1. UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ADMINISTRAO LIDERANA E SUAS RELAES COM A ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS E O BEM-ESTAR ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO EM DUAS INSTITUIES FINANCEIRAS INTERNACIONAIS Silvio Roberto Stefano Orientadora: Profa . Dra . Ana Cristina Limongi-Frana SO PAULO 2008

2. Profa . Dra . Suely Vilela Reitora da Universidade de So Paulo Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Prof. Dr. Isak Kruglianskas Chefe do Departamento de Administrao Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao 3. SILVIO ROBERTO STEFANO LIDERANA E SUAS RELAES COM A ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS E O BEM-ESTAR ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO EM DUAS INSTITUIES FINANCEIRAS INTERNACIONAIS Tese apresentada ao Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo como um dos requisitos para a obteno do ttulo de Doutor em Administrao. Orientadora: Profa . Dra. Ana Cristina Limongi-Frana SO PAULO 2008 4. FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP Stefano, Silvio Roberto Liderana e suas relaes com a estratgia de gesto de pessoas e o bem-estar organizacional: um estudo comparativo em duas instituies financeiras internacionais / Silvio Roberto Stefano. So Paulo, 2008. 176 p. Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2008 Bibliografia 1.. Liderana 2. Qualidade de vida no trabalho 3. Comportamento organizacional 4. Administrao de recursos humanos I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilida- de. II. Ttulo. CDD 658.4092 5. ii A minha esposa Luciane, pelo amor e compreenso que foram fundamentais para a realizao deste doutorado. 6. iii AGRADECIMENTOS Agradecer um momento fundamental quando da realizao de um trabalho extenso e complexo como uma tese de doutorado, pois durante a realizao deste vrias pessoas contriburam direta ou indiretamente para a realizao deste. A minha orientadora, Professora Dra. Ana Cristina Limongi-Frana, foi uma pessoa fundamental por seus ensinamentos, sugestes, crticas, conselhos e principalmente pacincia no decorrer do doutorado, apontando caminhos para que fosse possvel a concretizao deste trabalho. Agradeo no s sua ateno e orientao, mas principalmente sua sabedoria no decorrer do nosso percurso do doutorado. Aos professores Dr. Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira, Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque, Dr. Andr Luiz Fischer, Dr. Silvio Aparecido Santos, Dr. Joel Souza Dutra, Dra. Maria Tereza Leme Fleury, Dra. Tnia Fischer, Dr. Antonio Carlos Aidar Sauaia, do programa de ps-graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, que ministraram ensinamentos importantes para o nosso aprofundamento nos estudos em gesto de pessoas, comportamento organizacional, gesto das organizaes e para a realizao deste estudo. Aos professores Dr. Moacir de Miranda Oliveira Junior e Dr. Antonio Cesar Amaru Maximiano, membros da banca de qualificao, cujas correes e sugestes foram importantes para a realizao deste trabalho final. Aos professores da banca de defesa final, Dr. Joo Luiz Passador, Dr. lvaro de Oliveira Borges Filho, Moacir de Miranda Oliveira Junior, Dr. Joel Dutra e nossa professora orientadora. Aos grandes colegas e amigos de turmas de doutorado, que com os debates, ensinamentos, trocas de experincias, auxlio foi possvel concluir as disciplinas e a realizao deste trabalho. Obrigado Alba Estela Snchez Souza, Alessandra Quishida, Alex Antonio Ferraresi, Ana Carla Scalabrin, Annelise Vendramini, Antnio de Pdua Araujo, Carlos Augusto da Silva Loures, Clment Alain Jean-claud Huret, Constantino Rodrigues Cavalheiro, Cyndia Laura Bressan, Edson Cezar Aguiar, Eduardo Caruso Martins, Eduardo Penterich, Eduardo Pereira, Eduardo Pinheiro de Souza, Eliane Maria Pires Giavina Bianchi, Elza Ftima Rosa Veloso, Emerson Antonio Maccari, Fabiano Fiorin, Felipe Mendes Borini, Fernando Csar Lenzi, Flvia Helena D. Alves Bravin, Francisco de Assis S. Martins, Georgia Tiepolo Schmidt Rogel, Henrique Maia Veloso, Hermann Hrdlicka, Irandy Marcos da Cruz, Italo Fernando Minello, Ivan de Souza Dutra, Jean-Baphist D. Bernard Fiscel, Joo 7. iv Paulo Paes de Barros Boyadjian, Karine Vernerey, Letcia Fantinato Menegon, Liliana Vasconcellos Jacobsohn, Luciano Augusto Toledo, Luciano Venelli Costa, Luiz Felipe Quel, Marcelo DEmidio, Marcos Abilio Bosquetti, Marcos Aurlio de Arajo Ferreira, Marcos Praxedes da Silva, Maria Ceclia Cavalcante da Silva, Maria Cristina Pinto Gattai, Maria Izabel Costa, Mariana Pereira das Neves, Melissa Franchini Cavalcanti Bandos, Nildes Pitombo Leite, Olga Miranda, Patrcia Morilha de Oliveira, Patrcia Portella Prado Galhano, Pierre-Edouard Paquet, Renata Schirrmeister, Roberto Kenicke Junior, Rosalina Semedo de Andrade Tavares, Srgio Nunes Muritiba, Simon Sebastian Jhnichen, Solemar Merino Jorge, Talita Gil Regis do Amaral, Ulrico Barini, Valria Riscarolli, Victor Richate Martinez, Viviane Rossini e Volnei Gonalves Pedroso, entre outros. Minha gratido aos professores do Departamento de Administrao da Universidade Estadual do Centro-Oeste do Paran pelo apoio e incentivo para a realizao deste trabalho. Aos amigos de sempre Ivan de Souza Dutra, Mrcia Aparecida Zampier e Sandra Mara de Andrade que foram fundamentais para as discusses do trabalho. Aos bancrios que participaram da pesquisa de campo, annimos, sempre cordiais, cedendo seu tempo e informaes que foram fundamentais para a concretizao deste trabalho final. Ao Estatstico Joo Vinicius Frana Carvalho, pela sua fundamental colaborao na tabulao dos dados da pesquisa de campo, auxiliando para a consecuo deste trabalho. Universidade de So Paulo, na figura de seus funcionrios que sempre estiveram a disposio, fornecendo informaes e auxiliando no suporte para a realizao deste trabalho. Aos meus pais que sempre me incentivaram e apoiaram para o estudo e aprimoramento pessoal e profissional. A Deus por me dar condies para a realizao deste trabalho. 8. v RESUMO A globalizao das economias trouxe reflexos no sistema financeiro e no setor bancrio, onde as recentes alteraes no cenrio econmico, juntamente com a alta concentrao das instituies financeiras, demonstram a dinmica do setor. A competitividade entre os bancos deve se acentuar no tempo como forma de conquista de maiores espaos. Nesta perspectiva, a gesto de pessoas dever exercer um papel cada vez mais importante na oferta de novos servios e na gesto mais efetiva de suas estruturas e de seu quadro de pessoal, cada vez mais qualificado e responsvel pelos resultados dessas instituies. Nesse contexto, a gesto estratgica de pessoas ganha destaque como formuladora, implementadora e avaliadora de resultados para o alcance de vantagens competitivas, baseadas na gesto de pessoas alinhada com as estratgias organizacionais. Os lderes podero conduzir grupos de subordinados para determinados resultados. Para isso relevante a satisfao dos colaboradores com os fatores biolgicos, psicolgicos, sociais e organizacionais da qualidade de vida no trabalho. Este estudo teve como objetivo principal analisar o grau de importncia da liderana orientada para resultados, na percepo dos profissionais da rea de gesto de pessoas de duas Instituies Financeiras Internacionais que atuam no Brasil, e suas relaes com a gesto estratgica de pessoas e com os nveis de satisfao dos aspectos organizacionais, biolgicos, psicolgicos e sociais. O mtodo envolveu uma pesquisa exploratria, ocasional nica, com uma amostra de cento e cinqenta e oito respondentes, realizada nos meses de julho, agosto e outubro de 2008. Os principais resultados foram: a caracterizao das instituies financeiras; identificao nas duas organizaes polticas estruturadas de gesto de pessoas com relao ao recrutamento e seleo de pessoal, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, benefcios sociais, avaliao de desempenho e a higiene e segurana no trabalho. As caractersticas demogrficas dos respondentes da pesquisa de campo por instituio financeira foram: a maioria dos participantes da rea de gesto de pessoas dessas instituies era composta de tcnicos, analistas ou auxiliares, na maioria mulheres e jovens at 35 anos, que possuam superior completo ou eram ps-graduados e que no tinham dependentes. O banco Alfa mais orientado para a liderana de resultados do que o banco Beta e os lderes so mais motivados com a obteno de resultados positivos. As correlaes apontaram que a determinao do que o funcionrio deve fazer para melhorar os resultados finais tem uma correlao positiva com a comunicao interna das metas e objetivos. O envolvimento em atividades e oportunidades de desenvolvimento que ajudam a produzir melhores resultados tem uma correlao com a comunicao interna das metas e objetivos. O envolvimento em atividades e oportunidades de desenvolvimento que ajudam a produzir melhores resultados tem uma correlao com a determinao do que o funcionrio deve fazer para melhorar os resultados finais. A satisfao em relao s oportunidades de carreira tem uma correlao com variveis de gesto estratgica de pessoas, aspectos organizacionais e psicolgicos. Os aspectos psicolgicos apresentam uma correlao entre a satisfao com as oportunidades de carreira e participao. Rejeitou-se todas as hipteses de pesquisa, ou seja, representando que existe associao entre os fatores de estudo, mostrando que os comportamentos perceptivos so diferentes, de acordo com os respondentes da pesquisa. As principais contribuies do estudo so do entendimento do tema ora estudado e para identificao da dinmica da gesto de pessoas nas instituies pesquisadas. Para a comunidade cientfica foi importante o estudo, pois verificou-se como esses constructos se relacionam e podem contribuir para os resultados das organizaes e para a qualidade de vida no trabalho dos seus colaboradores. Este trabalho relevante, pois os dados da pesquisa demonstraram que quanto maior o investimento em polticas de gesto estratgica de pessoas com viso transformada, maior ser a satisfao com os aspectos da qualidade de vida no trabalho. Palavras-chave: Liderana orientada para resultados, gesto estratgica de pessoas, qualidade de vida no trabalho, bem-estar organizacional, comportamento organizacional. 9. vi ABSTRACT The globalization of the economies has resulted in some modifications on the financial and banking systems, where the recent changes in the economical scenario, allied with a high concentration of financial institutions, has demonstrated the dynamic of this sector. The competition among banks will increase in the following years, once they will be trying to reach larger market shares. From this perspective of view, the management personal has an important mission by offering new services and adding value on their structures and staff, which has to be more qualified and responsible on the company results. This way, the strategic management has an important task of formulating, implementing and evaluating the results in order to obtain competitive advantages, based on personnel management which has to be aligned with the organizational strategies. The leaders will be able to guide its employees in order to achieve the company objectives. Therefore, it is not only necessary to verify the employees satisfaction but also the biological, psychological, social and organizational aspects of their life quality at work. The main objective of this paper was to analyze the importance of the leadership focused on results, from the perspective of professionals working in two International Financial Institutions located in Brazil, and their relationship with the strategic personnel management and their levels of satisfaction taking in account the biological, psychological, social and organizational aspects. The method has involved an exploratory research, unique and occasional, with a statistic sample of a hundred and fifty eight participants - it was applied from July through October, 2008. The main results were the characterization of the financial institutions; identification of the structured personnel management polices related to the employees hiring process, training and development, positions and earnings, social benefits, performance evaluation, and levels of hygiene and security at work on the studied organizations. The demographic characteristics of the respondents per financial institution are the following: the majority of the participants were composed by technicians, analysts or assistants, and they were most women aging up to 35 years old, graduated or high graduated and having no kids. Alfa bank is most oriented toward leadership results than Beta bank, but the leaders of bank Beta are more motivated toward positive results. The correlations showed that the determination of what the employees should make to improve the company final results is linked to the goals and objectives determined by the company internal communication. The involvement in activities and development opportunities that helps results improvements is linked to the employees determination of what he or she should make to improve the final results. The satisfaction related to the carrier opportunities is not only linked to personnel strategic management variables, but also to the organizational and psychological aspects. The entire research hypothesis was rejected due to many aspects of the research were associated and the respondents perception were different. The major contributions of this study were the understanding of the theme and the identification of the personnel management dynamic on the financial institutions. The importance of this study to the academic community is related with the aspects that contribute for the organizations toward reaching better results, and also for the life quality at work for its employees. The importance of this study is related to the data collected on the field research which proves that the higher investments in strategic personnel management policies will result on higher employees satisfaction with the life quality at work. Key-words: Leadership oriented toward results, strategic personnel management, life quality at work, organizational well-being, organizational behavior. 10. vii RESUMEN La globalizacin de las economas trajeron reflejos en el sistema financiero y en el sector bancario, donde los actuales cambios en el escenario econmico, juntamente con la alta concentracin de las instituciones financieras, demuestran la dinmica del sector. La competitividad entre los bancos debe se acentuar en el tiempo como forma de conquista de mayores espacios. En esta perspectiva, la gestin de las personas deber ejercer un papel cada vez ms importante en la oferta de nuevos servicios y en la gestin ms efectiva de sus estructuras y de su cuadro de personal, cada vez ms cualificado y responsable por los resultados de las instituciones. En ese contexto, la gestin estratgica de las personas gana destaque como reductora, implementadora y evaluadora de los resultados para lograr ventajas competitivas, basadas en la gestin de las personas junto con las estrategias organizacionales. Los lderes podrn conducir grupos de subordinados para determinados resultados. Para eso es relevante a la satisfaccin de los colaboradores con los factores biolgicos, psicolgicos, sociales y organizacionales da cualidad de vida en el trabajo. Este estudio tuvo como objetivo principal analizar el grado de importancia da liderato orientada para resultados, en la percepcin de los profesionales del rea de gestin de personas de dos Instituciones Financieras Internacionales que actan en el Brasil, y sus relaciones con la gestin estratgica de personas y con los niveles de satisfaccin de los aspectos organizacionales, biolgicos, psicolgicos y sociales. El mtodo envolvi una pesquisa exploratoria, ocasional nica, con una muestra de cento cincuenta y ocho contestadores hecha en los meses de julio, agosto y octubre de 2008. Los principales resultados fueran: la caracterizacin de las instituciones financieras; identificacin en las dos organizaciones polticas estructuradas de gestin de personas con relacin al reclutamiento y seleccin de personal, treinamiento y desarrollo, cargos y sueldos, beneficios sociales, evaluacin de desempeo y la higiene y seguridad en el trabajo. Las caractersticas demogrficas de los contestadores de la pesquisa de campo por institucin financiera fueran: a mayora dos participantes del rea de gestin de personas de las instituciones era compuesta por tcnicos, analistas o ayudantes, en la mayora mujeres y jvenes hasta 35 aos, que hicieron superior completo o posgrados y que no tenan dependientes. El banco Alfa es ms orientado para la liderato de los resultados do que o banco Beta y los lderes son ms motivados con la obtencin de los resultados positivos. Las correlacin apuntaran que la determinacin de lo que el funcionario debe hacer para mejorar os resultados finales tiene una correlacin con la comunicacin interna de las metas y objetivos. O envolvimiento en actividades y oportunidades de desarrollo que ayudan a producir mejores resultados tiene una correlacin con la comunicacin interna de las metas y objetivos. O envolvimiento en actividades e oportunidades de desarrollo que ayudan a producir mejores resultados tiene una correlacin con la determinacin de lo que el funcionario debe hacer para mejorar los resultados finales. La satisfaccin en relacin a las oportunidades de carrera tiene una correlacin con variables de gestin estratgica de personas, aspectos organizacionales y psicolgicos. Los aspectos psicolgicos presentan una correlacin entre la satisfaccin con las oportunidades de carrera y participacin. Dejose todas as hiptesis de pesquisa, o sea, representando que existe asociacin entre los factores del estudio, mostrando que os comportamientos perceptivos son diferentes, de acuerdo con los contestadores da pesquisa. Las principales contribuciones del estudio son de comprensin del tema ora estudiado y para identificacin de la dinmica de la gestin de personas en las instituciones pesquisadas. Para la comunidad cientfica fue importante el estudio, pues verificose cmo esas construcciones se relacionan y pueden contribuir para los resultados de las organizaciones y para la cualidad de vida en el trabajo de sus colaboradores. Es relevante este trabajo, pues los dados da pesquisa demuestraran que cuanto mayor el investimiento en polticas de gestin estratgica de personas con eso transformada, mayor ser la satisfaccin con los aspectos da cualidad de vida no trabajo. 11. viii Palabras llave: Liderato orientada para resultados, gestin estratgica de personas, cualidad de vida en el trabajo, bienestar organizacional, comportamiento organizacional. 12. SUMRIO Lista de Quadros.........................................................................................................................3 Lista de Tabelas ..........................................................................................................................4 Lista de Ilustraes .....................................................................................................................5 CAPTULO 1- INTRODUO..............................................................................................6 1.1 Uma leitura preliminar do contexto ..................................................................................7 1.2 Organizao dos captulos...............................................................................................13 CAPTULO 2- O PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................15 2.1 Definio da Situao-Problema.....................................................................................16 2.2 Objetivos da Pesquisa......................................................................................................16 2.3 Questes de Pesquisa ......................................................................................................16 2.4 Hipteses da Pesquisa .....................................................................................................17 2.5 Definies terica e operacional dos conceitos relevantes..............................................18 2.6 Pressupostos conceituais .................................................................................................19 CAPTULO 3- FUNDAMENTAO TERICA ..............................................................21 3.1 Lder e Liderana.............................................................................................................23 3.2 Poder................................................................................................................................49 3.3 Cultura Organizacional....................................................................................................54 3.4 Gesto Estratgica de Pessoas.........................................................................................62 3.5 Bem-Estar e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)......................................................76 3.6 Relaes de Trabalho ......................................................................................................92 CAPTULO 4- MTODOS DE PESQUISA......................................................................101 4.1 Desenho da Pesquisa .....................................................................................................105 4.2 Definio da amostra de pesquisa .................................................................................106 4.3 Instrumentos de Pesquisa ..............................................................................................107 4.4 Coleta dos dados............................................................................................................110 4.5 Tcnicas de tratamento dos dados.................................................................................111 4.6 Limitaes do estudo.....................................................................................................112 4.7 Contribuies da pesquisa.............................................................................................113 4.8 Sntese dos mtodos de pesquisa...................................................................................113 CAPTULO 5- ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS...................................115 5.1 Caracterizao das Instituies Financeiras Analisadas................................................116 5.2 Anlises dos Resultados da Pesquisa Quantitativa .......................................................123 5.3 Caractersticas Demogrficas........................................................................................124 5.4 Anlise Descritiva .........................................................................................................128 5.5 Matriz de Correlao de SPEARMAN .........................................................................136 5.6 Mapa de Correlao de PEARSON das variveis de QVT com liderana e GEP........138 5.7 Anlise Fatorial .............................................................................................................139 5.8 Relaes Multivariadas .................................................................................................146 CAPTULO 6- CONCLUSO ............................................................................................149 6.1 Limitaes do estudo.....................................................................................................153 6.2 Contribuies do estudo................................................................................................154 6.3 Recomendaes para estudos futuros............................................................................154 REFERNCIAS....................................................................................................................156 13. 2 APNDICES .........................................................................................................................164 Apndice 1 Questionrios utilizados na pesquisa de campo ...............................................165 Apndice 2 Roteiro de Entrevista utilizados na pesquisa de campo ...................................170 Apndice 3 Ficha de Documentao da Entrevista .............................................................174 Apndice 4 Comunalidades por Questes...........................................................................175 Apndice 5 Teste Qui-Quadrado de Associao .................................................................176 14. 3 Lista de Quadros Quadro 1 Relao entre Objetivos, Questes de Pesquisa e Modelo Conceitual..................17 Quadro 2 Principais Autores e Pressupostos Conceituais da Pesquisa..................................20 Quadro 3 Os Papis administrativos......................................................................................25 Quadro 4 - Abordagens das funes dos gerentes e suas caractersticas..................................26 Quadro 5 Liderana versus Administrao/Gesto ...............................................................27 Quadro 6 Estilos de Comportamento dos Lderes .................................................................29 Quadro 7 Evoluo das Teorias ou Abordagens de Liderana..............................................30 Quadro 8 - Os Quatro Sistemas Administrativos de Likert e suas Variveis Comparativas....34 Quadro 9 Bases Tericas de Pesquisas Derivadas de Estilos e Modelos de Liderana.........37 Quadro 10 Abordagens Contemporneas de Liderana.........................................................41 Quadro 11 - Quatro Critrios para avaliar o foco nos resultados .............................................46 Quadro 12 Seis Passos para Desenvolver as Habilidades dos Funcionrios.........................47 Quadro 13 Atributos Pessoais que so Fontes de Poder........................................................52 Quadro 14- Conceitos de Cultura Organizacional e Autores ...................................................54 Quadro 15 - Tipos e Conceitos de Cultura Organizacional......................................................56 Quadro 16 - Evoluo e Prticas da Gesto de Pessoas no Brasil............................................64 Quadro 17 Concepo Tradicional X Transformada de Modelos de Gesto de Pessoas......69 Quadro 18 Definio dos Papis de RH ................................................................................72 Quadro 19 Evoluo dos Papis de RH dcada de 1990 e 2000 ........................................73 Quadro 20 As Escolas de Estratgia, Tipo de Estratgias, Agentes e Liderana ..................76 Quadro 21 - Evoluo do conceito de QVT .............................................................................80 Quadro 22 - Critrios e Indicadores de QVT do Modelo de Walton........................................81 Quadro 23 - Origens de QVT do Modelo de Westley..............................................................82 Quadro 24 - Modelo de QVT de Belanger e suas variveis .....................................................83 Quadro 25 - Modelo das Dimenses Bsicas da Tarefa ...........................................................85 Quadro 26 - Modelo das Variveis de Gonalves ....................................................................86 Quadro 27 - Variveis qualitativas sobre o conceito de Bem-estar organizacional .................90 Quadro 28 Os significados do trabalho ao longo da histria.................................................94 Quadro 29 Padres de definio do trabalho (MOW)...........................................................97 Quadro 30 Mudanas no sistema brasileiro de relaes de trabalho .....................................98 Quadro 31 Estgios no processo de pesquisa ......................................................................102 Quadro 32 Quadro sntese do questionrio e categorias de anlise.....................................108 Quadro 33 Questes de Pesquisa e Modelo Conceitual ......................................................108 Quadro 34 Fontes de evidncias e caractersticas................................................................109 Quadro 35 Perfil dos Entrevistados......................................................................................111 Quadro 36 Etapas da Coleta de Dados ................................................................................111 Quadro 37 Sntese dos mtodos da pesquisa desta Tese .....................................................113 15. 4 Lista de Tabelas Tabela 1 Quantitativo de Instituies por Segmento 2001-2007*...........................................8 Tabela 2 - Nmero Totais de Instituies Financeiras por Segmento 2001-2007*....................9 Tabela 3 - Instituies Financeiras por Origem de Capital 2001-2006 ......................................9 Tabela 4 Cargo dos Respondentes na Instituio Financeira...............................................124 Tabela 5 Distribuio dos Respondentes por Gnero na Instituio Financeira .................125 Tabela 6 Distribuio dos Respondentes por Faixa Etria na Instituio Financeira..........126 Tabela 7 Distribuio dos Respondentes por Nvel de Escolaridade na Instituio Financeira .........................................................................................................................................126 Tabela 8 Distribuio dos Respondentes por Nmero de Dependentes na Instituio Financeira ........................................................................................................................127 Tabela 9 Proporo dos Respondentes que afirmaram importante ou total importncia em cada questo - Aspecto Liderana por Instituio Financeira .........................................129 Tabela 10 Proporo dos Respondentes que afirmaram concordncia parcial ou total em cada questo - Aspecto Gesto de Pessoas por Instituio Financeira............................130 Tabela 11 Proporo dos Respondentes que afirmaram parcialmente ou totalmente satisfeito em cada questo Aspectos organizacionais, biolgicos, psicolgicos e sociais por Instituio Financeira ......................................................................................................131 Tabela 12 Propores mais baixas nas variveis X questes e instituies financeiras......134 Tabela 13 Matriz de Correlao entre as questes de pesquisa...........................................137 Tabela 15 Anlise Fatorial dos conjuntos de indicadores e questes..................................141 Tabela 16 Distribuio das categorias em cada um dos fatores ..........................................142 Tabela 17 Relativizao da distribuio das categorias dentro dos fatores.........................143 Tabela 18 Relativizao da distribuio das categorias e como elas se distribuem nos fatores .........................................................................................................................................143 Tabela 19 Significncia multivariada dos fatores................................................................146 Tabela 20 Estimativas dos coeficientes da MANOVA Fator Aspectos Biolgicos.........146 Tabela 21 Estimativas dos coeficientes da MANOVA Fator Aspectos Organizacionais 147 Tabela 22 Estimativas dos coeficientes da MANOVA Fator Aspectos Psicolgicos ......147 Tabela 23 Estimativas dos coeficientes da MANOVA Fator Aspectos Sociais...............147 16. 5 Lista de Ilustraes Ilustrao 1 Definio Operacional da Pesquisa....................................................................18 Ilustrao 2 Impacto da Cultura no Desempenho e na Satisfao dos Funcionrios.............59 Ilustrao 3 Fluxo do conceito dinmico de Planejamento Estratgico de RH.....................66 Ilustrao 4 Integrao da Estratgia de RH na estratgia da empresa: etapas do processo de formulao ...........................................................................................................................67 Ilustrao 5 - Qualidade de Vida no Trabalho X Produtividade...............................................84 Ilustrao 6 Tringulo do Bem-Estar-Organizacional (BEO) e suas Variveis.....................91 Ilustrao 7 Modelo para o Estudo de Caso ........................................................................105 Ilustrao 8 Desenho da Pesquisa........................................................................................106 17. 6 CAPTULO 1- INTRODUO ============================================= 18. 7 1.1 Uma leitura preliminar do contexto As organizaes esto inseridas em uma economia global onde os mercados mundiais interagem, no se limitando s fronteiras regionais ou nacionais. Atualmente irrelevante especificar o pas de origem das empresas, as quais perderam quase que totalmente os limites de operao de suas atividades (ROBBINS, 2005). So diversas causas atribudas globalizao, como: i) h trs dcadas, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das presses competitivas estrangeiras, fato que no ocorre nos dias de hoje; ii) a globalizao significa aumento da competio para quase todo tipo de organizao; iii) as duas principais foras motrizes da globalizao foram a procura de novos mercados e os esforos para a reduo de custos; iv) a economia globalizada tambm tornou os pases independentes, devido ao livre trnsito de capitais; v) a formao de blocos econmicos, como Mercado Comum Europeu, Associao Norte-Americana de Livre Comrcio, Mercosul, Associao das Naes do Sudeste Asitico, entre outros. O mesmo autor relata as conseqncias positivas e negativas da globalizao, como: a) diversidade cultural e da mo-de-obra, ou seja, crescimento das mulheres na fora de trabalho no Brasil e no Mundo; b) mudana nas expectativas da sociedade exigncia que as empresas sejam organizaes responsveis, com projetos de responsabilidade social; c) precarizao do trabalho, com o trabalho flexvel e temporrio, terceirizao, cooperativas de trabalho, trabalho informal etc.; d) reduo do quadro de pessoal, atravs da eliminao de nveis hierrquicos das organizaes, entre outras. Segundo Dutra et al (2001) o processo de globalizao foi acelerado pelas novas conquistas nas reas de telecomunicaes e transportes e teve no setor bancrio um de seus principais agentes, com conseqncias diretas e profundas, em decorrncia da interdependncia de mercado mundial e do fluxo de capital cada vez mais intenso e globalizado. Isto acabou se tornando pea fundamental no equilbrio dos balanos de pagamentos e nas prprias polticas monetrias dos Governos. A globalizao tambm trouxe reflexos no sistema financeiro e no setor bancrio, onde as recentes alteraes no cenrio econmico, juntamente com a alta concentrao das instituies financeiras, demonstram a dinmica do setor. O sistema financeiro nacional composto por trs agentes econmicos: rgos normativos, entidades supervisoras e operadoras. Os rgos normativos que exercem o papel de estabelecer leis e regulamentos para o setor so o Conselho Monetrio Nacional de Seguros Privados e o Conselho de Gesto 19. 8 da Previdncia Complementar. Nas entidades supervisoras com papel de fiscalizao esto o Banco Central do Brasil, a Comisso de Valores Mobilirios, a Superintendncia de Seguros Privados e a Secretaria de Previdncia Complementar. Os operadores so constitudos por instituies financeiras bancrias e demais instituies financeiras. So diversos tipos de Instituies que atuam no Brasil. No final de Setembro de 2007 totalizavam 2.441 (duas mil, quatrocentos e quarenta e uma) realizando operaes (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2008). Apresenta-se na Tabela 1 o quantitativo de instituies por segmento existentes no Brasil. Tabela 1 Quantitativo de Instituies por Segmento 2001-2007* Segmento 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 sigla Dez Dez Dez Dez Dez Dez Set Banco Mltiplo BM 153 143 141 139 138 137 134 Banco Comercial (1) BC 28 23 23 24 22 21 20 Banco de Desenvolvimento BD 4 4 4 4 4 4 4 Caixa Econmica CE 1 1 1 1 1 1 1 Banco de Investimento BI 20 23 21 21 20 18 17 Sociedade de Crdito Financiamento e Investimento SCFI 42 46 47 46 50 51 53 Sociedade Corretora de Ttulos e Valores Mobilirios SCTVM 177 161 147 139 133 116 108 Sociedade Corretora de Cmbio SCC 43 42 43 47 45 48 47 Sociedade Distribuidora de Ttulos e Valores Mobilirios SDTVM 159 151 146 138 134 133 134 Sociedade de Arrendamento Mercantil SAM 72 65 58 51 45 41 39 Sociedade de Crdito Imobilirio (2) e Associao de Poupana e Emprstimo SCI e APE 18 18 18 18 18 18 18 Companhia Hipotecria CH 7 6 6 6 6 6 6 Agncia de Fomento AG FOM 9 10 11 12 12 12 12 Sub total: 733 693 666 646 628 606 593 Cooperativa de Crdito COOP 1.379 1.430 1.454 1.436 1.439 1.452 1.465 Sociedade de Crdito ao Microempreendedor SCM 23 37 49 51 55 56 54 Sub total: 2.135 2.160 2.169 2.133 2.122 2.114 2.112 Sociedade Administradora de Consrcios CONS 399 376 365 364 342 333 329 Total 2.534 2.536 2.534 2.497 2.464 2.447 2.441 Fonte: Transcrio integral de Banco Central do Brasil (BACEN) - http://www.bcb.gov.br/htms/Deorf/d200709/quadro1.asp em 07/09/2008. * Dados at 30/09/2007. Observa-se a reduo de 3,67% no total das instituies no perodo de dezembro de 2001 a setembro de 2007 no Brasil. Isso demonstra a concentrao no setor. No territrio brasileiro atuavam, no final de Setembro de 2007, um total de 134 (cento e trinta e quatro) instituies financeiras do tipo privadas, pblicas ou bancos mltiplos, que realizavam as operaes ativas, passivas e acessrias das diversas organizaes financeiras (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2008). Demonstra-se na Tabela 2 uma sntese dos tipos de Bancos por segmento existentes no Brasil. 20. 9 Tabela 2 - Nmero Totais de Instituies Financeiras por Segmento 2001-2007* Tipos de Inst. Financeiras 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Bancos Mltiplos 153 143 141 139 138 137 134 Banco Comercial 28 23 23 24 22 21 20 Banco de Desenvolvimento 4 4 4 4 4 4 4 Caixa Econmica 1 1 1 1 1 1 1 Total 186 171 169 168 165 163 159 Fonte: Transcrio integral de Banco Central do Brasil (BACEN) - http://www.bancocentral.gov.br/?QEVSFN200705 em 07/09/2008 * Dados at 30/09/2007. O quadro geral das Instituies Financeiras no Brasil teve uma reduo de 14,52% no perodo de dezembro de 2001 a setembro de 2007. De acordo com a Febraban (2007) a estabilidade do setor bancrio brasileiro sinalizou uma consolidao do processo de fuses e incorporaes no mercado financeiro ocorrido nas ltimas duas dcadas. A competitividade entre os bancos deve se acentuar no tempo como forma de conquista de maiores espaos. Nesta perspectiva, a tecnologia dever exercer um papel cada vez mais importante na oferta de novos servios e na gesto mais eficiente de suas estruturas. Tabela 3 - Instituies Financeiras por Origem de Capital 2001-2006 Origem de Capital 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Privados nacionais com e sem participao estrangeira 95 87 88 88 84 85 Privados estrangeiros e com controle estrangeiro 72 65 62 62 63 61 Pblicos federais e estaduais 15 15 15 14 14 13 Nmero total de bancos 182 167 165 164 161 159 Fonte: Transcrio integral de http://www.febraban.org.br/Arquivo/Servicos/Dadosdosetor/2007/item15.asp em 23/08/2007 A tabela 3 apresenta a evoluo das Instituies Financeiras por origem de capital entre dezembro de 2001 e dezembro de 2006, excluindo-se os Bancos de Desenvolvimento. Nesse perodo observa-se uma reduo de 10,53% no total dos bancos privados nacionais com e sem participao estrangeira; reduo de 15,28% nos bancos privados estrangeiros e com controle estrangeiro, reduo de 13,33% nos bancos pblicos federais e estaduais, e reduo de 12,64% no total do nmero de bancos no Brasil. A distribuio das instituies financeira por origem de capital no final de dezembro de 2006 era: os bancos privados nacionais com e sem participao estrangeira representavam 53,46%, os bancos estrangeiros e com controle estrangeiro eram 38,36% e os bancos pblicos federais e estaduais somavam-se 8,18% do total das instituies. 21. 10 A tendncia mundial de consolidao do setor bancrio tambm seguida no sistema brasileiro. Destaca-se a permanncia de bancos nacionais na liderana do mercado financeiro, com substanciais investimentos em tecnologia e na capacitao de seus profissionais. No final de 2006 o setor bancrio representava mais de 10% do produto interno bruto brasileiro em ativos totais. O sistema tinha mais de 1,76 trilho em ativos totais, o patrimnio lquido total cresceu 21,4% em 2006 e atingiu o montante de R$ 185,9 bilhes; teve cerca de 900 bilhes de reais em captao de recursos de terceiros com um crescimento de 18% em relao ao ano anterior, gerando mais de 424 mil empregos diretos em vinte e oito instituies pesquisadas, sendo 47,7% desses profissionais, mulheres (FEBRABAN, 2007). Segundo a mesma federao, em 2006 houve crescimento de 7,9% no nmero de contas correntes, que totalizaram 102,6 milhes. Desse montante, 73,7 milhes so contas ativas, ou seja, tiveram alguma movimentao no perodo de seis meses. O nmero de contas de poupana somou 75 milhes, que representou uma expanso de 4,5%. O nmero de clientes de Internet Banking, empresas e indivduos, praticamente se estabilizou em 2006. Destaque para o aumento de 9,24% no nmero de dependncias bancrias (rede de atendimento) de dezembro de 2005 para 2006, com um total de 134.114 pontos de atendimento, trazendo convenincia aos clientes e usurios dos bancos, como o caso das agncias bancrias, postos tradicionais, postos eletrnicos, correspondentes bancrios como lotricas e bancos postais (FEBRABAN, 2007). Dessa forma, o sistema financeiro est dotado de estratgias de inovao tecnolgica e rapidez de respostas aos mercados, originrios da globalizao e da alta competitividade entre suas organizaes. Ele visa permanentemente a efetividade de seu quadro de pessoal, cada vez mais qualificado e responsvel pelos resultados finais das instituies financeiras. O sistema bancrio brasileiro passou nos ltimos dez anos por mudanas profundas em decorrncia da adequao nova ordem econmica vigente, originando um quadro de concentrao de instituies acentuado neste setor. Isto em decorrncia das vantagens tecnolgicas, de custo, de qualidade, de atendimento e distribuio, sendo estes, elementos que induzem a concentrao, fuso e protegem o prprio setor bancrio de novos entrantes (FEBRABAN, 2007). Neste cenrio, a implementao de estratgias fundamental para o sucesso organizacional. Mas o que estratgia? De acordo com Mintzberg (2000) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o termo estratgia pode ser utilizado e agrupado em quatro possibilidades: estratgia como plano, como padro (de comportamento estratgico), como 22. 11 posio (localizao no setor competitivo) e como perspectiva (viso dos estrategistas e da organizao). Tais definies podem ser interpretadas como independentes uma da outra, mas no concorrem entre si e muitas vezes se complementam durante a tarefa de compreender a natureza da estratgia de determinada organizao. A estratgia organizacional o conjunto formado pela misso, viso, com objetivos de longo prazo e as metas de curto prazo, com polticas e programas de ao estabelecidos dentro de uma seqncia coerente e que levam em considerao a alocao de recursos correspondentes a cada programa; tudo definido pelos estrategistas ou gerentes responsveis pela formulao da estratgia da organizao (ALBUQUERQUE, 2002; MUNIZ E DA SILVA, 2004). De acordo com Muniz e da Silva (2004), nem sempre a formulao de uma estratgia adequada significa o sucesso da companhia e de seus altos executivos. Segundo os mesmos autores, de nada adianta a melhor estratgia se esta no aplicada de maneira consistente na organizao. Nesse sentido, a gesto estratgica de pessoas envolve a formulao, implementao e avaliao de resultados para o alcance de vantagens competitivas, baseadas na gesto de pessoas. A formulao de polticas de gesto de pessoas deve estar alinhada com as estratgias organizacionais no sentido de contribuir para o alcance dos resultados do negcio. Segundo Anthony; Perrew e Kacmar (1996, p. 67-68)1 , a rea de gesto de pessoas tem destaque na formulao das estratgias organizacionais, pois: A rea de gesto de pessoas est em melhor posio do que qualquer outro setor da organizao para fazer a anlise do ambiente de recursos humanos e do mercado de trabalho. A rea de gesto de pessoas pode ajudar a organizao a obter a informao ambiental e aliment-la aos responsveis pelas decises estratgicas. Na realidade, a rea de gesto de pessoas pode ter um papel importante no processo de deciso como explicado anteriormente. A rea de gesto de pessoas tem tambm a responsabilidade de obter a informao organizacional interna para a considerao dos responsveis pelas decises estratgicas. (traduo do pesquisador) Nesse sentido, destacam-se as polticas de desenvolvimento de lideranas, pois de acordo com Goleman (2002, p. 55-59) diversos estilos de liderana tm efeito positivo no clima e nos resultados organizacionais. Ele sustenta que os lderes ou executivos mais eficazes, alm de apresentarem habilidade tcnica e raciocnio analtico significativos, tm 1 Human resources are in the best position of any unit in the organization to scan the environment for human resources and labor market issues. Human resources can help the organization to obtain environmental information and feed it to key decision makers. In fact, Human resources may play a major role in making the decision as explained above. Human resources also have the responsibility of obtaining internal organizational information for consideration by strategic decision makers. 23. 12 como requisito comum e indispensvel um alto grau de inteligncia emocional, conceito que rene a capacidade de trabalhar em equipe e a eficincia na promoo de mudanas; composta de cinco elementos: autoconscincia, autocontrole, motivao, empatia e aptido social. Ulrich (1999) e Ulrich; Zenger e Smallwood (2000) afirmam que o lder poder conduzir grupos de subordinados para determinados resultados, mirando as dimenses da organizao, clientes, empregados, e investidores. Contribuindo com esse entendimento, Montana e Charnov (1998, p. 221) afirmam que um lder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente, e importante que ele entenda as fontes e os usos do poder para realar a funo de liderana. Contudo, pode-se supor que alguns lderes tambm podem trazer malefcios para a empresa e para os funcionrios, dependendo de sua forma de liderar, podendo causar influncias negativas no clima e nos resultados empresariais como apontado nas pesquisas de Ulrich (1999) e Goleman (2002). Green, Hassan, Immelt, Marks e Meiland (2003) afirmam que um lder se enxerga como o fomentador principal de talento, no importa quo grande a companhia seja. Ele dedica muito tempo e energia a construir redes pessoais para consolidar sua influncia nos liderados da organizao. Um dos aspectos relevantes de influncia dos lderes o nvel de satisfao dos colaboradores com o bem-estar organizacional (BEO). Destaca-se a interdependncia de fatores biolgicos, psicolgicos, sociais e organizacionais na satisfao do BEO, denominando o modelo de Biopsicossocial e organizacional. O fator biolgico est relacionado s caractersticas fsicas e genticas adquiridas ao nascer; j no contexto organizacional, o mesmo foca aspectos do ambiente de trabalho em que o ser humano est inserido; o fator psicolgico refere-se a processos afetivos e emocionais, conscientes ou no, relacionados realizao do trabalho; a dimenso social procura revelar valores socioeconmicos, culturais e valores coletivos que possam interferir na realizao das atividades dentro da organizao; o fator organizacional foca o investimento em pessoas, o humanismo e a competitividade (LIMONGI-FRANA, 1996, 2004, 2005). Nesse contexto, justifica-se a anlise da liderana e suas relaes na gesto estratgica de pessoas e bem-estar organizacional nas duas instituies financeiras internacionais investigadas. 24. 13 1.2 Organizao dos captulos Apresenta-se nessa seo, a organizao dos captulos desse projeto de Tese. A primeira parte denominada I - Introduo, que envolve uma leitura preliminar do contexto com as causas e conseqncias atribudas a globalizao; os reflexos no sistema financeiro brasileiro e no setor bancrio; a evoluo das instituies financeiras por segmento e por origem de capital e a classificao das instituies financeiras por ativos totais. No captulo II O problema de pesquisa compreende a definio da situao problema e os objetivos da pesquisa; a relao entre questes de pesquisa e objetivos; as definies tericas e operacionais dos conceitos relevantes envolvendo a gesto estratgica de pessoas, os estilos de liderana e poder, e os nveis de satisfao com o bem-estar organizacional (BEO) e os pressupostos conceituais fundamentados no modelo de liderana embasada em resultados de Ulrich (1999), gesto estratgica de pessoas de Albuquerque (1999, 2002) e BEO de Limongi-Frana (1996, 2004, 2005, 2007). Captulo III Fundamentao terica, que apresenta os principais autores e conceitos que apiam o desenvolvimento desta pesquisa como lder e liderana; poder individual e organizacional e suas variveis; os fundamentos de cultura organizacional; a gesto estratgica de pessoas; o bem-estar organizacional e qualidade de vida no trabalho; as relaes de trabalho com: os significados do trabalho ao longo da histria; as mudanas no sistema brasileiro de relaes de trabalho e as relaes de trabalho e a internacionalizao. O captulo, IV - Mtodos de pesquisa, esclarece a natureza do estudo e a escolha do mtodo envolvendo: os estgios no processo de pesquisa; a classificao da pesquisa desse estudo; o modelo para o estudo de caso; o desenho da pesquisa; a definio dos sujeitos da pesquisa; os instrumentos de pesquisa; as fontes de evidncias e suas caractersticas; a coleta de dados; as tcnicas de tratamentos dos dados; as limitaes; as principais contribuies da pesquisa e a sntese dos mtodos de pesquisa. No captulo V - Anlise e discusso dos resultados, demonstram a caracterizao das instituies financeiras analisadas e os resultados das pesquisas com as caractersticas demogrficas; as anlise descritivas; a matriz de Correlao de SPEARMAN e o mapa de correlao de PEARSON das variveis de QVT com liderana e GEP; a anlise Fatorial e as relaes multivariadas. 25. 14 O ltimo captulo o VI - Consideraes finais, que fornece um fechamento do trabalho desenvolvido com a sntese dos resultados, limitaes do estudo, principais contribuies da pesquisa e recomendaes para estudos futuros. 26. 15 CAPTULO 2- O PROBLEMA DE PESQUISA ============================================= 27. 16 2.1 Definio da Situao-Problema No contexto atual, o papel gerencial abrange de uma maneira substancial as atividades de tomada de deciso, de planejamento, da gesto de recursos organizacionais, da gesto de pessoas, entre outras. Segundo Schermerhorn Jr (1996, p. 11), atualmente gerentes em todos os cenrios so solicitados a obter alta produtividade e criar ambientes de alta qualidade para a vida no trabalho, para uma fora de trabalho cada vez mais diversificada. Dessa forma, o estilo do gerenciamento adotado em uma organizao poder afetar positivamente ou no os resultados organizacionais. Assim, a definio da situao-problema envolve a gesto estratgica de pessoas das Instituies Financeiras Internacionais, a orientao para liderana de resultados e os nveis de satisfao dos lderes com os aspectos de bem-estar organizacional. 2.2 Objetivos da Pesquisa A liderana pode ser um diferencial competitivo no mundo dos negcios, especialmente em tempos difceis e turbulentos, pois o lder poder contribuir significativamente para formao de novas competncias e resultados em processos competitivos de mercados (DAFT, 1999; LIMONGI-FRANA, ARELLANO, 2002). Esta pesquisa tem como objetivo principal analisar o grau de importncia da liderana orientada para resultados na percepo dos profissionais da rea de Gesto de Pessoas de duas Instituies Financeiras Internacionais que atuam no Brasil e suas relaes com a Gesto Estratgica de Pessoas e com os nveis de satisfao dos aspectos: organizacionais, biolgicos, psicolgicos e sociais, dos executivos participantes. 2.3 Questes de Pesquisa Diante do contexto de globalizao, sistema financeiro e bancrio, gesto estratgica de pessoas, estilos de liderana e bem-estar organizacional, so apresentadas as questes de pesquisa que direcionam este estudo, bem como a sua relao com os objetivos da pesquisa conforme o Quadro 1 a seguir. 28. 17 Quadro 1 Relao entre Objetivos, Questes de Pesquisa e Modelo Conceitual Objetivos Especficos Questes de Pesquisa Modelo Conceitual a) Identificar o grau de importncia da liderana orientada para resultados na percepo dos profissionais da rea de Gesto de Pessoas dos bancos pesquisados; Quais so os graus de importncia da liderana orientadas para resultados dos profissionais da rea de Gesto de Pessoas de duas Instituies Financeiras Internacionais? Liderana embasada em Resultados. Ulrich (1999) e Ulrich; Zenger e Smallwood (2000). b) Analisar as polticas de gesto estratgica de pessoas dos bancos mltiplos; a) Quais so os graus de concordncia nas polticas de gesto estratgica de pessoas? Gesto Estratgica de Pessoas. Albuquerque (1999, 2002) c) Identificar os nveis de satisfao com os aspectos de bem-estar organizacional dos executivos participantes. b) Quais so os nveis de satisfao com os aspectos: organizacionais, biolgicos, psicolgicos e sociais dos executivos pesquisados? Bem-estar organizacional. Limongi-Frana (1996, 2004, 2005, 2007) Fonte: adaptado pelo pesquisador. Transcrio parcial. Os objetivos especficos deste estudo visam identificar e analisar as variveis de pesquisa e so necessrias diversas questes de investigao para se atingir tais objetivos. Estas questes so fundamentadas em modelos consolidados na literatura de autores como Ulrich (1999) e Ulrich; Zenger e Smallwood (2000), Albuquerque (1999, 2002) e Limongi- Frana (1996, 2004, 2005, 2007), de onde foram adaptadas as questes de pesquisa. 2.4 Hipteses da Pesquisa So apresentadas nesse item as hipteses de trabalho que so testadas na pesquisa com a utilizao de tcnicas estatsticas. Inicialmente este estudo buscou identificar as dimenses dos aspectos da qualidade de vida no trabalho, gesto estratgica de pessoas e liderana. Assim, a hiptese nula : H0 No existe relao entre os aspectos qualidade de vida no trabalho e gesto estratgica de pessoas e liderana. Aps a confirmao, ou no, dessa hiptese esta pesquisa busca estabelecer comparaes entre grau de satisfao com os aspectos da qualidade de vida, gesto de pessoas, liderana orientada para resultados nas duas instituies financeiras analisadas. H1 - A proporo de pessoas que possuem alto grau de satisfao com os aspectos qualidade de vida no trabalho a mesma nas duas instituies; 29. 18 H2 - A proporo de pessoas que concordam com a gesto estratgica de pessoas de comprometimento (transformada) a mesma nas duas instituies; H3 - A proporo de pessoas que atribuem importncia a liderana orientada para resultados a mesma nas duas instituies. 2.5 Definies terica e operacional dos conceitos relevantes Esta pesquisa utiliza como suporte terico o modelo de Liderana embasada em resultados, como definido por Ulrich (1999) e Ulrich; Zenger e Smallwood (2000). A liderana descreve os resultados especficos obtidos pelos lderes. Estes so detentores de carter, moral, integridade e energia, alm de pensamento estratgico. A definio terica dos termos relevantes pode ser visualizada na ilustrao 1 a seguir: Ilustrao 1 Definio Operacional da Pesquisa Fonte: o pesquisador Assim, A liderana para resultados significa a consecuo de algo (ULRICH ZENGER; SMALLWOOD, 2000, p. 45). importante salientar que os resultados aqui referidos esto voltados para os quatro principais stakeholders, a saber: empregados, organizao, clientes e investidores. Para avaliar tais resultados, para Ulrich; Zenger e Smallwood (2000, p. 46) so necessrios quatro critrios: os resultados almejados equilibrados, estratgicos, duradouros e altrustas, ou seja, que contemplam os quatro grupos principais de stakeholders, contribuem para a diferenciao e vantagem competitiva da organizao, no sacrificam o sucesso de longo prazo pelos ganhos de curto prazo e trabalharo para o benefcio do todo mais amplo, e no apenas para o seu grupo ou rea. Isto significa que o desenvolvimento da nitidez estratgica, atravs do foco do negcio e da proposio de valor, serve de base para o equilbrio dos resultados almejados. A organizao feita de pessoas, ento a sinergia parte do processo para obteno de resultados. Concepo de Gesto Estratgica de Pessoas Nveis de Satisfao com os aspectos da Q.V.T. Importncia da Liderana orientada para resultados 30. 19 A gesto estratgica de pessoas baseia-se no modelo fundamentado na literatura por Albuquerque (1999, 2002), que apresenta a gesto de pessoas por comprometimento e o tradicional. A concepo Econmica (Tradicional) considera o ser humano como fator de produo, como mais um recurso e como nmero. J a concepo Transformada (Comprometimento) contempla o ser humano enquanto pessoa, parceira efetiva na busca dos objetivos organizacionais e de agregao de valor sociedade. Essas vises devem ser consideradas e afetam profundamente a forma da realizao da gesto estratgica de pessoas nas organizaes. Com relao aos fatores de satisfao do bem-estar organizacional (BEO) foi utilizado o modelo de Limongi-Frana (1996, 2004, 2005), no qual os fatores de satisfao so biolgicos, psicolgicos, sociais e organizacionais relacionados ao trabalho. Segundo Limongi-Frana (2005, p.7), a varivel biolgica refere-se s caractersticas fsicas herdadas ou adquiridas pelo ser humano, ao nascer e durante toda a vida. Essa varivel considera o metabolismo, resistncias e vulnerabilidades dos rgos ou sistemas. A varivel psicolgica considera os processos afetivos, emocionais e de raciocnio, conscientes ou inconscientes, que formam a personalidade da pessoa ou o seu modo de perceber e se posicionar diante das pessoas e das circunstncias do dia-a-dia. A varivel social compreende os valores, as crenas, o papel na famlia, no trabalho e em todos os grupos e comunidades a que cada pessoa pertence e participa. A varivel organizacional considera a produtividade, o humanismo e o investimento no ser humano. As variveis foram selecionadas a partir da viso biopsicossocial e organizacional em relao s aes das empresas: programas, campanhas, gesto, levantamentos e controle de resultados. normalmente analisado o grau de satisfao dos colaboradores quanto capacidade de uma gesto compatvel com as necessidades organizacionais voltadas para a performance do seu bem-estar numa viso global e abrangente. 2.6 Pressupostos conceituais No quadro 2 so apresentados os pressupostos conceituais desta pesquisa envolvendo a liderana embasada em resultados modelo de Ulrich, Zenger e Smallwood (2000), gesto estratgica de pessoas (Modelo Tradicional ou de Comprometimento Albuquerque, 1999, 31. 20 2002) e do bem-estar organizacional (fatores biolgicos, psicolgicos, sociais e organizacionais Limongi-Frana, 1996, 2004 e 2005). Quadro 2 Principais Autores e Pressupostos Conceituais da Pesquisa Autores Modelo Conceito Ulrich, Zenger e Smallwood (2000), Ulrich (2000), Nohria, Joyce e Robertson (2003) Liderana embasada em Resultados Marca de liderana que descreve os resultados especficos que os lderes obtm. Os lderes so detentores de carter, moral, integridade e energia, alm de pensamento estratgico. Albuquerque (1999, 2002) Gesto Estratgica de Pessoas Envolve a formulao, implementao e avaliao de resultados para o alcance de vantagens competitivas, baseadas na gesto de pessoas. Podem ser gesto de estratgias tradicionais e transformadas de polticas de pessoas. Limongi-Frana (1996, 2004, 2005, 2007) Bem-estar organizacional So considerados os fatores de satisfao biolgicos, psicolgicos, sociais e organizacionais relacionados ao trabalho. Fonte: adaptado pelo pesquisador. Transcrio parcial. Os conceitos apresentados so contemporneos, pois foram idealizados na ltima dcada e aplicados por diversos pesquisadores nos Estados Unidos e no Brasil. A combinao dessas variveis liderana embasada em resultados, gesto estratgica de pessoas e bem- estar organizacional, no foi realizada por nenhum estudo identificado na literatura. 32. 21 CAPTULO 3- FUNDAMENTAO TERICA ============================================= 33. 22 Apresenta-se nesse captulo a fundamentao terica com os principais autores e conceitos que apiam o desenvolvimento desta pesquisa com as evolues no decorrer da histria, modelos/abordagens e seus diversos aspectos, envolvendo as variveis independentes, intervenientes e dependentes de pesquisa. Os temas abordados no item 3.1 so lder e liderana, envolvendo: os aspectos da liderana versus administrao/gesto; os estilos de comportamentos dos lderes; a evoluo das teorias ou abordagens de liderana; os sistemas administrativos de Likert; as bases tericas de pesquisas derivadas de estilos e modelos de liderana; as abordagens contemporneas de liderana; a liderana orientada para resultados e os quatro critrios para avaliar o foco nos resultados, e os seis passos para desenvolver as habilidades dos funcionrios. Em uma breve pesquisa realizada utilizando-se o ProQuest powered by ProQuest Smart Search em 28/10/2007, com a base de dados Dissertations & Theses, ABI/INFORM Global, foram identificados 26.686 documentos encontrados para Leadership (liderana) e Leader (lder) considerando todas as fontes disponveis entre documentos completos e resumos. Desse total so 9.431 documentos encontrados de publicaes acadmicas, 3.878 documentos encontrados de revistas, 12.102 documentos de publicaes comerciais, 592 documentos de jornais, 24 documentos de referncia/reportagens e 659 documentos encontrados de dissertaes/teses. Portanto, observa-se uma vasta literatura internacional sobre essa temtica. No tpico 3.2 so apresentados os conceitos de poder; as diferenas entre poder e autoridade; os tipos de poder organizacional e suas fontes; as bases do poder; os atributos pessoais que so fontes de poder, e os resultados dos atos de poder. O item 3.3 aborda os fundamentos de cultura organizacional envolvendo: diversos conceitos de cultura organizacional; os tipos de cultura organizacional e suas variveis; os impactos da cultura no desempenho e na satisfao dos funcionrios e as diferenas nas culturas nacionais. A gesto estratgica de pessoas envolve o item 3.4, considerando: a estratgia e a gesto de pessoas; a evoluo das prticas e da gesto de pessoas; o fluxo dinmico de planejamento estratgico de RH; a integrao da estratgia de RH na estratgia da empresa; a concepo tradicional X a concepo transformada de modelos de gesto de pessoas; as competncias dos profissionais de RH; as escolas de estratgia, alm dos tipos de estratgias e agentes e liderana. 34. 23 O penltimo item o bem-estar organizacional (BEO) e qualidade de vida no trabalho (QVT), onde so apresentados os fundamentos do bem-estar e o BEO; a evoluo do conceito de QVT e suas caractersticas; os diversos modelos de QVT e seus indicadores; as variveis qualitativas sobre o conceito de BEO; satisfao no trabalho; o tringulo do BEO e suas variveis. Por fim, abordam-se as relaes de trabalho com os significados do trabalho ao longo da histria; as mudanas no sistema brasileiro de relaes de trabalho e as relaes de trabalho e a internacionalizao. 3.1 Lder e Liderana Neste item so abordadas as diferentes concepes de lder e liderana no decorrer da histria humana at os dias atuais e suas diversas caractersticas. Primeiramente relevante entender o conceito e o uso da liderana. DuBrin (1998, p. 2) afirma que o uso e conceito da liderana no sculo XX no foram uniformes, destacando-se os seguintes aspectos: Aproximadamente 30.000 artigos de pesquisas, artigos de revistas e livros foram escritos sobre o tema liderana at agora, no sculo XX. Consequentemente, a liderana foi definida de muitas maneiras. Diversas outras definies representativas da liderana so apresentadas como: - a influncia interpessoal direcionada pela comunicao, para a realizao de objetivos; - o incremento influente sobre a conformidade mecnica com instrues e ordens; - um ato que faa com que outros ajam ou respondam em um sentido compartilhado; - a arte de influenciar pessoas pela persuaso ou pelo exemplo para que sigam uma linha de ao; - a principal fora dinmica que motiva e coordena a organizao para a realizao de seus objetivos.2 (traduo do pesquisador) O dicionrio Michaelis (2007) afirma que lder 1. Chefe, guia. 2. Tipo representativo de um grupo. 3. Chefe de um partido poltico. Em uma viso mais ampla o dicionrio Infopdia (2007) define lder como 1. chefe; orientador; pessoa que chefia uma empresa, uma corrente de opinio ou um grupo; 2. representante de uma bancada parlamentar; 2 About 30.000 research articles, magazine articles, and books have been written about leadership so far this century. As a consequence, leadership has been defined in many ways. Several other representative definitions of leadership are as follows: - Interpersonal influence directed through communication, toward goal attainment; - The influential increment over and above mechanical compliance with directions and orders; - An act that causes others to act or respond in a shared direction; - The art of influencing people by persuasion or example to follow a line of action; 35. 24 3. Desporto: equipe ou atleta que ocupa o primeiro lugar em qualquer competio desportiva; (Do ing. leader, chefe). A Liderana, dessa forma, entendida como uma funo do lder, ou seja, o desempenho do lder, chefia ou orientao funo de liderar. Liderar origina-se do ingls, to lead, cujo significado estabelece, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear, atravessar. Os registros datam sua origem de 825 d.C. Porm, h uma correlao entre os diversos conceitos de liderana com a palavra procedente do latim, ducere, cujo significado conduzir, influenciando as derivaes de to lead. Em 1.300 d.C., documentou-se leader, condutor, guiador, capitaneador, como sendo aquele que exerce a funo de conduzir e guiar. Surge na mesma poca o substantivo de to lead, traduzido por ao de conduzir. J em 1.834, emerge a palavra Leadership significando dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe. A lngua portuguesa incorpora o vocbulo lead e seus derivados, na segunda metade do sculo XIX (ENCICLOPDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1989, p. 6.790). Destacam-se algumas questes importantes: Todo gerente um lder? Todo lder um gerente? Cada gerente ou supervisor possui seu estilo de liderana, afinal, cada pessoa apresenta comportamentos que os diferem dos demais, surgindo assim os diversos tipos de liderana por eles utilizados. Segundo Maximiano (2002, p. 47-48), os gerentes so os agentes ou protagonistas do processo administrativo. O papel desempenhado por eles varia de uma organizao para outra, com delegao ou no de responsabilidades, tarefas, funes, decises, etc. No sculo XX diversos pesquisadores estudaram os papis dos gerentes nas organizaes. Pode-se citar de acordo com Maximiano (2002): a) Henri Fayol (1916), com o processo administrativo; b) Chester Barnard (1938), com as funes do executivo; c) Herbert Simon (1960), com o processo decisrio; d) Henry Mintzberg (1973), com os papis dos gerentes; e) Rosemary Stewart (1982), com o processo decisrio; f) Fred Luthans (1988), com o desempenho dos gerentes; e g) Andrew Grove, (1983) com os princpios de administrao de alta performance. O quadro 3 apresenta uma sntese dos principais papis administrativos dos gestores. - The principal dynamic force that motivates and coordinates the organization in the accomplishment of its objectives. 36. 25 Quadro 3 Os Papis administrativos Tipos de Papis Descrio Atividades identificveis Interpessoal Chefe Desempenha tarefas de rotina de natureza legal ou social. Cerimoniais, status, funes pblicas, legais ou sociais. Lder Responde pela motivao e ativao dos subordinados, pelo suporte administrativo, pelo tratamento de pessoal. Interao direta com os subordinados em todas as atividades. Ligao Mantm desenvolvida a rede de contatos e informantes e prov favores e informaes. Validao de correspondncias e contatos externos importantes. Informacional Monitor Procura e recebe ampla variedade de informaes especiais para desenvolver um entendimento completo da organizao e do ambiente. Estabelecimento de todas as correspondncias e contatos relacionados com as informaes bsicas recebidas. Disseminador Transmite informaes recebidas aos membros da organizao (algumas informaes so factuais, outras exigem interpretao e consolidao). Despacho de correspondncia na organizao com os propsitos informativos e manuteno de contatos verbais com os subordinados. Interlocutor Transmite para fora as informaes sobre planos, polticas, aes, resultados etc.; serve como especialista nas associaes organizacionais. Reunies de diretoria, manuseio de correspondncia e contatos envolvendo troca de informaes externas. Decisorial Empreendedor Pesquisa a organizao e o seu ambiente para oportunidades e inicia projetos de melhoria. Implementao de estratgias e sesses de reviso envolvendo melhorias. Solucionador de Conflitos Toma as aes corretivas quando a organizao enfrenta perturbaes inesperadas. Implementao de estratgia e sesses para resolver perturbaes e crises. Alocador de recursos Responde pela alocao dos recursos organizacionais de todos os tipos; toma e aprova todas as decises importantes. Programao, requerimentos de autorizao; qualquer atividade envolvendo oramento e a programao de trabalho dos subordinados. Negociador Representa a organizao em negociaes importantes e significativas. Atividades de negociao. Fonte: Silva (2002, p. 18). Transcrio integral. Embora reconhecendo que os estudos sobre o papel dos dirigentes podem remontar s eras antiga e medieval, a maioria dos autores focalizou seus estudos na funo dos gerentes ao longo do sculo XX. Entre eles destacam-se Henri Fayol, Chester Barnard, Robert L. Katz, Herbert Simon, Peter Drucker e Henry Mintzberg, cujas contribuies so reconhecidas e reproduzidas na academia e na esfera organizacional. Atualmente entende-se que o gerente trabalha em uma organizao com a funo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos da organizao, visando atingir os objetivos desta. A tomada de deciso uma das atividades essenciais no contexto gerencial, pois tudo o que o gerente vier a realizar recair sobre qual o melhor caminho a seguir, portanto, eles necessitam de determinadas aptides e competncias para obter xito na funo de gerenciar. O quadro 4 apresenta as principais abordagens das funes dos gerentes e suas caractersticas. 37. 26 Quadro 4 - Abordagens das funes dos gerentes e suas caractersticas AUTOR CARACTERSTICAS Fayol: Autoridade e disciplina O funcionamento das organizaes baseia-se numa estrutura de regras e princpios legais e racionais. Aos dirigentes cabem as atividades relacionadas com a definio de metas e diretrizes organizacionais, com a diviso de atividades entre seus integrantes e com o controle das aes realizadas por seus subordinados. Barnard: Cooperao e benefcios. Cabe aos executivos traar objetivos e diretrizes, e posteriormente, doutrinar os membros da organizao para alinh-los s definies empresariais, garantindo, assim, a coeso organizacional. Katz: Habilidades e competncias Abordou a questo das habilidades e competncias relacionadas com as funes gerenciais e as dividiu em trs categorias: Habilidade Tcnica estaria associada a atividades especificas da rea do gestor e a Habilidade Humana, a capacidade de gerir as pessoas. J a Habilidade Conceitual deveria refletir a capacidade do gerente de atuar estrategicamente, pela anlise da complexa realidade da organizao. Simon: Decises em trs estgios A tomada de deciso passa por trs estgios distintos: a anlise do problema, a criao de alternativas de soluo e a escolha final. Diferencia o modelo de homem econmico, que procura solues para maximizar ganhos, do modelo de homem administrativo, que visa solues satisfatrias para os problemas identificados. Afirma tambm que os gerentes enfrentam dois tipos de decises: as programadas e as no-programadas. Estas exigiriam dos gerentes capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Drucker: Administrao e desempenho O que distingue o trabalho de um administrador a responsabilidade da contribuio para o desempenho da organizao. Existem cinco operaes principais no trabalho do administrador: Fixao de objetivos; organizao; motivao e comunicao; avaliao e desenvolvimento de pessoas. Mintzberg: Liderana e iniciativa As atividades dos gerentes esto associadas gesto de relaes interpessoais, informaes e decises. O gerente como gestor de relaes interpessoais tornar-se-ia um representante da organizao perante os ambientes interno e externo; nas funes de informaes assumiria a responsabilidade pelo monitoramento e pela disseminao das informaes empresariais, e por fim em relao ao papel decisrio, deveria agir como empreendedor e agente de mudanas, enfrentando conflitos e administrando o processo de deciso. Fonte: Nogueira (2007, p. 86-90). Transcrio integral. Maximiano (2002, p. 303-304) compara as caractersticas da autoridade formal do gerente e da liderana. Relata que a liderana diferente da autoridade formal, que uma das bases das organizaes e um atributo dos cargos gerenciais. Os gerentes ocupam cargos e tm o direito de tomar decises, durante um determinado perodo que ocupar o cargo, segundo algum critrio de diviso do trabalho. Portanto, existe a autoridade dotada do poder de comando e os seguidores obedecem lei incorporada na figura de autoridade, no pessoa que ocupa o cargo. Por outro lado, a liderana fundamenta-se na crena dos seguidores a respeito das qualidades do lder e de seu interesse em segui-lo. Os seguidores obedecem ao lder e misso que ele representa, sendo instrumento para resolver problemas da organizao. A liderana limitada ao grupo que acredita ou precisa do lder, ou seja, define a rea de influncia. A liderana produto de inmeros fatores como caractersticas pessoais dos liderados, caractersticas da tarefa ou misso, caractersticas pessoais do lder e do contexto organizacional e social da liderana. 38. 27 Na viso de Maximiano (2002, p. 303), liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, ou a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. Quadro 5 Liderana versus Administrao/Gesto Varivel Liderana Administrao/Gesto Criando uma agenda - estabelece a direo: desenvolve uma viso e as estratgias necessrias para sua realizao. - plantas e oramentos: estabelece etapas detalhadas e cronogramas para conseguir resultados necessrios; aloca recursos necessrios. Desenvolvendo uma rede para conseguir a agenda - envolve alinhar pessoas: comunica o sentido das comunicaes e das aes a todos ou aqueles cuja cooperao pode ser necessria para ajudar a criar as equipes e os grupos que compreendem a viso e as estratgias, e aceita sua validade. - organizao e staffs: estabelece a estrutura para conseguir as plantas; equipes de funcionrios; responsabilidade e autoridade dos delegados para a execuo; desenvolve polticas e procedimentos para guiar pessoas; cria sistemas de monitorao. Execuo - motivao e inspirao: energiza pessoas para superar barreiras polticas principais, burocrticas, e de recurso para mudar por necessidades bsicas do ser humano de satisfao. - controles e solues de problemas; os monitores resultam de encontro s plantas, e ento s plantas e organizam para fechar a abertura. Resultados - produz a mudana, frequentemente a um grau dramtico: tem o potencial de produzir a mudana extremamente til, tal como os produtos novos desejados por gerentes. - produz um grau de previso e de ordem: tem o potencial de produzir consistentemente os resultados chaves esperados por vrias partes interessadas (tais como fins do prazo da reunio para clientes e dividendos para pagar aos acionistas). Fonte: DuBrin (1998, p. 4) Traduo livre do pesquisador. Os gestores enfatizam a estrutura organizacional, os mecanismos de controle, a eficincia, as despesas, as tcnicas empresariais, a mensurao dos resultados, a rapidez, os resultados, os mtodos, as prticas, entre outras caractersticas. A funo de liderar mais abrangente, pois a nfase nas pessoas, na autonomia, no comprometimento dos colaboradores, no investimento, no fazer a coisa certa, nos propsitos e princpios, na eficcia, etc. Dessa forma, entende-se que a liderana diferente do gerenciamento. O gerenciamento est relacionado a lidar com a complexidade organizacional, enquanto a liderana est relacionada a lidar com desafios. Bowditch e Buono (2002, p. 118) afirmam que [...] a liderana pode ser considerada como um processo de influncia, geralmente uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. Portanto, a liderana uma relao entre pessoas atravs da influncia e do poder e so distribudos de maneira desigual 39. 28 em uma base legtima (contratual ou consensual). A liderana no ocorre no isolamento, ou seja, no h lderes sem seguidores. Os mesmos autores destacam que a eficcia da liderana determinada pelo ponto at o qual os lderes possam adaptar seus padres e comportamentos para se ajustar s necessidades e requisitos de uma certa situao. Dessa forma, um gerente provido de poder legtimo para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho. Sendo assim, nem todo gerente um lder, mas h mais na gerncia do que a simples liderana, pois envolve outros papis gerenciais como planejar, organizar, dirigir e controlar todos os recursos disponveis da organizao. Para DuBrin (1998, p. 24-49), as caractersticas associadas com liderana podem ser classificadas em trs categorias, como traos de personalidade, motivaes e fatores cognitivos dos lderes: a) Traos de personalidade para efetividade dos lderes: observaes e pesquisas de especialistas indicam que os lderes tm certos traos de personalidade. Estas caractersticas contribuem para a efetividade da liderana em muitas situaes: 1-) traos gerais da personalidade; 2-) auto-confiana; 3-) confiana; 4-) personalidade dominante; 4-) extroverso; 5-) assertividade; 6-) estabilidade emocional; 7-) entusiasmo; 8-) senso de humor; 9-) empatia; 10-) tolerncia elevada para a frustrao; 11-) auto-conscincia e auto- objetivos; 12-) tarefa relacionada com traos de personalidade; 13-) iniciativa; 14-) sensibilidade a outras pessoas e empatia; 15-) flexibilidade e adaptabilidade; 16-) locus interno de controle; 17-) coragem; 18-) resilincia. b) As motivaes envolvem fatores como: 1-) motivo do poder; 2-) motivo da personalidade de poder; 3-) motivo de socializao de poder; 4-) motivao de movimentao e de realizao; 5-) tica forte do trabalho; 6-) tenacidade; c) Fatores cognitivos e liderana: 1-) habilidade mental e a teoria cognitiva do recurso; 2-) conhecimento do negcio; 3-) criatividade; 4-) introspeco em pessoas e em situaes; 5- ) abertura experincias. De acordo com Montana e Charnov (1998), Soto (2002), Polo, Weber e Maximo (2004), um lder formal algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder teoricamente determinada pela posio ocupada dentro da organizao. As polticas de promoo organizacional so realizadas para garantir que as pessoas com habilidades tcnicas e de liderana ocupem posies de poder. Por outro lado, um lder informal no ter o 40. 29 mesmo ttulo de liderana oficial, mas poder exercer um tipo de poder, pelo mrito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciando os outros e exercendo funo de liderana. Os trs estilos bsicos de liderana formal causam impacto nos climas sociais das organizaes. So eles: autocrtico, liberal e democrtico (BERGAMINI, 1994, 2002). Os resultados adotando a liderana autocrtica vo desde tenso, frustrao e agressividade, at a perda da produtividade. A liderana liberal propicia individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade, entre outros resultados. J a liderana democrtica traduz em qualidade, clima de satisfao, integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas (ROBBINS, 2005; SOTO, 2002). O quadro 6 sintetiza as principais caractersticas dos estilos de comportamento dos lderes: autoritrio, democrtico e liberal. Quadro 6 Estilos de Comportamento dos Lderes AUTORITTIO DEMOCRTICO LIBERAL O lder determina as tarefas Os membros so livres para trabalhar, podem escolher e a diviso das tarefas deixada ao grupo. O lder no participa da atribuio de tarefas. As execues das atividades so ditadas pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos. A atividade discutida. Os passos gerais para as metas do grupo so esquematizados e, quando o aconselhamento tcnico necessrio, o lder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher. Subsdios so oferecidos pelo lder, que deixa claro que ele fornecer informaes quando solicitado. Fora isso, o lder no toma parte na discusso. Pessoal nos elogios e crticas do trabalho de cada um; permanece distante da participao ativa. O lder objetivo ou orientado aos fatos em seus elogios e crticas. Evita fazer comentrios sobre as atividades dos membros, a no ser quando interrogado; no tenta avaliar. Fonte: Bergamini (1994, 2002). Adaptado parcialmente. Observa-se no quadro 6 que, quanto mais concentrada a autoridade do lder, mais autocrtico seu comportamento e quanto mais decises forem influenciadas pelos funcionrios da organizao, mais democrtico seu comportamento. Quando o lder transfere sua autoridade para os liderados, descentralizando o poder de tomar decises, seu comportamento mais liberal. Segundo Bowditch e Buono (2002), Soto (2002), Robbins (2005), Liu, Lepak, Takeuch e Sims Jr (2003) e Covey (2005), a liderana tem sido entendida de diversas formas nos ltimos sculos, conforme sntese apresentada no quadro 7. 41. 30 Quadro 7 Evoluo das Teorias ou Abordagens de Liderana poca/Autores Teoria ou Abordagem de Liderana Caractersticas/Conceitos de Liderana Plato Filosofia Lderes eficazes so reis da filosofia Jesus de Nazar (Sculo 0) Liderana Carismtica Lideres so ticos, tem comprometimento e viso Maquiavel (Sculo XV) Poder e Manipulao Lderes eficazes so exercedores de poder, indivduos que empregam manipulao, explorao e desonestidade para realizar seus prprios fins. Weber (Sculo XIX) Poder e Autoridade Lder em organizaes burocrticas (militares e religiosas) relaes de poder e autoridade. Antes de 1900 Dowd (1936) Teorias do Grande Homem As instituies histricas e sociais so moldadas pela liderana de grandes homens e mulheres (graus de inteligncia, energia e fora moral) Antes de 1918 Teoria Gentica As caractersticas dos lderes so herdadas, dos pais para os filhos. Taylor e Fayol Abordagem da Racionalidade Escola Clssica da Administrao Lderes eficazes vem a administrao como uma cincia. Autoridade Formal. Exerce as funes de controle, superviso. Abordagem mecanstica, intervencionista e determinstica. Mayo, Barnard, Lewin Escola das Relaes Humanas Interaes socioemocionais. Estmulo s relaes informais, cooperao entre grupos. Lderes informais. Weber, Hall, Merton Escola da Burocracia Mecanstica, impessoal, controle, razo instrumental, ascende ao cargo via mrito e competncia tcnica. Etzioni, Blau e Scott Escola Estruturalista O exerccio da Liderana vem do conhecimento tcnico, da identificao com os objetivos. Lder com caractersticas carismticas para legitimar a autoridade. Argyris (1957, 1964), Blake & Mounton (1964), Hersey & Blanchard (1972), Likert (1961), Maslow (1965), McGregor (1960, 1966) Escola Comportamental Delegar responsabilidade. Percepo da situao influenciando a liderana. Teoria X e Y. Suprir as necessidades dos indivduos como agentes motivadores. A liderana existe para modificar restries organizacionais, visando proporcionar liberdade para que as pessoas realizem seu pleno potencial e contribuam para a organizao. Von Bertalanffy, Katz e Kahn Teoria de Sistemas Varia o estilo de liderana conforme o nvel hierrquico que atua. nfase na anlise ao ambiente. Antes da Segunda Guerra Mundial (anterior 1939) Barnard (1926), Bingham (1927), Kilbourne (1935), Page (1935) Teoria dos Traos Os lderes j nascem com as habilidades de liderana. O lder nato. O lder dotado de traos e caractersticas superiores que o diferenciam dos seguidores. Dcada de 1950 Abordagem Comportamental Estilo ideal de liderana, que poderia ser desenvolvido/aprendido Bogardus (1918), Hocking (1924), Person (1928), Hersey & Blanchard (1972) Teorias Situacionais A liderana resultado de demandas situacionais. Situao/contexto/meio definem o estilo ideal de Liderana, que pode ser desenvolvido. Barnard (1938), Bass (1960), Brown (1936), Case (1933), Lapiere (1938), Murphy (1941) Teorias Pessoais- Situacionais A liderana deveria incluir traos afetivos, intelectuais e de ao, bem como as condies especficas em que a pessoa opera. Erikson (1964), Frank (1939), Freud (1913, 1922), Fromm (1941), Levison (1970), Wolman (1971) Teorias Psicanalticas O lder funciona como uma figura paterna: uma fonte de amor ou medo. Homans (1950), Kahn & Quimm (1970), Kerr & Teoria do Papel do Lder Caractersticas da pessoa e exigncias da situao interagem de modo a permitir que uma ou algumas 42. 31 Jermier (1978), Mintzberg (1973), Osborn & Hunt (1975) pessoas surjam como lderes. Os lderes se comportam de acordo com sua percepo do papel e das expectativas dos outros. Evans (1970), Georgopoulos (1957), House (1971, 1974) Teoria da Trajetria- Meta Os lderes reforam as mudanas dos seguidores ao mostrar os comportamentos (trajetrias) que levam s recompensas. Os fatores situacionais determinam o modo como os lderes atingem esses propsitos de trajetria- meta. Fiedler (1967); Fiedler, Chemers & Mahar (1976) Teorias da Contingncia A eficcia de um lder voltado para tarefas ou relaes depende da situao. O treinamento ajuda o lder identificar sua orientao para os aspectos favorveis ou desfavorveis das situaes. Gardner (1995), J. Collins (2001) Liderana Cognitiva: o grande homem do sc. XX Os lderes so pessoas que influenciam de modo significativo os comportamentos, pensamentos e/ou sentimentos de muitas pessoas. Davis & Luthans (1979), Fiedler & Leister (1977), Fulk & Wendler (1982), Graen (1976), Greene (1975), Yuki (1971) Teorias e modelos dos processos interativos A liderana um processo interativo com mltiplos (vnculos, telas, vnculo duplo vertical, teorias de troca, de comportamento de troca e de comunicao). Coch & French (1948), Gardner (1990), Lewin (1939), Vroom & Yetton (1974) Poder-Influncia: Liderana Participativa, lgica dedutiva O quanto o poder detido e exercido pelo lder. Os lderes assumem as diretivas e os subordinados so seguidores passivos (Vroom & Yetton) Bryon & Kelley (1978), Katz & Kahn (1966), Lord (1976, 1985), Lord (1978), Mitchell (1977), Newell & Simon (1972), Weiss (1977) Atribuio, processamento da informao e sistemas abertos A liderana uma realidade construda socialmente. As variveis individuais, processuais, estruturais e ambientais so fenmenos mutuamente causais. Bass & Bennis (1984, 1992), Burns (1978), Downton (1973), Fairholm (1991), DePree (1992), Tichy & Devanna, Renesch Integrativas: transformacionais; embasadas em valores Burns afirma que a liderana transformacional um processo em que os lderes e os seguidores se elevam mutuamente a nveis mais altos de moralidade e motivao. Os lderes transformam as organizaes alinhando os recursos. House (1977), Kets se Vries (1988), Maxwell (1999), Weber (1947) Nova Liderana Carismtica Os lderes so detentores de qualidades excepcionais na percepo dos subordinados. Explicaes: a atribuio, as observaes objetivas, a teoria do autoconceito, a psicanaltica e do contgio social. Fonte: Bowditch e Buono (2002), Soto (2002), Robbins (2005), Liu, Lepak, Takeuch e Sims Jr (2003) e Covey (2005). Transcrio parcial e adaptao do pesquisador. Os filsofos gregos tambm observaram como os lderes tm um papel na sociedade. Para Plato, os lderes eficazes eram reis da filosofia, ou seja, eram os detentores do conhecimento e capaz de sua disseminao. A liderana carismtica, analisada a partir da Bblia sobre a vida e obra de Jesus de Nazar, apresenta diversas caractersticas relevantes como a misso de vida, a viso, a tica, a comunicao, a coragem, o comprometimento com a causa, a sensibilidade, o discernimento e a educabilidade. Essas caractersticas foram observadas em diversas passagens entorno de Jesus com seus discpulos e demais seguidores (CURY, 1999). 43. 32 Maquiavel (1976, p. 35) relatava as dificuldades e obstculos os quais o prncipe, que era o lder, poderia encontrar na sua trajetria: deve-se considerar no haver coisa mais difcil para cuidar, nem duvidosa a conseguir, nem mais perigosa de manejar, que se tornar chefe e introduzir novas ordens.Ou seja, o lder tem responsabilidades e no so tarefas fceis, pois est se relacionando com pessoas que tm expectativas, qualidades e limitaes, alm da resistncia natural s mudanas e ao novo. O mesmo autor considerava que os lderes eram de direito e fato os exercedores de poder, manipulando pessoas e objetivando seus interesses. De acordo com Montana e Charnov (1998, p. 225-226), uma das mais antigas explicaes de liderana a abordagem gentica, a crena de que a habilidade de liderana transmitida geneticamente, dos pais para os filhos, com o pressuposto de que o lder nato, no feito. Os reis acreditavam nessa premissa e no direito a uma posio de liderana chamada de direito divino dos reis (ou d