Texto 15-

1 – A Forma Flex é uma empresa departamentalizada por funções, com seis diretorias:financeira, marketing, industrial, tecnologia, suprimentos e recursos humanos. Através de um rápido processo de reengenharia a empresa passou por um forte enxugamento, reduzindo de sete para três níveis hierárquicos, a fim de aproximar a base do topo e tornar mais ágeis e rápidas as comunicações, e de seis para quatro diretorias, extinguindo as diretorias de tecnologia e de suprimentos cujas divisões foram anexadas à diretoria industrial. Como você procederia esse enxugamento? Mostre a situação anterior e a situação atual e possiveis vantagens e limitações.

Os departamentos sob cada diretoria representam as camadas abaixo das diretorias, como por exemplo na diretoria industrial, os departamentos de industria correspondem aos setores de produção, logistica e etc.

Após às modificações propostas pelo exercicio, as diretorias de tecnologia e de suprimentos são eliminadas e seus departamentos passam a responder a diretoria de industria, o que pode sobrecarrega-la e tornar seu controle sobre os outros departamentos ineficiente por não ter tempo ou recursos para dedicar à supervisão de tantos departamentos. Porém, essa modificação elimina dois setores de diretoria, reduzindo custos e ao inves das ordens serem passadas para 3 departamentos, elas passam por um só, provocando uma centralização

Presidencia

Diretoria industrial

Departamentos de industria

Diretoria tecnologica

Departamentos de

tecnologia

Diretoria de RH

Departamentos de RH

Diretoria de

financeiro

Departamentos do

financeiro

Diretoria de

marketing

Departamentos de

marketing

Diretoria de suprimentos

Departamentos de

suprimentos

e forçando os departamentos a trabalharem juntos, já que estão sob a mesma supervisão.

2 – Ao assumir a direção da PetroPaulus, Viviane Carvalho encontrou a empresa departamentalizada por produtos (divisões de automóveis, de utilitários, de caminhões e de tratores) no primeiro nível hierárquico e departamentalizado por funções (departamento industrial, comercial, financeiro e RH ) no segundo nível. Viviane decidiu mudar a estrutura organizacional invertendo as ideias: departamentalização por funções (divisão industrial, comercial, financeira e RH) no primeiro nível e por produtos (departamentos de automóveis, utilitários, caminhões e tratores em cada uma das quatro funções) no segundo nível. Mostre o organograma anterior e o atual proposto por Viviane e os pontos positivos e negativos de sua decisão.

Presidencia

Diretoria de industria

Departamentos de indústria

Departamentos de suprimentos

Departamentos de tecnologia

Diretoria de RH

Departamentos de RH

Diretoria de Marketing

Departamentos de Marketing

Diretoria de financeiro

Departamentos de financeiro

Viviane tem quatro departamentos de tipos de veículos, e sua proposta é remover a redundancia de ter um recursos humanos, um financeiro, um comercial e um indústrial para cada produto, ela quer inverter e unificar os departamentos citados anteriormente para que os departamentos de produtos respondam aos outros quatro.

No caso, a maior vantagem é ter um departamento de função unificado, o que faz com que todos os setores trabalhem com o mesmo tipo de

Departamento de automóveis

Departamento comercial

Departamento de RH

Departamento financeiro

Departamento industrial

Presidencia

Departamento industrial

Departamento de automóveis

Departamento de caminhões

Departamento de utilitários

Departamento de tratores

Departamento de RH

Automóveis

Caminhões

Utilitários

Tratores

Departamento financeiro

Automóveis

Caminhões

Utilitários

Tratores

Departamento comercial

Automóveis

Caminhões

Utilitários

Tratores

informação o que faz com que a diretoria do departamento seja especializada em sua função, como no industrial, e também reduz os custos por não ter duplicação de setores. A maior desvantagem no caso, é que os setores de automóveis, por exemplo, não tem contato um com o outro e as responsabilidades de varios produtos caem sobre a mesma diretoria.

3- Nos seus bons tempos, as Lojas Maravilha espalhou cerca de 72 lojas em

todo o território nacional, fincando seu domínio na venda de produtos de

consumo. Agora, para enfrentar os novos tempos de competitividade, a

diretoria está reestruturando a organização baseada em área geográfica. As

Lojas Maravilha estão organizadas em seis divisões regionais: São Paulo, Rio

de Janeiro, Região Sul, Região Norte, Região Nordeste, Região Central. Cada

uma das divisões regionais tem um diretor que dirige seus departamentos

subordinados: São Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro (capital e interior),

Região Sul (RS, SC e PR), Região Norte (AM e PA), Região Nordeste (PE, RN

e CE) e Região Central (GO, DF, MG). No primeiro nível do organograma,

juntamente com as seis divisões regionais (linha), existe um staff central

constituído de quatro departamentos: financeiro, administrativo, compras e

recursos humanos. O presidente da organização, Milton Nadler, cuida de todos

os assuntos administrativos. Contudo, Milton pretender alterar a organização.

No primeiro nível quer uma departamentalização por funções e no segundo

nível uma departamentalização regional para poder imprimir mais integração à

empresa. Mostre o organograma atual, o organograma proposto por Milton e

indique os pontos positivos e negativos de sua pretensão.

R:

Abaixo de cada regionalização temos o seguinte organograma:

Dentre os aspectos negativos desta departamentalização está a dificuldade que Milton encontrará para efetuar o planejamento de todas suas filiais por conta dele não ter um controle direto em cada departamento deixando assim a autonomia de liderando para o encarregado de cada departamento de cada região.

E dentre os aspectos positivos é que a divisão de poder dá uma nova organização da empresa onde cada especialista em cada área possa atuar de

Milton

São Paulo

Centro

Interior

Rio de Janeiro

Capital

Interior

Região Sul

RS

SC

PR

Região Norte

AM

PA

Região Nordeste

PE

RN

CE

Região Central

GO

DF

MG

Região

Financeiro Administrativo Compras Recursos Humanos

forma que gere mais lucro a empresa, ou seja, Milton não precisará ser especialista em tudo, contando assim com um especialista em cada área de da região para melhor administração dos setores de sua empresa e assim como cada região poderá ter características diferentes para melhor atendimento de seus clientes, de tal forma que cada gerente poderá tomar decisões visando o regional do qual ele está encarregado e não a empresa como um todo, sendo assim, mais eficaz na questão de tomar decisões e de atender as necessidades de um mercado específico.

4 – Após analizar as limitações da velha estrutura por funções da Fernandes & Brito, a diretora-presidente, Irene Brito, resolveu fazer uma reengenharia na empresa. Para Irene, a abordagem funcional verticaliza a empresa e separa por departamentos herméticos e intraorientados, sem nenhuma coordenação entre si. Isso é um absurdo. Ela quer substituir o antigo esquema hierárquico e vertical por um esquema horizontal e baseados nos principais processos da empresa. Em vez de departamentos por funções, ela quer quipes multifuncionais dedicadas aos três processos básicos da empresa, como criar e produzir produtos, vender e atender ao cliente, criar e agregar valor financeiro. Como Irene poderia fazer essa revolução?

Irene pode abrir os departamentos e coloca-los no mesmo nível hierarquico, dando a possibilidade de interação entre eles, e com esta medida eles respondem somente a ela. Mas eliminar totalmente as subdivisões do departamentos não é possivel, a não ser que ela continue criando departamentos e colodando-os no mesmo nível hierarquico, como é sinalizado no organograma a seguir.

5 - Após a encomenda de três grandes navios, a diretoria da Estaleiros Horizonte decidiu que cada uma das encomendas seria considerada um projeto específico e autônomo, dotado de todos os recursos necessários para seu bom desempenho. A estrutura da empresa é organizada por funções (Diretorias Industriais, Financeiras, Comerciais, Administrativas e RH). Os três projetos seriam subordinados à Diretoria Industrial e se situariam no segundo nível organizacional. Como agir nessa situação?

A hierarquia seria montada de forma que os demais departamentos estariam em uma relação de assistência em relação às encomendas. A cor diferenciada no organograma quer dizer que essas diretorias não são subordinadas ao projeto, e sim estão ali para representar a assistência ao projeto com todos os recursos necessários

Irene

Vendas e atendimento

Produção Financeiro Demais dpt

TEXTO 14-

A Mendonça e Carvalho (M&C) é uma tradicional empresa do ramo têxtil. Ela é constituída de cinco divisões (administrativa, industrial, comercial, financeira e recursos humanos) organizadas linearmente. Não há nenhum órgão interno de assessoria especializada. Como a enorme competição, a M&C está perdendo mercado e clientes devido à sua estrutura organizacional conservadora e estática. Se você fosse um dos diretores da M&C como faria para convencer seus colegas de que se torna necessária uma mudança estrutural na empresa?

R:Primeiro convocaria uma reunião com os diretores, e na mesma, apresentaria a proposta de mudança estrutural da empresa, apresentaria a situação atual da empresa onde a necessidade de mudança é evidente, devido a enorme competição no mercado e a perda de clientes. Os convenceria de que tem mais aspectos positivos quanto a mudança que negativos, quanto a mudança para uma estrutura organizacional dinâmica para atender o mercado e autônoma para cada setor, onde o gerente de cada terá a autonomia para administrar da forma que atenda o mercado dinamicamente, de acordo com a necessidade apresentada.

Fazendo assim, melhoraríamos cada setor na questão de eficiência naquilo que cada um está proposto a fazer e seguindo essa linha de raciocínio a competitividade no mercado e a conquista de novos clientes, juntamente com maiores lucro é iminente.

Presidencia

Diretoria industrial

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Comercial Financeira Administrativa RH

Texto 13-

Valéria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetória profissional como administradora. Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funções do administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar) em seu comportamento profissional. Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar uma planilha onde as quatro funções estejam perfeitamente caracterizadas em todos os seus detalhes. Como ela poderia fazer isso?

R:O planejamento é a função administrativa permanente, que inclui a definição de objetivos, diretrizes, planos, determinação de métodos e processos de trabalho, programação de tarefas, etc. Assim, planejar é determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcançados e os meios pelos quais Valéria poderá alcançar. Há dois tipos de planos:

Planos que mostram um resultado a alcançar: são os objetivos ou metas;

Planos que definem os meios para alcançar os resultados: são as políticas ou diretrizes e os procedimentos, rotina ou métodos.A organização consiste em determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

Depois do planejamento e da organização, a etapa seguinte é a direção. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa, neste caso, a Valéria em relação o objetivo que deseja atingir com a nova fase na faculdade. Portanto, ela precisará treinar, guiar seus objetivos e ser motivada para alcançar os resultados que ela espera.

Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os resultados esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. É fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da Administração. 

Texto 12-

 1 - A diretoria da J. J. Albano está frente a uma opção muito difícil. O

crescimento da empresa e a expansão dos mercados estão exigindo uma nova

postura para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. A empresa

sempre foi centralizada e a matriz concentra todas as decisões e controles.

Todavia, essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e

saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento

dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos

executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos

funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes.

O que fazer e como fazer?

R: Deveria ser feita a divisão de poder de cada região e divisão por

departamento, onde teria um gerente geral e um gerente de cada

departamento de cada região, assim dividindo o poder para que a cúpula não

fique sobrecarregada, e comandante apenas esses gerentes regionais, mas

estes teriam autonomia para comandar seu setor de forma dinâmica que

atenda o seu mercado, mas ao mesmo tempo, gere eficiência naquilo que está

sendo proposto e também garanta o bom relacionamento com os funcionários,

propondo bônus de produção, controle de fadiga e afins para que o objetivo e a

produtividade sejam alcançados e o no mercado a empresa gere

competitividade. Ficaria assim a cúpula traçando o planejamento e os objetivos

e os gerentes regionais fazendo a direção para que estes sejam cumpridos de

uma forma dinâmica, envolvendo clientes e funcionários para a satisfação do

mercado e garantindo a eficiência dos funcionários por meio de autonomia para

serem comandados de acordo com que seu gerente julgue satisfatória a ambas

as partes, garantindo assim uma certa autonomia por parte deles .

2- Álvaro Luceno é o diretor geral da Amplific, empresa dedicada a produtos de

alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu trabalho como diretor. Sua

atuação é prática e pragmática, adota os postulados neoclássicos, acredita nos

princípios gerais de administração, focaliza os objetivos e resultados a serem

alcançados e adota uma postura eclética em seu figurino administrativo. Como

você caracterizaria e atuação de Álvaro? Explique os porquês.

R:Segundo a teoria Neoclássica, é caracterizada de uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando é operacionalizada na prática, do modo que Álvaro faz.

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização.

Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. A pluralidade de autores e idéias somados às diferentes origens de inspiração fazem da Teoria Neoclássica ampla e diversificada.

3-Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adota certos princípios básicos em todos os seus projetos: Divisão do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição de autoridade e responsabilidade. Como Diocleciano deveria explicar todos esses princípios aos seus clientes para vender seu trabalho?

R:A divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.

Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos

para alcançar os objetivos desejados da organização. A responsabilidade é o outro lado da moeda. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres.

4-No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa, o headhunter explicou aos acionistas que a administração é uma técnica social e existem aspectos administrativos comuns às organizações. Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo presidente procurado deveria estar trabalhando em alguma organização similar e apresentar elevados padrões de eficiência e de eficácia. Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?

R:O futuro Presidente de uma empresa deve saber orientar, dirigir e controlar com eficiência sua equipe, na busca de resultados satisfatórios. Ele também deve enxergar a empresa como um organismo social que visa à realização de uma tarefa social, de forma que seja uma contribuição para sociedade.

É importante ter foco e saber tomar as decisões cabíveis para cada situação, deve ter visão ampla e estar sempre atualizado daquilo que ocorre dentro da empresa ou do que pode refletir nela. Ele deve colocar aos acionistas estes pontos, pois uma pessoa que trabalha em determinado ramo há muitos anos com eficiência e eficácia, provavelmente terá o perfil que corresponderá às necessidades do cargo.

Texto 10-

Aracy Almeida, a gerente de recursos humanos da Petrolina, sempre faz criticas a abordagem dos diretores da empresa. Ela diz que os diretores da Petrolina têm uma inadequada visualização dos problemas de relações industriais, uma visão ingênua e romântica dos operários, suas conclusões são sempre parciais e limitadas, referem-se apenas aos grupos informais e desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas. O que Aracy quer dizer com essas críticas?

R:Aracy critica a teoria das relações humanas, pois apresenta grandes falhas e limitações nas suas conclusões. Visão inadequada dos problemas de relações industriais, limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradativamente essa teoria a certo descrédito. A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que essa teoria fosse repensada e criticada fortemente. O seu enfoque manipulativo e certamente demagógico não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.

Texto 9-

A TLT é uma empresa que produz telefones fixos e celulares. O modelo mais importante da empresa é o TLT-5455, cuja produção é realizada através de quatro linhas de montagem. Cada linha envolve cerca de 28 operárias que trabalham em tarefas superespecializadas e fragmentadas. A matéria-prima segue pela linha de montagem enquanto cada operária ao longo dela acrescenta um parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado: uma sucessão de acréscimos feitos pelas várias operárias. . A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550. Marina Fortes, gerente de produção do TLT 5455 acha que o ideal seria que todas as quatro linhas apresentassem uma média equivalente com pequeno desvio padrão. O que fazer?

R:

Equilibrar os funcionários, por exemplo, pegar os funcionários mais lentos e misturar com os mais rápidos, ai ocorreria um equilíbrio e maior eficiência.

Texto 8-

O especialista em organização Alberto Goldman preparou extenso relatório para a diretoria da Penta Organizações onde comenta que existe uma abordagem simplificada da organização formal, um forte racionalismo dentro da empresa e a utilização de conceitos típicos da teoria da máquina, uma abordagem incompleta da organização e limitada aos aspectos formais e, sobretudo, uma abordagem de sistema fechado. A diretoria leu essas afirmações do relatório e não as entendeu. Como você poderia explica-las.

R:

- Abordagem simplificada da organização formal: concebem a organização em temos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico e social com a devida importância.- Forte racionalismo: apelam à experiência direta e não-representativa para obter soluções apliáveis de modo imediato.- Conceitos da "teoria da máquina": é a teoria clássica, chamada assim por considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina.- Abordagem incompleta: preocupa-se apenas com a organização formal descuidando-se da organização informal.- Abordagem de sistema fechado: trata a organização como se ela fosse composta de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que manipulaods por meios de princípios gerais e universais.

Texto 7 -

Diante dos problemas existentes um sua indústria, Waldemar Lemos solicitou a assessoria de um consultor de empresas. Depois de um cuidadoso diagnóstico da situação da indústria, o consultor elaborou um longo relatório no qual mencionava , entre outras coisas, m que a empresa somente se preocupava com sua área industrial, que a visão predominante na empresa era tipicamente mecanicista , com uma abordagem de sistema fechado, que os operários eram superespecializados , os gerentes tinham uma visão microscópica de seus subordinados e os gerentes se preocupavam mais em como fazer as coisas do que com o que fazer. O que o consultor queria dizer com essas afirmações?

R:O consultor queria dizer que o método de realização das tarefas deve ser alterado. O consultor sugere que os gerentes mudem de postura quanto ao modo de liderar seus subordinados e que para haver melhorias na empresa seria necessário preocupar mais em saber o que fazer do que como fazer.

Texto 6-

Para melhorar o rendimento na linha de montagem de sua seção, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos do pessoal para melhor balancear o ritmo e a cadencia do trabalho. Como deveria agir Alexandra como supervisora da seção?

R:Alexandra deve observar tudo o que acontece e fazer anotações, bem como estipular um tempo de no mínimo uma semana de observação, nesse tempo ela montaria uma espécie de planilha para dispor as anotações de tempo observado e de produção durante esse tempo a cada dia, findado o tempo de observação Alexandra terá informações suficientes para fazer uma média de rendimento do pessoal.