CURSO

TRABALHO EM EQUIPE

Profa.: Ana Flvia de Moraes Moraes(anaflaviademoraesmoraes@gmail.com / afmmoraes@uol.com.br)

TRABALHO EM EQUIPE

CONTEDO:

Viso geral da nova administrao pblica

Fundamentos do comportamento em grupo

Compreendendo as equipes de trabalho

Gerenciamento de equipes de alto desempenho

Comunicao

Gerenciamento de conflitos

Inteligncia emocional

Viso geral da nova administrao pblica

QUESTES PARA DISCUSSO

H 10 anos, como voc avaliava a gesto pblica?

Hoje, como voc avalia a gesto pblica? Quais mudanas vocconsegue identificar na gesto pblica?

Qual o impacto dessas mudanas sobre a prestao de serviospblicos?

Qual o impacto dessas mudanas sobre a atuao do servidorpblico?

Qual o perfil do servidor pblico para atender as mudanas?

VISO GERAL DA NOVA ADMINISTRAO PBLICA: NOVOS TEMPOS

nfase na qualidade dos processos e dosresultados

Preocupao com a eficincia e a reduo decustos

Busca de maior transparncia nosprocedimentos

Uso de idias e ferramentas gerenciais advindasdo setor privado

Os cidados passam a ser percebidos e tratadoscomo clientes

Fundamentos do comportamento em

grupo

Toda organizao formada por umaglomerado de grupos de pessoas. Todapessoa, numa organizao, faz parte dealgum grupo, formal ou informal.O desempenho de uma pessoa depende noapenas de sua competncia e motivao, mastambm dos processos sociais que ocorremdentro do grupo.Como o desempenho das organizaesdepende das pessoas, o papel dos grupos determinante realizao de objetivos.

Grupos Formais: so aqueles criados pela administrao paraequipar qualquer unidade de trabalho.

Grupos funcionais permanentes: equipes dedepartamentos estveis. Os grupos funcionais so as partesda estrutura organizacional.

Grupos de administrao: so formados pelas pessoasque ocupam cargos de chefia ou que tm qualquer espciede responsabilidade sobre o trabalho de outras pessoas.

Grupos temporrios: so designados para cumprir umatarefa e se extinguir depois disso. Os grupos temporrios sousualmente formados com pessoas que pertencem a gruposfuncionais permanentes.

Comisses e Comits: so grupos permanentes, cujaformao normalmente mvel. O grupo permanece,enquanto sua composio muda.

TIPOS DE GRUPOS

Grupos Informais: no tem chefes, mas possvelque tenham lderes.

TIPOS DE GRUPOS

GRUPOS INFORMAIS

o resultado da interao espontnea dosmembros da organizao.

O grupo informal tem sua origem nanecessidade do indivduo de conviver com osdemais seres humanos.

No existe organizao formal sem sua informal contrapartida.

Existem padres de relaes encontrados na empresa mas que no aparecem no organograma.

Encontramos amizades, indivduos que se identificamcom outros, grupos que se afastam de outros e uma variedade de relaes no trabalho

ou fora dele e que constituem o chamado grupo informal

Esse grupo se desenvolve a partir da interao imposta e

determinada pela organizao formal.

CARACTERSTICAS DO GRUPO INFORMAL

Relao de coeso ou antagonismo;

Colaborao espontnea;

A possibilidade de oposio organizaoformal;

A organizao informal transcende aorganizao formal.

ORIGENS DO GRUPO INFORMAL

Interesses comuns

A interao provocada pela prpria organizaoformal

A flutuao do pessoal dentro da empresa

Os perodos de lazer (os chamados temposlivres)

DINMICA DO GRUPO

Todo grupo tem uma dinmica ouprocesso prprio, que depende de certas influncias ou insumos, paraproduzir determinados resultados.

DINMICA DO GRUPO

Compreendendo as equipesde trabalho

DIFERENAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES

Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente paracompartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membroem seu desempenho na sua rea de responsabilidade.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio doesforo coordenado.

TIPOS DE EQUIPES

Equipes de solues de problemas

Equipes de trabalho autogerenciadas

Equipes multifuncionais

Equipes virtuais

COMPOSIO DE EQUIPES EFICAZES

Capacidade dos membros

Personalidade

Alocao de papis

Diversidade

Tamanho das equipes

Flexibilidade dos membros

Preferncias dos membros

Gerenciamento de equipes de alto

desempenho

O sucesso ou o fracasso nos negcios resultado de as pessoas trabalharem ou no

eficientemente juntas em equipe.

Por isso o gerenciamento de equipes importante.

O trabalho de equipe a chave da

gesto moderna.

Gestores bem-sucedidos trabalham atravs da equipe e o sucesso deles depende do

sucesso da equipe.

Uma caracterstica-chave de uma equipe

que os membros tm um propsito em comum e dependem uns dos outros para o

melhor desempenho.

Motivao da equipe

Comunicao e escuta ativa

Soluo dosconflitos

Diversidade da equipe

A equipe pode melhorar o seudesempenho se tiver uma formade identificar onde esto suasfraquezas e a oportunidade

de discutir e implementar melhorias.

Manuteno das equipes

Liderana

Relacionamentos

Condiesde trabalho

Comunicao

EU LEVO OU DEIXO?

Diz a lenda que Rui Barbosa, ao chegar em casa, ouviu um barulhoestranho vindo do seu quintal.

Chegando l, constatou haver um ladro tentando levar seus patosde criao. Aproximou-se vagarosamente do indivduo e,surpreendendo-o ao tentar pular o muro com seus amados patos, disse-lhe:

- Oh, bucfalo ancrono! No o interpelo pelo valor intrnseco dosbpedes palmpedes, mas sim pelo ato vil e sorrateiro de profanares orecndido da minha habitao, levando meus ovparos sorrelfa e socapa. Se fazes isso por necessidade, transijo; mas se para zombaresda minha elevada prosopopia de cidado digno e honrado, dar-te-eicom minha bengala fosfrica bem no alto da tua sinagoga, e o farei comtal mpeto que te reduzirei qinquagsima potncia que o vulgodenomina nada.

E o ladro, confuso, diz: - Doutor, eu levo ou deixo os patos?

A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

A comunicao a utilizao de qualquer meiopelo qual uma mensagem transmitida. Podemosdizer que a comunicao a transmisso de ummodo de pensar, de ser e de sentir.

atravs da comunicao que as pessoasconseguem expressar suas emoes, motivar outraspessoas, transmitir fatos, opinies e experincias.

A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Um grande engano ocorre quando se confundecomunicao com falar. Comunicao muito maisdo que simplesmente o ato da fala. Ela envolveoutros sentidos que, na maioria das vezes, no soconsiderados como importantes. Ver, ouvir, sentirso, constantemente, esquecidos quando sediscute o processo de comunicao. Muitas pessoasfalam, e por no saber COMUNICAR, provocamdanos irreparveis na sua rede de relaeshumanas, principalmente na rede derelacionamentos profissionais.

A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Muitas pessoas escutam, mas no ouvem. Muitasolham, mas no vem. Ouvir requer muita prticae pacincia. Requer a capacidade de saber seguraro impulso da impacincia para deixar a outrapessoa se expressar.

Quando voc estiver ouvindo, foque sua atenosomente na outra pessoa. Escute, veja, sinta o queela tem a dizer. Escute no somente o que estsendo dito, mas preste ateno principalmente noque no est sendo dito.

A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, umlevantar de sobrancelhas, podem comunicar muitomais do que est contido em uma mensagemmanifestada atravs das palavras.

A expresso no-verbal um poderosocomplemento, e s vezes um substituto, para amensagem verbal.

A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Gerenciamento de conflitos

Para voc, o que o CONFLITO?

CONFLITOS

Os conflitos so inerentes vida humana,pois as pessoas so diferentes, possuemdescries pessoais e particulares de suarealidade e, por conseguinte, expempontos de vista distintos, muitas vezescolidentes.

Dora Schnitman

As origens dos Conflitos esto em sua maioria:

8888 Nos Valores8888 Nas Estruturas8888 Nas Relaes8888 Nas Informaes8888 Nos Interesses

CONFLITOS

VALORES

Modos diferentes de vida, religio ecultura;

Critrios diferentes para julgar ocerto e o errado;

Maneiras diferentes de tomardecises;

ESTRUTURAS

Distribuio desigual de recursos, poder

e autoridade.

RELAES

Dificuldade de comunicao;Emoes fortes;Comportamento negativo repetitivo;Percepes equivocadas;Falta de confiana.

INFORMAES

Falta de informao;Informao incorreta;Interpretaes diferentes dos fatos.

INTERESSES

Divergentes

Convergentes

CONFLITOSCONFLITOS DESTRUTIVOS

Quando geram desavenas profundas, rompimentode relacionamentos, enfoque nas posies edesprezo pelas necessidades de negociao.

CONFLITOS CONSTRUTIVOSAjudam a abrir a discusso sobre uma questo,contribuindo para o aumento do interesse eenvolvimento na questo, bem como ajudam aspessoas a descobrir habilidades ainda nomanifestadas.

TIPOS DE CONFLITOS

Um conflito pode se dar entre duas ou maispartes, sejam elas indivduos, grupos,departamentos, divises, empresas, partidospolticos ou at mesmo naes.

Conflitos envolvendo duas partes podemser divididos em vrias formas diferentes:

entre indivduos

entre indivduos e grupos

entre grupos e organizaes inteiras

CONFLITO INTERNO

Um conflito envolvendo uma nica parte.

Se d quando duas opinies opostas ocorrem em um nico indivduo.

O sistema de valores do gestor pode estar em conflito com os valores da organizao.

O conflito interno tambm ocorre quando existem dois mtodos de alcanar uma meta organizacional,e o indivduo no consegue decidir qual deles adotar.

CONFLITOS ENTRE INDIVDUOS

So tradicionalmente vistos como resultado dediferenas de personalidade.

Uma viso mais atual do conflito interpessoaldentro de uma organizao encara essesconflitos como resultado dos papisorganizacionais atribudos a cada indivduo, eno das personalidades envolvidas.

CONFLITOS ENTRE INDIVDUOS E GRUPOS

O indivduo que no concorda com as normasdo comportamento do grupo ou com os valoresencontrados na cultura organizacional estar emconflito com o grupo de trabalho ou com toda aorganizao.

CONFLITOS ENTRE GRUPOS

Uma organizao composta de muitos gruposdiferentes.

O conflito entre esses grupos inevitvel, devido a:

Competio por recursos escassos

Os diferentes estilos gerenciais necessrios para aoperao eficaz de diferentes departamentos

CONFLITO ENTRE ORGANIZAES

ESTRATGIAS PARA GERENCIAROS CONFLIOS GRUPAIS

Desconsiderao: a administrao ignora totalmente oconflito e jamais trata suas causas.

Separao parcial: quando a administrao no podeignorar que existe um conflito entre dois departamentos(ou indivduos), mas ainda no deseja tratar suas causas,ela pode evitar o problema pela imposio de umaseparao parcial dos envolvidos.

Separao total: consiste na total separao fsica daspartes em disputa.

Abrandamento: O problema reconhecido. A nfaseest na harmonia e na paz dentro das organizaes.

ESTRATGIAS PARA GERENCIAROS CONFLIOS GRUPAIS

Dominao ou interveno de poder: Um gerente denvel mais alto impe uma resoluo sobre as duas partes(dominao).

Meio-termo: procura satisfazer pelo menos em parte aposio de cada elemento envolvido no conflito.

Confronto: considera a causa do conflito e enfatiza asmetas prioritrias e no as metas individuais.

Inteligncia emocional

INTELIGNCIA EMOCIONAL

AUTOCONHECIMENTO

AUTOCONTROLE

AUTOMOTIVAO

EMPATIA

SOCIABILIDADE

REFERNCIAS

BATITUCCI, Mrcio Dayrell. Recursos Humanos 100% - A funo RH no terceiro milnio. Riode Janeiro: Qualitymark Ed., 2000.

CARVALHO, Antnio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de RecursosHumanos I. Vol. 1. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas O passo decisivo para a administraoparticipativa. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

_________________________. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 ed.So Paulo: Atlas, 2008.

FILHO, Geraldo Francisco. Tpicos Especiais em Administrao. Campinas, SP: Ed. Alnea,2007.

GIL, Antnio Carlos. Administrao de Recursos Humanos: um enfoque profissional. SoPaulo: Atlas, 1994.

KUAZAQUI, Edmir. Administrao para no-administradores. So Paulo: Atlas, 2006.

LACOMBE, Francisco. HEILBORN, Gilberto. Administrao Princpios e Tendncias. SoPaulo: Saraiva, 2003.

REFERNCIAS

LIMA, Suzana Maria Valle. Mudana Organizacional teoria e gesto. Rio de Janeiro: EditoraFGV, 2003.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 13. Ed. So Paulo: Saraiva,2009.

MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2003.

ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

SENAC. DEPARTAMENTO NACIONAL. Gerncia de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Ed. SenacNacional, 1998.

TACHIZAWA. Takeshy. Gesto com pessoas Uma abordagem aplicada s estratgias denegcios. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.

WILSON, John. Teste seu estilo de administrao. So Paulo: Publifolha, 2002.