A Teoria da Liderana CarismticaE, por ltimo, podemos citar ainda a liderana carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados.O socilogo Max Weber j identificara o carisma enquanto forma de dominao de liderados. Na virada do sculo XX ressurge um estilo de liderana muito prximo da motivao e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execuo da tarefa.Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo.A ligao entre lder e liderados no processo carismtico carregada pelo contedo moral da misso, fruto de determinada crena que conduz os liderados participao tendo, exclusivamente como recompensa, a realizao da misso ou a tentativa de realiz-la.A percepo agente de mudanas do lder carismtico, ao expressar caracterstica da liderana como a capacidade de imaginar cenrios ideais e realizar feitos extraordinrios atravs da transmisso de uma viso, que sugere uma orientao de futuro a ser alcanado.O lder transformador e o lder carismtico assemelham-se por estarem imbudos deste sentimento de viso que os qualifica na conduo de pessoas promovedoras de mudanas, pois inspiram liderados a darem o sangue no alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo-os, ainda, mudanas de percepes ao estimularem a troca de velhos problemas por novas oportunidades.Bill George, 63 anos, atual professor de prtica de gesto da Harvard Business School, foi quem comandou a revoluo dos marca-passos na Medtronic, eleito em 2001 o executivo do ano pela Academy of Management dos Estados Unidos, e escolhido em 2004, uma das 24 personalidades mais influentes dos negcios dos ltimos 25 anos pela Wharton School e pelo programa de TV Nightly Business Report, da PBS, rede de TV pblica dos Estados Unidos.Em entrevista HSM, fala sobre seu novo livro, True North, onde prope um modo de liderana com base em pesquisa: a coerncia do lder com seus valores e sua histria de vida.True North um livro que trata de como as pessoas podem se tornar aquilo que ele chama de um lder autntico. Quando escreveu Authentic Leadership, em 2003, concentrou-se nos tipos de lderes que achava necessrios no sculo XXI e falou sobre como eles se diferenciariam de sua gerao de lderes. Mais ou menos, na mesma poca, Jim Collins escreveu Good to Great e abordou a mesma questo com outro nome, citando o lder nvel 5. A questo pendente era como algum podia se tornar um lder desses, autntico ou nvel 5.A verdade que eles no sabiam, mas era exatamente isso o que queriam descobrir. Disse tambm que na rea de recursos humanos, muito se falou nos ltimos 25 anos sobre competncias, estilos e caractersticas de lderes, mas nenhum desses estudos comprovou nada definitivamente.A idia inicial deles era entrevistar 60 pessoas; acabaram entrevistando 125, com idades entre 23 e 93 anos. Os entrevistados lhes disseram que o que os diferenciava eram suas histrias de vida, pois era nelas que estavam suas verdadeiras paixes, quer fossem as pessoas que tiveram influncia sobre seu crescimento, os mentores ou os obstculos enfrentados durante a vida. Era a que estava a diferena. o que ele chama de experincia transformadora.

Abordagem carismtica e transformacional: modelos conceituais e contributos para o exerccio da liderana

RESUMONeste artigo apresentamos uma reviso de literatura acerca da abordagem carismtica e transformacional do estudo da liderana, procurando analisar os seus conceitos principais e os modelos conceptuais mais representativos. De igual modo, analisamos as possibilidades de aplicao desses contributos ao exerccio da liderana, ajudando na compreenso dos processos inerentes relao entre o lder e os membros do grupo. Por ltimo, descrevemos alguns resultados obtidos at agora no estudo de lderes com caractersticas carismticas e transformacionais.Palavras-chave:Liderana. Habilidades sociais. Comportamento coletivo.As investigaes e os modelos explicativos acerca da liderana permitem-nos verificar diferentes orientaes e influncias considerando-se, hoje em dia, a existncia de abordagens tericas com determinados pressupostos e premissas que as tornam distintas. Neste sentido, so habitualmente aceites trs paradigmas principais na conceptualizao deste tema: um centrado no estudo dos traos de personalidade, outro interessado na observao dos comportamentos assumidos pelos lderes no exerccio das suas funes e o terceiro que chama a ateno para as variveis situacionais que influenciam a eficcia da liderana (Vecchio, 1995). No primeiro caso, a preocupao foi tentar identificar e caracterizar os atributos pessoais dos que exerciam posies de chefia, de forma a estabelecer os padres de personalidade que distinguiam os lderes dos que no o eram. No segundo movimento, o foco de interesse centrou-se na anlise daquilo que os responsveis faziam no normal desenrolar das suas funes, procurando-se determinar os comportamentos que mais se correlacionavam com a eficcia obtida. Na ltima perspectiva, seguiu-se uma lgica mais contingencial, privilegiando-se a observao dos factores do ambiente que podiam condicionar decisivamente a liderana. Convm, no entanto, esclarecer que alguns dos modelos resultantes deste ltimo movimento tambm so apelidados de "interacionistas", pois, apesar de enfatizarem a necessidade de os lderes se adaptarem s exigncias contextuais, acabaram por incluir aspectos relacionados com as caractersticas de personalidade e os comportamentos considerados mais eficazes. neste sentido que Yukl (1989) afirma que essa proposta pode ser entendida de duas formas distintas privilegiando, por um lado, a compreenso dos factores e exigncias externas que influenciam a liderana e, por outro lado, tentando determinar os aspectos situacionais que moderam a relao entre os traos de personalidade e os comportamentos associados eficcia atingida no trabalho.Apesar de os modelos e investigaes acerca da liderana abundarem, a verdade que a dcada de 1980 iniciou-se com um certo pessimismo relativamente ao estudo desse tema, pois, se por um lado existiam bastantes propostas explicativas acerca da eficcia dos lderes e das melhores estratgias a utilizar na adaptao a diferentes contextos profissionais, por outro, os dados no eram nada animadores quanto a resultados consensuais, no s dentro de cada um dos modelos e teorias, que estavam constantemente a ser contrariados, mas tambm nas vrias abordagens ao estudo desse fenmeno. Da que, como refere Bryman (1992), tenham sido avanadas novas propostas que tentaram lutar contra esse desnimo, integrando princpios e pressupostos de distintos autores, mesmo dos mais clssicos, como so os defensores dos traos de personalidade. nessa lgica que surge a teoria da liderana carismtica de House (1977), a teoria da liderana transformacional e transacional de Bass (1985) e Burns (1978), a teoria atribucional da liderana carismtica de Conger e Kanungo (1987) e as teorias da liderana visionria desenvolvidas por diversos grupos de autores (ver Bennis & Nanus, 1985; Kouzes & Posner, 1987; Sashkin, 1988). O que existia de comum entre todas essas conceptualizaes era o interesse pelo estudo de lderes histricos e gestores de grandes organizaes que conseguiram obter excelentes resultados no seu trabalho, mesmo quando se encontravam perante situaes de crise e de grande concorrncia externa. Como refere Rego (1998), as ltimas duas dcadas so dominadas por esse novo movimento que se interessa pelo carisma e a capacidade transformacional dos lderes na relao com os colaboradores, existindo a preocupao em integrar os aspectos comportamentais e os traos de personalidade assim como o tipo de interaes que se estabelecem entre todos os membros do grupo/organizao. centrado nesta ltima abordagem que organizamos este artigo, procurando distribuir a informao em torno de duas reas distintas. Por um lado, propomos um entendimento dos conceitos-chave e modelos tericos avanados pelos principais autores desse novo movimento, bem como uma breve descrio dos resultados obtidos nas investigaes levadas a cabo. Numa segunda parte, efetuamos uma reflexo acerca das possveis aplicaes ao contexto desportivo, analisando a relevncia dos pressupostos tericos, o contributo dado na melhoria do estudo da relao treinador atleta e, por ltimo, apontamos brevemente os estudos entretanto efetuados luz dessa perspectiva.A Importncia do carismaEssas novas orientaes no estudo da liderana tm em comum o facto de analisarem as caractersticas apresentadas por lderes que conseguiram obter resultados excepcionais atravs das suas aes. Um dos primeiros conceitos avanados para essa discusso foi o carisma, tendo sido sugerido pelo socilogo Weber (1964, 1968) como podendo ajudar a caracterizar as grandes personalidades mundiais que contriburam para mudar o curso da histria. O termo carisma teve a sua origem na antiga Grcia, sendo entendido como um "dom" atribudo a figuras mitolgicas, servindo para justificar os acontecimentos que no tinham uma explicao lgica. Mais tarde, o termo foi adotado pela religio catlica, descrevendo determinados talentos humanos, como sejam, as profecias, a sabedoria e a arte de curar, que eram capacidades concedidas por Deus a algumas pessoas que passavam a possuir "o dom da graa".Partindo dessa anlise, Weber questionou a possibilidade de o carisma no fazer apenas parte do domnio religioso e poder tambm ajudar a compreender o sucesso e o impacto social das grandes individualidades. Para o autor, o carisma seria apangio de algum que, perante uma situao complicada, conseguiu reunir sua volta um conjunto de indivduos que acreditaram nas suas capacidades para apontar o melhor caminho a seguir, encarando-o como uma pessoa "visionria" e inspiradora de valores fundamentais.Um dado desde logo a ter em conta neste entendimento o facto de se considerar a necessidade da existncia de um determinado contexto de mudana e turbulncia como factores essenciais para a emergncia do lder carismtico. Compreendendo assim o termo, percebe-se melhor o facto de ser em tempos de crise, quando se questionam os valores e os ideais pessoais e sociais, que os indivduos carismticos mais se podem afirmar, pois, ao apelarem para novos princpios e processos de resoluo dos problemas, ganham mais facilmente o entusiasmo e a dedicao dos outros (Aaltio-Marjosola & Takala, 2000).Um outro aspecto fundamental a ponderar o facto de o conceito no dever ser apenas focalizado no "dom" possudo pelo lder, mas tambm na forma como ele percepcionado pelos outros, levando-os a comprometerem-se com as suas ideias e aes. Quer isto dizer que no adianta analisarmos a figura carismtica se no soubermos aquilo que, do ponto de vista dos liderados, despertou o interesse e a vontade em seguir essa pessoa.O significado atribudo ao carisma veio ento suscitar a ateno dos autores, podendo ser-lhes apontado como ponto comum o acordo acerca da importncia desse "dom" na compreenso dos comportamentos dos lderes excepcionais. neste sentido que Fiol (1999) inclui todas as propostas surgidas a partir dos finais dos anos 1970 num novo paradigma, designado por liderana neo-carismtica. E so vrias as razes para essa generalizao. Em primeiro lugar, todos os modelos partilham a convico de Weber de que s devemos falar em indivduos carismticos se estivermos na presena de algum que: i) conseguiu formular uma nova viso do trabalho, partindo dos valores e normas ideolgicas existentes no seu grupo ou organizao de referncia; II) apresentou solues e estratgias inovadoras para resolver problemas significativos; III) est disponvel para introduzir mudanas radicais e pouco conservadoras e IV) tende a destacar-se em momentos de maior presso e crise existentes no contexto social. Em segundo lugar, todos os autores valorizam a compreenso das variveis que tornam essa pessoa "nica", tais como a sua capacidade visionria ou inspiradora, a tendncia para apelar a valores importantes, as mudanas introduzidas no funcionamento dos outros etc. A terceira aproximao prende-se com o interesse pela vertente emocional e afetiva da relao entre lder e liderados, manifestada atravs da identificao que estes ltimos apresentam relativamente s ideias e metas definidas. O quarto ponto comum representado pela convico de que as organizaes que so dirigidas por pessoas carismticas, transformacionais ou visionrias (consoante as teorias), quando comparadas com outros locais sem esse tipo de profissionais, conseguem obter uma mudana positiva, tanto nos membros do grupo como na performance final. precisamente isto que demonstram os estudos sobre os efeitos diferenciais dos lderes carismticos e no carismticos, apontando para a obteno de nveis superiores de rendimento dos primeiros, tanto nos indivduos com quem contactam diretamente, como nos resultados obtidos na organizao a que pertencem (ver Hotel & Frost, 1989; Shamir, House & Artur, 1993; Shea, 1999). Finalmente, o autor acredita que o facto de essas teorias assumirem como fulcral a importncia do carisma, que era um dos conceitos-chave da literatura no domnio da Sociologia, acaba por refletir-se numa certa parcimnia entre todas elas.Os principais modelos carismticos e transformacionais da lideranaO modelo de liderana carismticaUma das primeiras tentativas de estruturar os dados e pressupostos acerca da liderana carismtica num nico modelo foi efetuada por House (1977). O interesse desse autor traduziu-se pelo formular de um conjunto de hipteses sobre as caractersticas e comportamentos dos lderes carismticos que ajudavam a explicar a adaptao a diferentes situaes, bem como a eficcia obtida nas funes exercidas. Neste sentido, foram apresentados no s os comportamentos associados liderana carismtica, mas tambm alguns traos de personalidade e variveis situacionais que explicavam o surgimento de indivduos carismticos.No que diz respeito aos aspectos mais pessoais, foram apontados os seguintes atributos de personalidade: nveis elevados de autoconfiana, tendncia para dominar as relaes com os outros, necessidade de influenciar o pensamento das outras pessoas e uma grande convico acerca da virtude das suas ideias e padres morais.Quanto aos comportamentos, o autor descreveu um conjunto de estratgias destinadas a aumentar a percepo de carisma pelos membros do grupo. Uma primeira soluo sugere a necessidade de os responsveis se assumirem como modelos a seguir, demonstrando um conjunto de valores e princpios que so representadores do seu carisma, procurando torn-los apelativos para todos. Em segundo lugar, e como forma de promover a aceitao das suas ideias, devem adotar aes. que aumentem a percepo de confiana e admirao, transmitindo uma imagem de competncia e de sucesso. De igual modo, devem expressar ideais ("viso") que congreguem o pensamento dos elementos do grupo, promovendo a coeso no seio da equipa de trabalho. O terceiro domnio refere-se s aspiraes e expectativas exteriorizadas pelo lder relativamente s capacidades de todos os colaboradores, sendo sinais de carisma a manifestao de uma atitude de optimismo em face da possibilidade de os esforos do grupo poderem, no final, equivaler realizao dos objectivo traados. Finalmente, o responsvel tambm deve ser capaz de formular motivos para a execuo das tarefas. Neste caso, podem ser apontadas como estratgias essenciais a estimulao do orgulho de pertena ao grupo, o aumento da confiana na possibilidade de se ultrapassarem as dificuldades colocadas por outros concorrentes ou rivais da mesma rea de atividade e a promoo de uma atitude de desafio no sentido de os outros acreditarem que so capazes de atingir padres de excelncia no trabalho.No que respeita aos factores contextuais, o autor avanou um pressuposto central que veio a ser utilizado por outros modelos formulados posteriormente, defendendo a maior facilidade dos lderes carismticos em emergir em momentos de crise e de maior presso exercida sobre as organizaes. Nessas situaes, as caractersticas de personalidade e os comportamentos do responsvel parecem ajustar-se mais eficazmente, aumentando a probabilidade de serem percepcionados como carismticos.Mais recentemente, durante a dcada de 1990, o modelo acabou por sofrer algumas alteraes, denotando-se uma preocupao evidente em enfatizar os aspectos organizacionais e grupais, bem como em atribuir uma maior importncia aos indicadores de eficcia baseados na performance final atingida (ver Shamir, House, & Arthur, 1993).Os autores passaram a assumir que, para compreendermos melhor os resultados produzidos pelo lder carismtico, deveramos analisar as transformaes introduzidas no nvel do autoconceito dos membros do grupo. Assim, aquilo que tipifica melhor as suas aes. a capacidade para estabelecer uma relao entre a identidade dos colaboradores (autoconceito) e os objectivo estabelecidos, ao ponto de a misso que o grupo se prope alcanar se tornar um aspecto valorizado ao nvel do autoconceito de todos os envolvidos.As estratgias utilizadas pelo lder para obter essa transformao podem ser de quatro tipos. Assim, ele deve comear por alterar a forma como o trabalho encarado, tornando-o o mais significativo e importante possvel. Neste caso, no se preconiza a utilizao da motivao extrnseca como mtodo de promoo do interesse pelo trabalho, defendendo-se antes a motivao intrnseca, encorajando-se os elementos do grupo a desenvolverem as suas potencialidades, procurando-se assim aumentar os sentimentos de realizao profissional. A segunda estratgia aponta a necessidade de existir uma viso do trabalho apelativa e estimulante, baseada na convico de um futuro melhor para todos, em que as pessoas se sintam bem nas funes que exercem. A terceira rea de ao remete para a promoo dos sentimentos de identidade colectiva, devendo-se realar as particularidades existentes nos objectivo partilhados pela equipa de trabalho que so distintos dos valores e prticas que caracterizam outros grupos. A ltima opo implica o reforo dos sentimentos de autoeficcia individuais e colectivos, atravs da definio de planos de trabalho que sejam exequveis e realistas, bem como demonstrando uma atitude de optimismo em face da possibilidade de as capacidades dos indivduos e do grupo resultarem no alcance das metas estabelecidas.Os efeitos dessas aes. fazem-se obviamente sentir no grau de envolvimento dos sujeitos relativamente viso do lder, passando a estar mais disponveis para fazerem sacrifcios pessoais em nome de um ideal colectivo e evidenciando uma maior autoestima e bem-estar decorrentes das realizaes colectivas. Se o processo se desenvolver desse modo, ento percebemos de que forma as estratgias utilizadas podero acabar por ter um efeito mais global no grupo, aproximando as aspiraes individuais de uma identidade colectiva partilhada no seio das equipas de trabalho e na prpria organizao.No entanto, e apesar de as reformulaes do modelo serem relativamente recentes, a verdade que a incluso da dimenso do autoconceito no tem, para j, dado grandes indicaes acerca da sua validade enquanto fator explicativo do surgimento e eficcia dos lderes carismticos (ver Shamir, Zakay, Breinin, & Popper,1998).O modelo comportamental e distribucional da liderana carismticaConger e Kanungo desenvolveram esse modelo em 1987, efetuando uma reviso de alguns dos pressupostos em 1998. Um dos primeiros aspectos essenciais para compreendermos essa proposta o facto de os autores conceberem o carisma como uma dimenso perfeitamente observvel, tal como eram as vertentes mais tradicionais do estudo da liderana (ex: considerao individual, valorizao da tarefa, comportamentos autocrticos e democrticos). Em termos prticos, aquilo que se pretendeu evitar foi a identificao do conceito como um trao de personalidade, o que limitaria, em muito, a futura formao de profissionais nessa rea. Uma segunda premissa bsica prende-se com a afirmao de que o carisma existe a partir das atribuies efeituadas por aqueles que se relacionam, direta ou indiretamente, com o lder. neste sentido que os processos de influncia se tornam vitais para podermos identificar indivduos carismticos, pois essa caracterstica deve ser concebida como o reconhecimento efetuado pelos elementos que fazem parte do grupo/organizao, podendo ser estudada como qualquer outra dimenso da liderana. Deste modo, Conger e Kanungo (1988, 1998) entendem a liderana como um processo que envolve a mudana dos membros da organizao de um determinado estado para um outro nvel de desenvolvimento que consonante com uma "viso" assumida pelo responsvel. J o conceito de "viso" deve ser definido como uma "imagem mental" reproduzida pelo lder para evocar uma dada construo sobre o futuro do grupo ou da organizao (Conger, 1989).O processo atravs do qual se d a implementao dessa ideia pode ser repartido em trs fases distintas, que englobam um conjunto de comportamentos do responsvel relativamente aos colaboradores.A primeira etapa caracterizada pela avaliao do contexto externo e das caractersticas dos colaboradores. Assim, o lder deve comear por observar a situao onde se vai integrar, pois a existncia de oportunidades por explorar ou nveis de rendimento abaixo do desejvel podem, obviamente, constituir domnios de interveno e de formulao de uma nova "viso" do trabalho. A partir do momento em que existe um conhecimento adequado das contingncias a enfrentar, deve procurar aferir os recursos disponveis para lidar com os constrangimentos colocados implementao da estratgia preconizada. De seguida, importante analisar as expectativas, capacidades, necessidades e nveis de satisfao existentes no grupo de trabalho. Nessa fase, aquilo que constitui a diferena fundamental entre indivduos carismticos e no carismticos reside no facto de os primeiros demonstrarem melhores competncias no nvel da sensibilidade e acuidade na avaliao das dificuldades existentes, na observao dos recursos e problemas a resolver e na compreenso mais completa das aspiraes dos membros do grupo. Essa maior capacidade de anlise tem ainda a vantagem adicional de possibilitar o reajustamento das estratgias em fases de maior tranquilidade no trabalho, podendo-se, se for caso disto, criar novos desafios ou exagerar as limitaes existentes, de forma a obter-se uma maior motivao e apoio s ideias e objectivo a alcanar.Os resultados das informaes recolhidas constituem elementos importantes para a segunda fase, onde so formulados e articulados os objectivo pelos elementos do grupo. A viso estratgica das metas a atingir representa o ponto fulcral, observando-se a discrepncia entre responsveis carismticos e no carismticos pelo tipo de metas que traam e pela forma como se propem a atingi-las. Assim, quanto mais idealista e divergente for a proposta apresentada, mais se notar o carisma e, neste sentido, maior ser a probabilidade de se desencadear mudana, tanto no estado atual da situao como nos nveis de empenhamento dos outros. Essa ideia acerca da ao do lder levou Conger e Kanungo (1988) a caracteriz-lo como um "construtor de significados", pois a forma como apresenta os novos desafios acaba por condicionar decisivamente o tipo de avaliao obtida pelos outros. Em termos prticos, nessa segunda etapa, as competncias mais relevantes relacionam-se com a capacidade de comunicao e de transmisso de uma imagem pessoal de credibilidade e confiana.Finalmente, na terceira e ltima fase, o lder centra a sua ateno na exemplificao da forma como pode ser concretizada a "misso" proposta. A sua preocupao deve ser no sentido de desenvolver um sentimento de optimismo quanto possibilidade de os objectivo serem alcanados e, simultaneamente, conseguir explicar quais as tarefas e aes. a assumir por cada um, de forma a evitar-se a descoordenao de esforos. Assim, quem chefia pode optar por recorrer ao seu prprio exemplo pessoal e vontade em assumir riscos como meios para promover a unio em torno da sua "viso", tornando-se, uma vez mais, decisiva a sua competncia de persuaso e de influncia junto do grupo.Ao encararem-se os comportamentos do lder carismtico como passveis de produzir efeitos, tanto nas organizaes como nos indivduos que delas fazem parte, assume-se que os indicadores da eficcia devem ser encontrados nesses dois domnios. Conger e Kanungo (1998) introduziram como sinais de eficcia no nvel organizacional o retorno do investimento efetuado desde que o responsvel assumiu funes e o nvel de produo atingido. Em termos mais individuais, so apontadas as mudanas nos valores, atitudes e comportamentos dos funcionrios. Aquilo que proposto pelos autores que os ndices de avaliao individuais podero representar uma fonte mais fidedigna de aferio dos resultados do lder (uma vez que dependem mais da sua ao direta) do que a produtividade final, pois esta estar mais sujeita performance de outros sectores da organizao ou mesmo das prprias oscilaes do mercado (nem sempre passveis de previso e resoluo). Numa tentativa de concretizar fontes de eficcia mais controlveis, os autores propem no nvel do grupo e da organizao o aumento dos sentimentos de coeso entre os colaboradores e, inversamente, a diminuio da conflitualidade, devido ao facto de passar a existir uma maior partilha de valores e de objectivo. No que concerne ao domnio individual, podem-se constatar alteraes positivas em duas reas: i) uma maior aceitao de quem toma decises, existindo maior respeito, confiana e satisfao relativamente forma como exercido o poder e II) um forte comprometimento com os objectivo definidos, de que so exemplos o envolvimento na execuo das tarefas, os bons ndices de rendimento e os sentimentos de desenvolvimento pessoal derivados do facto de estarem a dar o seu melhor e pertencerem quele grupo e organizao.A partir da formulao do modelo, Conger e Kanungo (1998) enunciaram um conjunto de questes que deveriam ser objeto de melhoria e ateno por parte da investigao futura, nomeadamente, i) o esclarecimento sobre os processos cognitivos subjacentes ao desenvolvimento das representaes mentais que os lderes constroem acerca do que deve ser mudado e daquilo que possvel atingir, tratando-se de saber qual a estrutura e o contedo da "viso" defendida (deve ser concebida como um conjunto de valores? Ou dir respeito definio de uma "misso"? Ou ser "simplesmente" o estabelecimento de um conjunto de objectivo desafiantes?); II) quais os processos implicados na forma como so implementadas as estratgias de interveno e concretizados os ideais propostos?; III) qual o papel das situaes de crise? neste nvel, fulcral clarificar se os lderes carismticos que emergem em momentos de crise apresentaro diferenas significativas para com os seus pares a quem atribuda a mesma caracterstica em contextos mais estveis; IV) identificar quais os factores que contribuem para a atribuio de carisma, tratando-se de saber que tipo de indivduos tm maior tendncia a assinalar esse atributo aos responsveis e, por ltimo, v) identificar quais os efeitos de quem chefia, no s sobre as organizaes onde se encontram, mas tambm relativamente aos indivduos com quem contactam diretamente, analisando-se as mudanas ocorridas nas atitudes e valores devido introduo de uma nova viso (ver Gardner, 1999).Apesar de existirem vrias questes em aberto sobre essa abordagem da liderana, sendo certo que algumas delas podem condicionar a aceitao dos pressupostos avanados, a convico de Conger (1989) que poucos lderes podero ser to fascinantes e produtivos como os carismticos, pois aquilo que melhor os caracteriza o facto de serem "mestres em liderar".O modelo transformacional e transacional de lideranaEsse modelo foi construdo a partir dos trabalhos realizados por Bass (1985), propondo-se uma verso inicial que dividia a liderana transformacional da transacional, para depois se avanar com algumas alteraes em publicaes posteriores, sugerindo-se uma discriminao mais detalhada das vrias dimenses da liderana, desde a transformacional at "laissez-faire" (ver Bass, 1998; Bass & Avoio, 1993). Assim, o lder transacional baseia a sua ao na legitimidade e autoridade que lhe so reconhecidas em termos formais para exercer o poder, representando prticas comuns a enfatizao das regras e das normas estabelecidas superiormente e a chamada de ateno para o cumprimento das tarefas previamente definidas. Paralelamente, valoriza-se a obteno dos objectivo estabelecidos e a criao de um ambiente de concordncia e apoio s ideias propostas, podendo ser apontada a utilizao dos reforos e punies como "arma" fundamental para a promoo do empenho dos colaboradores e para o controle dos comportamentos indesejveis. J no que se refere aos transformacionais, os processos de motivao so fundamentados num apelo a valores morais e ideais superiores que vo alm dos interesses de cada um. Assim sendo, atribui-se ao lder uma capacidade para formular e articular uma determinada "viso" para a organizao que reconhecida por todos como merecedora de confiana e apoio.A partir dessa dupla formulao, o modelo veio ento a sofrer uma maior complexificao, distribuindo-se por trs reas, juntando-se um novo domnio caracterizado pela ausncia e/ou evitamento da liderana. Na rea transformacional, foram propostas quatro dimenses: i) influncia nos ideais ("carisma"): significa o nvel mais elevado da liderana transformacional, sendo o responsvel percepcionado pelos outros como um modelo a seguir, existindo uma grande admirao, respeito e confiana relativamente sua figura. Assim, possvel observar uma grande identificao entre os membros do grupo e o lder, sendo este descrito como uma pessoa com capacidades extraordinrias, bastante persistente e determinado no seu trabalho; II) motivao inspiradora: representa a capacidade do lder para fornecer um significado e desafio s tarefas a efetuar, de modo a motivar e inspirar os elementos do grupo. As questes relacionadas com o esprito de equipa, bem como o entusiasmo e o optimismo nas capacidades de todos para se ultrapassarem as dificuldades, so aspectos caracterizadores dessa faceta. Neste caso, quem chefia tende a ser descrito como uma pessoa obstinada, com imensa energia e capacidade de iniciativa, evidenciando uma grande confiana quanto possibilidade de o grupo ter um futuro melhor; III) estimulao intelectual: identifica os comportamentos do responsvel no sentido de incentivar os outros a serem inovadores e criativos no trabalho, questionando os princpios adotados, reformulando os problemas existentes e dando novas sugestes sobre a realizao das tarefas. Por isso, no existe um ambiente de crtica e de pouca abertura s novas ideias, pois a originalidade um valor importante promovido pelo lder, que reage com naturalidade ao surgimento de propostas distintas das suas e IV) considerao individual: remete para os relacionamentos individuais dentro do grupo, verificando-se uma preocupao de quem chefia com as necessidades de realizao, pessoal e profissional, dos colaboradores.No nvel transacional, foram avanadas duas reas distintas. A primeira diz respeito ao reforo contingente, significando a utilizao de consequncias positivas por parte do lder em face dos bons desempenhos dos membros do grupo. Apesar de essa dimenso poder constituir-se como uma rea de ao eficaz, ela no entendida como passvel de gerar os mesmos efeitos das quatro reas anteriores. Tal facto fica a dever-se ao entendimento dessa ao de liderana como sendo baseada numa troca entre algo que o lder pode oferecer perante um determinado comportamento assumido pelos outros, no implicando qualquer transformao de ideais ou de valores. O segundo fator remete para a "interveno em crise" (proposta de traduo a partir do original "management-by-exception"). Essa dimenso significa que o lder s atua quando as coisas correm mal ou se distanciam do esperado. As aes. de correo ocorrem atravs de uma atitude de procura e antecipao dos desvios, enganos ou erros dos subordinados na execuo das tarefas (interveno em crise ativa) ou ento podem dizer respeito a uma postura mais reservada do responsvel, que s toma medidas de resoluo dos problemas quando estes efetivamente ocorrem (interveno em crise passiva). Os efeitos dessas duas prticas fazem-se sentir na baixa vontade em assumir riscos e inovar por parte dos funcionrios, pois eles receiam as reaes negativas de quem chefia. Em termos de eficcia, esse fator tende a apresentar piores resultados do que o reforo contingente e, claro, do que todas as dimenses da liderana transformacional.Por ltimo, a ausncia e evitamento do exerccio da liderana representada pela dimenso "laissez-faire", traduzindo-se normalmente por uma ineficcia nos resultados obtidos. Isto significa que, ao contrrio da liderana transformacional e transacional, aqui no possvel encontrar um ambiente de trabalho com objectivo definidos, pois o responsvel no assume qualquer plano de ao e adia tomar decises importantes, ignorando as suas responsabilidades e autoridade. Como referem Bass e Avolio (1999) o estilo "laissez-faire" simplesmente a negao da liderana.A partir da formulao dessas dimenses, Avolio e Bass (1988) sugeriram uma combinao das vrias facetas da liderana ao longo de dois eixos. Um deles d-nos indicaes acerca dos nveis de eficcia de cada fator, defendendo-se que, medida que o lder aumenta os seus comportamentos, desde a interveno em crise (ativa) passando pelo reforo contingente at s quatro reas da liderana transformacional, vo melhorando progressivamente os resultados obtidos pelos colaboradores e a performance final. O segundo eixo refere-se ao envolvimento do lder na execuo das tarefas e na procura de realizao dos objectivo traados, constituindo o reforo contingente o "ponto de corte" que discrimina decisores mais passivos (que so fundamentalmente caracterizados pela interveno em crise e "laissez-faire") e decisores mais ativos, que apresentam um aumento progressivo dos restantes comportamentos.Assim, o perfil de liderana "timo" aquele que caracterizado por baixas frequncias de "laissez-faire", seguindo-se uma maior utilizao dos estilos transacionais (aumentando da interveno em crise para o reforo contingente) e, finalmente, a demonstrao das reas transformacionais, que constituem o grosso das aes. J o perfil "deficitrio" marcado por uma atitude no sentido inverso, ou seja, o supervisor algum que praticamente no assume as suas responsabilidades e no parece ter qualquer estratgia definida, evidenciando poucos ou nenhuns comportamentos nas dimenses transformacionais (Avolio, 1999). O lder mais eficaz aquele em que predomina a liderana transformacional, seguido dos comportamentos de reforo contingente, da interveno em crise (ativa e depois a passiva) e, em ltimo lugar, o "laissez-faire" (Avolio & Bass, 1988).Relacionado com esse conceito de eficcia encontra-se o "efeito do aumento" dos resultados alcanados, sendo defendido que atravs da avaliao da liderana transformacional possvel conseguir uma predio de outras varveis como, por exemplo, os nveis de esforo, a performance e a satisfao dos colaboradores. A antecipao mais exata daquilo que pode ocorrer nessas reas , para Bass (1985), uma progresso relativamente quilo que se conseguia obter atravs da anlise da liderana transacional. Dito por outras palavras, o autor defende que o "efeito do aumento" dos resultados tende a ocorrer na medida em que os que ocupam posies de poder assumam uma dimenso transformacional no seu relacionamento com os outros, conseguindo que estes obtenham performances acima das suas expectativas iniciais.Devido aos efeitos positivos produzidos nas capacidades e potencialidades dos colaboradores, existe ainda a possibilidade de o lder ajudar a promover as competncias de liderana, dando-se assim o "efeito em cascata" desde os nveis mais elevados de poder at aos responsveis dos nveis mdios e inferiores da hierarquia (Bass, 1985).Uma ltima premissa fundamental associada ao modelo refere que, independentemente do contexto cultural ou do pas onde as pessoas se encontram, quando lhes pedimos para descreverem os indivduos que mais as marcaram, observa-se a tendncia para emitirem atributos da liderana transformacional e carismtica (ver Avolio & Bass, 1995; Bass & Avolio, 1989; Offerman, Kenney, & Wirtz, 1994).Em sntese, aquilo que distingue os lderes transformacionais uma capacidade para demonstrarem comportamentos que levam a mudanas positivas em quatro reas distintas: i) estimulao no sentido de as pessoas adotarem novas perspectivas acerca do trabalho, valorizando ideais e valores que so comuns a todos; II) envolvimento de todos na misso e "viso" que o grupo ou a organizao pretende concretizar; III) sentimentos de maior competncia e eficcia no trabalho e IV) maior disponibilidade para fazerem sacrifcios e abdicarem de interesses pessoais quando tal se revela necessrio (Bass & Avolio, 1994; Conger, 1999).As semelhanas e diferenas entre os modelosApesar de esses modelos terem em comum uma nova abordagem no estudo da liderana, centrada nas caractersticas e aes. de lderes que conseguem mudanas "extraordinrias" nos grupos e pessoas com quem trabalham, existem algumas semelhanas e diferenas que merecem ser realadas.Numa reflexo sobre esses aspectos, Conger (1999) refere nove aspectos que, de algum modo, so comuns s aes. dos lderes, quer sejam transformacionais ou carismticos: i) a aceitao da importncia da "viso" enquanto fonte de significao e direo fornecida aos colaboradores; II) a capacidade de inspirar os outros relativamente possibilidade de poderem ultrapassar os limites e alcanarem novos objectivo; III) o facto de o lder representar um modelo a seguir, tanto nos comportamentos que assume como na disponibilidade que demonstra para fazer sacrifcios pessoais em nome dos ideais estabelecidos; IV) a constante estimulao intelectual no sentido de os membros do grupo questionarem o que est definido e procurarem novas frmulas de execuo das tarefas; v) a capacidade para atribuir uma significao s situaes que as tornam algo de comum a todos os envolvidos na situao; vi) o apelo s necessidades e interesses superiores que so benficos para os participantes no grupo e/ou organizao; VII) a utilizao de estratgias de fortalecimento das competncias e potencialidades dos colaboradores ("empoderamento"); VIII) a formulao de expectativas elevadas para todos os elementos envolvidos nas tarefas e IX) o desenvolvimento de uma identidade colectiva em que todos os indivduos se rev em e se sentem envolvidos.No que concerne s diferenas, Conger (1999) e Conger e Kanungo (1998) assinalam cinco aspectos fundamentais.Em primeiro lugar, existem divergncias entre os autores acerca dos processos subjacentes identificao dos colaboradores relativamente figura do lder. Assim, Conger e Kanungo (1998) demonstram uma maior aproximao formulao original de Weber (1947), pelo facto de se admitir que a influncia sentida pelos indivduos resulta das qualidades extraordinrias do responsvel (que constitui assim a principal fonte de identificao); j para Bass e Avolio (1993), deve-se dar uma maior nfase s capacidades de quem chefia para tornar as tarefas e a prpria "viso" como algo de apelativo a todos os participantes num dado grupo ou organizao, sendo a sua eficcia traduzida pelo tipo de envolvimento e aceitao que consegue obter dos outros. Esta ltima perspectiva tambm mais prxima do modelo de Shamir, House e Arthur (1993), que salientam a importncia da ao de quem lidera no sentido de promover uma identidade e valores colectivos no autoconceito dos colaboradores.Uma segunda diferena entre os trs modelos prende-se com o facto de Conger e Kanungo formularem o modelo por etapas, defendendo que na fase inicial o lder deve analisar as condies ambientais (avaliao do "status quo"), decorrendo daqui o tipo de "viso" formulada e a articulao que faz das atividades a realizar. J para as outras duas propostas, no h uma convico de que esse momento represente um papel to crucial na identificao dos liderados com as ideias e projetos do responsvel.O terceiro aspecto diferenciador reside na importncia que tanto a formulao inicial de House (1977) como a de Conger e Kanungo (1998) atribuem aos processos de gesto da imagem do lder no sentido de transmitir uma ideia positiva sobre as suas capacidades, enquanto que no modelo de Bass e na formulao posterior de Shamir, House e Arthur no se parece privilegiar esse tipo de processos, que so vistos como mais uma estratgia que pode ser utilizada para fomentar a confiana dos membros do grupo acerca das convices de quem exerce o poder.A quarta rea diferenciadora reside no facto de Bass descrever mais pormenorizadamente os efeitos produzidos pelo lder, dando relevncia no s aos seus comportamentos, mas tambm influncia exercida nos outros, enquanto que, por exemplo, no modelo de Conger e Kanungo interessa mais a percepo dos subordinados, que, por si s, pode representar uma medida importante do carisma que atribudo a quem ocupa posies de deciso.O quinto, e ltimo, ponto relaciona-se com os esforos que Conger e Kanungo tm vindo a demonstrar na compreenso dos aspectos estratgicos da liderana, nomeadamente os processos utilizados pelos responsveis para avaliar as oportunidades e os constrangimentos existentes no mercado mais vasto em que se insere a organizao, representando um interesse ainda pouco presente noutros modelos.Em sntese, Conger (1999) considera que a evoluo dos trs modelos permite afirmar que tm vindo a ficar cada vez mais sofisticados, com uma maior sensibilidade para os aspectos contextuais, alargando-se assim os nveis de anlise da liderana dentro das organizaes. Por outro lado, essa evoluo tem sido no sentido de os aproximar e no de os distanciar, existindo uma maior influncia entre as diferentes ideias defendidas pelos vrios autores, dando assim origem a um paradigma "estvel" no domnio da liderana.Finalmente, deve ser salientado o facto de as investigaes levadas a cabo nessa "nova" abordagem demonstrarem que esses lderes alcanam maiores nveis de eficcia pessoal e rendimento nas equipas de trabalho, bem como promoverem experincias mais positivas de satisfao, comprometimento e coeso por parte dos membros do grupo/organizao (ver Avolio & Bass, 1988; Bass, 1990; Bass & Avolio, 1997; Brown & Dodd, 1999; Doherty, 1997; Gomes, 2005; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990; Rowold, 2007; Yusof, 1998; Zacharatos, Barling, & Kelloway, 2000). So esses resultados que encorajam a necessidade de incorporar os pressupostos da liderana carismtica e transformacional no estudo daqueles que exercem o poder nos mais variados contextos sociais e econmicos.RefernciasAaltio-Marjosola, I., & Takala, T. (2000). Charismatic leadership, manipulation and the complexity of organizational life.Journal of Workplace Learning: Employee Counselling Today, 12, 146-158. Avolio, B. J. (1999).Full leadership development: Building the vital forces in organizations.London: Sage.Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1988). Transformational leadership, charisma and beyond. In J. Hunt, H. R. Baliga, H. P. Dachler & C. A. Schriesheim (Eds.),Emerging leadership vistas.Lexington, MA: D. C. Heath.Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1995). Individual consideration viewed at multiples levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership.Leadership Quarterly, 6,199-218. Bass, B. M. 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