ELIZÂNGELA DA SILVA

Trabalho de Conclusão de Estágio

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA

FACILVEL VEÍCULOS LTDA.

Trabalho desenvolvido para o estágio Supervisionado do curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI – CECIESA (Centro de Ciências Sociais Aplicadas) – GESTÃO – TIJUCAS.

TIJUCAS – SC, 2007

2

"Cada dia é o dia do julgamento, e nós, com

nossos atos e nossas palavras, com nosso

silêncio e nossa voz, vamos escrevendo

continuamente o livro da vida. A luz veio ao mundo

e cada um de nós deve decidir se quer caminhar

na luz do altruísmo construtivo ou nas trevas do

egoísmo. Portanto, a mais urgente pergunta a ser

feita nesta vida é: O que fiz hoje pelos outros?”

Martin Luther King

3

AGRADECIMENTOS

Muitas são as pessoas que contribuíram para o

desenvolvimento e realização deste trabalho, por este

motivo sinto-me feliz em agradecê-las.

Começo então a agradecer ao meu maravilhoso Deus,

que esteve e está sempre ao meu lado, me auxiliando

e mostrando que sempre há esperança quando há fé.

Agradeço aos meus pais, (Manoel e Marizete), que a

todo o momento me apoiaram e incentivaram,

mostrando que é preciso ter vontade, dedicação e,

sobre tudo, muito amor em todas as coisas que

fazemos.

Ao meu namorado e supervisor de campo Edson,

que sempre teve muita paciência, nos momentos mais

difíceis não me deixando desistir. A ele também

agradeço por ter ajudado incondicionalmente em meu

trabalho, dispondo de tempo, dedicação, confiança e

me oferecendo espaço dentro da sua empresa

(Facilvel Veículos) para o desenvolvimento deste

trabalho.

Agradeço também a todos os mestres que de uma

forma especial me passaram seus ensinamentos, e em

destaque a professora Antônia Egídia de Souza, que

foi muito mais que uma orientadora, tornou-se uma

amiga. A ela só tenho a agradecer, a elogiar, pela sua

compreensão, pelo carinho, inteligência, conhecimento

e acima de tudo pela sua força de vontade.

Às demais pessoas, que de uma forma ou de outra,

compartilharam desta caminhada e contribuíram para

esta conquista, apesar de não citadas aqui, ajudaram a

tornar esse sonho possível, a eles minha eterna

gratidão!

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Elizângela da Silva

b) Área de estágio

Planejamento Estratégico

c) Supervisor de campo

Edson Florêncio

d) Orientador de estágio

Professora Antônia Egídia de Souza

e) Professor Responsável pelos Estágios Supervisionado em Administração

Professora Jaqueline de Fátima Cardoso

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Facilvel Veículos LTDA

a) Endereço

Avenida Bayer Filho, n.º 200

Centro - Tijucas - SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Administração Geral

d) Duração do estágio

240 Horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Edson Florêncio – Sócio-Gerente

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

Este trabalho teve por finalidade elaborar um planejamento estratégico para empresa Facilvel Veículos Ltda. Para alcançar o objetivo geral buscou-se informações do ambiente externo e interno da organização, assim possibilitando determinar medidas a serem tomadas para elaborar o planejamento estratégico. A tipologia de estágio utilizada foi a avaliação formativa e a abordagem qualitativa. Para o diagnóstico foi utilizado como instrumento de coleta de dados, observação, entrevista informal e sites.

Quanto aos participantes da pesquisa constituí apenas um dos Sócio Gerente da empresa. E para facilitar a aplicação das ações sugeridas após o diagnóstico foi elaborado um plano de ação que permite visualizar cada um dos objetivos propostos de forma detalhada.

Palavras-chave: planejamento estratégico; estratégia; revendedora de automóveis.

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SUMÁRIO

10 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 11

1.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 12 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 12 1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 12

2 REVISÃO TEÓRICA ....................................................................................... 13

2.1 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO ...................................................................... 13 2.1.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 14 2.2 PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................... 18

2.2.1 Diagnóstico estratégico .......................................................................... 18 2.2.1.1 Ambiente organizacional ..................................................................... 19 2.2.1.1.1 Ambiente externo ............................................................................. 20 2.2.1.1.2 Ambiente interno .............................................................................. 26 2.2.1.2 Ferramentas do diagnóstico ................................................................ 29 2.2.2 Missão, visão e valores .......................................................................... 34 2.2.3 Definição dos objetivos e estratégias ..................................................... 36 2.2.3.1 Definição dos objetivos........................................................................ 36 2.2.3.2 Definição das estratégias .................................................................... 37 2.2.3.2.1 Tipos de estratégias ......................................................................... 40 2.2.4 Implementação, avaliação e controle da estratégia ............................... 44

3 METODO......................................................................................................... 48

3.1 CARACTERÍSTICA DA PESQUISA ..................................................................... 48 3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA ....................................................................... 48 3.3 COLETAS DE DADOS ..................................................................................... 49 3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................. 49

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4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO......................................................... 50

4.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE EXTERNO ........................................................... 50 4.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE SETORIAL ........................................................... 56

4.2.1 Clientes .................................................................................................. 57 4.2.2 Concorrentes.......................................................................................... 57 4.2.3 Fornecedores ......................................................................................... 58 4.2.4 Novos entrantes ..................................................................................... 58

4.3 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................ 59 4.3.1 Histórico da empresa............................................................................. .59 4.3.2 Ações de marketing................................................................................ 60 4.3.3 Finanças............................................................................................... 601 4.3.4 Produção ................................................................................................ 62 4.3.5 Recursos humanos................................................................................. 62

4.4 MATRIZ SWOT .............................................................................................. 63 4.5 MISSÃO, VISÃO E VALORES ........................................................................... 65 4.6 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS.......................................................................... 65 4.7 PLANO DE AÇÃO .......................................................................................... 66

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 68

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................... 70

7 ANEXO............................................................................................................ 76

8 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS........................................................... 79

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Níveis de decisão e os tipos de planejamento ..................................... 15

Figura 2 – Variáveis do ambiente organizacional.................................................. 20

Figura 3 – Forças que dirigem a concorrência na Indústria .................................. 23

Figura 4 – As bases da construção de cenários.................................................... 30

Figura 5 – Matriz atratividade de mercado ............................................................ 31

Figura 6 – Cadeia de valor .................................................................................... 32

Figura 7 – As quatro fases da análise swot .......................................................... 34

Figura 8 – Estratégias deliberadas e emergentes ................................................. 41

Figura 9 – Modelo do balanced scorecard ........................................................... 47

Figura 10 – Organograma da empresa ................................................................ 63

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Diferença entre planejamento estratégico e planejamento tático ....... 17

Quadro 2 – Diferença entre planejamento tático e planejamento operacional ...... 17

Quadro 3 – Análise das oportunidades e ameças, forças e fraquezas ................. 64

Quadro 4 – Elaboração do plano de ação............................................................. 67

11

1 INTRODUÇÃO

Em um mercado em constantes transformações, na qual a tecnologia e a

economia tornam-se mais importantes, influenciando o comportamento do consumidor e

consequentemente exigindo das empresas mais qualidade.

Neste ambiente, é imprescindível que as organizações procurem saber qual a

sua posição no mercado para determinar onde pretendem chegar e o que devem fazer

para atingirem os seus objetivos.

Para isso, é importante que as organizações conheçam seu negócio, buscando

melhorar continuamente a forma de realizar as suas atividades, identificando quais as

oportunidades e ameaças existentes no mercado e procurem aproveitar aquelas

oportunidades que mais favoreçam o desenvolvimento da empresa.

Outro fator importante é estar sempre atualizado e mantendo contato com os

clientes e concorrentes, para poder determinar quais objetivos pretendem atingir, para

assim, alcançar os resultados desejados.

Por essa razão é necessário fazer um planejamento estratégico que visa

identificar as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, e a partir daí formular

estratégias possíveis para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e

assim cumprir a missão estabelecida.

O planejamento estratégico é uma das ferramentas que possibilita aos

empreendedores administrar melhor os seus negócios e independentemente do

tamanho da empresa é necessário estabelecer metas, parâmetros e estratégias.

O planejamento estratégico tem como objetivo realizar um diagnóstico do

ambiente externo e interno da empresa para detectar as oportunidades e ameaças, as

forças e as fraquezas e conseqüentemente estabelecer sua missão, visão, os objetivos

e as estratégias da empresa.

Nesse sentido, a Facilvel Veículos, empresa de revenda de motos e automóveis

novos e usados luta pela qualidade e bem estar de seus clientes, buscando sempre

satisfazê-los em suas necessidades e desejos.

12

1.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é desenvolver o planejamento estratégico da

empresa Fácilvel Veículos LTDA.

1.2 Objetivos específicos

Identificar o ambiente externo e interno da empresa.

Levantar a estratégia vigente.

Estabelecer a missão de negócio.

Elaborar objetivos e estratégias.

Apresentar o plano de ação.

1.3 Justificativa

O desenvolvimento do planejamento estratégico permite que a empresa Fácilvel

Veículos conheça a sua posição no mercado, identificando suas deficiências e

utilizando de forma adequada os seus recursos físicos, financeiros e humanos. Sempre

buscando melhorar as condições e preparando um diagnóstico para solucionar esses

problemas, aprimorar o desenvolvimento das suas atividades e alcançar os objetivos

traçados pela organização.

Sendo este um trabalho realizado pela primeira vez na empresa, a acadêmica

espera aprimorar os conhecimentos adquiridos durante o curso, aplicá-los na empresa

e contribuir para o seu crescimento.

Quanto à viabilidade, é possível realizar o estágio em razão de a acadêmica ter

acesso ao material teórico necessário, poder contar com a colaboração das pessoas da

empresa para obter as informações que serão utilizadas no desenvolvimento do

trabalho e alcançar os resultados esperados.

13

2 REVISÃO TEÓRICA

A elaboração e o desenvolvimento de um planejamento estratégico permite que

as organizações identifiquem suas condições internas e externas, quais as

oportunidades e as ameaças existentes no ambiente. Estabeleçam quais objetivos

realmente pretendem alcançar e estejam mais preparadas para enfrentar as várias

mudanças que ocorrem freqüentemente neste ambiente.

Atualmente pode-se dizer que o planejamento estratégico assume um papel

importante nas organizações, visando sempre alcançar os objetivos e buscando

identificar de forma clara as suas ameaças e oportunidades, suas forças e fraquezas.

Sendo assim, esse capítulo apresentará os principais conceitos necessários

para a condução adequada do trabalho.

2.1 Conceituando planejamento

O planejamento sempre é recomendado para qualquer tipo de situação,

ajudando a identificar as condições que o ambiente apresenta, pois quanto mais

complexo e incerto for o ambiente organizacional, maior a sua necessidade. “Nos

últimos anos, as atividades de planejamento vêm se tornando cada vez mais importante

tanto para a atuação dos governos como das empresas” (BETHLEM, 1999, p. 103), isso

ocorre em função da complexidade do ambiente.

De acordo com Oliveira (1999) o ato de planejar é muito complexo e pode ser

identificado como um processo contínuo de reflexão ao futuro almejado, ou seja,

alcançar os objetivos traçados.

Soma-se a esse conceito os argumentos de Tavares (1991, p. 68), que diz ser o

"planejamento é um conjunto previamente ordenado de ações com o fim de alcançar os

objetivos, compreendendo a alocação de recursos humanos, materiais e financeiros e

procedimentos de avaliação."

14

De forma clara pode-se dizer que “o planejamento pressupõe a necessidade de

um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e

implementação na empresa” (OLIVEIRA, 1999, p. 33).

A função de planejar é definida como a análise de informações relevantes do

presente e do passado e a avaliação dos prováveis desenvolvimentos futuros, de forma

que um curso de ação seja determinado e que torne possível à organização atingir seus

objetivos já determinados.

Pode-se dizer ainda que “o planejamento é uma medição entre o conhecimento

e a ação, com o suporte de recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto no futuro

das ações adotadas no presente” (TAVARES, 2000, p. 146).

Nesse momento é verificado se o planejamento obteve sucesso em suas ações e se

trouxe vantagens ou desvantagens para a organização.

Existe também o conceito que “o planejamento não é um processo justo, mas

um processo cheio de folgas e sujeito a circunstâncias e recursos em permanente

mutação” (BETHLEM, 1999, p. 115).

Sabe-se que o conceito de planejamento também pode ser interpretado como o

desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, melhorando a

maneira de avaliar as conseqüências futuras de decisões presentes em função dos

objetivos da organização (OLIVEIRA, 1999).

Pode-se acrescentar ainda que o planejamento acontece de várias formas na

organização, ele pode ser de longo, médio ou curto prazo.

2.1.1 Tipos de planejamento

Para o bom desempenho deste trabalho, serão aprofundados os três tipos de

planejamento:

� Planejamento Estratégico

� Planejamento Tático

� Planejamento Operacional

15

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Figura 01 - Níveis de decisão e os tipos de planejamento.

Fonte: Oliveira (1999, p. 43).

O planejamento estratégico tem a visão da empresa como um todo, o seu

método de planejamento é em longo prazo, diferenciando-se do planejamento tático.

Mas sabe-se que de maneira isolada não é suficiente para o planejamento estratégico

alcançar todos os objetivos da organização, pois há casos que é necessário medidas

em curto prazo.

Sendo assim, percebe-se que os três planejamentos devem estar sempre

integrados para um único objetivo (OLIVEIRA, 1999).

Para Bethlem (1999), o ponto de partida para o planejamento estratégico é

definir com antecedência os objetivos, as metas e as estratégias que a empresa

pretende alcançar.

De acordo com Kotler e Armstrong (1999, p. 23), o "planejamento estratégico é

o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre

objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no

mercado."

Na visão de Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento estratégico tem início

ao topo da hierarquia e corresponde ao planejamento sistêmico das metas em longo

prazo e dos mecanismos disponíveis para conseguir alcança-las. O seu objetivo não é

focalizar os mínimos detalhes, mas sim executar aquilo que é necessário para a

empresa, fazendo a coisa certa para alcançar os resultados esperados.

Decisões

Estratégicas

Planejamento

Estratégico

Decisões

Táticas

Planejamento

Tático

Decisões

Operacionais

Planejamento

Operacional

16

Segundo Oliveira (1999) o planejamento tático possui um período de tempo

mais curto do que o planejamento estratégico e tem como objetivo aperfeiçoar

determinada área de resultado e não a empresa como um todo.

O planejamento tático tem como finalidade utilizar os recursos disponíveis da

organização para a elaboração dos objetivos e metas fixados, segundo uma estratégia

predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da

empresa.

O planejamento operacional é realizado através de documentos escritos de

maneira formal e homogênea, apresentando um período de tempo ainda mais curto do

que o planejamento tático (OLIVEIRA, 1999).

Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento operacional é uma ferramenta

gerencial para identificar os recursos que precisam estar disponíveis para determinado

produto e serviço, podendo ser um planejamento anual, bienal e com detalhamento

semanal, mensal e até trimestral.

Ainda segundo o mesmo autor, o planejamento operacional necessita estar em

consenso entre si e com o planejamento estratégico da organização. Também pode-se

perceber que o planejamento operacional está intimamente ligado a eficiência, ou seja,

fazer muito bem aquilo que está sendo executado pela organização para obter o melhor

resultado.

De acordo com Montana (1998), o planejamento operacional tem um período de

tempo ainda mais curto do que o planejamento tático. É o planejamento do dia-a-dia,

responsável por cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis e envolve

gerentes em cada unidade, que serão responsáveis pela realização do plano.

Na visão de Maximiano (2000), o planejamento operacional especifica

atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de

objetivos. Planejamento operacional é o processo de definir atividades e recursos.

Para finalizar esse tópico, será feita uma análise das diferenças entre os três

tipos de planejamento (OLIVEIRA, 1999).

17

Discriminação

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

Prazo Mais longo Mais curto

Amplitude Mais ampla Mais restrita

Riscos Maiores Menores

Atividades Fins e meios Meios

Flexibilidade Menor Maior

Quadro 01 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.

Fonte: Oliveira (1999, p. 48).

Analisando o quadro acima, pode-se perceber a diferença entre o planejamento

estratégico e o planejamento tático. O estratégico tem o prazo mais longo e considera a

empresa como um todo, enquanto que o tático tem prazo mais curto e considera

apenas um departamento da empresa.

Discriminação

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Prazo Mais longo Mais curto

Amplitude Mais ampla Mais restrita

Riscos Maiores Menores

Atividades Meios Meios

Flexibilidade Menor Maior

Quadro 02 – Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional.

Fonte: Oliveira (1999, p. 48).

No quadro acima, pode-se observar as diferenças entre o planejamento tático e

o planejamento operacional e também pode-se perceber que os três planejamentos

devem estar interligados e precisam ser trabalhados em conjunto para o melhor

desempenho da empresa.

18

2.2 Processo do planejamento estratégico

O processo do planejamento estratégico tem por finalidade definir ou

estabelecer onde a empresa está, o que pretende fazer e onde deseja chegar, tendo

em vista as condições e as realidades internas e ambientais da empresa (OLIVERIRA,

1999).

Para o melhor entendimento, será realizada uma revisão das fases do

planejamento estratégico, que podem ser compreendidas como diagnóstico estratégico,

missão da empresa, visão, objetivos, estratégias e o controle e avaliação.

2.2.1 Diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é uma técnica utilizada para identificar as ameaças e

oportunidades, forças e fraquezas que as empresas enfrentam.

Segundo Oliveira (2007), o diagnóstico estratégico é a primeira fase para o

processo do planejamento estratégico de uma empresa. É com ele que se possibilita

verificar em qual estágio está sua empresa quanto aos seus aspectos internos e

externos. Os gestores precisam ter habilidades e saber identificar as oportunidades e

as ameaças existentes no ambiente, para poder ter condições de formular e

implementar as estratégias adequadas.

Para a realização do diagnóstico estratégico é necessário analisar os aspectos

externos e internos relevante para a empresa e também fazer uma análise de sua

missão, visão e valores para saber se estão alinhadas adequadamente.

Para Oliveira (2007), a fase do diagnóstico estratégico, que corresponde à

análise, a auditoria dentro de uma empresa precisa ser executada de maneira mais

realista possível, pois qualquer tomada de posição errada pode prejudicar todo o

restante do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento

estratégico da empresa.

Pode-se observar ainda que o diagnóstico estratégico precisa ter um enfoque

no momento atual, e estar sempre preparado para novos desafios e situações

19

inesperadas, a fim de constituir a dimensão crítica para o sucesso contínuo da

empresa.

O ambiente no qual a empresa está inserida possui um papel importante em

proporcionar oportunidades que devem ser aproveitadas e revelar ameaças que devem

ser evitadas.

2.2.1.1 Ambiente organizacional

A análise externa é composta pelas oportunidades e ameaças existentes numa

empresa, sendo representada pelas variáveis incontroláveis, aquelas que os

empreendedores não possuem domínio.

A análise externa visa relacionar a empresa e seu ambiente, analisando as

ameaças e oportunidades e sua atual posição no mercado (OLIVEIRA, 2007). Para

isso, é necessário que a empresa saiba usufruir destas oportunidades, evitando as

ameaças ao seu ambiente.

Para Stoner e Freeman (1999), o ambiente externo é formado por todos os

elementos que, mesmo estando fora de uma organização, podem ser relevantes para

qualquer tipo de procedimento, abrangendo os elementos de ação direta e indireta. O

autor ainda afirma que a globalização dos negócios é uma das grandes modificações

com mais importância para o ambiente externo, pois produz efeitos consideráveis no

ambiente de forma direta ou indireta.

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a análise do ambiente é composta por

três importantes níveis, o macroambiente, o ambiente setorial e o ambiente interno. Por

sua vez o ambiente externo é composto pelo macroambiente e o ambiente setorial.

Na página seguinte é possível visualizar a composição do ambiente

organizacional.

20

Figura 02 – Variáveis do ambiente organizacional.

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 82).

Mediante as transformações do ambiente organizacional, as empresas

precisam atentar-se para as oportunidades que surgem, tentando de uma forma,

minimizar o impacto que podem sofrer com as ameaças do ambiente.

2.2.1.1.1 Ambiente externo

Na concepção de Kotler e Armstrong (1999), as forças político-legais ao serem

desenvolvidas interferem nas questões de tomada de decisão de marketing, sendo

formada por leis que regem os negócios da organização, agências governamentais e

grupos de pressões que interferem e limitam os indivíduos e as organizações de uma

determinada sociedade.

Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças político-legais podem ser

inclusas como resultado de eleições, legislação e sentenças judiciais e são bastante

influentes nas tomadas de decisões do governo. Ainda segundo o mesmo autor, o

sistema político-legal de uma sociedade pode interferir nas operações comerciais e no

nível de vida das pessoas.

21

Para Stoner e Freeman (1999), as forças político-legais interferem na

competição entre diversos grupos de interesse, sendo que cada um buscando da

melhor forma elevar seus valores e objetivos.

Para Kotler e Armstrong (1999), as forças econômicas interferem no poder de

compra e nas despesas dos consumidores.

Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças econômicas têm

considerável influencia sobre os negócios da organização, dentre eles podem ser

citados: produto interno bruto, taxas de juros, taxas de inflação e valor do dólar.

Segundo Stoner e Freeman (1999), as forças econômicas são mecanismos que

contribuem para o desempenho de uma organização, e com as constantes mudanças

na economia é preciso planejar previsões para não correr riscos. As empresas devem

estar sempre atentas às tendências econômicas, procurando analisá-las e ajustar a

abordagem da empresa para o comportamento mais provável.

De acordo com Kotler e Armstrong (1999), as forças tecnológicas são

consideradas como mais importantes na atualidade. É com as novas tecnologias que

surgem novos empreendimentos para a produção de diferentes tipos de produtos e a

cada nova tecnologia que surge na organização vai deixando de lado uma outra antiga.

A palavra tecnologia pode ser associada a novos mercados, novos horizontes a

serem conquistados, é uma nova oportunidade surgindo para a realização de objetivos,

fazendo com que as empresas sintam a necessidade de atualizar-se constantemente.

Caso isso não ocorra, seu produto ou serviço pode declinar ficando desatualizado,

podendo levar a empresa ao desaparecimento.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças tecnológicas trazem para a

organização melhorias e inovações, gerando oportunidade e ameaças para as

organizações. As mudanças tecnológicas têm forte variação de um determinado setor

para outro, podendo afetar os produtos e serviços que a empresa oferece.

É possível afirmar que, com as constantes mudanças tecnológicas, algumas

empresas correm o risco de não sobrevir em um mercado tão competitivo, é preciso

estar atualizado às novas tendências de mercado para conquistar os clientes.

Segundo Stoner e Freeman (1999), as forças tecnológicas podem ser

consideradas como avanços nas ciências básicas para a melhoria de produtos,

22

processos e materiais, podendo influenciar nas atividades de uma organização. As

mudanças tecnológicas surgem em muitas direções ao mesmo tempo e com diferentes

níveis nos ciclos de vida.

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças sociais são formadas

pelos valores, que se identificam como conceitos de extrema importância para uma

sociedade. Tendências sociais que são as oportunidades e ameaças que as

organizações podem se deparar a todo o momento, sendo que a mesma engloba as

mudanças demográficas, podendo afetar também nas oportunidades e ameaças de

uma organização. E por fim as tradições, que de uma forma ou outra interferem nas

práticas sociais de uma organização que duram décadas e décadas.

Na visão de Stoner e Freeman (1999), as forças sociais são distribuídas em três

etapas: a demografia, o estilo de vida e os valores sociais, sendo que os mesmos

podem interferir na organização a partir do seu ambiente externo.

Com as alterações da demografia e do estilo de vida de uma organização,

podem ajudar a interferir na composição e localização da sua mão-de-obra qualificada e

consequentemente dos seus clientes. Já os valores sociais influenciam em todas as

escolhas que as pessoas fazem durante toda a vida e têm o domínio de definir as linhas

mestras que a organização e os empreendedores irão operar.

Para Kotler e Armstrong (1999), as forças demográficas podem ser

consideradas como o estudo da população humana, o seu tamanho, localização,

densidade, idade, sexo, raça e outros meios estatísticos. Esse ambiente tem extrema

importância para os profissionais de marketing, porque interage diretamente com as

pessoas e são elas que formam o mercado.

Para Kotler e Armstrong (1999), as forças do ambiente natural englobam todos

os recursos naturais que os profissionais de marketing utilizam como insumos, sendo

que os mesmos interferem nas atividades de marketing. Este ambiente mostra a

escassez de certas matérias-primas, o aumento do custo de energia, os crescentes

níveis de poluição, a intervenção do governo na administração dos recursos naturais e

uma preocupação maior dos cidadãos e das próprias empresas em busca de soluções

para resolverem ou diminuírem estes problemas.

23

Segundo Kotler e Armstrong (1999), as forças culturais interferem nas decisões

de uma sociedade, nos valores básicos, crenças e no comportamento das pessoas.

Por esta razão é necessário prever as mudanças culturais de uma sociedade para

facilitar a identificação das oportunidades e ameaças.

Além das variáveis macroambientais é oportuno para a avaliação de um

planejamento estratégico compreender o ambiente setorial, aquele que foca um

determinado negócio dentro da organização, analisando as oportunidades e ameaças

que a mesma oferece.

Segundo Porter (1986), o ambiente setorial é formado pelas cinco forças

competitivas, essas forças externas interferem em todas as empresas que compõe as

Indústrias. O ponto chave encontra-se nas habilidades que as organizações têm em

lidar com as mesmas.

Essas cinco forças são formadas pelos: entrantes potenciais, produtos

substitutos, fornecedores, compradores e concorrentes na indústria conforme

apresentado na figura 03.

Figura 03 - Forças que dirigem a concorrência na Indústria.

Fonte: Porter (1991, p. 23)

Poder de negociação

dos compradores

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação

dos fornecedores

ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre as

Empresas

COMPRADORES FORNECEDORES

SUBSTITUTOS

Ameaças de produtos

ou serviços substitutos

24

Para Porter (1986), os novos entrantes trazem para a organização novas

tecnologias e capacidades, almejando uma maior parcela de mercado. Essas empresas

podem influenciar de tal forma que os preços dos produtos de empresas já existentes

podem declinar, inflacionando os custos dos participantes e consequentemente

diminuindo a rentabilidade dos mesmos.

Ainda segundo o mesmo autor, os novos entrantes querem fazer parte da

indústria, tornando-se concorrentes e produzindo os mesmos produtos, concorrendo

pela disponibilidade que está no mercado.

Para Fernandes e Berton (2005), os novos entrantes procuram oportunidades

em determinados setores que despertem atratividade para o mercado, gerando assim,

riscos para os atuais competidores.

Segundo Porter (1998), todas as empresas que produzem produtos substitutos

estão competindo entre si, de forma que suprem a mesma necessidade de maneira

diferenciada. Ainda segundo o mesmo autor, os produtos substitutos além de limitar os

lucros em tempos normais, também diminuem a rentabilidade que uma empresa pode

alcançar em bons tempos.

Na visão de Fernandes e Berton (2005), os produtos substitutos despertam

riscos para qualquer segmento de mercado, pois além de desempenhar a mesma

funcionalidade, eles surgem muitas vezes, com preços mais vantajosos e com

acréscimo de algumas melhorias ou modificações nos produtos ou serviços oferecidos.

Para Porter (1998), os fornecedores têm o poder de negociação sobre os

participantes de uma organização, fazendo com que os preços aumentem ou reduzindo

a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.

De acordo com Kotler e Armstrong (1999), os fornecedores fazem um papel

importante no sistema geral da organização referente à oferta de valor para o cliente. O

autor salienta também que os gerentes têm a necessidade de controlar o departamento

de compras de sua empresa, monitorando seus pedidos, para que cheguem ao prazo

especificado, para que mais tarde a empresa não enfrente problemas como atraso de

pedidos dos seus clientes.

25

Segundo Porter (1986), os fornecedores poderosos podem retirar os lucros de

uma organização que é incapaz de se recuperar dos aumentos de custos depositados

em seus próprios preços.

Já os compradores têm a pretensão de forçar os preços dos produtos para

baixo, negociando para que haja a melhoria contínua na qualidade dos produtos e/ou

serviços oferecidos e com isso colocando os concorrentes uns contra os outros,

trazendo mais rentabilidade para a empresa.

O autor ainda salienta que os compradores possuem total informação sobre os

preços reais de mercado e sobre os custos dos fornecedores, essas informações

auxiliam os compradores na hora da compra, exigindo mais dos fornecedores.

Mas quando os produtos a serem comprados são de extrema importância para

a qualidade do produto final que o comprador irá produzir, o mesmo não exige preços

baixos, pois qualquer falha no produto, os compradores podem sofrer grande prejuízo.

Para Porter (1986), a rivalidade entre as empresas acontece porque os

concorrentes sentem-se ameaçados uns com os outros, percebendo que há

oportunidades de melhorar sua posição num mercado tão competitivo, pois como os

mesmos são tentados a todo o momento para a melhoria contínua, procuram se

diferenciar para ganhar mais parcela de mercado.

O autor ainda percebe que para algumas indústrias a rivalidade é tanta que pode ser

encarada como uma guerra entre os concorrentes.

Segundo Fernandes e Berton (2005), a rivalidade entre as empresas tende a

ser maior quando o número de concorrentes é grande o suficiente para impedir que

haja uma possível negociação entre os mesmos.

Não se pode esquecer que, além do diagnóstico do macroambiente e do

ambiente setorial deve ser considerado dentro do diagnóstico estratégico o ambiente

interno, que para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000), é um meio de tornar estável

a missão e os objetivos da sociedade, exigindo que a mesma obtenha orientações

dentro do seu ambiente externo.

26

2.2.1.1.2 Ambiente interno

Segundo Oliveira (2007), o ambiente interno tem como propósito levantar os

pontos fortes, fracos e neutros que a empresa possui, analisando seus produtos e

serviços em relação a sua posição atual no mercado.

Esse procedimento deve levar em consideração a comparação entre as outras

empresas do mesmo ramo de atividade, sejam eles concorrentes potenciais ou

concorrentes diretos. Deve-se analisar também o potencial da indústria, ou seja, a

possibilidade de crescimento da empresa, pois a organização da estrutura interna de

uma empresa desempenha um papel muito importante para o sucesso da

implementação do planejamento estratégico.

Todas as pessoas na empresa precisam saber quais são suas funções e

entender os papéis importantes que desempenham para que possam contribuir para

que a empresa alcance os objetivos de forma adequada e com sucesso.

Para facilitar a análise das variáveis serão abordadas as grandes funções de

uma empresa: as funções de marketing, finanças, produção e recursos humanos, que

formam o ambiente interno de uma organização, exercendo fundamental importância no

desenvolvimento do planejamento estratégico. A partir dessa análise é possível

identificar os fatores críticos de sucesso.

O marketing dentro de uma organização tem a função de observar as

necessidades e desejos dos consumidores e a capacidade da empresa de satisfazê-

los.

Para Kotler e Armstrong (1999), a criação de uma estratégia de marketing

competitivo dá início a um estudo sobre a concorrência. As empresas sentem a

necessidade de analisar a todo o instante os seus “quatro Ps”, que são formados pelos

produtos, preços, canais e promoções oferecidos, para confrontar com os de seus

concorrentes e assim, identificar as possíveis vantagens e desvantagens para traçar a

melhor forma de alcançar os objetivos e ser um diferencial competitivo no mercado.

Segundo Fernandes e Berton (2005), o setor de marketing é o ponto chave

dentro de uma empresa. É ele que consegue identificar quais são os pontos fortes e

27

fracos, o sucesso de uma organização, levantando as necessidades dos seus clientes

com relação ao mercado.

Para Montana e Charnov (1999), todas as empresas necessitam de recursos

financeiros para se manterem no mercado, sendo um diferencial competitivo e

crescendo constantemente. Se a empresa consegue um bom resultado no desempenho

das suas atividades, certamente será uma empresa que gera lucros e esses lucros

podem ser mantidos dentro da organização para ser utilizado no crescimento almejado

pela empresa.

Segundo Fernandes e Berton (2005), as estratégias financeiras influenciam nas

decisões da empresa para buscar o melhor meio de utilização dos seus recursos

financeiros e na obtenção da lucratividade e desenvolvimento, garantindo assim o

retorno do seu capital de giro.

Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), a função de finanças envolve não só

a administração do caixa, mas a utilização de créditos nas decisões sobre os

investimentos de capital da empresa.

Na visão de Kotler e Armstrong (1999), os consumidores preferem os produtos

que são mais baratos e de fácil acesso, portanto as organizações deveriam optar pelo

melhoramento da distribuição dos mesmos.

Ainda segundo os mesmos autores, a organização pode também se deparar

com a demanda sendo maior que a oferta, nesse caso a empresa tende a optar pelo

aumento da produtividade, ou ainda, quando os custos do produto são altos demais a

empresa necessita melhorar a produção para diminuir seus custos.

Para Fernandes e Berton (2005), as decisões estratégicas de produção da

empresa podem ser comparadas ao seu planejamento de utilização e da capacidade de

produzir e de estocar. Os autores ainda salientam a importância de controlar os custos

industriais e verificar as possibilidades de obter resultados vantajosos e competitivos

diante do mercado.

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a função de produção é um fator

importante não só aos processos de produção, mas também para todas as empresas,

pois as organizações de serviços exigem uma cautelosa análise das suas operações.

28

Para Montana e Charnov (1999), todas as pessoas que trabalham em uma

empresa são consideradas seus recursos humanos, sendo que as mesmas executam

tarefas que satisfazem as necessidades da empresa para alcançar o sucesso. Porém,

as pessoas que trabalham na área de recursos humanos tem a necessidade de

encontrar pessoas competentes e comprometidas com suas funções, que estejam

trabalhando na função certa e que consigam preencher por completo o quadro de

funcionários.

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), os administradores de recursos

humanos têm a tarefa de planejar as necessidades futuras na área de recrutamento,

atribuição de cargos, compensações, avaliações de desempenho e desenvolvimento

dos funcionários para que o ambiente de trabalho alcance ótimos resultados.

Na visão de Fernandes e Berton (2005), a área de recursos humanos pode ser

considerada como a área que menos apresenta riscos para a elaboração de estratégias

contra os clientes, esse fator pode ser um diferencial competitivo em comparação aos

concorrentes.

Ainda conforme os mesmos autores, o propósito do recrutamento é localizar um

número expressivo de candidatos para que os administradores tenham opção de

escolha na hora de selecionar as pessoas qualificadas e com o compromisso de trazer

resultados para a empresa. Já a seleção tem influência significativa na tomada de

decisão, pois a empresa precisa identificar se é necessário fazer ou não uma oferta de

trabalho, e o candidato irá escolher se participará ou não da seleção.

Para Montana e Charnov (1999), a seleção tem o propósito de conseguir

candidatos para um cargo específico, onde os mesmos serão entrevistados

separadamente e a empresa irá decidir qual candidato será contratado para ocupar o

cargo em evidência.

Para Fernandes e Berton (2005), os programas de treinamento são úteis para

manter e melhorar o desempenho das atividades, pois é feito todo o processo de

treinamento com os funcionários novos ou recém-promovidos, com a necessidade de

treiná-los para exercer a nova função.

Conforme os autores Montana e Charnov (1999), a remuneração é um

processo de total importância para os trabalhadores, e elas podem ser propostas

29

através de dinheiro ou bônus e de benefícios, como assistência médica, odontológica,

creche e etc.

2.2.1.2 Ferramentas do diagnóstico

As empresas estão atuando num mercado de grandes mudanças e

transformações constantes. Os empreendedores precisam estar atentos aos fatores

internos e externos do ambiente e saber identificar os pontos fortes e fracos e

aproveitar de forma correta as oportunidades e eliminar as ameaças para que a

empresa obtenha sucesso no seu desenvolvimento.

Com o objetivo de analisar melhor esse ambiente, existem algumas técnicas

que podem ajudar na tomada de decisão da empresa, como: cenários, matriz GE,

cadeia de valor e análise SWOT.

a) Cenários

Para Oliveira (2007), a elaboração dos cenários estratégicos podem ser

considerados como todos os elementos importantes dentro da organização que estão

envolvidos diretamente no planejamento estratégico. Também pode ajuda a estimular

o posicionamento estratégico, influenciando a derrubar as barreiras que impendem o

crescimento e o desenvolvimento da empresa.

Ainda segundo o mesmo autor, os cenários tornam-se mais importantes para a

organização quando o ambiente se encontra mais tumultuado e eles podem ser

estudados em suas situações mais prováveis, de otimismo e pessimismo.

Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), a elaboração de cenários tem o objetivo

de projetar diferentes tendências do passado para formular o futuro desejado. Ter

conhecimento do hoje não é suficiente, é necessário enxergar o amanhã, para não ter

surpresas no momento da implementação da estratégia.

O autor ainda salienta que os cenários são elaborados para ajudar na escolha e

nas decisões da empresa com a finalidade de tornar viável no futuro.

30

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), ao elaborar os cenários, os

empreendedores estratégicos precisam levantar as mais importantes forças no

macroambiente e no setorial, verificar as possíveis inter-relações e projetar sua

influência sobre os acontecimentos futuros.

Abaixo será possível visualizar um modelo de cenário que ajuda nas projeções

futuras da empresa.

Figura 04 – As bases da construção de cenários

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 142)

Os cenários compõem uma das ferramentas do diagnóstico e são elaborados

para projetar os acontecimentos futuros, ajudando e influenciando no sucesso da

empresa.

b) Matriz GE

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a matriz GE identifica seu ambiente de

negócio em concordância com o poder de atratividade que o mesmo oferece, podendo

ser baixo, médio ou alto e com a força do ambiente de negócio que pode ser de forma

fraca, média ou forte. O melhor ambiente de atuação é aquele que é forte em relação

aos seus concorrentes, atuando em um setor mais atrativo.

31

De acordo com Fernandes e Berton (2005), a matriz GE é um instrumento de

análise e classificação do ambiente de negócio que tem por objetivo verificar se existe

possibilidade de atratividade do setor e se a empresa possui posição competitiva no

mercado.

As empresas podem classificar as unidades de negócio em: bem-sucedidas,

medianas e sem sucesso. O empreendedor deve dedicar toda sua atenção naquele

ambiente onde a empresa tem forte posição competitiva, deixando de lado ou até

mesmo se desfazendo daqueles mercados que não são atrativos e que possuem baixa

posição no mercado.

Figura 05 – Matriz atratividade de mercado

Fonte: Johnson e Scholes (apud FERNANDES e BERTON, 2005, p. 132)

A matriz GE auxilia a empresa a identificar o seu ambiente de negócio, se o

mercado está propício e atrativo para competir com outras empresas.

c) Cadeia de valor

Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), a cadeia de valor apresenta as novas

estruturas e processos nos quais as empresas precisam se preparar estrategicamente.

Pode-se dizer também que a cadeia de valor é uma forma de demonstrar que um

produto passa por diversas etapas, desde a matéria-prima até o consumidor final. Ainda

segundo os mesmos autores, os clientes se dispõem a pagar um valor maior pelas

32

características e atribuições acrescentadas nos produtos e serviços oferecidos pelas

empresas.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000), todo ambiente de negócio é visto como um

elo de uma cadeia de valor, sendo que uma empresa recebe matéria-prima dos

fornecedores e transforma em mercadorias para que outras empresas possam

comercializar essas mercadorias fazendo chegar até o consumidor final.

Na manifestação e oferta de valor para os clientes, os ambientes de negócio

que possuem vantagens competitivas, podem realizar exercícios funcionais ou de

processo baseando em suas principais competências, ignorando aqueles processos

que não trazem resultados para a empresa.

Sendo assim, os empreendedores necessitam analisar a cadeia de valor

verificando a organização internamente e buscando analisar os seus fornecedores

externos, parceiros e clientes, com o objetivo de estruturar um sistema superior para

elaboração e oferta de valor.

Segundo Kotler (1998), o desafio da organização é verificar os seus custos e o

seu desempenho em cada atividade que agrega valor, descobrindo formas de melhorar

o produto ou serviço oferecido. Para o bom desempenho da empresa é preciso que

cada indivíduo desempenhe da melhor maneira suas atividades, trabalhando em equipe

e todos com um único objetivo, melhorar a posição competitiva da empresa.

Figura 06 – Cadeia de valor

Fonte: Porter (apud CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 133)

33

Em síntese, pode-se argumentar que a cadeia de valor é uma técnica útil para

analisar o ambiente interno.

d) Análise SWOT

Para Fernandes e Berton (2005), todos os estudos sobre o ambiente externo e

sobre a organização são chamados de análise SWOT, ou seja, forças e fraquezas,

oportunidades e ameaças.

A situação de uma organização não depende apenas de suas próprias

capacidades e recursos, mas das oportunidades e riscos que surgem a partir de coisas

que estão fora do seu controle. As oportunidades e ameaças aparecem, desaparecem

e mudam constantemente, e os pontos fortes e fracos da empresa mudam com elas.

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a finalidade da análise SWOT é mostrar

para a empresa como deve se comportar no mercado para tirar proveitos de algumas

oportunidades do ambiente e evitar ou diminuir as ameaças que o ambiente

proporciona todo o instante.

Assim, a empresa busca tirar vantagens dos seus pontos fortes, minimizando o

impacto dos pontos fracos. A análise SWOT ainda pode ajudar na descoberta de outros

pontos forte da empresa que não foram usados totalmente e identificar aqueles pontos

fracos para serem corrigidos e quem sabe futuramente pode ser utilizado como um

outro ponto forte.

Ainda segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a análise SWOT exerce o papel de

cruzar as ameaças e oportunidades do ambiente externo da empresa com os pontos

fortes e fracos existentes no ambiente interno.

A avaliação estratégica realizada depois da análise SWOT, é considerada uma

das técnicas mais utilizadas no ambiente competitivo.

Na página seguinte será possível visualizar um modelo de análise SWOT

relacionando as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo com as

forças e fraquezas encontradas no ambiente interno.

34

Figura 07 – As quatro fases da análise swot

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188).

Após o diagnóstico estratégico é chegado o momento de definir missão, visão,

valores, objetivos e estratégias.

2.2.2 Missão, visão e valores

A missão da empresa é um dos pontos importantes a ser considerada no

planejamento estratégico e pode ser identificada por meio formal, por escrito, em forma

de uma declaração da missão da empresa, propondo averiguar se a mesma está ao

alcance das operações de uma empresa e o que ela tem para oferecer aos seus

stakeholders.

No nível empresarial a missão é constituída em termos genéricos, focada numa

determinada atividade. Já no nível de negócio, há grande restrição, dificultando o

alcance, mas demonstrando a missão de forma clara e bem definida (WRIGTH, KROLLl

e PARNELL, 2000).

Para Kotler e Armstrong (1999), a missão da empresa é uma forma de guia,

facilitando o acesso das pessoas dentro da empresa para que consigam exercer suas

35

atividades, atingindo os objetivos da empresa de forma individual e ao mesmo tempo

coletiva.

Segundo Oliveira (2007), a missão é ponto que merece destaque, é de grande

importância para qualquer empresa, pois é ela que identifica qual é o segmento da

empresa, por qual motivo ela existe e quais os tipos de procedimentos que deverá ser

analisado futuramente.

Para Kotler e Armstrong (1999), a missão da organização deve ser traduzida

por meio de objetivos claros para cada tipo de administrador, sendo que os mesmos

são responsáveis por alcançar os objetivos proposto pela empresa.

Outro ponto importante a ser considerado no planejamento estratégico é a visão

da empresa. A visão é um meio de representar o que a empresa realmente quer ser.

Verifica-se também que a visão precisa ser resultante do consenso e da aceitação de

um determinado grupo de pessoas, e não apenas decidido por uma única pessoa, pois

isso envolve questões racionais e não emocionais (OLIVEIRA, 2007).

Para Pavani, Deutscher e Lopes (2000), a visão é essencial para a alta

administração identificar como será o futuro da organização.

Ainda segundo Fernandes e Berton (2005), a visão tem o propósito de

identificar aonde a empresa pretende chegar, quais são os seus desejos, sonhos e sua

ambição.

Os autores também informam que existem algumas organizações que não

fazem distinção entre missão e visão, pois identificam que a missão abrange os dois

temas e identificando a missão e a visão da empresa já pode ser considerado o início

da elaboração da estratégia.

Ainda no processo de planejamento estratégico é necessário definir os valores

que norteiam a organização, representados pelas crenças e princípios fundamentais

dentro de uma organização, pois é partindo desse princípio que os gestores tomam as

principais tomadas de decisões.

Os valores de uma organização têm forte influencia nas questões éticas e

morais, criando sustentabilidade nas vantagens competitivas e influenciando nas

políticas regentes da mesma empresa (OLIVEIRA, 2007).

36

2.2.3 Definição dos objetivos e estratégias

A definição dos objetivos e estratégias para os autores Fernandes e Berton

(2005), são utilizados para terem uma visão detalhada e específica de cada área de

trabalho da empresa.

Os autores ainda acrescentam que os objetivos podem ser identificados como

fins e as estratégias como meios, sendo que na teoria eles se diferenciam, mas na

prática se misturam.

2.2.3.1 Definição de objetivos

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos podem ser

identificados como os fins genéricos desejados, ou seja, os pontos críticos que

merecem atenção especial na empresa.

Para Chiavenato e Sapiro (2003), os objetivos são determinados a partir dos

desejos das pessoas, almejando uma posição melhor para sua empresa no futuro. É

importante que os objetivos sejam corretamente comunicados aos responsáveis da

empresa para facilitar o seu entendimento, mas quando a empresa tem o poder

centralizado, dificulta que as informações cheguem corretamente a todos os

funcionários.

Ainda segundo os mesmos autores, o conjunto de objetivos da empresa precisa

trabalhar em harmonia e de forma coerente, num caminho vertical e horizontal de

acordo com sua estrutura.

Os objetivos de forma vertical, de cima para baixo podem ser:

Objetivos estratégicos: São os objetivos que interagem de forma geral com a

organização, sendo a longo prazo e podendo ser confundidos com as políticas e

normas da empresa.

Objetivos táticos: São os objetivos que interagem com cada setor da empresa, sendo

a médio prazo e são relacionados diretamente com os resultados de lucratividade,

37

participação de mercado, desenvolvimento humano, satisfação de clientes, entre

outros.

Objetivos operacionais: São os objetivos considerados rotineiros em suas operações

dentro da empresa, sendo a curto prazo e podendo ser visto como um detalhamento

dos objetivos táticos.

Já os objetivos de forma horizontal, são identificados como um processo

decisório em nível igual numa linha hierárquica, elaborando objetivos para que a classe

inferior da empresa possa cumprir as decisões de natureza qualitativa. A definição

quantitativa pode ser estabelecida pelas classes inferiores, que são formadas pelos

trabalhadores e departamentos da empresa.

De acordo com Fernandes e Berton (2005), os objetivos podem ser vistos como

todos os resultados que a empresa deseja alcançar dentro de um determinado período

de tempo.

Para a construção de ótimos objetivos é necessário pensar em algumas

características essências como:

� Quantificar e definir prazos para os objetivos da empresa, tendo vista os diversos

stakeholders;

� Comunicar de forma clara os objetivos da empresa, relacionando com sua

missão e valores;

� Detalha-los em diferentes níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-

las;

� Manter a flexibilidade.

2.2.3.2 Definição de estratégias

Nas organizações é muito importante que se trabalhe com estratégias, ou seja,

planos elaborados pela gerência para alcançar os resultados desejados pela mesma. “É

a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo e o

desafio” (OLIVEIRA, 1991, p. 73).

38

Segundo Oliveira (2007), a estratégia tem fundamental importância para as

empresas, os empreendedores precisam identificar que as oportunidades nos

movimentos estratégicos são tão necessárias quanto o movimento em si.

Ainda segundo o mesmo autor, a principal finalidade da estratégia é identificar

quais os caminhos precisam ser seguidos para alcançar os objetivos e resultados

esperados.

Com as constantes mudanças do ambiente externo a empresa sente a

necessidade de estar sempre inovando, com treinamentos para o desenvolvimento e

capacitação das pessoas envolvidas no processo.

Para Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal, (2006) a estratégia pode ser

apresentada em cinco definições, como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

Plano: nessa estratégia as ações podem ser estudadas e depois desenvolvidas

conscientemente, pois já foi executado todo um plano para colocá-la em prática. A

estratégia como um plano também pode ser entendida como um pretexto, uma forma

de enganar e iludir o concorrente em diversas situações.

Padrão: nessa estratégia há uma concordância com os resultados do passado e as

idéias também podem surgir sem serem preconcebidas.

Posição: localizar o ambiente externo, também pode ser vista como uma competição

direta, entre mercados, competidores e concorrentes.

Perspectiva: tem uma visão do ambiente interno mais amplo e fixa, compartilhando

ações, idéias e conhecimentos em coletividade e consistência.

Wright, Kroll e Parnet (2000) definem estratégia como os planos elaborados

pela alta administração para alcançar resultados consistentes com missão e objetivos

gerais da organização.

Numa empresa, quando se comenta em implementação de uma estratégia, está

se referindo há mudanças, que podem atingir todos os departamentos da empresa,

nesse momento a mesma enfrenta grandes problemas de resistências, pois as pessoas

sentem-se ameaçadas com as mudanças (BETHLEM, 1999).

Portanto “é importante procurar estabelecer estratégias alternativas para

facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades”

(OLIVEIRA, 1991, p. 73).

39

Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 71), o processo de formulação de

estratégias "estipula as direções gerais na qual a posição da empresa crescerá e se

desenvolverá."

É necessário saber estabelecer as estratégias para cada área da empresa,

onde devem ser desenvolvidos os planos de ação por meio de projetos.

“A estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos

físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a

maximização das oportunidades” (OLIVEIRA, 1999, p. 175).

Segundo Lacombe e Heilborn (2003), é a estratégia que identifica os rumos e

as tomadas de decisões que determinam a natureza do ambiente organizacional.

A estratégia para a empresa pode ser vista como um instrumento facilitador e

otimizador com os fatores do ambiente e tendo forte influência nos fatores internos da

empresa. “A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou

fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante

quanto a sua estratégia” (OLIVEIRA, 1999, p. 179).

Pode-se dizer também que uma estratégia bem elaborada pode resultar em

ótimos resultados para a empresa. Existem ainda algumas empresas que não tem ou

não conhecem suas estratégias e fracassam na primeira oportunidade de aumentar a

diversidade de seus produtos ou até mesmo a expansão de mercado (OLIVEIRA,

1999).

A Estratégia pode ser dividida em quatro níveis: estratégia corporativa, de

unidade de negócios, funcional e operativa.

Estratégia Corporativa: é a estratégia formulada pela administração de topo para

supervisionar interesses e operações de organizações compostas por mais de uma

linha de negócio.

As decisões mais importantes são as seguintes: em que tipos de negócios a

empresa deve atuar; quais os objetivos de cada ramo de negócios e como devem ser

alocados os recursos para a realização desses objetivos.

Estratégia de unidade de negócio: é a estratégia formulada para atingir os objetivos

de uma atividade empresarial específica.

40

As decisões mais importantes são as seguintes: como o negócio irá competir dentro do

seu mercado; que produtos/serviços devem oferecer; a que consumidores desejam

servir e como os recursos serão distribuídos dentro do negócio.

Estratégias funcionais: referem-se às estratégias formuladas por uma área funcional

específica, como finanças, pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing, num

esforço para levar adiante a estratégia de unidade de negócio.

Estratégias operativas ou operacionais: são estratégias que determinam como as

atividades do dia-a-dia devem ser conduzidas. Estas estratégias permitem à empresa

ser flexível e adaptar-se às constantes mudanças que ocorrem no ambiente, para que

seja possível definir os meios adequados e realizar as ações para atingir os objetivos

estabelecidos pela alta administração.

2.2.3.2.1 Tipos de estratégias

Para o bom funcionamento das organizações é necessário fazer um

planejamento para o futuro, resgatando também alguns padrões e procedimentos que

foram úteis e eficazes no passado. Por este meio estaremos utilizando dois tipos de

estratégias, a pretendida e a realizada.

Segundo Mintzberg e Lampel, (2000) nem sempre as estratégias realizadas

pela organização foram aquelas pretendidas, assim como também, nem sempre as

estratégias pretendidas foram realmente aquelas realizadas pela organização.

As estratégias pretendidas pelas empresas, normalmente são em longo prazo,

portanto com as constantes mudanças em nosso ambiente, necessariamente não quer

dizer que teremos realizado tudo com maior êxito. Para as estratégias que foram

realizadas por completo, podem ser chamadas de estratégias deliberadas.

Já aquelas que não foram realizadas podem ser chamadas de estratégias

irrealizadas, e por fim, as estratégias realizadas que não foram bem aquelas

pretendidas pela organização são chamadas de estratégias emergentes.

41

Na visão de Mintzberg e Lampel (2000), pode-se observar que nenhuma

estratégia pode ser totalmente deliberada ou emergente, uma significa aprendizado

zero e a outra significa controle zero.

As duas estratégias para serem eficazes precisam trabalhar em conjunto, uma

para analisar as condições atuais e a outra para lidar com situações inesperadas.

Ainda segundo Fernandes e Berton (2005), existem quatro visões no processo

estratégico, a estratégia prescritiva e deliberada, estratégia de fora para dentro e

estratégia de dentro para fora.

Essas etapas em seqüência podem ser mais úteis na teoria do que na prática,

pois à medida que elas serão verificadas na prática, serão analisadas as oportunidades

e definidas as ações, sempre abrindo espaço para eventuais mudanças nos objetivos.

Figura 08 – Estratégias deliberadas e emergentes

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000, p.19).

Conforme a figura acima, a empresa estabelece uma estratégia para ser

seguida, essa estratégia pode vir a se realizar ou não, aquelas que são realizadas são

chamadas de estratégia deliberada e as que não obtiveram sucesso são chamadas de

estratégia não realizadas. Existem também as estratégias emergentes, aquelas que

não foram estabelecidas pela empresa, mas obtiveram sucesso ao serem realizadas.

42

Dentre diferentes tipos de estratégias, a empresa pode escolher determinado

tipo que mais lhe adeque em seus objetivos, que esteja de acordo com a sobrevivência,

manutenção, crescimento ou desenvolvimento da postura estratégica da mesma

(OLIVEIRA, 1999).

A empresa que adota a estratégia de diferenciação na visão de Porter (1991), é

quase impossível ter uma grande parcela de mercado. Por ela proporcionar

exclusividade em seus produtos e serviços, faz com que o custo dos mesmos seja

elevado com relação à concorrência. Pois para que as organizações possam

proporcionar a exclusividade, elas precisam de pesquisa intenção, projetos dos

produtos e serviços oferecidos, matérias-primas qualificadas e entre outras

necessidades dispendiosas.

Segundo Oliveira, (1999, p. 181), “a combinação de estratégias deve ser feita

de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa

no momento certo.”

A estratégia de sobrevivência somente é utilizada na empresa quando não há

outra alternativa, sendo que a mesma encontra-se em estado inadequado, com grande

índice de pontos fracos internamente e consequentemente as ameaças do ambiente

externo (OLIVEIRA, 1999).

a) Redução de custos: reduzir todos os custos possíveis, como redução do quadro

de pessoal, estoques e matéria-prima, etc..

b) Desinvestimento: investir em fabricação de produtos que saíram de linha.

c) Liquidação de Negócios: isso só deve acontecer quando a empresa não

encontra outra saída a não ser fechar o negócio.

Para Oliveira (1999) na estratégia de manutenção, a empresa identifica seus

pontos fortes e pontos fracos e busca utilizar o maior número possível de pontos fortes

e tentar diminuir os pontos fracos, assim a empresa continuará no mercado com

investimentos moderados para não encontrar dificuldades mais adiante.

43

Ainda segundo Oliveira (1999) na estratégia de crescimento a empresa

encontra-se em situações favoráveis, mesmo que ainda tenha seus pontos fracos. É o

momento de transformar em oportunidades todos os fatores favoráveis, aumentando o

volume das vendas e inovando produtos.

Algumas estratégias de crescimento para melhor entendimento:

- Estratégia de inovação

- Estratégia de internacionalização

- Estratégia de joint venture

- Estratégia de expansão.

Na estratégia de desenvolvimento a empresa deve procurar se desenvolver a

partir dos seus pontos fortes, utilizando das oportunidades para procurar novos

mercados e novos clientes com novas tecnologias.

Conforme Oliveira (1999) a estratégia de desenvolvimento pode assumir algumas

conotações:

- Desenvolvimento de mercado

- Desenvolvimento de produtos ou serviços

- Desenvolvimento financeiro

- Desenvolvimento de capacidades

- Desenvolvimento de estabilidades.

O ciclo de vida existe em toda e qualquer empresa, pois ajuda o empresário a

identificar em qual estágio do ciclo de vida sua empresa encontra-se.

“Tanto o ciclo de vida do produto como o ciclo de vida da Indústria apresentam

os mesmos estágios, ou seja, a introdução, o crescimento, a maturidade e o declínio”

(OLIVEIRA, 1999, p. 188).

44

2. 2.4 Implementação, avaliação e controle da estratégia

Outro ponto a ser abordado dentro do planejamento estratégico é a avaliação e

o feedback, que segundo Montana e Charnov (1999), é analisar como as empresas

estão chegando aos seus objetivos, cumprindo as metas.

Partindo disso, é necessário se preparar para iniciar todo o processo

novamente, pois esse é o último exercício considerado mais importante.

Para Kotler (1998), a empresa enquanto implementa sua estratégia, necessita

verificar se os resultados estão sendo alcançados e analisar os novos acontecimentos

nos ambientes, externo e interno.

Esses ambientes podem manter-se estáveis por um período maior ou podem

estar se desenvolvendo lentamente de forma mais previsível, ou ainda pode mudar com

rapidez e de forma muito imprevisível.

O autor ainda salienta que as empresas quando passam a não mais responder

as mudanças do ambiente onde ela está inserida, torna difícil sua recuperação

naquelas posições perdidas. E o fator para o sucesso da organização está na

administração, pois quando a empresa não está suportando as mudanças do ambiente

é preciso fazer modificações e adotar novas metas e procedimentos para reerguer a

empresa.

Segundo Oliveira (2007), é nesta fase que a empresa tem a oportunidade de

verificar como está se comportando diante do mercado e se está alcançando seus

objetivos.

Para isso é importante que a empresa esteja seguindo as normas estabelecidas

desde o início do seu planejamento estratégico e ao se depararem com problemas e

falhas saibam corrigi-los evitando transtornos futuros.

Ainda de acordo com o mesmo autor, o controle pode ser visto como uma

função do processo administrativo que avalia se os padrões estabelecidos pela

empresa estão trazendo resultados positivos para a mesma.

Tradicionalmente o controle e a avaliação da estratégia eram realizados por

meio de resultados financeiros, como rentabilidade, custos e endividamentos. Contudo,

45

em função das mudanças ocorridas, essas medidas de desempenho não trazem mais

resultados satisfatórios.

Surgem assim outras ferramentas para tentar resolver esses problemas e uma

das ferramentas mais discutidas hoje é o Balanced Scorecard (BSC), que segundo

Fernandes e Berton (2005), tem o objetivo de decifrar a visão da empresa em um grupo

de medidas de desempenho.

O BSC busca identificar a missão e a estratégia da empresa em forma de

indicadores, de modo que os funcionários tenham acesso a essas informações e

contribuam para o crescimento e alcance das metas a longo prazo da empresa.

Conforme os mesmos autores supracitados, o BSC é formado por quatro

perspectivas diferentes, representadas pelas principais variáveis que influenciam nos

processos de planejamento e controle das ações estratégicas da empresa, sendo elas:

a) Perspectiva financeira

Nesta fase segundo Fernandes e Berton (2005), são analisados os aspectos

financeiros da empresa, representado pelos impactos nas decisões estratégicas, nos

indicadores, metas de crescimento e custos, com o objetivo de melhorar a

produtividade, reduzindo os riscos.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os acionistas e

proprietários enxergam a empresa e os indicadores precisam informar se a

implementação e execução da estratégia estão ajudando na busca de resultados para a

empresa. Ainda conforme Kaplan e Norton (2004), a perspectiva financeira informa os

resultados tangíveis da estratégia de forma tradicional, como a ROI, valor para os

acionistas, lucratividade e aumento do capital, essas informações ajudam a analisar se

a empresa está no caminho do sucesso ou do fracasso.

b) Perspectiva dos clientes

Para Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os clientes vêem a

organização e a forma de como os mesmos estão sendo atendidos. Também pode

46

servir como um indicador, verificando se os serviços oferecidos estão de acordo com a

missão estabelecida pela empresa.

Na visão de Fernandes e Berton (2005), os indicadores mais analisados na

perspectiva dos clientes são: a participação de mercado da empresa, a satisfação do

cliente e a conquista de clientes para o seu negócio.

Conforme os autores Kaplan e Norton (2004), a perspectiva do cliente identifica

o que foi proposto referente a valor para seus clientes-alvo, ou seja, se o cliente

reconhece e valoriza a qualidade e os serviços oferecidos, está gerando valor para a

empresa.

c) Perspectiva dos processos internos

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os processos de

negócio da empresa necessitam ter total excelência e os indicadores precisam verificar

se os processos estão gerando valor para a empresa.

De acordo com Fernandes e Berton (2005), a perspectiva dos processos

internos utiliza a ferramenta do BSC para analisar o grau de inovação nos processos de

gerenciamento da empresa e o fator de qualidade em suas atividades realizadas.

Ainda para Kaplan e Norton (2004), a perspectiva dos processos internos

possibilita identificar os poucos processos considerados críticos para a empresa,

exercendo maior influência sobre a estratégia.

d) Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Conforme Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que possibilita identificar a

capacidade da empresa em relação à melhoria contínua. Os indicadores precisam

informar como a empresa pode aprender a se desenvolver para obter sucesso em seu

crescimento.

Para Fernandes e Berton (2005), a perspectiva de aprendizagem e crescimento

funcional pode ser vista como o conhecimento que a empresa tem para manter seu

capital intelectual com motivação e satisfação dos seus gestores. Essa perspectiva

47

também pode ser utilizada para identificar o nível de criatividade e inovação dos

funcionários da empresa, em função de aumentar o valor nos produtos e serviços

oferecidos.

Na visão de Kaplan e Norton (2004), a perspectiva de aprendizado e

crescimento identifica os ativos intangíveis considerados mais importantes para a

estratégia. Os objetivos nessa fase identificam que as pessoas, as informações e o

ambiente onde a empresa está inserida, são de alta importância para sustentar os

processos internos que agregam valor.

Abaixo será possível visualizar o modelo de BSC e suas variáveis,

influenciando diretamente nos processos de planejamento o controle da empresa.

Figura 09 – Modelo do balanced scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 33).

Como percebe-se, o BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que auxilia no

controle e avaliação do planejamento estratégico.

48

3 MÉTODO

Este item apresenta o método que foi aplicado no decorrer deste trabalho, bem

como o tipo de pesquisa, população e amostra, e ainda os instrumentos utilizados para

a coleta e análise dos dados.

3.1 Característica da pesquisa

Este trabalho caracteriza-se como uma avaliação formativa com o objetivo de

identificar na empresa os pontos fortes e fracos, quais as oportunidades e ameaças

existentes no ambiente onde a mesma atua.

A tipologia de avaliação formativa visa melhorar e aperfeiçoar um programa ou

plano e acompanhar sua implementação. Normalmente implica um diagnóstico do

sistema atual e sugestões para sua reformulação (ROESCH, 1999).

O método predominante para este trabalho é o qualitativo. A pesquisa

qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase

exploratória da pesquisa, ou seja, estimulam os entrevistados a pensarem livremente

sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e

atingem motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea.

São usadas quando se busca percepções e entendimento sobre a natureza geral de

uma questão, abrindo espaço para a interpretação.

3.2 Participantes da pesquisa

A pesquisa foi aplicada somente com um dos sócios gerentes da empresa,

Edson Florêncio, pois este demonstrou ter total conhecimento e controle das

informações analisadas dentro da empresa.

49

3.3 Coleta de dados

Neste trabalho os dados coletados foram de duas fontes: primárias e

secundárias. Os dados primários são aqueles coletados diretamente pela estagiária a

partir de entrevista com um dos sócios da empresa. "A entrevista é uma técnica em que

o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o

objetivo de obtenção dos dados que interessam à sua investigação" (GIL, 1994, p.113).

Foi utilizada a entrevista informal, sendo que neste tipo de entrevista são

realizadas conversas informais com a pessoa responsável da empresa, que permite ao

entrevistador entender e captar a perspectiva do participante.

O que se obtém destas entrevistas são uma visão geral do problema

pesquisado e a identificação dos aspectos da personalidade do entrevistado (GIL,

1995). Os dados secundários, "são dados existentes na forma de arquivos, bancos de

dados, índices ou relatórios" (ROESCH, 1999, p.140).

Na empresa em estudo os dados secundários foram obtidos através de

relatórios de atividade e outras publicações das organizações, consultas à revistas,

jornais e sites especializados e não-especializados na indústria de comércio de

automóveis.

3.4 Tratamento e análise de dados

A interpretação dos dados levantados se deu por meio de uma análise de

conteúdo, obtidos através das variáveis internas e externas do ambiente, sendo que

está técnica é viável para a aplicação de uma abordagem qualitativa.

“O principal objetivo da análise de dados é permitir, ao pesquisador, o

estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados” (MATAR, 1998, p. 63).

50

4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

Neste capítulo será apresentado o planejamento estratégico feito para a

empresa Facilvel Veículos LTDA, onde será determinada a direção que a empresa

precisa seguir, mobilizando os recursos da organização para atingir seus objetivos

definidos previamente.

Este planejamento estratégico servirá para a empresa como referência e guia

para a tomada de decisão nas ações por ela estabelecida.

4.1 Diagnóstico do ambiente externo

Existem diversos fatores externos à organização que podem interferir no seu

desempenho, sendo que as mudanças neste ambiente representam oportunidades ou

ameaças ao desenvolvimento de toda e qualquer organização. As mudanças no

ambiente externo afetam todas as empresas que atuam na mesma região e no mesmo

segmento de forma homogênea e por isso significam oportunidades e ameaças iguais

para todas as organizações.

Embora este ambiente esteja totalmente fora do controle das empresas é

importante monitorá-lo, pois desta forma é possível aproveitar as oportunidades de

maneira prática e eficiente e evitando as ameaças que podem estar surgindo.

Para isso, é necessário neste trabalho identificar os aspectos relevantes deste

ambiente especificamente relacionado à área de comercialização de automotivos,

objeto deste trabalho.

De acordo com a Pesquisa do Sebrae sobre a taxa de sobrevivência e

mortalidade das micro e pequenas empresas, os empreendedores têm buscado cada

vez mais conhecimentos e informações para administrarem seu negócio, sendo assim,

as micro e pequenas empresas brasileiras estão sobrevivendo mais.

Ainda, segundo a pesquisa 78% dos empreendimentos abertos no período de

2003 e 2005 permaneceram no mercado e o resultado é considerado extremamente

51

positivo, quando comparado com o obtido em pesquisas anteriores. Na pesquisa

também foi apontado 15 estados da Federação com índice de sobrevivência das

empresas acima da média nacional e liderando o ranking está o Espírito Santo com

85%.

Já nos Estados com índices abaixo da média ficaram as regiões Norte e Sul,

sendo que Santa Catarina ficou com a taxa de 75,9%. Para o diretor técnico do Sebrae

Nacional, Luiz Carlos Barbosa, essa melhoria significativa na taxa de sobrevivência das

empresas está ligado aos fatores de elevação do nível educacional dos

empreendedores e o aumento na busca de mais informações para a abertura e gestões

de qualquer negócio1.

Outro fator importante é a reivindicação dos micro e pequenos empresários no

Brasil sobre o tratamento tributário diferenciado.

A pesquisa sobre a taxa de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas

empresas, divulgada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(Sebrae) o tratamento tributário ocupou o primeiro lugar nas respostas. Em segundo

lugar ficou a carga tributária, os encargos e os impostos, fato esse que mais contribuiu

para o fracasso dos negócios, variação entre 18% a 22%2.

Com relação à economia é importante saber que na atual economia globalizada

as empresas e os consumidores estão sendo cada vez mais afetados pelas forças

globais, uma delas são as projeções de inflação para o ano de 2008 que começam a

ficar mais próximas ou até acima da meta para o ano, que é de 4,5%.

Embora a média do mercado estime um Índice de Preços ao Consumidor

Amplo (IPCA) de 4% para o próximo ano, as previsões superam a média. A inflação

para 2008 começa a preocupar, já a de 2007, está consolidada uma inflação próxima

de 4%, e essa perspectiva é de que as pressões de demanda pressionem o IPCA para

um número mais próximo da meta (4,3%)3.

1 Disponível em: http://www.portaldaadministracao.org, 04 de setembro de 2007. 2 Disponível em: http://www.portaldaadministracao.org, 27 de agosto de 2007. 3 Disponível em: http://portalexame.abril.com.br, 05 se setembro de 2007.

52

Segundo uma enquete do Banco Central, os economistas dos bancos privados

prevêem que a inflação brasileira deste ano de 2007 será superior à inicialmente

prevista, ou seja, será de 4,71%, e a expansão em 2008 será de 4,4%4.

E com a variação de 0,47% do IPCA, o telefone fixo aumentou sua conta, em

média 1,14%, os consertos de automóveis ficaram em 1,41% e os ônibus urbanos em

0,43%5.

O combustível ficou em torno de 20% mais barato em agosto, em relação a

julho, custando em média R$ 1,359 nos postos de todo país, abastecer com álcool é

mais vantajoso que com gasolina em 19 estados e no DF.

Utilizar o combustível é um bom negócio, pois o álcool custa até 70% do preço

da gasolina e redução nos preços é resultado da safra da cana-de-açúcar, que fez com

que o álcool nas usinas atingisse, em agosto, o menor valor em três anos, de acordo

com o Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (Cepea).

O maior responsável pela diferença de preços do produto entre os Estados

brasileiros, segundo a ANP, é o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

(ICMS). Dependendo do local de produção e destino do combustível, a incidência do

tributo, que é estadual, varia de 12% a 30%6.

Conforme relato dos economistas da Ativa Corretora, esperam que a taxa de

juros permaneça próximo dos 11% ao longo de 2008, sendo que este patamar de juros

já é suficiente para proporcionar o crescimento econômico de 5% ao ano esperado pelo

governo7.

A economia brasileira manteve o ritmo de crescimento no segundo trimestre de

2007. Segundo dados do IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 5,4% em relação

ao mesmo período de 2006, o resultado veio dentro das previsões do mercado

financeiro e acima dos 4,4% registrados no primeiro trimestre de 20078.

4 Disponível em: http://noticias.uol.com.br, 10 de setembro de 2007. 5 Disponível em: http://www.ibge.gov.br, 06 de setembro de 2007. 6 Disponível em: http://www.ibge.gov.br, 06 de setembro de 2007. 7 Disponível em: http://oglobo.com, 06 de setembro de 2007.

53

No ambiente político-legal, o excesso de tributos e de normas legais e

regulamentares no Brasil é um freio ao investimento produtivo. Reduzir a corrupção e

tributação é o primeiro passo para gerar empregos e crescimento econômico. Isto

ocorre porque há uma altíssima carga tributária atingindo 38,8% do Produto Interno

Bruto (PIB). Os valores são enormes, projeta-se em torno de R$ 900 bilhões a serem

arrecadados pelos governos em 20079.

Com a existência de dezenas de tributos que incidem indiretamente sobre os

produtos (como ICMS, IPI, PIS, COFINS, CPMF) carregam algo entre 30 a 50% de

custos tributários embutidos. Praticamente todos os tributos pagos pelas empresas,

sejam sobre a venda de mercadorias, folha de pagamento e ativos, são, integral ou

parcialmente, agregados ao preço final e suportados pelo consumidor10.

O governo terá que aumentar a alíquota do PIS/Cofins dos atuais 9,25% para

até 10,75% se quiser compensar a queda na arrecadação causada pela estudada

desoneração da folha de pagamento. As estimativas do governo mostram que, no pior

cenário, cada ponto percentual de queda na contribuição patronal ao INSS em 20%,

exige um aumento de 0,3 ponto percentual no PIS/Cofins e no melhor cenário, o

aumento é de 0,2.

Hoje, as empresas recolhem uma contribuição de 20% sobre o valor da folha de

salários para financiar a Previdência Social. O governo quer reduzir o pagamento sobre

a folha e transferir para o faturamento das empresas, de modo a estimular os setores

que empregam mais mão-de-obra11.

E com a sonegação de impostos, o governo estima que para cada real

arrecadado, outros dois sejam sonegados, mas não explica se é pelos “contribuintes”

ou pelas próprias esferas do governo com o objetivo de justificar a sua completa

desorganização e ineficiência.

8 Disponível em: http://g1.globo.com, 12 de setembro de 2007. 9 Disponível em: www.portaltributario.com.br, 10 de setembro de 2007. 10 Disponível em: www.portaltributario.com.br, 10 de setembro de 2007. 11 Disponível em: http://www.barcibr.com.br, 17 de julho de 2007.

54

Surge então, um círculo onde cada qual culpa o outro pelo problema, afinal é

muito mais fácil arrumar um culpado do que apontar as verdadeiras causas de um

problema. Assim o governo vem aumentando a carga tributária porque entende que a

sonegação é muito alta e desta forma estaria compensando as perdas, e o dito

"contribuinte" sonega os impostos por considerar que a carga tributária imposta pelo

governo é exorbitante.

O projeto de Lei Orçamentária para 2008, prevê o aumento da carga tributária

no País e já conta com o dinheiro proveniente da prorrogação da chamada Contribuição

Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF). De acordo com relatório enviado ao

Congresso, a receita tributária federal projetada para o ano de 2008 é de R$ 682,7

bilhões, o equivalente a 24,87% do Produto Interno Bruto (PIB) e a receita prevista é

12,1% maior do que a esperada para 200712.

De acordo com a declaração do presidente da Confederação Nacional de

Serviços, Luigi Nesse, a isenção do CPMF resultaria em mais contratações, haveria

mais pessoas empregadas, isso iria gerar um aumento de 0,92% no emprego. E com a

alíquota de 038%, o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário prevê que até o final

de 2007, cada brasileiro tenha que trabalhar durante sete dias para pagar sua

contribuição de CPMF. Há estimativas que para este ano, o total de arrecadação, o

tributo chegue a R$ 35 bilhões, proporção que saltará para R$ 39 bilhões em 200813.

Em relação à tecnologia, o setor automobilístico é bastante competitivo no

mercado. Uma empresa fabricante de automóveis estará testando esse ano de 2007 no

Japão um carro elétrico híbrido, o mesmo pode ser recarregado na tomada, a duração

da bateria é de uma hora e meia em uma alimentação de 200 volts, ou de três horas e

meia em 100 volts.

Estes automóveis são vistos pelos defensores do meio-ambiente como a

melhor tecnologia disponível para reduzir o consumo de gasolina e a emissão de gases

estufa, mas os engenheiros afirmam que essa tecnologia de baterias ainda são

insuficientes para armazenar energia em viagens de longa distância.

12 Disponível em: http://www.barcibr.com.br, 12 de setembro de 2007. 13 Disponível em: http://noticias.uol.com.br, 10 de setembro de 2007.

55

O carro, que deve ser testado também nos Estados Unidos e Europa, tem

energia para andar 13 quilômetros com bateria totalmente carregada14.

Foi lançado em maio de 2007 por uma determinada empresa de automóveis

dois novos modelos do Lexus, com um sistema híbrido de gasolina e eletricidade e um

motor de 5.0 e os modelos são o LS600h e o LS600hl. A emissão de dióxido de

carbono dos motores são equivalentes a de um carro 3.0 e a expectativa de vendas

para este ano em 35 países é de 7 mil unidades, sendo que o valor unitário é de US$

126 mil15.

Em se tratando do ambiente social, conforme a Organização Internacional do

Trabalho, que divulgou pesquisas sobre a América Latina e Caribe mostrando que o

desemprego, a informalidade e a inatividade estão presentes em cerca de 106 milhões

de jovens da região, 10 milhões de pessoas encontram-se desempregados e 30

milhões delas estão empregadas na economia informal. Revela ainda que o grau de

informalidade da economia brasileira é preocupante, sendo que a mão de obra não é

qualificada16.

Também foi constatada a significativa redução dos índices de desigualdade

social e de pobreza no Brasil desde 2001, com isso surgiu à necessidade de analisar as

políticas públicas associadas a essa queda da desigualdade e os desafios futuros para

que possam acontecer as realizações desses trabalhos17.

De acordo com os resultados da Pesquisa Anual de Comércio, referente ao ano

de 2005, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) os

resultados enfocam a estrutura do setor nos anos de 2000 e 2005, compreendendo os

ramos de comércio de veículos, peças e motocicletas. Trazendo uma análise do

comportamento das principais atividades comerciais nas Grandes Regiões brasileiras,

com destaque para as principais transformações ocorridas na composição setorial do

comércio no período.

14 Disponível em: http://www.ipedigital.com, 27 de julho de 2007. 15 Disponível em: http://www.ipedigital.com, 18 de maio de 2007. 16 Disponível em: http://www.ipea.gov.br, 10 de setembro de 2007. 17 Disponível em: http://www.ipea.gov.br, 25 de março de 2007.

56

O conjunto dessas informações constitui a mais completa fonte de estatísticas

sobre a estrutura produtiva do setor comercial no Brasil, e fornece aos órgãos

governamentais e privados subsídios para o planejamento e a tomada de decisões e,

aos usuários em geral, informações para estudos setoriais mais aprofundados18.

Outra novidade que foi lançada em Londres para ser usada por uma

determinada equipe de Fórmula 1 na temporada de 2007, com o nome F1 RA107, o

automóvel tem uma imagem do planeta terra no lugar das atuais propagandas. Esta

campanha é para chamar a atenção das pessoas sobre a preservação da natureza19.

E pensando em atender especificamente o mercado feminino, certa empresa de

automóveis lançou o carro Pino, revestido com um tecido mais chique para o assento,

com um design frontal diferenciado e a calota inspirada em um floco de neve. Essas

mudanças têm um objetivo definido, atrair mais mulheres jovens pelo visual

diferenciado dos automóveis e com a esperança de que elas comprem modelos mais

caros no futuro20.

4.2 Diagnóstico do ambiente setorial

No ambiente externo existem forças que necessitam de uma análise criteriosa,

pois podem afetar a empresa dependendo do ambiente onde está inserida. Algumas

ferramentas são comumente utilizadas para análise deste ambiente, uma delas é

conhecida como as cinco forças competitivas de Porter.

Para efeito deste trabalho será analisado quatro destas forças, sendo estas,

clientes, fornecedores, concorrentes e novos entrantes. Com este diagnóstico a

organização poderá identificar oportunidades e ameaças e posicionar-se

adequadamente no mercado.

18 Disponível em: http://www.ibge.gov.br, 06 de setembro de 2007. 19 Disponível em: http://www.ipedigital.com, 28 de fevereiro de 2007. 20 Disponível em: http://www.ipedigital.com, 03 de abril de 2007.

57

4.2.1 Clientes

Os principais clientes da empresa Facilvel Veículos são todos os moradores da

cidade de Tijucas, Canelinha e região, com faixa etária entre 18 e 70 anos do sexo

masculino. Na maior parte dos casos, são clientes com interesse em trocar seu carro

mais velho por outro com o ano mais novo.

A loja Facilvel Veículos garante que a maior parte dos seus clientes retorna

para fazer um novo negócio, trazendo também parentes e amigos. Isso é resultado de

um ótimo trabalho feito pela empresa para conquistar seus clientes, tornando-os fieis.

Em média, os clientes estão retornando no prazo de um ano e meio para fazer

uma nova compra, trocando o seu automóvel por um mais novo ou até mesmo por um

0km.

4.2.2 Concorrentes

A empresa Facilvel Veículos disputa espaço no ramo com outras Dezenove (19)

empresas, sendo elas: Amorim Veículos, Correauto Veículos, Cruzauto Veículos, D-Kar

Motos e Automóveis (três lojas), Dimas Com. de Automóveis, F3 Veículos, HL Veículos,

Investcar, JJ Automóveis, Manecar Utilitários, Manecar Veículos, Polígama Veículos,

Rivel Veículos, RJ Veículos, Sicovel Veículos, Souza Car Veículos, Uvel Veículos.

A maioria das lojas trabalha com veículos multimarcas, sendo que algumas

representam marcas de grande expressão nacional como a Rivel (Fiat), Uvel (GM),

Dimas (Ford).

Entre as empresas apresentadas, sua principal concorrente é a F3 Veículos,

por ter sua loja ao lado da Facilvel Veículos, e sendo também uma representante da

Volkswagen. Esta empresa não é uma das maiores nem uma das mais antigas no

mercado, mas está prometendo ser um grande rival competidor para a Facilvel

Veículos.

Um dos sócios da empresa em estudo alega que a concorrente tem capacidade

de oferecer produtos 0km da WV com igualdade na qualidade, quantidade e nos

58

preços, mas em se tratando de carros usados, a empresa não tem produtos para

competir com a Facilvel Veículos.

4.2.3 Fornecedores

Os fornecedores de carros zero quilômetro (0km) da empresa Facilvel Veículos

estão localizados na cidade de Florianópolis, exceto os fornecedores de carros usados,

que podem ser qualquer morador da cidade de Tijucas, Canelinha e região.

Estes fornecedores de carros novos foram escolhidos por se tratar de empresas

que oferecem certa exclusividade, melhor prazo de pagamento, preços baixos e

produtos com qualidade, assim criando um ótimo relacionamento e obtendo desta

parceria os melhores resultados o que consequentemente contribui para que a empresa

participe das licitações com preços competitivos no mercado.

4.2.4 Novos entrantes

Estes também são considerados uma grande ameaça para empresa Facilvel

Veículos, pois já existem muitas empresas que atuam nesse ramo em Tijucas, por ser

um mercado que está crescendo constantemente.

Hoje para se adquirir um automóvel está muito fácil, as condições estão muito

favoráveis, com taxas de juros baixas e condições no parcelamento, sendo que não é

preciso desembolsar nenhum valor para sair da loja com carro novo.

Os dados divulgados pela Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de

Veículos Automotores) confirmam o momento favorável no setor automotivo. E o

analista da Ativa Corretora, diz que os dados já vinham sólidos há algum tempo e esse

aumento deve-se a fatores como o crescimento do volume de crédito disponibilizado

para este setor. Também foi atribuído desempenho como a queda de juros e o

alongamento dos prazos.

59

De acordo com os dados divulgados nos sete primeiros meses do ano, foram

vendidos quase 1,3 milhão de automóveis, o que representa alta de 26,6% frente ao

acumulador de janeiro a julho de 2006. A produção também mereceu destaque, em

julho de 2007 foram fabricados 268,2 mil unidades, o que representa a alta de 9,4% em

relação ao mês anterior e para o mercado externo foram vendidos US$ 1,2 bilhões21.

4.3 Diagnóstico do ambiente interno

Para a empresa Facilvel Veículos planejar da melhor forma possível seu

caminho, deverá levantar informações do ambiente interno, podendo assim identificar

quais as forças e fraquezas que estes oferecem para a organização.

Para efeitos deste trabalho foram levantados dados do ambiente interno da

empresa, que são formados pelas áreas de marketing, finanças, produção e recursos

humanos, estas exercem fundamental importância no desenvolvimento do

planejamento estratégico da empresa.

4.3.1 Histórico da empresa

Em março de 2005 dois amigos de infância, Edson Florêncio e Luciano Reis,

tiveram a idéia de montar uma revendedora de automóveis, pois Luciano, que já

trabalhava de empregado numa revendedora da cidade, conhecia muito bem o

mercado e sabia que a idéia poderia dar resultados positivos.

Resolveram então desenhar a idéia no papel e colocá-la em prática, assim, no

dia 05 de junho de 2005 surgiu a Facilvel Veículos Ltda, iniciando suas atividades na

cidade de Tijucas, com uma estrutura de três (3) pessoas e possuindo doze (12)

automóveis semi-novos.

21 Disponível em: http://portalexame.abril.com.br, 07 de agosto de 2007.

60

Hoje, atuando a dois anos no mercado, aumentou seu quadro de funcionários

para seis (6) pessoas, contando com mais ou menos trinta (30) automóveis em estoque,

sendo a maioria carros novos (0 km).

A Facilvel Veículos vem se tornando um referencial no mercado de veículos

novos e semi-novos, tudo isso devido à qualidade de seus produtos e o bom

atendimento.

A empresa vem buscando sempre proporcionar aos seus clientes segurança e

a certeza de estar fazendo um bom negócio, fazendo com que os mesmos sintam-se

satisfeitos com seu veículo adquirido.

4.3.2 Ações de marketing

Quanto aos produtos oferecidos pela empresa, é o cliente que vai até a loja e

escolhe o carro a sua preferência, depois se verifica o método de pagamento, que pode

ser através de troca, financiamento ou pagamento à vista.

A Facilvel Veículos trabalha com carros novos e usados, com relação aos

novos, hoje somente tem disponível a marca Volkswagen, e os carros usados

disponibiliza de várias marcas para o cliente poder ter a opção de escolha.

Referente à entrega, na maioria das vezes é o cliente que já sai dirigindo o seu

novo carro, mas caso necessite entregar a algum endereço solicitado, a empresa se

prontifica a fazer a pronta entrega sem custo nenhum. No ato da compra já é feito todo

o processo burocrático, como transferência dos documentos do veículo e assinatura de

contrato de compra e venda.

Hoje a empresa já é uma loja bem popular no mercado, situada num ponto

estratégico, sendo reconhecida pelo seu atendimento venda e pós venda e pelos seus

produtos diferenciados pela qualidade e bom preço.

Os sócios da empresa investem bastante na área de marketing, pois acreditam

que é importante estar sempre em evidência, chamando a atenção dos seus clientes

atuais e futuros.

61

A forma utilizada para divulgar a empresa é através de alguns veículos de

comunicação como:

� Jornais de circulação da região;

� Rádio;

� Som de rua;

� Sites;

� Patrocínio de festas e eventos da região;

� Outdoor;

� Banner;

� Brindes (adesivos e chaveiros em forma de abridor de garrafa).

Devido a grande concorrência no mercado da região, a empresa presa pela

integridade dos seus clientes, atendendo-os bem e oferecendo produtos de qualidade

para que o mesmo possa voltar em um outro momento.

4.3.3 Finanças

No aspecto financeiro a empresa disponibiliza de um bom capital de giro, mas

como esse segmento de vendas de automóveis exige muitas opções para o cliente. A

empresa também dispõe de financiamentos oferecidos pelos seus parceiros dos bancos

de financiamento como ABN, BV Financeira, Finasa e entre outros.

Os dois sócios controlam e são os responsáveis pelos recursos financeiros da

empresa, com ajuda de um escritório de contabilidade situado na cidade de Tijucas. A

empresa no momento possui um financiamento com o banco BV Financeira, e preza

sempre pela pontualidade de todos os seus compromissos no prazo, com isso, possui

crédito com todos seus fornecedores.

Com relação à inadimplência, a empresa não possui nenhum caso crítico, pois

a maior parte das vendas é feita através de financiamentos, pagamento á vista ou troca.

62

No caso dos financiamentos, é a financeira que arca com todas as

responsabilidades, cabe a Facilvel Veículos passar as informações e dados dos clientes

para que seu crédito seja aprovado.

4.3.4 Produção

A Facilvel Veículos está instalada em um ponto estratégico, no centro da

cidade, próximo a uma escola e em frente a um restaurante. A sala onde a loja está

instalada é um ambiente novo, alugado com contrato firmado entre locador e locatário,

com espaço amplo e adequado, possuindo ambiente climatizado, banheiro, água

mineral, café e um estacionamento para facilitar o acesso.

A empresa está assegurada contra roubos, incêndios e fenômenos naturais e

também possui sistema de alarme para garantir a segurança do ambiente.

Todos os carros que entram na loja Facilvel Veículos são encaminhados para a

oficina mecânica, para serem feito vistorias, reparações internas e externas, esse

procedimento visa garantir a segurança de todos os clientes e consequentemente

somar pontos para a empresa.

Também foi adotado na empresa garantia de três (3) meses para todos os

veículos usados que são vendidos, sendo que todo e qualquer problema mecânico

referente a motor e caixa de câmbio que vir a acontecer nesse período, a empresa se

responsabiliza pelos gastos.

4.3.5 Recursos humanos

A área administrativa da empresa compõe em seu quadro de funcionários seis

(6) colaboradores, sendo dividido em setores: Administrativo: dois (2) colaboradores,

um auxiliar executando diversas funções burocráticas (formalização de contratos para o

banco, formalização de processos para o Detran, formalização de processos para

arquivamento na empresa, impressões de boletos para quitação de contratos

63

bancários, confecção de planilhas para controle diário, atendimento ao telefone e

recepção). E o outro composto por um dos sócios, que faz toda a parte de controle

financeiro, supervisão burocrática e de vendas. Vendas: na área de atendimento possui

dois (2) vendedores. Compra: é feita pelo outro sócio, que além de comprar, faz toda a

supervisão de revisão de veículos (oficina mecânica, latoaria, estofaria, auto peças,

etc..). E ainda possui um (1) funcionário para os serviços de campo (banco, oficina,

contador, cartório, despachante, entre outros).

Figura 10 – Organograma da empresa

Fonte: Elaborado pela acadêmica.

São os sócios gerentes da empresa que avaliam o desempenhado dos

funcionários e escolhem quem deve ser promovido através do trabalho realizado,

quanto à qualidade e ao rendimento. No momento a empresa não fornece nenhum tipo

de treinamento para os seus funcionários.

Quanto à questão da remuneração dos colaboradores, acontece até o dia 5 de

cada mês, com o valor estipulado na carteira de trabalho mais comissão de vendas, os

funcionários são remunerados conforme trabalho executado.

4.4 Matriz Swot

Para a realização do planejamento estratégico a empresa precisa dispor de

muita atenção para o ambiente onde a mesma está inserida, analisando quais são suas

oportunidades e ameaças, forças, fraquezas, e desta forma auxiliando os sócios para

que gerenciem sua empresa com melhor desempenho e competitividade.

Auxiliar Administrativo

Auxiliar de Campo

Vendedores

Sócios

Contador

64

A matriz swot é uma ferramenta que permite aos administradores analisar seus

pontos fortes e fracos com relação aos seus concorrentes e também acompanhar e

avaliar as oportunidades e ameaças que o ambiente externo os oferece.

No quadro abaixo será exibida a matriz swot da empresa Facilvel Veículos,

mostrando as oportunidades e ameaças que o ambiente externo a oferece e também as

forças e fraquezas do ambiente interno que podem auxiliar nas decisões da empresa.

Oportunidades Ameaças

- Redução dos índices de desigualdade social e de pobreza no Brasil.

- Inflação para 2008 está sendo projetada para 4,5% e pode ultrapassar a meta, preocupando os empreendedores.

- Combustível ficou em média 20% mais barato, devido a safra da cana-de-açúcar.

- Excesso de tributos e normas legais pode influenciar no fracasso de micro e pequenas empresas.

- O Produto Interno Bruto (PIB) em 2007 cresceu 5,4% em relação ao mesmo período do ano de 2006.

- Sonegação de impostos acarreta no aumento da carga tributária paga pelas empresas.

- Com a insenção do CPMF resultaria em mais contratações, ou seja, mais pessoas empregadas

- Governo terá que aumentar a alíquota do PIS/Cofins para 10,75%, devido a queda da arrecadação da desoneração folha pagamento.

- Com a taxa de juros de 11% prevista para 2008, já é suficiente para proporcionar o crescimento econômico de 5% o ano.

- O maior responsável pela diferença de preços dos produtos entre os estados Brasileiros é o ICMS, dependendo do local de produção e destino aumenta a incidência do tributo.

Forças Fraquezas

- A empresa disponibiliza todo mês uma verba para investir em ações de marketing.

- Não oferece treinamento para os seus funcionários.

- Disponibilidade de capital de giro para o bom funcionamento da empresa.

- Poucos vendedores para efetuarem as vendas. (Obs.: Somente os dois sócios que finalizam a venda e o método de pagamento).

- Os funcionários e fornecedores recebem seus pagamentos em dia.

- Novo concorrente se instalou ao lado da loja Facilvel Veículos.

- A Facilvel Veículos está instalada em um ponto estratégico, no centro da cidade de Tijucas.

- Cidade pequena, com mais ou menos 26 mil habitantes, constando 19 lojas de veículos novos e semi-novos.

- Oferece produtos de qualidade e com garantia. - A empresa não possui ambiente próprio em suas instalações, portanto utiliza local alugado.

Quadro 3 – Análise de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas.

Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico.

65

4.5 Missão, visão e valores

A Facilvel Veículos estabeleceu sua missão, visão e valores com intuito de

mostrar para todos que fazem parte da empresa, o que realmente deseja ser no futuro

e qual o motivo de sua existência. Também para que seus funcionários e parceiros

possam cumprir com as atividades, ajudando-a alcançar seus objetivos.

Sua missão é atender seus clientes de uma forma simples e honesta, buscando

sempre oferecer qualidade, confiança, bom atendimento e facilidades durante a

negociação.

A visão é tornar-se até 2010 reconhecida em todo o Vale do Rio Tijucas pelos

seus produtos e serviços oferecidos.

No que diz respeito aos valores, a empresa presa muito pela integridade e ética

para com seus clientes e parceiros, demonstrando total dedicação, respeito e paixão

pelo seu trabalho.

� Integridade;

� Ética;

� Dedicação;

� Respeito;

� Paixão pelo seu trabalho.

Atuando no ramo de vendas de veículos novos e semi-novos, a empresa

compra, vende, troca, financia e refinancia veículos de todas as marcas e modelos

nacionais. Hoje, vem buscando ampliar e diversificar sua frota de veículos para que

possa atender todas as necessidades e desejos de seus clientes.

4.6 Objetivo e estratégia

Os objetivos consistem na definição do ponto em que a empresa deseja

alcançar, ou seja, determina qual o caminho que precisa dedicar mais seus esforços,

66

que deverão ser de forma mais realista e desafiadora possível, quando referirem-se em

termos de lucro e participação de mercado. Portanto a partir do diagnóstico foi possível

definir seus objetivos como sendo:

� Buscar novos clientes;

� Fidelização dos clientes;

� Aumentar o capital de giro, investindo na compra de mais veículos;

� Aumentar as vendas;

� Melhorar o atendimento.

A estratégia adotada para a empresa Facilvel Veículos é a de diferenciação,

pois diferencia seus produtos e serviços dos demais concorrentes, mostrando maior

qualidade e garantia nos produtos, eficiência e agilidade no seu atendimento.

Segundo Porter, (1986) a diferenciação, quando alcançada, pode ser uma

estratégia viável para proporcionar resultados positivos para a empresa, pois cria uma

posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.

4.7 Plano de ação

Para a aplicação do planejamento estratégico elaborado para empresa Facilvel

Veículos, é importante atribuir todas as ações que foram sugeridas. A aplicação e

utilização dessas ações são as variáveis que determinantes para o caminho que a

empresa deve ou pode seguir.

O planejamento deve procurar ser o mais dinâmico possível, para poder

acompanhar, na mesma velocidade, as mudanças que este necessita sofrer para estar

sempre atualizado com o mercado.

Com o propósito de apresentar de forma clara e resumida cada uma dos

tópicos relacionados aos objetivos, foi desenvolvido o plano de ação, que facilitará a

verificação das atividades a serem desenvolvidas pela empresa Facilvel Veículos.

Quadro 4 - Elaboração do plano de ação

Fonte: Elaborado com base na estratégia

O que

fazer?

Como

fazer?

Onde

fazer?

Quem

fará? Por que fazer? Quando fazer? Quanto?

Buscar novos

clientes;

Pesquisa de

mercado

Em todo o Vale

do Rio Tijucas

Sócios da

empresa

Conhecer melhor

seus possíveis

clientes

Segundo

semestre de

2008

Valor a ser

definido

Fidelização dos

clientes;

Criar programa

de pós venda

Todos os

clientes

Qualquer

funcionário

Facilvel

Proporcionar

maior satisfação

e segurança ao

cliente

A partir de cada

venda efetuada

Valor a ser

definido

Aumentar o

capital de giro,

investindo na

compra de mais

veículos;

Através de

financiamentos

Com financeiras

da região

ABN, BV

Financeira ou

Finasa.

Para oferecer

mais opções aos

clientes

Primeiro

semestre de

2008

Com juros

aproximados

1,8% sobre

capital adquirido

Aumentar as

vendas;

Promoções e

divulgação em

jornais e carro de

som.

Vale do Rio

Tijucas

Sócios e serviços

terceirizados

Para chamar a

atenção do

público alvo

Primeiro e

segundo

semestre de

2008

Valor a ser

definido pelos

sócios

Melhorar o

atendimento.

Proporcionar

treinamento aos

vendedores da

empresa

Na ACIT ou

Sebrae de

Tijucas

Especialista

nesta área de

atuação

Proporcionar aos

clientes

atendimento

personalizado

Primeiro

semestre de

2009

Valor a ser

definido

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mediante as constantes mudanças que ocorrem no ambiente organizacional, as

empresas precisam estar preparadas para enfrentá-las e consequentemente melhorar

sua posição competitiva no mercado, sendo assim, surge à necessidade de realizar um

planejamento estratégico.

É através do planejamento estratégico que é possível analisar o ambiente

externo e interno da empresa no seu ramo de atuação, conhecendo os seus pontos

fortes e fracos, as oportunidades e ameaças.

A partir desta análise é possível traçar os seus objetivos, selecionar as ações a

serem seguidas e alocar os recursos necessários para que seja possível alcançar os

objetivos desejados pela empresa.

O planejamento estratégico é de fato um processo contínuo a ser vivenciado

pelas empresas nos dias de hoje, pois é preciso ser flexível as possíveis mudanças que

ocorrem a todo o momento no ambiente organizacional.

Quanto mais complexo e dinâmico o ambiente estudado, maior é a quantidade

de informações necessárias para a tomada de decisão. A execução da estratégia e a

gestão do desempenho organizacional devem fazer parte do processo de planejamento

estratégico, fornecendo informações importantes para as decisões tomadas pela

empresa.

Os resultados como a definição da missão, visão, valores e o estabelecimento

de objetivos e estratégias, mais do que uma formalidade, devem ser significativos para

a empresa, já que a mesma não possuía isso por escrito.

E para facilitar a aplicação das ações sugeridas, foi elaborado um plano de

ação permitindo a melhor visualização de cada um dos objetivos propostos de forma

detalhada, bem como, a definição de como fazer, onde fazer, quem fará, por que fazer,

quando fazer e qual o investimento envolvido para cada uma dessas etapas descritas

no plano de ação.

Cabe a empresa priorizar o grau de importância de cada um dos objetivos

propostos, avaliar as condições que o mercado se encontra e colocar em prática

aqueles que no momento trarão mais retorno positivo para a empresa.

2

Acredita-se também que características como agilidade e flexibilidade são

essenciais para organizações que pretendem sobreviver nesse ambiente turbulento e

competitivo em que estão inseridas.

Sendo assim, este trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo

principal, o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa Facilvel Veículos

Ltda.

Durante a realização deste trabalho foram efetuadas diversas visitas na

empresa para conversar informalmente com os sócios e com essas visitas tornou-se

possível a obtenção de todas as informações necessárias para analisar e elaborar um

plano de ação, e ainda possibilitando a empresa poder dar continuidade ao seu

planejamento estratégico elaborado inicialmente pela acadêmica.

É importante salientar nas considerações finais deste trabalho que todas as

análises, plano de ação, foram elaboradas a partir de conhecimentos adquiridos pela

acadêmica durante a realização deste trabalho.

Também é válido comentar que todo o conhecimento adquirido com a

realização deste trabalho contribuiu para o crescimento pessoal e profissional da

acadêmica.

Espera-se também que contribua com a mesma intensidade a empresa Facilvel

Veículos Ltda, para que a mesma possa desenvolver o seu planejamento estratégico,

tomar suas decisões com maior confiabilidade, tornando-se cada vez mais competitiva

no mercado.

3

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10

7 ANEXOS

11

FOTOS DA EMPRESA

12

13

8 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Elizângela da Silva

Estagiária

Edson Florêncio

Supervisor de Campo

Antônia Egídia de Souza

Orientadora de estágio

Jaqueline de Fátima Cardoso

Responsável pelos Estágios em Administração