estudo demonstra que as pessoas variam em sua receptividade à mu

dança organizacional e que as pessoas flexíveis são mais inclinadas a endossá- la do que resistir a ela. Além disso, os resultados sugerem que garantir informações suficientes sobre mudanças iminentes e permitir que os funcionários

participem do planejamento e da implementação da mudança pode contribuir

537

iJ A H l t.O C O N T E X T O S O C I A l D O T R A B A L H O

muito para aumentar a receptividade e reduzir a resistência, facilitando assim a | efetiva mudança organizacional. !

fon te . WANBERG» f . BANAS, |, T, Prpdúlw * «n d »ulcam e^ o fop fn ne ssto changps in a m>íg<iiimiig workplate. Jou nw l o f App lied

Psychology, r*. 85 , p. 137 14 2 , 2000 .

c organizacionais se juntam para influir na aceitação. A disposição à mudança pode

ser uma característica de personalidade; algumas pessoas gostam da mudança e

outras não4. Outro fator importante na aceitação é a auto-eficácia (ver Capítulo

8). Funcionários que acreditam poder se adaptar com êxito à mudança são mais

propensos à aceitá-la5. Finalmente, pessoas que tiveram experiência positiva com

mudanças no passado serão mais propensas a aceitá-las no futuro6.

No lado organizacional, num período de 14 meses dentro de órgãos do go

verno dos Estados Unidos, Wanberg e Banas observaram o quanto a informação

suficiente sobre a mudança e a participação dos funcionários no processo estava

associada à aceitação de mudanças pelos funcionários (ver Pesquisa em Detalhes). Klein, Çonn c Sorra estudaram mudanças em 39 fábricas dos .Estados Unidos e

descobriram que recursos financeiros suficientes e apoio da administração esta

vam associados a esforços bem-sucedidos de mudanças.

Administração por Objetivos

A administração por objetivos é uma técnica de mudança organizacional que tem

como base a definição de objetivos (ver Capítulo 8). Os objetivos de cada fun

cionário são coordenados com os de supervisores e subordinados. Hm um típico

programa de administração por objetivos, a definição de objetivos começa com

a definição de metas amplas pela cúpula para a organização inteira. O processo,

então, filtra essas metas, nível por nível, de forma que os objetivos de todos os fun

cionários estejam relacionados aos de seus superiores. Os objetivos servem como

ferramentas de motivação para direcionar esforços, servir como critério pelo qual

0 desempenho de um funcionário é avaliado e como forma de coordenar os esfor

ços de todos em direção a um conjunto comum de objetivos organizacionais.

1 O R £(J, S. Rcsislante tu change: developing an individual diflerences m easuie. Journal o fA p p lie d Psychology, 11.88,

p. MIO-693, 2003

* A X T E LL , C. ct a!. Familiriaty breeds content: tht impact o f exposure to change on employee openntss and we!l

being. Journal o f O ccupatúm tü u n d Q rgam zalioniil P sychuhgy, 11. 75, p. 217-231 „ 2002.

‘ C U N N IN G H A M , C.. F. et a). Readtne» for organixational change: a longitudinal studyu o f workplace, psychologi-

cal and brhavioral correlatts. Journal o f (k c u p a tio n a l and O rganizational Psyihoiogy, n. 75, p. 377-392,2002.

538

A implementação de um programa de administração por objetivos normal

mente começa com o agente de mudança se reunindo com a cúpula da organi

zação para estabelecer objetivos para a empresa como um todo. Esses objetivos

devem ser os mais cpncretos e mensuráveis possíveis, uma vez que os objetivos

de todas as outras pessoas estarão ligados a eles. Um objetivo como “melhorar o

funcionamento da organização” é válido, mas c muito vago para ser usado no d i

recionamento de esforços. Uma meta melhor seria “aumentar as vendas em 20%”.

Essa meta é específica e mensurável, permitindo que todos saibam exatamente o

que precisa ser feito e quando ela será alcançada.

Na segunda etapa, o agente de mudança se reúne com os gerentes e os treina

no processo de definição de objetivos. O programa só funcionará quando os ge

rentes entenderem como estabelecer metas mensuráveis e como defini-las com

subordinados e supervisores. A terceira etapa é uma série de reuniões envolvendo

todos os pares subordinado/supervisor da organização, normalmente, começando

do topo e, então, descendo nível por nível. A técnica envolve a participação ativa

dos subordinados que negociam seus objetivos com seus supervisores, sem es

quecer que esses objetivos devem ser consistentes com os que são definidos pelos

níveis mais altos. Uma vez que todas as metas tenham sido estabelecidas, os fun

cionários tentam alcançá-las. Após um período de 6 a 12 meses, o desempenho

no trabalho de cada funcionário é avaliado, tendo-se como base seu progresso em

direção ao objetivo. O processo inteiro é ilustrado na Figura 14.1.

E-lfjmra »4.Í As cinco etapas para a implementação do program a de administração por objetivos.

T E O R I A t D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L

A alta Os gerentes Os supervisores Todos os A consecuçãoadministração são treinados realizam reuniões funcionários dos objetivos

define metas para para definir para definição de trabalham para é avaliadaa organização objetivos objetivos com seus alcançar seus

inteira subordinados objetivos

As pesquisas sobre administração por objetivos têm sustentado sua utilização

como um meio eficaz de melhorar o desempenho organizacional. Rodgers e Hun-

ter conduziram ama metanálise sobre a eficácia da administração por objetivos.

Eles encontraram efeitos positivos na produtividade dos funcionários em 68 dos

70 estudos analisados. Os resultados combinados de 23 estudos indicaram um au

mento médio na produtividade de 39% como resultado do programa. Rodgers e

539

!

Hunler7 realizaram uma análise adicional, na qual separaram os 23 estudos em três

grupos com base no comprometimento da alta administração com o programa de

administração por objetivos. Conforme demonstrado na Tabela 14.1, as organiza

ções com os maiores níveis de comprometimento da gerência obtiveram resulta

dos muito melhores do que aquelas com os menores níveis (57% em comparação

com 6% de aumento na produtividade).

Efeito do com prom etim ento da gerência no percentual do aum ento de desem penho após a implem entação da adm inistração por objetivos.

! Alto j 56,5 j

I Médio I 32,9[ " ' I ...................... II Baixo j 6 ,1 I

Fonte: Adaptado de RODGERS, R.; HUN7IR , J. F Impact of management by objectives on organizational productivity. M /snaf o f Applied Psychology, n. 76, p. 32 2-336 ,1991.

O alto índice de sucesso encontrado por Rodgers e Hunter é provavelmente

uma superestimativa da eficiência da administração por objetivos entre as muitas

organizações nas quais ele foi experimentado. Estes estudos provavelmente repre

sentam alguns dos melhores esforços de implementação da administração por ob

jetivos. Muitas organizações têm tentado adotá-la sem o total comprometimento

da gerência ou sem os recursos necessários. Estas tentativas, muito provavelmente,

terão pouco efeito na organização, com os funcionários definindo objetivos fáceis

e despendendo pouco esforço para sua consecução.

O /<; í i.íi.í é uma técnica de desenvolvimento organizacional que

envolve a realização de uma pesquisa sobre as atitudes e opiniões dos funcionários

e, então, fazendo o feedback dos resultados para a organização inteira. A idéia é

que os funcionários possam expressar suas opiniões de forma livre, por meio de

questionários anônimos ou confidenciais. Os dados da pesquisa podem, então, ser

usados como ponto de partida para discussões sobre as necessidades de mudança

na organização.

7 K O IN jE K S, R.; H U N T E K , f E. Im pact o f m an a g em en t by objec tives o n o rg a n iz a tio n a l produc tiv ity . Journal o f

A pplied Psychology, n. 76, p. 322-336, IW I.


540

T E O R I A E D E S E H V O I V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L

Um programa de feedback de pesquisa é composto de dois estágios principais.

Primeiro, o agente de mudança irá projetar e administrar questionários aos fun

cionários da organização. Estes são questionados sobre suas atitudes no trabalho,

satisfação, percepção das condições de trabalho e problemas encontrados. Escalas

padronizadas podem ser utilizadas para avaliar algumas destas variáveis, como

o índice descritivo*1 para a satisfação no trabalho (ver Capítulo 9). Outros itens

e escalas feitas sob medida podem ser desenvolvidos especificamente para cada

organização pelo agente de mudança, após entrevistas com uma amostra de fun

cionários. A vantagem da utilização de escalas padronizadas é que os dados da

organização podem ser comparados com informações parecidas com as de outras

organizações. Por exemplo, poderíamos saber se a satisfação no trabalho dos fun

cionários é demasiadamente alta ou baixa. A vantagem das escalas feitas sob me

dida é que elas podem ser muito mais específicas e lidar com questões que dizem

respeito aos funcionários daquela organização em particular. Dessa forma, pode-

se descobrir, por meio das escalas padronizadas, como os funcionários se sentem

em relação à sua remuneração. Seria necessária uma escala feita sob medida para

descobrir como eles se sentem em relação a uma política em particular.

O segundo estágio de um programa de feedback de pesquisa é justamente for

necer feedback sobre a pesquisa para os funcionários. Os dados da pesquisa são

compilados em um relatório que é apresentado aos funcionários, normalmente,

por meio de uma série de reuniões em grupo. Os agentes de mudança realizam as

reuniões durante as quais os funcionários discutem os resultados e as prováveis so

luções para os problemas descobertos pela pesquisa. Um programa bem-sucedido

irá resultar na implementação de soluções para os problemas da organização.

Estudos sobre a eficácia do feedback da pesquisa tendem a apresentar resul

tados positivos de seu uso. Bowers9 relatou os resuhados de um estudo longitu

dinal de larga escala envolvendo mais de 14 mil funcionários de 23 organizações.

Mudanças positivas na satisfação do trabalho e os relatos dos funcionários sobre

as condições do trabalho foram encontrados após os programas de feedback de

pesquisa serem introduzidos. Em uma metanálise de estudos de desenvolvimento

organizacional, o feedback de pesquisa demonstrou ter um impacto positivo mo

derado na satisfação dos funcionários participantes10. Ele dá aos funcionários a

* S M IT H , P. C.; K EN D A LL, L. M .; H U L 1 N .C . L. M easurem en i o f sa tisfac tio n in w ork a n d n tire m e n t. C h ic ag o : R an d

M cN aliy, 1969.

y B O W E R S , D. G . O D (txhnk)U es a n d th e ir resu lts in 23 o rg a n iz a tio n s : lh e M ich íg an IC L study. The Journal o f A p

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t h t i r effects o n sa tisfac tio n a n d o th c r a ttilu d es . Personnel Psychology, n .4 2 ,p . 461 -4 8 3 ,1989 .

/

5 4 1

0 C O N T E X T O 5 0 C I A L O O T R A B A L H O

oportunidade de expressar suas reclamações em uma atmosfera construtiva. Fie

também fornece uma crescente participação dos funcionários nas decisões sobre

políticas que afetam a organização como um todo. Se realizado corretamente, o

feedback de pesquisa pode ajudar a resolver problemas e dar aos funcionários uma

maior sensação de envolvimento na organização.

I i I?..:»» *H! FljMtl&íi!!;

A criação de equipes refere-se às muitas técnicas projetadas para melhorar o fun

cionamento das equipes de trabalho que, conforme discutido no Capítulo 12, pode

se concentrar em questões interpessoais, como a comunicação, ou em tarefas,

como a boa coordenação de esforços. Na abordagem orientada à tarefa, o agente

de mudança ajuda a equipe de trabalho a melhorar seu desempenho nas tarefas,

ensinando como trabalhar em conjunto de forma mais eficaz. Na abordagem in

terpessoal, o agente ajuda as equipes a melhorarem sua comunicação e interação.

Parte desse esforço pode ser direcionado para a redução dos conflitos interpessoais

dentro das equipes.,

A criação de equipes pode ser uma parte essencial do esforço de desenvolvi

mento organizacional, uma vez que muitas das tarefas das organizações são con

duzidas por equipes de trabalho e não por indivíduos. Uma organização na qual

as equipes não trabalham bem terá dificuldades em ser eficaz. Melhorar o funcio

namento das equipes pode scr um passo importante para a melhoria de uma or-

ganização. No Capítulo 12 vimos como a marinha americana está comprometida

com o objetivo de encontrar uma forma de melhorar o funcionamento das equipes

com o treinamento. Como foi discutido também no Capítulo 12, os estudos sobre

a eficácia da criação de equipes obtiveram resultados mistos; alguns encontraram

efeitos positivos e outros, nenhum efeito11. Buller ressaltou que a grande variedade

de intervenções para a criação de equipes entre os estudos dificulta a conclusão so

bre quais técnicas são eficazes. Em sua metanálise, Neuman e outros12 descobriram

que a criação de equipes tinha um efeito positivo na satisfação com o trabalho.

Grupo f

O grupo T, ou grupo de treinamento, é uma intervenção projetada para melhorar a

comunicação e as habilidades interpessoais dos funcionários, por meio de técnicas

" B U M .RR, E. F.. T he team bu íld in g -task p e r ío rm a jx e re la tion : som e co n c ep tu al a n d m eth o d o lo g ica l re finem en ts .

Group a n d O rganiza tion Studies, n . 11, p. 147-168,1986.

I! N E U M A N , G . A., E D W A R D S, J.E .; RAJU, N. S., c it„ 1989, p. 461-483.

542

T E O R I A E D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L

específicas de exercício em grupo. Existem muitas variações dos grupos T. A maio

ria é conduzida em um local fora do ambiente de trabalho, acontece em períodos

de três dias a duas semanas e envolve diversas pessoas que não se conhecem. A

idéia é que esse grupo d,e estranhos vivencie uma série de exercícios de habilidades

interpessoais, tendo um orientador ou facilitador como guia.

A experiência em um grupo T encoraja os participantes a experimentarem

seus comportamentos interpessoais em uma situação em que eles não sofram

julgamentos. Isso permite que os membros do grupo percebam seus efeitos sobre

os outros e como são vistos por eles. O objetivo é que os membros de uma organi

zação, mais freqüentemente os gerentes, melhorem suas habilidades interpessoais

na esperança de que eles serâo mais eficazes no trabalho. Há algum tempo, o

grupo T era uma intervenção bastante popular, com muitas grandes organizações

enviando seus gerentes para treinamentos externos. Ele já não é tão comum, por

pelo menos duas razões. Primeiro, as pesquisas sobre os grupos T descobriram

que apesar de os indivíduos poderem ser afetados positivamente pela experiên

cia, pode não haver nenhum efeito ou o efeito no trabalho pode ser negativo. Por

«templo, Bowers11 encontrou mudanças negativas nos relatórios sobre as con

dições e a satisfação no trabalho de funcionários que participaram de grupos T.

Segundo, a experiência pode se aproximar muito da psicoterapia de grupo, com

os indivíduos explorando aspectos sensíveis e potencialmente ameaçadores de si

mesmos. Existem relatos de indivíduos que se sentiram prejudicados e perturba

dos pelo grupo T, Alguns sugerem que é antiético que uma organização exija a

participação em um grupo T.

Apesar de os grupos T terem perdido sua popularidade, as organizações ainda

se preocupam muito com as habilidades de comunicação. Para melhorar essas ha

bilidades, podem ser usados diversos métodos. Por exemplo (conforme discutido

no Capítulo 7), constatou-se que a modelagem é eficiente para o treinamento em

habilidades interpessoais. Esse método envolve fazer com que os funcionários ob

servem pessoas agindo da forma apropriada para se comunicar com os outros no

trabalho. Os trainees, então, praticam o que viram sob a direção de um orientador.

Essa abordagem pode ser eficaz para melhorar as habilidades interpessoais, sem

apresentar os efeitos negativos do grupo T. Dessa forma, as organizações têm al

ternativas que podem ser usadas para melhorar as habilidades de comunicação de

seus funcionários.

15 B O W E R S , D. G . O D te c h n iq u e s an ti th e ir re su lts in 23 o rg a n iz a tio n s : th e M ich ig an 1CL study. The Journa l o f

A p p lied B ehavioral Science, n. 9, p. 21 -43 ,1 9 7 3 .

543

O C O N T E X T O S O C I A L 0 0 T R A B A L H O

As diferentes abordagens dificultam que se defina de forma precisa o que é uni

legítimo programa de desenvolvimento organizacional. Muitos envolvem mais

de uma técnica, incluindo algumas combinações das quatro discutidas nesta se

ção. Um programa de desenvolvimento organizacional pode começar com um

feedback de pesquisa para identificar problemas; em seguida, a criação de equipes

ou a administração por objetivos podem ser implementadas» caso o feedback de

pesquisa sugira que estas são as intervenções apropriadas. A grande variedade de

abordagens e a complexidade dos programas dificultam a determinação da eficácia

de cada técnica de desenvolvimento organizacional em particular.

Outro problema é que pesquisar uma organização inteira é muito difícil, Se

desejarmos implementar um esforço de desenvolvimento organizacional e ava

liar os resultados, o que servirá como grupo de controle? O estudo de desenvolvi

mento organizacional ideal dividiria aleatoriamente uma amostra de organizações

(em vez de indivíduos) em dois grupos, de intervenção ou controle. Este tipo de

projeto exigiria a cooperação de muitas organizações e, obviamente, não é viável.

A maioria dos estudos de desenvolvimento organizacional é conduzida em uma

única organização, com comparações sendo feitas antes e após o programa. Por

exemplo, é possível comparar o desempenho dos funcionários antes e depois da

implementação do desenvolvimento organizacional, mas não se pode ter certeza

sobre o que causou qualquer uma das diferenças encontradas. Uma possibilidade

é que as melhorias foram causadas pelo efeito Hawthorne, em vez da intervenção

do desenvolvimento organizacional em si.

Talvez a conclusão mais razoável seja a de que os programas de desenvolvi

mento organizacional, se aplicados adequadamente e com o apoio da alta admi

nistração, podem ser eficazes. As metanálises constataram que muitas técnicas de

desenvolvimento organizacional são eficazesM. Com exceção dos grupos T, têm

havido poucos relatos de efeitos negativos nas organizações. A maioria das gran

des corporações parece acreditar no valor do desenvolvimento organizacional. Em

uma recente pesquisa com as 500 maiores empresas relacionadas na revista Fortune, McMahan e Woodman15 descobriram que a maioria delas tinha profissionais

de desenvolvimento organizacional internos que trabalhavam ativamente para

” G U Z Z O , R. A.; IBTTE, R. D.; KATZELL, R. A. T he effects o f p sychologica lly b i s e d in te rv e n tio n p ro g ra m s o n

tvorktr pioductlvMy: a meta-analysls. Persormel Psychology, n. 3H, p. 275-291,1985.N E U M A N .G . A .; ED W ARDS, J. E.; RAJU, N. S .,c it., 1989, p. 461 483.

15 MCMAHAN, G. C.; W O O D R N A N , R. W. T he c u r re n t prac tice of n rg a n iz a tio n d ev c lo p rae n t w ith in th e (irm. Group and Organization Marwgeme.nl, n. 17, p . U 7 -1 34,1992 .

544


melhorar suas organizações. Aproximadamente 38% das empresas tinham equipes

de desenvolvimento organizacional de 6 ou mais pessoas, e 14% tinham equipes

de 21 pessoas ou mais. Estes resultados são provavelmente uma superestimativa da

atividade de desenvolvimento organizacional em grandes empresas, uma vez que o

índice de participação no estudo foi de apenas 20% das empresas elegíveis. Mesmo

assim, eles sugerem que o desenvolvimento organizacional é uma importante ati

vidade em muitas grandes organizações.

As teorias organizacionais descrevem a estrutura e o funcionamento das organiza

ções e lidam com questões como:

1. as diferentes características das organizações;

2. a estrutura das organizações;

3. as relações entre pessoas nas organizações;

4. as interações entre as pessoas e a tecnologia nas organizações.

As * , ,ií,s■. iiívsci explicam como as organizações trabalham. Uma boa

teoria descritiva irá fornecer uma imagem precisa de como as organizações ope

ram e são estruturadas. As í̂ oí ííis prescritivas sugerem como as organizações de

veriam operar. Uma boa teoria prescritiva resultará em uma organização eficiente

e eficaz.

Na prática, a diferença entre as teorias prescritivas e descritivas pode não ser

totalmente clara. Elementos de ambas podem aparecer em uma determinada teo

ria. As teorias prescritivas, que nos dizem o que fazer, podem na verdade ser des

critivas de certos tipos de organizações. A primeira teoria que discutiremos, a bu

rocracia, descreve um tipo de organização em particular, mas seu criador esperava

que ela fosse prescritiva.

Nesta seção, discutiremos quatro enfoques teóricos diferentes para a compre

ensão das organizações. A burocracia é a teoria mais antiga e data do século XIX.

Ela diz respeito à estrutura de um tipo em particular de organização que foi bas

tante popular naquele século. A teoria X/teoria Y preocupa-se com os aspectos

interpessoais de uma organização. Ela não é uma teoria geral, mas descreve como

as atitudes dos gerentes com relação a seus subordinados determinam as práticas

organizacionais a serem adotadas. A teoria dos sistemas abertos descreve os dez

componentes comuns a todos os sistemas em geral. A teoria dos sistemas sociotéc- nicos dedica-se à interação entre as pessoas e à tecnologia em uma organização.

545

A iüoria <la iHt í.t, inicialmente desenvolvida por Max Weber no fina) do sé

culo XIX, é uma teoria clássica da estrutura de uma organização16. As primeiras or

ganizações eram, freqüentemente, desorganizadas e ineficientes, sabendo-se, então,

pouco sobre técnicas eficazes de estruturação e gerenciamento. A teoria de Weber

levou à criação de estruturas racionais e de diversos princípios que moderniza

ram e agilizaram os procedimentos administrativos. Abordaremos, aqui, quatro

dos princípios:

> divisão do trabalho;

» delegação de autoridade;

amplitude de controle;

linha versus equipe.

Estes princípios podem ser úteis para descrever como a maioria das empresas

õpéra, até mesmo aquelas que não são de natureza burocrática.

divisão do trais ai no. A divisão do trabalho refere-se aos cargos específicos da

organização, cada uni com tarefas diferentes. Para um processo complexo, como

produzir um automóvel, o trabalho total é dividido em partes individuais. Para

uma empresa de produção, o projeto, a manufatura, a venda e a entrega de produ

tos são tarefas realizadas por pessoas de departamentos diferentes.

A vantagem de uma divisão de trabalho é que cada função exige relativamente

poucas habilidades. Dessa forma, não será difícil encontrar pessoas que possuam

as habilidades necessárias para fazer o trabalho, o treinamento levará pouco tempo

e os indivíduos podem se tornar bastante eficientes, porque têm poucas tarefas

para aprimorar. A principal desvantagem é que essa divisão exige recursos para a

coordenação de atividades das várias pessoas especializadas. Em uma fábrica, por

exemplo, muitos gerentes e supervisores são necessários para garantir que todos

os funcionários façam seu trabalho da forma adequada e que os esforços sejam co

ordenados. Isto nos leva à característica seguinte, que é a delegação de autoridade.

df.i.iigação Dt autoridade. A maioria das organizações é estruturada hierarqui

camente, com uma pessoa no topo, que tem o controle e a autoridade máxima.

Respondendo a esta pessoa, encontram-se uma ou mais pessoas que têm controle

lk W EBF.ft, M . The theory o js o tia l a n d cconnm tc organization. N ew York: O x fo rd U n iversity P ress, 1947.


546


e autoridade sobre aqueles que estão abaixo delas na hierarquia. Para cada nível da

hierarquia, exceto o primeiro, as pessoas respondem às que são superiores a elas.

No último nível, ou na base, estão as pessoas que respondem a alguém acima delas,

mas ninguém responde a elas. Um exemplo de organograma que representa uma

organização estruturada hierarquicamente é mostrado na Figura 14.2.

lii-iu;: I/.,-? O organogram a de um a organização estru tu rada hierarquicam ente. Neslas organizações, por exemplo um a burocracia, cada pessoa responde a um único supervisor.

A divisão de trabalho significa que ninguém na organização faz todo o tra

balho. Assim, a pessoa no topo depende de todos abaixo dela para produzir os

produtos ou serviços da organização. Para isso, cada pessoa deve praticar a dele

gação de autoridade, para que aqueles que estão abaixo na hierarquia realizem um

determinado trabalho. A pessoa no topo, portanto, pode delegar autoridade pelo

projeto de produtos para o gerente de pesquisa e desenvolvimento; pela adminis

tração da fábrica, para o gerente de fábrica; pelas vendas, para o gerente de vendas;

e pela distribuição dos produtos, para o gerente de distribuição. As pessoas que

respondem a esses gerentes receberão autoridade para fazer qualquer coisa que

seu trabalho exija. Os esforços de cada indivíduo são coordenados por uma rede

de supervisão hierárquica ou cadeia de controle. Cada pessoa é responsável pelas

tarefas e funções sobre as quais tem autonomia.

AMPUTUDE OE CONTROLE. A amplitude de controle refere-se ao número de subor

dinados que respondem a cada supervisor. Em uma burocracia, haverá uma ampli

tude de controle ótima. Uma vez que todos, exceto a pessoa no topo da hierarquia,

têm um supervisor, uma amplitude de controle muito pequena resultaria cm uma

necessidade de muitos supervisores. Já uma amplitude muito grande seria caótica,

porque uma pessoa não pode supervisionar adequadamente o trabalho de muitas

547


pessoas. O número de pessoas que alguém pode supervisionar adequadamente de

pende de dois fatores. Primeiro, quanto maiores as habilidades dos subordinados,

menos tempo de supervisão eles exigem. Uma pessoa que não possua as habilida

des necessárias irá precisar de ajuda e direcionamento constante. Uma pessoa que

conheça o trabalho irá precisar de atenção ocasionalmente. Segundo, o eslilo de

supervisão da pessoa ajuda a determinar a amplitude de controle ideal. Um estilo

diretivo exige um tempo considerável para cada subordinado. Cada vez que uma

decisão ou problema surge, o supervisor deve dedicar seu tempo para lidar com

ele. Um estilo participativo permite uma amplitude de controle maior, porque os

funcionários podem lidar com muitos de seus próprios problemas e tomar suas

próprias decisões, liberando o tempo do supervisor.

Cada cargo em uma organização pode ser classificado como

de Jinha ou de equipe. Um cargo de linha está envolvido diretamente com o propó

sito básico da organização. No exército, seriam os soldados de combate; em edu

cação, os professores; em uma manufatura, seriam os operários; e no varejo, os

vendedores. As posições de linha também incluem todos os níveis de supervisão

acima dessas posições. Uma posição de equipe ou staff dá apoio para as atividades

de linha. A administração de salários e benefícios, a seleção de funcionários e o

treinamento são considerados funções de equipe, desempenhadas por indivíduos

em cargos relacionados.

A /7'>-i.n • V, de McGregor17, é uma teoria das relações humanas preocu

pada com a interação entre supervisores e subordinados. Seu princípio básico diz

que as atitudes e crenças dos supervisores sobre seus subordinados determinam a

abordagem da gerência da organização, o que em resposta afeta o comportamen

to dos subordinados. Existe uma crença de que os gerentes tratam seus subordi

nados da forma que esperam que estes se comportem, e este tratamento leva os

subordinados a se comportarem da forma esperada. Por exemplo, um gerente que

acredite que seus subordinados não farão o trabalho adequadamente sem muita

supervisão provavelmente supervisionará atentamente seus funcionários. Os su

bordinados que são supervisionados dessa forma acreditarão que eles não têm a

confiança do supervisor e provavelmente não trabalharão bem quando ele estiver

ausente. Apesar de o gerente poder acreditar que a supervisão atenta era resultado

do comportamento dos subordinados, a situação é o contrário.

17 M C G R B G O R , 1). M . lh e hun ian side: o f enierprise. N ew York: M cG raw -H ill, 1960.

548


McGregor considera a teoria X como representante da visão convencional do

papel dos gerentes e da natureza dos subordinados. Ele anotou oito proposições

que representam crenças comuns dos gerentes (Tabela 14.2). Elas incluem a idéia

de que os gerentes são responsáveis por organizar os elementos humanos e não-

humanos (por exemplo, equipamentos, dinheiro, ferramentas e matéria-prima) da

organização, e que eles devem guiar e motivar os subordinados. O trabalhador é

visto como indiferente às necessidades da organização, preguiçoso, desmotivado

e pouco inteligente. Essas crenças levam os gerentes a adotarem uma de duas es

tratégias: a abordagem rígida, que representa o uso de coerção e ameaças; e a su

pervisão atenta, uma abordagem que resulta na resistência do funcionário, como

o comportamento contraproducente e a restrição da produção. A abordagem leve consiste em ser permissivo e evitar conflitos com os subordinados, o que leva a

uma organização ineficiente.

Proposições da teoria X/teoria Y dc M cGregor (1996).

Os gerentes são responsáveis por ordenar os elementos da organização.Os gerentes devem orientar seus subordinados.Os funcionários são resistentes às necessidades da organização.O funcionário médio é preguiçoso.0 funcionário médio não tem ambição e não gosta de ter responsabilidades. 0 funcionário médio só se preocupa consigo mesmo, não com a organização. 0 funcionário médio é resistente a mudanças.0 funcionário médio é crédulo e pouco inteligente.

Os gerentes são responsáveis por ordenar os elementos da organização.Os funcionários, por natureza, não são resistentes às necessidades da organização. Eles fica ram

assim devido a suas experiências em outras organizações.Os gerentes deveriam tornar possívet para os seus subordinados reconhecer e desenvolver suas

habilidades organizacionais.Os gerentes deveriam criar condições organizacionais para que os subordinados alcançassem

seus próprios objetivos pela busca dos interesses da organização.

Fo n te: M CfcRtGOR, D. M. l h e h u m a n s id e : o f en terp rise , N ew YorK : M cGraw -Hill, 19 6 0 .

A teoria Y é a perspectiva preferida de McGregor sobre a gerência, que ele

acredita resultar em funcionários mais satisfeitos e em organizações mais eficazes.

Ela tem quatro proposições (ver Tabela 14.2) que cobrem o papel do gerente e a

natureza do subordinado. De acordo com a teoria Y, os gerentes são responsáveis

por organizar, em vez de orientar os diversos elementos humanos e não-huma-

549

O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A I H O

nos da organização. Os subordinados são capazes, e não intrinsecamente desmo

tivados ou indiferentes às necessidades da organização. É de responsabilidade dos

gerentes fornecer as condições para que os funcionários busquem seus próprios

objetivos pelo direcionamento de esforços para os interesses da organização. Este

último ponto é muito parecido com a idéia da teoria de liderança do caminho/ob

jetivo (ver Capítulo 13), em que os líderes devem fornecer os meios para que seus

subordinados alcancem recompensas pessoais por meio do bom desempenho no

trabalho. A abordagem da supervisão adotada pelo gerente na teoria Y é prova

velmente diferente da adotada por seu colega na teoria X. Em vez de ter como

base abordagens diretivas, o gerente, na teoria Y, enfatiza a autonomia e o desen

volvimento do funcionário. A ênfase é colocada na definição de objetivos e metas

para os funcionários, com seus supervisores ajudando-os a eliminar limitações e

fornecendo direcionamento.

McGregor acreditava que a mudança em direção à teoria Y seria um processo

lento, porque a maioria das pessoas passou por situações da teoria X. Podemos ver

muitos exemplos da abordagem da teoria Y. Por exemplo, os grupos de trabalho

autônomos têm como base a filosofia de que os subordinados são capazes de se

autogerenciar. Uma vez que as organizações continuam a sofrer pressões para re

duzir custos por meio do downsizing, será necessário dar maior responsabilidade

para os funcionários nos níveis mais baixos das organizações. Isso irá exigir a ado

ção das abordagens da teoria Y

A teoria X e a teoria Y não são as únicas abordagens possíveis para o gerencia

mento de pessoas. William Ouchi18 propôs um enfoque baseado nas práticas japo

nesas. Aii‘o í!,; assume que o emprego de longo prazo é a base das organizações

eficazes. As pessoas que esperam passar sua carreira inteira na mesma organização

terão altos níveis de comprometimento. Elas estarão dispostas a empenhar maio

res esforços para ajudar suas organizações a serem bem-sucedidas, porque têm

interesse pessoal no sucesso, em longo prazo, de seus empregadores.

tios - Ah^rios

Segundo a teoria dos sistemas abertos, de Katz e Kahn^, uma organização pode ser

vista como um tipo de sistema aberto. A idéia vem das ciências naturais, que enca

ram as plantas, os animais, as bactérias e os vírus como sistemas abertos. Apesar de

as organizações serem diferentes dos organismos vivos, elas compartilham muitas

de suas características (ver Tabela 14.3).

" O U C H I, W G. 'f l tc o iy Z . N ew York: Avon, 19R1.

” K ATZ, D.; K A H N , R. L. The socialpsychotogy o f orgtutiztHions. 2 n d cd. N ew York: John W iley, lí>7}f.

550

i > IU 0 •' 'iT E O R I A E D E S E N V O l V I M l f i i r O O R G A N I Z A C I O N A L

Katz c Kahn apontaram dez características dos sistemas abertos, que são mos

tradas na Tabela 14.3. Os sistemas abertos, tal como as organizações, importam

energia, transformam-na em alguma outra coisa e têm como resultado final um ou

vários produtos. Toda? as organizações importam pessoas e materiais, produzem

bens ou serviços e entregam esses bens ou serviços aos seus clientes. Até mesmo

as organizações governamentais fornecem serviços aos cidadãos, incluindo educa

ção, saúde, segurança e transporte.

íitbdd i As dez características organizacionais da teoria dos sistemas abertos de Katz e Kahn (1978) e um exemplo de cada.

; -> i " >.*• (rt(-)

1. Importar energia Contratar pessoas

2. Transformar energia Fazer produtos

3. Produzir Vender produtos

4. Ciclos de eventos Turnos de trabalho

5. Fugir à entropia Permanecer lucrativo

6, Fornecer informações Pesquisar 0 mercado

7. Homeostase Equilibrar 0 orçamento anual

8. Especialização Criar trabalhos especializados

9. Coordenação e integração Supervisionar funcionários

10 . Finalidade eqüitativa Existem diversas formas eficazes de administrar uma organização

Os sistemas abertos passam por um ciclo de eventos, e as organizações não

são diferentes. A maioria delas organiza suas finanças com base nos anos fiscais;

os funcionários têm programações semanais de trabalho, e para muitas organiza

ções o dia é dividido em dois ou mais turnos. As universidades organizam-se em

semestres, e os semestres são organizados em anos letivos. Muitos funcionários

vinculam-se às empresas em modalidades empregatícias não definidas, mediante

contratos temporários de trabalho, especialmente em organizações esportivas,

como times profissionais de basquete, vôlei e futebol.

Os sistemas abertos devem, de alguma forma, escapar à entropia — a dete

rioração e destruição dos sistemas. Nos organismos biológicos, a entropia resulta

cm morte. Para uma organização, ela também pode resultar em “morte", apesar

de frequentemente as organizações em processo de morte serem absorvidas por

outras. Nas organizações do setor privado, a entropia pode ser indicada pela saúde

55i

O C O N T E X T O S O C I A L 0 0 T R A B A L H O

financeira da empresa. As organizações eficazes, ao transformarem suas entradas

em bens e serviços que podem ser vendidos com lucro razoável, irão sobreviver.

Aquelas que não podem produzir bens e serviços com lucro verão suas finanças

serem minadas até o ponto em que não poderão mais pagar seus funcionários e

fornecer energia. Quando essa situação ocorre, elas param de funcionar, a menos

que mais energia seja disponibilizada. Isso pode ocorrer se uma entidade externa

fornecer os fundos para sua continuidade. Foi o que aconteceu com a Chrysler

Corporation, nos anos 1970, quando conseguiu com o governo um empréstimo

para que não fosse à falência.

Além de energia, os sistemas abertos fornecem informações sobre seus am

bientes. As organizações têm vários especialistas em informações de muitos tipos,

dispondo de contadores para lidar com as questões financeiras e de advogados

para lidar com assuntos jurídicos, ajudando a organização a manter a homeostase.

Assim como o termostato em uma casa mantém a temperatura constante, siste

mas em organizações mantêm certas condições. Uma organização deve manter o

número adequado de funcionários, ter os equipamentos necessários funcionando

satisfatoriamente, ter os materiais necessários e equilibrar o orçamento. Todos eles

mantêm a homeostase da organização.

À medida que os sistemas se desenvolvem e se tornam mais complexos, eles

desenvolvem funções especializadas. Ao crescer, as organizações tendem a dividir

o trabalho em funções cada vez mais especializadas. Uma pequena organização

pode ter um único indivíduo para cuidar de toda a contabilidade, recursos hu

manos e funções legais. Uma grande corporação terá departamentos inteiros e>

freqüentemente, divisões para cada uma dessas funções. Conforme as funções se

tornam mais especializadas, os sistemas abertos desenvolvem estruturas para a

coordenação e integração. Nas organizações, essa função é realizada por meio da

supervisão e da cadeia de comando.

A característica final de um sistema aberto é a finalidade equitativa — um

sistema pode alcançar um estado em particular por meio de diversos pontos de

partida, utilizando métodos diferenciados. Do ponto de vista organizacional, não

existe uma forma única de estruturar e operar uma organização. As organizações

bem-sucedidas podem funcionar de diversas formas. Por exemplo, um bem pode

ser produzido por um grupo autônomo de trabalho ou por uma linha de produção

tradicional.

A teoria dos sistemas abertos é descritiva ao fornecer uma estrutura para a

compreensão das características das organizações. Ela não dá visões prescritivas

de como uma organização deve ser administrada, como na teoria X/teoria Y de

McGregor.

552


A • . vê a organização do ponto de vista de suas

relações entre as pessoas e a tecnologia, no contexto do ambiente organizacional.

As pessoas incluem os funcionários de uma organização e seus relacionamentos

uns com os outros. Tecnologia consiste nos equipamentos, materiais, ferramentas

e outros objetos na organização. O ambiente são as condições físicas e sociais em

que a organização deve trabalhar. A teoria trata a forma pela qual as pessoas afetam

a tecnologia, e como a tecnologia afeta as pessoas. A teoria dos sistemas sociotécni-

cos é prescritiva ao utilizar descobertas de pesquisa para fornecer princípios para

o bom projeto organizacional.

A origem da teoria dos sistemas sociotécnicos pode ser encontrada em um

trabalho de Trist e Bamforth20, no qual eles descrevem os efeitos da mudança tec

nológica na indústria britânica de carvão. Antes da mudança, a mineração de car

vão era feita por pequenos grupos de homens que controlavam seu próprio ritmo

de trabalho. Os membros de cada grupo trabalhavam juntos dentro do perigoso

ambiente-da mina. A introdução de maquinaria resultou em mudanças nos rela

cionamentos entre os homens nos grupos de trabalho e a perda de controle so

bre seu ritmo. Os indivíduos agora operavam grandes máquinas sozinhos, sem o

apoio dos colegas. Isso levou a um aumento no número de faltas e das reclamações

quanto à saúde entre os mineiros. Esse trabalho mostrou claramente as relações

entre os aspectos humanos e tecnológicos das organizações.

Desde Trist e Bamforth, a teoria dos sistemas sociotécnicos passou por de

senvolvimentos e freqüentes aplicações21. Cooper e Foster22 notaram diversos

princípios da teoria. A otiuiix.ir ■ OírijiiiiU é a idéia de que os sistemas social e

tecnológico devem ser projetados para adaptarem-se da melhor forma possível.

As máquinas e os equipamentos devem ser de fácil utilização, e as pessoas devem

ser organizadas em tarefas e trabalhos, de forma que as máquinas possam funcio

nar adequadamente. Isso quer dizer que não apenas os fatores humanos devem

fazer parte do projeto de um equipamento, mas também que a tecnologia dispo

nível seja considerada no projeto do lado humano das organizações. A introdução

dos processadores de texto nos escritórios durante os anos de 1980 é um exemplo

dessa abordagem. Uma vez que os funcionários que usavam essa tecnologia não

5,1 TR IST, E .L.; B A M F O R T H , K. W . S om e social an d psy ch o - log ical c o n se q u e n te s V>! íh c Umgwall m e lliin i o f c o a l-

ge ttin g . Hiirnn» R ela tions , n. 4, p. 3 -38 ,1951.

W IN T E R T O N . J. Social a n d tec h iw lo g ic a l ch a rac teris tics o f coa l-face w ork : a tem p o ra l a n d spatial-analysis. l lu -

tnan R etutim is, n . 47, p. 89-118, 1994.

22 C O O P E R , R.; FO ST K R, M . S o c iu tech n ic a l system s. A m e ric a n Psychotogisl, n . 26, p . 467 474, 1971.

553

i

p a h v r.


eram especialistas em computadores, tanto o hardware como o software tiveram de

ser projetados para a maior facilidade de uso possível. Para aproveitar ao máximo

a vantagem do processamento de textos, porém, os computadores não poderiam

ser projetados simplesmente como imitação das máquinas de escrever que esta

vam substituindo. O uso de funções adicionais exigia que eles tinham de operar

de modo um tanto diferente. Isto implicava treinamento demorado para funcio

nários administrativos com experiência limitada em computação. Muitos gerentes

de empresas, contudo, violavam os princípios dos sistemas sociotécnicos ao pensar

que tudo o que precisavam fazer era solicitar a compra de computadores e instalá-

los nas mesas dos funcionários.

■ d>j:; v.iri.iÇMtó diz respeito a quem lida com um pro

blema quando ele surge. Em muitas organizações, cada funcionário é responsável

apenas por lidar com as tarefas rotineiras a ele atribuídas. Quando existe uma va

riação na rotina normal, por exemplo, uma máquina que quebra ou um cliente

com um problema, especialistas ou supervisores são chamados para lidar com a

situação. O princípio do controle independente é que as variações devem ser ad

ministradas pelo funcionário ou por quem as encontrar. Assim, o operador de uma

máquina deve ter permissão para consertá-la, e o vendedor, para ajudar um cliente

com problemas. Em um escritório, funcionários que usam processadores de texto

devem ser capazes de resolver a maioria dos problemas decorrentes disso. Fsse en

foque aumenta a motivação, a auto-cficácia e as habilidades do funcionário, além

de economizar o tempo do especialista ou do supervisor.

A implementação da abordagem dos sistemas sociotécnicos resulta na auto-

regulação do funcionário individual ou dos grupos de funcionários. O enfoque

dos grupos autônomos de trabalho é uma das principais formas com que estas

idéias têm sido introduzidas nas organizações23. A existência de unidades auto-re-

guladas ou autogerenciadas implica uma função diferente para a gerência. Em vez

de orientar as ações dos funcionários, os gerentes gastam seu tempo aconselhando

e apoiando as atividades das unidades de trabalho e facilitando sua interação.

As idéias da teoria dos sistemas sociotécnicos têm sido amplamente apli

cadas nas organizações e provavelmente continuarão a crescer por pelo menos

duas razões. Primeiro, como mencionado anteriormente neste capítulo, existe

uma tendência mundial de downsizing das estruturas organizacionais, por meio

da redução dos níveis gerenciais24. Com menos gerentes, os funcionários terão

21 M A in H R /.A K , A.; BORYS, B. C o m p u te r-a iiied tec h n o h tg y an d w ork: m o v in g th e field fo rw ird . iir. C O O P K R ,

C .I - ; R O H liR T SO N , I. T. (K J.), h ü crn a ltm m l review o] industria l a n d organizatu> nalpsychology. C h ichcster, UK:

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K 07.LO W SK 1, S. W. |. al. O rg a n ira tio in ) dow nsizing : s tra ttg ies , in te rv e n tio n s , an d research in ip lica tions. In:

554

T E O R I A £ D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L

de trabalhar de forma mais independente. Segundo, as pesquisas têm sustentado

as aplicações da teoria dos sistemas sociotécnicos. Dois estudos conduzidos na

Inglaterra constataram que o princípio do controle independente tinha efeitos

positivos na produtividade.

Wall, Corbctt, Martin, Clegg e Jackson'\ com base na teoria dos sistemas so

ciotécnicos, sugeriram que permitir que trabalhadores de fábrica lidassem com

os problemas das máquinas por si próprios reduziria o tempo gasto, enquanto as

máquinas estavam paradas para ajustes ou reparos. Eles descobriram que esse tipo

de aumento no controle independente não apenas diminuía o tempo ocioso, mas

também o sentimento dos funcionários quanto à pressão no trabalho e ao au

mento da satisfação. Em um estudo parecido, realizado em outra fábrica britânica,

Wall, Jackson e Davids26 descobriram que quando os trabalhadores assumem a

responsabilidade por resolver os problemas das máquinas, a produtividade au

menta pela diminuição do tempo perdido com falhas de equipamento (ver Réplica

Internacional, neste capítulo).

As metanálises de intervenções baseadas na teoria dos sistemas sociotécnicos

indicaram um alto nível de sucessot Pasmore, Francis, Haldeman e Shani27 analisa

ram os resultados de 134 estudos e descobriram que a maioria tinha efeitos positi

vos nos critérios de produtividade, custos, abandono por parte do funcionário, ati

tudes do funcionário, segurança, reclamações e qualidade do trabalho (ver Tabela tt

14.4). Guzzo, Jetter e KatzelP encontraram efeitos positivos das intervenções, com

base nos sistemas sociotécnicos na produtividade e na rotatividade.

*«/.;»<» í f i 1 l í :> W íí íS

Cada uma das quatro teorias que abordamos é distinta da outra e tende a concen

trar-se em diferentes aspectos das organizações. Existem, porém, algumas idéias e

ligações entre elas. A estrutura rígida da burocracia encaixa-se ao rígido enfoque

da teoria X. Em uma burocracia, o trabalho de cada pessoa é claramente definido,

com o indivíduo tendo pouca autonomia ou pouco poder de decisão. Isso tende a

C O O P E R . C L ; K O fíK RT SO N , 1. T. (Ecl.) In terna tiona l review o j in d u s tr ia l a n d organiza i im ia l psychulogy. C h i-

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555 |


Porcentagem de estudos relatando vários efeitos positivos das intervenções com base na teoria dos sistemas sociotécnicos.

Produtividade 87

Custos 89

Ausência 81

Rotatividade ; 65

Atitudes 94

Segutança : 88

Reclamoções 89

Qualidade 97

fo n te : PA5M 0RE, W. et al. Sociotechnkat sysiems: a Norlh American reflection on em piríral siudies of the seventios. H um on Retetions*

n. 12 > p. 1179*1204, 1982*.

ser associado com o estilo de liderança definido pela teoria X, que inclui supervi

são rígida e abordagens não participativas.

As aplicações da teoria dos sistemas sociotécnicos tendem a ser consistentes

com as idéias da teoria Y. Um dos principais enfoques dos sistemas sociotécnicos

é o grupo de trabalho autônomo (ver Capítulo 12). A idéia é dar aos funcionários

autonomia e poder de decisão para fazer o trabalho, e, para isso, a gerência deve

confiar em seus funcionários. Não se pode dar poder de decisão a alguém sem ter

a certeza de que essa pessoa irá realizar o trabalho adequadamente. Dessa forma, a

aplicação da teoria dos sistemas sociotécnicos exige uma filosofia da teoria Y, que

afirma que se pode confiar nos funcionários para fazer o trabalho.

A teoria dos sistemas abertos é um pouco diferente. £la descreve o funciona

mento de uma organização em dez princípios genéricos e não recomenda práticas

específicas. Esses princípios podem ser usados para descrever os processos de uma

organização, que podem ser baseados em outras teorias. Por exemplo, a forma com

que os funcionários são supervisionados seria coberta pelos princípios da coor

denação e integração. O princípio da finalidade equitativa nos diz que pode haver

muitas formas eficazes de administrar uma organização.

Essas teorias fornecem uma perspectiva ampla das organizações e de seu

funcionamento. Algumas resultaram em aplicações específicas, como os grupos

autônomos de trabalho na teoria dos sistemas sociotécnicos. Outras afetaram as

filosofias daqueles que gerenciam as organizações, em vez de descrever técnicas

em particular. A teoria X/teoria Y, por exemplo, é bem conhecida entre os gerentes

e tem influenciado suas práticas.

5 5 6

t r . i ' r u i !■ . ! ,T E O R I A E D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L

Talvez não haja melhor ambiente para se aplicar os princípios da teoria dos sistemas

sociotécnicos do que erp uma fábrica automatizada que mescla o trabalho de pessoas

com o de máquinas industriais (robôs). Este estudo versa sobre a produtividade em

uma fábrica britânica, conduzido por Wall, Jackson e Davids. Essa fábrica produzia

brocas para furadeiras em uma linha de produção em que quatro humanos interagiam

com seis robôs. Os robôs faziam a maior parte do trabalho de produção, que envolvia

transformar metal em brocas. Os trabalhadores forneciam o material para o primeiro

robô, retiravam asbrocasacabadasdoúltimoefaziam pequenos ajustes nas máquinas.Tendo como base os princípios da teoria dos sistemas sociotécnicos, os pesquisa

dores recomendaram para a gerência que o trabalho dos funcionários fosse reproje- tado para permitir que eles lidassem com problemas mecânicos, comuns nos robôs |industriais. A gerência recusou a idéia por causa das objeções de engenheiros, que jnão acreditavam que os operadores fossem capazes de assumir essa responsabilida- 1de. A gerência também havia instituído um sistema de incentivo para os operadores, j

-porém, como a velocidade de produção era controiada-pelos robôs, a única forma de

aumentara produtividade era reduzindo o tempo perdido com os defeitos nas máquinas. Os operadores assumiram por conta própria a responsabilidade de lidar com os

problemas nas máquinas, e, uma vez que provaram ser capazes de fazer o trabalho, Jos engenheiros retiraram sua objeções. Dessa forma, o “experimento” ocorreu “acidentalmente”.

Dados sobre o tempo perdido com as máquinas foram coletados por seis meses

antes e oito meses depois de os operadores terem ampliado suas atribuições. Esse

tempo foi reduzido sensivelmente do período anterior para o posterior à “intervenção”. É interessante notar que o número de interrupções breves (menos de 15 minutos) aumentou, mas o de interrupções demoradas (de 15 minutos a uma hora) diminuiu.No geral, o número de interrupções foi 0 mesmo, mas o tempo perdido diminuiu. Isso

sugere que, quando os operadores puderam lidar com o problema sozinhos, eles o

fizeram de forma mais rápida e reduziram 0 tempo perdido. Os pesquisadores estimaram que 0 aumento na produtividade resultou em um lucro de US$2.400 por semana.

Este estudo mostra que a abordagem sociotécnica, mesmo quando implementada

sem planejamento, pode ter efeitos benéficos na produtividade. Um estudo pareci

do, realizado por alguns dos mesmos pesquisadores (ver Capítulo 12 ), mostrou que

ela pode ter efeitos positivos nas pessoas também (Wall e outros29). As organizações

^ VVAI.l., T. H ol al. A<ivjiiL'ud u v am iía ilu i ing tivlmology w ork ilcsign, a n d p e rfo rm an c e : u d ia n g o stiitly loiirnul <>f Applied 1'iychology, n. 6, p. 691 -697,1990.

557

/

poderiam beneficiar-se da aplicação dos princípios da teoria dos sistemas sociotéc- nicos. Perceba que neste estudo foi oferecido aos funcionários um incentivo para a

melhoria na produtividade. A combinação do aumento da motivação com a reelabora- ção acidental do trabalho resultou em uma redução do tempo de interrupções. Impor esse tipo de mudança no trabalho sem considerar a motivação e as preferências dos

funcionários pode não ter os mesmos efeitos e pode até mesmo resultar em um com

portamento contraproducente se os funcionários resistirem à mudança.

fonte: WALL. T. D., JACKSON. E. R.; DAVID5. K. Dperator work design and robotks syetem performance; a serendipitous M i l siurfy. jo u m a l o f A pp lied Psychoiogy, n. j / , p. *99^»

uv.&Afur* FiriUknft

Talvez o maior desafio para as organizações de hoje seja lidar de forma eficaz com

as rápidas mudanças nos ambientes inlerno e externo. A mudança é produzida por

forças sociais e tecnológicas que afetam as organizações, A globalização e o avanço

rápido da informática e das tecnologias-relacionadas têm produzido um ambiente

que requer a habilidade das organizações para mudar e se adaptar3". Para evitar

mudanças caóticas, as técnicas discutidas neste capítulo, como desenvolvimento

de equipes, devem ser consideradas. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que

a mudança pode ser muito estressante para os funcionários*1. As organizações de

vem tomar medidas para ajudar os funcionários a lidar com as mudanças, que

podem afetar negativamente seu desempenho e bem-estar.

As economias globais exigem que as organizações tenham a flexibilidade para

lidar com pessoas de muitas culturas diferentes e que podem ter expectativas di

versas sobre práticas aceitáveis e inaceitáveis. A natureza multicultural da força de

trabalho global traz novos desafios para as organizações, como encontrar formas

eficazes e apropriadas de lidar com diferentes tipos de pessoas.

Mudança tecnológica quer dizer que as práticas e estruturas organizacionais

podem rapidamente tornar-se ineficazes e obsoletas. As tecnologias de comuni

cação, como e-mail e fax, já provocaram profundas mudanças na forma como as

pessoas trabalham. A velocidade atual da comunicação tornou o ritmo de vida

organizacional mais rápido, freqüentemente exigindo respostas rápidas por parte

OOO VERT, M . P .. T echno log ical changes in oltice jubs: w hal we know a n d w lial we t a n expecl. liv. HOW AR1X A.

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5 5 8

T E O R I A E D E 5 E N V O I V I M E N T O O R G A N I Z A C I O H A l

da empresa. Por exemplo, esses avanços agora permitem que as pessoasí. i -

. ou seja, que, trabalhem em casa, mantendo contato com o escritório por

meio de um computador. Chapman, Sheehy, Heywood, Dooley e Collins52 discu

tiram as vantagens da telecomutação para os funcionários (horário de trabalho

flexível e não ter de se deslocar para o escritório) e as organizações (custos mais

baixos com escritórios e maior produtividade).

Outro grande desafio é a tendcncia mundial de buscar maior eficiência por

meio do downsizing. Como mencionado anteriormente neste capítulo, o downsizing de uma organização normalmente significa uma redução no número de

posições gerenciais. Com menos supervisores, as organizações devem encontrar

formas para que os funcionários trabalhem com maior autonomia. A teoria dos

sistemas sociotécnicos tem muito a contribuir para o projeto dessas organizações.

Desenvolvimento organizacional diz respeito a técnicas da ciência do comporta-1 mento destífiãdâs a melhorar o funcionamento das organizações. FtfranVdiscu

tidas quatro técnicas específicas, que podem ser usadas separadamente ou em

conjunto. A administração por objetivos define metas interligadas por toda a organização. 0 feedback de pesquisas usa os resultados de uma pesquisa com os

I funcionários como base para discussões em grupo e melhoria da organização.A criação de equipes é um grupo de técnicas que podem ser usadas com equi- ;pes de trabalho para melhorar o funcionamento. Os grupos T são uma série de

j exercícios em grupo, projetados para melhorar a comunicação dos indivíduos e !! suas habilidades interpessoais.i As evidências sugerem que os métodos de administração por objetivos, fee- :j dback de pesquisa e criação de equipes podem ser intervenções eficazes, comj efeitos positivos sobre os funcionários e as organizações. Por outro lado, os gru- |j pos T não demonstraram ser eficazes e têm sido associados a efeitos negativos.| As teorias organizacionais descrevem como funcionam as organizações. Aj teoria da burocracia é uma teoria clássica, que se concentra nos componen- j

I tes estruturais das organizações. A teoria X/teoria Y é uma teoria das relaçõesj humanas que se concentra na forma como a filosofia da gerência afeta o com-i portamento dos funcionários. A teoria dos sistemas abertos descreve as orga-

(lurilnmj)

i! C H A P M A N . A . ). t l al. 'lh e o rg a n iz a iio n a l im p lic a tio n s o f te lew o rk in g . In: C O O P E R , C . L.; K O B EK T SO N , I. T.

(E d ). tn tcrna tio im l rev iew o f nuh is lr iiit iim i o rganiza livn til psychology. C h ichester, UK: Jolm W iley, 1995. p . I '18

jo

559

o c o n t e x t o s o c i a l d o

nizações, baseada em dez características dos sistemas abertos. A teoria dos

sistemas sociotécnicos preocupa-se com as relações entre os lados humano e

técnico das organizações. Essa teoria tem levado a muitas intervenções, e a

maioria das relatadas na literatura de pesquisa foi bem-sucedida.

Este caso refere-se a um esforço para ajudar os funcionários de uma organização a lidar com a mudança organizacional trazida por um downsizing corporativo. Tom White atuou como arquiteto e agente de mudança para este projeto

de desenvolvimento organizacional. Após seu doutorado em psicologia organizacional em 1985, pela Universidade do Sul da Flórida, ele se mudou para a

Austrália. Ele ocupa o cargo de gerente de desenvolvimento organizacional da

Digital Equipment Corporation, uma das maiores fabricantes de computadores

no mundo.Entre as responsabilidades de White está facilitar a mudança e o desenvolvi

mento organizacional. Ele está envolvido também na solução de conflitos entre

os funcionários, no desenvolvimento de lideranças, no planejamento de longo

prazo e na criação de equipes. Seu papel é principalmente o de um consultor interno e facilitador. Isso quer dizer que ele atua como agente de mudanças

para ajudar a organização a administrar as freqüentes mudanças exigidas pelo

rápido desenvolvimento tecnológico na indústria de computadores.Um de seus projetos importantes foi ajudar os funcionários a lidarem com

o downsizing corporativo, que foi necessário para ajudar a manter a empresa

lucrativa na competitiva indústria dos computadores. Apesar da reputação da

empresa de ser cuidadosa com seus funcionários, os grandes prejuízos apurados nos últimos anos exigiram ações drásticas para cortar custos. Cerca de 30%

dos funcionários de algumas áreas tiveram de ser demitidos. Essa redução foi uma experiência traumática para os “sobreviventes” das demissões em massa. A empresa inteira ficou abalada, uma vez que as pessoas tiveram dificuldades

para trabalhar eficientemente. O trabalho do dr. White foi encontrar formas de

ajudar os sobreviventes a lidar com a situação.O enfoque escolhido teve sua base nas técnicas utilizadas para ajudar as

pessoas a lidar com casos de morte na família. Uma série de sessões de dois

560

TEORIA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

dias foi conduzida com 100 ou mais funcionários cada. Durante as sessões, que

eram conduzidas por gerentes, várias atividades em pequenos grupos foram ■ conduzidas para ajudar os funcionários a falar sobre suas perdas, ao mesmo itempo que focalizavam seus planos para o futuro. Dois dos temas foram: deixaro passado e comprometer-se com o futuro. Seu papet foi organizar uma atividade envolvendo toda a instituição e instruir os gerentes sobre como conduzir as

sessões, exercendo a tfpica função do agente de mudança. Nesse sentido, um

psicólogo organizacional atua como um facilitador e uma fonte entre aqueles

que efetivamente realizam a mudança. jUma vez completado o programa, que levou um mês, uma avaliação foi con- j

duzida para determinar sua eficácia. Os resultados demonstraram que os funcionários passaram a aceitar melhor a mudança e a confiar mais na gerência. O

desempenho e a produtividade aumentaram e, em termos gerais, o esforço pela

mudança foi benéfico tanto para os funcionários quanto para a organização.

í. Por que o dr. White não assumiu um papel mais ativo na condução das sessões?2 . Como pode um agente de mudança facilitar a mudança, se os gerentes têm todo o

poder na organização?3 . Quais CHAOs são necessários para que uma pessoa faça o desenvolvimento orga

nizacional?4 . Por que é importante avaliar os programas como 0 dr. White fez?

5 6 1

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RIO GRANDE DO SUL Av. Ceará, 1360 São GeraldoFone. (0XX5I) 3343-1467 / 3343-7563 /3343-2S86' 3343 7469 Porto Alegre

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SÃO JOSÉ DOS CAMPOS/SÃO PAULO (sala do» professores)Rua Santa Luzia, 106 Jd. Santa Madatena Fone: |0XX 12) 3921-0732 35o José ò osC air/5 SÃO PAULOAv. MarquSs de São Vicente, 1697 Barra Func*Fone: PABX (0XX11) 3613-3000 / 3611 -330a 5»° Paul°________

ISBN 85-02-05483.x

Speclor, Paul E.

Psicologia nas organizações / Pa,,i p ç Cid Knipel M oreira, Célío R n io d m p<:ctor ■ tradução de Bertoia da Silva. - i.ed . - $ão Pa 1 °^e ira ; rev*são N atarha

Tradução de: Industrial and or ° ’ r , ‘Va> 2006 arch atid practice {4th ed) 8anization psychology : rese

C o n té m glossário e b ib lio Krafia ISBN 8 y o 2 ~ O f4 B j-x

t-Psicologia industrial 2. A<4—- -A d m in is tr a ç ã o d e p e s so a l. 1. T ítu lo .

ü p 158 .7 c r jy - 5 5 >0i 305-2930

IhK lürido de Industrial a n d

andpractuc, de Paul p„ S e c to r n ychalagy: raearch

Tradução autorizada da e.lição (>riain«l . • ,.John Wiley & Sons, Inc. n * ' n ^ ,s p u b lic a d a p o r

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