TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II

Prof. Ms. Luis Carlos dos Santos Lima

E-mail: prof.luiscarlos@hotmail.comFacebook: Luis Carlos Santos Lima

PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE SETE

ABORDAGEM COMPORTAMENTALDA

ADMINISTRAÇÃO

Desenvolvimento da Abordagem Comportamental

Apesar da precedência de diversos trabalhos na área das relações humanas, somente a partir de 1950 se desenvolve nos Estados Unidos uma nova visão da teoria administrativa focada no comportamento humano.

Trata-se da Abordagem Comportamental ou Behaviorista, marcada pela influência da psicologia organizacional e pelo deslocamento da preocupação com a estrutura para a preocupação com o comportamento das pessoas na organização, englobando o estudo da Teoria Comportamental da Administração e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, estudadas na sequência.

Capítulo 13

Teoria Comportamental da Administração

(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)• As Origens da Teoria Comportamental.• As Novas Proposições sobre Motivação Humana.• Os Estilos de Administração.• A Organização como um Sistema Social Cooperativo.• O Processo Decisório.• O Comportamento Organizacional.• O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.• As Novas Proposições sobre Liderança.• Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

Teoria Comportamental da Administração

Sabe-se que a Teoria Comportamental ou Behaviorista:

• toma por base as ciências do comportamento (behavioral sciences approuch);

•abandona as posições normativas e prescritivas anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia);

•adota posições explicativas e descritivas; e•enfatiza as pessoas, mas dentro de um contexto organizacional mais amplo.

Parte-se do pressuposto de que, para poder explicar o comportamento humano, torna-se necessário estudar a motivação das pessoas, ou seja, conhecer suas necessidades a fim de melhorar a qualidade de vida das pessoas na organização.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow apresentou uma teoria motivacional segundo a qual as necessidades humanas são organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e poder de influência, veja-se:

•Necessidades fisiológicas: são as necessidades vitais de qualquer ser humano, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie. Ex: alimento (fome e sede), repouso (abrigo), etc.;

•Necessidades de segurança: são necessidades de estabilidade. Ex: busca de proteção contra ameaças e privações ou fuga do perigo, etc.;

•Necessidades sociais: surgem quando as necessidades anteriores são satisfeitas. Ex: necessidade de associação, de participação, de troca de amizade e afeto, etc.;

•Necessidades de estima: relacionam-se com amaneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Ex: autoconfiança, necessidade de aprovação social, status, etc.;

•Necessidade de auto-realização: estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Ex: impulso para se tornar mais do que é, ser tudo o que pode ser.

Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

NecessidadesSecundárias

NecessidadesPrimárias

Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções

• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável

• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável

Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades

• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Relacionamento

• Amizade

• Aceitação

• Afeição

• Compreensão

• Consideração

• Segurança

• Proteção contra:

•Perigo•Doença•Incerteza•Desemprego

• Satisfação do ego

• Orgulho

• Status e prestígio

• Auto-respeito

• Reconhecimento

• Confiança

• Progresso

• Apreciação

• Admiraçãodos colegas

• Auto-realização

• Autodesen-volvimento

• Excelênciapessoal

•Competência

•ExpertiseFisiológicas

Segurança

Auto-Realização

Estima

Sociais

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg buscou explicar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho por meio de dois fatores:

•Fatores higiênicos (extrínsecos): estão fora do controle das empresas por abrangerem fatores como salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão exercida, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima organizacional, etc.

•Fatores motivacionais (intrínsecos): estão sob o controle dos indivíduos por relacionar-se com aquilo que ele faz e desempenha, envolvendo sentimentos de crescimento pessoal, reconhecimento profissional, e auto-realização

A pesquisa de Herzberg revelou primeiramente que quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados (fatores insatisfacientes). Mas quando eles são ótimos, apenas evitam a insatisfação dos mesmos.

Em segundo lugar, tal pesquisa mostrou que quando os fatores motivacionais são precários, eles impedem a satisfação dos empregados (fatores satisfacientes). Mas quando eles são ótimos, provocam satisfação nas pessoas.

Fatores Motivacionais e Higiênicos(Herzberg)

Conteúdo do Cargo(Como a pessoa se senteem relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Contexto do Cargo(Como a pessoa se sente

em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos(Satisfacientes) (Insatisfacientes)

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)

Atribuirresponsabilidades

mais elevadas

Para enriquecer ocargo, deve-serearranjar osseus elementos

Automatizar ouatribuir astarefas mais

simples a outros

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior

Teoria X e Teoria Y de McGregor

McGregor compara dois estilos de administração opostos: a Teoria X revela um estilo tradicional, ou seja, mecanicista e pragmático, comum à Administração Científica de Taylor, à Teoria Clássica de Fayol e à Teoria da Burocracia de Weber. Contudo, a própria Teoria das Relações Humanas de Elton Mayo possui um caráter demagógico e manipulativo que se encaixa nessa categoria.

Já a Teoria Y corresponde a um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano, de estilo aberto, dinâmico e democrático por meio do qual as pessoas são encorajadas a aproveitar oportunidades de autodesenvolvimento.

Veja-se o gráfico a seguir:

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

Teoria X Teoria YTeoria X e Teoria Y

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionaisatravés das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo ParticipativoPrincipais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta DescentralizadoDecisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define

delegação, de delegação e políticas erotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente ede Só verticais e Descendentes (descendente básico para

Comunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso dacarregando ordens ascendentes e horizontal empresa

Relações São vedadas e São toleradas, Certa confiança Trabalho emInterpessoais prejudiciais à mas a organiza- nas pessoas e equipe com

empresa ção informal é nas relações. Formação deuma ameaça grupos.

Participação eenvolvimento

Sistemas de Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas RecompensasRecompensas disciplinares; dade. Recompen- materiais e sociais ee Punições Obediência cega sas salariais; sociais. Raras materiais.

recompensas punições.sociais raras

Tabela 13.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert

Organização como um sistema social cooperativo

Segundo a Teoria da Cooperação de Chester Barnard, uma organização exige:

1. Interação entre duas ou mais pessoas;

2. Desejo e disposição para a cooperação;

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Gerente

Alcance de objetivosOrganizacionais

(Lucro, produtividade,crescimento da empresa,

redução de custos)

Alcance de objetivosIndividuais

(promoção pessoal,carreira, salário,

benefícios, segurança,prestígio)

Eficácia

Eficiência

Teoria das Decisões de Herbert Simon

Elementos do Processo Decisório

1. Tomador de decisão;

2. Objetivos a alcançar;

3. Preferências pessoais;

4. Estratégia;

5. Situação;

6. Resultado.

Etapas do Processo Decisório

1. Percepção da situação.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha da alternativa mais adequada.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Como decorrências, tem-se: racionalidade limitada, imperfeição, relatividade e hierarquização das decisões, racionalidade administrativa e influência organizacional.

Comportamento Organizacional

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes;

• Utilidade dos incentivos;

• Contribuições;

• Utilidade das contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.

Tabela 13.2. Os parceiros do negócio

Participantes(Parceiros)

Empregados

Investidores

Fornecedores

Clientes

Contribuições(Investimentos Pessoais)

Contribuem com trabalho, dedicação,esforço pessoal, desempenho,

lealdade, assiduidade.

Contribuem com dinheiro ou capitalna forma de ações, empréstimos,

financiamentos.

Contribuem com matérias-primas,materiais, tecnologias, serviços

especializados.

Contribuem com dinheiro pelaaquisição dos produtos/serviçose seu consumo ou utilização.

Incentivos(Retorno Esperado)

Motivados por salário, benefícios,prêmios, elogios, oportunidades,

reconhecimento, segurança no trabalho.

Motivados por rentabilidade,lucratividade, dividendos,

liquidez, retorno do investimento.

Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento,garantia de novos negócios.

Motivados pelo preço, qualidade,condições de pagamento,satisfação de necessidades.

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Para Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e aorganização devido a uma incompatibilidade de objetivos.

Contudo, conclui que:

• É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização;

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais;

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.

Negociação

Para os behavioristas, a negociação consiste na tomada de decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm interesses distintos. Logo:

• Envolve pelo menos duas partes;

• As partes envolvidas apresentam conflito de interesses;

• As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário;

4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes;

5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas;

6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.

Novas proposições sobre liderança

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador;

• Autoritário benevolente;

• Consultivo;

• Participativo.

Quatro competências do líder segundo Bennis:

• Gerência da atenção;

• Gerência do significado;

• Gerência da confiança;

• Gerência de si próprio.

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

1. Ênfase nas pessoas;

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva;

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa;

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental (análise teórica xempírica, análise macro x micro, organização formal x informal,análise cognitiva x afetiva);

5. A relatividade das Teorias de Motivação;

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração;

7. A organização como um sistema de decisões;

8. Análise organizacional a partir do comportamento;

9. Visão tendenciosa.

Exercício:

A função do consultor de empresas

Pág: 336Pág: 336

O que leva funcionários a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela?

O que faz com que dêem o máximo possível para ajudara empresa a ser realmente competitiva?

Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente daCorporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de

empresas para assessorá-lo nessa empreitada.

Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novasproposições sobre a motivação humana e como utilizá-las

adequadamente na sua empresa?

Caso Introdutório:Seleção de futebol

Pág: 327Pág: 327

Zico pulou da posição de jogador para técnico de futebol.Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a

incumbência de formar uma equipe de futebol capaz derepresentar o país em uma competição mundial.

Trata-se de disputar uma série de partidas com váriostimes e levar a taça no final da competição. Uma

tarefa complexa que exige a composição de uma equipeintegrada, cooperativa, coesa e excelente.

Zico tem pela frente vários desafios

• Quem convocar? Quais os talentos a juntar?• Como treinar e preparar a equipe?• Como criar uma cultura de excelência?• Como conduzir a equipe?

Como você poderia ajudar Zico?

Caso Introdutório:

Seleção de futebol

Zico precisa ensinar os jogadores a terem uma visão mais ampla de suas funções. O trabalho em equipe exige quecada um faça a sua parte e ajude os outros a fazerem cada qual sua parte para que no conjunto a equipe setorne coesa e excelente. Isso significa uma ampliação

da função de cada jogador: ele precisa jogar por si e paraos outros. O trabalho em equipe não é individual, mascoletivo. Não é intraorientado, mas orientado para o

trabalho de toda a equipe.

Como você poderia ajudar Zico?

Caso Introdutório:

Seleção de futebol

Pág: 340Pág: 340

Zico sabe muito bem que sua atuação não pode ser autocrática e impositiva.

A equipe deve aprender a decidir por si própria no campo de batalha.

Seu estilo de direção deve ser participativo,democrático e aberto.

Quais seriam suas sugestões para melhoraro trabalho de Zico?

Exercício:

A nova presidência da Photon

Pág: 345Pág: 345

Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos.Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação

com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido eImpositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximosmeses receberá a incumbência que sempre sonhou:

presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa.

O que ele poderia fazer?

Caso Introdutório:

Seleção de futebolPág: 351Pág: 351

Zico tem plena consciência de que um jogo de futebolé constituído por processos de decisão que os

jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogoenquanto visualizam o desdobrar da partida.

Essas decisões dão a continuidade do jogo e podem levar à vitória ou à derrota do time.

O jogador é um tomador de decisões. Quando essasdecisões são antecipatórias, o jogador se torna um

estrategista e constrói o futuro de cada jogada.

Como melhorar o processo decisório dos jogadores?

Exercício:

As relações de intercâmbio de Maria José

Pág: 358Pág: 358

Uma mão lava a outra. É o que Maria José pensa.Sempre se dedicou à companhia onde trabalha,

Mas nunca recebeu nada em troca de seus esforçose dedicação. Agora, Maria José quer paridade:

trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá.Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez.

Se você fosse chefe de Maria José, o que faria nessa situação?

CasoA motivação que leva ao lucro

Pág: 363Pág: 363

Todos os presidentes das subsidiárias da Hewlett-Packard (HP) nomundo todo são também responsáveis por uma área de negócios.

O objetivo é buscar agilidade e mudança. A HP passa por um processomundial de reestruturação, dividindo-a em duas empresas: uma para cuidar dos produtos de computação e imagem (com forte atuação na

Internet) e outra para produtos de medição. Mas, o importante é o seuHP Way: o jeito HP de administrar os negócios e pessoas. Essa filosofiacria um ambiente interno de motivação e estímulo – condições para que as pessoas façam um ótimo trabalho e os resultados apareçam.

Na cultura HP Way não há senhor, nem salas fechadas. A informalidadeé a norma e o tratamento pessoal sem barreiras faz parte do sistema de valores, que inclui ética, confiança, respeito, trabalho em equipe,

flexibilidade e inovação. O HP Way se assenta em 4 políticas:

1. A HP não discrimina pessoas. 2. Ninguém é demitido sem ter a chance de melhorar. 3. Não há distinção das pessoas pelo cargo que ocupam.4. A ética é inegociável. Sua quebra é falta grave.

O respeito às pessoas é fundamental. O papel de todos na HP é o deconstruir o melhor lugar para se trabalhar.

Capítulo 14

Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional (DO)

(Empreendendo a Mudança e aRenovação Organizacional)

• As Origens do DO.• As Mudanças e a Organização.• O Que é Desenvolvimento Organizacional.• O Processo de DO.• Os Modelos de DO.• Apreciação Crítica do DO.

Caso Introdutório:

A Júpiter S/APág: 369Pág: 369

Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrática para uma organização mais participativa e

dinâmica, a diretora presidente da Júpiter S/A, Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo

é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa.

A organização burocrática, pesada e lerda deve ser substituídapor equipes e células de produção. Marina pretende que todotipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a12 pessoas. Cada equipe será responsável por uma tarefa total,como instalação do sistema elétrico, manutenção de máquinas

e robôs, instalação de unidades de portas.

Como você poderia ajudá-la a implantar tal sistema de trabalho?

Origens do DO

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meiode repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através denegociação ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

As Mudanças e a Organização

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis epublicamente observáveis,orientados para aspectos

operacionais e detarefas

Componentes invisíveise cobertos, afetivos e

emocionais,orientados para aspectossociais e psicológicos

Figura 14.2. O processo de mudança

Velhas idéias epráticas sãoderretidas,

abandonadas edesaprendidas

Novas idéias epráticas são

exercitadas eaprendidas

Novas idéias epráticas sãoincorporadasdefinitivamente

ao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança

Forças Positivas(apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudançasão maiores do que as

forças negativas

Forças negativas à mudançasão maiores do que as

forças positivas

VelhaSituação

Tentativa de mudançabem-sucedida

Tentativa de mudançamal-sucedida

NovaSituação

Nova Situação

Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional

Mudanças naEstrutura

Organizacional

Mudanças naTecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças naCultura

Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional

Forças Ambientais

Forças Internas

Necessidadede

Mudança

Diagnósticoda

Mudança

Implementaçãoda

Mudança

Competição globalizada,clientes, concorrentes,

fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades

da organização

Análise dosproblemas enecessidades

Definição dasmudanças

necessárias emtecnologias,produtos,estrutura ecultura

Utilização daanálise de campode forças e táticasde ultrapassara resistênciaà mudança

Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadorase Favoráveis

ForçasRestritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de mantero status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

Quadro 14.2 Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais

• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas

Fases da organização e críticas do DO

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

Caso Introdutório:

A Júpiter S/A

Pág: 383Pág: 383

O segundo passo de Marina Guillon é mudar a tradicionale velha cultura da empresa para reforçar o estilo maiscolaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho não

devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas serãoconstituídas de operários altamente treinados para fazer

seu próprio trabalho, controle de seus orçamentos,monitoração da qualidade de seu próprio trabalho e

auto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seuspróprios problemas, selecionar e admitir seus membros, cuidar da própria disciplina, horário,

programa de trabalho, etc.

Como você poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?

As características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

e objetivos do DO

Exercício:

Como mudar a Compass?

Pág: 384Pág: 384

Em uma organização muito grande as mudanças custammais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas

estão organizadas para manter e conservar o status quo.Para implementar mais rapidamente as mudanças na

Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionaispara analisar e tratar de problemas interdepartamentais,como definição de objetivos, planejamento de mudanças,

coordenação, etc.

Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a culturapor meio do trabalho em equipe.

Como deveria fazê-lo?

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:1. Colheita de dados.

1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.

3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Processo de DO

Figura 14.14. As técnicas de DO

Técnicas

de

DO

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação

Consultoria de ProcessosDesenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade

Exercício:

O DO da Sernambetiba

Pág: 394Pág: 394

A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões.

Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa. O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião da diretoria as características de

cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão.

O que você faria?

Figura 11.15. Managerial Grid

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidadesdas pessoas, pois relações

satisfatórias conduzem a umaatmosfera confortável e a um

ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9

A realização do trabalho éobtida através de pessoas

comprometidas, comconfiança e respeito. Há umainterdependência através

de um interesse comum noobjetivo da organização.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacionaladequado é obtido através doequilíbrio entre a execução dotrabalho e a manutenção do

moral em um nível satisfatório.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executadoe para continuar sendo membro

da organização.

Estilo 9.1

A eficiência nas operaçõesdecorre de um arranjo do

trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.

Baixa Preocupação com a Produção Alta

Baixa

Preocupação com as Pessoas

Alta

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamentoda Ação

Implementaçãoda Ação

Avaliação

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Insumo:

• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Produto:

• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

Orientado para a Tarefa

Caso Introdutório:

A Júpiter S/A

Mas Marina Guillon sabe que não basta mudar a baseda organização. É preciso mudar toda a organização.

Como fazer com que cada diretor, gerente ouexecutivo passe a trabalhar dentro do espírito

de equipe na nova cultura corporativa?

Quais suas sugestões a respeito?

Pág:402Pág:402

Apreciação Crítica do DO

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

Exercício:As oportunidades na Accenture Pág: 404Pág: 404

A Accenture é uma das maiores e mais avançadas empresas de consultoria organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o seguinte anúncio de empregos:

“Do you bring out the best in people?Opportunities in Change Management Consulting.

You are always the organizer, the kid with the great ideas. Today, your skills with people could create tangible business results and have a profound impact on the

future of some of the world’s most successful organizations. Accenture is a leading global management and technology consulting organization.Working with us, you’ll develop tools, training and techniques to help our clientsunleash the full performance potential of their work forces. On large-scale projects,you’ll help organizations align their strategy, people, process and technology –a holistic approach that can transform visionary ideas into successful, workingrealities. It’s an environment where you can learn quickly, gain broad business

exposure, and achieve real, measurable results.We are looking for professionals with experience in:

* Organizational design. * Organizational culture analysis and development.* Communication planning to ensure commitment from all levels.

* Management of human factors during organizational change process.* Measurement of change impacts. * Team building and empowerment.

An excelelent academic background, fluency in English and willingness to travel are required. Send your resumé under code “Change Management”. Bring your

people skills to us. Visit our web sie at www.accenture.com.br.

Caso

Honda

Pág: 404Pág: 404

A Honda Motor Co. chegou a ser considerada a empresa mais bemgerenciada do mundo. Ironicamente, a Honda alcançou essa posição

utilizando um sistema de inovação organizacional que pode serclassificado como antigerencial.

Dentre os princípios operacionais da Honda estão as metas: “Aprenda, Pense, Analise, Avalie e Aperfeiçoe” e “Ouça, Pergunte e

Fale”. Mas veja, se todos os 60 mil funcionários da Honda atendessem às expectativas da empresa simultaneamente, ficaria uma confusão. E esse é exatamente o problema. O questionamento constante de idéias, de decisões e do gerenciamento é encorajado e até exigido, de cada funcionário. Motivo pelo qual a Honda se tornou

o exemplo da “contenção construtiva”: há dissonâncias em toda empresa. Devemos orquestrar os sons dissonantes para criar a harmonia. Mas não a harmonia em excesso. É preciso cultivar as satisfações em encontrar harmonia nas divergências. Essa cultura

de autocrítica e de diversidade intelectual vai contra a conformidadee o não-questionamento. Foi isso que transformou a Honda de um

pequeno fabricante local de motos no fabricante global de automóveis.

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