Teoria Geral Da Administração - Aprovados - Apostila 2015 (1)

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Organizações

Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ( ou conjunto de objetivos)”. (Antônio Maximiano)

Adaptado de Antônio Maximiano

Formação do conhecimento administrativo

Métodos científicos (teorias) Prática (empirismo ou experimentos) –

Administração no tempo

Revolução industrial (século XVIII) – substituição gradativa do trabalho humano pelo trabalho das máquinas. A revolução industrial teve sua fase embrionária durante o mercantilismo (surgimento da burguesia – comerciantes e banqueiros) e floresceu a partir de duas perspectivas:

1. Surgimento das fábricas

2. Invenção da máquina a vapor

Revolução digital – substituição do homem pelocomputador e potencialização do uso dos computadores.

2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Para alguns autores a abordagem clássica da administração é idealizada por Fayol, enquanto outra correntedefende que tal abordagem engloba, também a administração científica de Taylor.

A abordagem clássica da administração se divide em:

Administração Científica, de Frederick Winslow Taylor Teoria Clássica, de Henry Fayol.

Os dois autores acima citados partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência e produtividade da empresa.

Taylor se preocupava basicamente com a execução das tarefas (ênfase nas tarefas). Fayol se preocupava coma estrutura da organização (departamento, setores, etc.)

Os postulados de Taylor e Fayol dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX, no panorama administrativo das organizações.

A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências geradas pela revolução industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituição do empirismo e da improvisação pela necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as empresas.

- Pessoas - Informação - Conhecimento - Espaço - Tempo - Dinheiro - Instalações

ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS

ABORDAGEM CLÁSSICA

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Fizemos uma breve análise do surgimento da administração e verificamos alguns conceitos básicos. A partir daqui vamos analisar a fundo o conteúdo da prova. Embora ainda não tenhamos falado, também vamos estudar os princípios da produção em massa de Henri Ford, que é um desdobramento da ênfase nas tarefas.

A Administração científica

O movimento da Administração Científica foi iniciado por Winslow Taylor nas últimas décadas do século XIX. A administração científica significa um empenho no sentido de aplicar os métodos da ciência aos problemas complexos e crescentes do controle do trabalho nas empresas capitalistas em rápida expansão.

“O Taylorismo pertence à cadeia de desenvolvimento dos métodos e organização do trabalho, e não ao desenvolvimento da tecnologia, no qual seu papel foi mínimo. O controle foi o aspecto essencial da gerência ao longo da historia, mas foi na teoria de Taylor que o controle adquiriu dimensões sem precedentes”. (Braverman)

O conceito de “gerência científica” (ou Administração Científica) é atribuído a F. W. Taylor.

David Harvey, explica que a obra “Os Princípios da Administração Científica”, de Taylor, é um influente tratado que descrevia como a produtividade do trabalho podia ser radicalmente aumentada através da decomposição de cada processo de trabalho em movimentos componentes e da organização de tarefas de trabalho fragmentadas segundo padrões rigorosos de tempo e estudo do movimento. Este ponto trata do famoso – muito comum em provas - estudo dos tempos e movimentos realizado por Taylor. Mais adiante veremos com detalhes este estudo. Por hora, vamos continuar estudando as bases da administração científica. O propósito da administração científica é controlar o trabalhador para que ele produza uma quantidade ideal, que ofereça mais lucro ao empregador, trabalhando num ritmo máximo que seu corpo possa agüentar. Além disso,

“todo possível trabalho cerebral deve ser banido da oficina e centrado no departamento de planejamento ou projeto [...]” (Taylor apud Braverman, 1987, p. 103), ficando o operário encarregado apenas de executar o serviço.

As formas de gerência existentes antes do taylorismo - que Taylor chamava de “gerência comum” - ele considerava totalmente inadequadas para conseguir esses resultados, visto que Taylor não considerava os trabalhadores como pessoas aptas a exercerem a gerência, devendo, portanto, esse posto ser dado a um especialista. “O mérito desse relato é sua clareza em ilustrar o eixo sobre o qual gira toda a gerência moderna: o controle do trabalho através do controle das decisões que são tomadas no curso do trabalho” (Braverman)

Para Taylor, os elementos da Gerência (Administração) Científica são:

1. Estudo de tempo e padrões de produção; 2. Supervisão funcional; 3. Padronização de ferramentas e instrumentos;4. Planejamento das tarefas; 5. O princípio da exceção; 6. A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; 7. Fichas de instruções de serviço; 8. A idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;9. Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura; 10. Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Princípios da Administração Científica de Taylor

Segundo Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir:1. Principio de Planejamento: substitui no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento. 2. Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.3. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.4. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

Taylor e a ênfase nas tarefas

Chiavenato resume a ênfase nas tarefas como: Uma abordagem microscópica utilizada no nível do operário e não no nível da empresa em sua totalidade. A ênfase nas tarefas é a abordagem da Escola de Administração Científica que teve origem no início do século passado e tem como fundador o engenheiro americano Frederick TAYLOR. Segundo Chiavenato: Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial (...) e localizou-se inicialmente no nível do trabalho individual de cada operário, tomado isoladamente. (Grifei)

Nessa época não havia uma metodologia de trabalho estabelecida, muito por conta do fato de boa parte dos trabalhadores serem oriundos da classe artesã. Desse modo, cada operário estabelecia sua própria forma de trabalhar e isso gerava grandes disparidades em relação à quantidade e qualidade das peças produzidas por cada trabalhar. Por conta disso, revela Chiavenato: Taylor procurou tirar do operário o seu jeito pessoal de executar a tarefa – no que foi bem- sucedido – para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. (grifei)

A administração das tarefas foi fruto de um estudo muito conhecido chamado estudos de tempos e movimentos (motion-time study) que levou ao chamado método racional (the best way) que tinha por objetivo a busca pela eficiência do operário, ou seja, a maximização na utilização dos recursos (notadamente o tempo e o material de trabalho).

O estudo dos tempos e movimentos (motion-time study), segundo Chiavenato, funcionava da seguinte forma: as atividades mais complexas eram subdivididas em atividades mais simples, as quais eram divididas em movimentos elementares para facilitar sua racionalização e sua padronização. Até os movimentos elementares foram padronizados.

Com isso, a simplificação e a padronização tornaram o trabalho mais eficiente. Ademais, a fragmentação permitiu o que hoje conhecemos como especialização do trabalhador.

Depois de descoberto o melhor modo de executar determinada tarefa, Taylor passou a se preocupar com a questão do tempo e do padrão de produção, e fez isso através da cronometragem, de modo que pudesse

estabelecer um tempo-padrão para realização de determinada tarefa. Exemplo de tempo-padrão: 1 minuto é o tempo necessário, e máximo, para apertar 10 parafusos. Era através do tempo padrão que Taylor controlava o desempenho dos empregados. Quem não conseguisse se enquadrar nesse quesito era demitido. Provavelmente você deve ter lembrado as famigeradas metas que fábricas,bancos e lojas estabelecem atualmente para seus funcionários.

Caso você tenha pensado nisso, pensou bem, tem tudo a ver. Já naquela época foram estabelecidos programas de treinamento e recompensas salariais através das metas. Exemplo: seu tempo-padrão era produzir 1.000 (mil) peças por mês, cada peça produzida mensalmente, além das 1.000 (mil), gerava um bônus salarial para o empregado.

O plano de Taylor (primeira fase)

Parte da doutrina sustenta que a principal razão para a invenção do estudo dos tempos foi a busca da precisão para definir o valor dos salários. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, através da racionalização dos movimentos. Mais tarde, ao juntar-se às idéias de Gilbreth, o sistema de administração de tarefas de Taylor formou a base de estudo de tempos e movimentos.

Segunda fase da administração científica

Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase desloca-se, da produtividade dotrabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop

management (Administração de operações fabris), de 1903, mas não é um único momento cronológico, uma vez que abrange eventos muito anteriores a esse ano, nos quais Taylor estivera envolvido desde que apresentara o trabalho anterior, A piece-rate system. A segunda fase é um desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo da administração científica, que se torna um sistema mais abrangente de administração.

Terceira fase da administração científica

Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e estimulam o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor: A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas salários mais altos mas também,e mais importante, significa o desenvolvimento de cada homem à sua condição de eficiência máxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A administração científica, no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interesses dos dois são idênticos. Essa terceira fase trata dos pressupostos do tempo-padrão e o de abonos salariais e têm como fundamento a concepção do chamado homo economicus. Essa concepção pressupõe que o homem tem como única e exclusiva motivação: o dinheiro. Os métodos racionais de Taylor – também baseado no controle das atividades do operário – deram à administração científica o papel de percussora da produção em massa. Esse tipo de produção possui alguns princípios que descreveremos abaixo:

1. Padronização – no que diz respeito aos tipos de máquinas utilizadas, bem como seu arranjo físico dentro da empresa. 2. Racionalização do trabalho – Esta ligada à metodologia de trabalho do operário. Quem já assistiu ao filme “Tempos Modernos” tem uma idéia do quão exacerbada era a questão da padronização e da racionalização do trabalho, tendo em vista que o protagonista (Charlie Chaplin) passava tantas horas realizando os mesmos movimentos na fábrica que, quando saia de lá, ainda continuava realizando, involuntariamente, os movimentos de trabalho.3. Ritmo – trata-se da sequência sincronizada dos produtos na linha de montagem.

Com base no que verificamos até aqui, vamos finalizar este ponto estudando as características da administração científica e sua ênfase nas tarefas. Uma boa compreensão dessa parte certamente vai lhe garantir um precioso pontinho na prova.

Características da ênfase nas tarefas 1. Ênfase na parte prática do trabalho 2. Racionalização dos tempos e movimentos3. Divisão do trabalho com a conseqüente especialização4. Desenho de cargos e tarefas5. Padronização6. Incentivos salariais (prêmios por produção)

Com isso, encerramos nosso estudo da primeira parte da Abordagem Clássica: Taylor e sua administração científica com ênfase nas tarefas. Agora vamos analisar as características da produção em massa em Henri Ford.

Princípios de produção em massa segundo Henri Ford

Ford não inventou nenhuma teoria, ele apenas aproveitou as teorias e técnicas já existentes, oriundasda administração científica, e foi adaptando à sua fábrica de automóveis. Desse modo, o que se pede, em provas, sobre Henri Ford e a produção em massa é o que segue abaixo.

1- Peças e componentes padronizados e intercambiáveis Na produção em massa, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. Além de padronização, Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era umapeça fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois juntá-los.

2- Especialização do trabalhador Na produção em massa, o produto é dividido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção de massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do começo ao fim - desde o projeto até o controle de qualidade final – ou uma parte significativa de um produto final. Já na produção em massa a divisão do trabalho implica a especialização do trabalhador em uma tarefa específica.

Na produção de massa, as qualificações do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessário para a execução de uma tarefa. Exemplo: a clássica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin, no filme Tempos modernos.

Essa mecanização da atividade humana, que produz a alienação do trabalhador, foi objeto das críticas mais contundentes que se fizeram à produção massificada.

Agora vamos estudar a segunda parte da Abordagem Clássica: Fayol e a ênfase na estrutura

Fayol e a ênfase na estrutura organizacional

A partir desse momento ocorre uma ampliação da visão e consequentemente dos estudos na área de Teoria Geral da Administração (TGA). Fayol começa a se preocupar com o desenho da organização, e não só dos cargos e tarefas, ou seja, há uma preocupação com a estrutura organizacional e seu consequente desdobramento em gerências, diretorias, departamentos setores etc. O foco deixa de ser os trabalhadores e passa a ser a estrutura da organização como um todo, incluindo seus cargos e setores (órgãos). Dentro da ênfase na estrutura organizacional nós temos 3 (três) grandes teorias

1. Teoria Clássica de Fayol2. Teoria da Burocracia de Max Weber3. Teoria Estruturalista

1. Teoria Clássica de Fayol

O responsável por essa linha de ação e estudo foi o engenheiro francês Henri Fayol, que sustentava a necessidade de uma análise integrada de toda organização. Segundo Idalberto Chiavenato: Fayol defendia a visão anatômica da empresa em termos de organização formal, isto é, a síntese dos diferentes órgãos que compõem a estrutura organizacional, suas relações e suas funções dentro do todo. (Grifei)

Fayol também defendia a visão do homo economicus e buscava a máxima eficiência da organização. Além disso, pregava o princípio da unidade de comando (cada subordinado deve receber ordens de apenas uma pessoa) e a responsabilidade. O desenvolvimento da teoria de Fayol veio a reboque das seis funções básicas que, segundo ele, todas as organizações realizavam.

FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO – Henri Fayol

1. Função técnica – relacionada com a produção de bens e/ou serviços. 2. Função comercial – compra, venda e troca de mercadorias. 3. Função financeira – gerenciamento de capital. 4. Função contábil – inventários, registros, balanços e demais instrumentos pertinentes ao ramo. 5. Função de segurança – proteção de bens e pessoas. 6. Função administrativa – responsável pela coordenação das demais funções.

Dentre as funções acima reveladas, merece destaque a função administrativa que, segundo Fayol, possui como elementos:

1. Prever – visualizar o futuro e traçar programas de ação 2. Organizar – elaborar a estrutura da organização e o modo de ação.3. Comandar – dirigir e orientar o pessoal4. Coordenar – harmonizar os esforços individuais e coletivos5. Controlar – garantir que tudo ocorra como planejado.

Para Chiavenato, “os elementos da administração compõem processos administrativos. São localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível hierárquico ou em qualquer área de atividade da empresa”.

Por fim, vamos revelar outra grande contribuição de Henri Fayol para a ciência da Administração que foi o estabelecimento de (quatorze) Princípios Gerais da Administração:

14 (catorze) Princípios Gerais da Administração (FAYOL)

1. Divisão do trabalho - com especialização das tarefas e trabalhadores para maior eficiência; 2. Autoridade e responsabilidade - direito de dar ordens e esperar obediência, com responsabilidade; 3. Disciplina - obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;4. Unidade de comando - cada empregado com apenas um chefe;5. Unidade de direção - todas as unidades da organização buscando os mesmos objetivos gerais; 6. Subordinação do interesse individual ao geral - os interesses da organização tem precedência sobre os

dos empregados;7. Remuneração justa do pessoal - tanto para o empregado como para a organização;8. Centralização - concentração da autoridade no topo da organização;9. Cadeia de comando - uma linha de comando e comunicação, do alto até a base; 10. Ordem - pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes - "um lugar para cada coisa e

cada coisa em seu lugar"; 11. Eqüidade - tratamento justo a todo o pessoal;12. Estabilidade do pessoal - a rotatividade é prejudicial à eficiência da organização;13. Iniciativa - os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias;14. Espírito de equipe - deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo.

Pessoal, devo alertá-los de que, dentre todos os princípios, os que mais aparecem em provas são os princípios da unidade de comando e o princípio da unidadede direção, tendo em vista que, para os desavisados, podem parecer sinônimos, mas não são:

Unidade de comando é o princípio que estabelece que um subordinado deve ter um - e somente um - chefe direto.

Unidade de direção é bem diferente, pois diz respeito à direção que os funcionários e setores daorganização devem seguir, ou seja, a conjunção de esforços em um mesmo sentido (sinergia).

Características da ênfase Teoria Clássica da Administração

Adota os princípios gerais da administração Ênfase na organização formal (estruturas)Define as funções básicas das organizaçõesAdota os princípios: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Agora vamos estudar a Teoria da Burocracia.

2. TEORIA DA BUROCRACIA

Trata-se de uma teoria que também tem por escopo a estrutura organizacional. O sociólogo e economista alemão Max Weber (figura comum em provas) é considerado o “pai da burocracia”. Não porque tenha inventado essa concepção administrativa, posto que a mesma já existisse desde antes de seu nascimento, e sim porque foi Max Weber quem primeiro sistematizou a referida teoria, em sua obra: Sociologia da Burocracia.

É bom ressaltar que a expressão burocracia, que vamos estudar agora, não deve ser vista somente como aquela figura lenta e ineficiente, tão comum no jargão popular. Existem as características da burocracia, que revelam uma organização do tipo ideal e existem as disfunções.

As 7 (sete) dimensões da burocracia

Max Weber sustentava que a burocracia era o tipo ideal de administração, sendo certo que poderia ser aplicada a qualquer tipo de organização: pública, privada, igrejas etc. Para o autor, esse tipo ideal era decorrente das chamadas 7 (sete) dimensões da burocracia.

Gente, das 3 (três) teorias que estamos estudandohoje a burocracia é a que mais aparece em provas de concursos. Você precisa guardar 3 (três) pontos fundamentais da burocracia.

1. Que é um tipo ideal de administrar (segundo Max Weber)

2. As dimensões (características) da burocracia

3. As disfunções (problemas gerados) da burocracia.

As 7 (sete) dimensões (características) da burocracia de Max Weber:

1. Divisão do trabalho;2. Hierarquia;3. Impessoalidade;4. Meritocracia:5. Separação entre propriedade e administração;6. Profissionalização e;7. Formalidade.

Vamos compreender cada uma dessas características.

Divisão do trabalho – essa característica diz respeito ao fato de que cada pessoa dentro da organização deve ter um papel (função) claramente definido, ou seja, deve existir uma norma (na burocracia tudo deve ser documentado) explicitando as competências, deveres, atribuições etc. de cada pessoa e setor da organização. Hierarquia – a burocracia é uma forma de administrar sustentada fortemente na hierarquia (os exércitos são organizações tipicamente burocráticas). Quem decide é sempre a pessoa de mais alto nível hierárquico. Cada cargo, função e setor tem um superior hierárquico. Impessoalidade – uma das características da burocracia mais presentes, ainda hoje,na Administração Pública, constando, inclusive, como um dos princípios da administração públicainsculpidos na Constituição da República Federativa do Brasil. Segundo o princípio da impessoalidade, a burocracia não tem espaço para sentimentos: ela deve ser racional e impessoal. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas. Meritocracia – significa que as pessoas devem ser escolhidas em função das suas competências e capacidades, e não por conta de favores ou clientelismos. O concurso público é um exemplo clássico de recrutamento com base no mérito.Separação entre propriedade e administração – inicialmente, as primeiras indústrias, eram organizações familiares e seus patrimônios não eram bem delimitados. Havia uma mistura entre o patrimônio particular de uma empresa e o patrimônio da empresa em si. O princípio da separação sustenta que deve existir uma clara distinção entre o patrimônio da empresa e o patrimônio pessoal do dono da empresa. Falaremos desse ponto em relação à Administração Pública. Profissionalização – os funcionários de uma empresa burocrática devem ser profissionais e especialistas. Segundo Chiavenato “são especialistas em face da divisão do trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos constituem sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo superior imediato; seguem uma carreira dentro da organização e não são donos dos meios de produção.Formalidade – todas as atividades, rotinas e procedimentos devem ser devidamente documentados. Também deve existir um conjunto de normas e regulamentos a serem fielmente seguidos, sem margens para improvisações, ou seja, só pode ser feito aquilo que está devidamente regulamentado em normas, estatutos, regimentos internos ou qualquer outro documento do tipo.

As dimensões acima são consideradasdimensões básicas. Eventualmente, dependendo da organização, alguma outra dimensão pode ser adicionada, como veremos na tabela ao final. Quando o modelo burocrático começou a ganhar força ao redor do mundo, lá pelo início do século passado, os seus benefícios saltavam aos olhos, posto que existissem poucas doutrinas que fizessem com que uma organização funcionasse de forma ideal. No entanto, ocorreu que as características da burocracia foram tão internalizadas pelas pessoas que geraram as chamadas disfunções da burocracia.

Disfunções da burocracia

Um sociólogo chamado Robert K. Merton, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, notou também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições. A estas conseqüências imprevistas, deu-se o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu atualmente.

As disfunções ocorreram porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações, tendo em vista que é realizado

por homens.

Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, desvirtue do modelo preestabelecido. É importante percebermos que cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunção é uma consequência não prevista pelo modelo weberiano.

As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes

1. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS

As diretrizes da burocracia, emanadas através das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire “viseiras” e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.

2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papelório. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório, de vias adicionais de formulários e de comunicações.

3. RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo às normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurança e tranqüilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade. Com isto, a mudança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação, tumultos e greves.

4. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os

funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Daí a despersonalização gradativa do relacionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.

5. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lançar mão da categorização no processo decisorial, menor será a procura de alternativas diferentes de solução.

6. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estritas às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda [imitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo.

Estudando o efeito da estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, alguns autores chegaram a algumas conclusões, como a “incapacidade treinada” (no conceito de Veblen38, ou a “deformação profissional” ou, ainda, a “psicose ocupacional”, para mostrar que o funcionário burocrata trabalha em função dos regulamentos e das rotinas, e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade às regras, aos regulamentos, às rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organização. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovação.

7. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais são os principais chefes da organização. Em algumas organizações – como o exército, a Igreja etc. – o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade.

8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuação interiorizada para a organização geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organização.

Todos Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência a mudanças

2. Caráter formal das comunicações

3. Divisão do trabalho

4. Impessoalidade no relacionamento

5. Hierarquização da autoridade

6. Rotinas e procedimentos

7. Competência técnica e mérito

8. Especialização da administração

9. Profissionalização

Os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as pressões do público, que pretende soluções personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionário passa a perceber essas pressões como ameaças à sua própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia.

Essas disfunções fizeram com que a burocracia se transformasse no que temos hoje: uma organização voltada para si mesma, preocupada mais com os processos internos do que com sua finalidade precípua que é o cliente externo.

4. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

As organizações estão imersas em um mundo extremamente turbulento e ao mesmo tempo interligado. Esse cenário começou a se desenhar a partir da segunda metade do século passado, notadamente com a aceleração dos processos de globalização e tecnologia.

Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competição em várias indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa mudança implacável e está aumentando. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio”. A percepção desse ambiente turbulento e interligado fez surgir a chamada teoria sistêmica, ou abordagem sistêmica, das organizações.

Conceito de sistema

As organizações, como dito antes, estão totalmente interconectadas, direta ou indiretamente, ao ambiente interno e externo do qual elas fazem parte. Essa pequena afirmação já nos revela a ideia fundamental de um sistema, que é a sua correlação com as partes que o circundam.

Uma organização não é um fim em si mesma. Tampouco é auto-suficiente, tendo em vista que o ambiente depende de sua atuação, ao mesmo tempo em que ela é dependente do sistema.

Podemos definir sistema como sendo um conjunto de estruturas e pessoas que estão inter-relacionadas para atingirem seus objetivos. Ex: eu sou parte do sistema do curso, o curso é parte do sistema de ensino, vocês são parte do curso e do sistema de ensino, e por aí vai. Percebam que o grande lance é você guardar que o sistema trata da interligação entre pessoas e organizações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo.

1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência a mudanças

Pressupostos de um sistema

De acordo com Chiavenato, para que um sistema possa funcionar devem existir os seguintes parâmetros:

Entradas ou insumos (inputs) - todo sistema recebe ou importa do ambiente externo os insumos de que necessita para funcionar. Ex: uma empresa precisa de matéria prima para produzir, você precisa de cursos para estudar.

Operação ou processamento – todos os insumos são processados. Neste momento você está processando essas informações.

Saídas ou resultados (outputs) – o insumo que chegou e foi processado se transforma em produto que será posto no ambiente. Ex: a empresa transformou a matéria prima em um carro. Você transformou esse estudo em conhecimento e vai utilizar na prova.

Retroação ou realimentação (feedback) – é a reentrada, ou retorno, ao sistema de parte de suas saídas ou resultados, que passam a influenciar o seu equilíbrio entre entradas e saídas. Ex: você vai receber o resultado da prova (retroação), a partir daí você interrompe os estudos (eehh, você passou) ou você vai estudar mais ainda para passar no próximo (mas vai passar!!!).

Chiavenato ainda divide a retroação em positiva ou negativa. Retroação positiva – atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou

incrementar as suas operações e, consequentemente, produzir mais saídas ou resultados.

Retroação negativa – a ação do sistema foi exagerada ou mais do que suficiente. Nessa caso, a retroação negativa tem por função restringir a entrada de insumos para reduzir as operações e consequentemente a saída de insumos para o ambiente.

As retroações têm a função de gerar um equilíbrio entre entrada e saída. Esse equilíbrio se chama homeostasia. Alerta! Homeostasia aparece muito em provas.

A homeostasia é uma palavra oriunda da biologia que diz respeito à regulação. Ex: Exemplos: Os músculos esqueléticos tremem para produzir calor quando a temperatura corporal é muito baixa. Quando a temperatura é muito alta o suor arrefece o corpo por evaporação.

Alguns conceitos de homeostasia.

De acordo com o dicionário Michaelis Homeostase [De homeo- + -stase.] S. f.

1. Fisiol. Med. Tendência à estabilidade do meio interno do organismo.2. Cibern. Propriedade auto-reguladora de um sistema ou organismo que permite manter o estado de equilíbrio de suas variáveis essenciais ou de seu meio ambiente. [ V. retroalimentação. ] Homeostasia [ De homeo+stase+ia] S.f.1. Biol. Lei dos equilíbrios internos que rege a composição e as reações físico-químicas que se passam no organismo e que, graças a mecanismos reguladores, são mais ou menos constantes. É o que acontece com o teor, no sangue, de água, sais, oxigênio, açúcar, proteínas e graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna.

Assim, do mesmo modo que o corpo humano, as organizações estão sempre em busca de um equilíbrio entre entradas e saídas. Isto é homeostasia.

Agora é hora de exercitar!!!

1 - Q250912 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - Administração / Administração Geral / Abordagem

Clássica da Administração; Teoria Clássica da Administração; )

Harmonizar todos os atos da empresa ou do órgão público, com o objetivo de facilitar seu funcionamento, é a função definida

por Fayol como

a) prever. b) comandar. c) organizar. d) coordenar. e) controlar.

Teoria Geral da Administração

1 - Q265012 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário ) A teoria que se incumbiu de absorver,

rapidamente, a preocupação com a tecnologia, ao lado da preocupação com o ambiente, para definir uma abordagem mais

ampla a respeito do desenho organizacional é a Teoria

a) do Comportamento. b) Estruturalista. c) das Relações Humanas. d) da Contingência. e) Neoestruturalista.

2 - Q250911 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial )Dotar uma empresa ou órgão público de tudo o que é

necessário para seu funcionamento: como matérias-primas, utensílios, capital e pessoas é a função de Administração definida

por Fayol como

a) prever. b) comandar. c) organizar. d) coordenar. e) controlar.

3 - Q214393 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - Teoria Geral da Administração; ) Os 14 princípios gerais de administração

sugeridos por Fayol, e que ainda são considerados pela maioria dos administradores, têm, entre eles, um que determina que os

trabalhadores nas organizações deveriam receber ordens de um “gerente” somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse

princípio é o da

a) unidade de comando. b) divisão do trabalho. c) centralização. d) cadeia escalar. e) equidade.

4 - Q46673 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - / Teoria Geral da Administração; ) De acordo com a moderna

teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um

a) conjunto de elementos, partes ou órgãos que compõem uma totalidade integrada e autossuficiente em torno de suas relações

intra-sistêmicas.

b) sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informação necessários à reprodução da suas partes, mas com elevado grau

de entropia em relação ao ambiente externo.

c) conjunto de subsistemas de múltiplas entradas e saídas, submetido a uma relação instável, com o ambiente externo, e,

portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.

d) complexo de subsistemas que se comportam de forma homogênea graças ao sistema de retroalimentação centralizado que

permite uma perfeita homeostasia em relação com o ambiente externo.

e) sistema orgânico com baixa diferenciação interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante busca

de comportamentos defensivos.

5 - Q46139 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Técnico Superior Administrador / Administração Geral / Teoria Geral da

Administração; ) Na primeira fase de desenvolvimento das teorias da administração predominaram as abordagens

mecanicistas, como as de Taylor e Fayol. Com relação às abordagens que criticaram esses paradigmas:

I. A Teoria Comportamental afirma, em oposição às abordagens Clássica e Científica, que os conflitos entre objetivos

individuais e organizacionais não são incontornáveis e podem ser evitados através de técnicas de condicionamento.

II. Ao contrário da Teoria Clássica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma visão anatômica e estrutural da empresa,

entendida como uma síntese de diferentes órgãos que compõem a estrutura organizacional.

III. A Teoria das Relações Humanas criticou a Teoria Clássica da Administração, afirmando que trabalhadores em melhores

condições psicossociais e emocionais alcançam melhores níveis de produtividade, independentemente das condições físicas e

técnicas.

IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a ênfase na remuneração como única motivação do trabalhador e

propôs novos modelos de gestão que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais.

V. Em contraposição às teorias Clássica e Científica, a Teoria da Contingência afirma que existe uma relação de dependência

entre as condições ambientais e as técnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

6 - Q46140 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Técnico Superior Administrador / Teoria Geral da Administração; )Com relação

às características da burocracia segundo Max Weber:

I. Existência de regras abstratas, às quais estão vinculados os detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados

define a dominação racional- legal, é o fundamento do modelo burocrático.

II. Toda organização burocrática se baseia na hierarquia, na divisão do trabalho, na separação entre pessoa, cargo e funções

exercidas de modo continuado e com base em documentos escritos.

III. O domínio burocrático é legitimado pelo reconhecimento dos poderes e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu

aparelho consiste, tipicamente, no grupo dos 'discípulos', isto é, dos indivíduos escolhidos pelo chefe entre os membros da

comunidade.

IV. A burocracia, segundo Weber, é uma instituição política bem sucedida na medida em que seu quadro administrativo

mantenha com êxito a pretensão ao monopólio efetivo da coação física para a manutenção da ordem vigente.

V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocrática submete-se a uma relação contratual e, em virtude de suas

específicas qualificações técnicas, é recompensado através de um salário estipulado em dinheiro, tem uma carreira

regulamentada e considera o próprio trabalho como uma ocupação em tempo integral.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.


7 - Q46142 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Técnico Superior) Em relação à Adhocracia, expressão da autoria de Alvin Toffler

e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy ? The Power to Change":

I. O objetivo da Adhocracia é a identificação de novas oportunidades por meio do incentivo à criatividade individual enquanto

caminho para a renovação organizacional.

II. É a estrutura que mais estimula a inovação, pois é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a

unidade de comando.

III. Pode ser definida como qualquer forma de organização que conta com todos os procedimentos típicos das organizações

burocráticas relacionados com a resolução de problemas e a obtenção de resultados.

IV. Essa estrutura exige uma especialização horizontal reduzida, impedindo a formação de grupos de especialistas em unidades

funcionais autônomas.

V. É caracterizada pelo elevado grau de descentralização, além de uma precisa definição de papéis, embora com alguma

dificuldade no fluxo de comunicação informal.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.


8 - Q6301 ( Prova: FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas/ Teoria Geral da Administração; ) Max Weber é

considerado como um dos mais influentes precursores de diversas teorias das organizações. Nesse sentido, considere:

I. Weber desenvolveu uma teoria das organizações formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais próxima das

teorias clássicas.

II. A teoria das organizações de Weber é baseada na articulação entre organização formal e informal.

III. A teoria weberiana das organizações se aproxima mais da teoria clássica das organizações, pois enfatiza a eficiência e a

hierarquia.

IV. A teoria estruturalista das organizações diferencia-se da abordagem weberiana por enfatizar a relação entre análise intra-

organizacional e inter-organizacional.

V. A teoria weberiana das organizações aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo

das pessoas na organização.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e III. b) I, II e IV. c) I, III e IV. d) II, III e V. e) II, IV e V.

9 - Q6303 ( Prova: FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Teoria Geral da Administração) Henry Fayol foi

um dos principais formuladores da denominada Teoria Clássica das organizações. Fayol

a) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a função administrativa

desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções.

b) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos

movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela divisão do trabalho.

c) definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a

hierarquia.

d) contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica informal do comportamento

organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças.

e) formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são tomadas as decisões dentro da

empresa.

10 - Q54585 ( Prova: FCC - 2008 - METRÔ-SP - Analista Treinee - Teoria Geral da Administração; ) A análise das empresas

como sistema aberto em constante interação com seu meio ambiente; abordagem múltipla com a análise das variáveis internas e

externas que influenciam a organização; concentração nas relações do ambiente externo e os níveis hierárquicos da

organização; interdependência entre as partes da organização. Estas são características da teoria da administração

a) neoclássica. b) científica. c) de relações humanas. d) clássica. e) estruturalista.

11 - Q54586 ( Prova: FCC - 2008 - METRÔ-SP )Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de

I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores;

II. importar mais energia do ambiente externo do que expender;

III. alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais.

Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a

a) homeostase; importação de energia; diferenciação.

b) homeostase; entropia negativa; equifinalidade.

c) entropia negativa; importação de energia; homeostase.

d) estado firme; homeostase dinâmica; diferenciação.

e) equifinalidade; homeostase; estado firme.

12 - Q189948 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - ) O modelo científico de administração harmoniza-se mais com o estilo de

mudança

a) do conhecimento. b) participativa. c) diretiva. d) atitudinal. e) grupal

GABARITOS: 1 - D 1 - D 2 - C 3 - A 4 - C 5 - E 6 - B 7 - A 8 - C 9 - A 10 - 11 - B 12 - C

Abordagem Estruturalista da Administração1 - Q265011 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Técnico ) A teoria administrativa que se relaciona à múltipla

abordagem com enfoque na organização formal e informal e análise Intraorganizacional e Interorganizacional é denominada

a) Clássica. b) da Burocracia. c) do Comportamento. d) da Contingência. e) Estruturalista.

2 - Q241307 ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Técnico Judiciário) Para a consecução de fins organizacionais é

preciso organizar a atividade humana de modo estável. Trata-se do objetivo da

a) cultura organizacional. b) produtividade. c) dependência de recursos. d) burocracia. e) relacionalidade.

GABARITOS: 1 - E 2 - D

Abordagem Comportamental da Administração

1 - Q52044 ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor / Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow; ) Segundo a teoria

da hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer:

a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação.

b) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da pirâmide.

c) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado no

comportamento.

d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento.

e) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.

2 - Q54589 ( Prova: FCC - 2008 - METRÔ-SP) No processo de gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio

que as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os

resultados desejados, refere- se à teoria

a) da hierarquia de necessidades. b) X e Y. c) da expectância. d) comportamental. e) da administração por objetivos.

GABARITOS: 1 - C 2 - C

Abordagem Sistêmica da Administração

1 - Q244087 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - ) A principal contribuição da abordagem sistêmica ao Comportamento

Organizacional é o conceito de organização como um sistema

a) aberto, em constante interação com seu ambiente.

b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.

c) semi-aberto, já que tem metas estabelecidas no intra-grupo.

d) flexível, porém raramente se modifica com as pressões do ambiente.

e) inflexível, pois preserva as normas internas.

2 - Q244088 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO - Abordagem Sistêmica da Administração;) O aporte da Teoria de

Sistemas revolucionou o estudo das organizações, pois suas fronteiras foram ultrapassadas e

a) a noção de subsistema composto por elementos não relacionados que constituem as partes ou órgãos que compõem o sistema

permitiu compreender relações intra-grupos.

b) em vez de se estudar a organização de fora para dentro, passou-se a estudá-la no seu interior.

c) passou-se a olhá-las do elemento menor e condicionado rumo ao elemento maior e condicionador, numa teorização

introversa.

d) o ambiente externo passou a ser considerado o condicionante básico do formato e do comportamento organizacional. e) a

empresa, como sistema fechado por limites ou fronteiras, passou a criar sua própria cultura.

3 - Q54586 ( Prova: FCC - 2008 - METRÔ-SP - Abordagem Sistêmica da Administração;) Considere a capacidade das

organizações, enquanto sistemas abertos, de

I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores;

II. importar mais energia do ambiente externo do que expender;

III. alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais.

Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a

a) homeostase; importação de energia; diferenciação.

b) homeostase; entropia negativa; equifinalidade.

c) entropia negativa; importação de energia; homeostase.

d) estado firme; homeostase dinâmica; diferenciação.

e) equifinalidade; homeostase; estado firme.

4 - Q54589 ( Prova: FCC - 2008 - METRÔ-SP - Abordagem Sistêmica da Administração ) No processo de gestão das

organizações, a abordagem que parte do princípio que as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, esperando

que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere- se à teoria

a) da hierarquia de necessidades. b) X e Y. c) da expectância. d) comportamental. e) da administração por objetivos.

5 - Q189938 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN Abordagem Sistêmica da Administração) A teoria geral de sistemas teve enorme

impacto em todos os campos das ciências sociais, principalmente nos estudos organizacionais onde encontrou mais eco e

oportunidades de experimentação. Dentro desse campo, a análise estrutural funcional (AEF) de Parsons é um complexo sistema

de análise de sistemas sociais mais amplos, originária do campo da sociologia e voltada para a construção de uma teoria de

ação em que Parsons propôs quatro funções essenciais ou requisitos fundamentais para que um sistema social continue em

funcionamento, que são:

I. ajustamento permanente às demandas do ambiente; entropia negativa; integração; continuidade e transmissão de valores para

novos participantes.

II. adaptação; sistemas abertos; integração; continuidade e transmissão de valores para novos participantes.

III. ajustamento permanente às demandas do ambiente; fixação de metas; integração; sistemas existem dentro de outros

sistemas.

IV. ajustamento permanente às demandas do ambiente; alcance de objetivos; funções de um sistema dependem de sua estrutura;

manutenção.

V. ajustamento permanente às demandas do ambiente; alcance de objetivos; integração; continuidade e transmissão de valores

para novos participantes.

É correto o que consta APENAS em

a) I. b) I e II. c) III. d) IV e V. e) V.

GABARITOS: 1 - A 2 - D 3 - B 4 - C 5 - E

Abordagem Contingencial da Administração1 - Q264854 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - Abordagem Contingencial da Administração;) A Teoria da Contingência considera

as características do ambiente que determinam o projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de controle. As

organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura

a) mecanicista. b) orgânica. c) tecnológica. d) comportamental. e) funcional.

2 - Q215827 ( Prova: FCC - 2012 - TCE-APAbordagem Contingencial da Administração;) Em relação à teoria da contingência,

considere:

I. A tecnologia é uma das variáveis principais da teoria que revela que estas influenciam e condicionam o funcionamento de

uma organização e sua estrutura.

II. Nessa abordagem, os aspectos comportamentais são variáveis condicionantes da estrutura organizacional e elemento central

para a performance organizacional.

III. As variáveis de tamanho da organização, de diferenças individuais, de incerteza ambiental e de tecnologia das tarefas, são

elementos centrais da teoria.

IV. Para a teoria, os fatores do ambiente interno equiparam-se aos externos à empresa, condicionando a elaboração de

estratégias e táticas de ação.


a) I, II e IV. b) II, III e IV. c) I e III. d) I, II e III. e) II e IV.

3 - Q214395 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - Abordagem Contingencial da Administração) Na teoria da Contingência, as

características ambientais funcionam como

a) características organizacionais. b) interação entre si. c) variáveis independentes. d) variáveis dependentes. e) sistema aberto.

4 - Q87706 ( Prova: FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Abordagem Contingencial da Administração;) A Teoria da

Contingência, no campo da administração, se caracteriza por

a) privilegiar a relação da empresa com o ambiente em relação às técnicas administrativas.

b) enfatizar mais o bem-estar das pessoas do que os papéis sistêmicos.

c) propor um modelo de gestão que compatibilize os objetivos pessoais e organizacionais.

d) focalizar os fatores emocionais sobre os técnicos e físicos como motivadores do trabalho eficiente.

e) valorizar mais a hierarquia de autoridade que a satisfação pessoal como fator de produtividade no trabalho.

GABARITOS: 1 - B 2 - D 3 - C 4 - A

Novas Abordagens da Administração

1 - Q292934 ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 1ª REGIÃO (RJ) -) Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia

no setor público:

a) rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando-se a atribuição de todas as etapas a uma única equipe.

b) drástico enxugamento do quadro de pessoal.

c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em “y”.

d) radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”.

e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.

2 - Q87478 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-RN - Novas Abordagens da Administração; ) A aplicação da técnica de reengenharia à

gestão pública visa a

a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizações.

b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a redução de custos.

c) extinção da estrutura departamental das organizações.

d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das organizações.

e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.

3 - Q77251 ( Prova: FCC - 2010 - TCE-RO - ) Quando aplicada aos processos de reforma da gestão pública, a reengenharia

tem como objetivo

a) transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se numa visão integrada que vincula mudanças estruturais e

mudanças comportamentais.

b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralização e a especialização funcional.

c) redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando os conflitos e as polarizações existentes entre eles.

d) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das organizações, visando uma maior interação entre direção e estruturas

operacionais.

e) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a redução de custos, a racionalização dos recursos humanos e a

maior eficiência das organizações.

4 - Q61118 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico) Em relação aos tipos de benchmarking como ferramenta de

mudança organizacional, considere as afirmativas abaixo.

I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações, que são

reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportuni

dades de melhoria na organização.

II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de

melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em todos os níveis da

empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da

indústria.

III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na

maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao

cliente.

IV. O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. É o mais usual uma vez

que as empresas querem acesso aos dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência.

V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro das diferentes unidades da própria organização

(outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a

valorização pessoal interna.


a) I, II, III e IV. b) I, II e V. c) I, IV e V. d) II e III. e) III, IV e V.

5 - Q46679 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - Administração Novas Abordagens da Administração ) Quando

uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

d) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

6 - Q46151 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Técnico Superior Administrador ) "Uma Empresa descobriu que sua concorrente

utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução

apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia

da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua

performance." O método gerencial escolhido pelos consultores foi

a) o Empowerment. b) a Reengenharia. c) o Balanced scorecard. d) a Qualidade Total. e) o Kaizen.

7 - Q3892 ( Prova: FCC - 2007 - TRE-MS - Analista Judiciário -; ) Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de

mudanças com as suas corretas características.

a) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.

b) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.

c) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.

d) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.

e) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas.

8 - Q197570 ( Prova: FCC - 2007 ) A partir dos anos 90, ganha ênfase o conceito de reengenharia, concebido como uma

intervenção estratégica para adaptar as organizações ao ambiente em que atuam, o qual caracteriza-se por

a) privilegiar operações centralizadas e a especialização, concebendo-as como ferramentas estratégicas de mudança.

b) priorizar obtenção contínua de pequenas reduções de custos e da racionalização dos recursos humanos, com o objetivo de dar

maior agilidade e competitividade às organizações.

c) ter o propósito básico de promover redefinições em departamentos das unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os

conflitos e as polarizações existentes entre eles.

d) apoiar-se em uma visão integral das organizações, no acúmulo de conhecimento, no planejamento e na vinculação das

mudanças estruturais às mudanças humanas e culturais.

e) aplicar critérios e métodos quantitativos, partindo do pressuposto de que a ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar.

9 - Q197578 ( Prova: FCC - 2007 - Prefeitura de São Paulo - SP - Auditor Fiscal do Município ) Constitui princípio basilar do

conceito original de reengenharia

a) o estabelecimento de alianças estratégicas para segmentação do mercado.

b) o drástico enxugamento do quadro de pessoal.

c) a fusão de estruturas e eliminação de redundâncias.

d) a radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”.

e) a terceirização em larga escala.

10 - Q189940 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) Os sistemas complexos possuem uma característica

denominada fractalidade, ou formas fractais, que consiste na existência de padrões recorrentes. Esse princípio básico pertence à

Teoria

a) da Decisão. b) da Complexidade c) da Contingência. d) do Caos. e) Crítica.

GABARITOS: 1 - D 2 - A 3 - A 4 - B 5 - B 6 - B 7 - C 8 - D 9 - D 10 - D

Planejamento Estratégico

1 - Q444483 ( Prova: FCC - 2014 - TRT - 13ª Região (PB) - Técnico Judiciário) Entre as etapas do planejamento estratégico de

uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises interna e externa. Uma das formas de realizar

essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica

a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.

b) a missão, visão e valores da instituição.

c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da instituição.

d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser desenvolvidas.

e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores de resultado.

2 - Q300731 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo) A Análise S.W.O.T. (ou análise

F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os

objetivos da empresa. São características desta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

b) Preço, Propaganda e Praça.

c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.

d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações

3 - Q300735 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo ) O planejamento estratégico força o

gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegar a uma situação e prever alternativas para direcionar as

decisões e superar os problemas. São níveis de planejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico. b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento. c) Técnico e Administrativo.

d) Empresarial e de Treinamento. e) Pessoal e Estratégico.

4 - Q241309 ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Técnico Judiciário -) Ser reconhecido pela sociedade como

instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social está nas disposições gerais, Artigo 1º , da resolução 70 do CNJ, que institui

o planejamento estratégico do poder Judiciário. Essa frase está relacionada à

a) missão. b) imparcialidade. c) visão. d) credibilidade. e) ética pública.

5 - Q213535 ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 11ª Região (AM) - Técnico Judiciário) O principal desafio do gestor envolvido com o

planejamento estratégico no nível tático é

a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados.

b) articular os níveis estratégico e operacional do planejamento.

c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa.

d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento operacional.

e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do mercado.

6 - Q220415 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Técnico Judiciário ) Conforme Resolução no 394/2010 do Tribunal Regional

Eleitoral do Ceará, o Mapa Estratégico da Justiça Eleitoral, deve conter a sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos,

sendo que para esses últimos, necessitam-se de

a) projetos, programas e atividades específicas. b) fatores-chave de desempenho. c) indicadores de resultado.

d) indicadores de desempenho. e) metas de longo prazo, apenas.

7 - Q210539 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Técnico Judiciário) - O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como

MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a

democracia", que

a) aponta a distância entre a situação atual e a desejada.

b) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo.

c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz.

d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

e) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da

instituição.

8 - Q210540 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Técnico Judiciário -) Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as

prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os

a) Diagnósticos Estratégicos. b) Objetivos Estratégicos. c) Fatores Críticos de Sucesso. d) Princípios Estratégicos.

e) Objetivos Institucionais.

9 - Q210541 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Técnico Judiciário ) O Plano Estratégico da empresa INTERLIGA S/C tem como

meta, na perspectiva dos processos internos, buscar excelência na gestão de custos por meio da melhor eficiência operacional,

que é

a) a quantidade e qualidade dos serviços prestados ao cidadão.

b) o impacto gerado pelos serviços prestados ao cidadão.

c) a relação entre os serviços gerados com os insumos utilizados ou aplicados.

d) a conformidade transversal a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos.

e) a realização dos projetos com recursos acima dos padrões estabelecidos.

10 - Q111458 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Técnico Judiciário ) A criação de diversos cenários no processo

de planejamento estratégico é fundamental para que a organização possa

a) compensar a falta de cultura cooperativa dos funcionários.

b) combater os efeitos sinérgicos derivados de uma visão estratégica crítica.

c) eliminar a indefinição quanto a sua missão secundária.

d) lidar com a incerteza ambiental que a envolve.

e) reduzir o conhecimento tácito necessário ao planejamento estratégico.

11 - Q85526 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Técnico Judiciário -) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

a) III. b) II. c) I e III. d) I e II. e) II e III.

12 - Q74825 ( Prova: FCC - 2010 - TRE-AC - Técnico Judiciário -) No Mapa Estratégico do TRE-AC, em seus processos

internos, dentre outras, uma das finalidades da eficiência operacional é

a) fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais.

b) aprimorar continuamente a segurança do processo eleitoral.

c) promover a cidadania.

d) fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições.

e) melhorar a relação com o meio ambiente.

13 - Q9924 ( Prova: FCC - 2005 - TRE-RN - Técnico Judiciário -) Na gestão de empresas, ter a maior produtividade entre

todos os seus concorrentes é ser

a) globalizado. b) competitivo. c) organizado. d) ético. e) controlado.

GABARITOS: 1 - C 2 - D 3 - A 4 - C 5 - B 6 - C 7 - C 8 - B 9 - C 10 - D 11 - C 12 - B 13 - B

Planejamento Tático

1 - Q416368 ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 5ª Região (BA)) Considere:

I. É o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente à operação específica.

II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.

III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas da organização.

Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e Estratégico, o que consta em

a) III e I. b) I e II. c) I e III. d) II e III. e) III e II.

2 - Q85529 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Técnico Judiciário) O nível de planejamento que tem como

objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

a) setorial. b) operacional. c) estratégico. d) departamental. e) tático.

GABARITOS: 1 - E 2 - E

Ambiente organizacional1 - Q264858 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário) A respeito do ambiente interno das organizações

públicas, considere:

I. Estrutura centralizada e tendência de achatamento.

II. Crescimento da Organização.

III. Os funcionários são chamados “servidores” pois têm que servir à população.

IV. O que importa é seguir a legislação.

Com relação aos aspectos que estão diretamente relacionados com “funcionários”, com a “cultura” e com a “hierarquia”, é

correto o que consta APENAS em

a) I e II. b) I, II e III. c) III. d) III e IV. e) IV.

2 - Q214404 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - ) Cada organização pertence a um estágio particular de seu mercado ou ambiente

global. Análise setorial é uma ferramenta para avaliar a rentabilidade desse estágio ao considerar

a) os produtos substitutivos que ameaçam as organizações.

b) os recursos disponíveis que as empresas procuram.

c) os valores intrínsecos à tecnologia.

d) a tecnologia que as empresas utilizam.

e) o ambiente em que as organizações competem.

3 - Q46153 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Técnico Superior Administrador) O macroambiente das organizações é

constituído por

a) um conjunto amplo de variáveis demográficas que inclui: o tamanho da população, a estrutura etária, a distribuição

geográfica, a composição étnica e os níveis de renda dos potenciais consumidores.

b) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla a construção da

identidade de uma organização.

c) um conjunto de insumos de recursos e informações, bem como suas saídas ou resultados; compreendendo consumidores,

usuários, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores.

d) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competição entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas

restrições em suas operações e oferecendo várias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens

sobre suas concorrentes.

e) um conjunto amplo e complexo de variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas, sociais, demográficas e

ecológicas que envolvem e influenciam as empresas.

4 - Q54587 ( Prova: FCC - 2008 - METRÔ-SP - Ambiente organizacional;) O diagnóstico estratégico da organização apresenta

componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios

compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

a) externa e não controlável. b) interna e não controlável. c) interna e controlável. d) externa e controlável.

e) interna híbrida.

GABARITOS: 1 - D 2 - E 3 - E 4 - A

Clima organizacional1 - Q300669 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Administrador / Administração Geral ) Avaliar o "Clima

Organizacional" das empresas é importante porque

a) identifica os funcionários menos eficientes em seu quadro. b)

constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.

c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo menos uma vez ao ano.

d) é uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais concorrentes.

e) é uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.

2 - Q300737 ( Prova: FCC - 2013 / Clima organizacional; ) Sobre o conceito de “Clima Organizacional” é INCORRETO

afirmar:

a) constitui-se como síntese dos sentimentos produzidos pelas organizações sobre seus integrantes.

b) pode ser usado como ferramenta na busca de um melhor relacionamento entre a empresa e seus funcionários.

c) abarca sentimentos positivos, negativos e de indiferença.

d) é índice de satisfação dos membros de uma empresa.

e) contraria o conceito de “Qualidade de Vida no Trabalho”.

3 - Q300745 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo - RH / Administração Geral / Clima

organizacional; ) Considere:

1- O clima organizacional favorável não pode aumentar a eficiência produtiva de uma empresa PORQUE

2- o clima é afetado por fatores internos e externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político como também, na vida

particular dos funcionários. Diante das afirmações acima,

a) as duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

c) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.

d) as duas são falsas.

e) a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.

4 - Q157031 ( Prova: FCC - 2011 - INFRAERO) Em relação à gestão de clima organizacional no ambiente corporativo, é

INCORRETO afirmar:

a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,

existentes em uma organização.

b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia- a-dia da

organização e orientam os planos de ação para melhoria do clima e da produtividade da empresa.

c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as ações efetivas da organização, integrar os

diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e identificar as satisfações e insatisfações do público interno.

d) A gestão de clima organizacional refere-se ao comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio de

especialistas na área de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus

colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à empresa.

e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração,

horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do

clima organizacional.

5 - Q61110 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo) Com relação ao clima organizacional de uma empresa,

considere as afirmativas abaixo.

I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores

de uma organização.

II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e

atenda aos anseios dos colaboradores da organização.

III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que

são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.

IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente

alinhada aos objetivos da direção.

V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos

interesses dos colaboradores da organização.


a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V.

6 - Q32588 ( Prova: FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administração Geral / Clima

organizacional; ) O clima organizacional mostra-se positivo quando

a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.

b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários.

c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.

d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários.

e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.

7 - Q52045 ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Clima organizacional; ) Considere as afirmações sobre o conceito de clima

organizacional.

I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão

transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento

que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções.

II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da

organização em suas relações com as lideranças.

III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas

funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de

gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a

organização e clareza de objetivos.

IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e

clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.

V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores

internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.

São verdadeiras APENAS as afirmações

a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V.

GABARITOS: 1 - B 2 - E 3 - E 4 - D 5 - B 6 - D 7 - C

Clima organizacional

1 - Q54607 ( Prova: FCC - 2008 - METRÔ-SP - ) O processo de dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem

sua vida, incluindo suas atividades, interesses e opiniões é denominado de segmentação

a) psicográfica. b) geográfica. c) demográfica. d) por pensamentos e sentimentos. e) comportamental de compras.

2 - Q189951 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Comportamento Organizacional; ) A habilidade gerencial voltada para o

aprendizado da administração, a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definição de objetivos e a formulação

de políticas até ao conjunto de idéias sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais, é a habilidade

a) cognitiva. b) analítica c) comportamental. d) da ação. e) de relações pessoais.

GABARITOS: 1 - A 2 – A

Comportamento humano nas organizações

1 - Q6305 ( Prova: FCC - 2008 - TCE-SP -) O comportamento ético é um dos pressupostos da ação dos homens em sociedade.

A ética nas empresas privadas, bem como nas organizações públicas, tem por base

a) o bem-estar dos funcionários, uma vez que este tem prioridade sobre os objetivos externos da empresa ou organização.

b) as preferências dos clientes ou usuários, uma vez que estas tem prioridade sobre o bem estar dos funcionários.

c) o bem-estar da maioria da população, uma vez que este tem prioridade sobre os interesses dos setores minoritários.

d) a segurança do Estado, uma vez que esta tem prioridade sobre os interesses dos indivíduos e organizações.

e) a mesma consideração pelas preferências livremente formuladas por cada cidadão, desde que não interfiram na liberdade de

cada um formular suas preferências.

2 - Q189945 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administração Geral / Comportamento humano

nas organizações; )

O self ou autoconceito poderá apresentar dois tipos de estruturas psicológicas, as sadias e as patológicas, e ajuda a entender e

explicar o comportamento das pessoas. Segundo o modelo do self,

I.o indivíduo que possuir uma estrutura psicológica doentia poderá defender essa estrutura quando se depara com uma

experiência que contradiz a sua estrutura psíquica.

II. indivíduos com estrutura psicológica doentia se mostram mais sensíveis às críticas que lhes são dirigidas e reagem, podendo

manifestar raiva desmedida ou indiferença total.

III. as pessoas que contam com uma estrutura sadia do self não aceitarão com facilidade uma experiência discordante da sua

estrutura psíquica e também não desenvolverão a estrutura que lhes falta.

IV. as pessoas que contam com uma estrutura sadia do self, diante de situações que evidenciam sua imperfeição, não

conseguirão aceitar e integrar essa experiência .


a) III e IV. b) II e IV. c) II e III. d) I e IV. e) I e II.

GABARITOS: 1 - E 2 - E

Cultura Organizacional

1 - Q300740 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo -Cultura Organizacional; ) [...]

conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e

de integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos

integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e

integração interna.

Trata-se de

a) Estrutura organizacional. b) Cultura organizacional. c) Clima organizacional. d) Planejamento organizacional.

e) Mudança organizacional.

2 - Q250920 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Cultura Organizacional; ) A cultura organizacional pode ser tratada como uma

variável. De acordo com Edgar Schein, a organização integra elementos formais e informais. Por elemento formal entende-se

a) a cultura oficial da organização.

b) subculturas dos membros da organização.

c) visões de mundo dos membros da organização.

d) a cultura dos parceiros externos.

e) a subcultura não oficial da organização.

3 - Q231422 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2ª - Cultura Organizacional; ) Sobre a cultura organizacional, analise:

I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias.

II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do

conjunto das políticas e normas da organização.

III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às

maneiras de resolver os conflitos e problemas.

IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de

produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos.


a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III.

4 - Q214399 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - / Administração Geral / Cultura Organizacional; ) O conceito de cultura

organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e

a) técnica. b) ideológica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papéis.

5 - Q36619 ( Prova: FCC - 2010 - TRF - 4ª REGIÃO - Cultura Organizacional;) Unidade de negócio é um conjunto de

pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar energia e conhecimentos com o objetivo de gerar produtos ou

serviços para a sociedade. Trata-se de uma unidade organizacional

I. com hierarquia.

II. com responsabilidade sobre resultados.

III. que contribui para a realização da missão da empresa.

IV. que possui relação de poder limitada.

V. com autoridade sobre os processos meios.


a) IV e V. b) II e IV. c) I, IV e V. d) II, III e IV. e) I, II e III.

6 - Q61109 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Cultura Organizacional;) A gestão da mudança da cultura organizacional de

uma empresa é

a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas.

b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser

modificados.

c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.

d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança.

e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.

7 - Q32589 ( Prova: FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria ) Pode-se concluir da definição de cultura organizacional

como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que

a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos.

b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura organizacional

c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização.

d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura.

e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

8 - Q46674 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP)Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa

deve ser

a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente.

b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas.

c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização.

d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os

desafios do ambiente externo.

e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à

avaliação de competências.

9 - Q54607 ( Prova: FCC - 2008 - METRÔ-SP) O processo de dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem sua

vida, incluindo suas atividades, interesses e opiniões é denominado de segmentação

a) psicográfica. b) geográfica. c) demográfica. d) por pensamentos e sentimentos. e) comportamental de compras.

10 - Q189944 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administração Geral / Cultura

Organizacional; )

As culturas não se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traços desenvolvidos,

valores essenciais, o que corresponde

a) às competências da cultura. b) à empatia da cultura. c) às crenças da cultura. d) à personalidade da cultura.

e) às habilidades da cultura.

GABARITOS: 1 - B 2 - A 3 - A 4 - B 5 - E 6 - A 7 - E 8 - D 9 - A 10 - D

Liderança

1 - Q353794 ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 15ª Região - Técnico Judiciário ) Uma das conhecidas teorias sobre liderança,

desenvolvida por Robert House, é a Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo. A principal ideia dessa teoria é de que o líder

será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. House destacou quatro

comportamentos de liderança, entre os quais NÃO se inclui:

a) Líder carismático: comunica expectativas e expressa confiança nos liderados de que vão conseguir alcançá-las.

b) Líder diretivo: deixa claro o que espera dos liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas.

c) Líder apoiador: é receptivo e sensível às necessidades dos liderados.

d) Lider participativo: antes de tomar decisões, consulta os liderados

e) Líder orientado para a conquista ou líder voltado para a realização: estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem

desempenho máximo.

2 - Q251167 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Auxiliar administrativo / Administração Geral / Liderança; )

Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram um modelo de liderança contingencial baseado no ciclo de vida, cuja

proposta de estilo eficaz é baseada na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui duas

dimensões: a de trabalho (capacidade) e a psicológica (disposição). Os estilos de liderança têm relação com o grau de

maturidade dos subordinados. Cada estilo é caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos subordinados a

palavra-chave é

a) Persuadir. b) Compartilhar. c) Delegar. d) Interagir. e) Determinar.

3 - Q214398 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle ) De acordo com um estudo amplamente referenciado, de

Henry Mintzberg, os gerentes cumprem três papéis principais: interpessoais, informacionais e decisórios, descrevendo e

discutindo sobre os papéis gerenciais.

Ser responsável pela motivação e atuação dos funcionários, responsável pela assessoria, treinamento e deveres associados é

função

a) do chefe. b) de ligação. c) do empreendedor. d) do negociador. e) do líder.

4 - Q23612 ( Prova: FCC - 2009 - TRT - 3ª Região (MG) - Liderança;) Liderança é a

a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização.

b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea.

c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.

d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais.

e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um objetivo específico.

5 - Q46675 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Liderança; ) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro das

organizações deve ter como objetivo

a) forçar as pessoas a seguirem as orientações da direção, mesmo que não haja aceitação explícita das diretrizes.

b) criar uma ambiente de aceitação das diretrizes através de pressão, se necessário por meio de ameaças e incentivos materiais.

c) propor as diretrizes da direção como sugestão aberta, sem qualquer tentativa de forçar ou pressionar sua aceitação pelos

funcionários.

d) induzir os funcionários a "comprar" as metas da direção através de técnicas de marketing e de incentivos salariais.

e) persuadir os funcionários, através do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas próprias metas.

6 - Q46145 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Técnico Superior Administrador-Liderança;) Sobre liderança situacional:

I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando.

II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a

atuar num padrão autocrático.

III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de

maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos

quatro estilos de liderança.

V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os subordinados "imaturos" devem

ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos

subordinados.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.


7 - Q189923 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista

Administrativo - Tarde / Administração Geral / Liderança; )

Considere a figura abaixo:

De acordo com a liderança situacional não existe um único modo

melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma

pessoa deve adotar com os indivíduos ou grupos depende do

nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar e,

conforme a figura, é indicado pela curva prescritiva que passa

pelos quatro quadrantes de liderança, diretamente acima do nível

de maturidade correspondente.

Considerando os dados, é correto afirmar que

a) pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a

responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem

seguras de si, exigindo o estilo de liderança compartilhar.

b) pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o

que o líder quer, exigem o estilo de liderança compartilhar.

c) pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para

assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias, exigindo o estilo de

liderança delegar.

d) pessoas que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidade exigem o estilo de liderança persuadir.

e) o estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade não inclui a dosagem certa de comportamento de

tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio).

8 - Q189929 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administração Geral / Liderança; )

Analise o gráfico abaixo.

Sob a ótica da Teoria 3D de gestão, é válido concluir que os

quadrantes assinalados representam o estilo pessoal de um

gerente

a) dedicado e integrado.

b) integrado e relacionado.

c) integrado e separado.

d) dedicado e relacionado.

e) dedicado e separado.


Instruções: Considere os dados abaixo para responder às questões de números 9 e 10.

A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gestão em termos de sua preocupação prioritária em relação às

pessoas e ao relacionamento; ou à produção, às tarefas e às atividades. No eixo das abscissas, são plotadas as prioridades em

relação à produção, às tarefas e às atividades, e, no eixo das ordenadas, as prioridades em relação às pessoas e ao

relacionamento. Em cada eixo, há intervalos de números inteiros, de 1 a 9

Da análise dos dados, é pertinente concluir que:

I. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o

estilo de relação superior/subordinado é baseado em

autoridade e obediência.

II. o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo

máximo de preocupação com a produção e o mínimo com as

pessoas.

III. no estilo gerencial 1,1 o gestor não demonstra atitudes

positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva.

IV. o ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do

pressuposto que o gestor se apóia firmemente nas tradições,

no passado e nas regras e regulamentos.

V. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 é a

de que não existe conflito inerente entre os objetivos de

produção e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e

produção não estão interligadas.


a) I e II. b) I e IV. c) II e III. d) II e V. e) IV e V.


Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade Gerencial de Blake e Mouton é correto concluir que

I.existe relação entre a Teoria X com o estilo gerencial 9,1.

II.existe relação entre a Teoria Y com o estilo gerencial 1,9.

III.existe relação entre a Teoria X com o estilo gerencial 1,1.

IV.existe relação entre a Teoria Y com o estilo gerencial 9,9.


a) I, II e III. b) I e IV. c) II, III e IV. d) II e IV. e) III e IV.

GABARITOS: 1 - A 2 - E 3 - E 4 - E 5 - E 6 - E 7 - B 8 - A 9 - B 10 - B

Motivação1 - Q353793 ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 15ª Região - Técnico Judiciário / Motivacao; ) Motivação indica um estado

psicológico caracterizado por um elevado grau de disposição ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta. Existem

diversas teorias motivacionais, que podem ser divididas em duas linhas teóricas básicas:

a) Teorias unifatoriais e Teorias multifatoriais.

b) Teorias de conteúdo e Teorias de processo.

c) Teorias da expectativa e Teorias comportamentais.

d) Teorias da motivação pelo êxito e Teorias da motivação pelo medo.

e) Teorias de autoeficácia e Teorias de reforço.

2 - Q264855 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO) Há quatro características específicas que servem de base para a

definição de motivação: aquela que é definida como um fenômeno individual; a que é descrita, geralmente como intencional; a

que tem o propósito de predizer o comportamento e aquela

a) que é multifacetada.

b) que contém controle sobre o trabalhador.

c) que influencia o trabalhador na escolha da ação.

d) na qual a razão de cada pessoa é determinada pelo gestor.

e) que é racional.

3 - Q251166 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP -) Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmação de que os indivíduos se

comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem no comportamento humano

quando outras estiverem satisfeitas, são aquelas relacionadas à participação em grupos, aceitação por parte dos companheiros,

amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o nome de

a) fisiológicas. b) sociais. c) segurança. d) estima. e) autorrealização.

4 - Q236382 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-PE - Técnico Ministerial) A teoria da hierarquia das necessidades parte do princípio

de que as pessoas são motivadas continuamente pela satisfação de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As

necessidades que têm relação com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas são conhecidas

por:

a) auto-realização. b) estima e prestígio. c) sociais. d) segurança. e) fisiológicas e de sobrevivência.

5 - Q231423 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão,

sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita

que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a

teoria

a) da motivação e higiene. b) da hierarquia das necessidades. c) X e Y. d) dos motivos humanos.

e) do reforço positivo e de aversão.

6 - Q79733 ( Prova: FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP)) Indivíduos cuja necessidade principal é a de buscar a excelência,

de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situações onde possam assumir a

responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, são considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades

Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade básica é a necessidade de

a) poder. b) afiliação. c) realização. d) autoestima. e) segurança.

7 - Q61111 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo) Na gestão contemporânea, uma política de motivação

dos funcionários deve

a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoções fortes.

b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bemestar de todos na sociedade e na organização.

c) garantir estabilidade e segurança no trabalho, por meio de programas de benefícios pessoais e principalmente corporativos.

d) levar em consideração a existência das diferenças individuais e culturais dentro da organização.

e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgressão de normas e expectativas da organização.

8 - Q189941 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação são a realização, o

reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os fatores que

determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É

pertinente, então, afirmar que:

I.o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve.

II.a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é importante para evitar que os

empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.

III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores

como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si.

É correto o que consta em

a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas.

9 - Q39375 ( Prova: FCC - 2002 - TRE-PI )

Observe o seguinte fluxo:

Necessidade não satisfeita o Tensão aumentada Esforço Necessidade satisfeita Tensão diminuída.

Esse fluxo refere-se a um processo de

a) organização. b) motivação. c) demanda. d) qualidade. e) comunicação.

GABARITOS: 1 - B 2 - A 3 - B 4 - A 5 - C 6 - C 7 - D 8 - C 9 - B

Mudança Organizacional

1 - Q215830 ( Prova: FCC - 2012 - TCE-AP - Mudança Organizacional;) Em relação a mudança organizacional, considere:

I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar a

mudança, evitar a mudança e implementa-la.

II. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se contentam

por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer.

III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como

mudança, descongelamento e recongelamento.

IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora

possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à medida que as mudanças ocorrem.


a) I, II e III. b) II, III e IV. c) I e III. d) II e IV. e) III e IV.

2 - Q66981 ( Prova: FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Mudança Organizacional; ) A administração, ao usar o processo reativo de

mudança,

a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça.

b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à medida que surgem.

c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas corrigindo o atual.

d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.

e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

3 - Q66983 ( Prova: FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Mudança Organizacional; ) Na aplicação da análise de campo de forças ao

desenvolvimento de uma estratégia de mudança, se

I. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores

começarão favorecendo as forças restritivas, e ao mesmo tempo tentarão converter ou imobilizar as forças impulsoras.

II. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as forças restritivas em poder e em frequência, os gerentes

interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e vencer as forças restritivas.

III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma

mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de dificuldade.

IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma

mudança podem empreendê-la, concentrando-se na conservação das forças impulsoras presentes na situação e, ao mesmo

tempo, transformar cada força restritiva em força impulsora.

V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores

tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o ciclo de mudanças possíveis.


a) I e II. b) IV e V. c) I, II e V. d) II, III e IV. e) III, IV e V.

4 - Q52060 ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS) Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa

correta.

a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus

membros.

b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do envolvimento e

aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.

c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem ser

levados em consideração no seu planejamento.

d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha

sucesso.

e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma

desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

GABARITOS: 1 - D 2 - B 3 - D 4 - C

Planejamento

1 - Q251163 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Auxiliar administrativo ) O planejamento almeja desenvolver planos para os

objetivos pré-determinados. Há três principais dimensões de planejamento em níveis diferentes da organização. Os

administradores no nível superior de qualquer organização ou órgão público, têm de enfrentar um sem-número de problemas de

relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a alocação de recursos, ou seja,

quem ganha o quê. Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento

a) Operacional. b) Tático. c) Estratégico. d) Financeiro. e) Econômico.

2 - Q231425 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO ) Planejamento é o processo de determinar os objetivos organizacionais,

como atingi-los e é hierarquizado a partir das perspectivas:

a) marketing, tecnologia, produção e mercado.

b) missão, valores e visão.

c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.

d) estratégicas, táticas e operacionais.

e) da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade.

3 - Q214397 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - ) Fazer que algo aconteça do modo como foi planejado é a definição de

a) organizar. b) coordenar. c) prospectar estrategicamente. d) controlar. e) motivar.

4 - Q33337 ( Prova: FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria) O Planejamento pode ser considerado a partir de diferentes

abordagens. Ao se falar em planejamento participativo pode-se dizer que

I. envolve um contínuo processo coletivo, numa deliberada e amplamente discutida construção de um futuro, na qual um maior

número possível de membros de todas as categorias que constituem a comunidade tomam parte ativa.

II. sua ação é conjunta e se assenta nas relações dos homens entre si e com a sociedade.

III. a visão de homem e de mundo vai informar novas valorações nas dimensões humana, cultural e política.

É correto o que se afirma em

a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III.

5 - Q46689 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - Planejamento;) Característica específica do planejamento

organizacional tático é

a) limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.

b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não pode prever.

c) incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e racionalização das atividades envolvidas.

d) desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a criatividade e a inovação.

e) trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de regularidade e eficiência.

6 - Q46148 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ) Em uma organização, o planejamento

a) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada

conjunto de recursos separadamente.

b) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decisões

envolvidas englobam a organização como um todo.

c) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilíbrio ótimo

entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

d) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance

de tempo.

e) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção e as transforma em planos

concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance de tempo.

7 - Q189950 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN) A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do

planejamento reside no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de

eficácia administrativa e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado em incerteza, certeza e ignorância, é a

filosofia

a) da maximização ou otimização.

b) da satisfação ou projetiva.

c) da otimização ou analítica.

d) de adaptação ou homeostase.

e) da minimização ou analítica

8 - Q39331 ( Prova: FCC - 2002 - TRE-CE - ) Para desenvolver planos de contingência, os planejadores devem identificar,

dentre as variáveis incontroláveis, a recessão, a inflação, os acidentes e

a) o desenvolvimento tecnológico. b) os benefícios. c) os custos fixos. d) as rotinas. e) as compras de matéria-prima.

GABARITOS: 1 - C 2 - D 3 - D 4 - E 5 - A 6 - B 7 - D 8 - A

1 - Q66979 ( Prova: FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração / Administração Geral

/ Processo decisório; )

Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente,

a) contínuas e de informações gerenciais.

b) de apoio a decisões e não-estruturadas.

c) estruturadas e de apoio a decisões.

d) recorrentes e de informações gerenciais.

e) estruturadas e não-estruturadas.

2 - Q61101 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo) Na gestão contemporânea, o processo de tomada de

decisão deve ter como objetivo

a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado.

b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado.

c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior probabilidade de sucesso.

d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios.

e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção.

GABARITOS: 1 - E 2 - A

Tomada de decisão1 - Q244089 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO - ) A tomada de decisão em grupo depende da tarefa e do grupo e pode

assumir várias formas. Em uma decisão por consenso, todos os membros

a) votam individualmente, após a exposição dos motivos de todos.

b) recebem autoridade para tomar decisão por si mesmos.

c) oferecem suas opiniões para que o líder do grupo decida.

d) votam anonimamente em alternativas do grupo.

e) concordam com a decisão do grupo.

GABARITOS: 1 - E

Os 14 princípios de Deming

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.

São os seguintes:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

Teoria Geral Da Administração - Aprovados - Apostila 2015 (1)

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