Total Flow Management na Indústria no Kaizen Institute · melhorar as células de corte de tubo...

Total Flow Management na Indústria no

Relatório do Projecto

Orientador na FEUP: Prof. João Oliveira Neves

Orientador no Kaizen Institute: Eng.º João Castro

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

Total Flow Management na Indústria noKaizen Institute

Manuel Valentim Miranda de Loureiro

Relatório do Projecto Curricular do MIEIG 2008/2009

Orientador na FEUP: Prof. João Oliveira Neves




2009-07-02

Total Flow Management na Indústria no

Curricular do MIEIG 2008/2009




Total Flow Management na Indústria

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À Vera


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Resumo

A situação do mundo actual faz repensar todos os métodos e principios utilizados na gestão empresarial. É nestas alturas que se procura, a todo o custo, optimizar os recursos existentes de forma a produzir com mais qualidade, menor custo e melhor serviço, de acordo com as exigências do mercado.

Como forma de atingir a excelência ao nível operacional, o Kaizen Institute, desenvolveu um modelo de melhoria baseado na criação de fluxo, sincronização e nivelamento da produção, o Total Flow Management. O presente projecto teve como finalidade a sua implementação nas empresas clientes, CaetanoBus e Caetano Components.

Na CaetanoBus pretendeu-se a redução de defeitos na linha e como consequência a libertação de um edifício. Trabalhou-se no sentido da redução de Postos pela reorganização dos processos e diminuição do retrabalho existente.

Na outra empresa do mesmo grupo, a Caetano Components, optou-se por um aumento da produtividade geral da empresa em 35%. Esse trabalho que ainda decorre na altura da elaboração deste projecto, foi estruturado em diferentes fases. Numa primeira fase pretende-se melhorar as células de corte de tubo para estruturas de autocarros e na área de montagem de produtos para a Efacec. Paralelamente, criar as bases para um novo método de planeamento, baseado no uso de uma caixa logística, caixa de nivelamento e sequenciadores, e abastecimento normalizado.

Embora se tenha definido a forma pela qual a libertação do edifício seria feita, não foi possível a sua conclusão, até então, por razões alheias ao Kaizen Institute. Os resultados na Caetano Components têm sido bastante positivos tendo-se já atingido a meta definida inicialmente.

Existem ainda oportunidades de melhoria a concretizar que poderão fazer a diferença entre uma boa empresa e uma empresa de excelência.


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Total Flow Management in Industry

Abstract

The current world situation makes us rethink all methods and principles used in business management. It’s in these times that people seek, at all costs, to optimize existing resources in order to produce with more quality, less cost and better service, according to market demand.

In order to attain excellence at the operational level, Kaizen Institute, developed an improvement model based on flow creation, synchronization and production leveling, called Total Flow Management. This project had as a goal its implementation in its customers, CaetanoBus and Caetano Components.

At CaetanoBus it was intended to reduce line defects and consequently the release of a building. Work was done in a way to reduce stations, reorganizing processes and the rework needed.

In the other company of the same group, Caetano Components, it was chosen to increase the general productivity of the company by 35%. This task is not finished, and was structured in different phases. In a first phase it is intended to improve the cells that cut tubes for bus structures and Efacec products assembly area. At the same time, it is intended to create the basis for a new planning method, based on the use of a logistics box, leveling box and sequencers, and standard supply.

Although it has been defined the way the release of the builidng would been done, it wasn’t possible its conclusion, until then, for reasons outside the Kaizen Institute. The results at Caetano Components have been positive and the initial goal has been surpassed.

Thera are still many improvement opportunities to make that can make a difference between a good company and a great one.


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Agradecimentos

Primeiramente um agradecimento a todos na FEUP – Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto que directa ou indirectamente influenciaram a pessoa que sou hoje.

Não me referindo a nomes, os meus agradecimentos a todos aqueles com quem estive na CaetanoBus e Caetano Components.

Ao meu orientador Professor João Oliveira Neves pela sua disponibilidade.

Também na FEUP não me poderei esquecer nunca do Professor Bernardo Almada Lobo, Professor João Falcão e Cunha e Professor Alcibíades Paulo Guedes.

No Kaizen Institute, ao meu orientador, o Eng.º João Castro por este representar a nível profissional um exemplo a seguir.

Ao António Sotto Mayor, André Pinho Oliveira e Bruno Caetano Amorim, meus colegas, que muito me ajudaram e ensinaram.

Não me poderei esquecer nunca de agradecer a toda a minha família por todas as oportunidades que me criaram.

Por último, à Vera, pois é por ela que tenho a possibilidade de neste momento escrever estas palavras. Obrigado por me dares a força de ser quem sou.


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Glossário

Chaku-chaku: célula de fabrico onde o operador está principalmente responsável pelo abastecimento das máquinas

Desperdício: tudo aquilo que não acrescenta valor

FIFO: first in first out

Gemba: o local onde se acrescenta valor – terreno

Junjo: método de sincronização do abastecimento de forma sequenciada.

Kanban: palavra de origem japonesa que significa cartão e que nos dias de hoje está associada ao ponto em que se transmite um ordem de produção ou encomenda.

Kaizen: palavra de origem japonesa constituída pelos vocábulos KAI (mudança) e ZEN (bom) que juntos significam melhoria contínua.

Mizusumashi: operador logístico encarregue de efectuar uma rota num determinado período de tempo de modo a abastecer os materiais necessários.

Muda: palavra de origem japonesa que significa desperdício.

Picking: processo de recolha de um determinado material/produto destinado a uma dada operação.

Shojinka: célula capaz de operar com diferente número de colaboradores de acordo com o Takt

Supermercado: volumes controlados de materiais, que servem como pontos de geração de informações sobre o que encomendar. Permitem o nivelamento dos stocks de acordo com uma determinada procura e tempo, tornam a operação de picking mais simples e rápida, e garantem o FIFO.

Takt: tempo médio em que o cliente compra um determinado produto

Valor Acrescentado: tudo aquilo pelo qual o cliente está disPosto a pagar.


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Índice de Conteúdos

1 Introdução ........................................................................................................................................... 3

1.1 Um Novo Paradigma: Total Flow Management .................................................................................... 3

Fiabilidade Básica ............................................................................................................................. 4

Fluxo na Produção ............................................................................................................................ 5

Fluxo na Logística Interna ................................................................................................................. 5

Fluxo na Logística Externa ................................................................................................................ 5

1.2 Filosofia Kaizen .................................................................................................................................... 6

1.3 Objectivos do Projecto ......................................................................................................................... 7

1.4 Organização e Temas Abordados no Presente Relatório .................................................................... 7

2 CaetanoBus: Libertação de Edifício .................................................................................................... 8

2.1 Objectivo .............................................................................................................................................. 8

2.2 Situação Inicial ..................................................................................................................................... 8

2.3 Line Design ........................................................................................................................................ 10

2.4 Standard Work ................................................................................................................................... 10

2.5 Resolução Estruturada de Problemas ................................................................................................ 12

3 Caetano Components: Fluxo na Logística Interna ............................................................................ 17

3.1 Objectivo ............................................................................................................................................ 17

3.2 Situação Inicial ................................................................................................................................... 17

Abastecimento ................................................................................................................................. 17

Planeamento da Produção .............................................................................................................. 17

3.3 Mizusumashi ...................................................................................................................................... 18

3.4 Nivelamento ....................................................................................................................................... 19

Caixa Logística ................................................................................................................................ 19

Caixa de Nivelamento ..................................................................................................................... 21

Sequenciador .................................................................................................................................. 22

4 Caetano Components: Criação de Fluxo nas Células de Corte ....................................................... 23

4.1 Objectivo ............................................................................................................................................ 23


4.3 Line Design ........................................................................................................................................ 24

4.4 Bordo de Linha ................................................................................................................................... 25

4.5 Standard Work ................................................................................................................................... 25

4.6 Resultados ......................................................................................................................................... 26

5 Caetano Components: Criação de Fluxo na Célula Efacec ............................................................. 28

5.1 Objectivo ............................................................................................................................................ 28


5.3 Line Design ........................................................................................................................................ 30

5.4 Bordo de Linha ................................................................................................................................... 32

Kanban ............................................................................................................................................ 33

Junjo ................................................................................................................................................ 35

5.5 Supermercado .................................................................................................................................... 35

5.6 Standard Work ................................................................................................................................... 36

5.7 Resultados ......................................................................................................................................... 36

6 Conclusões e Trabalhos Futuros ...................................................................................................... 38

7 Referências ....................................................................................................................................... 39


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1 Introdução

1.1 Um Novo Paradigma: Total Flow Management

Com o aparecimento de novas tecnologias, abertura de novos mercados, aparecimento de empresas que fazem repensar os modelos de negócio actuais e principalmente devido à exigência cada vez maior dos clientes, a concorrência entre as empresas tem aumentado consideravelmente. Hoje, é então fulcral para o sucesso das empresas que não só se preocupem com as receitas ou quota de mercado, como também numa forma de melhorarem a sua estrutura, eliminar o desperdício de toda a cadeia de valor, permitindo-lhes assim serem mais flexíveis e ajustarem-se mais facilmente às incertezas de amanhã.

Uma empresa que queira ser bem sucedida tem que estar focada no cliente. Necessita de se preocupar primeiramente na melhoria da qualidade, diminuição dos custos e facilidade de entrega do produto ao cliente [Imai, 1986]. É errado olhar-se para esta trindade de forma isolada e será um desperdício focar-se esforços em apenas um ou dois destes pressupostos. Este deverá ser o objectivo máximo da gestão e só através deles se poderá obter tanto a satisfação do cliente, como também no longo prazo o sucesso da organização [Imai, 1997].

Na década de 1950 Eiji Toyoda, filho do fundador da Toyota Motor Corporation juntamente com outros líderes da empresa, fizeram uma série de viagens aos Estados Unidos da América para estudar o sistema de produção em massa criado por Henry Ford. A Ford, mesmo sendo o líder da indústria nesse momento e tendo-a revolucionado ao criar um novo paradigma, a produção em grande escala, tinha muitos problemas que Taiichi Ohno, gestor da fábrica da Toyota resolveu. Ao adaptar e criar novos conceitos, como o de supermercado, evitou desperdícios avultados que afectavam a saúde das empresas.

Tendo como ponto de partida as experiências e conhecimentos desenvolvidos na Toyota Motor Corporation surge o Kaizen Institute, uma empresa de consultoria focada na melhoria dos processos de produção. Com o seu fundador Masaaki Imai e com anos de experiência acumulada com os seus colaboradores, surge o modelo Total Flow Management (TFM) o qual seria pela primeira vez publicado em livro pelo Eng.º Euclides Coimbra no presente ano de 2009.

O Total Flow Management foi criado pelo Kaizen Institute durante os 25 anos de experiência a implementar Kaizen e Lean. É um modelo detalhado que permite a implementação de pull flow, isto é, permite a criação de um sistema em que o fluxo está dependente das necessidades do cliente. [Coimbra, 2009]

Pull flow significa organizar toda a cadeia logística em termos de fluxos óptimos de material e informação. Para se atingir esta meta, toda a organização deverá ser consciencializada da necessidade de eliminação de desperdício. Ao efectuar esta redução de


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desperdício pode diminuir-se o lead time de produção, reduzir inventários e consequentemente aumentar a produtividade, reduzir custos e melhorar a satisfação do cliente.

A produção deverá ser “puxada” pelo cliente final baseada em dados reais, tentando reduzir a influência das previsões.

Este é um modelo “Total” porque actua nas três principais áreas de melhoria, que são os Fluxos de Produção, os Fluxos de Logística Interna e os Fluxos de Logística Externa, assentes na Fiabilidade Básica.

Fiabilidade Básica

Fiabilidade Básica está relacionada com o conceito da Toyota que diz que para criar fluxo é necessário atingir um dado nível de estabilidade nos 4Ms:

♦ Mão-de-obra – É essencial que os colaboradores cumpram os seus horários e que a taxa de absentismo seja baixa;

♦ Máquina – A disponibilidade das máquinas deve ser a suficiente para permitir a produção necessária, ou seja, deverão ocorrer poucas paragens e avarias;

♦ Material – É necessário que sejam identificadas as necessidades de material de forma a não haver rupturas de stock, bem como boas relações com os fornecedores para evitar atrasos nas entregas;

♦ Método – O método deve ser pouco variável e capaz de cumprir os objectivos traçados. Quando as três condições anteriores são suficientes e se determina um bom método obtém-se Fiabilidade Básica;

Figura 1 - Modelo Total Flow Management


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Fluxo na Produção

O Fluxo na Produção permite a implementação do fluxo unitário, mudanças rápidas de ferramenta, aumento da flexibilidade e da produtividade dos colaboradores, através dos seguintes conceitos:

♦ Line Design – Através da alteração de layouts permite-se a criação de fluxo unitário;

♦ Bordo de Linha – Criar condições para localizar os materiais de forma fácil e rápida, melhorando a eficiência da produção ao garantir a existência dos materiais necessários;

♦ Standard Work – Normalização das melhores práticas conhecidas de forma a diminuir o desperdício;

♦ SMED (Single Minute Exchange of Dies) – Redução dos tempos de preparação das máquinas, aumentando assim a flexibilidade e permitindo lotes unitários;

♦ Automação de Baixo Custo – Criação de pequenos dispositivos que melhoram a eficiência da produção e diminuem a dificuldade das operações.

Fluxo na Logística Interna

O Fluxo na Logística Interna inclui todas as movimentações de materiais e informação dentro da fábrica.

• Supermercados – Stock de segurança que garante que não existam faltas de material;

• Mizusumashi – É responsável pelo transporte de materiais e informação de forma eficiente para todas as partes da empresa;

• Sincronização – Criação de meios que permitam a coordenação entre logística e produção;

• Nivelamento – Define os horários de produção das máquinas e células evitando evitando atrasos por falta de capacidade;

• Planeamento em Pull – Define o que tem de ser produzido, e qual a capacidade necessária para atender à procura do cliente.

Fluxo na Logística Externa

O Fluxo na Logística Externa é responsável, por todas as operações de entrega e recepção de materiais:

• Desenho de Armazéns – Criação de infra-estruturas eficientes;

• Milk Run – Permite um fluxo eficiente nas operações de transporte externo;

• Inbound e Sourcing – Melhora a eficiência na recepção de materiais;

• Outbound e Entrega – Melhora a eficiência na expedição dos produtos;

• Planeamento em Pull Total – Define as ordens de picking de acordo com as necessidades do consumidor.


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1.2 Filosofia Kaizen

Kaizen é uma filosofia oriunda do Japão, cuja palavra significa melhoria contínua (Kai = mudar; Zen = bom) [Imai, 1986]. Esta filosofia assenta na eliminação do desperdício com base em soluções de baixo custo e de criatividade, envolvendo todos os colaboradores, desde a gestão de topo até aos operários da base. Uma organização que adopte esta filosofia tem como objectivo máximo a Criação de Valor através da Eliminação de Desperdício.

Para obter-se resultados consistentes e duradouros, é necessário identificar-se no gemba, isto é, no local onde se acrescenta valor, as melhores práticas para a gestão de uma organização. A ênfase dada às iniciativas de melhoria deve estar focada na utilização de princípios orientadores comuns. Não se descarta aqui que estes possam evoluir ou mesmo revelarem-se ultrapassados. No entanto, isso só deverá acontecer se a experiência indiciar a criação de uma nova melhor prática.

De uma forma sucinta, poderá dizer-se que a estratégia adequada para a excelência operacional existente na filosofia Kaizen, passa pela repetição exaustiva destes três objectivos [Imai, 1986]:

• Eliminação do desperdício;

• Criação de condições básicas através da organização dos Postos de trabalho;

• Standardização dos processos.

Para facilitar a identificação dos desperdícios, Taiichi Ohno agrupou todos os tipos de desperdícios em sete distintos e desenvolveu assim o modelo dos 7 Mudas [Ohno, 1988]:

• Produção em excesso: Normalmente associado à produção em quantidades superiores às necessárias pelo cliente ou à sua antecipação;

• Inventário: Todo o tipo de componentes, Work-in-Progress (WIP) ou Produto Acabado que não estão a ser transformados;

• Espera: Colaboradores que não podem acrescentar valor por falta de materiais, reparações em máquinas, entre outros;

• Sobre-processamento: Operações desnecessárias ou retrabalhos;

• Transporte: Deslocação de produtos ou componentes pelo gemba;

• Movimentação: Deslocação de pessoas normalmente originada por má sequência de tarefas ou layout;

• Defeitos: Erros na produção, pelos quais o cliente não está disPosto a pagar.

Para se obter melhores resultados é necessário pensar-se em melhorar o processo. Pensar Kaizen é pensar na gestão pela melhoria do processo de forma contínua. Enquanto muitas empresas fazem a sua gestão preocupadas apenas com os resultados, crendo que para obtê-los é necessário criar incentivos ou penalizar os seus colaboradores, ao implementar Kaizen sabe-se que ao interceder na fonte do problema e removendo o desperdício (muda), a dificuldade (mura) e a variabilidade (muri), se poderá esperar consistentemente o resultado pretendido.

É necessário também alinhar esforços entre as diversas áreas da organização. Enquanto que com base num pensamento funcional se olha apenas para os resultados obtidos num dado departamento ou operação, só com a criação de uma organização centrada na gestão do supply chain se poderá eliminar disputas que não acrescentam valor ao produto ou serviço. É típico


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ouvir-se relatos de empresas em que o dia-a-dia se baseia em disputas internas, o que as leva a esquecer o seu verdadeiro objectivo: servir o cliente.

Uma das fontes criadoras de disputas internas, é a atribuição de culpas e juízos críticos, quando o cerne do problema, é identificar o que está errado e consequentemente, como se poderá melhorar. Este clima de crise gerado nas empresas, leva muitas vezes os colaboradores a tomarem posições defensivas, contribuindo para que problemas simples, fiquem por resolver durante anos. Só melhorando o fluxo dos materiais, criando standards para as melhores práticas e eliminando os desperdícios é que isso poderá ser possível [Ford, 1988].

1.3 Objectivos do Projecto

O objectivo deste projecto é a melhoria das organizações clientes do Kaizen Institute, através da implementação do modelo Total Flow Management. O objectivo não contempla a utilização de todas as ferramentas existentes no TFM. Estas, serão seleccionadas tendo em conta os objectivos individuais de cada empresa.

1.4 Organização e Temas Abordados no Presente Relatório

O presente projecto de dissertação visa a aplicabilidade do modelo Total Flow Management em duas empresas do Grupo Salvador Caetano, a CaetanoBus e a Caetano Components. Devido à diversidade de ferramentas aplicadas e devido também ao facto de algumas serem comuns a várias partes da empresa, optou-se por uma divisão dos conteúdos baseada nos principais problemas encontrados:

• Capítulo 1 – No presente capítulo explica-se a filosofia Kaizen e os princípios do modelo Total Flow Management;

• Capítulo 2 – Apresenta-se o trabalho realizado na CaetanoBus, focado principalmente na melhoria de standards e qualidade.

• Capítulo 3 – Primeiro capítulo sobre a Caetano Components o qual se foca nas melhorias na logística interna, isto é, abastecimento e planeamento.

• Capítulo 4 – Introduz-se o trabalho realizado nas células de corte de tubo para as estruturas de autocarro, principalmente nas melhorias de fluxo de produção conseguidas;

• Capítulo 5 – Na área da produção dedicada ao cliente Efacec explicam-se as melhorias conseguidas, uma vez mais utilizando as ferramentas para a gestão dos fluxos de produção;

• Capítulo 6 – Conclusão da dissertação.


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2 CaetanoBus: Melhoria do Processo

Fundada em 2002, a CaetanoBus é uma empresa sediada em Vila Nova de Gaia que é o resultado de uma parceria entre o Grupo Salvador Caetano e o Grupo Daimler Chrysler. Esta, tem como objectivo a criação de carroçarias e veículos para o transporte público de passageiros.

A fábrica da CaetanoBus está organizada em três linhas de produção, cada uma delas produzindo diferentes produtos. A primeira é a linha para a produção das carroçarias dos modelos Levante, Winner e CCFL. A segunda, onde se realizou este projecto, produzia na altura a carroçaria do autocarro Mercedes Tourino. A terceira linha está dedicada aos Cobus, autocarros para o transporte de pessoas nos aeroportos.

2.1 Objectivo

O objectivo primário deste projecto consiste em melhorar os processos na produção das carroçarias pela redução dos defeitos em linha. Existe na CaetanoBus um edifício, Secção 10, utilizado apenas para as actividades de inspecção final e retrabalhos. Em consequência da melhoria dos processos e redução do número de Postos poderão integrar-se essas actividades a montante.

Razões externas ao Kaizen Institute não possibilitaram a conclusão do trabalho na CaetanoBus. Assim, apresentam-se de seguida as actividades realizadas indicando também o que iria ser implementado.

2.2 Situação Inicial

Para a construção do Mercedes Tourino, entra na fábrica o chassis na Secção 02 no qual, em 5 Postos, é montada a estrutura e realizam-se também as operações de chapeamento. Após esta fase, o autocarro entra na Secção 04 e aí procedem-se às várias fases de pintura incluindo a fase de secagem. Segue-se a fase de acabamentos na Secção 06. Posteriormente, o autocarro segue para um outro edifício, Secção 10. Aqui, e devido aos problemas que possam existir, o veículo volta à Secção 04 para uma segunda pintura.

Como a maior parte dasimportante, de uma forma resumida, explicar as actividades aqui efectuadas:

• Posto 1: Estofar interiores

• Posto 2: Montagem das condutas

• Posto 3: Montagem dos vidros

• Posto 4: Montagem do tablier

• Posto 5: Mecânica e montagem de portas

• Posto 6: Montagem de blindagens

• Posto 7: Utilizado devido a atrasos ou faltas de material

• Posto 8: Montagem de bancos

• Posto 9: Utilizado devido a atrasos ou faltas de material

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Figura 3 -


Como a maior parte das actividades desenvolvidas foram feitas na Secção 06importante, de uma forma resumida, explicar as actividades aqui efectuadas:

1: Estofar interiores

2: Montagem das condutas

3: Montagem dos vidros

4: Montagem do tablier

5: Mecânica e montagem de portas

6: Montagem de blindagens

7: Utilizado devido a atrasos ou faltas de material

8: Montagem de bancos

9: Utilizado devido a atrasos ou faltas de material

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Situação Inicial vs. Situação Final na Secção 06

Figura 2 - Layout da CaetanoBus


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actividades desenvolvidas foram feitas na Secção 06, torna-se importante, de uma forma resumida, explicar as actividades aqui efectuadas:

Situação Inicial vs. Situação Final na Secção 06


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2.3 Line Design

Para se poder excluir a utilização do edifício da Secção 10, seria necessário integrar essas actividades na Secção 06, eliminar retrabalhos e também eliminar as necessidades de repintura. Secundariamente, para se poder integrar as actividades até então realizadas na Secção 10 tornou-se imperativo alterar o layout existente. Era necessário diminuir o número de Postos de forma a poder acomodar-se as actividades na Secção 06. Com a aplicação de standard work, pretendeu-se diminuir o número de Postos das tarefas já realizadas de 9 para 5, incluindo agora as actividades feitas na Secção10 em 2 Postos.

Num primeiro passo, que já tinha sido efectuado, juntaram-se os Postos 1 e 2 em apenas um Posto. O 3º Posto, após as obras necessárias, iria recuar e tomaria o lugar do Posto 2. As actividades precedentes tinham ainda que ser realizadas.

Pretendia-se também a redução dos Postos 4, 5 e 6 para apenas dois Postos e adicionar as actividades da Secção 10.

2.4 Standard Work

Para se compreender a necessidade da criação de standards é necessário antes de mais quebrar o paradigma de que existem várias melhores maneiras de se fazer uma tarefa. Pode-se argumentar que um colaborador é mais produtivo, se realizar as suas tarefas de uma determinada forma ou ordem em comparação a um outro que terá os mesmos resultados se as realizar com outro método. Numa situação limite poderá ter-se um número de “melhores maneiras” correspondente ao número de colaboradores existentes.

Existe apenas uma melhor maneira para se realizar uma actividade e sem a criação de standards não há a possibilidade de melhoria contínua [Imai, 1986]. É com o estudo dos processos e com uma clara definição das tarefas a executar, que se poderá identificar e eliminar os muda existentes que, até então, não tinham sido identificados, diminuindo também a variabilidade dos processos.

Poderá definir-se então um standard como a melhor maneira, conhecida até ao momento, de se realizar uma actividade [Coimbra, 2009].

Através da observação das actividades poderá fazer-se o estudo dos tempos. Esta será a actividade base para identificar as várias actividades existentes, bem como para preparar o processo de melhoria contínua.

Como se pretendia a diminuição de Postos na linha Tourino, utilizou-se standard work com o objectivo de se identificar a melhor maneira de encadear as diferentes tarefas nos diversos colaboradores. Procurou-se também identificar oportunidades para melhorar a forma das tarefas serem executadas.

Embora não fosse óbvio nas primeiras observações, ao longo do tempo, tornou-se evidente que a maior fonte do desperdício existente estava relacionada com as tarefas que cada colaborador executava e pela ordem com que as fazia. O encadeamento das tarefas existentes originava um excesso de muda proveniente das deslocações necessárias para se poder operar nas diferentes áreas do autocarro. Paralelamente à identificação dos outros mudas, este tornou-se o principal alvo a minimizar.

O Tempo de Valor Acrescentado é a duração de uma tarefa livre de todo o desperdício de tempo. Apenas são consideradas as durações normais de cada actividade.


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Analisando o Tempo de Valor Acrescentado observado para as diferentes tarefas, e tendo em conta o número de colaboradores dos vários Postos de trabalho, poderá concluir-se que, eliminando o desperdício de movimentação para a realização das diferentes tarefas e eliminando tempos de espera por falta de materiais poderá reduzir-se o número de colaboradores nestes 4 Postos de 21 para 14. Está-se perante uma oportunidade de redução de 33% nos custos associados aos colaboradores directos nestes Postos. Terá que se ter em conta que esta análise tem como única preocupação, a criação de um fluxo ininterrupto nos movimentos do colaborador, excluindo-se a possibilidade de melhorar a forma como se realiza cada uma das tarefas. Sendo esse factor mais difícil de medir e se se o pudesse incluir, certamente que a melhoria poderia ser mais significativa.

Posto Nº de Col. Tempo de

Valor

Acrescentado

Tempo

Total

TVA/TT% Nº de Col. Teórico

Posto 1 8 3689 4800 77% 6

Posto 4 5 2005 3000 67% 3

Posto 5 5 1680 3000 56% 3

Posto 6 3 1111 1800 62% 2

TOTAL 21 6685 10800 62% 14

Tabela 1 – Análise dos Tempos

Gráfico Yamazumi

Uma ferramenta utilizada na definição das operações de cada colaborador é chamada de gráfico Yamazumi. Este gráfico é constituído por diversos elementos que representam as diferentes tarefas a serem realizadas. Os elementos são criados para que a sua altura esteja à escala do tempo medido anteriormente no gemba. Utilizando algum material de fácil remoção e colocação, como por exemplo a fita magnética, podem formar-se colunas as quais representam de forma ordenada a sequência de trabalho de cada colaborador. De forma fácil podem fazer-se alterações quanto ao Posto em que se realizam, a quem está atribuída e quando a deve executar.

Como o comprimento da pilha assim criada representa o tempo de ciclo de cada operador será mais fácil nivelar a carga entre operadores e, se se traçar uma recta

Figura 4 - Gráfico Yamazumi criado na CaetanoBus


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representando o Takt da linha de produção, poderá identificar-se um número de operadores correspondente à verdadeira necessidade da linha. Uma outra vantagem deste tipo de exercício, está focada na facilidade de identificação de oportunidades de combinar operações, eliminando muda.

Na criação de um novo standard para a redução dos Postos 4, 5 e 6 para os futuros 3 e 4, reuniu-se o chefe de secção, os chefes de equipa dos diferentes Postos, bem como representantes das empresas externas à CaetanoBus que também operam nesses Postos.

Qualquer tentativa de melhoria pode falhar se não se tiver em consideração o envolvimento dos colaboradores. Também tem que se ter em conta que são estas as pessoas que melhor conhecem o trabalho realizado e aquelas que melhor poderão contribuir para se evitar erros na implementação das melhorias [Browne, 2000].

Usando os dados previamente recolhidos, tinha-se criado um gráfico correspondente à situação existente. Este foi sendo sucessivamente alterado, chegando a um novo standard em que as tarefas eram reunidas minimizando deslocações e interferências entre colaboradores.

A implementação destes standards ficou a cargo da CaetanoBus.

2.5 Resolução Estruturada de Problemas

A Resolução Estruturada de Problemas é uma metametodologia desenvolvida pelo Kaizen Institute que permite a estratificação de um problema em 8 passos . Esta divisão possibilita uma melhor visão do probema, garantindo que todas as informações relevantes sejam tidas em conta. Embora esta ferramenta seja utilizada com frequência para resolver problemas de qualidade, neste caso, é utilizada para diminuir o desperdicio de tempo em retrabalho, melhorando assim o fluxo da montagem.

• Passo 1 – Selecção do Problema

Os componentes da frente do Mercedes Tourino, não se encaixavam correctamente nos repectivos locais o que provoca grandes perdas de tempo na tentativa de resolução deste problema. Esta dificuldade em encaixar os componentes provocou danos fisicos significativos, que obrigavam sempre a uma segunda fase de pintura de toda a parte frontal. Devido à variabilidade dos vários componentes, isto é, dos faróis, das fibras e também de todos os elementos que compõem a estrutura, é necessário uma rectificação para que estes se conjuguem segundo as especificações do produto.

A identificação da causa deste problema foi dificil, uma vez que todos os passos anteriores estavam a ser presumivelmente efectuados conforme o pretendido.

A resolução do problema referido anteriormente é fulcral quando se pretende reduzir o tempo de execução da montagem dos componentes da frente do mesmo. A sua resolução implicava uma diminuição em 70% do tempo de execução dessa tarefa que era de 8 horas. Através do contacto com os colaboradores compreendeu-se que a causa não era fácil de identificar.

• Passo 2 – Descrição do Problema.

Foi observado que no último Posto da secção 02, antes da pintura, se colocavam uns faróis iguais aos montados na secção de Acabamentos e se ajustavam as fibras para que apenas a montagem fosse necessária, posteriormente. Esta segunda montagem era necessária

pois algumas zonas das fibras teriam o seu acesso bloqueado. Logicamentefrente no último Posto da 02 servia apenas para rectificar e ajustarpara pintura. Esperava-se que nos acabamentos a colocação fosse imediata sem necessidade de reajustes.

Devido à complexidade do problema e não podendo assumir que havia causa para a sua ocorrência, optou

• Passo 3 – Definição de Objectivos

É neste passo que se determinae mensurável.

Definiu-se como objectivoassim que a montagem fosse feita na primeira tentativa.

• Passo 4 – Análise das Causas

Na análise de causas deverá tentar identificarpoderão ter originado determinado problema utilizando ferramentas como o diagrama de Ishikawa, cartas de controlo, gráficos de correlação entre outros.

4 mm

2 mm

“1 caneta

Secção 02 - Caracter


pois algumas zonas das fibras teriam o seu acesso bloqueado. Logicamenteda 02 servia apenas para rectificar e ajustar, sendo depois desmontada se que nos acabamentos a colocação fosse imediata sem necessidade

Devido à complexidade do problema e não podendo assumir que havia causa para a sua ocorrência, optou-se por segmentar o problema em três distintos:

Definição de Objectivos

ue se determina qual a melhoria a realizar, definindo um objectivo real

se como objectivo, neste caso, a eliminação total dos reajustes, permitindo assim que a montagem fosse feita na primeira tentativa.

Análise das Causas

Na análise de causas deverá tentar identificar-se todas as causas possíveispoderão ter originado determinado problema utilizando ferramentas como o diagrama de Ishikawa, cartas de controlo, gráficos de correlação entre outros.

4 mm

1 caneta”

Novosajustes

Limar

Características Secção 06 - Retrabalho

Dificuldadeem garantir

Figura 5 - Problemas Detectados


13

pois algumas zonas das fibras teriam o seu acesso bloqueado. Logicamente, a montagem da sendo depois desmontada

se que nos acabamentos a colocação fosse imediata sem necessidade

Devido à complexidade do problema e não podendo assumir que havia apenas uma se por segmentar o problema em três distintos:

definindo um objectivo real

a eliminação total dos reajustes, permitindo

se todas as causas possíveis, que poderão ter originado determinado problema utilizando ferramentas como o diagrama de

Retrabalho


Figura 6 - Diagramas Ishikawa


14


15

Com o contacto com os colaboradores e demais pessoas da CaetanoBus, identificaram-se diferentes possibilidades para a ocorrência do problema. Em seguida realizaram-se três diagramas de Ishikawa, um para cada um dos problemas enumerados, onde se contemplavam todas as ideias possíveis.

Considerou-se que, na origem dos problemas, pudessem estar variações dimensionais nos faróis, estrutura ou fibra. Sem a lixagem dos componentes não era possível proceder à montagem. Assim, e tendo em conta as opiniões existentes considerou-se que poderia faltar treino ao colaborador da secção 02 ou os requisitos de qualidade serem diferentes. Posteriormente e tendo em conta rumores de alguns colaboradores considerou-se o facto de que na fase de pintura, no interior da estufa, ocorressem deformações dos materiais.

• Passo 5 – Planos de Acção

Tendo em vista identificar de entre as hipóteses sugeridas, quais as que pudessem realmente estar na origem dos problemas da secção 06, criaram-se planos para testá-las.

Como o projecto acabou prematuramente, nem todas as hipóteses puderam ser testadas, no entanto apresenta-se de seguida os resultados obtidos.

• Passo 6 – Verificar Soluções

Das várias ideias testadas, a primeira confirmação era originária do standard de trabalho. Na secção 06 questionavam-se as capacidades de acerto do colaborador da secção 02. Veio a comprovar-se que o verdadeiro problema era a diferença entre os standards.

As diferenças dimensionais dos faróis não ocorriam. Este facto foi provado, pois testaram-se os faróis com que o acerto foi feito, e mesmo assim não era possível montar a frente do autocarro.

Como se rejeitaram os faróis, e tendo em conta algumas opiniões dos colaboradores pretendeu-se testar a deformação das fibras na estufa. Não foi necessário proceder a ensaios pois descobriu-se que na secção 10, área de retrabalhos, utilizavam-se calços nas fibras antes da segunda pintura para corrigir as posições das fibras.

• Passo 7 – Normalização

De forma a eliminar a diferença de especificações entre Postos, reuniram-se as pessoas envolvidas para se discutir quais eram os requisitos necessários, e quais aqueles que não estavam a ser seguidos. Desenvolveu-se uma One Point Lesson (OPL) a qual define como este processo deverá ser efectuado.

Com o objectivo de garantir as dimensões das fibras considerou-se a criação de suportes. Uma vez mais devido à conclusão do projecto, o seu desenvolvimento ficou a cargo da CaetanoBus.

• Passo 8 – Comunicação de Resultados

Nesta fase deverá explicar-se o que foi descoberto com a Resolução Estruturada de Problemas. Às pessoas envolvidas deverá ser reconhecido o mérito e os resultados revelados às várias áreas da empresa que com isso beneficiem.


16

Figura 7 - Norma para Montagem da Frente do Mercedes Tourino


17

3 Caetano Components: Fluxo na Logística Interna

A Caetano Components é uma empresa pertencente ao Grupo Salvador Caetano. Esta empresa, anteriormente conhecida como IPE – Indústria, tem como produto principal estruturas de autocarro que fornece às empresas CaetanoBus e Toyota Caetano Portugal. Além das estruturas é também responsável pela montagem de bancos e portas em alumínio. Para além destes clientes, fornece componentes para a Manitowoc e caixas de quadros eléctricos para a Efacec.

3.1 Objectivo

O objectivo global da intervenção do Kaizen Institute na Caetano Components é o aumento da produtividade em 35%. No dominio da logística interna pretende-se:

• Capacitar a empresa de um método que lhe permita planear correctamente a produção;

• Criar um sistema de abastecimento que seja eficaz e eficiente;


Abastecimento

Nesta empresa o abastecimento não só não era normalizado, como também não havia uma clara distinção entre logística e produção. Embora para a entrada e saída de materiais houvesse pessoas dedicadas a estas tarefas, no que diz respeito à logística interna, a realidade mostrava que eram os próprios colaboradores que maioritariamente tinham que se servir para poderem produzir. A falta de uma norma, originava uma perda considerável na produtividade, pois uma boa parte dos seus dias de trabalho estava centrada em criar as condições para poderem produzir.

Planeamento da Produção

O método utilizado pela Caetano Components para o planeamento da produção era demasiado simples. De forma a saber se se deveria aceitar ou não uma encomenda, somavam-se os tempos necessários à conclusão das ordens anteriormente aceites e se estes fossem inferiores à capacidade existente então essa encomenda era aceite.

No início de cada mês eram impressas várias ordens de fabrico e entregues ao processo que estivesse mais a montante para cada produto. A gestão da ordem pela qual eram produzidos cabia ao responsável por esse processo sendo os passos seguintes sempre baseados em FIFO – First In, First Out.

Havia neste sistema inúmeras falhas críticas para o seu bom funcionamento. Desde logo não eram tidas em conta as encomendas em atraso. Podia aceitar-se uma encomenda sem


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haver claramente capacidade para a produzir. Também não era tido em conta o dia da entrega. Havia alturas em que as entregas do mês eram na sua grande maioria na primeira quinzena do mês e a sua aceitação era baseada na capacidade mensal. Os tempos calculados para a duração das actividades eram baseados em estimativas da dificuldade de execução não tendo sido, muitos deles, medidos no terreno. Desta forma não se pode garantir a veracidade dos dados. Por último, os tempos de entrega dos diversos componentes pelos fornecedores não eram tidos em conta, sendo frequente encontrar obras que não podiam ser iniciadas mesmo após o dia em que deveriam ser expedidas.

3.3 Mizusumashi

Na criação de fluxo na logística interna é imprescindível a criação do mizusumashi. Este elemento é central pois é através do seu uso que se garantem não só os abastecimentos, como também a colocação das ordens de produção de forma eficiente [Coimbra, 2009].

O mizusumashi não é mais do que um trem logístico que, através da normalização da sua rota, permite não só a diminuição do muda de transporte de materiais como também garante que a produção apenas se preocupe com a sua função principal, acrescentar valor. É através desta separação das funções de logística e produção que a diminuição de desperdício ocorre. Ao centralizar todas essas fontes de desperdício numa só pessoa, e consequentemente remover essas actividades dos outros colaboradores, estes poderão centrar-se em tarefas que acrescentem valor, aumentando assim a produtividade.

Neste momento este meio ainda não se encontra implementado, pois é necessário reunir todas as condições básicas para o seu funcionamento. É necessário então que nas diferentes áreas de produção haja planeamento de necessidades, bordos de linha, supermercado e meio de sincronização kanban, junjo. O bordo de linha e o supermercado são necessários pois garantem uma reposição fácil e precisa dos materiais que será efectuada pelo mizusumashi nas suas passagens. Actualmente encontra-se apenas em fase de implementação o supermercado, tendo as restantes necessidades sido cumpridas.

O transporte de materiais e informação deverá ser feito segundo as quantidades mínimas necessárias e apenas no momento exacto em que são requeridos. [Takeda, 1999] Assim, as principais funções do mizusumashi são, nas diferentes células, a reposição dos materiais, a recolha do produto acabado, a transmissão de informação sobre a produção na quantidade certa e hora certa e o repacking dos materiais do exterior para serem mais facilmente repostos em linha. As informações sobre as actividades a realizar em cada ciclo estarão disponiveis na caixa de nivelamento. Cada ciclo é calculado pela soma do tempo necessário à realização das várias actividades, mais o tempo gasto na deslocação entre os vários pontos determinados na rota previamente normalizada. Como a caixa de nivelamento foi construída tendo em conta intervalos de 30 minutos, o tempo de ciclo terá de ser um múltiplo deste valor.

A rota do mizusumashi irá começar na Caixa de Nivelamento onde recolherá os kanbans do cilco que irá decorrer. Seguidamente fará a preparação de tubo para entregar nas células de corte, deixará informação dos produtos que terão de ser produzidos nesse ciclo, e entregará nas bancas de soldadura os componentes anteriormente produzidos nas máquinas. As próximas paragens serão na zona de máquinas onde irá deixar informaçãso sobre o que terão de produzir e recolher produto acabado. De seguida deixará na célula de produtos Efacec os componentes produzidos nas máquinas, recolherá caixas vazias e colcocará novas caixas cheias recolhidas no ciclo anterior. Uma vez mais deixará os kanbans de produção. Por último irá ao supermercado recolher materiais para reabastecer as caixas vazias e fará o

repacking das embalagens seguinte simplifica a rota descrita anteriormente

3.4 Nivelamento

Estando perante uma fábrica sem sistema de planeamento fiável, é necessário implementar um sistema simples e cumprimento dos prazos de entrega. Para o planeamento das células de cortemontagem dos produtos da Efacecpuncionadora, utilizou-se uma Caixa Logí

Caixa Logística

O uso da Caixa Logística permite que através de uma heurística simples se possa garantir com uma boa margem de segurançacaixa forma uma matriz em que nas linhas se representam os diversos processos e nas colunas os vários dias do mês. Para o seu funcionamento é necessário conheceremprodução dos diversos produtos. Assim, e tentando não exceder a capacidade diária poderá definir-se o que produzir e respectivas quantidadescriados kanbans de produçãofuncionamento. Juntamente a esteskanbans de movimentação, outros, para identificação dos materiais cortados na laser a serem entregues às bancas para serem soldados.


vindas dos fornecedores para as caixas normalizadas. seguinte simplifica a rota descrita anteriormente.

Estando perante uma fábrica sem sistema de planeamento fiável, é necessário implementar um sistema simples e com boa gestão visual, que permita garantir o cumprimento dos prazos de entrega. Para o planeamento das células de cortemontagem dos produtos da Efacec e das máquinas de corte de chapa

se uma Caixa Logística, Caixa de Nivelamento e Sequenciador.

O uso da Caixa Logística permite que através de uma heurística simples se possa garantir com uma boa margem de segurança, a conclusão das encomendas nas datas previstas. Esta

z em que nas linhas se representam os diversos processos e nas colunas os vários dias do mês. Para o seu funcionamento é necessário conheceremprodução dos diversos produtos. Assim, e tentando não exceder a capacidade diária poderá

que produzir e respectivas quantidades. De forma a auxiliarprodução que continham as informações necessárias ao seu

funcionamento. Juntamente a estes, e para facilitar o abastecimento de materiaisde movimentação, que identificam os tubos a serem fornecidos às células de corte e

para identificação dos materiais cortados na laser a serem entregues às bancas para

Figura 8 - Rota do Mizusumashi


19

rmalizadas. A imagem

Estando perante uma fábrica sem sistema de planeamento fiável, é necessário que permita garantir o

cumprimento dos prazos de entrega. Para o planeamento das células de corte, célula de de corte de chapa, uma laser e outra

stica, Caixa de Nivelamento e Sequenciador.

O uso da Caixa Logística permite que através de uma heurística simples se possa garantir a conclusão das encomendas nas datas previstas. Esta

z em que nas linhas se representam os diversos processos e nas colunas os vários dias do mês. Para o seu funcionamento é necessário conhecerem-se os tempos de produção dos diversos produtos. Assim, e tentando não exceder a capacidade diária poderá

. De forma a auxiliar-se esta tarefa foram que continham as informações necessárias ao seu e para facilitar o abastecimento de materiais, criaram-se

que identificam os tubos a serem fornecidos às células de corte e para identificação dos materiais cortados na laser a serem entregues às bancas para

Sabendo a data de expedição de uma encomenda pode calculariniciar a produção. Este valor é obtido somando o tempo de realização da tarefamargem de segurança de forma a sana Figura 7). Na Caetano Components, definiramatrasos devido a faltas de material, avarias em máquinas ou outros problemas que psurgir. Após este planeamento, deve(representado com o númerofigura.

Figura 10

Figura 9 - Tempos para o Planeamento da Caixa Logística


Sabendo a data de expedição de uma encomenda pode calcular-se o dia em que se irá iniciar a produção. Este valor é obtido somando o tempo de realização da tarefa

de forma a salvaguardar um eventual contratempo (representado por 1 ). Na Caetano Components, definiram-se 2 dias de forma a prevenir eventuais

atrasos devido a faltas de material, avarias em máquinas ou outros problemas que pmento, deve-se definir os processos fornecedores de forma análoga

(representado com o número 2). Os tempos de margem estão definidos na tabela da

Figura 10 - Caixa Logística em funcionamento

Tempos para o Planeamento da Caixa Logística


20

se o dia em que se irá iniciar a produção. Este valor é obtido somando o tempo de realização da tarefa, mais uma

lvaguardar um eventual contratempo (representado por 1 se 2 dias de forma a prevenir eventuais

atrasos devido a faltas de material, avarias em máquinas ou outros problemas que pudessem se definir os processos fornecedores de forma análoga

2). Os tempos de margem estão definidos na tabela da mesma

Tempos para o Planeamento da Caixa Logística


21

A diferença de tempos apresentada na tabela deriva do facto de após a preparação de tubo ainda ser necessário soldá-los para posterior entrega à CBUS perfazendo assim 8 dias. Nos produtos Efacec é necessária uma especial atenção aos que precisam de ir para o exterior para serem pintados, sendo necessário planeá-los com 5 dias de antecedência.

É frequente existirem picos de encomendas para determinados dias de cada mês. Não havendo capacidade de produção, é necessário ajustar as ordens de produção antecipando-as, não esquecendo de reajustar também os processos precedentes.

Caixa de Nivelamento

A caixa de nivelamento assemelha-se em tudo à Caixa Logística. As linhas estão relacionadas com a Caixa Logística, contudo as colunas representam uma janela temporal diferente, ou seja, um dia de trabalho. Como já foi referido anteriormente a caixa foi dimensionada para intervalos iguais ao do ciclo do mizusumashi, 30 minutos.

Diariamente o Gabinete do Planeamento é responsável por remover da Caixa Logística todas as ordens de fabrico correspondentes a esse dia. Essa informação é então colocada na Caixa de Nivelamento que tem como função distribuir a carga de trabalho ao longo do dia. Tendo em conta o tempo necessário à conclusão de cada obra, em cada ranhura só poderá constar uma carga equivalente ao ciclo do Mizusumashi. Se não for possível fazê-lo, então, deverá deixar-se um número de ranhuras vagas igual ao tempo necessário à sua conclusão colocando-se na ranhura seguinte a ordem de fabrico seguinte. Esta acção deverá ser efectuada para todas as ordens de fabrico do dia. Assim se a capacidade diária não foi ultrapassada tal siginifica que toda as ordens são colocadas no seu devido lugar.

Com a implementação deste sistema permite-se o fluxo de informação inequívoca e visual, acessível a todos os colaboradores.

Figura 11 - Caixa de Nivelamento em funcionamento


22

Sequenciador

O sequenciador é um dispositivo existente em todas as células de produção que permite informar quais são as actividades a realizar. É composto por ganchos que se deslocam num carril em diagonal onde são colocados os kanbans pelo mizusumashi criando assim um buffer de informação. Através deste dispositivo é possível garantir um FIFO físico das ordens de produção. O facto de já ter sido feito um nivelamento prévio, implica que uma acumulação de kanbans corresponda a um atraso na execução das tarefas. Esta boa gestão visual possibilita uma rápida intervenção na resolução dos problemas que originaram essa acumulação de kanbans.

Figura 12 - Sequenciador em funcionamento


23

4 Caetano Components: Criação de Fluxo nas Células de Corte

Uma das actividades principais da Caetano Components, é o corte de tubos para a criação de estruturas que compõem a carroçaria de autocarros.

4.1 Objectivo

A preparação do tubo é uma fase anterior à montagem das estruturas dos autocarros. Para acabar com os atrasos no fornecimento e melhorar a produtividade em 35% das células de corte, pretendeu-se desenvolver as seguintes actividades:

• Alteração do layout;

• Redução do stock intermédio;

• Acabar com os atrasos e defeitos de fabrico.


Uma célula de corte de tubo, é uma área de produção em que o operador tem como principal função configurar as máquinas e carregá-las para aquele ser transformado. Neste tipo de célula, em que o colaborador tem principalmente a função logística de abastecer o material nas várias máquinas, dá-se o nome de chaku-chaku. [Coimbra, 2009]

A preparação de tubos consiste primeiramente no corte nas dimensões exactas e com os ângulos pretendidos, os quais são obtidos nos serrotes. Após esta operação os tubos passam por uma máquina de curvar e por uma prensa para se obter a forma pretendida. Por último furam-se os tubos conforme o desenho e rasgam-se as pontas no balancé.

Existiam inicialmente duas células de corte o que permitia que dois modelos diferentes fossem produzidos paralelamente. O corte de tubo era feito em lotes de 5 estruturas para diminuir os tempos nos ajustes do serrote. Cada modelo de autocarro é composto por um número diferente de estruturas, o qual pode variar entre 4 a 8. Assim compreende-se que, nos modelos mais complexos, poderá fazer-se o seguinte cálculo para se obter as estruturas mínimas que possibilitem que um autocarro seja soldado na sua totalidade:

�� = 5 × 7� �� + 1� �� = 36 � ��

Como cada colaborador apenas se preocupa com o trabalho que tem que executar, era comum encontrar-se grandes quantidades de stock intermédio entre as diferentes operações. Para além deste material não ter posições definidas e se encontrar disperso pelas células, também não havia organização dos moldes existentes para controlo das curvaturas e outras ferramentas. Devido ao tamanho do lote e desorganização existente, era comum haver queixas por falta de determinado tubo na soldadura posterior das estruturas. Esta é feita pela Caetano


24

Components num edifício das instalações da CaetanoBus. Isto acontecia por realmente faltar esse tubo ou, em outras situações, por o componente ficar perdido.

Todos estes factores, levavam a Caetano Components a não conseguir entregar à CaetanoBus as estruturas no prazo que lhe era estipulado.

4.3 Line Design

O principal objectivo procurado pelo Line Design é possibilitar a criação de fluxo e consequentemente permitir a redução do tamanho do lote. Reduzindo o tamanho do lote, torna-se as células mais flexíveis e com um tempo de resposta menor face às exigências normais do cliente, como podendo ainda fazer face a alterações de última hora.

Para a criação de um novo layout teve-se em mente primeiramente, permitir que um só colaborador seja capaz de cortar, curvar e furar de forma a diminuir o Work in Progress existente. Com este novo layout procurou-se também permitir shojinka, isto é, a célula torna-se capaz de operar com um número diferente de operadores conforme varia a procura do cliente. Nas duas células existentes, inicialmente trabalhavam 11 pessoas. No caso de diminuição de procura, estas células não estariam preparadas para uma diminuição proporcional à da diminuição da procura. Todos as pessoas envolvidas receberam formação sobre como operar as diferentes máquinas podendo agora, numa situação limite, haver apenas um operador que prepare o tubo de forma eficiente.

Actualmente, com vista a aumentar a capacidade, com máquinas já existentes na empresa, está a construir-se uma terceira célula, a qual permitirá trabalhar consecutivamente em 3 modelos.

Cortar Curvar Prensa

Furar Balancé Soldadura

Figura 13 - Sequência de Tarefas da Preparação de Tubo

4.4 Bordo de Linha

Enquanto que nas linhas de montagem facilmente se poderá ter um bordo de linha baseado num abastecimento contínuo dos diferentes materiais, numa célula de corte esta situação altera-se, pois temconsideráveis. Embora tradicionalmente o abastecimento fosse feito pelo próprio operador de serrote à medida que este necessitava dos materiais, não acrescenta valor ao cliente

Para facilitar a preparação de tubo criaramtubo são carregados com o materiala diminuir-se a dupla manipulação, entre os carros de rolos e a entrada de maesta segunda operação foi removidafunções.

Como neste momento os carros de rolo têm que ser utilizados aquando das operações de corte, é necessário um número destes superior preparação ocorra ao mesmo

4.5 Standard Work

Actualmente estão-seCaetanoBus. Uma das oportunidades de melhoria identificadas que está a ser cactualmente está relacionada com a conformação do tubo.

Para curvar um tubo, é necessário treino. É preciso saber qual o efeito pretendido e configurar a máquina para criar esse efeito. Após uma primeira passagem o tubo é testado no molde e caso não esteja correctonecessárias. Este processo repeteretrabalho procurou-se para um dado tubo uma configuração que na primeira tentativa tenha curvado o tubo de forma exacta. Após encontrar


Enquanto que nas linhas de montagem facilmente se poderá ter um bordo de linha baseado num abastecimento contínuo dos diferentes materiais, numa célula de corte esta

pois tem-se presentes materiais de elevada dimensão, consideráveis. Embora tradicionalmente o abastecimento fosse feito pelo próprio operador de serrote à medida que este necessitava dos materiais, decidiu-se remover esta operaçãonão acrescenta valor ao cliente, dos operadores das máquinas.

ara facilitar a preparação de tubo criaram-se carros com rolos que junto ao armazém de tubo são carregados com o material, e depois movidos para os respectivos serrotes. De forma

se a dupla manipulação, entre os carros de rolos e a entrada de mafoi removida, fazendo assim que os carros de rolos cumpram as duas

Como neste momento os carros de rolo têm que ser utilizados aquando das operações de corte, é necessário um número destes superior ao número de célulaspreparação ocorra ao mesmo tempo que o corte.

se a analisar os standards de trabalho de forma análoga àCaetanoBus. Uma das oportunidades de melhoria identificadas que está a ser cactualmente está relacionada com a conformação do tubo.

Para curvar um tubo, é necessário treino. É preciso saber qual o efeito pretendido e configurar a máquina para criar esse efeito. Após uma primeira passagem o tubo é testado no

ão esteja correcto, uma segunda configuração e segunda passagem são Este processo repete-se por um dado número de vezes. Para eliminar este

se para um dado tubo uma configuração que na primeira tentativa tenha o de forma exacta. Após encontrar-se um tubo que estivesse correcto na

Figura 14 - Alterações no Layout


25

Enquanto que nas linhas de montagem facilmente se poderá ter um bordo de linha baseado num abastecimento contínuo dos diferentes materiais, numa célula de corte esta

se presentes materiais de elevada dimensão, seis metros, e pesos consideráveis. Embora tradicionalmente o abastecimento fosse feito pelo próprio operador de

se remover esta operação, que

se carros com rolos que junto ao armazém de e depois movidos para os respectivos serrotes. De forma

se a dupla manipulação, entre os carros de rolos e a entrada de materiais no serrote, fazendo assim que os carros de rolos cumpram as duas

Como neste momento os carros de rolo têm que ser utilizados aquando das operações de ro de células, para permitir que a

trabalho de forma análoga à feita na CaetanoBus. Uma das oportunidades de melhoria identificadas que está a ser colmatada

Para curvar um tubo, é necessário treino. É preciso saber qual o efeito pretendido e configurar a máquina para criar esse efeito. Após uma primeira passagem o tubo é testado no

uma segunda configuração e segunda passagem são se por um dado número de vezes. Para eliminar este

se para um dado tubo uma configuração que na primeira tentativa tenha se um tubo que estivesse correcto na


26

primeira passagem testaram-se outros tubos em que se pretendia as mesmas características. Num total de 16 tubos, todos curvaram correctamente na primeira passagem.

Um procedimento semelhante foi aplicado na prensa. Instalou-se na máquina um batente regulável. Para cada tubo aqui quebrado procurou-se um que se ajustasse ao molde num primeiro ensaio. Anotou-se qual a medida apontada na escala do batente e posteriormente configurou-se o batente para essa medida. Uma vez mais os resultados foram os esperados.

Esta informação ainda é escassa mas, à medida que novos tubos vão sendo testados e adicionados a uma lista, irão verificar-se resultados na produtividade, pois elimina-se o retrabalho.

4.6 Resultados

Para os cálculos de eficiência e aumento de produtividade foi necessário recolher os dados da produção para os diversos meses considerados, bem como das pessoas envolvidas. A eficiência poderá ser obtida através da divisão entre o tempo usado para a montagem dos diferentes produtos, sem considerar o desperdício associado a paragens e retrabalhos, e o tempo total disponível para o período de tempo considerado.

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2º 4��#!��#�& ×)*!& Ú(�*&

No cálculo do tempo de valor acrescentado deverá considerar-se todas as unidades, das diferentes estruturas produzidas, e multiplicar estes valores pelos seus tempos de execução unitários. Multiplicando o número de dias em que a fabrica operou pelo respectivo número de colaboradores alocados às células, obtém-se o tempo total disponível.

Devido às melhorias efectuadas nas células de corte podem verificar-se aumentos de produtividade consideráveis. Poderá ver-se na tabela seguinte, que houve um aumento de produtividade de 113%. Este valor foi obtido pela evolução da eficiência comparando os valores de Junho com os existentes à data de entrada, Abril.

6��7 �� 8�7��9�� = :;*%*ê'%*! �� </'=�:;*%*ê'%*! �� $>#*"

Figura 9 – Quebra efectuada até ao tubo tocar no batente

Batente

Batente

Poderá pôr-se em causa a posssuperiores a 100%, algo teoricamente impossível. Estes valores são resultantes dos tempos utilizados pela Caetano Components, não representarem a realidade. Os tempos existentes à altura da entrada do Kaizen Inecessários realizar. Para haver igual base de comparação não se alteraram os dados originais, daí os valores de eficiência superiores a 100%.

Tabela 2 - Aumento de Produtivid

Dias Uteis

Nº Operadores

CCFL

Winner

DD

SD

Optimo

Eficiência

Aumento de Produtividade


se em causa a possibilidade de as eficiências apresentadas serem superiores a 100%, algo teoricamente impossível. Estes valores são resultantes dos tempos utilizados pela Caetano Components, não representarem a realidade. Os tempos existentes à altura da entrada do Kaizen Institute eram estimados pelo número de cortesnecessários realizar. Para haver igual base de comparação não se alteraram os dados originais, daí os valores de eficiência superiores a 100%.

Aumento de Produtividade nas Células de Corte

Abril Maio

Junho (até dia

26)

21 20

11 11

8 19

3 0

4 10

0 2

6 10

55% 100%

Figura 10 - Variação da Eficiência


27

ibilidade de as eficiências apresentadas serem superiores a 100%, algo teoricamente impossível. Estes valores são resultantes dos tempos utilizados pela Caetano Components, não representarem a realidade. Os tempos existentes à

nstitute eram estimados pelo número de cortes que eram necessários realizar. Para haver igual base de comparação não se alteraram os dados originais,

Junho (até dia

26)

17

12

12

0

4

6

10

117%

113%


28

5 Caetano Components: Criação de Fluxo na Célula Efacec

Para além da produção de componentes para a construção de autocarros, a Caetano Components produz componentes para a montagem de equipamentos de transmissão e distribuição de energia de média tensão para a Efacec. Estes produtos pertencem às gamas Normacel e Fluofix. Os produtos da gama Normacel são quadros modulares blindados isolados a ar para distribuição primária de energia para tensões nominais de 12, 17.5 e 24 kV. Por outro lado os produtos da gama Fluofix são quadros modulares blindados a gás para distribuição secundária.

Inicialmente apenas se efectuavam as montagens destes produtos recorrendo a fornecedores exteriores para os componentes necessários para a sua execução. Actualmente efectua-se o corte e a quinagem de chapa internamente, na puncionadora Trumpf e quinadora respectivamente. Somente os componentes que não são possíveis de produção interna são pedidos ao exterior, como por exemplo as peças zincadas.

Ambas as gamas, devido à sua modularidade e diversidade de produtos aumentam a variabilidade na linha de produção.

5.1 Objectivo

Como já foi referido, o objectivo global para a Caetano Components é aumentar a produtividade em 35%. Para a persecução desse objectivo identificaram-se as seguintes necessidades:

♦ Garantir que o trabalho se realiza sem interrupções devido a faltas de material;

Figura 11 - Exemplos de Normacel e Fluofix respectivamente


29

♦ Expedir as encomendas respeitando os prazos;

♦ Diminuir o tempo necessário à conclusão das montagens.


A área responsável pela montagem dos produtos Efacec não correspondia às exigências que lhe propunham. Era claramente visível o muda existente. A desorganização dos materiais utilizados levava ao desperdício de tempo para a sua procura, a sua inexistência na célula provocava paragens, as tarefas entre os colaboradores não eram balanceadas, o processo em si era caótico.

Encontravam-se dois colaboradores nesta secção, um responsável pelas pré-montagens dos materiais e o outro pelas montagens propriamente ditas. O colaborador das montagens restringia apenas a si estas tarefas, afirmando que, era o único com conhecimentos para a sua execução, o que não era verdade. O colaborador das pré-montagens tinha tarefas de menor duração. Isto fazia com que este fizesse o seu trabalho lentamente e mesmo assim possibilitava-lhe ter tempo livre.

O facto de não haver normas de trabalho implementadas, permitia que as montagens fossem feitas de forma variada, umas vezes em lote e outras vezes unitariamente, não havendo motivo aparente para a forma utilizada. As pré-montagens eram habitualmente realizadas em lote, sem ter em conta as necessidades da linha, originando muda de inventário e sobreprodução. A interligação entre o trabalho executado pelos dois colaboradores era inexistente. Era comum existirem atrasos na entrega das encomendas, pois havia um mau planeamento que era feito com base em duas pessoas que se considerava que estavam continuamente a acrescentar valor, o que não se verificava.

Para além dos atrasos mencionados anteriormente, verificava-se também que havia um mau planeamento de necessidades dos materiais. Existem duas fontes de componentes nesta célula. Os primeiros, de produção interna, são obtidos através do corte de chapa numa puncionadora e posterior quinagem. Os outros componentes, de origem externa, consistiam em materiais básicos como porcas, parafusos, rebites e outros mais complexos e até mesmo únicos, feitos por encomenda.

Figura 12 - Materiais desorganizados


30

Na célula, os materiais encontravam-se dispersos e sem identificação, originando um desperdício de tempo considerável na sua procura. A baixa exactidão dos inventários, o qual era gerido por um sistema de Materials Resource Planning, não permitia garantir a existência dos materiais na célula. Sendo os colaboradores obrigados a parar uma montagem antes da

sua conclusão devido à falta de materiais, era possível visualizar uma quantidade elevada de Work in Progress.

Juntando a dificuldade em encontrar materiais com a sua falta frequente, muitas das vezes acontecia que se parava a montagem de dado produto até que se encontrasse esse componente. Numa tentativa da empresa evitar furtos de materiais, estes eram abastecidos desde o armazém apenas nas quantidades indicadas nas listas técnicas. Isto originava paragens por má contagem e por erro na execução que danificava o componente.

Uma outra agravante para a desorganização existente estava relacionada com uma tentativa de se aproveitar a chapa ao máximo. Havia uma sobreprodução de partes supostamente para prevenir a falta de alguma. Como não havia um registo do que já teria sido produzido em avanço, raramente isso era tido em conta acumulando-se stock de componentes que raramente eram utilizados.

5.3 Line Design

Line Design consiste na criação de linhas de produção ou alteração de uma já existente, com o objectivo de aumentar a produtividade e expulsar os muda.

A criação de uma linha bem sucedida tem de colocar como prioridade a identificação das necessidades do cliente, de forma a conseguir dimensionar-se a linha e assim identificar o número de colaboradores necessários. Não sendo possível conhecer a procura futura em cada momento, é necessário recolher dados da procura de períodos anteriores que, podem ser calculados pelas vendas e que permitam obter um valor aproximado do número de colaboradores com que a linha deve ser dimensionada. Analisando esses dados calcula-se o valor esperado do Takt.

O Takt pode ser definido como o tempo médio de produção permitido a uma unidade de dado produto de forma a satisfazer a procura do cliente. O seu valor pode ser calculado pela

Figura 20 – Abastecimento em

quantidades exactas Figura 19– Work In Progress

divisão entre o tempo de produção disponível pelo número de unidades vendidas intervalo de tempo. Usando os dados de 2008

��?� = ./!'(*�!��

Sabendo o Takt e o tempo de produção média de cada produto poderá calcularnúmero de colaboradores necessários:

@º A7B�C7��7��

Para definir o número de trabalhadores necessários unidade mais próxima, isto

Como a melhoria do fluxo é um dos Postos, eliminou-se o seccionamento entreprodução em lote. Procura-com que cada colaborador trabalhe apenas devido ao trabalho por Posto


divisão entre o tempo de produção disponível pelo número de unidades vendidas . Usando os dados de 2008 calculou-se o Takt da seguinte forma:

)*!& Ú(�*&×D E�#!&./!'(*�!�� (!" �'�*�! �� FGGD = HIG×D

JKDH = 1,57 M7��

e o tempo de produção média de cada produto poderá calcularadores necessários:

A7B�C7��7�� = �� !"�# $%#�&%�'(!�� Né�*��!P( = J

Para definir o número de trabalhadores necessários irá arredondar é 2. Consequentemente a linha terá 2 Postos.

o fluxo é um dos objectivos do Line Design, através da criação de se o seccionamento entre tarefas de montagem e pré-monta

-se assim criar fluxo contínuo e diminuir Work In Progress fazendo com que cada colaborador trabalhe apenas numa peça. Além de se

Postos, facilita-se o treino dos novos colaboradores.

Figura 22 – Novo Layout

Figura 21 – Alteração no Layout


31

divisão entre o tempo de produção disponível pelo número de unidades vendidas num dado da seguinte forma:

7�� /R�7��7

e o tempo de produção média de cada produto poderá calcular-se o

F,I =�#!&J,IK =�#!& = 1,6

irá arredondar-se o número obtido à s.

, através da criação de montagem, e também a

Work In Progress fazendo Além de se reduzir o Lead Time,

treino dos novos colaboradores.


32

Outra preocupação no novo layout foi a criação de um bordo de linha próximo da área de trabalho, uma vez que os colaboradores por diversas vezes, se preocupavam na procura de material não existente na área de trabalho. De forma a prevenir que se continuasse fazer pré-montagens em lote, colocou-se na linha uma banca auxiliar de dimensões reduzidas.

Uma vez que o mizusumashi ainda não se encontrava implementado para fazer a reposição dos materiais no bordo de linha, treinou-se um colaborador para, temporariamente, fazer esse serviço. Além desta tarefa, este colaborador tinha a responsabilidade de verificar a existência dos materiais, antes de seguirem para a montagem, e no caso de falta, questiona os responsáveis assegurando assim que não há paragens na produção.

5.4 Bordo de Linha

Uma das maiores necessidades desta célula era organizar o bordo de linha. Pretendia-se com isto diminuir o desperdício de movimentação e procura, como também prevenir a não conclusão de algum produto por suposta falta de material.

Para se poder ter um bordo de linha organizado é necessário que numa primeira fase se identifique todos os materiais existentes. A informação sobre estes era escassa e dispersa, sendo difícil tanto para a produção como para as pessoas do armazém, identificá-los. Uma forma de consultar o consumo de materiaias de cada produto era através do sistema de informação SAP. Esta tarefa também não se revelava fácil. Ao consultar a lista de cada produto no SAP, encontravam-se também items que representavam tarefas e as várias fases do desenvolvimento de determinado subconjunto. Um exemplo disto era encontrar uma referência para uma porta cortada e quinada, uma porta que já tinha os seus elementos soldados, uma porta pintada e uma porta montada.

Figura 13 - Posto 2 com banca auxiliar

Após uma triagem pôde compilarmontagem dos produtos Efacec. Com esta informação e incluindo outras como o factor de integração, quantidades mínimas do fornentre aqueles que estariam sempre presentes no bordo de linha, isto é, geridos por aqueles que continuariam a ser geridos

Kanban

Na implementação do bordo de linha e para os cosistema de 2 caixas. Este sistema, que é também designado por caixa cheia permite reduzir as faltas de material de que esta célula padecia. Definindo 1 Ciclo como a quantidade, em número de caixas, reabastecimento, sabe-se que a quantidade mínima de stock num bordo de linha é equivalente a:

Para facilitar a gestão visual, os diversos componentes. Como a material imediatamente após o seu consumocaixas é 2. Assim, reescreve

Pode concluir-se quemínimo o equivalente a 2 ciclos do contém uma quantidade de componentes equivalente a 2 cseguinte forma:

Figura


Após uma triagem pôde compilar-se numa lista todos os componentes base para a montagem dos produtos Efacec. Com esta informação e incluindo outras como o factor de integração, quantidades mínimas do fornecedor e vendas, pôde dividirentre aqueles que estariam sempre presentes no bordo de linha, isto é, geridos por aqueles que continuariam a ser geridos de forma sequenciada.

Na implementação do bordo de linha e para os componentes em Este sistema, que é também designado por caixa cheia

permite reduzir as faltas de material de que esta célula padecia. Definindo 1 Ciclo como a antidade, em número de caixas, correspondente ao consumo de dado componente até

se que a quantidade mínima de stock num bordo de linha é equivalente

ão visual, pretende-se uma uniformização do nos diversos componentes. Como a existência de apenas uma caixa não permite a existência de material imediatamente após o seu consumo, poderá afirmar-se que

2. Assim, reescreve-se a fórmula da seguinte maneira:

se que, para não haver ruptura de stock, cada caixa deverá durar no mínimo o equivalente a 2 ciclos do mizusumashi. O sistema de 2 caixas em que cada uma contém uma quantidade de componentes equivalente a 2 ciclos de abastecimento funciona da

Figura 14- Bordo de Linha normalizado


33

se numa lista todos os componentes base para a montagem dos produtos Efacec. Com esta informação e incluindo outras como o factor de

pôde dividir-se os componentes entre aqueles que estariam sempre presentes no bordo de linha, isto é, geridos por kanban, e

mponentes em kanban utilizou-se o Este sistema, que é também designado por caixa cheia – caixa vazia,

permite reduzir as faltas de material de que esta célula padecia. Definindo 1 Ciclo como a dente ao consumo de dado componente até

se que a quantidade mínima de stock num bordo de linha é equivalente

uma uniformização do número de caixas para existência de apenas uma caixa não permite a existência de

se que o número mínimo de

cada caixa deverá durar no O sistema de 2 caixas em que cada uma

clos de abastecimento funciona da

Figura

Como se pode observar pelo exemplo, a caixa B teve que ter capacidade para ao consumo durante os ciclos N e N+1. No cíclo N+2 uma nova caixa é reposta originando uma situação semelhante à inicial. Evidenciacaixa tem que ter no mínimo uma quantidade de componentes igual a 2 ciclos do Mizusumashi. Pode concluirter-se 2 caixas pois esta já garante a não ruptura de materiais em linha.


- O consumo efectua-se pelavai garantir que não há ruptura A após estar vazia é trocada por uma nova caixa C.

- Na passagem N do Mizusumashicaixas a recolher pois ainda não foi consumida a última unidade da caixa A.

- No momento imediatamente a seguir à passagem do Mizusumashiúltimo componente da caixa A e esta é retornada. O consumo começa a ser efectuado pela caixa B

- Na passagem N+1 do Mizusumashia caixa A.

- Na passagem N+2 do Mizusumashiuma nova caixa C na estante. O consumo continua a ser feito pela caixa B pois esta ainda tem componentes

Figura 15 - Funcionamento do sistema de 2 caixas

Como se pode observar pelo exemplo, a caixa B teve que ter capacidade para o consumo durante os ciclos N e N+1. No cíclo N+2 uma nova caixa é reposta originando

uma situação semelhante à inicial. Evidencia-se por este exemplo a veracidade de qucaixa tem que ter no mínimo uma quantidade de componentes igual a 2 ciclos do

. Pode concluir-se também que para minimizar o stock no bordo de linha deverá se 2 caixas pois esta já garante a não ruptura de materiais em linha.


34

se pela caixa A. A caixa B vai garantir que não há ruptura enquanto a caixa A após estar vazia é trocada por uma nova caixa

Mizusumashi este não tem caixas a recolher pois ainda não foi consumida a

No momento imediatamente a seguir à Mizusumashi há um consumo do

último componente da caixa A e esta é retornada. O consumo começa a ser efectuado pela caixa B.

Mizusumashi este recolhe

Mizusumashi este coloca uma nova caixa C na estante. O consumo

caixa B pois esta ainda

Funcionamento do sistema de 2 caixas

Como se pode observar pelo exemplo, a caixa B teve que ter capacidade para fazer face o consumo durante os ciclos N e N+1. No cíclo N+2 uma nova caixa é reposta originando

se por este exemplo a veracidade de que uma caixa tem que ter no mínimo uma quantidade de componentes igual a 2 ciclos do

se também que para minimizar o stock no bordo de linha deverá


35

Junjo

O abastecimento contínuo, por kanban, só faz sentido quando os componentes são de elevado consumo e não comprometem o espaço disponível. Para componentes de maiores dimensões e de natureza mais específica para determinados produtos, definiu-se que o abastecimento seria em junjo, isto é, que seria sequenciado conforme os pedidos.

Criaram-se dois métodos pelos quais se abastecia estes componentes, sendo a divisão feita pela sua origem. Para os componentes de origem interna criaram-se carros de conjunto, nos quais iria transportar-se uma dada quantidade dependendo das suas dimensões sendo no máximo um lote de 4 unidades. Estes carros seriam transportados pelo Mizusumashi. Nos componentes de origem interna, optou-se por uma solução semelhante à dos componentes geridos por kanban. Neste caso utiliza-se uma estante para colocar os materiais. A diferença consiste no carácter dinâmico das posições.

5.5 Supermercado

É necessário criar uma ligação entre o bordo de linha e o exterior. Para viabilizar o bordo de linha é necessário garantir que não irão falhar materiais no momento em que sejam necessários.

De forma a identificar quais os componentes com um consumo superior ao que o fornecedor é capaz de repor definiu-se a seguinte fórmula:

@º A��S� ≥ A7� ��7 �7 �� U�� R7� A��S� − 2

Para cada um dos componentes é necessário saber qual a quantidade previamente definida para cada caixa e também quantas unidades destas são consumidas até à sua reposição. A subtracção de 2 caixas na fórmula é devida ao número de caixas existentes no bordo de linha. Para se identificar quantas unidades do componente são consumidas em média durante o lead time até reposição, somaram-se todas as unidades gastas e analisou-se

Figura 16 - Carro de Abastecimento dos Conjuntos


36

os tempos de entrega de cada fornecedor. Os lead times dos fornecedores variam entre 7 e 21 dias.

A7� ��7 �7 �� = X YZ�� *,FGGD × [\*] × �� [7��7�365 ��

2 �#��/(�&

*

Como a movimentação entre supermercado e bordo de linha é desperdício, tentou-se aumentar o número de unidades por caixa quando tal era possível, de forma a minimizar o número de caixas necessárias em supermercado.

Embora já esteja definido quais os componentes e em que quantidades devem estar em supermercado, a sua implementação está condicionada pela libertação de espaço em armazém.

5.6 Standard Work

Recentemente iniciou-se a análise do trabalho realizado nesta linha. Embora não se tenha visualizado ao pormenor a montagem dos diferentes produtos, já foi possível alterar hábitos que são constantes em todos os produtos.

Como já foi mencionado, o primeiro hábito alterado está relacionado com o paradigma da diferença das montagens de caixas e das pré-montagens. Uma vez que se pretende a criação de fluxo unitário, integrou-se as pré-montagens para que estas aconteçam em conjunto e ao ritmo da produção, evitando assim um elevado número de horas de trabalho dispendidas sem que haja finalização de um único produto.

5.7 Resultados

Após aproximadamente 3 meses de trabalho na área de montagem dos produtos Efacec, pode observar-se o reflexo das iniciativas realizadas no aumento da produtividade.

Tabela 3- Aumento de Produtividade na Célula Efacec

Abril Maio Junho (até dia 26)

Dias Uteis 21 20 17

Nº Operadores 2 2 3

NORMACEL 0 24 21

FLUOFIX 47 48 45

COMPARTIMENTOS BT 58 38 8

Eficiência 43% 49% 59%

Aumento de Produtividade 39%

Para a elaboração destes cálculos foram usadas as fórmulas descritas no Capítulo 4.6. Os tempos de produção utilizados foram disponibilizados pela Caetano Components, os quais, se baseavam em estimativas que tinham desvios em relação à realidade. Embora esses dados não reflectissem com precisão a eficiência, algo visto pelo Standard Work, é possível fazer a comparação de eficiências para diferentes

intervalos de tempo. Para o cálculo do número de horas disponíveis utilizaramfornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos, incluindo faltas, formações e horas extraordinárias. Os dados da produção foram obtidos pelo registo dos programas da puncionadora e cruzados com as vendas.

O aumento de produtividade final reflecteparagens por falta de materialbordo de linha organizado.

É de salientar que, nos meses de Abril e Maio esta célula funcicom dois colaboradores. No mês de Junhoexecução das montagensmontagens soltas, isto é,ainda estarem montadas na peça principal. responsabilidade lixar as arestas mal cortadas. Com a compra de novas ferramentas para a puncionadora poderá acabarpessoa pela inclusão das suas actividades e diminuição do retrabalholargamente os resultados da célula

Figura


intervalos de tempo. Para o cálculo do número de horas disponíveis utilizaramo Departamento de Recursos Humanos, incluindo faltas, formações e

horas extraordinárias. Os dados da produção foram obtidos pelo registo dos programas da puncionadora e cruzados com as vendas.

O aumento de produtividade final reflecte-se essencialmente pelparagens por falta de material, a qual é promovida essencialmente por um bordo de linha organizado.

É de salientar que, nos meses de Abril e Maio esta célula funcionou essencialmente com dois colaboradores. No mês de Junho foi adicionado um novo colaborador execução das montagens. Um dos colaboradores tem como função

, isto é, as peças que embora pertençam ao produto ainda estarem montadas na peça principal. Para além desta tarefa, é sua responsabilidade lixar as arestas mal cortadas. Com a compra de novas ferramentas para a puncionadora poderá acabar-se com estas correcções. Poderá libertapessoa pela inclusão das suas actividades e diminuição do retrabalholargamente os resultados da célula.

Figura 17 - Aumento de Produtividade


37

intervalos de tempo. Para o cálculo do número de horas disponíveis utilizaram-se dados o Departamento de Recursos Humanos, incluindo faltas, formações e

horas extraordinárias. Os dados da produção foram obtidos pelo registo dos programas

se essencialmente pela inexistência de a qual é promovida essencialmente por um layout e

onou essencialmente um novo colaborador para a

tem como função executar as pré-produto são enviadas sem

Para além desta tarefa, é sua responsabilidade lixar as arestas mal cortadas. Com a compra de novas ferramentas para

libertar-se esta terceira pessoa pela inclusão das suas actividades e diminuição do retrabalho. Isto irá potenciar


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6 Conclusões e Trabalhos Futuros

Independentemente do tipo de indústria em que se trabalhe o modelo desenvolvido pelo Kaizen Institute, o Total Flow Management, juntamente com a base da filosofia Kaizen possibilita a melhoria dos processos de formas que muitas vezes se consideram impossíveis. Este modelo não é apenas um conjunto de ferramentas que de forma determinista cria resultados. Através de um uso ponderado e sensato, pode-se mudar mentalidades e paradigmas. É seu objectivo tornar empresas perdedoras em empresas vencedoras e até mesmo as empresas vencedoras em empresas dantotsu, a melhor entre as melhores.

Embora não tenha sido possível concluir o trabalho começado na CaetanoBus, pode-se com este projecto evidenciar qual o caminho a seguir. Precisamente por esta ser uma altura difícil para todas as empresas da indústria automóvel, a procura dos diferentes clientes diminui. Está-se na altura ideal para implementar as melhorias aqui apresentadas, de forma a que na altura em que o mercado retome a sua normalidade se possa ser mais competitivo.

As pessoas da Caetano Components não estavam habituadas a que as iniciativas de melhoria na empresa fossem avante nem que vingassem. Isto criou descrédito pelas acções realizadas pelo Kaizen Institute. No entanto os dados falam por si. A diminuição das falhas de material na Célula Efacec, a diminuição dos tempos de produção nas Células de Corte, a consciência das falhas existentes no modelo de planeamento anteriormente utilizados e de todas as outras melhorias descritas permitiram que ao longo dos três meses de actuação se possam ver não só mudanças físicas na empresa como também uma nova mentalidade que surge na organização.

Após a finalização do Standard Work e da melhoria que irá significar para a fábrica a criação de um sistema de abastecimento normalizado, o mizusumashi, poderá focar a atenção nas outras áreas da empresa. Está neste momento a começar-se o trabalho de melhoria nos armazéns de chapa e tubo. Ao integrar-se também esta área com o mizusumashi e o planeamento, diminuir-se-ão as falhas de material actualmente existentes.

Espera-se que com o trabalho iniciado pelo Kaizen Institute se tenha aberto o caminho para a melhoria interna na CaetanoBus e Caetano Components e que agora eles próprios sejam capazes de crescer através do uso do maior activo de qualquer empresa, as suas pessoas.


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7 Referências

Livros

[Browne, 2000] Browne, David. Heinemann Business Studies for AS Level. Heinemann Educational Publishers, 2000

[Chase 2005] Chase, Richard B. Operations management for competitive advantage. McGraw-Hill, 2005

[Coimbra, 2009] Coimbra, Euclides. Total Flow Management: Achieving Excellence with

Kaizen and Lean Supply Chains. Kaizen Institute, 2009

[Mcgregor, 1960] Mcgregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, 1960

[Ford, 1988] Ford, Henry. Today and Tomorrow. Productivity Press, 1988

[Imai, 1986] Imai, Masaaki. Kaizen: They Key to Japan’s Competitive Success. McGraw-Hill, 1986

[Imai, 1997] Imai, Masaaki. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to

Management. McGraw-Hill, 1997

[Liker, 2004] Liker, Jeffrey. The Toyota Way: 14 Management Principles from the

World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, 2004

[Liker, 2005] Liker, Jeffrey.; David Meier. Toyota Talent: Developing People the Toyota

Way. McGraw-Hill, 2005

[Ohno, 1988] Ohno, Taiichi. Toyota Production System. Productivity Press, 1988

[Takeda, 1999] Takeda, Hitoshi. The Synchronic Production System – Just-in-Time for

the entire Company. SPS Management Consulting, 1999

[Womack, 2003] Womack, James P.: Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and

Create Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster, 2003

Artigos

[Lee, 1993] Lee, Choong. A Recent Development of the Integrated Manufacturing

System: A Hybrid of MRP and JIT. International Journal of Operations & Production Management; Volume: 13; Issue: 4; 1993

Total Flow Management na Indústria no Kaizen Institute · melhorar as células de corte de tubo...

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