UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOSÉ DE SOUZA HERDY

ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

Curso de Administração

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Professora: Andréia Vicente

Alunos: Amanda Corrêa Neves

Bruno Barbosa de Andrade

Daniele Araújo dos Santos Martins

Henrique de Mello e Souza Junior

Lucilene dos Santos Vicenca de Oliveira

Marcelo Silva Nascimento

Ney Coelho Maia Junior

Rosângela Fernandes Rodrigues

Wellington de Jesus Neves Rodrigues

Duque de Caxias

2010

1

Amanda Corrêa Neves

Bruno Barbosa de Andrade

Daniele Araújo dos Santos Martins

Henrique de Mello e Souza Junior

Lucilene dos Santos Vicenca de Oliveira

Marcelo Silva Nascimento

Ney Coelho Maia Junior

Rosângela Fernandes Rodrigues

Wellington de Jesus Neves Rodrigues

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Trabalho apresentado à disciplina de

Seminário de Gestão do Curso de

Administração, da UNIGRANRIO como

objeto de avaliação da mesma.

Professora: Andréia Vicente

Duque de Caxias

2010

2

SUMÁRIO

1 A LIDERANÇA, p. 3

1.1 A RESPEITO DA LIDERANÇA, p. 3

1.2 CONCEITO DE LIDERANÇA, p. 3

1.3 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA, p. 4

1.3.1 Teorias de traços de personalidade, p. 4

1.3.2 Teorias sobre estilos de liderança, p. 5

1.3.3 Teorias situacionais da liderança, p. 6

2 ESTILOS DE LIDERANÇA, p. 7

2.1 PESQUISA SOBRE ESTILOS, p. 7

3 GRUPOS E EQUIPES, p. 9

3.1 CONCEITOS DE GRUPO, p. 9

3.1.1 Grupos Formais e Informais, p. 9

3.2 EQUIPES, p. 10

3.2.1 Equipes de Alto Desenvolvimento, p. 10

4 A COMUNICAÇÃO, p. 12

4.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO, p. 13

4.2 REDES DE COMUNICAÇÃO, p. 13

5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO, p.15

5.1 CLIMA ORGANIZACIONAL, p. 17

6 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, p. 18

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS, p. 20

3

1 A LIDERANÇA

De acordo com Gracioso (2009), “o mundo está vivendo a Era da ciência e da tecnologia,

como nunca aconteceu antes na história da humanidade”. Mas quando se trata do recrutamento de

novos executivos, as organizações têm focado, cada vez mais, no âmago do ser humano.

(prefácio)

Fica claro que o profissional que almeja ter destaque e ocupar cargos de liderança nas

organizações precisa desenvolver não somente suas competências técnicas, mas, também, suas

competências gerenciais e comportamentais. No início da carreira, o profissional tende a dar mais

importância às competências técnicas; todavia, conforme assume posições de liderança, as

competências gerenciais tornam-se preponderantes.(GRACIOSO, 2009, p. 1)

1.1 A RESPEITO DA LIDERANÇA

A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Os autores

clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança, pois ela não chegou a constituir um

assunto de interesse. A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o

comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal –

considerando apenas a chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos

aspecto relacionados com as atividades de cargo – a Experiência de Hawthorne teve o mérito de

demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e

mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuaram como um

grupo social coeso e integrado (CHIAVENATO, 2003, p. 121).

1.2 CONCEITO DE LIDERANÇA

Liderança é um processo de influência. Nesse sentido, os líderes são indivíduos que, por

suas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada.

(ROBBINS, 2000, p. 371).

Para os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber

(CHIAVENATO, 2003, p. 122):

4

A. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Liderança é a influência

interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana

para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

B. Liderança como um processo de redução da incerteza de grupo. O grupo tende a

escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação para que alcance

seus objetivos. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a

tomar decisões adequadas.

C. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados. Há uma relação

funcional em que o líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a

satisfação das necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar

a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a

consecução dos objetivos desejados por um grupo.

D. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da

situação. A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação, ou

seja, da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os

envolve. Trata-se de uma abordagem situacional. Assim, não há um tipo único e exclusivo para

cada situação.

1.3 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

A Liderança ainda é um tema muito discutido e estudado nas últimas décadas. Para os

humanistas, as teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grupos: Teorias de Traços

de Personalidade, Teorias de Estilos de Liderança e Teorias Situações de Liderança.

1.3.1 Teorias de traços de personalidade

5

São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou

característica distintiva da personalidade (CHIAVENATO, 2003, p. 123).

Essas primeiras teorias [...] presumiam a existência de traços ou de características estáveis

e duradouras que distinguiriam os líderes de seus seguidores. As teorias inatistas, que se

desenvolveram nessa perspectiva, afirmavam que is traços determinantes na liderança já nasciam

com o indivíduo, não sendo possível “aprender a liderar”. Os líderes eram vistos por essas teorias

como seres diferentes das pessoas comuns, pelo fato de possuírem um somatório de

características pessoais que garantiriam a eficácia da sua posição de comando, sem maiores

considerações com o que ocorria no contexto social (BERGAMINI, 1994 apud SANTOS, 2009,

p. 90).

Os estudos desenvolvidos segundo essa perspectiva direcionaram-se para a busca de

traços supostamente distintivos dos líderes, tais como inteligência, persistência, autoconfiança,

fluência verbal e até aparência física (SANTOS, 2009, p. 90).

Essas teorias foram influenciadas pela teoria do “grande homem”, defendida por Carlyle

para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de alguns homens

que dominam a história da humanidade (CHIAVENATO, 2003, p. 123).

Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para

ter condições de liderar com sucesso (CHIAVENATO, 2003, p. 123).

1.3.2 Teorias sobre estilos de liderança

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em

relação aos liderados. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a

abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de

comportamento para liderar (CHIAVENATO, 2003, p. 124).

Ao longo dos anos 1950, as atenções dos estudos sobre liderança se voltam para o

conjunto de comportamentos que seriam capazes de sustentar a habilidade de liderar. Tais

estudos, em vez de concentrarem a atenção nos traços de personalidade dos líderes, enfocaram

suas atitudes para com os subordinados, acreditando que certos comportamentos por parte da

liderança tendiam a produzir resultados mais eficazes para a organização (SANTOS, 2009, p. 90).

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Por essa ótica, Likert (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005) fez uma

distinção entre líderes centrados na tarefa e líderes centrados nas pessoas. Os primeiros têm a

atitude típica de supervisão acirrada sobre os empregados, controlando e monitorando o

desempenho de suas tarefas, enquanto os segundos buscam desenvolver os níveis de coesão da

equipe de trabalho e de satisfação no trabalho, através de uma ênfase nos aspectos humanos da

organização. Likert acreditava que os líderes centrados nas pessoas seriam gerentes mais eficazes

do que os centrados na tarefa, conseguindo obter um nível mais elevado de satisfação e de

desempenho entre os empregados.

Entretanto, a teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal

e democrática, que serão abordadas mais adiante.

1.3.3 Teorias situacionais da liderança

De acordo com Chiavenato (2003), enquanto as teorias sobre traços de personalidade são

simplistas e limitadas, as teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas variáveis da

situação (p. 126).

Nos anos 1960, uma nova abordagem do fenômeno da liderança sugeriu que a eficácia de

um líder varia em função da situação em que ele atua. (SANTOS, 2009, p. 91)

As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem

do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação.

[...] As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e

possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança para adequá-lo à

situação. O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas. (CHIAVENATO,

2003, p. 126).

Tannenbaum e Schmidt (apud CHIAVENATO, 2003, p. 126) expõem uma abordagem

situacional da liderança, como uma gama ampla de padrões de comportamento de liderança que o

administrador escolhe para as relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está

relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os

subordinados, dentro de um continuum de padrões de liderança.

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2 ESTILOS DE LIDERANÇA

“São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em

relação aos seus subordinados” (CHIAVENATO, 1929, p. 103).

Dentre as teorias de liderança, destacam-se três estilos: autocrático, liberal e democrático

(CHIAVENATO, 1929, p. 103).

2.1 PESQUISA SOBRE ESTILOS

White e Lippit (apud CHIAVENATO, 1929, p. 103) realizaram uma pesquisa entre

meninos para analisar o impacto desses três diferentes estilos. Esses meninos foram divididos em

quatro grupos, e a cada seis semanas a direção dos grupos era desenvolvida por líderes que

utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liberal (laissez-faire) e a liderança

democrática.

Conclusões da pesquisa:

A. Liderança Autocrática: o líder tende a centralizar as decisões em si, impondo ordens ao

grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, e,

consequentemente não apresentavam espontaneidade, iniciativa ou formação de grupos de

amizade. Embora gostassem das tarefas e produzissem em grande quantidade, não demonstravam

satisfação com relação à situação. O trabalho só era desenvolvido na presença física do líder.

Quando o mesmo se ausentava, os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a

explosões de indisciplina e agressividade. Ex: uma roda de crianças brincando, sempre tem um

que quer fazer prevalecer sua vontade, obtendo muitas vezes como resultado, a dispersão do

grupo e até a divisão do mesmo.

B. Liderança Liberal: as decisões são delegadas ao grupo, ficando completamente a

vontade e sem nenhum controle. Mesmo com a intensidade de atividade, a produção foi

medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com

discussões por motivos pessoais e não relacionadas ao trabalho. Notou-se forte individualismo

agressivo e pouco respeito ao líder.

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C. Liderança Democrática: o líder conduz e orienta o grupo, e incentiva a participação

democrática das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e relacionamento cordiais entre

os membros. Líder e subordinados desenvolveram comunicações espontâneas, francas e cordiais.

O trabalho mostrou o ritmo suave e seguro, sem alterações mesmo quando o líder se ausentava.

Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal além de uma

integração grupal dentro de um clima de satisfação.

No resultado das pesquisas verificou-se que, os grupos submetidos à liderança autocrática

apresentaram maior quantidade de trabalho produzido. Como era esperado, na liderança liberal

não se obteve bom resultado quanto à quantidade e à qualidade. Já na liderança democrática, os

grupos apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática, com

uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior.

Com a realização da pesquisa, chegou-se a conclusão que na prática, o líder utiliza os três

estilos de liderança de acordo com a situação, as pessoas e a tarefa a executar. O líder tanto

manda cumprir ordens como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere como

realizar certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e liberal. O desafio da

liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstâncias.

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3 GRUPOS E EQUIPES

3.1 CONCEITOS DE GRUPO

O termo grupo definido pelo Dicionário Aurélio é reunião ou conjunto de pessoa, coisas

objetos que abrange no mesmo lance de olhos ou formam um todo. Pequena associação de

pessoas reunidas para um fim em comum. Refere-se a diferentes tipos de agregação de pessoas,

ou seja, um conjunto de pessoas com objetivos compartilhados.

3.1.1 Grupos Formais e Informais

A Liderança grupal é uma característica extremamente importante. O líder de um grupo

exerce algum tipo de influência sobre os membros dos grupos. Nas organizações existem os

grupos formais e informais.

Os Grupos formais são definidos na estrutura organizacional, com tarefas e missões a eles

atribuídas de acordo com os objetivos e metas e missão da empresa. O Líder pode exercer o

poder sancionado pela lei, ou seja, o líder pode recompensar ou punir os membros do grupo que

não se ajustarem as diretrizes e normas e regra da empresa. Este grupo atende a um propósito

específico na figura de departamentos (como departamento de pesquisa de

trabalho),divisões(como divisão de produtos de consumo), ou de equipes (como equipe de

montagem de produtos).

Os Grupos informais se formam através de alianças de acordos e de motivações

individuais, que levam as pessoas a assumirem os mesmos compromissos em uma organização.

Nos grupos informais o líder e geralmente olhado como um membro do grupo que é respeitável e

prestigioso, que irá ajudar o grupo a atingir sua meta na empresa (TONET et al., 2009).

É importante destacar a integração e vínculos dos grupos:

Os grupos informais também são chamados de grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adesões espontâneas de pessoas que com ele se identificam. Os grupos informais são encontrados dentro da organização formal e se compõem de pessoas de diversos grupos e níveis hierárquicos da empresa. A hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais (CHIAVENATO, 2003, p. 132).

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O líder irá conduzir o grupo de pessoas nas organizações, transformando-o em uma

equipe que gera resultados, motivar com habilidade e influenciar de forma ética, para que

contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos do grupo e da

organização.

3.2 EQUIPES

Equipe é um grupo de pessoas com conhecimentos complementares, comprometida com

um único propósito e metas no qual se mantém mutuamente responsáveis. O e líder de equipes

deve assumir posição de facilitador, já que ele ira orientar a equipe na busca de seus objetivos e

metas, solucionar problemas, fornecer informações necessárias, auxiliar nas decisões ou mesmo

decidir, ajudar equipe em seus conflitos tanto pessoais como interpessoais. Assim é muito

importante que o líder de equipe assuma o papel de facilitador e caberá a ele evidenciar o

comportamento e procedimentos que contribuíram que sua equipe tenha um bom

desenvolvimento e encontre maiores facilidades na execução de suas tarefas (TONET et al.,

2009).

Katzenbach e Smith (2001) entendem que equipe é um grupo de pessoas com aptidões e

comprometidas com um objetivo em comum, e realizam interdependente e são responsáveis pelo

resultado.

Moscovisi (1994) compara o líder de uma equipe ao técnico de equipes esportivas, já que

a liderança exercida nesta circunstância deverá ser bem sutil. Para a autora, o relacionamento

entre gestor e os componentes da equipe facilitará um cimo de confiança e respeito que

determinará um conjunto de trabalho produtivo.

3.2.1 Equipes de Alto Desenvolvimento

A influencia do líder e essencial para transformar uma equipe um equipe de alto

desempenho, terá que exercer todo as suas características como líder e apresentar uma atitude

flexível de acordo com a equipe. Uma equipe pode atingir o nível de equipe de alto

desenvolvimento em termos de produtividade e qualidade.

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O líder da equipe alto desenvolvimento nas organizações é quem vai escolher motivar,

avaliar e recompensar adequadamente em qualquer área de atividade seja na área de produção,

finanças, marketing, recursos humanos, processamento de dados etc.

Para liderar uma equipe de alto desenvolvimento e obter a eficácia e eficiência é

necessário selecionar, desenhar cargos, treinar, motivar a equipe que irá trabalhar em conjunto e

coletivamente serão responsáveis em suas tarefas dentro das organizações:

“Somos parte de um ou mais grupos. Podemos dizer que toda equipe é um grupo, mas não o inverso, pois nem todo grupo é uma equipe”.(TONET et al., 2009, p. 17).

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4 A COMUNICAÇÃO

Comunicação é a troca de informações entre pessoas. Significa tornar comum uma

mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais de experiência humana e da

organização social. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e envia-la na

forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar, fios,

papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado. Na comunicação

pessoal direta falada, ou seja, na conversação, a linguagem funciona como um código e é

reforçada por elementos de comunicação não verbal (como gestos, sinais, símbolos)

(CHIAVENATO, 2003).

A comunicação interpessoal também se pode dar a distância, por meio da escrita, do

telefone ou da internet como meio de transmitir as mensagens (CHIAVENATO, 2003).

O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações

são terrivelmente falhas e alertou os administradores:

A. Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas

da empresa.

B. Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

A. Proporcionar informações e compreensão necessária para que as possam se conduzir

em suas tarefas.

B. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a

satisfação nos cargos.

Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um

melhor desempenho das tarefas. (CHIAVENATO, 2003).

Proporcionar informação + Proporcionar as atitudes = Melhor comunicação

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e compreensão

necessárias ao esforço das

pessoas.

necessárias para a

motivação, cooperação e

satisfação no cargo.

conduz a um melhor

desempenho nos cargos.

Habilidade de trabalho. Vontade de trabalhar. Trabalho de equipe.

4.1 AIMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

A comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e nas explicações aos

participantes das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber continuamente

os dois superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes a necessidades. Mas também

os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capazes de fornecer

uma ideia adequada do que esta acontecendo. Dentro desse aspecto surge a necessidade de o

administrador acompanhar o trabalho dos subordinados para avaliar seus desempenhos e

habilidades. (CHIAVENATO, 2003).

Essa necessidade de avaliação fundamenta em três pontos:

A. As pessoas trabalham melhor quando conhece os padrões do seu trabalho. A

organização opera mais eficiente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum das

responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa obter deles.

B. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição e a utilizar ao máximo a

suas habilidades e capacidades.

C. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização e a utilizar

ao máximo as suas habilidades e capacidades.

4.2 REDES DE COMUNICAÇÃO

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As Organizações estão longe de utilizar bem as comunicações. Uma mensagem pode ser

enviada de uma pessoa a outra através de várias alternativas de rede de comunicação. Cada rede

apresenta características etc (CHIAVENATO, 2003).

As redes de comunicação – padrões ou cadeia de comunicação – foram pesquisada pelos

autores humanistas e tentaram inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar. A

conclusão final foi que não existe uma única maneira universal de comunicar nas organizações,

pois os dados e informações são intercambiais entre as pessoas dentro de uma variedade de

propósito e situações. A maneira eficaz de comunicar mensagem depende de fatores situacionais,

que já estudamos na seção destinada a liderança. A analise nas redes de comunicação ajuda a

determinar a maneira de comunicar em cada situação (CHIAVENATO, 2003).

Leavitt fez uma experiência para analisar a estrutura de redes ou cadeias de comunicação

em um grupo de cinco pessoas.

Tentou três tipos de redes:

A. Forma de roda.

B. Forma de cadeia.

C. Forma de círculo.

Rede de comunicação

Características Roda Cadeia Circulo

Rapidez de

influenciaçãoRápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase do líder Muito pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para

mudança no cargoLenta Lenta Muito rápida

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5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Quem será o maior responsável pela motivação das pessoas dentro das empresas? A

própria pessoa ou é uma função gerencial?

O fator de relacionamento da empresa com o funcionário e do funcionário com a empresa

é de extrema importância para o item motivação, sendo que dentro desse fator a atuação do líder

influi decididamente na motivação dos funcionários. De acordo com Novo, Chernicharo e

Barradas (2008, p. 109) acredita-se que:

A motivação pode e deve ser compreendida pelo gerente e utilizada como ponto

de apoio para potencializar e alavancar a satisfação das pessoas. O líder deve

conhecer o potencial de motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do

ambiente de trabalho as condições externas para elevá-la.

O líder além de ter o papel de motivar os seus liderados, é primordial que ele se mantenha

motivado também. Líderes motivados conseguem, quase sempre, construir uma equipe de

funcionários com as mesmas características, comprometidos e empenhados com a organização e

buscando sempre o melhor de si. Uma liderança eficaz deve ter consciência da natureza global

das necessidades humanas, e também reconhecer a importância das diferenças individuais em

relação aos fatores motivacionais. Por isso não podemos compreender um líder insensível à

importância das diferenças individuais na questão da motivação. Vejamos o que diz Bergamini

(1994, p. 4):

Ao descobrir que a motivação representa um elemento-chave na eficácia do

líder, o maior de todos os desafios que ele enfrenta seja inviabilizar o processo

de degenerescência do potencial da sinergia motivacional. Pode-se perceber,

através desse novo enfoque, que o ingênuo “chefe” esteja invariavelmente à

procura de regras para motivacionar o seu novo funcionário, enquanto o líder

eficaz estará atento para que a riqueza de cada um não seja drenada e se perca,

talvez para sempre.

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As empresas são constituídas por pessoas que representam o elemento básico, onde há

uma constante interação, de forma estruturada proporcionando a existência e o alcance dos

objetivos organizacionais.

Sendo que as diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a definição de

parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de

condições. Uma enorme confusão é provocada devido à tentativa de compatibilizar os objetivos

individuais das pessoas com os objetivos organizacionais. O problema é que nem sempre esses

objetivos são compatíveis entre si: o alcance de objetivos organizacionais nem sempre possibilita

o alcance dos objetivos individuais e vice-versa. A participação das pessoas na empresa depende

diretamente da idéia que elas têm a respeito de como a empresa poderá ajudá-las a alcançar seus

objetivos individuais e a eficácia de uma empresa é determinada pela forma com que seus

objetivos são atingidos por meio das pessoas. Quando os objetivos são antagônicos e dissonantes,

passa a existir um conflito e, conseqüentemente, poderá haver:

Queda da motivação, desempenho insatisfatório e comprometimento da

produtividade. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes

nunca venha a prejudicar ou a dificultar o alcance do objetivo de outra. Ambas

as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos

objetivos (NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS, 2008, p. 111).

As empresas querem funcionários motivados e o gestor tem o papel de construir uma

ponte de identificação entre os objetivos individuais e os da empresa, tornando-se um importante

agente na criação de climas mais favoráveis de trabalho. Não há fórmula milagrosa para fazer as

pessoas sentirem-se felizes e motivadas nas organizações; no entanto, pequenas coisas de suma

importância devem ser feitas pelo gestor:

A. Descobrir o que faz os funcionários felizes;

B. Ensinar-lhes novas coisas, dar-lhes a oportunidade de transformar-se em excelentes

profissionais, confiar em seu potencial;

C. Fazer os funcionários sentirem-se valorizados e dar-lhes chances de crescer;

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D. Ter políticas de remuneração justas e compatíveis com o mercado.

Se obtivermos excelência nas pessoas, a excelência empresarial será conseqüência. Para

tanto, convém observar o que afirma Motta (1997, p. 202):

Do ponto de vista individual, porém, a motivação se passa no domínio de

alguma autonomia. É a autonomia de pensar e agir que aumenta as

possibilidades de uma pessoa encontrar sua melhor maneira de contribuir.

Assim, se existe uma dimensão individual na motivação, ela pressupõe algum

grau de liberdade. Os limites da liberdade devem ser garantidos pelo sistema de

incentivos e retribuição.

5.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Novo, Chernicharo e Barradas (2008, p.112) afirmam que “o clima organizacional é o

indicador da satisfação dos membros de uma organização e está intimamente relacionado com a

motivação”.

Os anseios e as expectativas também estão ligados ao clima organizacional que retrata a

qualidade do ambiente psicológico de uma organização que pode ser positivo e favorável (quando

é receptivo e agradável) ou negativo e desfavorável (quando é frio e desagradável). Possui uma

influência ambiental sobre a motivação dos empregados e é um importante aspecto do

relacionamento entre as pessoas e as organizações.

É importante destacar que “o clima organizacional influência o estado emocional das

pessoas e é por ele influenciado” (NOVO, CHERNICHARO, BARRADAS, 2008, P.113).

Quando a motivação entre os empregados está elevada, proporciona relações de satisfação,

envolvimento, interesse e colaboração e o clima organizacional tende a ser alto. Quando há

declínio da motivação, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, causando

estados de desânimo, desinteresse e descompromisso, o clima organizacional tende a baixar.

De acordo com Novo, Chernicharo e Barradas (2008) entre várias condições ambientais

capazes de influenciar os níveis de clima organizacional, que podem variar desde estados

psicológicos de desinteresse e apatia até euforia e entusiasmo, as características do trabalho é

uma das mais importantes.

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6 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Há três tipos de abordagens quanto á administração de conflitos nas organizações:

Abordagem Estrutural, Abordagem de Processo e Abordagem Mista.

Abordagem estrutural: procura modificar, reestruturar as percepções criadas pelas

condições antecedentes, tais como: diferenciação, recursos limitados, escassos e

interdependentes. O objetivo da abordagem estrutural é minimizar as diferenças entre os grupos,

identificando objetivos, interesses em comuns. Outro mecanismo estrutural é a utilização ou

sistemas de recompensas formais da organização, com este sistema o gerente ou líder incentiva o

desempenho do grupo, sem fazer com que o outro perca, possibilitando o grupo a ganhar mais

recursos e que se torne mais vantajoso para todos os membros do grupo, visando o desempenho e

a corporação entre si.

“A organização depende da colaboração e cooperação de pessoas que trabalham em

conjunto” (CHIAVENATO, 2010).

A abordagem estrutural também procura reduzir as diferenças dos grupos por meios de

reagrupamentos de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma

unidade maior. Tornando as equipes com a responsabilidade de produzir e vender determinado

produto, e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho

individual. Para a interdependência e as oportunidades de interferências serem reduzidas, os

grupos podem ser separados fisicamente e estruturalmente, gerando o baixo nível de

interdependência das atividades, torna a interferência distante e reduz as possibilidades do

conflito.

Abordagem de processo: é uma abordagem que intervêm no episódio do conflito, ou seja, 

é um processo que utiliza procedimentos de negociação para administrar  divergências e

discórdias entre as conflitantes que pode ser  utilizadas por uma das partes do conflito, por

pessoas de fora ou por uma terceira parte como: consultor interno ou externo; um gerente ou

algum dirigente da organização. Essa abordagem pode ser realizada de três diferentes maneiras:

A. Desativação ou desescalonização do conflito: ocorre quando uma parte reage

cooperativamente ao comportamento de conflito da outra, desarmado o conflito;

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B. Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando as partes se preparam para um

conflito aberto isso pode ser interrompido pela reunião de confrontação que reuni ambas

as partes conflitantes para discutir e identificar as áreas de conflito e localizar a solução;

C. Colaboração: é usada após as oportunidades de desativação e de reunião de

confrontação, na colaboração as partes trabalham juntas para solucionar, identificar

soluções do tipo ganhar ou soluções integrativas, capazes de conjugar os objetivos de

ambas as partes.

Abordagem mista: é a abordagem que tenta administrar o conflito tanto sobre os  aspectos

estruturais como de processo. Existem duas maneiras para se utilizar a abordagem

mista: Influenciar o processo de conflitos por meios estruturais como a adoção de regras para

resolver o conflito utilizando os procedimentos e limites para que  o conflito seja trabalhado  e

controlado conduzindo as partes para a solução do problema.

Cria terceiras partes dentro organização de modo que elas estejam sempre disponíveis 

para ajudar na solução do conflito que surgem fazendo com que as partes se comuniquem por

meio de pessoas (terceira partes) que são responsáveis pela tarefa de comunicação, são papeis

integrados, cuja tarefa e coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção

aos objetivos globais da organização.

O modo que as partes reagem ao conflito e a maneira que este é solucionado produzem

uma influencia sobre as percepções, os sentimentos, os comportamentos, como também a

qualidade da comunicação entre os grupos. Um conflito mal resolvido pode provocar futuros

conflitos que podem se intensificar. Por isso, o conflito deve ser administrado cuidadosamente,

para que suas conseqüências positivas sejam realçadas e produza a convergência e a consonância

necessárias ao desempenho organizacional.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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