Teoria Geral da AdministraoProf: Adm. Aurecley G. da Silva

CHIAVANATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao

TGA - Teoria Geral da administraoA palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que presta um servio a outro.

Hoje, a tarefa da administrao foge da definio inicial e sua tarefa interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, afim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada.

TGA - Teoria Geral da administraoA teoria geral da administrao comeou com o que chamamos de nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica) com a administrao cientfica de Taylor.Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma destas cinco variveis:TarefasEstruturaPessoasAmbienteTecnologia

TGA - Teoria Geral da administrao1903 Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth1909 Teoria da burocracia - Weber1916 Escola dos Princpios de Administrao - Fayol1932 Escola das relaes Humanas - Mayo e Lewin1947 Teoria das decises - Simon1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig1953 Teoria dos Sistemas Sociotcnicos - Emery e Trist1954 Teoria Neoclssica da Adm - Newman , Druker1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis1972 Teoria da contingncia - Woodward,Laurence e lorsch

TGA - Teoria Geral da administraoTodas as teorias apresentadas so vlidas e surgiram como uma resposta para os problemas empresariais mais relevantes em sua poca e todas foram bem sucedidas.De certo modo so aplicveis aos dias de hoje e o administrador precisa conhec-las para ter a sua disposio alternativas interessantes para cada ocasio. Por exemplo, a moderna indstria automobilstica utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da Administrao Cientfica, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional .

TGA - Teoria Geral da administraoAs cinco variveis, at hoje constituem os principais componentes no estudo da Administrao de Empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo, cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais.Na realidade a adequao destas cinco variveis (tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o principal desafio da administrao.

TGA - Teoria Geral da administraoPode se dizer ento que a tarefa bsica da administrao fazer coisas atravs das pessoas, com os melhores resultados.A administrao a prpria atividade organizacional e tornou-se vital e indispensvel. Em uma sociedade de organizaes , onde a complexidade e a interdependncia das organizaes so o aspecto crucial, a administrao avulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto para a soluo dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje.

TGA - Abordagem Clssica da administraoNo incio do sculo XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica. ( aumento da eficincia da indstria atravs da racionalizao do trabalho do operrio.O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia atravs da estruturao e disposio dos rgos componentes das organizaes e suas inter-relaes.Estas duas orientaes juntas formam ento o que chamamos de Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao.

AdministraoCientficaAntes de TaylorSistema de Iniciativa e IncentivoBaixa produtividadeBaixos salrios Importncia de Taylor:Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaesCincia, em lugar de empirismoHarmonia de interesses entre patro e empregado (?) Alta produtividade Altos salrios

TGA - Abordagem Clssica da administrao

Abordagem Clssica daAdministraoAdministraoCientficaTeoriaClssicaTaylorFayolnfasenasTarefasnfasenaEstrutura

TGA - Administrao CientficaA preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com nfase nas tarefas.

No primeiro perodo de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalizao do trabalho dos operrios. No segundo perodo a definio de Princpios Administrativos aplicveis a todas as situaes da empresa.

TGA - Administrao CientficaA Organizao racional do trabalho se fundamenta nas seguintes anlises do trabalho operrio:Estudo dos tempos e movimentosFragmentao das tarefasespecializao do trabalhadorBuscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produoNesta fase a nica forma de se obter a colaborao do operrio era atravs de incentivos salariais e prmios de produo. O salrio era a nica fonte de motivao

AdministraoCientficaPrimeiro Perodo de Taylor Shop Management (1903) Boa Adm: mtodos cientficos : < salrios + produo= > custo unitrioPrincpios e processos padronizadosAdequao dos materiais e condies de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribudos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funes. Adestramento do trabalhadorBoas relaes entre adm e trabalhadores

AdministraoCientfica

Elementos de ORT (Organizao Racional do Trabalho)tempos e movimentos estudo da fadigadiviso e especializao do trabalhodesenho de cargos e tarefasincentivos salariais conceito de homo economicuscondies de trabalhopadronizao de mtodos e mqs.superviso funcionalFluxograma ORT: Adm. Cientfica

AdministraoCientficaTempos e MovimentosAnlise do TrabalhoDecomposio de tarefasEliminao de movimentos inteisSimplificao de movimentos teisClculo do tempo mdio, tempos mortos e elementares = t. padroSeleo de pessoal qualificadoTreinamento adequadoUniformizao do trabalho (nem excesso, nem ociosidade)Salrios eqitativosTherbligs de Gilbrethnfase na eficincia (E = P / R)

Administrao CientficaEstudo da FadigaFadiga causa: produtividade, qualidade rotatividade, doenas e acidentes capacidade de esforoDiviso+Especializao do Trab.Desenho de Cargos e TarefasSimplificao de cargos acarreta:baixos custos de treinamentoreduo de errosfacilidade de supervisoIncentivos Salariais e PrmiosEstabelecida a eficincia padro (100%), seriam dados maiores salrios aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)

Administrao CientficaHomo EconomicusO homem no gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeirasCondies de TrabalhoPadronizao de Mqs. e Equips.Superviso por Funes> especializao, < variedade de funes

AdministraoCientficaSegundo Perodo de Taylor: Princpios de Adm. Cientfica (1911)Sub-utilizao do trabalhocrena dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / mquina resulta em desempregosistema de produo por peas, em que o trabalho mais produtivo diminui o salrioempirismo amador dos mtodos de produo.desconhecimento da gerncia do potencial de ganho por tempos e movimentosFalta de uniformidade dos mtodos de trabalhoAdm. Cientfica: 75% de anlise, 25% de bom sensoViso de Homem: irresponsvel, vadio e negligente

TGA - Administrao CientficaO desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizaes e condies de trabalho que assegurassem a Eficincia.

Verificou-se que somente os operrios trabalhando de forma organizada e cientfica no garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princpios de Administrao capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes.

Administrao CientficaPrincpios de TaylorPrincpio do Planejamento: separar quem pensa e quem fazPrincpio do Preparo: selecionar os melhores e trein-los de acordo com o melhor mtodo de execuoPrincpio do Controle: aderncia ao planejamento de tarefas atravs de rigorosa supervisoPrincpio da Execuo: no cabe somente aos operrios a boa execuo das tarefas - os diretores so co-responsveis.Princpio da Exceo: os adms. devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.

Administrao CientficaCrticas ao TaylorismoMecanicismoViso Atomizada do HomemSuperespecializaoEmpiricismoAbordagem parcial da organizaoAbordagem prescritivaEmpresa como sistema fechado

TGA - Administrao CientficaAs principais crticas a esta administrao cientfica so:

Super especializao que robotizam o operrioViso microscpica do homem, como sendo apenas um apndice isolado da maquina industrialAbordagem envolvendo apenas a organizao formal

Contudo, estas limitaes no apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma Teoria Administrativa

TGA - Teoria Clssica da administraoHenri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela nfase na estrutura que a organizao deve possuir para ser eficiente.Diviso da empresa em seis gruposFunes Tcnicas - produoFunes Comerciais - compra e vendaFunes Financeiras - procura e gerncia de capitaisFunes de segurana - preservao dos bens e pessoasFunes contbeis - balanos,inventrios, registros e custosFunes Administrativas - coordenam e sincronizam as demais funes

TGA - Teoria Clssica da administraoFayol define o ato de administrar como sendo :Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar

Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e so pertinentes a todas as reas e nveis da administrao da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos.No devemos confundir Funes Administrativas com Direo da empresa.

TGA - Teoria Clssica da administraoFunes Universais da Administrao:Previso - avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade e flexibilidade so os aspectos de um bom plano de ao.Organizao - Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social.Comando - Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

TGA - Teoria Clssica da administraoCoordenao - Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins.Controle - Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.

TGA - Teoria Clssica da administraoPara Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, ou seja, ela no exclusividade da alta direo, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.

Administrao OrganizaoAdministrao tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previso , comando e controle, que a Organizao por si s no envolveria.

TGA - Teoria Clssica da administraoPara Fayol ento a palavra organizao pode ter dois significados:Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas se integram entre s para atingir objetivos comuns.Formal - Organizao oficialInformal - Relaes impostas pela organizao formal para o desempenho dos cargos.Organizao como funo administrativa e parte do processo.

TGA - Teoria Clssica da administraoComo toda cincia deve ser baseada em leis ou princpios, Fayol tentou definir o que ele chamou de Princpios gerais da administrao.Diviso do trabalhoAutoridade e responsabilidadeDisciplinaUnidade de comandoUnidade de direoSubordinao dos interesses individuais aos GlobaisRemunerao pessoal

TGA - Teoria Clssica da administraoPrincpios universais de Fayol (cont.)CentralizaoCadeia EscalarOrdemEqidadeEstabilidade e durao do pessoalIniciativaEsprito de equipe

TGA - Teoria Clssica da administraoTodos os autores da teoria Clssica descrevem a organizao apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos. Apesar de considerar o seu contedo psicolgico e social , nenhum deles deu a sua devida importncia.

O racionalismo da Teoria Clssica visa a eficincia do ponto de vista tcnico e econmico, ou seja , a organizao um meio de atingir a eficincia mxima sob o aspecto tcnico e econmico.Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clssica de Teoria das mquinas

TGA - Teoria Clssica da administraoPrincpiosgerais de AdministraoDiviso doTrabalhoEspecializaoUnidade decomandoAmplitude decontroleOrganizaoFormalMximaEficinciaAbordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica

Teoria Clssica da AdministraoNa segunda dcada deste sculo, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clssica de Administrao.

Surgiu na Frana e, rapidamente, propagou-se pela Europa.

Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.

Teoria Clssica da AdministraoAmpliao do campo de estudo da administrao:nfase na estrutura.viso no todo organizacional.ateno para a complexidade do trabalho do gestor. Fayol: Dados Interessantesconstruiu sua carreira como executivo.ganhou reputao de administrador eficiente.em1888, assumiu o comando de uma grande empresa s portas da falncia.Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prsperas da Frana.

Teoria Clssica da AdministraoPrever:importncia do planejamento.prever j agir.Organizar: constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. muni-la (a empresa) de tudo o que necessrio ao seu funcionamento. definir e estabelecer a estrutura geral da empresa...organizao do corpo material.organizao do corpo social.

Teoria Clssica da AdministraoComandar:dirigir o pessoal.constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar.a finalidade do comando obter o maior aporveitamento possvel dos agentes que trabalham sob suas ordens.Coordenar:harmonizar esforos e aes para a perfeita realizao do todo.compensao da diviso do trabalho.Controlar:verificar se os trabalhos acontecem como previstos.comparao com os padres.

Teoria Clssica da AdministraoPrincpios gerais:diviso do trabalho.autoridade e responsabilidade.direito de dar e ser obedecido.disciplina.observao de preceitos e normas.unidade de comando.unidade de direo.um lder e um plano para cada grupo.interesses gerais acima dos interesses individuais.remunerao justa para o pessoal.

Teoria Clssica da AdministraoPrincpios gerais:centralizao.cadeia escalar.ordem.cada coisa em seu lugar.estabilidade do pessoal.a rotativiadde prejudica a eficincia da empresa.iniciativa.esprito de equipe

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoA Teoria das Relaes Humanas, USA, surge como conseqncia imediata da Experincia de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposio a Teoria Clssica. Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos e cientficos.Necessidade de se humanizar e democratizar a administraoDesenvolvimento das cincias humanas - (psicologia e sociologia)

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoA teoria Administrativa sofre uma verdadeira revoluo conceitual com a Abordagem Humanstica.Transferncia da nfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para nfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizaes.A partir desta abordagem a preocupao com a mquina, a organizao formal cedem prioridade para o homem e seu grupo socialIdias de Filosofia - Johw DeweyExperincia de Hawthorne

Aspecto tcnicoe formalAspecto psicolgicoe sociolgico

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoConcluses da experincia de Hawthorne

Nvel de produo resultante da integrao social a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior sua disposio de produzir.

Comportamento Social dos empregadosA experincia permitiu verificar que o homem se apia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e no como indivduos isolados.

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoConcluses da experincia de Hawthorne

As recompensas e sanes sociaisOs operrios que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeio dos colegas.Grupos InformaisA empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos Grupos Sociais Informais.Relaes HumanasCada indivduo uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantm contato.

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoConcluses da experincia de Hawthorne

A importncia e o contedo do cargoVerificou-se que o contedo e a natureza do trabalho tem enorme influncia sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar montonos e maantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficincia.nfase nos aspectos emocionaisOs elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administrao e nas relaes humanas.

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoA empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou servios e distribui satisfao entre os seus participantes.A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela formal. Para a maioria dos operrios os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes que as condies de ordem material ou econmica.

Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilizao IndustrializadaTorna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da Organizao industrial: Funo econmica e Funo Social.

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoLiderana.Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da Liderana informal sobre o comportamento das pessoas.T.Clssica - nfase na autoridade formal.

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoLiderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou diversos objetivos especficos. Influncia interpessoal uma fora psicolgica, uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. Geralmente a influncia envolve conceitos como poder e autoridade.

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoTeorias sobre liderana.Teorias de traos de personalidadeTeorias sobre estilos de lideranaTeorias situacionais da lideranaAs teorias de traos de personalidade so as primeiras a respeito de liderana e afirmam que um Trao uma caracterstica, qualidade distintiva da personalidade. O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem dos demais

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoUm lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso.As teorias sobre estilos de liderana so as que estudam a Liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o lder orienta sua conduta.Enquanto a primeira se refere a como o lide , esta por sua vez trata de como que o lder faz.

TGA - Teoria das Relaes HumanasAutocrticaApenas o lder fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo.DemocrticaAs diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lderLiberalH liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder

TGA - Teoria das Relaes HumanasAutocrticaO lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.DemocrticaA diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.LiberalTanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participao do lder.

TGA - Teoria das Relaes HumanasAutocrticaO lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo .DemocrticaO prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.LiberalA participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem

TGA - Teoria das Relaes HumanasAutocrticaO lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.DemocrticaO lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O objetivo e se limita aos fatos em suas crticas e elogios.LiberalO lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .

TGA - Teoria das Relaes HumanasEstilo AutocrticoEstilo DemocrticoEstilo LiberalLderSubordinadosLderSubordinadosLderSubordinadosnfase no ldernfase no lder e nos subordinadosnfase nos Subordinados

TGA - Teoria das Relaes HumanasNa prtica os lderes utilizam os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder , tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma deciso.

A questo principal saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades.

TGA - Teoria das Relaes HumanasAs. Teorias situacionais da liderana partem do princpio de que no existem um nico estilo ou caracterstica de liderana valida para todas e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados.

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condies extremamente variadas.

TGA - Teoria das Relaes HumanasOs trs ingredientes principais da Teoria das Contingncias so: o lder, o grupo, e a situao.

A varivel situao a de maior importncia na determinao de quem ser o lder e o que ele dever desempenhar.

TGA - Teoria das Relaes HumanasUso de autoridade pelo administradorrea de liberdade dos subordinadosLiderana centralizada no chefeLiderana centralizada nos subordinadosAAdministrador toma a deciso e comunicaB Administrador vende sua decisoC Administrador apresenta suas idias e pede perguntasD Administrador apresenta uma deciso, sujeita a modifica -oE Administrador apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua decisoF Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisoG Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior

TGA - Teoria das Relaes HumanasCom o desenrolar das experincias de Hawthorne e sobre Liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos nas empresas.A competncia do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeioada.Com o enfoque das Relaes Humanas a imagem Social e Popular da organizao imps ao administrador novas posturas.

TGA - Teoria das Relaes Humanasa) Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa.b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas.A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos.Estes dois propsitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

TGA - Teoria das Relaes HumanasA comunicao entre chefes e subordinados torna-se pea fundamental na avaliao de desempenho e habilidades, fundamentadas em trs pontos.O homem trabalha melhor quando conhece os padres de seu trabalho.A organizao opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe tm um entendimento comum das suas responsabilidades e padres de desempenho esperado.Cada homem pode ser auxiliado a dar a mxima contribuio e a utilizar o mximo de suas habilidades.

TGA - Teoria das Relaes HumanasRedes ou cadeias de comunicaoAtravs de experincias, Lewitt, ordenou cinco pessoas em trs tipos de estrutura:

RODA CADEIA CRCULO

TGA - Teoria das Relaes HumanasComo toda teoria, a das Relaes Humanas recebeu diversas crticas, as principais foram:

Viso inadequada dos problemas de relaes industriais.limitao no campo experimental.Concepo romntica e ingnua do funcionrio.Enfoque manipulativo e demaggico

TGA - Teoria NeoclssicaPrincipais caractersticas:

nfase na prtica da administrao.Reafirmao dos postulados clssicos.nfase nos princpios gerais de administrao.nfase nos objetivos e nos resultados.Ecletismo

TGA - Teoria Neoclssicanfase na prtica da administrao.

Caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pela busca de resultados concretos e palpveis, sem se descuidar dos conceitos tericos da administrao.Visou-se desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel. ao administrativa.Uma Teoria administrativa s tem valor quando operacionalizada na prtica.

TGA - Teoria NeoclssicaReafirmao dos postulados clssicos.

Uma reao a enorme influncia das cincias do comportamento em detrimento dos aspectos econmicos e concretos.

A organizao, relaes de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalizao e todos os conceitos clssicos so realinhados na abordagem Neoclssica.

TGA - Teoria Neoclssicanfase nos princpios gerais de administrao.

Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princpios que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas

TGA - Teoria Neoclssicanfase nos Objetivos e Resultados.

em funo dos objetivos e resultados que uma organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.So exatamente os objetivos que justificam a existncia de uma operao.Enquanto as outras teorias davam nfase nos meios a neoclssica visa os resultados e objetivos

TGA - Teoria NeoclssicaEcletismo dos Neoclssicos.

Os autores neoclssicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clssica, so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas.

TGA - Teoria NeoclssicaOs onze princpios de administrao mais utilizados:Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel.Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo.As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica.Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao e responsabilidade da base ao topo.

TGA - Teoria NeoclssicaA responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito.A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade.Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao.O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvelQuanto a relaes: H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo.Cada indivduo na organizao deve reportar-se apenas a um nico supervisor.A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta.

TGA - Teoria NeoclssicaPara os autores neoclssicos , a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis.

No fundo, todas as instituies so organizaes e, consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum.

TGA - Teoria NeoclssicaAo formular uma teoria das organizaes, Drucker salienta que h trs aspectos principais nas organizaes:Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social.Quanto a administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. Quanto ao desempenho individual: o campo onde h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. As organizaes s atuam medida que seus administradores agem.

TGA - Teoria NeoclssicaCada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia.Eficcia uma medida do alcance de resultados. A eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou servios.

Eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. uma relao entre custo e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido.

TGA - Teoria NeoclssicaContudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa..EficinciaEficcianfase nos meiosnfase nos resultadosResolver problemasAtingir resultadosJogar futebol com arteGanhar a partida

TGA - Teoria NeoclssicaPrincpios bsicos da Organizao:Os autores neoclssicos fundamentalizam os princpios da organizao formal em quatro pontos.

Diviso do trabalhoEspecializaoHierarquiaDistribuio de autoridade e responsabilidade

TGA - Teoria NeoclssicaDiviso do trabalho.

Para ser eficiente a produo deve basear-se na diviso de tarefas, que nada mais que decompor um processo complexo em uma srie de pequenas tarefas.Iniciou-se pelo operrio , na administrao cientfica, depois ampliou-se para os escales superiores, na teoria Clssica.Gerou maior especializao e detalhamento das tarefas e tambm um melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio de departamentalizao.

TGA - Teoria NeoclssicaDiviso do trabalho.

As conseqncias desta diviso de trabalho foram:

Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.Maior eficincia da organizaoReduo dos custos de produo, principalmente de mo-de-obra e de materiais diretos.

TGA - Teoria NeoclssicaDiviso do trabalho.

A prpria organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operaes:Nvel institucional - Dirigentes e Diretores.Nvel intermedirio - GerentesNvel operacional - Supervisores

TGA - Teoria NeoclssicaEspecializao e Hierarquia.

So conseqncias naturais que surgem da diviso de tarefas.Hierarquia leva ao conceito de autoridade - a medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo.Para vrios autores a autoridade conceituada como poder formal, significa o direito de dar ordens.

TGA - Teoria NeoclssicaPara os neoclssicos a autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados pela organizao.Caractersticas da autoridade para os neoclssicos:A autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam, outros administradores nas mesmas posies tem a mesma autoridade.

TGA - Teoria NeoclssicaAutoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.A autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da organizao e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.

TGA - Teoria NeoclssicaA responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada.Geralmente, o grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.

Autoridade maior que responsabilidade - Autocrtico ou tirano.Autoridade menor que responsabilidade - aumenta a dificuldade da tarefa.

TGA - Teoria NeoclssicaSurge o conceito de delegar.Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.

A hierarquizao da organizao , j representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade.

TGA - Teoria NeoclssicaCentralizao versus descentralizao.

A teoria Clssica defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao e a Cientfica defendia a organizao funcional, excessivamente descentralizada. A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao.

TGA - Teoria NeoclssicaNa Descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao

Vantagens da centralizao.As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa.Os tomadores de deciso no topo so geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.

TGA - Teoria NeoclssicaAs decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais.DesvantagensAs decises so tomadas por administradores da cpula que esto distanciados dos fatos e das circunstncias.Os tomadores de deciso no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas.

TGA - Teoria NeoclssicaAs linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.As decises tm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermedirios e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises.Descentralizao - VantagensAs decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao.Tomadores de deciso so os que tem mais informao sobre a situao.

TGA - Teoria NeoclssicaMaior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios.Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios.Desvantagens Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos.Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios.

TGA - Teoria NeoclssicaRisco de sub-objetivao: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura OrganizacionalProf. Jomar Nascimento Neves

TGA - Cultura OrganizacionalTodo povo tem sua cultura prpria. Tambm as organizaes tem sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional.

o modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes.

A cultura de uma organizao no esttica e permanente, sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas.

TGA - Cultura OrganizacionalOs autores consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar a Organizao. A nica maneira de faz-lo, mudando sua cultura .Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas:Adaptabilidade - ser flexvel e receptivaSenso de identidade. Compreenso do passado e do presente.

TGA - Cultura OrganizacionalPerspectiva exata do meio ambiente. Percepo realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender.Integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico.Conceito de mudanaO mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana, este ambiente que envolve as empresas extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia.

TGA - Cultura OrganizacionalToda esta multiplicidade de variveis complexas, mutveis, levou a uma concluso:Apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns buracos da organizao, so insuficientes para se levar o barco adiante.Tornou-se imperiosa a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de informaes e comunicaes que sejam congruentes com os prognsticos futuros.

Tpicos de Apresentao Origens de DO;Mudana;Cultura Organizacional;Corrente Sociotcnica;Fechamento

Origens do Desenvolvimento Organizacional

Surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento;Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e flexibilidade organizacional;Do aprofundamento dos estudos sobre motivao humana e sua interferncia dentro da dinmica organizacional;Criao do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratrio o comportamento dos grupos;Publicao de um livro do grupo do National Training Laboratory;Fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;

Mudana OrganizacionalPretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreenso das transformaes organizacionais, com base em:

Paradigmas ou pr-teorias de mudana organizacional e possveis naturezas: Compromisso Ideolgico, Imperativo Ambiental, Reinterpretao Crtica da Realidade, Inteno Social, Transformao Individual;

Perspectivas de anlise organizacional: Estratgica, Estrutural, Tecnolgica, Humana, Cultural, Poltica.Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: A Teoria e a Prtica de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.

PARADIGMAS DE MUDANA ORGANIZACIONAL E IMPLICAES PRTICAS

NATUREZA DA MUDANAOBJETIVO DA MUDANAPREFERNCIA PRIMORDIAL PARA ANLISEOBJETIVO DA ANLISECOMPROMISSO IDEOLGICOIDEALIZAOComprometer as pessoas com o ideal administrativoIDEAIS E PRINCPIOSSobre as pessoas e a organizaoDISCERNIMENTOSaber a diferena entre a realidade e o ideal administrativos IMPERATIVO AMBIENTALREDIRECIONAMENTOReadaptar a organizao s necessidades pro-vocadas pelo ambiente FATOSComportamento organizacional e individualEXPLICAOCausas e regularidades atrs da desordem aparenteREINTERPRE-TAO CRTICA DA MUDANAEMANCIPAORecriar um novo significado organizacionalCOMUMUNICAO E EST. SOCIALPonto de vista: atores e condicionantesCOMPREENSOConhecer os objetivos das aes sociais e seus condicionantesINTENO SOCIALINFLUENCIAOAlterar as relaes sociais (influenciar o outro)AO SOCIAL E ALTERIDADERelao entre atores, grupos e coletividadesCOMPREENSO

Conhecer as intenes das pessoas para agirTRANSFOR-MAO INDIVIDUALCRIAO E TRANSCENDNCIABuscar uma nova viso de si prprioMUNDO INTERIOR

O eu e seus smbolos DESCOBERTA INTERNAConhecer o significado que se atribui vida organizacional

PERSPECTIVAS DE ANLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANA

PERSPECTIVAOBJETIVOS PRIORITRIOSPROBLEMA CENTRALPROPOSIO (AO INOVADORA)ESTRATGIACoerncia da ao organizacionalVulnerabilidade da organizao s mudanas sociais, eco-nmicas e tecnolgicasDesenvolver novas formas de interao da organizao com seu ambienteESTRUTURALAdequao da autoridade formalRedistribuio de direitos e deveresRedefinir e flexibilizar os limites formais para o comportamento administrativoTECNOLGICAModernizao das formas de especializao do trabalho e de tecnologiaAdequao da tecnologia e possibilidade de adaptaoIntroduzir novas tcnicas e novo uso da capacidade humanaHUMANAMotivao, satisfao pessoal e profissional com maior autonomia Aquisio de habilidades e aceitao de novos grupos de refernciaInstituir um novo sistema de contribuio e de redistribuioCULTURALCoeso e identidade interna em termos de valores que reflitam a evoluo socialAmeaas singularidade e aos padres de identidade organizacionalPreservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz novos valoresPOLTICARedistribuio dos recursos organizacionais segundo novas prioridadesConflitos de interesses por alterao nos sistemas de ganhos e perdasEstabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponveis

Cultura Organizacional: a questo conceitualFonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectivaantropolgica: dialogando e elucidando equvocos.Perspectiva econmica,1992.

ESCOLA

FUNDAMENTOS

EVOLUCIONISTA

Relao de causa e efeito no desenvolvimento das civilizaes

Julian Steward.

AMERICANA

Evidncia Emprica

Franz Boas

INGLESA

Estrutural Funcionalista

Malinowski

Radcliffe-Brown

FRANCESA

Modelo Abstrato

Conceitos de cultura na Antropologia

Tpicos na Pesquisa Organizacional

Relaes com a Teoria das Organizaes

Funcionalismo de Malinovski Cultura um instrumento a servio das necessidades biolgicas e psicolgicas do homem

Cross culture ou adminstrao comparativa

Organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas

Funcionalismo Estrutural Radcliffe-Brown Cultura funciona como um mecanismo adaptativo-regulador.

Cultura Corporativa

Organizaes so organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente

Etonocincia Goodenough Cultura um sistema de cognies compartilhadas.

Cognio Organizacional

Organizaes so sistemas de conhecimentos

Conceitos de cultura na Antropologia

Tpicos na Pesquisa Organizacional

Relaes com a Teoria das Organizaes

Antropologia Simblica Geertz Cultura um sistema de simbolos e significados compartilhados.

Simbolismo Oganizacional

Organizaes so modelos de discurso simblico. A organizao mantida atravs de formas simblicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades

Estruturalismo Levi-Strauss Cultura uma projeo da infra estrutura universal da mente.

Processos Inconscientes e Organizao

Formas e prticas organizacionais so manifestaes de processos inconscientes.

Conceito de Cultura OrganizacionalModelo de pressupostos bsicos, quedeterminado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa eintegrao interna. Edgar Schein,1984

Nveis de Cultura e suas interaesARTEFATOS E CRIAESTecnologiaArtePadres de comportamento visveis e audveisPRESSUPOSTOS BSICOSRelao com o ambienteNatureza da realidade, tempo e espaoNatureza humanaNatureza da atividade humanaNatureza dos relacionamentos humanos

Visveis mas nemsempre decifrveisMaior nvel conscinciaTidos como certosinvisveis pr-conscientesVALORES

Geert HofstedeNasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967;Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda;Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionrios da IBM na dcada de 70 em mais de 50 pases, originando as dimenses de cultura nacional.

Geert HofstedeDimenso averso a incerteza: como as pessoas se sentem em relao a fatos incertos.Dimenso distncia do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organizao de aceitar uma distribuio desigual de poder.Dimenso masculinidade: refere-se ao papel que esperado dos gneros em uma cultura.Dimenso individualismo: descreve a relao entre o indivduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.

Elementos da Cultura OrganizacionalValores;Crenas e Pressupostos;Ritos, Rituais e Cerimnias;Histrias e mitosTabus;Heris;Normas;Comunicao.Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.

Instituto TavistockO Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organizao independente e sem fins lucrativos, para estudar a relao das cincias sociais e psicolgicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja origem est relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitrio (em associao com a Brunel University).Seus membros vm de reas diversas dentro das cincias biolgicas, os quais atuam no meio acadmico e/ou empresarial.Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivao, ansiedade, cooperao, inovao, educao, cultura organizacional, auto-regulao de grupo, etc.

Instituto TavistockO Instituto uma organizao do Tipo C, pois: um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que no necessariamente est vinculado a alguma universidade;desenvolve projetos tericos e prticos - com implicaes cientficas e empresariais - sobre problemas genricos; esua cultura est baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propsito integrar teoria e prtica das cincias sociais e psicolgicas. Tambm foi criada a editora Tavistock Publications.A partir de associaes com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.

Instituto TavistockOs projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de trabalho, caracterizavam-se por:serem respostas a macro ou metaproblemas;terem a caracterstica de pesquisa-ao;serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperao com grupos de profissionais dos clientes;contarem com a proatividade dos clientes;objetivarem desenvolver cincia social nos clientes e ajud-los a desenvolverem-na por si prprios;estarem voltados para o futuro;preverem possvel oposio aos resultados obtidos; eenvolverem, s vezes, bastante tempo.

Instituto Tavistock: Projetos MarcantesNational Coal Board (Inglaterra): primeira publicao (1951) sobre os sistemas sociotcnicos.Calico Mills (ndia): primeira tentativa (1953/54) de aplicao do conceito de sistema sociotcnico no projeto de um processo de produo.Unilever: identificao de novas fontes de receita para o Instituto.Shell (Inglaterra, Austrlia, Holanda, Canad).

Instituto Tavistock e Abordagem SociotcnicaO Instituto colaborou com as seguintes atividades:desenvolvimento dos conceitos centrais;desenvolvimento de mtodos para o estudo de relaes entre tecnologias e estruturas organizacionais;busca de critrios para a melhor adequao entre os componentes sociais e tecnolgicos;realizao de pesquisa-ao para melhorar a adequao dos componentes;busca de medidas de avaliao de resultados de estudos comparativos e longitudinais; edifuso de avanos sociotcnicos.

Instituto Tavistock: Organizaes AssociadasScottish Institute of Human Relations (Esccia)Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)Loughborough University (Reino Unido)Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido)Foundation for Adaptation in Changing Environments (Sua)Institute for Transitional Dynamics (Sua)Work Research Institute (Noruega)Erasmus University (Holanda)Australian National University (Austrlia)

Instituto Tavistock: Organizaes AssociadasYork University (Canad)Ontario Quality of Working Life Centre (Canad)BM Institute (ndia)National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (ndia)Wright Institute (EUA)A. K. Rice Institute (EUA)UCLA (EUA)University of Pennsylvania (EUA)

Abordagem Sociotcnica: PressupostosSurgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvo na Inglaterra, a perspectiva sociotcnica propunha a substituio de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos no-lineares baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes.Modelos burocrticos no respondem adequadamente s demandas de um ambiente turbulento, pois no h correspondncia entre as variabilidades interna e ambiental.Os modelos taylorista e burocrtico de organizao do trabalho seguem o imperativo tecnolgico: desenham a organizao demandada pela tecnologia e desconsideram o "custo pessoa".

Abordagem Sociotcnica: PressupostosToda a pessoa est na organizao, e no apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnolgicos.Organizaes isoladas no vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessrio o desenvolvimento de modos colaborativos (redes) de ao.Aps a II Guerra Mundial, a colaborao deu lugar competio social.Grupos de trabalho autnomos so viveis.Uma pessoa (limitada) desempenhando uma funo tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.

Abordagem Sociotcnica: PressupostosO subsistema tcnico consiste de ferramentas e tcnicas para a converso de entradas em sadas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.O subsistema social indica a diviso do trabalho e a sua coordenao. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho.As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma organizao so variveis bsicas para o estudo de mudanas organizacionais.O subsistema social transforma a eficincia potencial em eficincia real.

Abordagem Sociotcnica: Focos de AnliseEm uma organizao, a Abordagem Sociotcnica objetiva analisar:as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem tcnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funes;a inter-relao das partes, especialmente em termos de coordenao e controle; eo ambiente externo em suas relaes com a organizao.

Abordagem Sociotcnica: PrincpiosO sistema de trabalho como um todo representa a unidade de anlise, em vez de os cargos em que se decompe.O grupo de trabalho o centro, no o indivduo.A superviso interna do sistema pelo grupo substitui a superviso do indivduo pelo supervisor.A organizao do trabalho deve prever redundncia de funes (desenvolvimento de mltiplas habilidades nos indivduos) em vez de de partes - segundo princpio de projeto.O indivduo complementa a mquina, no extenso dela.

Abordagem Sociotcnica: Notas AdicionaisO conceito sociotcnico est relacionado ao de sistemas abertos, em funo de pressupostos como interdependncia das partes, equilbrio dos estados e efeitos sistmicos.Nem todos os sistemas sociais so sociotcnicos.Uma mnima especificao crtica deve ser feita nos projetos (pois as mudanas so rpidas), o que implica contnuos reexame e aprendizado.A viso sociotcnica prope dependncias e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar conflitos entre estes dois grupos.

Abordagem Sociotcnica: Notas AdicionaisAs novas idias enfrentaram forte oposio, pois ameaavam estruturas de poder.No h um corpo nico de conceitos que representa a teoria dos sistemas sociotcnicos.Conceitos e mtodos sociotcnicos tm influenciado mudanas em valores sociais e auxiliado na mensurao dos efeitos desses valores nas organizaes e nos indivduos. Os recursos de uma organizao so recursos da sociedade.A Abordagem Sociotcnica promissora para estudos sobre qualidade de software.

Abordagem Sociotcnica: RepresentantesEric TristFred & Merrelyn EmeryA. K. RiceKen BamforthDavid HerbstEinar ThorsrudEric J. MillerA. T. M. WilsonJock SutherlandRobert & Rhona RapoportGurth HigginTony AmbroseHarold BridgerHans van BeinumNitish DeNevitt SanfordW. R. BionElliott JaquesLouis DavisHugh Murray

Abordagem Sociotcnica: InflunciaNa maioria dos pases ocidentais, prevalece o modo burocrtico e tecnocrtico de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrrio, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupaes que contemplem princpios psicolgicos de Emery:variedade;oportunidade de aprendizado;poder pessoal de deciso;apoio organizacional;reconhecimento societrio; eperspectiva de futuro desejvel.

Volvo em KalmarEm 1973, a Comunidade Econmica Europia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indstria automobilstica europia.Em 1974, a Volvo, em Kalmar, no buscou mximo fracionamento das tarefas, mas:as decises procuravam as maiores vantagens econmicas a partir do fracionamento das tarefas; ea planta e a sua organizao foram projetadas para reduzirem os custos de transferncia, padronizao, balanceamento, coordenao e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).

Qualidade de Sistemas EspecialistasTarefasseleo da tarefa: dificuldade, escassez, utilidadedesempenho da tarefa: confiana, realismo, criticidaderedesenho do trabalho: novidade, simplificaoTecnologiaentrada: interatividade, codificabilidadesada: especificidade, preciso, apresentaoprocessamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferncia, explicabilidade, funcionalidade marginalinterface: compatibilidade, documentao, amigabilidade, modificabilidade

Qualidade de Sistemas EspecialistasPessoasqualidade de vida no trabalho: estmulo, alvio, benignidadeciclo de vida: aprovao gerencial, entusiasmo, incluso, ajuda especializadaEstruturaadequao organizacional: burocratizao, educao, adaptabilidade, concordncia, inovaobenefcios econmicos: desempenho, viabilidade, competitividade

Abordagem Sociotcnica: BibliografiaRAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems Development: An Organizational System Perspective. MIS Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School of Management, University of Minnesota, Sep 2000.SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert Systems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social Science: The Socio-Technical Perspective. USA: University of Pennsylvania Press, 1993, 695 p.WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indstria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. So Paulo, SP, Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.