TEXTO DE APOIO SOBRE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICA DO

ÀS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS

Marcos Olímpio Gomes dos Santos

Évora

28 de Junho de 2011

1

SIGLAS

BSC – Balanced Score Card OSFL – Organizações Sem Fins Lucrativos PE – Planeamento Estratégico SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

2

RESUMO

Este artigo aborda a problemática do planeamento estratégico aplicado às Organizações

Sem Fins Lucrativos (OSFL).

Inicialmente releva-se a pertinência e a importância do Planeamento Estratégico e os

modelos aplicáveis.

Seguidamente tipifica-se as características da época actual no âmbito das quais se justifica

a implementação dum processo deste tipo.

Justifica-se depois a aplicação do PE às OSFL e refere-se quais são os traços a que devem

hoje obedecer as OSFL (aprendentes, qualificantes, e ágeis) e o contributo do PE para se

alcançar este desiderato.

Palavras-chave: Planeamento estratégico; Carta de Missão; Balanced Score Card;

Organizações Sem Fins Lucrativos

3

ÍNDICE

Introdução……………………………………………………………………………………………... 04

Conceito e breve historial do Planeamento Estratégico…………………………………………. 08

Os modelos de Planeamento Estratégico aplicados às organizações do Terceiro Sector…... 12

Factores de sucesso e insucesso no processo de Planeamento Estratégico…..…………….. 21

O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector………. 24

As organizações do Terceiro Sector para o Século XXI…………………………………………. 27

Considerações Finais………………………………………………………………………………… 32

Bibliografia……………………………………………………………………………………………... 37

Anexos…………………………………………………………………………………………………. 41

4

INTRODUÇÃO

Na época actual as Organizações do Terceiro Sector debatem-se com problemas e

enfrentam desafios complexos, provenientes das envolventes em que se inserem.

O grau de interacção entre uma organização e essas envolventes, segundo Paulo

Vasconcelos (1979), pode ser positivo, neutro ou negativo, dependendo do comportamento

(estratégico) assumido pela organização perante o contexto em que se insere. O referido

autor ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas

consequências conforme consta no quadro seguinte.

Quadro 1 - comportamentos opcionais e respectivas consequências

GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQÜÊNCIAS

NEGATIVO (Dinossauro)

Não Reagente Não Adaptativo Não inovativo

Sobrevivência a curto prazo Extinção

NEUTRO (Camaleão)

Reagente Adaptativo

Sobrevivência a longo prazo Estagnação

POSITIVO (Homo Sapiens )

Reagente Adaptativo Inovativo

Sobrevivência a longo prazo Desenvolvimento

Fonte: Vasconcellos (1979)

Esses problemas encontram-se relacionados com as questões seguidamente formuladas.

Onde estamos? Para onde vamos? Quem somos? O que deveremos e o que queremos

ser? Para o que nos devemos preparar? O que deveremos fazer?

Também Michel Godet, destaca as seguintes quatro questões básicas que se colocam em

processos deste tipo: i) Que pode acontecer no futuro? ii) Que posso fazer? iii) Que vou

fazer? iv) Como vou fazê-lo? e, ainda uma questão prévia e essencial: Quem sou eu?

O autor esclarece que a prospectiva dá conta da primeira questão; os decisores, da

segunda; e o processo de planeamento estratégico, das duas seguintes. A resposta à quinta

questão, prévia e essencial, deve ser objecto de debate por parte de todos os actores

envolvidos nos processos.

5

A propósito Michel Crozier sublinha que talvez seja esta a questão mais difícil, destacando

que “o problema é o problema”, ao referir-se à dificuldade maior que consiste em definir

exactamente o que queremos ou o que somos.

Para dar resposta a questões surge assim a necessidade de elaboração dos planos

estratégicos, inseridos no percurso do pensamento estratégico que seguidamente se

explana.

Figura 1 - Fases do pensamento estratégico 4. Gestão estratégica:

Criar o futuro

3. Planejamento orientado externamente: Pensar estrategicamente

Análise dinâmica

Análise estática

2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro

1. Planejamento financeiro:Cumprir o orçamento anual

Fonte: A. Neto (s/d)

A utilidade dum processo de planeamento estratégico pode, segundo Bernard Viollier

(Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança;

2. Traçar as via de desenvolvimento coerente;

3. Melhorar os resultados da organização;

4. Permitir a integração da organização

5. Constituir um instrumento de aprendizagem

Num outro texto,1 é referido que o planeamento estratégico é um processo cuja

implementação possibilita:

1. Agilizar decisões

1 Plano Estratégico da Universidade Federal de Vila Viçosa: www.cpd.ufv.br/plano gestao/doc/apresenta_seminario.ppt

6

2. Melhorar a comunicação (interna e externa)

3. Aumentar a capacidade dos dirigentes para tomar decisões

4. Promover uma consciência colectiva

5. Adoptar uma visão de conjunto

6. Levar a cabo uma maior delegação de competências

7. Apontar uma direcção única para todos os intervenentes

8. Orientar programas de qualidade

9. Melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo

Mas é P. Pfeiffer (2000) que explana de uma forma mais exaustiva as mudanças positivas

específicas que podem advir da implementação dum processo de planeamento estratégico,

as quais são na óptica desse autor as seguintes:

� Fortalecimento da competência: a organização é capaz de cumprir com os

compromissos que lhe foram atribuídos por meio de um mandato, de maneira mais

rápida e melhor;

� Aumento da eficiência: a organização alcança os mesmos ou melhores resultados

com uma menor aplicação de recursos;

� Melhoria da compreensão e da aprendizagem: a organização e os membros

compreendem melhor a sua situação e o seu ambiente. A aplicação sistemática de

instrumentos de gestão lhes capacita a aprender melhor. Com isso cria-se, por um

lado, uma memória colectiva da organização e, por outro, aumenta a capacidade de

aprendizagem individual;

� Melhores decisões: as decisões que têm de ser tomadas passam a ter mais

consistência e uma linha mais clara se os futuros impactos são suficientemente

analisados;

� Melhoria do desempenho organizacional: a reflexão sobre as debilidades e as forças

organizacionais ajuda a os decisores a desenvolver estruturas e procedimentos mais

adequados;

� Aperfeiçoamento da comunicação interinstitucional e das relações públicas: Missão,

Visão, Estratégias e Objectivos que foram elaborados conjuntamente pelos

stakeholders orientam melhor todos os envolvidos na sua contribuição para o

objectivo comum;

� Fortalecimento do apoio institucional: um Plano Estratégico que se baseia num

amplo consenso usufrui uma legitimação mais sólida e pode contar com um apoio

supra institucional mais amplo.

No entanto o autor chama a atenção para que os benefícios mencionados só poderão vir a

ser alcançados se os instrumentos accionáveis forem aplicados de maneira séria e

7

competente, o que implica que tenha ocorrido uma transformação favorável no pensamento

e na acção dos responsáveis por uma organização.

Mas perante tais vantagens potenciais, P. Pfeiffer interroga-se acerca da reduzida aplicação

do Planeamento Estratégico, aduzindo que na maioria dos casos são expendidas desculpas

esfarrapadas, salientando ainda que, existem também boas razões para não se iniciar um

Planeamento Estratégico, as quais são:

� Uma organização não dispor de nenhum recurso para realizar qualquer medida que

seja considerada necessária pelo planeamento;

� Uma organização não dispor de capacidade e competência técnica mínimas para

conduzir o processo;

� Os responsáveis políticos e administrativos da organização não assumirem o

compromisso para levar o processo até ao planeamento operacional.

É sobre este tema que incide o texto que segue, através do qual se procura contribuir para

uma reflexão sobre este importante instrumento de actuação nos tempos que atravessamos.

O texto ao longo do qual o autor sistematiza as reflexões efectuadas encontra-se

estruturado através dos seguintes pontos:

� Conceito e breve historial do planeamento estratégico

� Os modelos de Planeamento Estratégico aplicados às organizações do Terceiro

Sector

� O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector

� As organizações do Terceiro Sector para o século XXI

� Considerações Finais

� Bibliografia

Nos Anexos constam remissões ou esclarecimentos sobre os seguintes tópicos: i)

Definições de planeamento estratégico, ii) Fases do processo de Planeamento Estratégico,

iii) Principais conceitos relacionados, iv) Exemplo de uma proposta apresentada para

elaboração dum plano estratégico, v) Carta de Missão (Estrutura usual), vi) Balanced Score

Card (Estrutura adaptada), vii) Mapas estratégicos – Exemplos, e, viii) Guião (longo)

utilizado para complementar a informação inserida na Carta de Missão.

8

CONCEITO E BREVE HISTORIAL DO PLANEAMENTO

ESTRATÉGICO

Entende-se por Planeamento Estratégico o processo ou modo sistemático de gerir a

mudança e de criar o melhor futuro possível para uma determinada organização, entidade,

empresa ou território. É um processo criativo para identificar e realizar as acções mais

importantes para a sustentabilidade do sistema, tendo em conta os respectivos pontos fortes

e fracos, conjugados com as ameaças e as oportunidades futuras que se lhe apresentam.

Numa outra definição pode ler-se que consiste num processo através do qual se tenta

“definir objectivos concretos longínquos (médio e longo prazos) e objectivos concretos

actuais (curto e médio prazos); definir a forma de os alcançar (com, quando e onde), o que

pode incluir a ultrapassagem de ameaças ou obstáculos (acção estratégica em termos

substanciais)" (L. Santos, 1983: 269).2

Segundo P. Pfeiffer (200), a implementação dum processo de planeamento estratégico

assenta no pressuposto de que os problemas são inúmeros e que é impossível tratá-los ao

mesmo tempo com eficiência. Por isso, é frequente que o planeamento tenha início com

uma análise do ambiente, onde, através de técnicas adequadas, (nomeadamente a análise

STEP e a análise SWOT) são identificadas as principais questões que afectam uma

determinada organização. Através desse levantamento, são identificadas prioridades,

considerando que alguns problemas têm um peso maior que outros, bem como, alguns são

causas e outros são consequências. Este raciocínio implica a priorização dos problemas

mais significativos e os que são causadores de outros problemas identificados na análise. A

partir da escolha das prioridades, o papel atribuído ao planeamento, consiste em encontrar

meios para eliminar ou diminuir os obstáculos ou ameaças ao desenvolvimento da

organização. Isso será feito através da definição dos objectivos e da execução das

actividades necessárias para alcançar tais objectivos.

Desde a Antiguidade Clássica que o PE vinha sendo aplicado no âmbito militar e só na

década de cinquenta do século XX é aplicado à prática da gestão empresarial,3 como

resultante das duas seguintes correntes de pensamento, conforme referido numa publicação

do programa Delnet (2002):

2 No Anexo ? constam várias definições de planeamento estratégico, que permitem ao leitor seleccionar a que considerar mais elucidativa. 3 Embora refira que a “sua aplicação na área da administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão “business policy” em meados do século 20 (Hoskisson, 1999)”.

9

• A primeira corrente resultou do desenvolvimento da planificação de programas e

orçamentos no começo da Segunda Guerra Mundial. Muitas empresas adoptaram o

orçamento como uma ferramenta para melhorar o controlo das suas operações. Os

orçamentos anuais converteram-se rapidamente em planos quinquenais dado o

reconhecimento das consequências financeiras que muitas decisões empresariais

implicavam a longo prazo.

• A segunda corrente de pensamento teve origem na Escola de Negócios de Harvard,

onde se destacava a importância de dispor de uma estratégia corporativa global. Até

esse momento, a teoria da gestão empresarial havia-se concentrado no estudo

separado de funções como a produção, as finanças, o marketing, a logística, etc.

Contudo, à medida que as empresas cresceram e se tornaram mais complexas,

necessitaram de um método sistemático para estabelecerem as suas estratégias.

Tal como já referido, o planeamento estratégico começou a aplicar-se nas empresas

privadas norte-americanas nos finais dos anos 50 como resposta aos problemas acima

identificados, alargando-se a sua utilização nos anos 60 e 70, e no início dos anos oitenta

começou a ser adaptado à resolução dos problemas das áreas urbanas, das regiões e às

Organizações do Terceiro Sector.

Assim, embora o planeamento estratégico venha sendo aplicado na administração pública e

no sector privado, de acordo com Peter Pfeiffer (2000), apresenta algumas peculiaridades

apresentadas no quadro seguinte.

Quadro 2 – Diferenças da estratégia entre os sectores público e privado

Dimensão Sector privado Sector público

Missão

• Limitada (a determinados produtos E/ou serviços) • Definida pela direcção ou pelos Proprietários

• Ampla e não específica (muitas vezes implicitamente subentendida e não explicitamente definida) • Obrigatória na base de um mandato

Visão

• Baseada na missão e na análise do ambiente • Coerente com as próprias possibilidades

• Determinada pela política • Ampla e não específica • Muitas vezes incoerente com os recursos disponíveis

Organização • Funcional • Linhas claras de decisão • Relativamente simples

• Parcialmente funcional • Superposição de funções e política • Complexa

Clientela

• Limitada ao campo de operação da empresa • Relação definida através de compra ou contrato

• Ampla e diversificada • Relações mal definidas • “Cliente” não visto como tal

Propósito de actuação

• Realizar lucro • Cumprir missão

• Servir ao púbico • Servir à política informalmente

Forma de actuação

• Tem de ser eficiente • Dinâmica

• Não precisa ser eficiente • Geralmente lenta e burocrática

Fonte: P. Pfeiffer, 2000, p.11

10

Saliente-se a propósito que, conforme F. Fragoso (2002) refere, de entre as 25 ferramentas

de gestão conhecidas (nomeadamente no sector empresarial), as mais utilizadas no

mundo,4 são segundo a Bain & Company (2000) as seguintes: i) Planeamento Estratégico

(92%); ii) Missão/Visão (86%); iii) Aferição da Satisfação do Cliente (80%) e, iv)

Benchmarking (79%).

Em complemento do que já foi referido anteriormente, pode afirmar-se que a importância do

processo de Planeamento Estratégico (e da Estratégia), reside para uma organização sem

fins lucrativos (e para os intervenientes), nas seguintes resultantes:5

� Criação duma visão compartilhada;

� Mobilização de pessoas e recursos para objectivos comuns;

� Definição de novos rumos e caminhos a seguir;

� Desenvolvimento da interacção entre sectores e pessoas;

� Incentivo ao pensamento a curto, médio e longo prazo;

� Assunção de um maior controlo sobre o respectivo destino;

� Percepção de oportunidades;

� Transformação de ameaças em oportunidades;

� Estímulo à interacção e negociação;

� Desenvolvimento dum processo educacional;

� Disseminação de ideias.

Esta importância justifica-se segundo C.K. Prahalad e G. Hamel (2006), pela existência das

seguintes traços que caracterizam a actual época de globalização:

� A estabilidade foi substituída pela volatilidade ;

� O ambiente local tornou-se ambiente global ;

� As fronteiras sectoriais que eram claras serão incertas;

� Os intermediários serão trocados pelo acesso directo ;

� As organizações especialistas substituem a integração vertical;

� As tecnologias isoladas tornam-se tecnologias integradas .

� A concorrência entre organizações similares será uma realidade;

� O ambiente ainda “aconchegante” tende a tornar-se hipercompetitivo;

4 Conforme referido no texto consultado, são as indicadas seguidamente: ABM - Activity Based Management; Aferição da Satisfação dos Clientes; Alianças Estratégicas; Análise da Cadeia de Valor; Análise de Migração de Mercado; Análise de Portfólio; Análise do Valor para o Accionista; Balanced Scorecard; Benchmarking; Competências Essenciais; Equipes Autodirigidas; Equipes de Integração Pós-fusão; Estratégias de Crescimento; Gestão do Conhecimento; TQM; Groupware; Missão/Visão; Planeamento de Cenários; Planeamento Estratégico; Redução do Tempo de Ciclo; Reengenharia; Remuneração por Desempenho; Retenção do Cliente; Segmentação da Clientela; Terceirização. 5 Adaptado de Prefeitura de Tibaci (s/d).

11

Face às especificidades das Organizações do Terceiro Sector, os modelos utilizados pelas

empresas foram adaptados por alguns autores de entre os quais se destacam entre outros

John Bryson (1988) e a dupla Paul C. Nutt e Robert W. Backoff (1992).

12

OS MODELOS DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADOS ÀS

ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR

Vários são os autores que se têm debruçado sobre esta problemática.6 Deve-se porém a

John Bryson (1988) e aos autores Paul C. Nutt e Robert W. Backoff (1992), alguns dos

principais contributos para o avanço do planeamento estratégico aplicado às OSFL, com

base nos modelos de análise e actuação que seguidamente se apresentam.

Figura 2 - Modelo de Nutt & Backoff

METÁFORA DO CAMPO DE TENSÃO

6 A título de exemplo pode referir-se G. Steiner (1979), J. Bracker e W. Pearson (1986), L. Goodstein, T. Nolan, J. Pfeiffer (1993), F. David (2001) e, R. Kaufman, J. Herman e K. Watters (2002), autores cujos modelos se encontram referenciados por Carlos Amorim (2004. Também I. Ansoff (1977); G. Johnson e K. Scholes, (1997); A. Thompson e M. Strickland (2000) e, D. Hussey (1996), deram contributos importantes para o aprofundamento do tema.

SITUAÇÃO CORRENTE

QUEM SOMOS? QUEM SÃO OS NOSSOS UTENTES? COMO SOMOS VISTOS POR AQUELES QUE SÃO IMPORTANTES PARA NÓS? QUE PERSONALIDADE TEMOS ACTUALMENTE COMO ORGANIZAÇÃO?

+ + + + FORÇAS

- - - - FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES + + + + + + +

- - - - - - AMEAÇAS

SITUAÇÕES FUTURAS

O QUE SEREMOS? QUAIS DEVERÃO SER OS NOSSOS UTENTES? O QUE DEVEREMOS FAZER? COMO QUEREMOS SER VISTOS? QUAL A IMAGEM QUE PENSAMOS SER IMPORTANTE PARA NÓS? QUE PERSONALIDADE TEREMOS?

Fonte: Nutt & Backoff (1992), p. 158

13

Este modelo foi complementado por Nutt & Backoff através de uma grelha analítica

apresentada abaixo.

Figura 3 - Fases do Processo de Gestão Estratégica

PASSOS FASE 1: CONTEXTO HISTÓRICO

1. Tendências e factos 2. Direcções 3. Ideais

FASE II: AVALIAÇÃO SITUACIONAL

1. Forças 2. Fraquezas 3. Oportunidades 4. Ameaças

FASE III: AGENDAMENTO DOS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

FASE IV: OPÇÕES ESTRATÉGICAS

1. Seriação das acções 2. Temário estratégico

FASE V: ANÁLISE DE VIABILIDADE

1. Análise de stackholders (internos e externos)

2. Análise de recursos FASE VI: IMPLEMENTAÇÃO

1. Gestão de recursos 2. Gestão de stackholders

Fonte: Nutt & Backoff (1992), pp. 167

Estas propostas dos autores referidos foram antecedidas de uma outra, apresentada por por

J. Bryson (1988), outro autor já mencionado, a qual inclui mais alguns tópicos fundamentais

para conhecimento teórico do processo e actuação prática no terreno, e que se apresenta

na página seguinte.

PESQUISA DE: SÍNTESE DE: SELECÇÃO DE :

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Figura 4 - Modelo de Bryson

1 ACORDO INICIAL

(plano para planear)

2 MANDATOS

3 MISSÕES/ VALORES

6 PROBLEMAS

ESTRATÉGICOS

7 ESTRATÉGIAS -Alternativas práticas -Barreiras -Propostas de fundo -Acções -Programa de trabalho

8 Descri-ção da Organi-

zação no futuro

(visão de sucesso)

ACÇÕES

RESULTADOS

FORÇAS FRAQUEZAS INTERNAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

5 AMBIENTE INTERNO

RECURSOS -Humanos -Económicos -Informação -Competência

ESTRATÉGIA ACTUAL -Global -Funcional ou -Departamental

PERFORMANCE -Resultados -História

Formulação estratégica Implementação

4 AMBIENTE EXTERNO /

ENVOLVENTE - CENÁRIOS

FORÇAS/TENDÊNCIAS -Políticas -Económicas -Sociais -Tecnológicas

UTENTES

CONCORRENTES/

/PARCEIROS

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De entre os autores já mencionados e outros não referidos, há os que adoptam modelos

sucintos e circunscrevem o processo a um número bastante reduzido de sequências, até

aos que utilizam um número mais alargado de passos.

No modelo de Bryson (1988) conforme interpretação realizada por C. Silva (1995) cuja

transcrição (com algumas adaptações) consta abaixo, os passos a percorrer são os

seguintes:

Etapa 1: Na qual é importante que haja um largo CONSENSO SOBRE O PROCESSO de

planeamento estratégico, quer ao nível dos líderes e decisores internos, quer, se possível,

também em consonância com agentes-chave externos, uma vez que o compromisso e apoio

dos mesmos são vitais para o êxito. De facto, a inclusão de stakeholders (parceiros)

exteriores é crucial para o sucesso pretendido, tanto mais quanto os aspectos práticos e as

consequências inerentes à implementação do plano envolverem múltiplos interessados. São

aspectos iniciais a concretizar, portanto, a identificação das pessoas, grupos ou

organizações a envolver, e negociar e acordar com todos, ou parte, desses decisores:

i) - a intenção e objectivos do plano;

ii) - os passos preferenciais do processo;

iii) - a forma e timing dos relatórios;

iv) - o papel e função de cada grupo ou comissão empossado para concretizar o

processo;

v) - os recursos a adoptar ao longo do processo de planeamento.

Etapa 2 - Importa identificar os MANDATOS organizacionais, as competências e atribuições.

Estes constituem os deveres que a organização se encontra obrigada a cumprir, por

legislação relevante, resoluções, despachos, directivas ou outras.

Etapa 3 - É a fase de clarificação da MISSÃO, VOCAÇÃO, VALORES organizacionais. A

Missão é a sua razão de ser e conjuntamente com os Mandatos constitui a justificação

social da sua existência. No caso de um organismo estatal ou organização não

governamental isso significa identificar as necessidades sociais e políticas, que a

organização procura preencher. Mas, mais, a identificação da Missão significa o

envolvimento dos agentes internos e externos para os quais essa organização é relevante.

Neste caso, um parceiro (stakeholder), interno e externo, define-se como qualquer pessoa,

grupo ou organização que mobiliza a atenção, os recursos e os resultados do trabalho de

uma organização ou que pode ser afectado por ela.

No caso de uma câmara municipal, os stakeholders são os cidadãos, funcionários, partidos

políticos, sindicatos, associações empresariais, actores socioculturais, etc. A atenção

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dedicada às preocupações dos parceiros é crucial, porque a chave do sucesso consiste

precisamente na satisfação dos parceiros-chave.

Analisados os parceiros-chave pela equipa responsável do processo de planeamento

estratégico, a declaração de Missão é completada com a resposta a seis questões

seguintes:

1ª.- Quem somos como organização/comunidade?

2ª.- Quais são as necessidades sociais básicas, ou necessidades políticas, que há que pre-

encher junto da comunidade, ou que problemas sociais e políticos são endereçados

à organização?

3ª.- O que fazemos, em geral, para reconhecer ou antecipar e responder a esses

problemas?

4ª.- Como responderemos aos nossos parceiros-chave?

5ª.- Quais os nossos valores centrais e a nossa filosofia como organização que importa rele-

var para manter a sua integridade?

6ª.- O que nos distingue, ou nos torna únicos? Se nada houver de único ou que distinga

a organização, talvez se possa dizer que ela não existe.

Todo este trabalho de reflexão deve, no entanto, desembocar numa declaração de missão,

curta, mas o desenvolvimento da missão decorre das respostas a todas estas questões.

Etapa 4 - Refere-se à análise do ambiente externo, à análise das OPORTUNIDADES e

AMEAÇAS que a organização enfrenta. Os factores externos são aqueles sobre os quais a

organização não exerce nenhum ou exerce um reduzido controle. As oportunidades e

ameaças podem ser divisadas através da escrutinização de uma variedade de forças e

tendências políticas, económicas, sociais e tecnológicas (a análise PEST - sigla das quatro

tendências: Políticas, Económicas, Sociais e Tecnológicas). Importa evitar que as

organizações se debrucem mais frequentemente sobre os aspectos negativos (Ameaças)

das mudanças, e menos sobre as Oportunidades que se lhes apresentam. Os membros dos

núcleos dirigentes de uma organização, particularmente se eleitos, frequentemente, são

mais indicados para identificar e avaliar Ameaças e Oportunidades externas, do que os

funcionários dessa organização, uma vez que são aqueles os responsáveis pela relação

externa.

Para a organização, é necessário apreender as primeiras manifestações dos

acontecimentos e das tendências que estão a ocorrer no mundo à sua volta, e que

provavelmente terão alguns efeitos sobre essa mesma organização, e na prossecução da

sua missão.

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Etapa 5 - Trata-se de analisar o ambiente interno: FORÇAS e FRAQUEZAS. Ao identificar

forças e fraquezas internas, a organização deve sopesar os seus recursos (inputs),

debruçar-se sobre a sua presente estratégia e, finalmente, sobre os resultados (outputs).

Anote-se que a etapa 4 e 5 são, pura e simplesmente, o desdobramento do método SWOT,7

conhecido desde as primeiras contribuições dos investigadores da Harvard Business

School, nos anos 60.

Etapa 6 - Pretende IDENTIFICAR OS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS enfrentados pela

organização. As anteriores cinco etapas do processo de planeamento conduzem a

identificar as questões fundamentais que afectam os mandatos, a missão, os valores, o nível

dos serviços, os utentes, os custos, financiamento, ou gestão de uma determinada

organização.

Etapa 7 - Visa FORMULAR ESTRATÉGIAS para gerir os problemas. Bryson explicita que,

em sua opinião, os passos a que deve obedecer o desenvolvimento da estratégia são:

- Primeiro: Fazer a identificação de alternativas práticas, e sonhos ou visões para resolver

problemas estratégicos;

- Segundo: A equipa de planeamento deverá enumerar as barreiras que impedem a viabili-

zação das alternativas, sonhos, visões, e que vão incidir directamente na sua

concretização;

- Terceira: Uma vez listadas as barreiras susceptíveis de prejudicar a realização de alter-

nativas, sonhos, visões, a equipa desenvolve as propostas que permitam al-

cançar essas alternativas, directamente ou não, para o que terá que vencer as

barreiras referidas.

- Quarta: Realizar a identificação das acções necessárias para, nos dois ou três próximos

anos, se implementar as principais propostas.

- Quinta: A elaboração do programa de trabalho para os próximos 6/12 meses é tarefa

indispensável, com a finalidade de guiar a implementação das acções revistas.

Em síntese, uma estratégia efectivamente formulada para gerir os problemas, deve

obedecer a diversos critérios, como seja ser tecnicamente exequível, politicamente aceitável

para os parceiros-chave, estar de acordo com a filosofia da organização e valores

fundamentais, observar padrões éticos e legais, e abordar adequadamente os problemas

para cuja resolução a organização se encontra direccionada.

Etapa 8 - Visa estabelecer uma efectiva visão organizacional do futuro, ou VISÃO DE

SUCESSO no futuro. A organização, neste passo final, descreve como pretende ser, caso

7 SWOT é a sigla em língua inglesa de Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Oportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

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consiga implementar, com êxito, as suas estratégias e colocar em acção todo o seu

potencial.

São incluídos em tal descrição, quando é feita, os seguintes tópicos: i) a missão, ii) as

estratégias básicas, iii) os critérios de desempenho, iv) algumas decisões importantes e, v)

padrões éticos esperados dos seus colaboradores.

De uma forma também bastante descritiva, consta de seguida uma proposta de modelo que

engloba um ciclo que pode decorrer ao longo das nove etapas seguintes: i) Pré-diagnóstico;

ii) 2 Sensibilização; iii) Diagnóstico Estratégico; iv) Definição da base estratégica corporativa;

v) Definição de estratégias; vi) Definição de Planos de Acção; vii) Definição de recursos; viii)

Implementação; ix) Monitoração, Avaliação e Controle.8

Cada uma dessas etapas é seguidamente descrita.

Etapa 1 – Pré-diagnóstico

Esta etapa consiste num “primeiro olhar” sobre a organização e as suas envolventes.

Através de conversas informais com os dirigentes concluir-se-á se: i) A organização precisa

de implementar um processo de planeamento; ii) Quem poderá desenvolver esse

planeamento, e iii) Quais as expectativas dos dirigentes com relação aos resultados.

Os autores do texto consideram esta etapa como fundamental, permitindo se for o caso,

evitar que não se inicie o processo de planeamento estratégico em momento errado. Esta

avaliação pode ser feita numa reunião ou inquirindo alguns dos membros da organização.

Etapa 2 – Sensibilização

Caso seja identificada a necessidade de se desenvolver o processo de planeamento

estratégico, é então fundamental sensibilizar os integrantes de toda a organização para a

importância do planeamento, desmistificando os “fantasmas” que existem em torno de

qualquer acção que provoque mudança.

Etapa 3 – Diagnóstico Estratégico

Após a etapa da sensibilização, segue-se o desenvolvimento de um diagnóstico estratégico

mais detalhado da real situação da organização e de seu ambiente externo – meio social. É

também chamado de análise situacional.

Os autores chamam a atenção para que deve ser apenas um roteiro, podendo-se

acrescentar variáveis e alterando o que se considerar interessante, a fim de adaptá-lo à

realidade da organização na qual está sendo desenvolvido o diagnóstico estratégico. Para

poder optimizar os resultados de qualquer diagnóstico deve-se considerar os conceitos

seguintes: ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça.

8 Excerto adaptado do texto constante no seguinte site: www.senado.gov.br/.../PLANEJAMENTO %20ESTRATÉGICO.doc

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Quadro 3 – Definição de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça.

Ponto Forte : é uma diferenciação da Organização que lhe proporciona uma vantagem competitiva.

Oportunidade : é uma força ambiental externa que pode criar uma situação favorável para a organização.

Ponto Fraco : é um aspecto negativo da organização que lhe proporciona uma desvantagem competitiva.

Ameaça : é uma força ambiental externa que cria uma situação de risco para a organização e que não pode ser evitada.

Para agilizar este procedimento poderá ser utilizado um roteiro no estilo de lista de

verificação ou check list onde constem os itens que são comuns a várias organizações.

Etapa 4 – Definição da base estratégica organizacio nal ou corporativa

Nesta etapa é traçada a identidade da organização, sendo assim definidos os seguintes

traços identitários: i) missão, ii) visão, iii) actividade (ou negócio), os quais deverão ser

complementados com um slogan, valores e objectivos a alcançar. Nos parágrafos que se

seguem aprofunda-se cada um desses temas.

- A missão deve representar o que a organização que r ser . Tem uma conotação futura.

Tal como sucede na etapa de sensibilização, a definição da missão pode ser feita a partir de

uma reunião com os dirigentes da organização, com as testemunhas-chave ou até mesmo

com todos os colaboradores. Há diversas vias de se desenvolver uma missão, se tivermos

preparadas algumas questões, essa tarefa será simplificada. Questões essas que podem

ser as seguintes: i) O que devemos fazer? ii) Qual o perfil de nosso “utente/cliente”?, iii)

Como devemos atender nossos “utentes/clientes”? Quais meios devem ser escolhidos? e,

iv) Qual a responsabilidade social que devemos assumir?

- A visão deve representar um sonho a ser perseguid o.

Há organizações que querem sobressair qualidade de seus produtos e serviços, outras pela

sua dimensão (porte) e outras pela e há ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada

organização, e a seu dirigente ou dirigente, escolher o caminho e o seu sonho.

A partir da definição de actividade ou negócio, referem os autores que de pode formular um

slogan para a organização, que poderá e deverá ser usado como marketing institucional.

- Os valores devem representar a forma de conduta d e todas as pessoas da

organização.

Identificados os valores que os membros duma organização devem adoptar e seguir no

relacionamento entre si, com os utentes e para com o seu local de trabalho, deverá

especificar-se porque cada um desses valores é importante para a organização.

- Os objectivos estratégicos representam um resulta do a ser atingido

20

Etapa 5 – Definição de estratégias

Para cada estratégia definida em função dos objectivos a atingir, defendem os autores que

se deve atribuir uma nota aos factores, e que, quanto maior o valor atribuído, maior será o

nível de gravidade, urgência ou tendência. Deverá então proceder-se à aplicação da matriz

GUT.

Etapa 6 – Definição de Planos de Acção

Este instrumento acolhe: i) por cada estratégia definida, um conjunto de acções, ii) para

cada acção uma meta exequível e um responsável pela respectiva execução. Esta fase

envolve todos os níveis hierárquicos envolvidos no planeamento elaborado e inserido num

cronograma de execução.

Etapa 7 – Definição de recursos

Todos os recursos, nomeadamente os financeiros devem ser calculados, mesmo que a

organização não vá gastar além das despesas normais, refira-se neste caso as despesas

mínimas correntes (As realizadas com a manutenção dos equipamentos e com o

funcionamento dos órgãos).

Etapa 8 – Implementação

Segue-se então a fase na qual será dado cumprimento ao que se encontra vertido no plano

(objectivos e metas). No princípio de cada ano (ou no final do ano antecedente) deverá ser

elaborado um relatório detalhado do que a organização se propõe realizar (Plano de

Actividades e Orçamento), e no final desse mesmo ano (ou nos próximos meses do ano

seguinte) deverá ser elaborado o Relatório de Execução e Contas ou Relatório de Execução

Físico-Financeira.

Etapa 9 – Monitorização, Avaliação e Controle

Ao longo da vigência do processo de planeamento deverão ocorrer momentos de

monitorização (trimestral, quadrimestral ou em alguns casos semestral), e de avaliação

(intercalar / formativa, final / sumativa e, de impactos).

Para além destes são ainda referidos por J. Ramos e L. Ferraz (2006) o modelo Trevo e o

modelo de Oster.9

9 Modelos a desenvolver em próximas actualizações a partir da publicação referida e de B. Oliveira et al. (2005).

21

FACTORES DE SUCESSO E INSUCESSO NO PROCESSO DE

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

É consensual que o planeamento estratégico engloba um conjunto de ferramentas as quais

por si só são insuficientes, mas quando é seguido de planeamentos tácticos e operacionais,

consiste numa robusta ferramenta para implementar o pensamento estratégico da

organização. Deverá porém ter-se em atenção que a maioria das estratégias de sucesso

depende muito da descoberta de formas de atingir visões de futuro para a organização10.

Neste quadro, A. Morgado e F. Pinho (2009) destacam de entre os factores que contribuem

para o sucesso de um processo de planeamento estratégico, os seguintes: i) Consciência

generalizada da sua necessidade; ii) Decisão pela sua utilização e concretização; iii)

Envolvimento efectivo da direcção; iv) Disponibilização continuada de informações

relevantes para o Planeamento; v) Inteligência competitiva; vi) Aprendizagem

organizacional; vii) Comunicação interna; viii) Equipa multidisciplinar; ix) Metodologia de

processos.

Já quanto aos factores de insucesso, são referidos nomeadamente i) Falta de comunicação

na empresa das estratégias a implementar; ii) Inexistência de metas e indicadores fiáveis; iii)

Inexistência de mecanismos de avaliação e controlo; iv) Fraca compreensão da visão e das

estratégias aprovadas11; v) Fraca aptidão do pessoal; vi) Muitos dirigentes delegam o

processo para os seus subordinados, e, vii) Muitos planos são focados em números,

projecções e orçamentos.

Uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras revelou que apenas 10% das

estratégias são implementadas com sucesso12 sendo que a maioria das falhas não

decorriam de uma estratégia ruim, mas sim de uma execução ruim. As principais razões

10 Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/23/planejamento-estrategico-2/ 11 De acordo com os resultados de uma investigação conduzida por Patrícia Molino (2010), sócia responsável pela área de People & Change da KPMG no Brasil, “As noções de visão, valores e cultura corporativa não são seguidas por 91% dos líderes” (cerca de 170 executivos da área de recursos humanos que responderam ao questionário online da entidade sobre a cultura das empresas de alta performance). A pesquisa revela ainda que 70% dos pesquisados consideram que são poucos os líderes inspiradores, justos e capazes de estimular o desenvolvimento individual e das equipes. Por sua vez P. Norton () refere que: i) 95% dos colaboradores de uma organização não compreendem a estratégia; ii) 70% das organizações não associa sistemas de incentivos da gestão intermédia à estratégia; iii) 60% das organizações não associa os orçamentos à estratégia; iv) 85% das equipas executivas passa menos de 1 hora por mês a discutir a estratégia. 12 Fonte: Symnetics (ver: www.cin.ufpe.br/.../Planejamento %20Estrategico %20-%20Cassio.ppt)

22

encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam portanto na

formulação em si, mas nas 4 barreiras seguidamente explicitadas.

� Barreira da Visão (Somente 5% do nível operacional compreende a estratégia);

� Barreira das Pessoas (Somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados

ao alcance da estratégia);13

� Barreira dos Recursos (60% das empresas não vinculam recursos financeiros à

estratégia);

� Barreira de Gestão (80% dos decisores passam menos de 1 hora por mês discutindo

a estratégia).

Complementarmente L. Fascioni (s/d), refere que podem ocorrer falhas nas seguintes

elementos necessários para implementar uma estratégia:

� 1. Metas [ausência de desafio];

� 2. Acções [início comprometido];

� 3. Competências [medo e insegurança];

� 4. Recursos [frustração];

� 5. Incentivos [desmotivação];

� 6. Informações [caos].

Para J. Vaz os obstáculos ao sucesso do planeamento estratégico são os seguintes: i)

Métodos de planeamento superficiais, burocráticos ou superdetalhistas; ii) Falhas na

coordenação do processo de planeamento; iii) Planeamento sem realismo: planos

inexequíveis; iv) Desconsideração das características da organização; v) Falta de recursos

para implementação; vi) Gestores pressionados pela urgência; vii) Despreparo dos gestores

e demais recursos humanos; e viii) Falhas na monitorização e avaliação.

A este propósito H. Mintzberg (1994), aponta três principais falácias no planeamento

estratégico, referindo que são as seguintes: i) Falácia de que predição é possível (conduz a

supor que o mundo se mantém parado enquanto os planos estão sendo desenvolvidos e

que se movimenta de acordo com o predito enquanto os planos são implementados), ii)

Falácia da separação que se refere ao facto dos estrategas poderem estar separados do

objecto de suas estratégias, iii) Falácia da formalização, ou seja, que o processo de criação

da estratégia pode ser formalizado, o que implica uma sequência racional, desde uma

análise através do processo administrativo até uma eventual acção.

13 Sobre este assunto, ter em atenção que têm sido realizados estudos científicos que comprovam que os mecanismos de motivação tradicionais, baseados em recompensa e punição, têm, na verdade, impacto negativo nos resultados de trabalhadores de alto valor agregado, aqueles que dependem de criatividade e raciocínio abstrato na execução do seu trabalho, o que se encontra condensado no conceito “motivação 3.0” abordado no livro com o mesmo nome de Daniel Pink.

23

Também sobre esta temática Steiner (1979) apresenta uma lista de dez erros que ocorrem

frequentemente no processo de planeamento:

1. A alta administração assume que pode delegar a função de planeamento para a

figura de um planeador ou estratega;

2. A alta administração envolve-se em problemas do dia-a-dia, não dedicando

suficiente tempo para a tarefa de planeamento;

3. Falha no desenvolvimento das metas adequadas para a organização;

4. Falha na tarefa de envolver o pessoal do nível operacional no processo de

planeamento;

5. Falha no uso de planos padrões para medir o desempenho da gestão;

6. Falha na criação de um ambiente propício na organização, para que não exista

resistência ao planeado;

7. Pretender que o processo de planeamento esteja separado do resto do processo

de gestão;

8. Excessiva formalização dentro do sistema, perdendo flexibilidade, simplicidade e

diminuindo a possibilidade de criatividade;

9. Falha na revisão do planeado pela alta administração em conjunto com os

departamentos e pessoas envolvidas;

10. A alta administração rejeita os mecanismos formais de planeamento, tomando

decisões intuitivas que estão em conflito com os planos formais.

Robert Sutton14 reforça a ideia de que uma estratégia pode fracassar se não for conferida a

devida importância à execução (pelo que está é pelo menos tão importante quanto aquela),

sublinhando que existe portanto um gap entre saber e fazer (que se prende com a execução

através das pessoas), referindo ainda que, nomeadamente em processos de planeamento,

as organizações sofrerem da “armadilha do papo inteligente” (onde dizer coisas inteligentes

é considerado substituto de fazer coisas inteligentes), e chamando a atenção para que a

competição interna disfuncional constitui um dos maiores empecilhos para transformar

conhecimento em acção e a dificuldade de transformar o conhecimento em acção (o que se

prende com a resposta à questão: o que acontece quando as pessoas falham?) e a

dificuldade de medir a lacuna entre o saber e o fazer.

14 Ph.D. em Psicologia Organizacional pela Universidade de Michigan e professor de Management Science da Stanford University e também líder do Center for Work, Technology and Organizaton dessa universidade.

24

O CONTEXTO ACTUAL E OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM ÀS

ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR

A época actual caracteriza-se por dinâmicas tais como: Globalização; Flexibilização;

Personalização; Desactualização e Complexificação, seguidamente especificadas.

Globalização , com consequências entre as quais a impossibilidade de pleno emprego, a

necessidade de educar para o lazer já que o trabalho não esgota a actividade do homem na

Sociedade de Informação e a imperiosidade de transmitir competências básicas;

Flexibilização , que exige organizações não hierárquicas mas flexíveis, (as Organizações

Aprendentes ou Learning Organizations de Peter Senge), associadas a novas perspectivas

que mostrem ser reflexivas (Mestria Pessoal e Modelos Mentais), colaborativas (Visão

Partilhada e Aprendizagem em Equipa) e sistémicas (Pensamento Sistémico)

Personalização , pois ao mudar o bem mais apreciado e gerador de riqueza das matérias

primas para a informação, a Sociedade de Informação valoriza a pessoa humana e opõe-se

aos tratamentos massificados e/ou de linha de produção utilizados pela Sociedade Industrial

em muitas das suas instituições.

Desactualização acelerada do conhecimento e necessidade de adopção de: estratégias

metacognitivas (aprender a aprender) e formação contínua (tão importante como a inicial)

Complexificação , que implica as seguintes necessidades: i) de encarar o complexo, ii) de

modelar os fenómenos complexos; iii) de grande rigor na medição por causa da

hipersensibilidade às condições iniciais dos sistemas dinâmicos não lineares; iv) de

automação e controlo para os sistemas complexos; v) do aparecimento de novas áreas do

conhecimento derivadas da complexidade como a Geometria Fractal, a Teoria do Caos,...

Neste contexto Vários autores defendem portanto que as organizações do futuro se vão

construir em torno das pessoas o que significa que a tónica será colocada sobre as

competências individuais. Desta forma, "Considerar os indivíduos como os elementos base

da organização resulta na capitalização que eles trazem à função, ou seja, a sua

competência."

25

Numa outra publicação (FNQ, 2006), são identificadas na época actual as seguintes

mudanças de paradigmas que enquadram a existência das OSFL.

Quadro 4 - Mudanças de paradigmas no contexto actual

DIMENSÕES DE PARA Ambiente externo

Estabilidade, mudança progressiva e linearidade

Turbulência, descontinuidade e mudança exponencial

Organizações Máquina, como metáfora, sistema isolado e independente

Sistema vivo, ecossistema, interdependência e adaptabilidade

Sociedade e meio ambiente

Restrições sujeitas a considerações custo/benefício

Partes integrantes do ecossistema da organização

Interação Competição, regionalidade e relacionamento utilitário

Competição e cooperação, “globalidade” e relacionamento de qualidade

Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e integração horizontal Percepção de valor

Avaliação objetiva de ativos tangíveis

Avaliação subjetiva de ativos intangíveis

Liderança Comando e controle, liderança centralizadora e restrita à organização

Líder como mentor, focalizador e símbolo, com liderança distribuída e abrangendo o ecossistema

Inovação Localizada, tarefa para experts Cultural, distribuída e abrangendo o ecossistema

Conhecimento Crescimento linear e acesso restrito

Crescimento exponencial e acesso universal

Aprendizado/ educação

Função da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida

Função da escola e organização. Aprendizado contínuo para toda a vida

Tecnologia da Informação

Automação Mais tecnologia, menos pessoas

Informatização. Maior conteúdo intelectual e transformação do trabalho em experiência mais rica e desafiadora

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2006)

Por sua vez Junior Faj (2010) no seu texto “ Mu-dança.” Ou você muda ou você dança15,

refere que no actual período de mudanças, deve ser tomada na devida atenção que, as

acções internas e externas que norteiam o funcionamento operacional de uma organização

são as seguintes:

� A globalizACÇÃO ;

� A administrACÇÃO ;

� A articulACÇÃO ;

� A criACÇÃOO ;

� A determinACÇÃO ;

� A diferenciACÇÃO ;

15 Ver em http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/mu-danca._ou_voce_muda_ou_voce_danca._

26

� A imaginACÇÃO ;

� A incrementACÇÃO ;

� A informACÇÃO ;

� A inovACÇÃO ;

� A interACÇÃO ;

� A motivACÇÃO ;

� A organizACÇÃO ;

� A superACÇÃO .

Acrescenta este autor, que o contexto de actuação não para, o tempo não para, a ACÇÃO é

contínua, pelo que nos deparamos diariamente com diferentes direcções, e perante esta

realidade, sem ACÇÃO, é provável que as consequências desfavoráveis pela falta das

mudanças exigidas afectem qualquer sector de actividade em geral e qualquer organização

em particular, seja ele de pequena, média ou grande dimensão.

27

AS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR PARA O SÉCULO XX I

As organizações que queiram responder aos desafios que se lhes colocam nesta fase da

Humanidade devem criar as seguintes condições internas que possibilitem estímulos para a

aprendizagem:

• Liderança (visão partilhada, consenso e expectativas)

• Objectivos

• Actores (apoio individual, estímulo intelectual, modelo de exercício profissional)

• Descentralização (estrutura, responsabilidades e autonomia)

• Cultura (promover uma cultura de colaboração).

Têm também de desencadear processos de aprendizagem que catalisem factores

facilitadores como sejam:

• A importância das melhores práticas versus cultura, experiência e competência

comum.

• Conhecer o meio

• Insatisfação com a situação actual

• Preocupação com os resultados

• Disposição para a experimentação

• Clima de abertura

• Formação contínua

• Disposição para inovar

• Liderança empenhada

• Formas de gerir o conhecimento (aquisição, disseminação e utilização)

Daí que se exija assim actualmente que as organizações (Organizações qualificantes),

sejam sistemas de comunicação, onde se valorize a aprendizagem e a inovação

permanentes, estejam centradas na inteligência e no domínio das situações de imprevisto;

estejam abertas para a explicitação da estratégia organizacional, realizada pelos próprios

colaboradores; favoreçam o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objectivos

comuns; proporcionem um conteúdo dinâmico à competência profissional, ou seja, permitam

que os colaboradores invistam em projectos de melhoria permanente de tal modo que eles

pensem o seu know-how não como um stock de conhecimentos a serem preservados, mas

28

como uma competência – acção, ao mesmo tempo pessoal e inserida num projecto

colectivo (Fleury, 1996: 189).16 Estas organizações qualificantes delegam muita da

responsabilidade nas camadas mais operacionais ou próximas da base da sua estrutura, e

tentam reduzir as linhas divisórias da organização, ao fazer com que as pessoas trabalhem

em diferentes departamentos.17 Para além destas, outra característica da organização

qualificante é a necessidade de formação directa regular, de modo a estruturar o

conhecimento adquirido através da experiência profissional e torná-lo mais claro e

explícito.18

Devendo ter-se em atenção que embora nenhuma proposição mágica deve ser esperada no

exercício de planeamento estratégico, segundo P. Pfeiffer (2000), uma coisa no entanto já

foi constatada: as organizações que não perceberam as mudanças não sobreviveram para

contar a história. Para o autor, se há alguma fórmula de sucesso, então consiste em

examinar continuamente o ambiente para sentir as transformações que se aproximam, e

mudar seus processos internos antes dos factos acontecerem. As organizações que

triunfarão daqui por diante são, para P. Pfeiffer, aquelas que construirão um património de

conhecimentos que lhe permitirão inovar em seus processos, produtos e serviços.

Também na opinião de Vanda Nogueira (2005), as forças de natureza política, social,

económica afectam de forma cada vez mais rápida as organizações e as decisões tomadas

pelos respectivos responsáveis. Na opinião da autora, actores tais como os cidadãos,

empresas, e organizações sem fins lucrativos, exigem serviços rápidos e mais

personalizados, o que requer agilidade, uma visão e uma estratégia organizacional traduzida

em rapidez, flexibilidade e capacidade de resposta. As organizações ágeis gerem de modo

eficaz seis factores-chave: liderança, gestão de desempenho, serviço / atenção ao utente,

cultura e valores organizacionais, gestão de mudança e inovação de operações19.

Em suma, as organizações da nossa época para cumprir as suas funções sociais devem ser

aprendentes, qualificantes e ágeis, assumindo os seguintes traços:

• Pensamento Sistémico

16 Adaptado de http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3299&org=2 17 Por exemplo, o pessoal do marketing trabalhará algumas vezes na área de desenvolvimento do produto ou da produção ou são criadas equipas que compostas por diversos profissionais de vários departamentos da empresa para um projecto comum. Também poderá introduzir-se uma circulação entre os postos de trabalho, para que as pessoas não façam sempre a mesma tarefa durante todo o tempo. 18 Adaptado de http://www.janelanaweb.com/reinv/lundvall.html 19 Também Tom Coelho (2010) destaca que invariavelmente a distância entre o sucesso e o fracasso das organizações é mensurada pela qualidade da gestão, e, que o êxito dessas organizações passa necessariamente pelos requisitos seguidamente referidos: i) Propósito definido (qual é a actividade a que a organização se dedica); ii) Valores e visão compartilhados; iii) Focalização no utente e na rentabilidade da actividade; iv) Metas factíveis, planeamento e monitorização sistemáticos; v) Produtos, serviços e atendimento excepcionais; vi) Equipe extraordinária e clima organizacional estimulante; vii) Marketing continuado; viii) Finanças controladas; ix) Responsabilidade social e sustentabilidade, e, x) Inovação e capacidade de se reinventar.

29

• Visão Partilhada

• Decisão Partilhada e Criação Conjunta

• Opiniões poderem vir de qualquer pessoa

• Aprendizagem e ensino confundem-se e são tarefas de todos

• Aprendizagem pela prática

• Aprendizagem do que cada um julga necessário para atingir a missão

• Convívio (todos juntos) em mesas redondas

• Colaboração

• Empowerment

• Confiança

• Equipes pluridisciplinares

• Partilha de Informação

Tais indicações são consideradas fulcrais porque se pretende através delas atingir

patamares cada vez mais elevados que permitam:

• Um desempenho superior e vantagens competitivas

• Evitar o declínio

• Melhorar a qualidade

• Compreensão mais aprofundada dos riscos e da diversidade

• Melhorar o relacionamento com os utentes

• Incrementar a inovação

• Melhorar o bem-estar pessoal e emocional dos recursos humanos

• Aumentar a habilidade para lidar com a mudança

• Melhorar a compreensão sobre a envolvente e a dinâmicas endógenas

• Motivar os recursos humanos

• Expandir as fronteiras de actuação

• Empenhar-se na vida da comunidade

• Conseguir mais autonomia e liberdade de actuação

• Compreender a natureza crítica da interdependência e responder-lhe

adequadamente

• Porque os tempos assim o exigem

O que se constata é que organizações como as descritas, constituem uma mais-valia para

os territórios onde se inserem e para quem nelas trabalha, porque:

• É mais gratificante para os recursos humanos trabalhar em organizações desse tipo;

• As opiniões de cada um são satisfatoriamente valorizadas, e o volume desses

contributos não é determinado pela posição de cada um na organização;

30

• Proporcionam aos que nelas trabalham a esperança de que a situação pode sempre

ser melhorada;

• Proporcionam um ambiente favorável às ideias criativas;

• Proporcionam ainda um ambiente que favorece a disposição para se correr riscos

associados a novas ideias e comportamentos e, aos desafios necessários para se

avançar para lá dos limites convencionalmente percebidos.

Organizações com um perfil deste tipo, exigem de colaboradores que cultivem as

competências do Profissional Águia, que H. Ribeiro (2010) identificou como sendo das

seguintes:

1) Autoestima

2) Autocrítica

3) Autodesenvolvimento

4) Comunicação

5) Trabalho em equipe

6) Superar Desafios

7) Resiliência

8) Inteligência Espiritual

Há no entanto que acautelar importância da execução bem sucedida da estratégia,

enquanto prática relevante para o bom desempenho organizacional.20

Nesse contexto, o alinhamento é um conceito central retratado pelas pesquisas na área de

estratégia nos respectivos de processo de formulação quanto de implementação (Hrebiniak;

Joyce, 2001; Venkatraman; Camillus, 1984;). Na formulação o conceito refere-se ao ajuste

da estratégia ao ambiente exigente, e também está presente na ideia do consenso entre

vários autores quanto ao resultado das decisões estratégicas, o que irá influenciar o grau de

comprometimento e impulsionar a comunicação da estratégia aos demais níveis

hierárquicos (Eisenhardt, 1999; Floyd; Wooldridge, 1992). Já no processo de implementação

é requerida a integração entre vários elementos, em especial o alinhamento da estrutura,

pessoas, sistema de informações, métricas e recompensas para viabilizar a proposta

estratégica.21

A preocupação com a qualidade é também uma das características que as Organizações do

Terceiro Sector devem perseguir com toda a perseverança. O modelo proposto pela

20 Recentemente, a propósito da estratégia e da excelência, Tom Peters sublinhou que uma organização de sucesso deve atender aos seguintes mandamentos da gestão: Desenvolvimento da comunicação interna, ii) Preocupação com a relação entre decisores e colaboradores, iii) Fixar-se em detalhes, iv) Ter em atenção de que, pequenas acções resultam em grandes resultados, e, v) Manter contacto com todos os membros ligados à organização. Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/os_mandamentos_do_guru_da_gestao_tom_peters 21 Questões estas abordadas detalhadamente por V. Prieto et al. (2009)

31

European Foundation for Quality Mangement (EFQM), é um dos instrumentos adoptados

para a realização de momentos de auto avaliação e avaliação externa. E. Casado (2008)

apresenta com detalhe o panorama observado em Espanha sobre esta temática.

É este o quadro de referência que deve nortear o sentido da actuação a adoptar pelas

Organizações do Terceiro Sector com vista a melhoria do seu desenvolvimento e

modernização.

32

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste texto foram abordados vários temas que possibilitam aprofundar o conhecimento

sobre algumas especificidades do Planeamento Estratégico aplicado às OSFL, instituições

que se inserem no designado Terceiro Sector.

Significado do conceito e breve historial; Modelos aplicados às organizações do Terceiro

Sector; O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector;

As organizações do Terceiro Sector para o Século XX, foram esses temas.

Uma das considerações finais que pode ser expendida a este respeito consiste em sublinhar

que as Organizações do Terceiro Sector devem submeter-se a uma avaliação, interna,

tendo por referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) o qual se encontra

alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e

requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam

esses conceitos reconhecidos internacionalmente e são encontrados em organizações

líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizagem e

melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn).

Nos parágrafos seguintes, conforme consta num dos sites consultados22, são explicitados os

conceitos de cada tópico, acompanhados de uma explicação de como são colocados em

prática nas organizações de alto desempenho.

• Pensamento Sistémico – Entendimento das relações de interdependência entre os

diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o

ambiente externo.

• Aprendizagem Organizacional – Procura e alcance de um novo patamar de

conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e

partilha de experiências.

• Cultura de Inovação – Promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial

competitivo para a organização.

• Liderança e Constância de Propósitos – Actuação de forma aberta, democrática,

inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da

22 Adaptado de: http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/04/criterios-de-excelencia-da-fundacao-nacional-da-qualidade-fnq/

33

excelência, a promoção de relações de qualidade e a protecção dos interesses das

partes interessadas.

• Orientação por Processos e Informações – Compreensão e segmentação do

conjunto das actividades e processos da organização que agreguem valor para as

partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de acções deve

ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as

informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

• Visão de Futuro – Compreensão dos factores que afectam a organização, seu

ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.

• Geração de Valor – Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor

tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

• Valorização das Pessoas – Criação de condições para que as pessoas se realizem

profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do

comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para

empreender.

• Conhecimento sobre os Utentes e as Envolventes – Conhecimento e entendimento

do utente e das envolventes, visando a criação de valor de forma sustentada para o

utente e, consequentemente, gerando maior emulação nos segmentos de actividade.

• Desenvolvimento de Parcerias – Desenvolvimento de actividades em conjunto com

outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de

cada uma, objectivando benefícios para ambas as partes.

• Responsabilidade Social – Actuação que se define pela relação ética e transparente

da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se

também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade,

preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a

diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte

integrante da estratégia da organização

Devido às características e exigências colocadas pela época em que vivemos, o recurso ao

PE por parte das OSFL é hoje portanto um imperativo incontornável, conforme foi advogado

em pontos anteriores deste texto.

No entanto, uma das questões que se colocam actualmente aos profissionais que trabalham

em Planeamento Estratégico é a de simplificarem e adaptarem os métodos para realizarem

com mais eficácia e eficiência o seu trabalho. Actualmente estão disponíveis alguns

instrumentos que, utilizados conjugadamente no processo de Planeamento Estratégico

podem ser testados para verificar da respectiva adequabilidade ao desiderato almejado.

34

Uma das pistas a explorar consiste na utilização da Carta de Missão (Anexo V), do Balanced

Score Card (Anexo VI), e de um Mapa Estratégico (Anexo VII), como instrumentos que

permitam testar uma aplicação metodológica mais expedita.23 A informação inserida nestes

instrumentos deverá ser recolhida e complementada com a aplicação dum guião (Anexo

VIII), elaborado com a finalidade de se conhecer com detalhe a organização e o seu

contexto. Uma alternativa à utilização deste guião, consiste no preenchimento da análise

SWOT e da análise de stakeholders, e, eventualmente duma análise STEP.

Será esse o objecto duma próxima publicação, onde se descreverá os resultados dessa

experiência, com base na aplicação deste modelo aos processos de PE a três OSFL com

percursos, perfis, áreas de actividade e tempo de existência diferentes.

No quadro que consta na página seguinte, apresenta-se um esquema com a sequência dos

instrumentos a utilizar na experiência acima referida.

23 Sobre esta matéria, Francisco Pinto (da Univ. do Algarve) afirma o seguinte sobre “A necessária adaptação dos tradicionais modelos e ferramentas de gestão da performance quando aplicados no contexto das OSFL: a) A filosofia do Balanced Scorecard (BSC) assenta na estratégia das OSFL ser colocada no centro do modelo e apoiada em cinco perspectivas - Missão, Clientes e stakeholders, Processos internos, Aprendizagem e crescimento, e Finanças -, e para as quais são definidos objectivos devidamente relacionados entre si, para se atingir determinada prioridade estratégica; b) O enfoque está na Missão i.e. na definição de estratégias e alinhamento de operações; c) Os Clientes e stakeholders estão no topo e as Finanças na base; d) O Mapa Estratégico operacionaliza toda a filosofia do BSC, fixando metas, indicadores/métricas e iniciativas/acções em cada objectivo”.

35

Figura 5 - Alternativa metodológica aos modelos usuais

Carta de Missão 1. Missão 2. Visão 3. Principais serviços prestados 4. Orientações estratégicas 5. Objectivos a atingir: 6. Recursos necessários

Balanced Score Card Missão Quem somos? Porque existimos? Valores Em que acreditamos? Visão O que queremos ser Objectivos Estratégicos Que resultados queremos alcançar? Indicadores Que indicadores servem para medir a prossecução dos objectivos? Metas Que metas devemos fixar para os indicadores? Objectivos pessoais O que EU preciso fazer? Resultados estratégicos Tutela compensada / Unidade viável Utentes / Clientes / Parceiros Satisfeitos Processos eficientes e eficazes Recursos Humanos preparados e dedicados Evolução contínua

Mapa Estratégico MISSÃO - VISÃO OBJECTIVOS CRÍTICOS DERIVADOS DA MISSÃO / VISÃO Perspectiva do Utente / Cliente “Quem é nosso utente / cliente? O que o utente / cliente espera da nossa organização?” Perspectiva da sustentabilidade “O que devemos fazer para satisfazer a tutela / financiadores? Quais são nossos desafios colocados pela sustentabilidade?” Perspectiva de Processos Internos “Para satisfazer os utente / clientes e os financiadores em quais processos internos / questões processuais devemos ser excelentes?” Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento “Para ter processos excelentes, como é que o pessoal do Departamento deve aprender, inovar, comunicar e trabalhar juntos e qual a infra-estrutura necessária?

Ou Ou Guião longo

ACORDO INICIAL (plano para planear) QUEM É A ORGANIZAÇÃO? O QUE DEVERIA SER A ORGANIZAÇÃO? O QUE SE DEVE MANTER OU ALTERAR? O QUE PRETENDER SER A ORGANIZAÇÃO? ANÁLISE CONTEXTUAL (STEP/PEST) ANÁLISE TRANSACCIONAL (ANÁLISE DE STAKEHOLDERS)

Análise SWOT Análise de stakeholders Análise STEP / Analise contextual

Programação plurianual Momentos de monitorização e avaliação

É este o modelo a submeter em breve prazo uma análise crítica para verificação da sua

aplicabilidade.

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BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

Anexo I Definições de planeamento estratégico

Anexo II Fases do processo de Planeamento Estratégico

Anexo III Principais conceitos relacionados

Anexo IV Exemplo de uma proposta apresentada para elaboração dum plano

estratégico

Anexo V Carta de Missão (Estrutura usual)

Anexo VI Balanced Score Card (Estrutura adaptada)

Anexo VII Mapas estratégicos – Exemplos

Anexo VIII Guião (longo) utilizado para complementar a informação inserida na Carta de

Missão

Anexo IX Modelo de Qualidade no Terceiro Sector

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ANEXO I

DEFINIÇÕES DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Processo através do qual se visa: i) Responder à mudança, ii) Clarificar uma visão, iii) Orientar caminhos de acção, iv) Estabelecer prioridades atendendo às circunstâncias “ambientais” internas ou externas de uma organização, em relação a um futuro desejado. (Plano Estratégico de Desenvolv. de Silves – Parte I. Enquadramento e âmbito do PEDS, p. 11) O planeamento estratégico consiste no esforço disciplinado de produzir decisões e acções fundamentais que acabam por definir: O QUE é uma organização, QUE faz e POR QUE o faz. Ajuda a formular a respectiva MISSÃO (carisma, identidade, valores, razão de ser) e, partindo deste enunciado, projectar-se num futuro a médio prazo, visualizando como deseja ser dentro de alguns anos (“VISÃO”). Já o plano estratégico é um documento no qual constam as opções que encaminham a organização rumo ao futuro. O planeamento estratégico será portanto o esforço de orientar a organização para o futuro , ou seja o trabalho para identificar os elementos chave que têm de situar-nos no futuro. Por outras palavras consiste no que temos que fazer e que decisões faz falta tomar, para que no futuro a nossa organização venha a ser o que efectivamente se deseja. Este processo implica que tenhamos de assumir uma visão clara do futuro. (Fonte: Fundación Luis Vives - ¿Por qué la Planificación Estratégica? -) http://www.fundacionluisvives.org/servicios/apoyo_entidades/planes_estrategicos_ong/33426.html Actividade que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direcção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Almeida (2003) Capacidade da organização em projectar e seleccionar estratégias para a realização dos objectivos organizacionais, mostrando como a organização escolhe evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro. Fonte: http://www.artigonal.com/ger-de-projetos-artigos/modelos-de-planejamento-e-opcoes-estrategicas-1343877.html O termo “planejamento estratégico” é definido conceitualmente pelo mesmo autor como o caminho que a instituição [ou intervenção] escolhe para “evoluir de uma situação presente, até uma situação desejada no futuro”[2]. O plano estratégico abrange todas as ações críticas de uma intervenção, dotando-as de unidade, direção e propósito. Fonte: GUIMARÃES, Cecilia Studart (2005), Planejamento Social Estratégico http://www.socialtec.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=7:planejamento-social-estrategico&catid=16:gestao-social&Itemid=2 Para Bryson o planejamento estratégico é um esforço disciplinado que origina decisões fundamentais que dão forma e guiam uma organização, contribuindo para pensar

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estrategicamente e para desenvolver estratégias; vislumbrar direcionamentos; estabelecer prioridades; dimensionar as conseqüências futuras de ações presentes; desenvolver uma base coerente e defensável para a tomada de decisão; controlar suas atividades; tomar decisões em diferentes níveis e funções; otimizar a performance e responder a situações mutantes. (Bryson 1988,p.5) Para Fábio Anselmo Ribeiro, em seu livro Como Profissionalizar sua ONG, 1997, o planejamento estratégico trata o futuro das decisões atuais. A base dessas decisões leva em conta os caminhos alternativos de futuro. As escolhas ou decisões em relação aos caminhos futuros representarão a base das decisões atuais. Identificar sistematicamente oportunidades e ameaças do futuro, e combiná-las com outros dados relevantes, constituem os fundamentos para que sejam tomadas decisões atuais mais acertadas aproveitando-se as oportunidades e evitando as ameaças. Desta forma, evidencia-se que as organizações que utilizam o planejamento são mais hábeis em encontrar soluções para os seus desafios, em relação àquelas que não o utilizam (Beggy, 2002, p. 23). Fonte: AVANCINI, Eliane Vignatti; CORDEIRO, Sandra Maria Almeida. A Importância do Planejamento Estratégico em Organizações do Terceiro Setor http://www.ssrevista.uel.br/c_v7n1_sandra.htm Processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões envolvidas (p. ex.: Assuntos abordados, Elementos do planeamento considerados, Dimensão do tempo, Unidades organizacionais seleccionadas e, Características do planeamento ponderadas), desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efectivo, com a melhor concentração de esforços e recursos exigidos. (definição reformulada pelo autor) Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação tender a ser diferente do passado” “Mobilização ordenada de todos os recursos da organização, visando atingir objectivos a longo prazo ou de grande relevância.” Estabelece os grandes eixos do desenvolvimento da organização, podendo ser definido como um processo destinado a determinar os objectivos gerais do desenvolvimento, as políticas gerais do desenvolvimento e as políticas e estratégias que nortearão os aspectos referentes aos investimentos, ao uso e ao ordenamento dos recursos utilizáveis para esse fim. (definição reformulada pelo autor). Fonte: www.heliorocha.com.br/.../Aula%208%20-%20dimensoes.ppt Processo que permite às organizações definir os itens seguintes: • Missão: define qual a contribuição que a organização pretende trazer para seus stakeholders; • Objetivos: posições que a organização pretende atingir no futuro; • Metas: medidas que a organização pretende atingir durante o período em que busca seus objetivos; • Programas e Projetos: atividades para alocação dos recursos da organização; • Estratégia: a maior contribuição do processo e que permite a definição da direção que a organização tomará para chegar a seus objetivos (adaptado de King e Cleland, 1978). KING, W.; CLELAND, D. (7978), Strategic Planning and Policy. Nova Iorque: Van Nostrad Reinhold Company. Já para Ackoff (1970), o planeamento estratégico é um processo que inclui as seguintes partes (as quais deverão ser analisadas separadamente): • Fins: especificação de objetivos; • Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas;

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• Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como serão gerados ou adquiridos e como serão alocados às atividades; • Implementação: especificação dos procedimentos para tomada de decisões e uma forma de organizá-los para que ocorram; • Controle: especificação de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no plano e preveni-los de forma contínua. ACKOFF, R. (1970), A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons. Processo que diz respeito à formulação de objectivos para a selecção de programas de acção e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à organização e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a organização deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Adaptado de: http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico Processo ou método que inclui, de modo geral, um estudo da situação – ou análise da situação, a definição da missão da organização e a decisão sobre ações a serem realizadas para atingir a missão e as metas da melhor forma possível, optimizando os resultados.” (Walter Justos) Processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões actuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as actividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.” (Peter Drucker) Processo derivado da função da administração de planear, que significa especificar os objectivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as acções apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objectivos .” (Prof. Kenneth Corrêa) Adaptado de: http://209.85.135.132/search?q=cache:tocUiFi3mkcJ:www.planejamento.es.gov.br/Arquivos/PPT/Palestras_alinhamentoPPA/Apresentacao_Regis%2520Mattos.ppt+Kenneth+Corr%C3%AAa+(2007)&cd=20&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:

• Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em priorizar a alocação de recursos;

• Delimita os domínios de actuação da Instituição; • Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de

modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição; • Implica todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores.

Adptado de: www.cpd.ufv.br/plano gestao/doc/apresenta_seminario.ppt Pode traduzir-se num esquema como o que consta seguidamente.

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Fonte: http://gestao.wordpress.com/category/planejamento-estrategico/ Ou na que se apresenta abaixo

Ou ainda numa outra, como se segue.

Fonte: http://www.politecnico.ufsm.br/cursos/tecnicos/images/PDICPUFSM.pdf

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O que é planejamento estratégico? No sentido específico, o planejamento estratégico é o processo formal de longo alcance utilizado para transformação da missão, políticas e valores em objetivos e metas a serem obtidos por meio das estratégias, se materializando por meio de instrumentos e metodologia própria que assegure a eficaz gestão dos programas e projetos. No sentido geral, é o processo através do qual a organização se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. J. Costa (2004, p. 12) Processo que deve ser mobilizador e, através do qual uma organização visa atingir o sucesso e a construção do seu futuro, por meio de um comportamento proactivo, considerando a envolvente actual e futura.

• Processo - porque permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças da envolvente. Deve durar enquanto a organização existir.

• Mobilizador - porque aglutina forças e mobiliza a organização como um todo, em direcção ao sucesso.

• Construção do futuro – porque não se trata de prever ou adivinhar o futuro, mas sim construí-lo. A organização, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.

• Comportamento proactivo - porque a organização constrói o futuro desejado, não bastando reagir. É fundamental proagir (acto de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).

• Envolvente - a principal fonte de vida para uma organização, portanto o planeamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a organização e as suas envolventes.

Adpatado de STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985. http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm O planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente a partir das seguintes questões: - Onde e como estamos? Diagnóstico estratégico que visa analisar o ambiente interno e externo da empresa, utilizando-se da análise swot, buscando identificar os pontos fortes e pontos fracos da empresa, bem como as oportunidades e ameaças existentes no ambiente. É a base para o início do processo de planejamento estratégico. - Onde queremos chegar? Visão de futuro que a empresa almeja. Posição futura desejada para os próximos 5 a 10 anos. - Como chegaremos lá? É a estratégia propriamente dita, como a organização irá se posicionar e trabalhar para alcançar a posição futura desejada. Quais os diferenciais competitivos que serão potencializados para se destacar dos concorrentes, para garantir a sobrevivência e longevidade da organização frente ao seu mercado de atuação - Por que queremos chegar lá? São os resultados esperados, tanto financeiros como os não financeiros. Quais serão os objetivos estratégicos que temos que atingir para alcançar a nossa visão. Quais os ganhos com a implantação do planejamento estratégico? • passagem da zona de conforto para o estado de angústia e de inquietude – buscar sempre mais • incentivar o aprender a aprender para as pessoas desaprenderem e aprenderem sempre com o mais novo • assegurar o crescimento e o desenvolvimento da empresa e das pessoas: as empresas e as pessoas que mudam e as que não mudam • buscar diferenciais competitivos junto aos concorrentes • incentivar a adoção de uma atitude pró-ativa • consolidar o trabalho em equipe e não a filosofia do cabo de guerra • concentrar todos os

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esforços em prol de objetivos comuns • buscar a uniformização de linguagens • desenvolver a visão do todo e não das partes • alinhar o que é feito nas unidades em relação a matriz • evitar o retrabalho e o desperdício • exercer a liderança Eduardo Diener Gentil (s/d), Questões fundamentais para o processo de Planejamento Estratégico. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/questoes-fundamentais-para-o-processo-de-planejamento-estrategico/13025/ Processo que implica um compromisso da alta direcção em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades. Questões críticas:

• Que queremos ser daqui a 5 ou 10 anos? • Quais são nossos grandes objectivos? • Em que actividade vamos actuar?

Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pela direcção para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização. Consiste assim no desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objectivos organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Um processo de planeamento estratégico tem como finalidades:

• Definir as actividades essenciais para alcançar certa estratégia; • Determinar os atributos organizacionais que devem estar presentes para incentivar

esses comportamentos; • Alinhar a organização com a estratégia; • Descobrir como a organização impede a realização da estratégia.

As principais Funções do Planejamento Estratégico consistem em: • Determinar o propósito da organização e a filosofia de gestão; • Identificar forças e fraquezas internas; • Monitorar mudanças do ambiente externo; • Prever condições futuras e estabelecer premissas de planejamento; • Determinar oportunidades e ameaças; • Formular metas específicas; • Identificar e avaliar estratégias e políticas alternativas; • Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratégico; • Possibilitar a elaboração de planos de ação.

A nova abordagem no Planejamento Estratégico acolhe os seguintes pontos de vista • Integração e participação entre planejamento e implementação. • Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégica são

momentos lógicos e não cronológicos. • Exógeno: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto. • Baseado em pensamento estratégico • Visão dos stakeholders • O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e efetividade dos

processos organizacionais. • Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.

Adaptado http://209.85.229.132/search?q=cache:kxlwhARv6wQJ:www.tre-rn.gov.br/nova/inicial/links_especiais/unidades/asplan/download/slides%2520-%2520curso%2520PE.ppt+significado+planejamento+estrat%C3%A9gico&cd=14&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:

- O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

- O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que para os problemas de hoje.

- O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos para obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

- O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

- O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí, examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização.

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:-_D507aQaC0J:www.faccamp.br/apoio/egidio/apostila%25202%2520TGA.doc+marcos+premissas+e+tarefas+planeamento&cd=22&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt

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ANEXO II

FASES DO PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E DE G ESTÃO

ESTRATÉGICA

Fig. ? - Processo de Gestão Estratégica

Fonte: http://www.slaconsultores.com.br/artigos/planejamento_estrategico.pdf

50

Metodologia para o processo de planeamento estratég ico

Fonte: R. Trentin et al. (2009) http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg5/anais/T8_0194_0716.pdf

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O modelo de planejamento estratégico prático e objetivo, que abaixo se propõe, é

constituído dos seguintes 12 elementos ou passos (³):

1. Declaração da missão;

2. Estabelecimento da visão;

3. Definição das crenças, valores e princípios;

4. Elaboração dos diagnósticos interno e externo;

5. Identificação dos fatores críticos de sucesso;

6. Determinação dos objetivos;

7. Formulação das estratégias;

8. Preparação dos planos de ação;

9. Execução dos planos de ação;

10. Estruturação do acompanhamento e controle;

11. Realização da reflexão;

12. Aperfeiçoamento do planejamento

Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/23/planejamento-estrategico-2/

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Excerto ?

Steiner (1979) propõe um modelo básico de planeamento, desenvolvido ao longo das seis etapas seguintes:

1. Fixação de objetivos; 2. Auditoria Externa; 3. Auditoria Interna; 4. Avaliação da Estratégia; 5. Operacionalização da Estratégia e 6. Programar o processo.

Planejar Estratégias para a Secretaria de Polícia do Senado Federal www.senado.gov.br/.../PLANEJAMENTO %20ESTRATÉGICO.doc http://www.anfac.com.br/servlet/ServletConteudo?acao=consultarConteudo&txtCodiCont=3952

Excerto ?

O Processo de planeamento estratégico da Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria (ESTG-Leiria) tem subjacente a seguinte definição de planeamento:

O Planeamento centra-se no futuro. É o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização, a missão, os objectivos estratégicos e a forma de os alcançar. O resultado da função planeamento é um Plano Estratégico.

O que é um Plano Estratégico? Plano Estratégico é um documento escrito que especifica o rumo de acção que a Escola seguirá. Trata-se de um instrumento de gestão orientado para a produção de decisões e de acções que guiam o que uma organização quer alcançar a partir da formulação do que é. Responde às questões:

• O que é a ESTG-Leiria? • Onde está a ESTG-Leiria? • Para onde pretende ir? • Como se propõe lá chegar?

Para que serve um Plano Estratégico? A situação actual do ensino superior em Portugal é conjuntural e estruturalmente difícil. Conjunturalmente, devido à ausência de uma política nacional estável para o sector. Estruturalmente, devido à diminuição do número de candidatos ao ensino superior, à redução do financiamento das instituições e às mudanças e desafios decorrentes da implementação da Declaração de Bolonha. Neste contexto, o Plano Estratégico serve, sobretudo, para enfrentar com maiores garantias de êxito as mudanças e desafios que o meio envolvente nos coloca, tendo por base o nosso percurso histórico e as nossas capacidades.

… Como se elabora um Plano Estratégico? As fases do plano estratégico : Fase 1. Preliminar

A fase preliminar decorreu de 1 de Junho a 4 de Julho de 2007 e teve como objectivos:

�Elaborar as bases metodológicas. Definir o procedimento de trabalho, o cronograma e o organigrama;

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�Obter a aprovação pelos órgãos de gestão da ESTG-Leiria; �Informar e formar os membros da Comissão de Planificação

Estratégica (CPE) e a Equipa Técnica de Suporte (ETS); �Proceder à apresentação formal à comunidade académica.

Fase 2. Participação A fase de participação decorreu de 5 de Julho a 28 de Setembro de 2007 e teve como objectivos:

�Analisar o meio envolvente geral e específico, o que implicou a identificação dos agentes implicados ou stakeholders do ensino superior e, posteriormente, a definição de cenários (pessimista, optimista e o mais provável);

�Realizar sessões de trabalho da CPE para elaborar uma análise SWOT, identificar os valores, definir a missão da ESTG-Leiria, enquanto unidade orgânica do IPL, identificar os eixos estratégicos e, para cada um deles, definir a sua visão. Após esse trabalho, foram estabelecidos os objectivos estratégicos por eixo que posteriormente foram desdobrados em objectivos operacionais;

�Realizar Workshops participativos para cada eixo, onde, a partir da apresentação dos objectivos, os elementos inscritos propunham, de forma livre, acções para a concretização dos mesmos.

Quem elabora o Plano Estratégico? A estrutura organizativa de apoio à elaboração do Plano Estratégico é composta por quatro órgãos:

Órgãos de Direcção Comissão de Planificação Estratégica (CPE) Equipa Técnica de Suporte (ETS)

Órgão Consultivo Elementos da Cátedra UNESCO de Direccion Universitária da Universidade Politécnica da Catalunha

Órgão de Participação Comunidade académica da ESTG- Leiria

Órgão Técnico Equipa Técnica de Suporte (ETS)

Equipa de Gestão de Conteúdos do Site Gabinete de Imagem e Relações com Exterior Gabinete de Audiovisuais e Tecnologia Educativa

Fase 3. Integração e Síntese A fase de Integração e Síntese decorreu de 29 de Setembro a 4 de Dezembro de 2007 e teve como objectivos:

�Integrar os resultados das sessões de trabalho da CPE e dos workshops por eixo num documento único;

�Programar as acções; �Elaborar um plano de comunicação para o Plano Estratégico.

Fase 4. Aprovação e Disseminação Antes da fase de Aprovação e Disseminação foram realizadas, durante os meses de Abril, Maio e Junho de 2008, reuniões de negociação entre a Doutora Alzira Marques e cada um dos responsáveis pela implementação das acções do PE, para averiguar da sua disponibilidade para o efeito e da sua concordância quanto aos indicadores, metas e recursos adicionais necessários à sua implementação. Após acordo, foi redigido o presente documento do PE, que será oportunamente submetido à apreciação e aprovação da

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CPE. Obtida a versão final, o documento será divulgado a toda a comunidade académica.

Fase 5. Execução A fase de Execução do Plano Estratégico decorrerá no período de 2009-2012 e terá como objectivo a execução sequencial das acções programadas. Todavia, o PE revelou grande utilidade durante o ano 2008, tendo evidenciado os eixos estratégicos onde se deveria apostar e indicado a orientação estratégica a ser seguida em cada um deles. Saliente-se a sua utilidade para a implementação do SIADAP, para a definição de objectivos e da Estratégia para o plano de actividades do IPL para 2008. Além disso, foram realizadas algumas acções previstas para o primeiro ano, representando esse ano, por isso, um período experimental para a plena implementação do PE para 2009-2012.

Fase 6. Avaliação e Revisão A fase de Avaliação será anual e tem como objectivos:

�Medir e avaliar as acções pelo órgão administrativo encarregado da supervisão;

�Rever o Plano. Como se pode participar na elaboração do Plano Estr atégico? A elaboração do plano estratégico é um processo participativo que conta com a opinião da comunidade académica da ESTG. Esta página web contém também informações sobre o processo de planeamento e os conceitos-chave inerentes ao plano estratégico. Periodicamente, serão feitas actualizações e informados os membros da comunidade académica, que se encontra registada, através do envio de newsletters. … Em síntese, o processo de planeamento estratégico que a ESTG adoptou abrangeu os seguintes passos: 1. Análise SWOT, 2. Definição da Missão, 3. Definição da Visão, 4. Definição dos Eixos, 5. Objectivos estratégicos, 6. Selecção das acções, 7. Elaboração de quadros de acção, 8. Implementação do plano e 9. Controlo do plano. Alguns desses passos são seguidamente especificados: 1. Análise SWOT

• SWOT resulta da junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica. A saber:

• Strenghts – pontos fortes: vantagens internas da organização em relação às organizações “concorrentes”;

• Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da organização em relação às organizações “concorrentes”;

• Opportunities – oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização;

• Threats – ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da organização.

• Os campos em apreciação na análise SWOT da ESTG-Leiria são baseados no Modelo de Excelência da EFQM( EFQM – European Foundation for Quality Management)

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2. Definição da Missão

Missão é a "razão de ser" de uma organização, aquilo que justifica a sua existência. Está directamente ligada aos seus objectivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada. Pretende dar resposta às seguintes questões: Quem somos? A que nos dedicamos? Em que nos diferenciamos? Porquê e para quê fazemos o que fazemos? Para quem o fazemos? Como o fazemos? Que valores respeitamos? Para cumprir a sua função de referencial para uma estratégia, a Missão deve ser expressa de forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora. Simples e clara, para que possa ser facilmente interiorizada por todos os seus actores (estudantes, docentes e não docentes). Mobilizadora, para que estes se empenhem colectivamente e diariamente pelo seu sucesso.

3. Definição da Visão A Visão de uma organização exprime o que esta ambiciona ser no futuro e como pretende posicionar-se relativamente ao meio em que se integra. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. Descreve o que a organização quer realizar objectivamente nos próximos anos da sua existência, normalmente, de longo prazo (pelo menos, 5 anos). A Visão deve responder às seguintes questões: O quê e como queremos ser dentro de n anos? Em quê nos queremos converter? Para quem trabalharemos? A Visão deve ser inspiradora, clara, concisa, coerente com a Missão, de modo a que todos a compreendam e sintam. Outro ponto a destacar é a importância de a Visão ser suficientemente desafiadora - e, ao mesmo tempo, atingível - a ponto de motivar todos os colaboradores.·

4. Definição dos Eixos Eixos Estratégicos são as áreas ou acividades consideradas chave para o cumprimento da Missão. Representam linhas de orientação prioritárias de desenvolvimento da Instituição. Devem ser coerentes com a Missão, a Visão e a Análise SWOT.

5. Objectivos estratégicos Partindo dos Eixos Estratégicos definidos no ponto anterior estabeleceu-se um conjunto de objectivos que permitirão alcançar a Visão de futuro da organização: Objectivos Estratégicos - fim que se quer atingir para poder alcançar a visão de futuro da instituição. Por norma, são amplos, não específicos,

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de âmbitos distintos embora todos relacionados com o Eixo correspondente; Objectivos Operativos - actuações gerais orientadas para alcançar cada um dos objectivos estratégicos.

6. Selecção das acções 7. Elaboração de quadros de acção 8. Implementação do plano 9. Controlo do plano Fonte: http://www.estg.ipleiria.pt/planoestrategico/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=57&Itemid=130

Excerto ?

Embora cada modelo de planeamento estratégico tenha características distintas, pode-se observar que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) Definição das Diretrizes Estratégicas, que determinam como a organização deverá atuar no ambiente; (2) A análise estratégica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informações sobre a organização, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) Análise estratégica do ambiente externo, que compreende a análise do macro-ambiente, do sector de actividade, das organizações similares, da procura, e previsões futuras; (4) Formulação dos objetivos e metas que a organização pretende alcançar; (5) Escolhas e definição das estratégias, visando a estabelecer uma posição futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) Implementação do plano estratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando elementos específicos a serem considerados para a realização do planejamento estratégico. (adaptado de SOUZA JUNIOR, Sergio Lopes de (s/d), A evolução do planejamento estratégico) http://www.projetodiario.com.br/administracao/176-a-evolucao-do-planejamento-estrategico.html

Excerto? CONSTRUÇÃO E PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE PLANEJAMENT O ESTRATÉGICO BASEADO EM 10 ANOS DE EXPERIÊNCIA Os conteúdos do Modelo Carlos Rossi e Fernando Luce (2002) propõem um modelo de plano estratégico que compreende basicamente três grandes momentos que ocorrem sequencialmente. O primeiro é o momento filosófico , que define a actividade da organização (ou o negócio da empresa), caracteriza a sua ideologia e os seus valores centrais com a missão e os princípios, e adiciona a dimensão de longo prazo com a intenção estratégica. Segue-se o momento analítico que dá sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes, englobando o cenário de trabalho, a análise SWOT e a definição das questões estratégicas. Finalmente, consta o momento das decisões e das acções que é a etapa mais concreta e culminante do plano estratégico, pois define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. Nestes momentos, percebe-se claramente que o ponto de partida é um estado ou uma situação genérica, às vezes um tanto abstrata, que finaliza com uma dimensão de concretude evidente. Assim sendo, no início há uma lateralidade e abrangência que, ao longo do desenvolvimento do plano estratégico, cedem lugar a um foco cada vez mais concentrado nas principais questões estratégicas da organização.

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Os autores utilizam metáfora de um funil, onde a definição a actividade (ou negócio) constitui a boca ou entrada do funil, salientando que, à medida que se avança na formulação do plano, mais se estreita o foco das discussões até que se chega à saída do funil, ou seja, a cada acção emanada do plano. Cada um destes três grandes momentos será apresentado e discutido na seqüência. Momento Filosófico Continuando, Carlos Rossi e Fernando Luce, acrescentam que o momento filosófico tem início com a definição da actividade ou negócio. Referem as autores que Abell e Hammond (1980) já enfatizavam a sua importância quando afirmavam que esta definição é o primeiro passo do planejamento estratégico, pois, além de ser um processo marcadamente criativo, é capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais decisões estratégicas do plano estratégico. A definição da actividade ou negócio representa a explicitação do âmbito da atuação da organização. Há duas maneiras de compreender-se essa definição. A primeira, com uma ótica de mercados atendidos/servidos e a segunda com uma perspectiva centrada nos produtos e serviços ofertados (Abell e Hammond, 1980). Philip Kotler (1980) denominou a primeira como uma definição de negócios centrada nos benefícios ofertados ao cliente e a segunda uma definição de negócio míope em uma alusão às proposições de Levitt (1960). A primeira das duas abordagens para a definição de negócio é sempre a preferida, pois, além de muito mais desafiadora, é algo que efetivamente abre o horizonte para descortinar novas oportunidades de expansão da empresa. A missão , outro elemento do momento filosófico, representa o papel desempenhado pela organização em sua actividade ou seu negócio. A missão oferece uma certa tangibilidade à definição da actividade ou negócio à medida que procura explicitar o que somos e/ou fazemos, como desempenharemos o papel (uma indicação da estratégia, da organização e do eventual posicionamento) e para quem (os beneficiários da missão). A missão deve ser singular, exclusiva, de modo que cada participante da organização sinta-se engajado nos propósitos essenciais da missão. Essas orientações são consentâneas com a profunda revisão teórica realizada por Bart e Baetz (1998). Os princípios , por alguns denominados também credos ou valores, são orientadores para o processo decisório e para o comportamento da orga nização no cumprimento de sua missão. Os princípios, isoladamente, não fazem sentido. Sua vinculação com a missão é indispensável, pois juntos podem ser denominados de a Constituição da organização. O último elemento do momento filosófico é, na óptica dos autores, a intenção estratégica que deve representar um desafio, para os próximos 10 an os, que esteja muito além dos recursos e capacidades atuais da empresa. O conceito de intenção estratégica foi proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64), quando afirmaram que “empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos, invariavelmente, começaram com ambições desproporcionadas aos seus recursos e capacidades. Mas elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram esta obsessão por 10, 20 anos na busca da liderança global. A esta obsessão damos o nome de Intenção Estratégica”. Uma alternativa à intenção estratégica poderia ter sido, em um certo momento, a utilização da visão propugnada por Collins e Porras (1996). Para esses autores a visão tem dois elementos: uma ideologia central e um futuro ainda não imaginado. Entretanto, preferimos continuar utilizando nossa proposição original para o momento filosófico, pois o que está contido na visão já está contemplado no modelo, uma vez que a ideologia propugnada está claramente expressa na missão e nos princípios e a visão de futuro, com propósitos claramente identificados, ainda que quase utópicos, na intenção estratégica. Momento Analítico O momento analítico é para Carlos Rossi e Fernando Luce uma atividade essencial do plano estratégico, pois deve dar sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes. Segundo os autores inclui: - o planejamento de cenários; - a análise SWOT, com oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos;

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- a Matriz da SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na análise SWOT e aponta as principais questões estratégicas e as prioridades para as ações. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sob re algumas variáveis externas que constituem o seu cenário de negócios. Nesta etapa, a organização precisa coletar materiais, efetuar análises e promover entendimentos sobre os elementos externos que podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. De fato, trata-se de um planejamento de cenários de longo prazo, relacionando variáveis de análise externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invés de, simplesmente, fazer previsões sobre o futuro. O cenário de trabalho constitui-se em ferramental essencial para uma adequada análise do ambiente, que integra a SWOT, abaixo comentada. A análise SWOT (do original inglês: Strengths – pontos fortes; Weaknesses – pontos fracos; Opportunities – oportunidades; e Threats – ameaças), proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da análise do ambiente (externa) e d a análise interna . No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: Oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade. Ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade. Ponto Forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade). Ponto Fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade). A Matriz da SWOT, originalmente proposta por Piercy (1992), procura sintetizar o extenso material produzido na análise SWOT e deduz as principais questões estratégicas e as prioridades para as ações. Por meio da Matriz da SWOT, procura-se aproveitar as oportunidades, precaver-se das ameaças, capitalizar nos pontos fortes e corrigir os pontos fracos, pela combinação adequada desses componentes. Assim sendo, as alternativas derivadas da matriz da SWOT podem ser: Pontos fortes combinados com oportunidades para o aproveitamento das capacidades. Pontos fracos combinados com oportunidades buscando a minimização das limitações. Pontos fracos combinados com ameaças para a conversão das desvantagens. Essas alternativas são denominadas questões estratégicas , que são temas que devem merecer especial atenção para garantir o sucesso co mpetitivo da empresa no futuro . Se a análise SWOT for adequadamente desenvolvida e a Matriz da SWOT identificar precisamente as diferentes possibilidades de combinações entre os elementos da SWOT, tem-se um conjunto de questões estratégicas que conduzem às possíveis estratégias e ações que incluem: Projetos (ou Planos de Ação ou Planos Táticos) e Decisões. Momento das Decisões e das Ações O Momento das Decisões e das Ações define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. Ele inclui: - encaminhamento das questões estratégicas por meio de decisões advindas do GPE e de Projetos (ou Planos de Ação ou Planos Táticos) do plano estratégico; - o núcleo de objetivos estratégicos; - o princípio da estratégia. Implementação do Planejamento Estratégico Se o planejamento estratégico já se tornou um hábito na empresa e funciona bem, basta uma revisão semestral. O processo de revisão do plano estratégico cumpre dois objetivos cruciais:

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a) manter o plano sempre atualizado, combatendo eventuais engessamentos e ajustando a empresa a uma realidade que sempre muda, e cada vez com mais intensidade; e b) aculturar, sempre mais, a organização ao planejamento estratégico, tornando essa tecnologia gerencial mais um saudável hábito de gestão na empresa. Adaptado de Carlos Alberto Vargas Rossi, Fernando Bins Luce (2002)

Excerto? O autor apresenta quatro fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico: i) diagnóstico estratégico, ii) missão da organização, iii) instrumentos prescritivos e quantitativos, e iv) controle e avaliação, as quais serão detalhadas abaixo: Fase I: Diagnóstico Estratégico No diagnóstico, determina-se “como se está” ou “onde se está”. Esta fase é realizada por pessoas representativas das mesmas informações, que procedem a uma análise interna e externa. Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organização. Por pontos fortes, entendem-se as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente. Pontos fracos são as variáveis externas e incontroláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Finalmente, pontos neutros consistem em variáveis identificadas pela organização, mas que, no momento, não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco. … Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condição e/ou interesse de usufruí-las. Fase II: Missão da Organização Como segunda fase, deve-se estabelecer a missão ou razão de ser da organização, isto é, a determinação de “onde a empresa quer ir ou atuar”. A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. Portanto, a organização necessita armazenar todos os dados e as informações relacionadas aos seus propósitos atuais e futuros. Outro aspecto a ser considerado é a postura estratégica da organização, em outras palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratégica propicia um diagnóstico da organização pelo confronto de seus pontos fortes e fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças. Desse modo, a organização poderá adotar uma postura estratégica de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. Nesta fase é que se deve estabelecer as macroestratégias (grandes ações ou caminhos que a organização vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as micropolíticas (grandes orientações que a organização deve respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas ações estratégicas). É importante salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratégias básicas, que possibilitarão alterar o “rumo” da organização de forma estruturada. Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico explicitam o que deve ser feito pela organização para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas e as ações estabelecidas pelas macroestratégias. Os instrumentos básicos são:

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• Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando para onde a organização deve dirigir seus esforços.

• Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas funcionais. • Desafio: é uma quantificação, com prazos definidos, do objetivo funcional

estabelecido. • Meta: corresponde às etapas quantificadas e com prazos para alcançar os desafios. • Estratégia: é o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o

desafio. É importante traçar estratégias alternativas para o caso de ser necessária uma mudança de caminho. Geralmente, as estratégias são estabelecidas por área funcional.

• Política: são orientações para decisões repetitivas. Geralmente são estabelecidas por área funcional.

• Plano de ação: é a formulação do produto final da utilização de determinada metodologia.

• Projeto: é o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a responsabilidade de execução; resultado esperado com quantificação de benefícios; prazos de execução preestabelecidos; recursos humanos, financeiros, materiais e equipamento; e áreas necessárias envolvidas no seu desenvolvimento.

Este é o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional, em virtude dos esforços estarão direcionados para os objetivos estabelecidos. Quanto aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, associadas à estrutura organizacional, que serão necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação, dos projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais são os recursos necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas. Fase IV: Controle e Avaliação Nesta fase, observa-se “como a organização está indo” conforme a situação desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ação necessária para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, geralmente, envolve processos de:

• Avaliação do desempenho; • Comparação do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e

projetos estabelecidos; • Análise dos desvios dos mesmos; • Ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; • Acompanhamento para avaliar a ação conetiva; e • Adição de informações para desenvolver os futuros ciclos de atividades

administrativas. Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critérios e parâmetros de avaliação, dentro de uma situação adequada de custo-benefício. Dessa forma, para Quinn (1980), a efetividade do planejamento nestes moldes é necessário que a empresa desenvolva algumas premissas, dentre elas, a geração de um genuíno compromisso psicológico no âmbito executivo para a diversificação; preparação conscientemente para deslocar-se oportunisticamente; construção de um “fator de conforto” para suportar riscos; e o desenvolvimento de novos parâmetros operacionais. Adaptado de: LIMA, Arnaldo José et all (s/d). www.inpeau.ufsc.br/.../Arnaldo%20José%20de%20Lima%20-%20Metodologia%20de%20Planejamento.doc

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Excerto ? Modelo adoptado na Universidade Federal de Vila Viç osa - Brasil

DEFINIÇÃO DE VALORES

DEFINIÇÃO DA MISSÃO/VISÃO

ANÁLISE DO AMBIENTE

REVISÃO DA MISSÃO/VISÃO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

METAS/AÇÕES

COMPATIB.

C/ ORÇAMENTO

DEFINIÇÃO DE INDICADORES

IMPLEMENTAÇÃO

Fonte: www.cpd.ufv.br/plano gestao/doc/apresenta_seminario.ppt

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Excerto ? T. Bateman e S. Snell (1998, p. 123) propõem a seguinte sequência de etapas consideradas num processo de planeamento estratégico.

Fonte: Planejamento Estratégico - Blog sobre Planejamento Estratégico Orientado a Resultados http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/processo-de-planejamento-estrategico/

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Na perspectiva de Maximiano (2006, p. 333) o conceito do planeamento estratégico consiste num processo cíclico, com a relação entre o processo de monitorização e controle com os ajustes na análise da situação estratégica.

Já Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), consideram que o processo se desenvolve como segue.

Fonte: Planejamento Estratégico - Blog sobre Planejamento Estratégico Orientado a Resultados http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/processo-de-planejamento-estrategico/

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Kenneth Corrêa (2007) após observar as três perspectivas anteriores, propõe o esquema apresentado abaixo.

Fonte: Planejamento Estratégico - Blog sobre Planejamento Estratégico Orientado a Resultados http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/processo-de-planejamento-estrategico/

Excerto ? O Processo de Administração Estratégica A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem: Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente : O processo de administração

estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizaci onal: A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional ou

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determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que orteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacion al: A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizaciona l: Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

… E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que ora apresentamos está baseado em estudos e aplicação prática que viemos realizando e aperfeiçoando ao longo dos anos e consiste nas seguintes etapas: 1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o P.E. mostrando-lhes a

necessidade, as vantagens e o papel de cada um. 2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem

somos? Qual a nossa função na sociedade? 3. Identificação dos fatores chaves para o sucesso. Estes são os principais fatores que

podem influenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do P.E.. 4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da posição da

empresa. Nesta etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser "maquiados", "fabricados de última hora" ou "sonegados", pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para as etapas seguintes. Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa como sendo: sua trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e financeira advindos das estratégias e operacionalização, da sua qualificação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos. Feitos a coleta e análise desses dados, serão identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes serão, posteriormente, bastante explorados e terão o reforço de outros que serão desenvolvidos. Os pontos fracos deverão receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados. Para a coleta e análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados aos fornecedores, distribuidores ( se for o caso ), concorrentes, consumidores e clientes e as variáveis que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da política, da legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demografia, ecologia, etc.

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5. Definição de objetivos. Nesta fase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados. Estes deverão ser qualitativos e quantificados, realísticos e desafiadores quando referirem-se em termos de vendas, participação de mercado, lucro, etc., dentro do período previsto do planejamento.

6. Elaboração das estratégias. Esta é a fase em que deverão ser consideradas todas as etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.

7. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido.

8. Controle. Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.

ALDAY, Hernan E. Contreras. (2007). O Planejamento Estratégico dentro do conceito de Administração Estratégica Disponível em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf. ou em www.ricardoalmeida.adm.br/plan ejamento_estrategico.doc

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Representação visual do modelo de Planeamento Estratégico e seus conceitos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VISÃO

MISSÃO

PLANO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI)

PLANO AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL (PAI)

POLÍTICAS

VALORES

PROGRAMAS (PG) PROGRAMAS (PG)

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO (AET)

PROJETOS (PJ) PROJETOS (PJ)

CENÁRIOS

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS

METAS

RECURSOS HUMANOS (RH)

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

SISTEMA DE

INFORMAÇÃO (SI)

RECURSOS

MATERIAIS (RM)

RECURSOS FINANCEIROS (RF)

PLANO GESTÃO DE PROJETOS (PGP)

PLANO DE AÇÃO GERENCIAL (PAG)

RELATÓRIO DE ANÁLISE

GERENCIAL (RAG)

GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC)

Fonte: J. Costa (2004, p. 8)

www.scribd.com/.../Planejamento-Estrategico-como-Ferramenta-de-Gestao

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Estrutura do PE Conceitos utilizados

PLANEJAMENTO É a função-mãe da administração, e a partir da visão dos empreendedores define a missão, as políticas e os valores que orientarão a trajetória da organização visando sua evolução e perpetuidade.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É o processo de planejamento formal e de longo alcance que por meio de metodologia e instrumentos adequados busca assegurar a gestão estratégica dos programas e projetos de forma a atingir objetivos e as metas organizacionais. É o processo no qual a organização se mobiliza para construir o seu futuro, mediante comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

VISÃO

É um dos elementos estáveis do processo de planejamento e atua como uma estrela guia, do princípio ao fim do processo de mudança organizacional. É uma espécie de consciência que deve envolver toda a organização tanto para identificar as ameaças como as oportunidades, possibilitando aos gestores (líderes) uma relativa precisão em indicar problemas e propor as correspondentes soluções.

MISSÃO

É o enunciado da identidade institucional. Responde a pergunta “por que existimos?”. É perene em relação ao tempo, às circunstâncias e às tendências ambientais. Sua função é dar sentido ao esforço coletivo, frente ao que a sociedade espera da organização. Os dirigentes são os guardiões da missão, cabendo-lhes criar as condições necessárias ao seu cumprimento.

POLÍTICAS

Define prioridades selecionadas entre inúmeras alternativas de ação estabelecendo um balizamento dos limites e possibilidades da organização. Responde a pergunta “o que faremos?”. Seu enunciado deve ter coerência com a missão e com os objetivos que orientarão os programas, projetos e ações a serem implementadas.

VALORES

São as convicções morais firmadas coletivamente de modo tácito ou explícito, que estabelecem limites e orientações às atitudes e comportamentos dos membros da organização. Constituem uma espécie de código de conduta pelos quais todos devem guiar-se em seu dia a dia. Representam esteio fundamental na constituição da cultura organizacional.

CENÁRIOS

São como sondas de prospecção do futuro. Seu valor está em sensibilizar os gestores para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma reduzindo as chances de surpresas indesejáveis; Capacitam os gestores a definir melhores alternativas para a tomada de decisões; podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente daqui a alguns anos; também, projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável da organização no futuro. É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e “previsões”. Freqüentemente previsões não passam de simples extrapolações de tendências, cenários são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alterações no futuro com base no gerenciamento das informações.

ANÁLISE DO AMBIENTE

É o processo que possibilita a identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a organização no cumprimento da sua missão.

AMBIENTE INTERNO

São variáveis projetadas dentro da organização, induzindo as mudanças no desejo de evoluir a partir da nova visão da gestão visando a melhoria do desempenho das pessoas, relações, processos e estruturas da organização.

Fonte: J. Costa (2004, p. 8) www.scribd.com/.../Planejamento-Estrategico-como-Ferramenta-de-Gestao

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Almerinda Dias e Ricardo Pieri (2009) alertam para que as etapas de implantação do PE podem variar conforme as necessidades, porte e ramo de atividade das organizações, e apresentam uma proposta na qual incluem cinco grandes etapas, por entenderem assim que torna mais didático o processo de implantação do PE. 2.2.1 Etapa I: Definições Organizacionais Nesta etapa, a qual chamamos de Definições Organizacionais, devido ao fato de nela conter as decisões do grupo do planejamento sobre: o foco da empresa; aonde e como ela quer chegar no futuro; quais os princípios e valores que vão nortear as atitudes cotidianas de seus profissionais; identificação do que a instituição faz de melhor; e, por fim, verificação do que a organização deve estar atenta a fim de não colocar seu negócio em perigo. Na primeira atividade para dar inicio à implantação do PE em uma instituição, normalmente devemos propor um cronograma ou roteiro de trabalho. Ele serve para nortear todo o processo, deve ser provisório no sentido de que, se houver necessidade, podemos alterar as datas, periodicidade das discussões temáticas, recursos que serão utilizados, etc. Enfim não se trata de engessar o procedimento, mas organizá-lo dentro da lógica administrativa e também de necessidade da organização, com uma previsibilidade de tempo. Essa etapa requer conhecimento técnico e teórico por parte da coordenação do PE, a qual poderá ser exercida pelo próprio executivo da empresa ou por assessoria profissional externa. Geralmente essa etapa é feita pela pessoa responsável pelo planejamento da organização em conjunto com o(s) gestor(es) de maior nível hierárquico. Nela, devemos definir, além das atividades e datas, quem serão os participantes do PE, também é preciso decidir sobre o delineamento – estrutura metodológica – do processo de planejar. Além disso, segundo Rasmussen (1990, p. 68), “Cada empresa deve decidir a extensão que o plano estratégico deve cumprir, ou seja, o número de anos que devem ser planejados estrategicamente.” Apresentado e aprovado, por quem de direito na organização, o cronograma de trabalho, passamos então a colocá-lo em prática. Dado o início da construção do PE, define-se o Negócio, por meio do qual se delimita o foco em termos de mercado, produto e ou serviço prestado pela organização ao seu cliente. Para definir o negócio da empresa, precisamos refletir sobre: as competências e habilidades disponíveis nela; as necessidades e os desejos do nosso cliente; o mercado em que a organização está inserida; suas oportunidades e ameaças; e a sua área de atuação. Para Tavares (2005, p. 88), “A questão inicial que deve fundamentar o desenvolvimento e a implantação da atividade de gestão estratégica é a identificação do negócio e a delimitação do espaço que a organização pretende ocupar em face das oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente”. Feita essa reflexão, os participantes do grupo do planejamento devem perguntar: Qual é o negócio da nossa empresa? Com base nessa questão, o grupo definirá a linha norteadora que deverá orientar todos os gestores e, consequentemente, as ações da organização. A metodologia usada, para construir, de forma participativa e colaborativa, as definições organizacionais, varia conforme o número de integrantes do grupo de planejamento. Ou seja: se o grupo for pequeno podemos trabalhar com todo o grupo usando o método Tempestade de Idéias, por exemplo. Agora se o grupo tiver um número grande de pessoas, sugerimos que os participantes sejam divididos em grupos menores. Nesta metodologia, os grupos desenvolverão as mesmas atividades, apresentarão as suas propostas ao grande grupo que farão as suas considerações e, na seqüência, validarão as propostas construídas em consenso.

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Parte-se para a missão, a qual expressa a razão de ser da organização, evidencia os seus propósitos atuais e futuros ancorados em dados e informações estratégicas. Para Thomaz e Lopes (1978, p. 27), “A missão de uma empresa consiste na linha de atividades que ela pretende seguir. A missão estabelece os limites de atuação da empresa e o campo dentro do qual ela pretende crescer e competir”. Ao definirmos a missão organizacional, devemos considerar que ela deve ter uma amplitude estratégica e ter os propósitos da organização de forma clara, a fim de satisfazer, segundo Oliveira (1995), as necessidades do ambiente externo, considerando as variáveis ambientais externas e seus componentes. Diferentemente da organizacional, a missão setorial deverá ser mais objetiva e especifica em sua dimensão. Em ambas as situações, a missão deve ser clara e significativa tanto para os clientes internos quantos aos externos. Tavares (2005) dá algumas sugestões para ajudar na elaboração da missão. Ela deve: - ser clara a fim de não dar margem a mais de uma interpretação; - ser especifica para atender a sua organização, ou seja, a empresa não deve ter como missão algo que se adapte a qualquer ramo de atividade; - usar linguagem acessível a todos os níveis hierárquicos para que os diversos públicos possam entendê-la corretamente; - levar em conta quem poderá ser seu cliente. Além disso, precisamos sempre reavaliar a missão, pois ela pode permanecer a mesma sem alteração ou, com o tempo, pode precisar de mudanças em função de tendências e adaptações da organização ao mercado a que pertence. Segundo Kotler e Armstrong (1993, p. 19): “[...] essa missão pode tornar-se obscura à medida que a organização cresce, acrescenta novos produtos e mercados. Ou a missão pode permanecer clara, mas alguns administradores podem não mais estar comprometidos com ela”. Estabelecidos o negócio e a missão, partimos para a definição dos Princípios (ou Crenças) e Valores da organização, os quais têm por objetivo expressar a filosofia (ética e moral) norteadora da empresa. Em outras palavras, os princípios e valores organizacionais devem explicar e explicitar a ética e a moral, as quais são as condutoras do comportamento e das atitudes do cotidiano das pessoas envolvidas na empresa. Serra, Torres e Torres (2004, p. 43) afirmam que “Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização”. Também os princípios e valores devem ser divulgados na empresa a fim de que os clientes internos e externos tenham conhecimento deles e possam, os primeiros, nortearem as suas ações diariamente, e, os segundos, terem a percepção de que os profissionais atuam conforme a filosofia expressa nos princípios e valores da organização. A visão de futuro deve expressar a aspiração de uma organização, pois ela determina como e de forma a empresa estará no futuro. Portanto, para definirmos bem a visão de futuro, é preciso olhar para frente, além de que os gestores necessitam ter claro aonde e de que maneira a organização deseja chegar no futuro. As vantagens de a organização ter essa visão de futuro bem definida é que ajudará os gestores a controlarem melhor o destino da empresa, sobretudo no sentido de ajudar a coordenar os trabalhos no presente e futuro próximo com o objetivo de alcançar o almejado. Outra vantagem é que ela auxilia os profissionais a questionarem o estado presente da empresa. Sintetizando, as ações atuais são pensadas e implantadas visando a alcançar o que é aspirado para o futuro. Quando discorremos sobre competências essenciais da organização, estamos falando das habilidades, tecnologias, capital humano, instalações, etc. Melhor dizendo, qualquer vantagem competitiva que a empresa possui e é reconhecida na comunidade em que está inserida. Prahalad e Hamel (1998, p. 298) afirmam que: “As competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias.”

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É importante que os gestores façam a análise e o reconhecimento dessas competências, porque isso permitirá verificar se a organização está preparada ou não para atingir os seus objetivos. Por fim, é preciso que a missão, visão de futuro e os princípios e valores sejam compartilhados em toda organização, já que norteiam o comportamento e decisões das pessoas envolvidas direta ou indiretamente na empresa. Em resumo, para o sucesso da organização, é relevante que todos os envolvidos – independentemente do nível hierárquico – conheçam, compreendam, concordem e apliquem as definições organizacionais. A última parte dessa etapa de definições é identificarmos os Fatores Críticos de Sucesso - FCS, também intitulados como fatores críticos de negócio por alguns autores. Os FCS são as características – estratégias, produto, serviço, etc – decisivas na organização que a diferenciam em seu sucesso competitivo em determinada área de atuação no mercado e que se não cuidados podem trazer sérias conseqüências a organização. Eles devem ser, geralmente, em número reduzido e são aspectos que, quando bem administrados, são diferenciais positivos; mas, quando não, podem levar a organização ao desequilíbrio e até mesmo ao fechamento da empresa. Valadares (2003, p. 47) diz que “[...] um FCS é aquilo que precisamos fazer bem feito para obtermos sucesso em um negócio”. Serra, Torres e Torres (2004, p. 80) sugerem três questões para determinar os FCS: “Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos produtos? Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso? O que é necessário para obter vantagem competitiva?” Sugerimos que, depois ou concomitantemente a identificação dos FCS, a coordenação do PE faça a categorização deles a fim de eliminar as duplicidades. Caso não seja suficiente para deixá-los em número reduzido, os participantes do PE poderão atribuir nota. No caso de usar o método Tempestade de Idéias com todo o grupo do PE ou mesmo com equipes menores, devemos preparar instrumento a fim de que possam dar peso aos fatores. Ou se, ao listarem, já colocarem o peso, basta fazermos a tabulação dos dados para verificar os mais recorrentes pelos integrantes do grupo além de fazer a média ponderada dos fatores. 2.2.2 Etapa II: Diagnóstico Estratégico dos Ambient es Externo e Interno Agora os participantes deverão analisar a realidade dos ambientes internos e externos visando à resposta para Onde estamos hoje?. O propósito desta etapa é identificar os aspectos positivos e negativos que podem, de alguma forma, influenciar na organização. Para Santos (1992, p. 55-56): “Corresponde à fase de diagnóstico da situação”. No diagnóstico estratégico externo, como Chiavenato e Sapiro (2003) chamam, os participantes do grupo de planejamento verificam, em todos os níveis da organização, as ameaças – fatos ambientais incontroláveis que trazem desvantagens competitivas; e as oportunidades – fatos ambientais incontroláveis que trazem vantagens competitivas. Para Oliveira (1995, p. 66), ao analisar o ambiente externo: O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma é analisada em termos de sua contribuição efetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a formação de uma ‘carteira estratégica’ de oportunidades. Ainda nessa análise, é preciso verificar todas as possíveis influências externas à organização, como os fatores: -Econômicos – juros, financiamentos, política cambial, inflação, tributação, distribuição de renda, etc; -Políticos – acordos internacionais, restrições ao desenvolvimento do negócio, etc; -Tecnológicos – novos materiais, tecnologia na comercialização ou no mercado, qualidade no ensino superior, etc.; -Socioculturais – moda, crescimento populacional, fatores culturais como: índice de alfabetização, escolaridade, orientação educacional; -Demográficos – densidade populacional, índices de natalidade e ou mortalidade, crescimento demográfico-vegetativo;

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-Legais – legislações tributária, trabalhista, comercial, etc, entre outros causadores de influências positivas e ou negativas nas vantagens competitivas da organização. Ou seja: a análise do macroambiente e suas possíveis tendências. Portanto a coordenação do PE deve fazer um recorte de informações de diversos fatores externos que podem influenciar as decisões e disponibilizá-las aos participantes a fim de que eles possam tecer previsões e suas possíveis conseqüências para analisar o cenário futuro da organização dentro do ambiente em que ela está inserida. Na análise interna, também chamada de microambiente por Rasmussen (1990) ou de diagnóstico estratégico da organização por Chiavenato e Sapiro (2003), olhamos para dentro da organização, ou seja, para os produtos, promoções, estrutura organizacional, perfil tecnológico, recursos humanos, materiais, financeiro, etc. Dessa forma, os participantes do grupo do PE identificam e analisam os pontos: fortes – são as forças positivas controláveis que podem trazer vantagens competitivas; fracos – são as fraquezas internas controláveis que podem trazer desvantagens competitivas para a empresa. Os autores sugerem que, nesta análise, a coordenação do PE apresente um apanhado de informações organizacionais (marketing, recursos humanos, financeiros, administração, produção, vendas, produtos e ou serviços, infraestrutura, etc) e, também, sobre a concorrência direta e indireta com o objetivo de dar suporte aos participantes na avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos: humanos (experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa); organizacionais (os sistemas e processos da organização); e físicos (recursos físicos como: instalações e equipamentos). Esses três recursos, em conjunto, formam a vantagem competitiva sustentada da organização. Ao final do diagnóstico estratégico dos ambientes externo e interno, os gestores devem conseguir responder a seguinte questão: Como estamos? Acreditamos que essa avaliação permitirá que as escolhas feitas pelos profissionais da organização sejam mais adequadas a atual conjuntura em que a empresa se encontra. Neste momento, o grupo de planejamento já deve ter definido os pontos fortes e fracos – ambiente interno – e as oportunidades e ameaças – ambiente externo. Essas informações, se estiverem soltas, trarão menos ganho ao diagnóstico, por isso é preciso trabalhar com esses dados. Uma forma eficaz de fazermos essa avaliação e colocando-os na matriz de correlações quantitativa - SWOT. Essa análise surgiu na década de 60 e representou um avanço relevante para a etapa da análise quantitativa dos ambientes da organização dentro do planejamento estratégico. São quatro os fatores a serem considerados na análise SWOT, como a própria sigla indica: (Strenght – força, Weakness – fraqueza, Opportunities – oportunidades, Threats – ameaças). Segundo Serra, Torres e Torres (2004), trata-se de importante instrumento que tem por objetivo possibilitar a avaliação crítica dos ambientes externos e internos a fim de que a empresa escolha as estratégias adequadas as suas necessidades. Após o levantamento, junto aos participantes do PE, dos fatores internos e externos da organização, sugerimos, embora haja várias maneiras de fazer essa mensuração, a elaboração de um instrumento de avaliação por meio do qual os membros do PE elegem a prioridade, ou grau de importância ou ainda podem atribuir uma nota a cada fator com o propósito de que se possa fazer a classificação com os fatores mais cotados pelo grupo. De posse desses dados, partimos para a montagem da matriz de correlação SWOT. A elaboração das correlações, geralmente fica a cargo do responsável pela implantação do PE. 2.2.3 Etapa III: Definições Estratégias Cabe lembrar o que Valadares (2003) diz sobre alguns itens que devemos verificar ao elaborar os objetivos organizacionais. Se eles: - estão em sintonia com a missão e o contexto do negócio.

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- são possíveis de realizá-los dentro do prazo determinado. - são quantificáveis e mensuráveis. - se atendem os anseios da alta administração. - referem-se aos fatores internos e externos da organização. - têm sistemas de controle e avaliação. - é possível estabelecer prioridades entre eles. Precisamos falar, nesta etapa, também sobre as Estratégias Organizacionais. Em virtude do porte da empresa ou mesmo por opção estratégica, a instituição pode não as ter explicitadas e, em seu planejamento, constar somente os Objetivos Estratégicos, haja vista que eles dão conta de expressar as metas que a organização deseja alcançar. Há a possibilidade também de as Estratégias Organizacionais só serem identificadas após a realização das análises Internas e Externas da organização em estudo. Mas, se for o caso de trabalharmos com elas em conjunto com os Objetivos Estratégicos, sugerimos elas sejam em pequeno número e representem os eixos maiores da organização, os quais devem ser determinados pelos gestores de maior nível hierárquico da instituição. 2.2.4 Etapa IV: Elaboração dos Planos de Ação Elaboramos os Planos de Ação – alguns autores adotam o nome de projeto – com a finalidade de formalizar as ações pretendidas, o seu prazo de execução, quem as executará, seu responsável e, também, quanto custará para a organização. Sugerimos abaixo um modelo de Plano de Ação. … Figura 1: Modelo de Plano de Ação Cabe lembrar de que, dependendo do setor que implementará o PA, variarão os recursos necessários. Tavares (2005, p. 311) exemplifica que “Alguns planos de ação são dependentes apenas de recursos de poder, outros de recursos econômicos, outros de capacidade organizacional e de recursos tecnológicos e outros, ainda, de alguma combinação dos recursos mencionados”. O propósito desses planos é de que, por meio deles, sejam formalizados e concretizados, por seus responsáveis, os objetivos traçados anteriormente. Além disso, os planos devem ser ferramentas gerenciais das ações a curto, médio e longo prazos, já que será, por meio deles, a materialização dos objetivos estratégicos. A elaboração do PA deve ser feita pelo gestor da área em especifico em conjunto com os seus colaboradores, porque, em muitos casos, serão eles que vão operacionalizar as ações. Além disso, torna-se muito mais fácil a implantação dos planos quando são construídos de forma participativa, sem considerar o ganho das sugestões dadas por pessoas que efetivamente conhecem o processo. 2.2.5 Etapa V: Acompanhamento e Avaliação do Proces so de PE Essa etapa tem como objetivo garantir a eficácia na execução dos Planos de Ações pela alta administração ou setor competente. Além disso, verifica-se, por meio desse acompanhamento, se há necessidade de alguma correção ou aprimoramento no foi estabelecido. Vale lembrar o que Oliveira (2002, p. 267) diz sobre controle e avaliação do PE: [...] é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos. Esse acompanhamento deve ser feito pelo próprio setor ou pessoa responsável pela coordenação do PE por período de tempo previamente determinado. Valadares (2003) sugere que essa avaliação deve acontecer, de forma geral, uma vez por mês, em reunião, com todos os responsáveis pela implantação das ações, com o propósito de verificar a tendência de seu cumprimento, seja dentro ou fora do prazo pré-estabelecido. Além disso, ela precisa acontecer em todos os níveis do PE, isto é, desde o planejamento estratégico, ao tático e até o operacional.

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Se a empresa for de médio ou grande porte, é provável que ela precise de mecanismos mais complexos de acompanhamento do planejamento como programas de computador específicos. Os autores sugerem ainda que, para termos maior sucesso nesta etapa, sejam usados indicadores de desempenho definidos previamente. Esses indicadores variam conforme a área de atividade da organização, por exemplo: participação de mercado, faturamento, carteira de clientes, produção, produtos novos lançados, estrutura física, pós venda, etc. Santos (1992, p. 246) afirma que esses indicadores “[...] mostram aproximação ou distanciamento dos padrões definidos como objetivo a conquistar. Portanto, a cada período, com intervalos de tempo reduzidos, deveremos analisar o comportamento e a tendência observada desses indicadores”. O controle e avaliação é etapa extremamente relevante para o sucesso do PE, haja vista que seus controles devem ser usados como ferramenta gerencial para corrigir, reforçar e ou manter as ações estipuladas; proteger a empresa contra desvios e melhorias na utilização dos recursos, ou seja, segundo Oliveira (2002) retroalimentando todo o processo de PE. Fonte: Almerinda Dias e Ricardo Pieri (2009) http://www.convibra.com.br/2009/artigos/153_0.pdf

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A Estratégia é gizada e implementada ao longo dos seguintes seis passos:

1º Definir a Missão, Visão e Valores

Missão►Porque existimos?

Visão►Como queremos ser reconhecidos?

Valores►Qual o nosso código de conduta?

2º Identificar a Envolvente:

Stakeholders ►Quem tem poder ou interesse na organização?

Oportunidades ►Tecnologias, Novos Sectores de actividade/Segmentos,…

Ameaças►Concorrentes, Dependência de utentes/financiadores,

3º Identificar Forças e Fraquezas

Cadeia de Valor ►Quais as Actividades Primárias e de Suporte?

Benchmarking ►O que me diferencia positivamente e negativamente?

Análise SWOT ►Que Forças combatem as Ameaças ou aproveitam as

Oportunidades? ►Que Fraquezas potenciam as Ameaças ou desperdiçam

Oportunidades?

5º Identificar a Estratégia:

Vectores Estratégicos ►Quais as estratégias a adoptar?

Definir Objectivos ►Claros, Ambiciosos e Mensuráveis

6º O Projecto:

Iniciativas ►Quais são as iniciativas a desenvolver para cumprir os

objectivos?

Acções ►Quais as acções que compõem as iniciativas e quando serão

levadas a efeito?

Orçamento ►Quanto irá custar a sua realização?

Viabilidade ►O Projecto é viável?

Financiamento ►Quais as Fontes de Financiamento disponíveis?

Fonte: P. Cilínio (s/d)

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Modelo de Gestão (PDCA Estratégico)

Planeamento estratégico

Análise do Ambiente Externo e Interno

SWOT

Mapa Estratégico

Programas Estratégicos

Orçamento Gerencial

Metas Estratégicas

(Painel de Bordo +

Indicadores Estratégicos)

Fonte: http://www.expogestao.com.br/downloads/2007/Ulisses_Tapajos.pdf

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Fases do plano estratégico O plano poderá decorrer ao longo das seguintes fases: FASE I: Preparação do processo: decisão e compromisso da entidade promotora, análise de stakeholders, Comité de planificação e calendário do processo. FASE II: Identidade: ¿Quem somos? Nossa história, valores e missão (razão de ser) FASE III :Análise e diagnóstico: ¿Que fazemos? ¿Como o fazemos? ¿Como somos? ¿Como se caracteriza a nossa envolvente? ¿Onde estamos? • Nossa história, nossos programas, nossa gente, nossa organização: • Análise da envolvente (SETAP / PESTLE). • Análise SWOT / DAFO:

o Diagnóstico interno: pontos fortes e debilidades o Diagnóstico externo: ameaças e oportunidades.

FASE IV. Decisão: ¿Para onde queremos ir? ¿Que temos de fazer para consegui-lo? • A visão e prioridades estratégicas. • Linhas e objectivos estratégicos, resultados esperados e calendário. • Redacção e aprovação do Plano Estratégico. FASE V: Implementação e seguimento: • Planos Operacionais e implementação do Plano estratégico • Desenho e implementação do Plano de comunicação e socialização do Plano

estratégico. • Desenho e implementação do Plano de seguimento e avaliação do Plano estratégico. (Fonte: Fundación Luis Vives - Metodología del proyecto) http://www.fundacionluisvives.org/servicios/apoyo_entidades/planes_estrategicos_ong/47820.html

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ANEXO III

PRINCIPAIS CONCEITOS RELACIONADOS

Estratégia Conjunto de decisões coerentes, unificadas e integradoras que determina e revela a vontade da organização em termos de objetivos de longo prazo, programas de ações e prioridades na alocação dos recursos.” (Arnold Hax e Nicolas Majluf) Modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a seqüência de ações como um todo, sempre de forma coerente.” (Brian Quinn) Acções ofensivas ou defensivas para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.” (Porter) Plano, direção, guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali.” (Henry Mintzberg) Fonte: http://209.85.135.132/search?q=cache:tocUiFi3mkcJ:www.planejamento.es.gov.br/Arquivos/PPT/Palestras_alinhamentoPPA/Apresentacao_Regis%2520Mattos.ppt+Kenneth+Corr%C3%AAa+(2007)&cd=20&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt Movimento da organização da sua posição actual, para uma desejável, mas incerta posição futura Fonte: Autor ainda não referenciado É o que uma organização decide fazer ou não, considerando:

– Identidade – Políticas – Ambiente – Visão – Objectivos – Perspectivas – Valores – Missão – Actividade

Fonte: adaptado de http://www.ligiafascioni.com.br/wp-content/uploads/2010/09/PlanEstr_aula6.pdf Administração Estratégica Processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Fonte: Autor ainda não referenciado Planeamento táctico Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o

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planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização. Assim, o planejamento tático é o planejamento a médio prazo que enfatiza as atividades correntes das várias partes ou unidades da organização. O médio prazo é definido como o período de tempo que se estende pelo horizonte de um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização – como departamentos ou divisões - devem fazer a fim de que a organização obtenha sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização, os planos de produção, de vendas, de investimentos etc. cobrem geralmente o período anual. … Os planos táticos geralmente se referem a:

- Planos de produção: envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas .

- Planos financeiros: envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.

- Planos de marketing: envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.

- Planos de recursos humanos: envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:-_D507aQaC0J:www.faccamp.br/apoio/egidio/apostila%25202%2520TGA.doc+marcos+premissas+e+tarefas+planeamento&cd=22&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt Planeamento operacional

O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e cobre cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades cotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir de muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.

Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:

1. Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos. 2. Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro. 3. Programas (ou programações): são os planos operacionais relacionados com

tempo. 4. Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com comportamentos das

pessoas. http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:-_D507aQaC0J:www.faccamp.br/apoio/egidio/apostila%25202%2520TGA.doc+marcos+premissas+e+tarefas+planeamento&cd=22&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt

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ANEXO IV

EXEMPLO DE PROPOSTA APRESENTADA PARA ELABORAÇÃO DUM PLANO

ESTRATÉGICO Para enfrentar os desafios que se lhe colocam as organizações do Terceiro Sector podem optar por uma das seguintes vias: i) a gestão à vista ii) um processo de planeamento de ciclo curto ou, iii) um processo de planeamento estratégico No caso de se optar pela via do Planeamento Estratégico, inicialmente há toda uma tramitação a percorrer, que pode assumir o seguinte faseamento:

� Elaboração do caderno de encargos ou dos termos de referência � Ajuste directo, consulta ao mercado ou, concurso (conforme a verba a despender

com o estudo), para recepção de propostas A proposta a apresentar à entidade poderá obedecer à estrutura que consta seguidamente: INTRODUÇÃO 1. OBJECTIVOS DO TRABALHO 2. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO ESTUDO 2.1. Nota Introdutória 2.2. Abordagem metodológica 2.2.1. Fase 1 - Diagnóstico da Situação 2.2.2. Fase 2 - Definição da Estratégia 2.2.3. Fase 3 – Definição do Plano de Acção 2.2.4. Fase 4 – Apresentação do Plano e acerto da versão final dos Relatórios 3. PRAZO DE ENTREGA / EXECUÇÃO DO ESTUDO 4. PREÇO TOTAL 5. CONDIÇÕES DE PAGAMENTO 6. APRESENTAÇÃO E CURRICULUM VITAE DA ORGANIZAÇÃO CONTRATADA E Constituição da Equipa Técnica 6.1. Apresentação e curriculum da organização contratada 6.2. Organização funcional da equipa técnica 6.3. Composição Nominativa da equipa técnica Segue-se a selecção da equipa externa. A organização que encomenda a elaboração do plano deve proceder à constituição da equipa de acompanhamento que irá articular com a equipa externa. Após esta fase a equipa externa iniciará a realização do trabalho que conduzirá à apresentação do Plano Estratégico, o que terá lugar ao longo das seguintes fases:

� Recolha da informação; � Tratamento e análise da informação recolhida; � Apresentação dos resultados, debate e recolha de sugestões; � Entrega do relatório final.

Nas próximas páginas consta o desenvolvimento de alguns destes pontos.

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Objectivos do trabalho

De acordo com os termos de referência, os objectivos do trabalho a realizar consistem em: � Proceder à caracterização das envolventes da organização contratante com a

finalidade de conhecer quais são os principais constrangimentos e benefícios associados à localização da dessa organização.

� Efectuar uma análise interna da organização que consubstanciará no diagnóstico dos respectivos pontos fortes / potencialidades / trunfos, e das respectivas debilidades / fraquezas.

� Efectuar uma análise externa, ou seja um diagnóstico da envolvente em termos de oportunidades e de ameaças.

� Apresentar propostas de actuação face ao diagnóstico efectuado. � Apresentar uma proposta de avaliação das actividades a realizar pela organização

Estes tópicos serão retomados e desenvolvidos na Metodologia

Metodologia de elaboração do estudo Abordagem metodológica Para realização do estudo requerido será portanto adoptada uma abordagem metodológica que permita aprofundar o conhecimento das seguintes realidades: i) a envolvente mais genérica, através da realização de uma Análise PEST (situação e tendências nos campos Político, Económico, Social e Tecnológico), ii) as envolventes próximas, mediante a caracterização da Zona de Intervenção, e iii) as potencialidades e as debilidades da organização. Proceder-se-á assim à realização de uma análise externa (sobre a envolvente mais vasta e sobre as envolventes próximas), e de uma análise interna, procedimentos estes conducentes à sistematização de uma análise DAFO (SWOT em inglês) ou seja à caracterização das Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades com que a organização se depara. Face aos resultados das análises referidas, será posteriormente realizado um trabalho de elaboração de propostas que visem dotar a organização dos instrumentos atinentes à consolidação da sua implantação e sustentabilidade, mediante uma correcta e adequada inserção na sua Zona de Intervenção. A abordagem metodológica terá lugar ao longo das fases que constam nos pontos seguintes. Fase 1 - Diagnóstico da Situação Objectivos Esta fase consubstanciar-se-á na realização de um Diagnóstico Estratégico, que reflicta o panorama exógeno e endógeno que se impõe retratar no que respeita à organização, de forma a que seja possível identificar quais os elementos pertinentes que permitam à Cooperativa seleccionar as opções mais indicadas para garantir a sua viabilidade. Descrição das Intervenções. Métodos e Técnicas O Diagnóstico Estratégico será efectuado com recurso a um conjunto diversificado de técnicas e instrumentos de recolha, tratamento e análise de informação, conforme seguidamente se refere. A concretização desta fase inicial do estudo requererá a realização das seguintes tarefas:

• Recolha, tratamento e análise de informação estatística e documental sobre a situação actual e tendências da envolvente mais vasta;

• Recolha, tratamento e análise de informação estatística e documental sobre a situação actual e tendências das envolventes próximas;

• Recolha, tratamento e análise de informação estatística e documental sobre a situação actual e tendências da organização;

Este conjunto de tarefas permitirá:

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• Traçar um enquadramento geral quanto à situação e tendências inerentes às envolventes que condicionam a existência e opções da organização;

• Gizar um quadro de referência quanto à situação e tendências específicas nas áreas de actuação da organização;

• Caracterizar detalhadamente a situação interna da organização e evidenciar as perspectivas possíveis e desejáveis expressas pelos seus membros;

• Delinear uma estratégia de envolvimento activo dos actores chave locais e regionais, assegurando a implementação de um processo interactivo entre a organização, a equipa técnica e os actores locais e regionais referidos anteriormente.

Considera-se, assim, fundamental, estabelecer num primeiro momento (e consolidar ao longo do trabalho) mecanismos de interacção entre a equipa técnica, os actores locais e regionais e a organização, por forma a garantir a circulação de informação e uma participação pro-activa por parte dos destinatários do Estudo. O enquadramento geral e de referência onde se retrata a situação que caracteriza as envolventes (realidade exógena) será operacionalizado com recurso a um formato que permita evidenciar a informação pertinente. Para tanto recorrer-se-á a uma recolha e análise bibliográfica e aos seguintes procedimentos:

• Aplicação de inquérito a informantes chave locais e regionais (associações empresariais locais e regionais, associações sectoriais, organizações de produtores, serviços públicos desconcentrados regionais). Este inquérito pretende abranger o universo dos agentes de desenvolvimento local e regional que, pela natureza das suas funções, detêm um conhecimento privilegiado sobre os sectores em que operam. A informação a obter contribuirá para: i) A caracterização das envolventes próximas, e da procura e oferta actual e

previsível dos serviços prestados pela organização; ii) A imagem da organização na sua Zona de Intervenção. O inquérito será, ainda, aplicado a alguns empresários (ou outros observadores privilegiados), a seleccionar em função das suas características de empreendedorismo, ou pelo seu particular conhecimento sobre as quatro fileiras regionais prioritárias.

• Aplicação de inquérito a representantes da organização Será aplicado aos representantes da organização, indicados pelos seus responsáveis um inquérito com o objectivo de identificar a informação pertinente sobre a organização, nomeadamente os respectivos pontos fortes e pontos fracos, e perspectivas de funcionamento e actuação.

Resultados De acordo com o referido anteriormente, o Produto Base desta fase será o Diagnóstico Estratégico, onde será analisada a situação geral das envolventes e da organização. Em síntese, os conteúdos a apresentar serão:

• Descrição e análise do panorama geral no que concerne às envolventes com destaque para as matérias que interessam às actividades da organização;

• Caracterização e análise da situação actual e das principais necessidades da organização;

Conforme também já referido este Diagnóstico encerrará com uma análise SWOT, através da qual se procederá à identificação das variáveis relevantes, permitindo a definição dos condicionantes e suportes da estratégia, a desenvolver na fase subsequente. Validação dos Resultados Apresentação e discussão de versão preliminar do Diagnóstico Estratégico com representantes da organização e outros intervenientes que os responsáveis pela organização entenderem convidar. Prazo de Execução Dois meses. Fase 2 - Definição da Estratégia

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Objectivos Definir os objectivos e a estratégia de desenvolvimento e modernização, com base no Diagnóstico realizado anteriormente. Descrição das Intervenções. Métodos e Técnicas Estabelecer objectivos estratégicos, formular a estratégia e, proceder à sua operacionalização Resultados Os resultados desta fase traduzir-se-ão na definição de objectivos estratégicos para a política de actuação da organização e na formulação da estratégia de desenvolvimento e modernização da organização. Validação dos Resultados Organização e dinamização de encontros entre representantes da equipa técnica, da organização, e outros intervenientes que os responsáveis pela organização entenderem convidar, para discussão das propostas apresentadas. Prazo de Execução Um mês Fase 3 – Definição do Plano de Acção Objectivos Apresentar um conjunto de medidas que permitam alcançar os objectivos estabelecidos previamente. Descrição das Intervenções. Métodos e Técnicas Elaboração do Plano de Acção, operacionalizando os objectivos e a estratégia estabelecidos na fase anterior (linhas de acção a seguir). Estabelecimento de um Plano de Monitorização, com o duplo objectivo de acompanhar: i) a implementação do Plano de Acção; ii) as tendências de evolução nas áreas temáticas de interesse para a organização. Resultados Plano de Acção e Plano de Monitorização Validação dos Resultados Debate e validação dos Planos por representantes da organização e outros intervenientes que os responsáveis pela organização entenderem convidar para o efeito. Prazo de Execução Dois meses Fase 4 – Apresentação do Plano e acerto da versão f inal dos Relatórios Objectivos Dar a conhecer aos interessados o resultado do trabalho efectuado, promovendo a discussão das propostas apresentadas nas fases anteriores. Apresentação Pública das propostas elaboradas pela equipa técnica Propõe-se que sejam apresentadas publicamente e discutidas com os interessados as propostas que a equipa sistematizar, de acordo com as sugestões recolhidas nas fases anteriores. Organização e Logística Sugere-se que com organização e logística da organização sejam apresentados os resultados do estudo, evento que contará obviamente com a colaboração da equipa técnica. Local : Propõe-se a utilização do Auditório da organização. Oradores :

• Presidente da organização • Outros representantes da organização • Representantes da entidade financiadora do Estudo • Autores do Estudo

Participantes :

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A lista de participantes a convidar deverá incluir actores locais regionais com que a organização se relaciona ou que considera de interesse sensibilizar para os resultados do estudo:

• Representantes de órgãos políticos locais, associações empresariais locais e regionais, associações sectoriais, organizações de produtores, Associações de Desenvolvimento;

• Representantes das instituições de ensino (Universidades, Institutos Politécnicos) • Associados da organização

Os convites deverão ser emitidos formalmente pela organização, que igualmente assegurará toda a logística de envio e de confirmação de presenças. Prazo de Execução Um mês

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DISTRIBUIÇÃO DO PRAZO POR FASES FASES

1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês

Fase 1 - Diagnóstico de Situação Delineamento do trabalho a realizar Recolha de informação disponível e provocada Tratamento e análise da informação recolhida Elaboração do Relatório referente à fase 1 Validação dos Resultados

Fase 2 - Definição da Estratégia (Objectivos, Linh as, Actividades) Elaboração e testagem dos instrumentos de recolha d os dados Aplicação dos instrumentos de recolha de dados Tratamento e análise da informação recolhida Elaboração do Relatório referente à fase 2 Validação dos Resultados

Fase 3 – Elaboração do Plano de Acção Redacção do esboço do plano Debate sobre o esboço elaborado Redacção da proposta do plano Validação do Plano

Fase 4 – Apresentação do Plano e acerto da versão f inal dos Relatórios Apresentação Pública das propostas elaboradas pela equipa técnica Redacção da versão final dos Relatórios Integral e de Síntese

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Prazo de Entrega / Execução do ESTUDO O prazo para a elaboração e apresentação do Estudo será de 6 (seis) meses , programando-se a realização dos trabalhos conforme cronograma que se apresenta abaixo, e que decorre da metodologia anteriormente explicitada. Durante a Fase 1, terá lugar a realização do trabalho de campo, seguindo-se o desenvolvimento de tarefas de consolidação e análise de informação, visando a preparação do Diagnóstico Estratégico. As Fases 2 e 3 compreenderão as tarefas conducentes à definição da Estratégia de actuação e à sua operacionalização sob a forma de Planos de Acção. Em todas essas fases para validação de conclusões e de propostas preliminares, devem, conforme já referido, ter lugar reuniões de trabalho entre representantes da equipa técnica e da ORGANIZAÇÃO, tal como consta no cronograma, sem prejuízo da realização de reuniões e contactos adicionais, que se venham a revelar necessários.

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ANEXO V

CARTA DE MISSÃO (ESTRUTURA USUAL)

CARTA DE MISSÃO Instituição: 1. Missão 2. Visão (2015) 3. Principais serviços prestados 4. Orientações estratégicas (Ensino, Investigação, Extensão e Prestação de serviços) 5. Objectivos a atingir: (Ensino, Investigação, Extensão e Prestação de serviços) 6. Recursos necessários

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ANEXO VI

BALANCED SCORE CARD (ESTRUTURA ADAPTADA)

Missão Quem somos?

Porque existimos?

Valores Em que acreditamos?

Visão O que queremos ser

Objectivos Estratégicos Que resultados queremos alcançar?

Indicadores Que indicadores servem para medir a prossecução dos objectivos?

Metas Que metas devemos fixar para os indicadores?

Objectivos pessoais O que EU preciso fazer?

Resultados estratégicos

Tutela compensada Unidade viável

Utentes / Clientes /

Parceiros Satisfeitos

Processos eficientes e

eficazes

Recursos Humanos preparados

e dedicados Evolução contínua

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ANEXO VII

MAPAS ESTRATÉGICOS

EXEMPLOS

Exemplo 1

MISSÃO VISÃO

OBJECTIVOS CRÍTICOS DERIVADOS DA MISSÃO / VISÃO

Perspectiva do Utente / Cliente “Quem é nosso utente / cliente?

O que o utente / cliente espera da nossa organização?”

Perspectiva da sustentabilidade “O que devemos fazer para satisfazer a

tutela / financiadores? Quais são nossos desafios colocados pela

sustentabilidade?”

Perspectiva de Processos Internos “Para satisfazer os utente / clientes e os financiadores em quais processos internos / questões

processuais devemos ser excelentes?”

Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

“Para ter processos excelentes, como é que o pessoal do Departamento deve aprender, inovar, comunicar e trabalhar juntos e qual a infra-estrutura necessária?

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ANEXO VIII

GUIÃO UTILIZADO PARA COMPLEMENTAR A INFORMAÇÃO INSE RIDA NA CARTA DE

MISSÃO

ACORDO INICIAL (plano para planear)

Houve ou não acordo entre os principais intervenientes para a concretização do processo?

QUEM É A ORGANIZAÇÃO?

MANDATOS / OBJECTO

QUAL É A PRINCIPAL ÁREA DE ACTIVIDADE NA ORGANIZAÇÃO 24 ?

ESTRATÉGIA ACTUAL

FORÇAS / ASPECTOS POSITIVOS

FRAQUEZAS / ASPECTOS NEGATIVOS

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

MISSÃO - Porque existe a organização?

QUEM SOMOS / PERSONALIDADE ACTUAL DA ORGANIZAÇÃO?

VALORES (Em que se acredita?)

O QUE DEVERIA SER A ORGANIZAÇÃO?

QUAL DEVERIA SER A PRINCIPAL ÁREA DE ACTIVIDADE NA ORGANIZAÇÃO?

QUAL É OU DEVERIA SER A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO

QUAIS DEVEM SER OS OBJECTIVOS DE DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO?

O QUE SE DEVE MANTER OU ALTERAR?

IDENTIFICAÇÃO DE UMA A TRÊS ALTERAÇÕES/MODIFICAÇÕES IMPORTANTES A

FAZER NA ORGANIZAÇÃO, DE IMEDIATO, A CURTO E A MÉDIO PRAZO

De imediato A curto prazo A médio prazo

INDICAÇÃO DOS TRÊS ASPECTOS FUNDAMENTAIS QUE A ORGANIZAÇÃO DEVE

PRESERVAR:

INDICAÇÃO DAS TRÊS A CINCO ACTUAÇÕES ONDE A ORGANIZAÇÃO POSSA NÃO

ESTAR A FAZER UM BOM TRABALHO

24 Pretende-se saber se a área de actividade principal que a organização assume é ou não a que seria mais adequado assumir

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QUAIS SÃO, GENERICAMENTE NA ORGANIZAÇÃO?

Os Factores Críticos de Sucesso1

No Presente No futuro

As Competências Distintivas25

No Presente No futuro

As Vantagens Comparativas26

No Presente No futuro

O QUE PRETENDER SER A ORGANIZAÇÃO?

IDENTIFICAÇÃO DAS OPÇÕES DE DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO PARA AS

ÁREAS CHAVE DA ORGANIZAÇÃO

VISÃO Descrição da Organização no futuro (visão de sucesso)

O QUE SEREMOS / O QUE SERÁ A ORGANIZAÇÃO

Em termos do possível no prazo de 5 anos Em termos do provável no prazo de 5 anos

POSICIONAMENTO DESEJÁVEL DA ORGANIZAÇÃO NO PRAZO DE 5 ANOS EM

RELAÇÃO AOS PONTOS SEGUINTES

Quais deverão ser os utentes?

O que deveremos fazer?

Como queremos ser vistos?

Qual a imagem que pensamos ser importante para nós?

Que personalidade queremos ter?

ANÁLISE CONTEXTUAL (STEP/PEST)

FORÇAS/TENDÊNCIAS CONTEXTUAIS

Político-Institucionais

Económicas

Sociais

Educativas

Demográficas

1 Actividades da organização que é fundamental serem excepcionalmente bem desempenhadas para que possa ter êxito. 25 São os saberes e actividades que a organização tem e desempenha melhor que as outras. 26 Elementos que a organização integra e que nem todas as suas concorrentes ou rivais integram.

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Tecnológicas

PRINCIPAIS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS1 PARA A ORGANIZAÇÃO

Principais Oportunidades

Principais Ameaças

ANÁLISE TRANSACCIONAL (ANÁLISE DE STAKEHOLDERS )

QUEM SÃO OS UTENTES DA ORGANIZAÇÃO?

QUEM SÃO OS CONCORRENTES?

QUEM SÃO OS PARCEIROS?

COMO É A ORGANIZAÇÃO VISTA POR AQUELES QUE SÃO IMPORTANTES PARA

ELA?

QUAIS SÃO AS ASSOCIAÇÕES QUE A ORGANIZAÇÃO INTEGRA?

QUAIS SÃO AS ASSOCIAÇÕES QUE A ORGANIZAÇÃO DEVERIA INTEGRAR?

MAPA RELACIONAL DA ORGANIZAÇÃO (QUAL O RELACIONAMENTO COM OS

PRINCIPAIS STAKEHOLDERS?)