Trabalho de TGA - Handy, Fayol e Ford

Faculdade Municipal de Palhoça Administração Turma 2007/2Acadêmico: Marcos Roberto Rosa Trabalho de TGACharles Handy, Henri Fayol e Henry Ford outubro de 2007

HENRY FORD

Ford nasceu em 30 de julho de 1863 na cidade

de Springwells, hoje um distrito de Dearborn,

Estado do Michigan. Seu pai, William Ford, era

Irlandês, e veio para a América em 1847. Sua

mãe, nasceu nos Estados Unidos, filha de

holandeses, e morreu quando Ford tinha doze

anos de idade.

Nascido e criado numa fazenda, passou a

infância desmontando coisas, especialmente

relógios. Começou a carreira como mecânico,

engenheiro e, depois, tornou-se dono de um império com siderúrgicas, usinas,

navios, ferrovia e minas de carvão.

Educado na escola distrital de Greenfield, desde cedo interessou-se por

mecânica, abandonou a escola aos 15 anos quando se mudou para Detroit, e

aos 16 anos empregou-se como aprendiz na oficina de um vendedor de

máquinas. Casou-se (1888) com Clara Jane Bryant, e três anos depois (1891)

tornou-se um engenheiro da Edison Illumination Company, em Detroit, como

responsável pela manutenção do serviço elétrico da cidade e, nas horas vagas

planejou e construiu peça por peça um automóvel. No ano em que nasceu seu

filho, Edsel Bryant Ford, nascido em Detroit (1893), terminou de construir seu

primeiro automóvel, um veículo movido a gasolina (1893). Acionista minoritário

da companhia Detroit Automobile, viu-se impedido de pôr em prática seus

ambiciosos projetos e, por isso, fundou a Ford Motor Company (1903), que foi

dirigida por seu filho (1919-1943), Edsel Bryant Ford (1893-1943), e por seu

neto (1945-1980), Henry Ford II (1917-1987).

Apesar de empresário genial, era mau administrador. Gostava da fábrica e não

do escritório. Não tinha paciência para balanços, detestava banqueiros e

mantinha dinheiro vivo no cofre.

Não era muito bom em marketing. Durante 19 anos, produziu apenas o Modelo

T preto. Um dos slogans da campanha de vendas era exatamente esse: você

pode ter o Ford que quiser, desde que seja na cor preta. Lançou o Modelo A

em 1927, com mais cores, mas já estava sendo ultrapassado pela General

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Motors. Nos anos 1930, Henry Ford empreendeu o cultivo de seringais na

Amazônia brasileira (antiga Fordlândia), visando à produção do látex

necessário à sua empresa. Contudo, a iniciativa não obteve êxito, tendo a

plantação sida atacada por uma praga da folha.

Publicou três livros: Minha vida e obra (1922), Hoje e amanhã (1926) e Filosofia

de trabalho (1929), onde relatava suas experiências.

Ford sofreu seu primeiro acidente vascular cerebral em 1938, o que o afastou

da vida pública O famoso pai da indústria automobilística morreu em Dearborn,

Michigan, em 7 de abril (1947) com 83 anos.

Determinado e ambicioso, buscou incessantemente a contínua redução dos

tempos de fabricação dos veículos produzidos pela Ford, de modo a atingir

economia de escala — ou seja, reduzir o custo unitário de fabricação de um

veículo através da diluição dos custos fixos em uma grande quantidade de

produtos fabricados.Ford é considerado o criador do chamado sistema de

produção em massa, centrado no conceito de linha de montagem, no qual os

produtos são transportados dentro da fábrica, através das estações de

trabalho, reduzindo o tempo de movimentação dos operários na busca de

ferramentas e peças, aumentando a velocidade e ritmo de produção, de

maneira padronizada e econômica. O sistema de produção em massa foi,

certamente, um grande avanço na tecnologia de produção, especialmente se

comparado ao sistema artesanal existente anteriormente. Entretanto, a criação

desse sistema não foi a única contribuição de Ford para a indústria

automobilística. Para desenvolver seu sistema de produção, Ford foi forçado a

desenvolver um complexo sistema de relações que extrapolaram o âmbito das

fábricas e indústrias por todo o mundo, atingindo profundamente todo o estilo

de vida das pessoas e dos países pelo mundo afora, influenciando não só o

modo como as pessoas trabalham e obtém renda, mas também aquilo que

consomem, admiram e o modo como vivem. De maneira geral, o Fordismo

envolve não só a criação do sistema de produção em massa, mas também a

intercambialidade das peças e dos funcionários, a padronização de produtos,

ferramentas e métodos de trabalho, a criação de relações trabalhistas mais

estáveis, associados à integração vertical e à centralização do poder.

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Ford elaborou um conjunto de métodos de racionalização da produção,

fundamentados em dois princípios básico:

DIVISÃO DO TRABALHO: onde se estabelecia uma tarefa fixa para cada

pessoa ou grupo de pessoas.

FABRICAÇÃO DE PEÇAS PADRONIZADAS E INTERCAMBIÁVEIS: em que

cada peça ou componente poderia ser retirado de um automóvel e colocado

em outro, sem prejuízo do produto final. A idéia era produzir peças exatamente

iguais, que poderiam ser utilizadas em qualquer unidade do produto.

Para fazer frente aos concorrentes, Ford aperfeiçoou a linha de montagem,

um sistema de produção que funcionava assim: os trabalhadores eram

colocados seqüencialmente, permanecendo nos lugares determinados, e o

produto ia sendo elaborado à medida que passava de um em um. As tarefas

de cada trabalhador eram fixas e repetitivas e tinham um tempo

predeterminado de execução. Dessa forma, cada um executava uma etapa

específica do trabalho.

Tal sistema de produção representou uma forma de organização do trabalho

em que cada tarefa era bastante parcelada e especializada. Seu objetivo era o

aumento da produtividade industrial e a redução dos custos de produção.

Realmente a linha de montagem móvel aplicada à linha de produção de

automóveis mostrou-se altamente produtiva. Os custos foram bastante

minimizados e o tempo de produção de um automóvel se reduziu

sensivelmente, passando das 12 horas e 28 minutos (tempo médio de

produção pelo sistema anterior, onde um mesmo trabalhador executava o

serviço do início ao fim) para 1 hora e 33 minutos. E isso representou grande

beneficio comercial e financeiro para a empresa. Com o aumento da produção

e das vendas o preço do Modelo T caiu de 950 dólares em 1909 para 295 em

1922, e a marca de 15 milhões de unidades produzidas foi atingida em 1927. A

teoria geral nas fábricas de Ford foi que tudo deveria estar em movimento: "o

trabalho deve vir até o homem, e não o homem até o trabalho". Assim, em

1925 um carro a cada 15 segundos emergia das linhas de montagem.

Ford estabeleceu uma série de procedimentos que agradaram bastante aos

trabalhadores, aumentou os salários em suas indústrias para um mínimo de 5

dólares por oito horas de trabalho (a média até então era de 2 dólares e

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quarenta centavos por nove horas de trabalho. Ele fez isso pois considerava

que, para se ter boa produtividade e aumento constante da produção, era

necessário pagar bons salários e não proporcionar uma jornada de trabalho

muito prolongada. Isso comprova que o pensamento de alguns trabalhadores,

que acreditavam na relação entre aumento da produção e crescimento de

desemprego, representava um grande equivoco, e que Taylor estava certo

quando afirmava exatamente o contrario, ou seja, o aumento da produção pode

produzir como resultados não somente a manutenção do emprego, mas

também o aumento dos salários.

Henry Ford era também defensor da idéia de que uma empresa deveria

dedicar-se à fabricação de apenas um produto, contemplando todos os

estágios do processo produtivo e chegando, inclusive, a dominar as fontes de

matéria-prima, que no seu caso específico eram a borracha, o ferro e o carvão.

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HENRI FAYOL

Jules Henri Fayol nasceu em Istambul, 29 de

Julho de 1841 – faleceu dia 19 de Novembro de

1925 em Paris. Fayol era filho de pais franceses.

Seu pai André Fayol, um contramestre em

metalurgia. Casou-se com Adélaïde Saulé e teve

três filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri

Joseph, o último sempre hostil às idéias do pai.

Fayol criou o Centro de Estudos Administrativos,

onde se reuniam semanalmente pessoas

interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e

governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas.

Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver

Sheldon e Lyndal F. Urwick.

Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja,

procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das idéias

adotadas por Taylor e Ford.

Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da

administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford

(dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a

direção geral da mineradora de carvão francesa Commentry-Fourchambault-

Decazeville, em falência. Restabeleceu a saúde econômico-financeira da

companhia.

“Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é

uma questão de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas

vezes em condições idênticas.” (Fayol)

Fayol fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a

necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança. Fayol

defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de

dimensões diferentes e de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais,

políticas ou mesmo religiosas. Após 58 anos de estudos, pesquisa e

observação, reuniu suas teorias na obra Administração Industrial Geral

(Administration Industrielle et Generale), em 1916. Só foi traduzida para o

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inglês em 1949. Estabeleceu 14 princípios básicos de organização, admitindo

flexibilidade na ausência e limitação de alguns:

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

Divisão do trabalho = especialização das tarefas e das pessoas visando

aumentar o rendimento. “Produzir mais e melhor, com o menor esforço.”

Autoridade e responsabilidade = direito de mandar e ter o poder de ser

obedecido. A responsabilidade é uma conseqüência da autoridade.

Disciplina = obediência, assiduidade, comportamento e respeito às convenções

estabelecidas entre a empresa e seus agentes.

Unidade de comando = o empregado deve receber ordens de somente um

chefe

Unidade de direção = um só chefe e um só programa para cada grupo de

atividades que tenham o mesmo objetivo;

Subordinação do interesse particular ao interesse geral = os interesses de uma

pessoa ou de um grupo de pessoas não devem prevalecer sobre os da

empresa.

Remuneração do pessoal = prêmio sobre o serviço prestado; deve ser justo,

satisfazendo simultaneamente empregador e empregado.

Centralização = convergência da autoridade na direção da empresa;

Hierarquia = (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalão mais alto ao

mais baixo, dos chefes aos subordinados.

Ordem = um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material

e humana.

Eqüidade = resultante da combinação da benevolência com a justiça, para

obter a boa vontade e dedicação do pessoal.

Estabilidade = a permanência no cargo favorece o bom desempenho, a rotação

de pessoal é prejudicial para a eficiência da organização.

Iniciativa = a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera

satisfação e deve ser estimulada.

União do pessoal = o espírito de equipe, a harmonia e união do pessoal são

essenciais para o bom funcionamento da empresa.

ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

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Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POCCC).

Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;

Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;

Comandar: dirigir e orientar o pessoal;

Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos;

Controlar: verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.

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Coordenar

Prever

Organizar

Comandar

Controlar


CHARLES HANDY

Irlandês, radicado na Inglaterra,

Charles Handy nasceu em 1932,

graduo-se em Oxford na Oriel

College. Trabalhou na Shell

International, na Malásia, e como

economista na cidade de Londres na

Anglo-American Corporation. Após

esta primeira experiência, resolveu

fazer o MBA na Sloan School

Management, no Instituto de

Tecnologia em Massachusetts (MIT)

nos Estados Unidos. Voltou para Londres a fim de coordenar a London

Business School, onde ainda hoje é professor convidado. Em meados dos anos

70, trabalhou no castelo de Windsor, antes de resolver dedicar sua vida como

escritor e consultor. Apelidado de o filósofo da gestão, Handy fala da

emergência de uma nova era marcada pela irracionalidade, paradoxos e

incertezas, que são títulos dos seus últimos três livros.

Reconhecido como um dos maiores expoentes em gestão e administração na

Europa, uma referência do mundo corporativo (alguns o chamam de 'o Drucker'

europeu) foi o primeiro a dar dimensão de “portifólio” para a carreira pessoal.

Cada profissional deveria desenvolver suas competências e preparar-se para

oferecê-las a diferentes empresas/clientes, como um portifólio. Segundo ele, a

tendência é as empresas trabalharem com apenas metade dos funcionários a

que estão habituadas. A outra metade será constituída do que ele denomina

"trabalhadores de portfólio", ou seja, especialistas em determinada área que

vendem suas competências profissionais a várias organizações. Essa situação

levará, provavelmente, à criação de mais empresas especializadas em

marketing pessoal, que farão a ligação entre as necessidades do mercado e a

oferta de competências.

Por isso, Handy também acredita que devemos nos preparar para ter várias

carreiras, nos conscientizar de que a era do emprego seguro acabou e assumir

a responsabilidade de criar uma sociedade melhor, mais justa, e não apenas

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maior ou mais rica. Precisamos nos levar mais a sério, investir em nós

mesmos, sem achar que se trata de um caminho aberto pelas empresas

apenas para obter maior comprometimento dos seus funcionários ou de uma

manifestação egoísta nossa, ditada pela necessidade de levar vantagem em

tudo.

Por causa disso, também desenvolveu o conceito da sigmóide. Segundo este

conceito, para se sustentar o sucesso, é preciso preparar a mudança e fazer

uma nova fase de investimento um pouco antes de se atingir o topo, o ponto

máximo do produto. Isto porque é neste ponto que você está mais capitalizado

para investir, além de estar com a auto-estima elevada e boa imagem pública.

Para Handy, as organizações do futuro serão os “três Is” – Informação,

Inteligência e Idéias. Nessas organizações, são grandes as exigências

relacionadas à gestão das pessoas.

“A organização sábia já se encontra consciente de que seu

pessoal sagaz não pode ser facilmente definido como

trabalhadores ou gerentes, mas como indivíduos,

especialistas, profissionais liberais, executivos ou líderes, e

que essas pessoas e a própria organização também

precisam ter uma obsessão pela busca do aprendizado se

quiserem acompanhar o ritmo da mudança”.

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