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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

GABRIELA CAMPOS DO NASCIMENTO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COM OS

FUNCIONÁRIOS DA GUEDES EQUIPAMENTOS LTDA.

Biguaçu

2009

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO



Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.

Professora Orientadora: Simone Regina Dias

Biguaçu

2009

2


(caixa alta, fonte 12, sem negrito,



Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título

de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do

Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração:

Gestão de Pessoas

Biguaçu, 30 de junho de 2009.

Prof. Dra. Simone Regina Dias

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientadora

Profª. M.Eng. Ely Teresinha Dionísio


Prof. M. João Carlos D. Carneiro


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Dedico principalmente a Deus,

aos meus pais, Osmar e Ângela,

o meu namorado Pablo, e a minha irmã Elizangela.

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AGRADECIMENTOS

À minha orientadora Profª. Simone Regina Dias, que muito contribuiu para o

desenvolvimento e conclusão deste trabalho com os seus conhecimentos, sabedoria

e dedicação, os meus sinceros agradecimentos.

Agradeço também a todos os professores que participaram desta minha

formação, que me ensinaram e contribuíram para o meu crescimento pessoal e

profissional.

Em especial ao meu namorado e amigo, Pablo Adolfo da Silveira, por me dar

todo o apoio que precisei em todos estes anos de namoro. Desde carinho,

compreensão, dedicação e amor, até no trabalho, junto com a correção das

estruturas. Aos pais dele, por serem pessoas especiais e me acolherem como se

fosse uma filha.

Aos meus pais pela dedicação, ensinamentos, compreensão, carinhos,

incentivos, que ao longo destes anos me proporcionaram e contribuíram para o meu

crescimento e desenvolvimento, o meu eterno agradecimento.

A minha irmã Elizangela e ao meu cunhado Maycon, por terem me ajudado e

participado em mais uma etapa da minha vida.

O meu muito obrigado á direção da empresa Guedes Equipamentos Ltda,

pelo incentivo e pela liberdade para a aplicação da pesquisa, e aos funcionários que

colaboraram respondendo os questionários.

Agradeço ainda aos meus amigos, que também fizeram parte desta

caminhada, que me compreenderam nos momentos que não estive presente, nos

momentos de angústia me incentivaram.

A todos, meu muito obrigado!

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RESUMO

NASCIMENTO, Gabriela Campos do. Pesquisa de qualidade de vida no trabalho com os funcionários da Guedes Equipamentos Ltda. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. O estudo em questão apresenta uma pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) realizado na matriz (Biguaçu/SC) e na filial (Curitiba/PR) da empresa Guedes Equipamentos Ltda. Tem como objetivo verificar como estão os indicadores de QVT na opinião dos funcionários. Para o fundamento do estudo, foi realizada uma busca em teorias de autores renomados da área de Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida no Trabalho. Após, foi realizada a aplicação da pesquisa através de um questionário (pautado no modelo de Walton) contendo 40 afirmativas, utilizando-se a escala de Likert, com cinco pontos. Com os dados obtidos, foi possível avaliar o nível de QVT dos empregados, a partir das oito variáveis de Walton e suas dimensões, respectivamente. Os resultados demonstraram que, em linhas gerais, os funcionários estão satisfeitos com a QVT em seu ambiente de trabalho, porém algumas afirmativas apresentaram um baixo nível de concordância. Para estas afirmativas foi proposto um plano de ação com as devidas melhorias. Palavras–chave: Qualidade de Vida no Trabalho, Gestão de Pessoas, Modelo de

Walton.

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ABSTRACT

NASCIMENTO, Gabriela Campos do. Pesquisa de qualidade de vida no trabalho com os funcionários da Guedes Equipamentos Ltda. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.

The study in question presents a survey of Work Quality Life (QVT - letters from the Portuguese) performed in the matrix (Biguaçu / SC) and subsidiary (Curitiba / PR) Business Guedes Equipamentos Ltda. Aims to see how the indicators are of QVT in the opinion of officials. For the foundation of the study was conducted a search in theories of renowned authors in the area of People Management and Work Quality Life. After it was made the application of research through a questionnaire (based on the Walton model) containing 40 statements using the Likert scale, with five points. With the data obtained it was possible to assess the level of QVT employees from the eight variables of Walton and its dimensions, respectively. The results showed that, in general, employees are satisfied with the QVT on your desktop, but some statements had a low level of agreement. For these statements was proposed an action plan with the necessary improvements. Keywords: Work Quality Life, People Management, Walton model.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Os três níveis da cultura organizacional. .................................................. 20

Figura 2 - Qualidade de vida no trabalho x produtividade. ........................................ 31

Figura 3 - Fator Compensação Justa e Adequada – Biguaçu ................................... 42

Figura 4 - Fator Compensação Justa e Adequada - Curitiba .................................... 42

Figura 5 - Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho – Biguaçu ............. 44

Figura 6 - Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho - Curitiba ............... 45

Figura 7 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades – Biguaçu .............. 46

Figura 8 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades - Curitiba ............... 47

Figura 9 - Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança – Biguaçu ................. 48

Figura 10 - Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança – Curitiba ................ 49

Figura 11 - Fator Integração Social na Organização – Biguaçu ................................ 50

Figura 12 - Fator Integração Social na Organização – Curitiba................................. 51

Figura 13 - Fator Garantias Constitucionais – Biguaçu ............................................. 52

Figura 14 - Fator Garantias Constitucionais – Curitiba .............................................. 53

Figura 15 - Fator Trabalho e Espaço Total de Vida - Biguaçu................................... 54

Figura 16 - Fator Trabalho e Espaço Total de Vida – Curitiba .................................. 55

Figura 17 - Fator Relevância Social da Vida no Trabalho - Biguaçu ......................... 56

Figura 18 - Fator Relevância Social da Vida no Trabalho - Curitiba .......................... 57

Figura 19 - Média Geral dos Fatores - Biguaçu e Curitiba ........................................ 58

Figura 20 - Organograma da Guedes Equipamentos LTDA...................................... 71

Quadro 1 - Evolução do Conceito de QVT. ............................................................... 24

Quadro 2 - Modelo de QVT. ...................................................................................... 30

Quadro 3 - Plano de Ação. ........................................................................................ 60

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Afirmativas que merecem destaque e Afirmativas que merecem atenção.

........................................................................................................................... 40

Tabela 2 - Fatores que merecem destaque e Fatores que merecem atenção -

Biguaçu/Curitiba ................................................................................................. 41

Tabela 3 – Fator Compensação Justa e Adequada - Biguaçu .................................. 41

Tabela 4 – Fator Compensação Justa e Adequada - Curitiba ................................... 42

Tabela 5 – Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho - Biguaçu ............ 43

Tabela 6 – Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho - Curitiba ............. 44

Tabela 7 – Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades - Biguaçu ............. 46

Tabela 8 – Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades - Curitiba .............. 46

Tabela 9 – Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança - Biguaçu ................ 48

Tabela 10 – Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança - Curitiba ............... 48

Tabela 11 – Fator Integração Social na Organização - Biguaçu ............................... 49

Tabela 12 – Fator Integração Social na Organização - Curitiba ................................ 50

Tabela 13 – Fator Garantias Constitucionais - Biguaçu ............................................ 52

Tabela 14 – Fator Garantias Constitucionais - Curitiba ............................................. 52

Tabela 15 – Fator Trabalho e Espaço Total de Vida - Biguaçu ................................. 54

Tabela 16 – Fator Trabalho e Espaço Total de Vida - Curitiba.................................. 54

Tabela 17 – Fator Relevância Social da Vida no Trabalho - Biguaçu ....................... 56

Tabela 18 – Fator Relevância Social da Vida no Trabalho – Curitiba ....................... 56

Tabela 19 - Porcentagem de Concordância e Discordância junto com a Média Geral

dos Fatores - Biguaçu e Curitiba ........................................................................ 58

Tabela 20 - Afirmativas para o Plano de Ação .......................................................... 59

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10

1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11

1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 11

1.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 11

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 13

2.1 GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 13

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 16

2.2.1 Determinantes que Influenciam a Cultura .................................................... 18

2.2.2 Níveis da Cultural Organizacional ................................................................ 19

2.3 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................... 21

2.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................................................... 22

2.4.2 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ................................................ 28

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 33

3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO .......................................................................... 33

3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 33

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ........................................................ 34

3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ....................................................... 38

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS ................................................... 39

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................... 39

4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA ................................................ 40

5 PLANO DE AÇÃO PARA A GUEDES EQUIPAMENTOS..................................... 59

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 61

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63

APÊNDICES ............................................................................................................. 66

10

1 INTRODUÇÃO

Com as mudanças que estão ocorrendo no cenário atual, para que se

mantenham competitivas, as empresas terão que apresentar condições de trabalho

que satisfaçam os funcionários e possibilitem que sua produtividade se torne cada

vez melhor, a fim de que se crie um diferencial para a organização.

Limongi-França (2004, p. 22) destaca que as organizações estão

preocupadas com a qualidade de vida dos funcionários, pois existe uma nova

realidade social, onde as pessoas estão atentas em relação à expectativa de vida,

com o aumento de tempo em atividades produtivas, aos novos hábitos e estilos de

vida.

E cabe ressaltar que a qualidade de vida no trabalho (QVT) está relacionada

ao bem-estar e a saúde dos funcionários no cumprimento de seus deveres. A QVT

envolve também as características físicas, ambientais e psicológicas dentro da

empresa (CHIAVENATO, 2004, p. 448). O autor ainda menciona que a qualidade de

vida no trabalho está sendo usada para analisar o andamento das experiências

humanas no seu local de trabalho.

A empresa Guedes Equipamentos Ltda., com sete anos de serviços

prestados ao mercado, atua como concessionária nos estados de Santa Catarina e

Paraná das marcas estrangeiras: Hyundai Heavy Industries, XCMG – Xuzhou

Construction Machinery Group Inc. e da marca RHINO, fabricada por uma das

maiores empresas Sul Coreana de acessórios, a Everdign Equipments.

Com a expectativa de manter as vantagens competitivas no mercado atual, e

com a disponibilidade de fazer um estudo, os gestores da Guedes Equipamentos

disponibilizaram a organização para que se realizasse uma pesquisa com os

funcionários a propósito da qualidade de vida no trabalho.

Esta pesquisa possibilita uma análise de como está o nível de qualidade de

vida no trabalho dos funcionários da Guedes Equipamentos, bem como propor

melhorias para aumentar a produtividade e qualidade dos serviços prestados, tal

qual atender as necessidades e anseios dos seus empregados.

Assim, a pergunta que se busca responder é a seguinte: como estão os

indicadores de qualidade de vida no trabalho na percepção dos funcionários e quais

11

ações devem ser providenciadas para garantir uma melhoria desses indicadores na

empresa Guedes Equipamentos Ltda?

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Realizar uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho com os funcionários

da empresa Guedes Equipamentos Ltda., no período de março de 2008 a junho de

2009.

1.1.2 Objetivos específicos

Verificar os fatores que indicam qualidade de vida no trabalho;

Avaliar, na percepção dos funcionários, os indicadores de qualidade de vida

no trabalho a partir do modelo de Walton;

Identificar na pesquisa os fatores que são apontados como críticos pelos

funcionários;

Propor um plano de ação para melhorar os indicadores.

1.2 JUSTIFICATIVA

Com o intuito de alcançar seus objetivos, as organizações tendem a se

preocupar com a qualidade de vida de seus colaboradores tanto no local de trabalho

quanto na vida pessoal.

A empresa, preocupada em atender as necessidades de seus clientes e

proporcionar um ótimo atendimento aos mesmos, disponibilizou o seu ambiente com

as informações necessárias à acadêmica, para realizar um estudo e analisar a atual

situação em relação à qualidade de vida no trabalho dos funcionários, a fim de

aumentar o comprometimento com os resultados e aumentar a produtividade.

Assim, ao final do estudo, foi realizado um plano de ação com o propósito de

se melhorar a qualidade de vida no trabalho dos funcionários da Guedes

Equipamentos Ltda., visando o benefício à empresa e a seus colaboradores.

12

O período para a concretização deste estudo se mostrou adequado, visto que

a empresa está em processo de mudança e adequação ao mercado atual,

proporcionando assim uma ampliação nos conhecimentos da pesquisadora,

permitindo relacionar a teoria com a prática.

13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Com o intuito de conceber um programa de qualidade de vida para os

funcionários da Guedes Equipamentos Ltda, apresenta-se a fundamentação teórica

para o desenvolvimento e realização deste estudo, que versa sobre os seguintes

temas: Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Motivação, Qualidade de Vida

no Trabalho e modelos de QVT.

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

A área de gestão de pessoas das organizações, segundo Tachizawa, Ferreira

e Fortuna (2001, p. 25), deve prezar por valores, tendo em vista que o aprendizado e

o aperfeiçoamento devem ser contínuos, pois a gestão não pode ser apenas

pautada por regras e papéis.

O gestor de pessoas deve prestar atenção no comportamento dos

funcionários no desempenho, e entender que estes constituem a alma do sucesso

nos negócios. O gestor necessita encontrar as competências e habilidades dentro da

organização e deve estabelecer planos de desenvolvimento. (VENTURI, 2006, p.

137).

Na mesma concepção, Ribeiro (2006, p. 14) comenta que “o objetivo do

departamento de recursos humanos é criar oportunidades para as pessoas

crescerem dentro da empresa”.

Chiavenato (2004, p.6) salienta que este gerenciamento deve se adequar à

cultura da organização, estrutura, ramo de atividade, características do contexto

ambiental, tecnologia aplicada, e a administração de pessoas é reconhecida como

responsável pelos processos internos da organização.

Em perspectiva similar, Vergara (2000, p.9) menciona que o setor é de

extrema importância para as empresas e as pessoas nelas inseridas.

Cabe evidenciar que, para a gestão de pessoas, administrar os processos do

dia-a-dia é tão importante quanto captar e compreender as mudanças que ocorrem

com o passar dos anos. Para poder alcançar os objetivos da organização e garantir

a sobrevivência, a gestão deverá estar vinculada à realidade presente, entretanto,

para que a empresa continue trabalhando de forma eficaz, não poderá deixar de

prever os acontecimentos (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 21).

14

Vale lembrar que grande parte do tempo, as pessoas se encontram dentro

das organizações, portanto, o contexto de gestão de pessoas é constituído por

pessoas e organizações. As pessoas, para atingir os seus objetivos, dependem das

organizações para trabalhar, e as organizações, para produzir seus bens e produtos,

atender seus clientes, dependem das pessoas para competir no mercado e alcançar

seus objetivos (CHIAVENATO, 2004, p. 4).

Dutra (2007, p. 24) considera que:

Organizações e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhes condições para enfrentar novos desafios.

Nesse sentido, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 25) sugerem que a

administração de pessoas proporcione aos seus funcionários um ambiente

adequado e agradável, para que estes tenham um estímulo de permanecer na

organização, visto que, com a perda de colaboradores, a empresa é afetada, pois

são seus trabalhadores os criadores de novos produtos e serviços quando estão

motivados e treinados.

De forma mais abrangente, Chiavenato (2004) afirma que administração de

pessoas está relacionada com as decisões que influenciam a eficácia dos

colaboradores e das organizações.

Ribeiro (2006, p. 17) apresenta o papel da gestão de pessoa em tópicos,

como:

Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados

com os princípios empresariais e de acordo com a Legislação Trabalhista.

Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e

desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos.

Dar suporte às demais unidades da empresa nos processos de recrutamento,

desenvolvimento e administração de pessoas.

Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma remuneração

competitiva a todos os funcionários.

15

Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital

intelectual, de modo a garantir a capacidade de atualização e inovação da

empresa.

Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-las a dar o

próximo passo em seu processo de desenvolvimento.

Desenvolver novas competências.

Honrar o trabalho e o ser humano.

Em perspectiva similar, Toledo (1992, p. 26) afirma que gestão de pessoas

compreende tarefas como: atração, manutenção, motivação, treinamento e

desenvolvimento do pessoal de uma equipe.

Chiavenato (2004, p. 12) ainda menciona que “gestão de pessoas é um

conjunto de processos dinâmicos e interativos”. Os processos são:

Agregar pessoas: que são processos de recrutamento e seleção, o processo

de incluir pessoas na organização;

Aplicar pessoas: são os processos de desenhar, orientar e acompanhar as

atividades que serão desenvolvidas pela pessoa no cargo;

Recompensar pessoas: os processos de remuneração que ira satisfazer suas

necessidades;

Desenvolver pessoas: são os processos de treinar e propor mudanças e

desenvolvimento na carreira;

Manter pessoas: são os processos utilizados para propor qualidade de vida,

segurança, disciplina e higiene no trabalho;

Monitorar pessoas: são os processos de acompanhar, controlar e avaliar as

atividades desenvolvidas e verificar resultados.

Conclui-se, a partir daí, que a administração de pessoas consiste em vários

processos que estão relacionados intensamente numa organização, e estes tendem

a favorecer ou prejudicar uns aos outros, quando estes são bem ou mal utilizados.

Dada a importância da cultura organizacional nas empresas e, como

conseqüência, na harmonia do ambiente de trabalho em uma organização, comenta-

se a seguir este tema.

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2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Hoje em dia, pode-se perceber que toda organização tem uma maneira de

atender seus clientes, de resolver os seus problemas e uma forma de se comunicar,

isso podemos classificar como cultura organizacional. Essa cultura é construída com

o tempo, e os membros da organização tendem a se acostumar e a repassar aos

novos funcionários que irão ingressar na organização.

Luz (2003, p. 14) menciona que “não podemos deixar de considerar que a

cultura das empresas decorre também de valores culturais da sociedade na qual

está inserida”.

Segundo Knapik (2006, p. 24), a cultura organizacional é formada por regras

formais e informais que mostra como seus colaboradores devem agir, pensar e a

maneira na qual estes irão alcançar os objetivos da empresa.

Nesse sentido, Srour (1998, p. 175) enfatiza que:

Nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

Assim a cultura organizacional é o conjunto de atitudes, valores, crenças,

expectativas que são vivenciados por todos os que progridem na organização e a

mesma determina o comportamento dos colaboradores da organização

(SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999, p.196).

Em perspectiva similar, Chiavenato (2004, p. 166) sustenta que:

Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que são compartilhadas por todos os membros da organização e que os novos devem aprender e concordar para serem aceitos nos serviços da organização.

Na mesma concepção, Certo (2003, p. 385) afirma que cultura organizacional

é um conjunto de valores e crenças que são divididos e os funcionários devem saber

da existência e respeitá-los quando estiverem sendo executados na organização.

Convém enfatizar que a cultura organizacional tem o domínio das pessoas e

dos grupos que estão dentro da organização e a mesma, influencia o dia-a-dia da

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organização, determinando o que deve ser feito e contesta o que deve ser evitado,

criando assim um jeito de ser para cada organização (LUZ, 2003, p. 15).

Motta (2007, p. 236) menciona que apesar das semelhanças existentes entre

as organizações, a cultura de cada uma é formada pelo conjunto de idéias, crenças,

conhecimentos, costumes, hábitos, aptidões, valores, símbolos e ritos que são

típicos da empresa.

Cabe evidenciar que a cultura de uma organização pode ser forte ou fraca:

ela é forte quando seus colaboradores acreditam e compartilham seus valores, suas

crenças, intensamente (CHIAVENATO, 2004, p. 165).

Cada organização tem seu conjunto de valores, divididos pela maioria dos

seus colaboradores e quando mais estes valores são partilhados, a cultura da

organização vai ficando forte. Desse modo, irá dominar o comportamento dos

colaboradores e determinar o que a empresa está esperando deles (SUCESSO,

2002, p. 37).

No mesmo sentido, Robbins (2000, p. 289) enfatiza que, quando os valores

básicos da organização são defendidos e compartilhados por todos os membros,

pode-se afirmar que a cultura desta é forte e o mesmo, pode ser considerado

quando esta influencia no comportamento dos seus empregados, repercutindo

positivamente no desempenho da empresa.

Certo (2003, p. 386) menciona que o tipo de cultura organizacional pode ser

observado pelos símbolos de status, como: estacionamento reservado indicando o

nível do cargo; tradições e histórias determinando como agem os colaboradores

diariamente; e ambiente físico. O autor ainda salienta que este revela a cultura

organizacional: escritórios fechados e poucas áreas para que os colaboradores

possam se reunir, por exemplo, indica que a cultura é fechada.

Conclui-se, então, que cada organização possui sua cultura. Os processos da

organização devem ser partilhados pelos colaboradores e os novos empregados

deverão se adaptar às normas e aos padrões para se manterem na organização.

18

2.2.1 Determinantes que Influenciam a Cultura

Há determinantes que podem ser considerados na cultura de uma

organização, que influenciam na forma como a organização irá operar no seu dia-a-

dia.

Alguns fatores que influenciam a cultura organizacional, segundo Luz (2003,

p. 19), são:

Seus fundadores: esses marcam a história da organização, com suas

crenças, seus valores, seus estilos e são considerados como figuras únicas

para a cultura da empresa.

Seu ramo de atividade: pois, independente do ramo que a empresa irá atuar,

deverá estar mais sofisticada, tanto na tecnologia, quanto na estrutura e até

mesmo na qualidade dos seus recursos humanos que devem ser

diferenciados.

Dirigentes atuais: também geram forte influência sobre a cultura

organizacional. O ingresso de um executivo também pode influenciar, mas

isso irá depender do grau de poder e da personalidade desse novo executivo.

A área geográfica na qual a empresa atua: também pode exercer forte

influência sobre a sua cultura, o grau de escolaridade, o padrão cultural e o

nível socioeconômico da população onde a empresa estar inserida, vão

imprimir valores, crenças e outros aspectos que se refletirão na cultura da

organização.

Sucesso (2002, p. 40) menciona que o determinante forte da cultura

organizacional são os valores e estilo do fundador, pois o mesmo impõe sua visão

de como a empresa deve funcionar. A mesma autora aponta que as características

do mercado não podem ser consideradas fatores determinantes da cultura

organizacional, portanto, há empresas do mesmo ramo com ambientes totalmente

distintos.

A autora ainda evidencia que algumas práticas, como símbolo, bandeiras,

adesivos, bottons, crachás, reforçam para manter os valores iniciais da cultura.

19

2.2.2 Níveis da Cultural Organizacional

Na cultura organizacional, segundo Bernardes e Marcondes (2003, p. 59),

existem três variáveis fundamentais:

Tecnologias: designam os resultados obtidos pelos bens ou serviços

prestados; os processos utilizados como os manuais, mecânicos,

automatizados; e os insumos necessários, que são as máquinas, mão de

obra, conhecimento, habilidades dos executores, dinheiro e até mesmo o

tempo.

Preceitos: indicam os conjuntos de normas de: procedimentos, de

organização e relacionamento; posições hierárquicas ocupadas pelos

participantes nos vários agrupamentos; e as crenças e valores partilhados

pelos membros dos grupos sociais.

Sentimentos: que fixam as emoções decorrentes de execução das atividades

que são causadoras de satisfação, alimentação; obediência a normas de

procedimentos e organização que determina posições hierárquicas e

conseqüentes medo, inveja e raiva; e relacionamentos sociais que geram

simpatia, admiração e desprezo.

Convém ressaltar que as variáveis mencionadas acima estão inter-

relacionadas, e qualquer alteração em uma refletirá nas demais (BERNARDES e

MARCONDES, 2003, p. 59).

Em outra perspectiva, Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p.198)

mencionam três importantes níveis de análise da cultura: Cultura Observável,

Valores Compartilhados e Suposições Comuns.

O primeiro nível está relacionado à cultura observável da organização, são as

formas utilizadas para executar as coisas, inclui também as histórias, os ritos e as

cerimônias. O segundo nível refere-se aos valores compartilhados de todos os

membros, e os valores podem servir como motivação para os mesmos. E o terceiro

nível remete às suposições comuns ou às verdades implícitas, pois é compartilhado

decorrente da experiência entre os membros da organização (SCHERMERHORN

JR., HUNT e OSBORN, 1999, p.198).

20

Na mesma concepção, Chiavenato (2004, p. 167) afirma que “toda cultura se

apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e

pressuposições básicas”, apresentados na figura 1.

Figura 1 - Os três níveis da cultura organizacional. Fonte: Chiavenato (2004, p. 168).

Os artefatos são o primeiro passo da cultura. Tudo que se pode ver, que se

pode pegar, que podemos ouvir e sentir no interior de uma organização é chamado

de artefato. Os produtos, serviços, o jeito dos colaboradores se vestirem e se

comportarem, os símbolos, as histórias, as regras, as cerimônias, ou seja, os

eventos e as demais coisas existentes dentro de uma organização são os artefatos

constituintes de sua cultura (CHIAVENATO, 1999, p.140).

Os valores compartilhados ou coorporativos são o segundo passo da cultura.

“São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que

definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como

justificativas aceitas por todos os membros” (CHIAVENATO, 2004, p.167). Por

exemplo, cada empresa oferece um tipo de serviço e dentro desta proposta, cada

uma deve ter seus valores voltados para a excelência.

As pressuposições básicas integram o terceiro passo da cultura. Este é o

passo mais avançado e complicado de uma cultura, porque é o passo que contém

as crenças, sentimentos e pressuposições existentes dentro da organização

(CHIAVENATO, 2004, p.167).

21

De acordo com as crenças, sentimentos e pressuposições das organizações,

estas podem influenciar a motivação dos funcionários, visto que a motivação pode

ser influenciada por fatores internos do indivíduo ou ainda pelos fatores externos. No

tópico a seguir, busca-se apresentar mais informações sobre o tema motivação.

2.3 MOTIVAÇÃO

Motivação consiste em uma força, energia que nos leva a ir atrás de algo.

Essa motivação é intrínseca, está dentro das pessoas, nasce das necessidades

internas (VERGARA, 2000, p. 42).

Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn, (1999, p.198) sustentam que a motivação

se refere às forças internas dos indivíduos. Essa força é responsável pela

quantidade de esforço que cada pessoa desenvolve. Também pela direção e o

tempo que a pessoa continua numa determinada ação.

Na mesma concepção, Minicucci (1995, p. 236) enfatiza que a motivação

enlaça internamente as necessidades, anseios e perspectivas do ser humano,

buscando atingir suas metas, porém, podem causar uma falta de equilíbrio interno.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 245) consideram que “motivar os

empregados é certamente uma difícil missão para os gestores em geral”. Os autores

afirmam que o processo motivacional é considerado complexo, e não há uma

maneira certa de alcançar a motivação e comprometimento de seus funcionários.

Convém enfatizar que ninguém motiva ninguém, e o que se pode fazer é

estimular, incentivar, provocar, dessa forma, é comum que os gerentes não

consigam entender porque as pessoas não se sentem motivadas para fazer algo.

Aliás, há diferença entre motivação e estímulo, visto que motivação está dentro do

ser humano e estímulo fora (VERGARA, 2000, p. 42).

Robbins (2000, p. 12) destaca que a motivação é somente um elemento

utilizado para obter o maior nível de desempenho dos funcionários. Os empregados

precisam de treinamentos, apoio, informações, ferramentas, equipamentos,

suprimento para executar seu trabalho de maneira eficiente.

Chiavenato (2007, p. 296) entende que “motivação é a força ou impulso que

leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, dá origem a um comportamento

específico”. O autor afirma que o impulso pode ser atiçado por um encorajamento do

ambiente externo ou pelos processos mentais internos do indivíduo.

22

Em complemento a esta posição, Castro (2002, p. 104) enfatiza que há dois

vetores que são indispensáveis para o alcance da motivação humana: o externo e o

interno. O vetor externo são as coisas que causam o estímulo, e o interno é que

sustenta a alma do indivíduo.

Robbins (2000, p. 342) menciona que motivação é o estímulo para o

trabalhador obter uma alta performance em prol dos objetivos da empresa, sempre

atendendo a sua meta pessoal. A motivação está sempre baseada em um objetivo.

O autor ainda comenta que os principais elementos que nos definem estão

relacionados à intensidade do esforço, à persistência a qual estão direcionadas a

atender as necessidades e objetivos organizacionais.

Dessa forma, “a motivação representa a ação de forças ativas e

impulsionadoras: as necessidades humanas” (CHIAVENATO, 2007, p. 296).

Chiavenato (2007, p. 296) ainda lembra que as necessidades humanas que

motivam as atitudes formam padrões de comportamento que mudam de pessoa

para pessoa. Além disso, o tempo é responsável pelas variações das necessidades,

dos valores e das capacidades em um mesmo indivíduo.

O comportamento humano pode ser explicado através de três suposições,

que se relacionam. São elas (CHIAVENATO, 2007, p. 296-297):

O comportamento humano é causado. Motivações externas e internas, vindas

de pais para filhos e também através do meio ambiente influenciam

criticamente seus comportamentos.

O comportamento humano é motivado. As metas são a chave desta

suposição, seguindo uma linha de conduta, não abrindo espaços para

casualidades.

O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. As

características individuais somam-se aos comportamentos e identificam seus

motivos.

Partindo dos princípios apresentados acima, pode-se entender que a

motivação está diretamente relacionada à qualidade de vida no trabalho, ponto que

será tratado a seguir.

2.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

23

Segundo Rodrigues (1994, p. 75), a qualidade de vida no trabalho tem sido

uma preocupação deste o início da existência do homem, a qualidade de vida

sempre foi uma preocupação do ser humano, pois sempre passamos maior tempo

dos dias no trabalho. O autor enfatiza que a Qualidade de vida no trabalho antes

com outros títulos e em outros contextos, mais com o mesmo objetivo de facilitar ou

trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.

Conforme mencionado por Rodrigues (1994, p. 75), Fernandes (1996, p. 40) e

Búrigo (1997, p. 32), foi no início da década de 50, na Inglaterra, que Eric Trist e

colaboradores estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio

INDIVÍDUAL/TRABALHO/ORGANIZAÇÃO. Essa nova técnica recebeu a

denominação da Qualidade de Vida no Trabalho, com o objetivo de compreender a

organização do trabalho e tornar a vida dos trabalhadores menos dolorosa.

Como observa Chiavenato (2004, p. 448):

O termo qualidade de vida foi criado por Louis Davis na década 1970 quando desenvolveu um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde... Atualmente o conceito de QVT envolve tanto aspectos físicos e ambientalistas, como o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas tarefas.

Limongi-França (2004, p. 24) afirma que o tema Qualidade de vida no

trabalho vem abrangendo muitas definições, e essas acabam se tornando confusas,

pois trata desde cuidados médicos até as atividades voluntárias dos funcionários e

das empresas voltados ao lazer, motivação entre outras.

No quadro a seguir, serão apresentadas as definições evolutivas da qualidade

de vida no trabalho na visão de Nadler e Lawler.

Período Foco Principal Definição

1959/1972 Variável A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às

24

conseqüências pessoais de experiência do trabalho.

1969/1975 Abordagem A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial.

1972/1980 Método A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execução de maior produtividade e satisfação.

1975/1980 Movimento A QVT, como movimento, visa à utilização dos termos “gerenciamento participativo” e “democracia industrial” com bastante freqüência, invocar como ideais do movimento.

1979/1983 Tudo A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.

Previsão Futura Nada A globalização da definição trará como conseqüência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT nada representará.

Quadro 1 - Evolução do Conceito de QVT. Fonte: Nadler e Lawler (1983, apud RODRIGUES, 1994, p. 81).

Para Nadler e Lawler (1983, apud RODRIGUES, 2008, p. 75), a “QVT é a

grande esperança das organizações para atingirem alto nível de produtividade, sem

esquecer a motivação e satisfação do indivíduo".

Cabe ressaltar que o termo Qualidade de Vida no Trabalho tornou-se

indispensável a toda empresa pelo fato de abranger o bem-estar físico, psicológico e

social das pessoas que delas necessitam.

25

2.4.1 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho

Segundo Limongi-França (1997, p. 80), “Qualidade de vida no trabalho é o

conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e

inovação gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho”.

Vieira e Hanashiro (1990 apud BÚRIGO, 1997, p. 34), na mesma perspectiva,

afirmam que qualidade de vida no trabalho são as melhorias nas condições de

trabalho, dependentemente das funções ou do nível hierárquico, essas melhorias

estendem-se para as variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais.

Na mesma concepção, Bergeron (1982, apud FERNANDES, 1996, p. 43),

menciona que:

A qualidade de vida no trabalho consiste na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos de meio-ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à produtividade da empresa.

Convém enfatizar que a qualidade de vida precisa de condições adequadas

para o trabalho, porém, existem outras possibilidades de melhorar o prazer dos

funcionários no cotidiano do emprego, repercutindo na produtividade, e não

dependendo de um maior investimento com mão-de-obra ou tecnologia. São meios

organizacionais, ambientais e comportamentais que, juntos e com uma boa

administração, aumentam tanto o prazer quanto à produção dos trabalhadores nas

empresas (FERNANDES, 1996, p. 44).

Corroborando com estas afirmações, Vianna (1994, apud BÚRIGO, 1997, p.

37) salienta que a qualidade de vida no trabalho, vista como uma inserção mundial,

que engloba as instituições públicas ou privadas, necessita de um modo de pensar

aberto, que crê no auge da percepção, com uma ação contínua de elaborar

perfeitamente sobre a tentativa de transformar o trabalho em prazer, colocando-o

como o fator principal da felicidade.

Em outra perspectiva, Hackman e Suttle (apud QUIRINO e XAVIER 1987, p.

72) enfatizam que:

26

A qualidade de vida no trabalho refere-se à satisfação das necessidades da pessoa. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentais, tais como criatividade, vontade de inovar ou aceitar mudanças, capacidade de adaptar-se a mudanças no ambiente de trabalho e o grau de motivação interna para o trabalho, que são fatores importantes para a produtividade do indivíduo.

Na mesma linha, Guest (1979, apud BÚRIGO, 1997, p. 37) enfatiza que a

qualidade de vida no trabalho é um processo onde as empresas procuram

manifestar as possibilidades de caráter criativo de seus funcionários, fazendo que os

mesmos participem das decisões que irão afetar suas vidas produtivas no trabalho.

Em perspectiva similar, Carneiro (apud FERNANDES, 1996, p. 38) sustenta

que a qualidade de vida no trabalho existe quando as organizações sabem ouvir as

pessoas, sabem o que elas pensam, sentem o que elas querem. É desenvolver as

pessoas e obter proveitos das potencialidades, é criar condições onde estas possam

se desenvolver e junto desenvolver a organização.

Em complemento a esta posição, Feigenbaum (1994, apud CONTE, 2003, p.

33) afirma que:

Qualidade de vida no trabalho é baseada no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente envolvido nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.

Desse modo, Limongi-França e Rodrigues (1996, p. 121) consideram que

“qualidade de vida é, antes de tudo, uma nova atitude diante da necessidade de

manter o emprego, ser reconhecido por competência, desenvolver-se”.

Segundo Chiavenato (2004, p. 448), a qualidade de vida no trabalho está

sendo usada para analisar o andamento das experiências humanas no seu local de

trabalho, também, para analisar a satisfação dos funcionários das empresas.

Em perspectiva similar, Walton (1973, apud RODRIGUES, 1994, p. 81)

evidencia que:

A expressão Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.

27

Para Chiavenato (2004, p. 449), a qualidade de vida no trabalho envolve um

conjunto de fatores, como:

A satisfação com o trabalho executado;

As possibilidades de futuro na organização;

O reconhecimento pelos resultados alcançados;

O salário percebido;

Os benefícios auferidos;

O relacionamento humano dentro do grupo e da organização;

O ambiente psicológico e físico de trabalho;

A liberdade e responsabilidade de tomar decisões;

As possibilidades de participar.

Chiavenato (2004, p. 449) ainda enfatiza que “a qualidade de vida no trabalho

envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo”.

Na mesma linha, Kolodny (1979, apud FERNANDES, 1996, p. 45) indica que

“a expressão qualidade de vida no trabalho pode ser usada para designar

experiências de humanização do trabalho, sob dois aspectos importantes”:

A reestruturação do cargo ou a reformulação dos postos individuais de

trabalho;

A estruturação de grupos de trabalho autogerenciados ou semi-autônomos,

onde a reformulação dos cargos do grupo de trabalho implica em dar às

pessoas certo grau de participação.

Em perspectiva similar, Huse e Cummings (1985, apud RODRIGUES 1994, p.

78) explicitam alguns pontos que trariam aos indivíduos uma melhor qualidade de

vida no trabalho, que são:

Adequada e satisfatória recompensa;

Segurança e saúde no trabalho;

Desenvolvimento das capacidades humanas;

Crescimento e segurança profissional;

28

Integração social;

Direitos dos trabalhadores;

Espaço total da vida no trabalho e fora dele;

Relevância social.

Em linha distinta, Peters e Waterman (1983, apud RODRIGUES, 1994, p. 79)

mencionam que as organizações que queiram ter um programa de produtividade

organizacional e melhor qualidade de vida no trabalho devem seguir os seguintes

atributos:

Uma firme disposição para agir;

Maior aproximação de cliente;

Autonomia e iniciativa dos trabalhadores;

Produtividade através dos trabalhadores;

Orientação por valores-filosofia organizacional;

Limitar-se ao conhecido;

Formas de trabalho simples.

De acordo com Limongi-França (2004, p. 45), o bem-estar considera, no que

se refere à Qualidade de Vida no Trabalho, as dimensões biológica, psicológica,

social e organizacional de cada pessoa.

Conclui-se, a partir daí, que as pessoas são influenciadas por alguns fatores

que interferem na sua qualidade de vida, no que diz respeito ao ambiente gerencial,

ajudam e favorecem uma melhor produtividade e uma melhor performance.

2.4.2 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho

Segundo Campos (1992, apud CONTE, 2003, p. 33), “um dos mais

importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que

somente se melhora o que se pode medir”.

Corroborando com esta afirmação, Búrigo (1997, p. 39) afirma que os

pesquisadores interessados em qualidade de vida no trabalho utilizaram os modelos

para identificar através dos colaboradores, as suas necessidades e as da

organização que podem influenciar na qualidade de vida no trabalho.

29

Cabe evidenciar que as necessidades humanas variam de acordo com a

cultura de cada pessoa e de cada organização (CHIAVENATO, 2004, p. 449).

Em perspectiva similar, Búrigo (1997, p. 38) mencionam que as culturas de

cada organização são fatores que influenciam para incrementar o programa de

qualidade de vida no trabalho.

Hack e Oldham (apud CHIAVENATO, 2004, p. 450) propõem um modelo que

se apóia em sete fatores, que são:

Variedade de habilidades. O cargo que a pessoa ocupa deve exigir

conhecimentos, habilidades e competências diversas.

Identidade da tarefa. A pessoa deve perceber que sua produção reflete num

resultado que possa ser visto.

Significado da tarefa. A pessoa deve observa com clareza que o trabalho que

produz, causa conseqüências e impactos sobre o trabalho das outras

pessoas.

Autonomia. A pessoa deve ter responsabilidade para planejar e executar suas

tarefas.

Retroação do próprio trabalho. A tarefa devera proporcionar a pessoa

informação para que ela possa se avaliar.

Retroação extrínseca. Os seus superiores ou seus clientes deverão passar

informações a respeito do seu desenvolvimento.

Inter-relacionamento. As tarefas realizadas pelas pessoas devem possibilitar

contato com outras pessoas ou com clientes internos ou externos.

Outro modelo é o de Walton (apud CHIAVENATO, 2004, p. 452) apresentado

no quadro a seguir, que toma por base oito fatores e suas respectivas dimensões,

que são:

30

Fatores de QVT Dimensões

1. Compensação justa e adequada

1. Renda (salário) adequada ao trabalho 2. Eqüidade interna (compatibilidade interna) 3. Eqüidade externa (compatibilidade externa)

2. Condições de segurança e saúde no trabalho

4. Jornada de trabalho 5. Ambiente físico (seguro e saudável)

3. Utilização e desenvolvimento de capacidades

6. Autonomia 7. Significado da tarefa 8. Identidade da tarefa 9. Variedade de habilidades 10. Retroação e retroinformação

4. Oportunidades de crescimento e segurança

11. Possibilidades de carreira 12. Crescimento profissional 13. Segurança do emprego

5. Integração social na organização 14. Igualdade de oportunidades 15. Relacionamentos interpessoais e grupais 16. Senso Comunitário

6. Garantias constitucionais

17. Respeito às leis e direitos trabalhistas 18. Privacidade pessoal 19. Liberdade de expressão 20. Normas e rotinas claras da organização

7. Trabalho e espaço total de vida 21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

8. Relevância social da vida no Trabalho

22. Imagem da empresa 23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços 24. Responsabilidade social pelos empregados

Quadro 2 - Modelo de QVT. Fonte: Walton (apud CHIAVENATO, 2004, p. 452).

Em uma perspectiva mais específica, Nadler e Lawler (apud CHIAVENATO,

2004, p. 450) salientam que a qualidade de vida no trabalho está fundamentada em

quatro aspectos, e na medida em que estes são incrementados haverá uma

melhoria na qualidade de vida do trabalho.

Participação dos funcionários nas decisões.

Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos

autônomos de trabalho;

Inovação do sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;

Melhoria do ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas,

horários de trabalho etc.

Desse modo, Huse & Cummings (1985, apud RODRIGUES, 2008, p. 91)

enfatizam que os funcionários ficam mais satisfeitos com o seu serviço quando há

melhoria nas condições de trabalho. Os autores ainda mencionam que “a qualidade

31

de vida no trabalho afeta positivamente a produtividade de forma indireta”, conforme

apresentado na figura 2:

Figura 2 - Qualidade de vida no trabalho x produtividade. Fonte: Huse & Cummings (apud RODRIGUES, 2008, p. 91).

Em outra perspectiva, Westley (1979, apud FERNANDES, 1996, p. 53)

apresenta um modelo em que a avaliação feita nas organizações pode ser

examinada basicamente através de quatro indicadores, que são:

Indicador econômico: representado pela eqüidade salarial e eqüidade no

tratamento recebido;

Indicador político: representado pelo conceito de segurança no emprego, o

direito a trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado;

Indicador psicológico: representado pelo conceito de auto-realização;

Indicador sociológico: representado pelo conceito de participação ativa em

decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma

de executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da

equipe.

Em linha distinta, Belanger (1973, apud FERNANDES, 1996, p. 55) aponta os

seguintes aspectos para a análise da qualidade de vida no trabalho, que consiste

em:

32

O trabalho em si: criatividade; variabilidade; autonomia; envolvimento e

feedback;

Crescimento pessoal e profissional: treinamento; oportunidades de

crescimento; relacionamento no trabalho e papéis organizacionais.

Tarefas com significados: tarefas completas; responsabilidade aumentada;

recompensas financeiras/não-financeiras e enriquecimento.

Funções e estruturas abertas: clima de criatividade e transferência de

objetivos.

Fernandes (1996, p. 57) enfatiza que é possível que outras variáveis possam

intervir na qualidade de vida no trabalho, e podem ser agregadas nos modelos

mencionados anteriormente.

Estes foram alguns modelos apresentados pelos autores para analisar os

critérios que influenciam na qualidade de vida no trabalho. Segundo Chiavenato

(2004, p. 450), os modelos mais importantes são os de Nadler e Lawler, de

Hackman e Oldhan e o de Walton.

A Qualidade de Vida no Trabalho é de fundamental importância para as

organizações e o seu crescimento está ligado a esse novo modelo de gestão, que é

o modelo que atuará com força daqui em diante.

Segundo Banov (2008, p. 07), nos dias atuais, a Administração Estratégica

começa a influenciar o mundo dos negócios, unindo gestão de pessoas e recursos

humanos ao planejamento estratégico das empresas.

Para se atingir os objetivos traçados pela empresa e não ser considerada

atrasada, as organizações devem se atentar a seus funcionários, pois eles

influenciam na produtividade, dependendo do grau de satisfação.

Conclui-se, a partir daí, que os aspectos abrangidos em qualidade de vida no

trabalho servem para que as organizações proporcionem uma melhor qualidade de

vida pessoal e no trabalho. Dessa forma, as organizações tendem a ter horários

mais flexíveis para que os funcionários possam ter um equilíbrio entre o trabalho e o

lazer, e ainda, ter renda capaz de satisfazer as necessidades pessoais e sociais do

trabalhador. As organizações trabalham para proporcionar uma melhor qualidade de

vida pessoal e profissional aos seus funcionários.

33

3 METODOLOGIA

Neste tópico, apresenta-se o método utilizado para se obter dados concretos

sobre a Qualidade de vida no trabalho da empresa Guedes Equipamentos Ltda.

3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO

A realização desta pesquisa foi desenvolvida com uma abordagem

predominantemente quantitativa. Segundo Barbetta (1999, p. 22), “quando os

possíveis resultados de uma variável são números de uma certa escala, dizemos

que esta variável é quantitativa”.

Com relação à pesquisa, ela enquadra-se ainda como descritiva. Para Gil

(1999, p. 44), “as pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de

relação entre variáveis”.

3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo foi realizado nas concessionárias da Guedes Equipamentos, no

período entre março de 2008 a junho de 2009. Na matriz, localizada no município de

Biguaçu – SC, à Rua Gumercindo Ferreira, n. 1243, no bairro Rio Caveiras, e na filial

do estado do Paraná, localizada na Av. Presidente Juscelino Kubitschek de Oliveira,

n.º 3480, no bairro CIC do município de Curitiba.

Barbetta (1999, p.19) define-se como população o “conjunto de elementos

que queremos abranger em nosso estudo e que são passíveis de serem

observados, com respeito às características que pretendemos levantar”.

Nesta pesquisa, partiu-se de uma população de 37 funcionários, onde 18

destes são da matriz e 19 da filial da empresa Guedes Equipamentos. A pesquisa foi

censitária, pois todos os funcionários participaram da mesma.

34

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Inicialmente foi realizado um levantamento bibliográfico. Segundo Gil (1999,

p. 65), a “pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado,

constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Isso possibilitou o

embasamento teórico desta pesquisa, que foram: Gestão de Pessoas, Cultura

Organizacional, Motivação e Qualidade de Vida no Trabalho.

Para a pesquisa de campo, foi utilizado como instrumento de coleta de dados

um questionário estruturado. Gil (1999, p. 128) entende o “questionário como a

técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de

questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento

de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas

etc”.

Lima (2004, p. 52) menciona que o questionário deve chegar ao destinatário

por correspondência ou por e-mail, obrigatoriamente anexado a uma carta

explicativa com o objetivo da pesquisa e o mesmo deve ser respondido na ausência

do pesquisador.

O mesmo autor (2004) ainda ressalta que o questionário, como outros

instrumentos de coleta de dados, também apresenta eficiências e deficiências.

Pode-se considerar que dispor de um grande volume de dados em pouco tempo;

não depender de uma equipe treinada para aplicar o questionário; e, instigar a

colaboração dos respondentes por manter o anonimato do mesmo, são pontos

positivos deste tipo de pesquisa. Porém, receber os questionários depois do período

determinado; não ter a presença do pesquisador para esclarecer eventuais dúvidas

na hora do preenchimento; e, grande número de respostas incompletas ou

respondidas de maneira incorreta, consideram-se pontos negativos.

O questionário (ver apêndice A) foi elaborado a partir da interpretação e

análise dos oitos fatores e das 24 dimensões que compõem os mesmos,

apresentados por Walton (1973), para analisar a percepção dos funcionários em

relação a tais fatores de QVT. Partiu-se do modelo de questionário validado

proposto por Carneiro (2007) e foram efetuados os ajustes necessários.

A seguir, pode-se verificar os fatores que foram analisados com as

respectivas afirmativas que compõem o questionário:

35

Compensação justa e adequada:

2. Considerando meu cargo, em relação a salário e benefício, comparado a outras

empresas do mercado, está adequado.

30. Esta empresa oferece uma política de premiação adequada.

34. Comparando minha função com as atividades que realizo, minha remuneração é

adequada.

37. Comparando o meu tempo e desempenho na empresa, o meu salário em

relação a colegas de cargos semelhantes está adequado à realidade da empresa.

Condições de segurança e saúde no trabalho:

1. As refeições oferecidas pela organização são de boa qualidade.

3. Quanto ao plano de saúde, a empresa oferece boas condições.

7. Os materiais que contribuem para meu desempenho estão disponíveis.

8. O fornecimento de equipamentos de proteção “EPI’s” são de boa qualidade e se

adequam à minha função.

25. As condições ambientais de trabalho são satisfatórias (iluminação, higiene,

ventilação e organização).

26. Em relação ao plano odontológico, também é oferecido em condições

adequadas.

28. A empresa se preocupa quanto aos riscos de o funcionário se ferir na execução

de suas atividades.

38. Minha carga horária de serviço diário é adequada.

Utilização e desenvolvimento de capacidades:

10. As habilidades que utilizo para executar meu trabalho são complexas.

14. Eu tomo decisões de como fazer o meu trabalho.

16. Meus colegas me dão retorno de como estou me saindo no meu trabalho.

17. Recebo feedback do meu superior.

21. Meu trabalho exige um alto grau de responsabilidade na execução das tarefas.

22. Na empresa, eu desempenho outras funções.

Oportunidades de crescimento e segurança:

36

5. A empresa fornece programas de treinamento para que eu possa melhor

desempenhar minha função.

15. Sinto-me seguro quanto ao meu emprego.

23. A empresa oferece a possibilidade de crescimento e desenvolvimento.

32. A empresa me incentiva para que eu invista no meu crescimento e

desenvolvimento pessoal.

Integração social na organização:

9. Existe harmonia no meu ambiente de trabalho.

11. Meus colegas me apóiam no meu trabalho.

13. O meu trabalho exige que eu tenha uma interação com outras pessoas.

18. Posso contar com a ajuda de meu superior quando estou com dificuldade para

exercer minha função.

24. O tratamento do meu superior é justo e de respeito.

29. Na empresa todos possuem oportunidade de apresentar idéias.

Garantias constitucionais:

4. Eu consigo me expressar e dar minha opinião no trabalho.

20. As informações que estão disponíveis são de fácil compreensão.

33. A empresa cumpre com as leis trabalhistas.

35. As normas estão de acordo com a realidade da empresa.

39. Eu conheço as metas e os objetivos da empresa.

Trabalho e espaço total de vida:

27. Com meu salário, consigo atender minhas necessidades básicas.

36. Minha família me apóia em meu trabalho.

Relevância social da vida no trabalho:

6. A empresa colabora com a sociedade onde está inserida.

12. A empresa se preocupa em prestar atendimentos de campo com agilidade e

qualidade aos clientes.

19. Tenho orgulho da empresa onde trabalho.

31. Os serviços e produtos ofertados pela empresa aos clientes são de boa

qualidade.

37

40. A empresa onde trabalho é bem vista junto à sociedade.

Para avaliar o nível de concordância das afirmativas, o questionário foi

elaborado com a utilização da escala de Likert, composta de cinco alternativas, que

são:

1 – Discordo totalmente

2 – Discordo parcialmente

3 – Nem concordo e Nem discordo

4 – Concordo parcialmente

5 – Concordo totalmente

Antes da aplicação do questionário, foram escolhidos três funcionários da

matriz para a realização de um pré-teste, sendo que cada um apresentava um nível

de escolaridade diferente. Isso possibilitou avaliar a complexidade da linguagem nas

afirmativas, como também identificar falhas que pudessem prejudicar a

compreensão do questionário.

Para a sensibilização e conscientização da importância da pesquisa para os

funcionários, a acadêmica disponibilizou um cartaz (ver apêndice B) informando

sobre a pesquisa de qualidade de vida no trabalho, que seria realizada do dia 06 de

abril a 16 de abril de 2009. Além disso, conversou pessoalmente e explicou a

importância da referida pesquisa.

Após esta etapa, a acadêmica enviou um e-mail (ver apêndice C) para os

funcionários de Biguaçu e Curitiba comunicando sobre a pesquisa, e, em anexo, o

questionário para os que preferissem responder a versão online.

Entregou ainda um envelope contendo um questionário para cada funcionário

da matriz, já aos funcionários de Curitiba, foi encaminhado via malote um envelope

contendo os questionários. Para manter a confidencialidade dos dados da pesquisa,

a devolução dos questionários foi realizada da seguinte forma: os respondentes

depositaram os questionários no envelope disponibilizado nos refeitórios das lojas.

Sendo que o envelope de Curitiba foi enviado por correio aos cuidados da

pesquisadora, e, o de Biguaçu a mesma coletou no refeitório na data limite de

entrega.

38

3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS

As informações obtidas por meio dos questionários foram tabuladas e

apresentadas na forma de gráficos e tabelas, pois segundo Gil (1999, p. 171),

“tabulação é o processo de agrupar e contar os casos que estão nas várias

categorias de análise”.

Foi elaborado o cálculo da média das questões e das dimensões avaliadas, a

fim de fornecer mais subsídios à análise. Foram elaboradas as tabelas e os gráficos

relativos à cada dimensão do Modelo de Walton avaliada na pesquisa.

Após esta análise, foi concebido um plano de ação visando melhorias na

qualidade de vida no trabalho para os funcionários da empresa Guedes

Equipamentos Ltda.

39

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa Guedes Equipamentos Ltda. iniciou suas atividades em 2002 na

cidade de Biguaçu, inicialmente com a razão social Bob Máquinas Hidromecânica

Ltda., atuando como distribuidora autorizada das marcas Bobcat e Ingersoll Rand no

estado de Santa Catarina. A empresa oferecia equipamentos novos e usados,

locação de equipamentos, peças e serviços, operando também com equipamentos

pesados de multi-marcas.

Em 2003, a empresa passou a representar a marca Hyundai no sul do Brasil.

Devido ao grande número de vendas e do portifólio disponível pela empresa, em

2007 houve a divisão da organização onde surgiu a Guedes Equipamentos Ltda.

para ficar como concessionária autorizada das marcas Hyundai, XCMG e Rhino.

Atualmente a empresa possui duas lojas, sendo a Matriz no estado de Santa

Catarina (na cidade de Biguaçu) e a filial no estado do Paraná (na cidade de

Curitiba), tendo sido inaugurada em julho de 2008. Além dos equipamentos, a

empresa oferece aos seus clientes, serviços de manutenção e peças.

Para atender ao grande público que a empresa engloba nos dias atuais, a

Guedes Equipamentos Ltda. conta com a colaboração de 37 pessoas no seu quadro

de empregados.

A missão da organização é fornecer equipamentos rodoviários e industriais,

bem como serviços de qualidade aos clientes, excelente ambiente de trabalho e

justa remuneração aos colaboradores, retorno aos investimentos realizados pelos

sócios e exercer adequadamente função social, com respeito ao meio ambiente.

A visão é “tornar-se a melhor empresa do ramo no sul do Brasil, conjugando

os interesses dos clientes, sócios e funcionários, em harmonia com o ambiente

externo”.

Para que os objetivos sejam alcançados, a empresa depende do desempenho

de seus colaboradores, com isso, as organizações têm que proporcionar qualidade

de vida no trabalho e manter seus funcionários motivados, pois esses repassam a

imagem da organização aos clientes.

40

4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA

A pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho foi realizada na empresa

Guedes Equipamentos Ltda., com os 37 funcionários (18 da Matriz em Biguaçu e 19

da Filial em Curitiba), no período correspondente a abril do ano 2009. Para a

realização da pesquisa foi feita uma sensibilização dos empregados, com o uso de

cartazes e e-mails, a fim de conseguir, assim, uma pesquisa censitária, obtendo

todos os questionários respondidos.

A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa que obteve uma grande

diferença entre as respostas em Biguaçu e Curitiba, optando por mostrar as dez

afirmativas mais e menos pontuadas da matriz e da filial e, conseqüentemente, as

três variáveis com maiores e menores médias.

Tabela 1 - Afirmativas que merecem destaque e Afirmativas que merecem atenção.

BIGUAÇU CURITIBA GERAL

Afirmativas Pontuadas Afirmativas Pontuadas Afirmativas Pontuadas

Colocação + Média - Média + Média - Média + Média - Média

1 9 3,33 32 4,72 16 3,37 9 4,63 16 3,54 28 4,59

2 16 3,72 38 4,72 2 3,42 36 4,63 37 3,78 25 4,65

3 15 3,78 23 4,78 5 3,58 38 4,68 5 3,81 31 4,68

4 37 3,89 40 4,78 17 3,58 1 4,74 17 3,81 40 4,68

5 5 4,06 3 4,83 27 3,63 25 4,74 34 3,89 38 4,70

6 17 4,06 19 4,83 34 3,63 18 4,79 2 3,92 36 4,73

7 11 4,11 31 4,83 37 3,68 21 4,79 10 3,95 13 4,78

8 6 4,17 36 4,83 8 3,74 13 4,84 26 3,97 1 4,81

9 10 4,17 1 4,89 10 3,74 24 4,89 6 4,00 21 4,86

10 26 4,17 21 4,94 22 3,79 19 4,95 8 4,00 19 4,89

Fonte: Dados primários (2009)

A seguir, apresentam-se os três fatores que merecem destaque, por serem os

mais bem pontuados em Biguaçu e Curitiba e os três que merecem atenção que são

os menos pontuados.

41

Tabela 2 - Fatores que merecem destaque e Fatores que merecem atenção - Biguaçu/Curitiba

Fatores BIGUAÇU CURITIBA

+ Média + Média

1 Relevância Social da Vida

no Trabalho 4,61 Integração Social na

Organização 4,62

2 Trabalho e Espaço Total de

Vida 4,61 Relevância Social da Vida

no Trabalho 4,44

3 Condições de Segurança e

Saúde no Trabalho 4,55 Condições de Segurança e

Saúde no Trabalho 4,34

- Média - Média

1 Compensação Justa e

Adequada 4,18 Compensação Justa e

Adequada 3,64

2 Integração Social na

Organização 4,19 Utilização e

Desenvolvimento de Capacidades

3,92

3 Utilização e

Desenvolvimento de Capacidades

4,25 Trabalho e Espaço Total de

Vida 4,13

Fonte: Dados primários (2009)

Desse modo, alguns destes pontos serão enfatizados nas análises individuais

dos fatores, a seguir.

Primeiramente serão apresentados os dados da Matriz (Biguaçu) e

conseqüentemente, os da Filial (Curitiba).

Tabela 3 – Fator Compensação Justa e Adequada - Biguaçu

Compensação Justa e Adequada

Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média

Afirmativas 1 2 3 4 5 Disc. Conc.

2 0 0 0 10 8 0% 100% 4,44

30 0 1 2 7 8 6% 84% 4,22

34 1 2 1 3 11 17% 78% 4,17

37 1 2 3 4 8 17% 67% 3,89

Resumo em % 3% 7% 8% 33% 49%

Geral

Total em % 10% 8% 82% 4,18

Fonte: Dados Primários (2009)

42

Figura 3 - Fator Compensação Justa e Adequada – Biguaçu Fonte: Dados Primários (2009) Tabela 4 – Fator Compensação Justa e Adequada - Curitiba




2 3 1 5 5 5 21% 52% 3,42

30 1 0 8 2 8 5% 53% 3,84

34 3 0 4 6 6 16% 63% 3,63

37 1 2 5 5 6 16% 58% 3,68

Resumo em % 10% 4% 29% 24% 33%

Geral

Total em % 14% 29% 57% 3,64


Figura 4 - Fator Compensação Justa e Adequada - Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

43

Conforme apresentado nas figuras, podemos perceber que 82% dos

funcionários da Guedes Equipamentos de Biguaçu estão satisfeitos no que diz

respeito ao fator Compensação Justa e Adequada. Já em Curitiba, apenas 57% dos

funcionários estão satisfeitos. Chama a atenção que 29% dos respondentes da filial

não quiseram opinar sobre este fator, o que o levou ao menor índice das médias

gerais, com um valor de 3,91.

Porém, temos que levar em consideração que os funcionários de Biguaçu são

filiados há mais tempo na empresa, e a empresa não tem a mesma política de

premiação, pois não existe um plano de cargos e salários, então, o mesmo cargo

ocupado por um funcionário em Curitiba pode receber um salário menor que o de

Biguaçu, ou vice-versa. Há casos em que os fatores levados em consideração para

a composição do salário são distintos, como por exemplo, conhecimento e

desenvoltura.

Cabe ressaltar que as lojas estão localizadas em Estados diferentes e esse

fator pode influenciar na organização quando se trata de um fator tão delicado, pois

cada estado tem sua política salarial e também possui sua cultura.

Nesse sentido, Rodrigues (2008, p. 82) menciona que se pode focar a

integridade do ressarcimento em vários parâmetros, como: pelas relações entre

salário e fatores como experiência e responsabilidade; pelas relações entre salário e

aptidão ou capacidade; pelo processo de mão-de-obra ou ainda pela média de

compensação da comunidade.

Tabela 5 – Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho - Biguaçu

Condições de Segurança e Saúde no Trabalho



1 0 0 0 2 16 0% 100% 4,89

3 0 0 1 1 16 0% 94% 4,83

7 0 3 0 4 11 3% 83% 4,28

8 0 0 5 3 10 0% 72% 4,28

25 0 0 1 6 11 0% 94% 4,56

26 0 1 5 2 10 6% 67% 4,17

28 0 0 1 4 13 0% 94% 4,67

38 0 0 0 5 13 0% 100% 4,72

Resumo em % 0% 3% 9% 19% 69%

Geral

Total em % 3% 9% 88% 4,55


44

Figura 5 - Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho – Biguaçu Fonte: Dados Primários (2009)

Tabela 6 – Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho - Curitiba

Condições de Segurança e Saúde no Trabalho



1 0 0 1 3 15 0% 95% 4,74

3 1 0 4 6 8 5% 74% 4,05

7 0 2 0 4 13 11% 89% 4,47

8 1 0 10 0 8 5% 42% 3,74

25 0 0 0 5 14 0% 100% 4,74

26 0 0 10 3 6 0% 47% 3,79

28 0 0 3 3 13 0% 84% 4,53

38 0 0 3 0 16 0% 84% 4,68

Resumo em % 1% 1% 21% 16% 61%

Geral

Total em % 2% 21% 77% 4,34


45

Figura 6 - Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho - Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

De acordo com as figuras acima, a maior parte dos funcionários da Guedes

Equipamentos (Biguaçu e Curitiba) concordam que o fator Condições de Segurança

e Saúde no Trabalho, que engloba jornada de trabalho e ambiente físico oferecido

pela empresa, respondem as espectativas. Sendo observado através dos números

obtidos (88% de concordância em Biguaçu e 77% em Curitiba).

Este fator gerou a segunda maior média em Biguaçu (4,55) e a terceira maior

média em Curitiba (4,34), levando o fator à segunda maior média geral com o valor

de 4,44. Ainda, este mesmo fator apresentou a menor porcentagem de discordância

entre todos, com apenas 2% no geral.

Apesar do nível de concordância ter se mostrado elevado, cabe evidenciar

que em duas afirmativas (8 – O fornecimento de equipamentos de proteção “EPI’s”

são de boa qualidade e se adequam à minha função, e 26 - Em relação ao plano

odontológico, também é oferecido em condições adequadas) o número de

respondentes que não emitiram opinião é elevado. Isto pode ser explicado na

questão 8 pelo fato de que nem todos os funcionários precisam dos equipamentos

de proteção, e na questão 26, por não utilizarem tal benefício.

46

Tabela 7 – Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades - Biguaçu

Utilização e Desenvolvimento de Capacidades



10 0 1 4 4 9 6% 72% 4,17

14 0 2 0 6 10 11% 89% 4,33

16 1 3 2 6 6 22% 67% 3,72

17 0 3 0 8 7 17% 83% 4,06

21 0 0 0 1 17 0% 100% 4,94

22 2 1 1 0 14 17% 78% 4,28

Resumo em % 3% 9% 7% 23% 58%

Geral

Total em % 12% 7% 81% 4,25


Figura 7 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades – Biguaçu Fonte: Dados Primários (2009)

Tabela 8 – Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades - Curitiba




10 1 2 5 4 7 16% 58% 3,74

14 0 1 3 5 10 5% 79% 4,26

16 4 1 2 8 4 26% 63% 3,37

17 3 2 1 7 6 26% 68% 3,58

21 0 0 0 4 15 0% 100% 4,79

22 2 1 2 8 6 16% 74% 3,79

Resumo em % 9% 6% 11% 32% 42%

Geral

Total em % 15% 11% 74% 3,92


47

Figura 8 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades - Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

O assunto tratado acima revela que há um nível alto de concordância (81%

em Biguaçu e 74% em Curitiba), porém este fator apresentou a segunda menor

média em Curitiba (3,92). Ainda, o tema referente apresentou um nível de

discordância que chamou a atenção (12% na matriz e 15% na filial), onde duas das

afirmativas (16 - Meus colegas me dão retorno de como estou me saindo no meu

trabalho e 17 - Recebo feedback do meu superior) estiveram presente entre as

menores médias gerais. A questão 16 teve a menor média geral (3,54) e a 17 foi a

quarta menor média (3,81), levando o fator a obter a segunda menor média geral

(4,08).

O nível de discordância chamou a atenção por revelar valores mais altos que

nos demais fatores, e isto se dá pelo fato de que os funcionários não estão

interagindo uns com os outros e os mesmos não dão retorno aos seus colegas de

trabalho, tal qual os seus superiores.

48

Tabela 9 – Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança - Biguaçu

Oportunidades de Crescimento e Segurança



5 0 3 2 4 9 17% 72% 4,06

15 0 2 4 8 4 11% 67% 3,78

23 0 0 0 4 14 0% 100% 4,78

32 0 1 0 2 15 6% 94% 4,72

Resumo em % 0% 8% 8% 25% 59%

Geral

Total em % 8% 8% 84% 4,33

Fonte Dados Primários (2009)

Figura 9 - Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança – Biguaçu Fonte: Dados Primários (2009)

Tabela 10 – Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança - Curitiba

Oportunidades de Crescimento e Segurança



5 0 3 8 2 6 16% 42% 3,58

15 0 1 2 6 10 5% 84% 4,32

23 0 1 1 6 11 5% 89% 4,42

32 1 0 3 4 11 5% 79% 4,26

Resumo em % 1% 7% 18% 24% 50%

Geral

Total em % 8% 18% 74% 4,14


49

Figura 10 - Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança – Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

Segundo as figuras acima, pode-se perceber que este fator apesar de conter

um nível de concordância considerado alto (84% em Biguaçu e 74% em Curitiba),

ficou com a terceira menor média geral, com 4,24.

Ainda uma das afirmativas que compõe o fator Oportunidades de Crescimento

e Segurança obteve a terceira menor média geral com 3,81. Esta afirmativa foi a de

número 5 (A empresa fornece programas de treinamento para que eu possa melhor

desempenhar minha função), que pode ser entendida pelo fato de a empresa estar

se adequando ao mercado e em processo de mudança.

Tabela 11 – Fator Integração Social na Organização - Biguaçu

Integração Social na Organização



9 3 4 0 6 5 39% 61% 3,33

11 0 1 2 9 6 6% 83% 4,11

13 0 0 1 3 14 0% 94% 4,72

18 1 1 0 6 10 11% 89% 4,28

24 1 1 2 2 12 11% 78% 4,28

29 0 0 2 6 10 0% 89% 4,44

Resumo em % 5% 6% 6% 30% 53%

Geral

Total em % 11% 6% 83% 4,19


50

Figura 11 - Fator Integração Social na Organização – Biguaçu Fonte: Dados Primários (2009)

Tabela 12 – Fator Integração Social na Organização - Curitiba




9 0 0 1 5 13 0% 95% 4,63

11 0 1 1 5 12 5% 89% 4,47

13 0 0 1 1 17 0% 95% 4,84

18 0 1 0 1 17 5% 95% 4,79

24 0 0 0 2 17 0% 100% 4,89

29 1 1 2 6 9 11% 79% 4,11

Resumo em % 1% 3% 4% 18% 74%

Geral

Total em % 4% 4% 92% 4,62


51

Figura 12 - Fator Integração Social na Organização – Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

Com base nos dados apresentados pelas figuras acima, o índice de

concordância neste fator foi o mais elevado, com 87% do total. Também, o tema

alcançou a terceira maior média geral, sendo notado com o valor 4,41, sendo que na

filial este assunto conseguiu a maior pontuação, com uma média de 4,62.

Cabe ressaltar a discrepância que ocorreu na afirmativa 9 (Existe harmonia

no meu ambiente de trabalho), haja vista que esta afirmativa obteve a menor média

em Biguaçu (3,33) e se firmou entre as maiores em Curitiba, ocupando o décimo

lugar com uma média de 4,63.

Há, portanto, necessidade de se pensar em estratégias para melhorar tal

indicador.

Essa diferença pode ser explicada em função do tempo de empresa dos

funcionários, já que Biguaçu possui seis funcionários com mais de dois anos de

empresa, já a filial possui apenas um funcionário com mais de dois anos de

empresa, pois pode-se considerar que quanto maior é o tempo de serviços

prestados, maiores são as chances de se gerar desarmonia, determinada pela perda

da motivação.

Conforme mencionado por Chiavenato (2009), as pessoas são diferentes no

que diz respeito à motivação, pois as necessidades variam de pessoa para pessoa,

causando diferenças comportamentais. O autor (2009, p. 122) ainda comenta que

“as necessidades, valores sociais, capacidades e competências variam no mesmo

indivíduo conforme o tempo”.

52

Tabela 13 – Fator Garantias Constitucionais - Biguaçu

Garantias Constitucionais



4 1 0 1 6 10 6% 89% 4,33

20 0 1 1 9 7 6% 89% 4,22

33 0 0 3 0 15 0% 83% 4,67

35 0 2 2 4 10 11% 78% 4,22

39 0 1 0 5 12 6% 94% 4,56

Resumo em % 1% 4% 8% 27% 60%

Geral

Total em % 5% 8% 87% 4,40


Figura 13 - Fator Garantias Constitucionais – Biguaçu Fonte: Dados Primários (2009)

Tabela 14 – Fator Garantias Constitucionais - Curitiba

Garantias Constitucionais



4 1 1 3 6 8 11 74% 4,00

20 0 0 2 6 11 0% 89% 4,47

33 0 0 6 1 12 0% 68% 4,32

35 0 0 5 2 12 0% 74% 4,37

39 1 0 2 5 11 5% 84% 4,32

Resumo em % 2% 1% 19% 21% 57%

Geral

Total em % 3% 19% 78% 4,29


53

Figura 14 - Fator Garantias Constitucionais – Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

As figuras anteriores revelam que os funcionários da Guedes Equipamentos

concordam com as afirmativas abordadas neste fator, pois o nível de concordância

foi de 87% em Biguaçu e 78% em Curitiba. Sendo assim, este fator ficou com a

terceira maior média na matriz e com a quarta maior média na filial (4,40 e 4,29

respectivamente).

Podemos afirmar, então, que a empresa cumpre com as leis trabalhistas,

também oferece liberdade de expressão, tem suas metas e objetivos assim como

suas informações bem claras e de fácil compreensão aos funcionários.

As regras estabelecidas contendo os direitos e deveres dos funcionários são

vistas como sendo de fundamental importância para uma maior qualidade de vida no

trabalho. As características mais marcantes são: privacidade pessoal, liberdade de

expressão e respeito a leis e direitos trabalhistas (RODRIGUES, 2008, p. 84).

54

Tabela 15 – Fator Trabalho e Espaço Total de Vida - Biguaçu

Trabalho e Espaço Total de Vida



27 0 1 0 8 9 6% 94% 4,39

36 0 0 1 1 16 0% 94% 4,83

Resumo em % 0% 3% 3% 25% 69%

Geral

Total em % 3% 3% 94% 4,61


Figura 15 - Fator Trabalho e Espaço Total de Vida - Biguaçu Fonte: Dados Primários (2009) Tabela 16 – Fator Trabalho e Espaço Total de Vida - Curitiba

Trabalho e Espaço Total de Vida



27 2 2 2 8 5 21% 68% 3,63

36 0 0 3 1 15 0% 84% 4,63

Resumo em % 5% 5% 13% 24% 53%

Geral

Total em % 10% 13% 77% 4,13


55

Figura 16 - Fator Trabalho e Espaço Total de Vida – Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

Verifica-se, a partir das figuras, que o nível de concordância em Biguaçu é

altíssimo, com 94% dos funcionários, se firmando como o fator de maior média na

matriz, com 4,61. Já em Curitiba, onde a concordância alcançou 77%, Trabalho e

Espaço Total de Vida ficou com a terceira menor média (4,13). Isso porque o nível

de discordância atingiu 10% e os que não emitiram sua opinião somaram 13%.

Neste parâmetro, chama a atenção para a influência do trabalho na vida

pessoal e social de cada trabalhador, o que pode ser chamado de Qualidade de

Vida Pessoal, pois a vida particular e social de cada funcionário influencia no seu

trabalho, indicando que deve haver um balanço entre a vida pessoal e profissional

do trabalhador (RODRIGUES, 2008, p. 84).

Pode-se perceber então que os funcionários da Guedes Equipamentos de

Biguaçu conseguem ter um equilíbrio entre a vida pessoal e seu trabalho, já os da

filial precisam melhorar suas relações pessoais com as de trabalho para que se

possa obter uma melhor qualidade de vida.

56

Tabela 17 – Fator Relevância Social da Vida no Trabalho - Biguaçu

Relevância Social da Vida no Trabalho



6 1 0 5 1 11 6% 67% 4,17

12 0 0 1 8 9 0% 94% 4,44

19 0 0 1 1 16 0% 94% 4,83

31 0 0 0 3 15 0% 100% 4,83

40 0 0 1 2 15 0% 94% 4,78

Resumo em % 1% 0% 9% 17% 73%

Geral

Total em % 1% 9% 90% 4,61


Figura 17 - Fator Relevância Social da Vida no Trabalho - Biguaçu Fonte: Dados Primários (2009) Tabela 18 – Fator Relevância Social da Vida no Trabalho – Curitiba

Relevância Social da Vida no Trabalho



6 2 0 4 6 7 11% 68% 3,84

12 0 1 1 8 9 5% 89% 4,32

19 0 0 0 1 18 0% 100% 4,95

31 0 0 3 3 13 0% 84% 4,53

40 0 0 3 2 14 0% 84% 4,58

Resumo em % 2% 1% 12% 21% 64%

Geral

Total em % 3% 12% 85% 4,44


57

Figura 18 - Fator Relevância Social da Vida no Trabalho - Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

Analisando as figuras anteriores, podemos verificar que a concordância

alcança níveis tão altos (Biguaçu 90% e Curitiba 85%) que levam este fator a obter a

maior média geral com 4,52. A matriz contribuiu com uma média de 4,61(melhor

média, juntamente com o fator Trabalho e Espaço Total de Vida, e a filial contribuiu

com uma média de 4,44 (sendo a segunda maior).

Em Relevância Social da Vida no Trabalho, ainda pudemos observar que a

afirmativa 19 (Tenho orgulho da empresa onde trabalho) foi a que obteve a melhor

pontuação entre todas, alcançando uma média de 4,89. Esta mesma afirmativa

alcançou o primeiro lugar também em Curitiba, onde teve uma média de 4,95.

Estes valores expressivos revelam que os funcionários da Guedes

Equipamentos têm orgulho em ser membros da empresa, conhecem ainda a

importância da imagem da organização perante a sociedade e concordam que os

serviços e os produtos ofertados são de boa qualidade.

Dando sequência à análise, apresenta-se a seguir uma tabela e uma figura

que registram as variáveis com as porcentagens de concordância e discordância

juntamente com a média geral.

58

Tabela 19 - Porcentagem de Concordância e Discordância junto com a Média Geral

dos Fatores - Biguaçu e Curitiba

FATORES Discordância Concordância Média Geral

Compensação Justa e Adequada 12% 69% 3,91

Condições de Segurança e Saúde no Trabalho 2% 82% 4,44

Utilização e Desenvolvimento de Capacidades 14% 77% 4,08

Oportunidades de Crescimento e Segurança 8% 78% 4,24

Integração Social na Organização 8% 87% 4,41

Garantias Constitucionais 5% 81% 4,35

Trabalho e Espaço Total de Vida 7% 85% 4,36

Relevância Social da Vida no Trabalho 3% 87% 4,52

Média Total das Variáveis 4,29


Figura 19 - Média Geral dos Fatores - Biguaçu e Curitiba Fonte: Dados Primários (2009)

A pesquisa evidencia que há uma maior concordância por parte dos

funcionários da Guedes Equipamentos em relação aos fatores analisados através

das afirmativas do questionário, pois a média geral foi 4,29.

59

5 PLANO DE AÇÃO PARA A GUEDES EQUIPAMENTOS

Apresenta-se a seguir, neste tópico, um plano de ação, que tem como

intenção sugerir melhorias para reduzir os fatores que estão lesando a qualidade de

vida no trabalho dos funcionários da empresa Guedes Equipamentos.

Abaixo, encontram-se algumas variáveis com as respectivas afirmativas que

chamaram a atenção, com as menores médias no geral, para as devidas melhorias.

Devido à diferença dos resultados entre a matriz e a filial, optou-se por apresentar

também afirmativas específicas.

Tabela 20 - Afirmativas para o Plano de Ação

Variáveis Afirmativas Média


2 - Considerando meu cargo, em relação a salário e benefício, comparado a outras empresas do mercado, está adequado.

3,92

34 - Comparando minha função com as atividades que realizo, minha remuneração é adequada

3,89

37 - Comparando o meu tempo e desempenho na empresa, o meu salário em relação a colegas de cargos semelhantes está adequado à realidade da empresa.

3,78


16 - Meus colegas me dão retorno de como estou me saindo no meu trabalho.

3,54

17 - Recebo feedback (retorno) do meu superior. 3,81

Oportunidades de Crescimento e

Segurança

5 - A empresa fornece programas de treinamento para que eu possa melhor desempenhar minha função.

3,81


9 - Existe harmonia em meu ambiente de trabalho. 4,00

Trabalho e Espaço Total de

Vida 27 - Com meu salário, consigo atender minhas necessidades básicas. 4,00

Fonte: Dados primários (2009).

Com a apresentação das afirmativas, vem a seguir o plano de ação que

detalha os procedimentos de melhoria relativos a cada problemática.

60

P D P 1 - PLANO DE AÇÃO PROPOSTA/PROJETO:

Melhoria dos índices relativos aos fatores de QVT dos funcionários da Guedes Equipamentos. INDICADOR

MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Como (procedimento) Razão, Porque, P/ quem

1 Analisar os salários oferecidos por outras empresas do mesmo

ramo.

De imediato No

estado de SC e PR

- Recursos Humanos

Obter dados dos cargos e salários nas demais empresas.

Para que se possa estudar a possibilidade de adequar os salários dos

funcionários com o oferecido no mercado.

2 Elaborar um plano de

cargos e salários. De imediato Empresa

- Recursos Humanos/Dir

etoria

Estudar os cargos atuais da empresa, as funções exercidas e os salários, para

realizar o plano.

Readequar os cargos com as funções ao salário, para aumentar o nível de

satisfação dos funcionários.

3 Tornar frequente o fornecimento de

feedback, a partir de reuniões periódicas.

De imediato Empresa - Diretoria, Gerentes e

supervisores.

Efetuando reuniões quinzenais ou mensais, em conjunto ou individual.

Para que ocorra feedback entre os superiores e subordinados e ainda, entre

os funcionários. Pois estes quando motivados cumprem as tarefas com mais

qualidade.

4 Encaminhar os funcionários para cursos, treinamentos e palestras.

De imediato Empresa

- Recursos Humanos/ Gerentes e

Diretoria

Através de empresas que forneçam estes serviços para o ramo da empresa em

questão.

Para aprimorar os seus conhecimentos em relação às funções.

5 Propor mais confraternização entre os

funcionários. De imediato Na matriz

- Recursos Humanos/ Gerentes e

Diretoria

Realizando confraternizações mensais para que ocorra interação entre os

funcionários.

Para melhorar a harmonia no ambiente de trabalho, e conseqüentemente,

agilizar os processos.

Quadro 3 - Plano de Ação. Fonte: Dados Primários (2009)

61

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve como objetivo principal realizar uma pesquisa de

Qualidade de Vida no Trabalho com os funcionários da Guedes Equipamentos Ltda.

Objetivo este que foi cumprido. Foram delineados os seguintes objetivos específicos:

verificar os fatores que indicam QVT, avaliar a partir da percepção dos funcionários

os indicadores de QVT, identificar os pontos críticos e propor um plano de ação para

a melhoria destes indicadores na empresa.

Para alcançar todos os objetivos propostos, foi realizada primeiramente uma

pesquisa que forneceu um embasamento teórico para aprofundar os conhecimentos

da pesquisadora sobre o tema Gestão de pessoas e QVT. Com isso, a acadêmica

obteve amplo conhecimento do assunto, o que permitiu a realização de uma

pesquisa sobre Qualidade de Vida no Trabalho, atingindo o objetivo geral e

específico.

Com os dados da pesquisa apurados ao longo do estudo, foi possível também

atingir os demais objetivos específicos, avaliando-se os indicadores de QVT,

identificando os pontos críticos e, assim, chegar à elaboração do plano de ação.

Porém, para alcançar estas metas, o caminho até este ponto foi traçado a partir de

algumas limitações. Uma delas foi posta logo no início, haja vista que a acadêmica

teve dificuldade para encontrar literatura específica da área em questão; outro

inconveniente foi marcado pela saída do orientador da instituição de ensino, e foi

necessário buscar nova orientação que mantivesse a qualidade e direcionamento do

estudo. Constata-se aí uma breve reformulação por diferença de opiniões. Contudo,

nada que pudesse prejudicar a elaboração desta pesquisa.

A pesquisa pretendeu contribuir com a organização através da apresentação

do plano de ação realizado pela acadêmica, cuja base foram os fatores levantados

como deficitários pelos funcionários da empresa com o propósito que seja utilizado

para melhorar a qualidade de vida no trabalho dos empregados, bem como o

comportamento dos mesmos e ainda motivá-los para que os objetivos e metas

pessoais e da organização sejam alcançados.

Também, para a interação dos funcionários nos processos organizacionais,

serão apresentados os dados levantados na pesquisa, como forma de interação e

62

de confirmar que a empresa está buscando recursos para desenvolvê-los, além de

mostrar as melhorias propostas.

Este trabalho proporcionou à acadêmica um grande conhecimento sobre o

tema de Qualidade de Vida no Trabalho e sobre a área de Gestão de Pessoas, tão

importante nos dias atuais. Ainda propiciou a interação dos conhecimentos teóricos

adquiridos ao longo da graduação com a prática, e foi muito gratificante, pois

proporcionou crescimento pessoal e profissional.

A pesquisadora sugere que a organização realize outras pesquisas para que

se possa completar o presente trabalho e enfatizar ainda mais a qualidade de vida

dos funcionários, elaborando um plano de cargos e salários, disponibilizando

treinamentos para os profissionais de assistência técnica e outros que vierem a ser

necessários, e também complementar com uma pesquisa de clima organizacional.

Tendo em vista que as organizações estão cada vez mais preocupadas em

atender melhor os seus clientes externos devido à concorrência acirrada do mercado

atual, e para que se tenha um bom atendimento aos clientes externos, a

organização não pode se descuidar de seus clientes internos, visto que são eles os

responsáveis pela qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas.

Pode-se perceber que a questão de QVT tem sido tratada de diversas formas

nas empresas, tendo importância nas condições de trabalho, segurança, saúde,

educação, treinamento, salários justos, integração dos funcionários na tomada de

decisão, pois estes fatores influenciam na produtividade, bem como na vida pessoal

dos funcionários.

63

REFERÊNCIAS

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64

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SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Víctor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.

TOLEDO, Flávio. Administração de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1992. VENTURI, James Luiz; LENZI, Fernando César. Desenvolvimento gerencial: da teoria acadêmica para a prática empresarial. Rio do Sul: Editora Nova Era, 2003. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

66

APÊNDICES

AAPPÊÊNNDDIICCEE A – QUESTIONÁRIO

QQUUEESSTTIIOONNÁÁRRIIOO PPAARRAA PPEESSQQUUIISSAA DDEE QQUUAALLIIDDAADDEE DDEE VVIIDDAA NNOO

TTRRAABBAALLHHOO Caro(a) Colega,

Para atender aos requisitos de graduação do curso de Administração do Centro de Educação da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, campus Biguaçu, apresento a seguir um questionário com afirmativas para analisar a sua opinião sobre a qualidade de vida no trabalho da empresa Guedes Equipamentos. Para que isso seja possível, a sua participação sincera é de fundamental importância. Pretende-se, ao final deste estudo, apresentar um programa para melhorar os fatores apontados como deficitários no que se refere à qualidade de vida no trabalho. Instruções de preenchimento:

Não escreva seu nome no questionário. Suas respostas são confidenciais e anônimas.

Seja sincero (a) ao responder as perguntas, pois disso depende a qualidade dos resultados.

Não deixe de responder nenhuma questão.

Faça apenas um “X” na alternativa que melhor expressa seu grau de concordância com a afirmação apresentada.

Favor devolver no escaninho disponibilizado nos refeitórios de cada loja até o dia 16 de abril de 2009.

Muito obrigada por sua colaboração.

Gabriela Campos do Nascimento.

67

AFIRMATIVAS

Dis

co

rdo

tota

lmen

te

Dis

co

rdo

parc

ialm

en

te

NC

/ND

Co

nco

rdo

parc

ialm

en

te

Co

nco

rdo

tota

lmen

te

1. As refeições oferecidas pela organização são de boa qualidade.

2. Considerando meu cargo, em relação a salário e benefício, comparado a outras empresas do mercado, está adequado.

3. Quanto ao plano de saúde, a empresa oferece boas condições.

4. Eu consigo me expressar e dar minha opinião no trabalho.

5. A empresa fornece programas de treinamento para que eu possa melhor desempenhar minha função.

6. A empresa colabora com a sociedade onde está inserida.

7. Os materiais que contribuem para meu desempenho estão disponíveis.

8. O fornecimento de equipamentos de proteção EPI’s são de boa qualidade e se adequam à minha função.

9. Existe harmonia em meu ambiente de trabalho.

10. As habilidades que utilizo para executar meu trabalho são complexas.

11. Meus colegas me apóiam no meu trabalho.

12. A empresa se preocupa em prestar atendimentos de campo com agilidade e qualidade aos clientes.

13. O meu trabalho exige que eu tenha uma interação com outras pessoas.

14. Eu tomo decisões de como fazer o meu trabalho.

15. Sinto-me seguro quanto ao meu emprego.

16. Meus colegas me dão retorno de como estou me saindo no meu trabalho.

17. Recebo feedback (retorno) do meu superior.

18. Posso contar com a ajuda de meu superior quando estou com dificuldade para exercer minha função.

19. Tenho orgulho da empresa onde trabalho.

20. As informações que estão disponíveis são de fácil compreensão.

21. Meu trabalho exige um alto grau de responsabilidade na execução das tarefas.

22. Na empresa, eu desempenho outras funções.

23. A empresa oferece a possibilidade de crescimento e desenvolvimento.

24. O tratamento do meu superior é justo e de respeito.

25. As condições ambientais de trabalho são satisfatórias (iluminação, higiene, ventilação e organização).

26. Em relação ao plano odontológico, também é oferecido em condições adequadas.

27. Com meu salário, consigo atender minhas necessidades básicas.

28. A empresa se preocupa quanto aos riscos de eu me ferir na execução de minhas atividades.

29. Na empresa todos possuem oportunidade de apresentar idéias.

30. Esta empresa oferece uma política de premiação adequada.

68

AFIRMATIVAS

Dis

co

rdo

tota

lmen

te

Dis

co

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parc

ialm

en

te

NC

/ND

Co

nco

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parc

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te

Co

nco

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tota

lmen

te

31. Os produtos e serviços ofertados pela empresa aos clientes são de boa qualidade.

32. A empresa me incentiva para que eu invista no meu crescimento e desenvolvimento pessoal.

33. A empresa cumpre com as leis trabalhistas.

34. Comparando minha função com as atividades que realizo, minha remuneração é adequada.

35. As normas estão de acordo com a realidade da empresa.

36. Minha família me apóia em meu trabalho.

37. Comparando o meu tempo e desempenho na empresa, o meu salário em relação a colegas de cargos semelhantes está adequado à realidade da empresa.

38. Minha carga horária de serviço diário é adequada.

39. Eu conheço as metas e os objetivos da empresa.

40. A empresa onde trabalho é bem vista junto à sociedade.

NC/ND= Nem Concordo e Nem Discordo Dados Pessoais:

41 - Tempo de empresa:

( ) até 2 anos.

( ) de 2 a 4 anos.

( ) mais de 4 anos.

42 – Escolaridade:

( ) Ensino Fundamental Incompleto

( ) Ensino Fundamental Completo

( ) Ensino Médio Incompleto

( ) Ensino Médio Completo

( ) Ensino Superior Incompleto

( ) Ensino Superior Completo

( ) Mestrado/Pós-Graduado/Doutorado

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APÊNDICE B – CARTAZ DE DIVULGAÇÃO DA PESQUISA

PARTICIPE!

PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A partir de 06 de Abril (segunda-feira), todos os funcionários irão receber um questionário que visa analisar a Qualidade de Vida no Trabalho. Mas, para isso, é necessária a sua participação. Todas as respostas serão confidenciais e anônimas. Após responder a todas as questões, favor depositar no escaninho disponibilizado na cozinha até o dia 16 de Abril (quinta-feira).

Desde já, agradeço. Gabriela Campos do Nascimento.

70

APÊNDICE C: E-MAIL/CARTA E-mail enviado para os funcionários da Guedes Equipamentos de Biguaçu e

Curitiba:

Caro(a) Colega,

Gostaria de convidá-lo(a) a participar de uma pesquisa. Portanto, encaminho

anexo a este e-mail/ envelope um questionário que visa analisar a Qualidade de

Vida no Trabalho dos funcionários da Guedes Equipamentos Ltda. Este questionário

é referente ao meu Trabalho de Conclusão de Estágio, da Universidade do Vale do

Itajaí – UNIVALI. O mesmo será entregue impresso, caso você prefira responder

manualmente.

Peço sua colaboração e sinceridade, pois através desta pesquisa, você

poderá manifestar sua opinião sobre assuntos que influenciam na sua qualidade de

vida no trabalho. Após analisar suas respostas, será proposto um plano de ação

com melhorias na qualidade de vida no seu trabalho.

Obs.: Após responder a todas as questões, favor depositar no escaninho

disponibilizado na cozinha até o dia 16 de abril (quinta-feira). Caso você prefira

responder a versão on-line, favor enviar para o e-mail

[email protected]. Não precisa se identificar.

Desde já, agradeço sua atenção,

Gabriela Campos do Nascimento Guedes Equipamentos Ltda./SC

71

APÊNDICE D: ORGANOGRAMA DA GUEDES EQUIPAMENTOS LTDA.

Figura 20 - Organograma da Guedes Equipamentos LTDA

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