Trabalho Fgv Delta
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CARLOS ROBERTO DA COSTA
GESTÃO SIMULADA DE UMA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Belo Horizonte – BH
2011
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CARLOS ROBERTO DA COSTA
GESTÃO SIMULADA DE UMA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Trabalho de Conclusão de Cursoapresentado ao curso MBA em GestãoEmpresarial de Pós-Graduação lato sensu ,Nível de Especialização, do Programa FGVManagement, como pré-requisito para aobtenção do título de Especialista
OrientadorProf. José Carlos Abreu
Co-OrientadorProf. Carlos Astasio Caño
Belo Horizonte – BH
2011
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CARLOS ROBERTO DA COSTA
GESTÃO SIMULADA DE UMA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em GestãoEmpresarial de Pós-Graduação lato sensu , Nível de Especialização, do ProgramaFGV Management, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista
Belo Horizonte, 24 de Março de 2011
BANCA EXAMINADORA
Prof.FGVAssinatura:_________________________________________________________
Prof.FGVAssinatura: ________________________________________________________
Prof.FGVAssinatura:_________________________________________________________
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Termo de Compromisso
O aluno Carlos Roberto da Costa , abaixo assinado, do curso de MBA em GestãoEmpresarial, turma nº GE57 do Programa FGV Management, declara que oconteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gestão simulada de umafábrica de automóveis, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Belo Horizonte, 24 de Março de 2011.
_________________________________ Carlos Roberto da Costa
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RESUMO
O conjunto de atividades desenvolvidas para gerenciar uma Indústria
automobilístico foi palco para os Jogos de Negócios que simulou a atuação de oito
empresas que concorreram, por um período hipotético de dois anos e meio, num
nicho de mercado altamente competitivo. Este processo deu aos gestores a
oportunidade de colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao logo do curso
de MBA em Gestão Empresarial vivenciando de forma interativa as conseqüências
das decisões tomadas.
Dentre as empresas competidoras destacamos, neste estudo, a atuação da empresaDelta Automóveis, constituída, no começo das atividades dos Jogos pelos
componentes da equipe 5. Como as demais empresas competidoras, a Delta
Automóveis recebeu, no inicio de suas atividades um patrimônio líquido de 105,5
milhões de MGM$, distribuídos entre capital de giro, ativo imobilizado, investimentos
e estoques. Neste contexto cabe ressaltar a existência de um nono concorrente:
uma empresa estatal detentora de três fábricas em regiões distintas com
capacidades produtiva superiores a dos concorrentes e possui autonomia paracomercializar em todas as regiões domésticas e em mais uma região de exportação.
Dentre as estratégias adotadas para o processo decisório da Delta Automóveis
podemos destacar a busca constante pela inovação tecnologia tanto no designer
dos produtos acabados quanto na melhoria do parque fabril o que a empresa
ganhos em competitividade mantendo-a em operação ao longo dos jogos de
negócios.
No intuito de dar continuidade ao modelo de gestão apresentado, cada gestor
elaborou um plano de negócios que neste trabalho destaca-se a área de Gestão de
Recursos Humanos.
Palavras-chave: Recursos humanos, gestão, estratégia, planejamento, pessoas.
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Sumário1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
1.1 Descrição do Caso .............................................................................................. 9
1.1.1 As Empresas Competidoras ............................................................................. 12
1.1.2 Os Produtos Fabricados e Vendidos ........................................................ 13
1.1.3 As características da fábrica ..................................................................... 14
1.1.4 A demanda passada ................................................................................. 16
1.1.5 Os dados financeiros das empresas ........................................................ 17
1.2 Empresas E Concorrentes ........................................................................ 18
1.2.1 A Empresa e a sua Organização .............................................................. 18
1.2.2 As estratégias de atuação ......................................................................... 20
1.2.3 As responsabilidades funcionais ............................................................... 21
1.2.4 Os concorrentes ........................................................................................ 23
1.2.5 Vantagens e desvantagens competitivas .................................................. 24
2 ANÁLISE DE RESULTADOS ........................................................................... 25
2.1 Objetivos da empresa adotados inicialmente e suas alterações ao longodos Jogos de Negócios .......................................................................................... 25
2.2 Estratégias da Empresa Delta .................................................................. 26
2.3 Controles implantados ...................................................................................... 26
2.4 Práticas adotadas pela Empresa Delta ............................................................ 27
2.4.1 Políticas de Produção e Logística .................................................................... 28
2.4.2 Políticas de Marketing e Comercial .................................................................. 28
2.4.3 Política Financeira ............................................................................................ 29
2.4.3 Políticas de Recursos Humanos e Administração Geral .................................. 30
2.5 Resultados Financeiros ao longo do jogo ...................................................... 31
2.5.1. DRE – Demonstrativo de Resultados dos Exercícios ...................................... 31
2.5.2. Valor das Ações da Empresa .......................................................................... 34
2.5.3. Fluxo de Caixa da Empresa ............................................................................ 35
2.5.4. Balanço Patrimonial da Empresa .................................................................... 37
3 - Plano de Negócios da Diretoria de Recursos Humanos................................. 38
3.1 - Sistemas e remuneração ................................................................................ 38
3.1.1 - Remuneração funcional (Plano de cargos e salários); ............................. 39
3.1.2 - Políticas de benefícios e participação nos lucros ........................................... 40
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3.2 - Planejamento de recursos humanos necessários; ...................................... 41
3.3 - Implementação de um modelo de avaliação por desempenho; .................. 41
3.4 - Políticas motivacionais da empresa .............................................................. 42
3.5.Processos de recrutamento e seleção; ........................................................... 42
3.5.1 Captação de talentos........................................................................................ 42
3.5.2 Seleção de talentos .......................................................................................... 43
3.5.3 - Planejamento de treinamentos e capacitações. ............................................. 44
4. Conclusão ............................................................................................................ 46
Bibliografia ............................................................................................................... 47
4 Anexos .................................................................................................................. 49
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1. INTRODUÇÃO
O processo de gerenciar uma Indústria Automotiva foi base para os Jogos de
Negócios que promoveu, durante 10 rodadas, a competição de 08 empresasformadas por equipe de alunos do MBA Gestão Empresarial – turma 57, da
Fundação Getúlio Vargas.
O mercado de atuação dos Jogos de Negócios aproxima-se de situações reais onde
as equipes são orientadas metodologicamente para competirem entre si e
alcançarem o sucesso em um curto espaço de tempo, já que a intenção é fazer com
que cada rodada do jogo seja o reflexo de um trimestre de participação da empresaem relação ao mercado real.
Nesta oportunidade, objetivos como aliar os conceitos estudados à prática foram
testados a cada momento, seja na leitura de relatórios, nas compras de matérias-
primas, definição de estratégias de marketing e alinhamento dos recursos humanos.
Os cenários foram dispostos de forma a estimular as equipes a serem proativas e
desenvolverem um raciocínio lógico que as levasse a uma posição de liderança.
Os Jogos de Negócio são estruturados por regras pré-estabelecidas, com instruções
que esclarecem aos participantes as funções que deverão ocupar e o ambiente on
line é o suporte principal para as equipes promoverem seus contatos. Torna-se
importante citar que este foi por si um desafio a parte para o GRUPO 5 – Empresa
Delta, como será relatado neste estudo.
A composição do GRUPO 05 foi disposta da seguinte forma:
Presidente;
Diretoria da área de Suprimentos, Produção e Logística;
Diretoria da área de Recursos Humanos;
Diretoria da área de Gestão Financeira;
Diretoria da área Comercial
Diretoria da área de Marketing,
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Sendo que cada uma das áreas de gestão destacadas acima era representada por
um componente da equipe e todos os gestpres se interagiram para gerir a empresa
e tomar as decisões em relação a condução da mesma.
1.1 Descrição do Caso
O GRUPO 05, que denominou sua indústria automotiva de Empresa Delta, teve sua
equipe composta pelos seguintes alunos da Fundação Getúlio Vargas, curso Gestão
Empresarial – turma 57:
Marcos Flávio Godinho – ocupou o cargo de Presidente da Empresa Delta.Área de atuação: Engenharia de Produção. Profissional com experiência na
coordenação de área de produção. Vivência na Gestão de Pessoas; Controle de
Qualidade; Planejamento e Programação de Produção; Mapeamento e Controle de
Processos; Definição e acompanhamento dos Indicadores de Desempenho.
Competência na análise de produção diária e elaboração e execução de plano de
ação. Implantação de sistemas de Gestão; Coordenação de projetos de Melhoria.
Formação Acadêmica: Graduação em Engenharia de Produção (2008) – UNIPAC,Universidade Presidente Antônio Carlos – Conselheiro Lafaiete (MG); Técnico em
Segurança do Trabalho (2002) – CTG – Ouro Branco. Experiência profissional –
2002/2011: Gerdau Açominas; 1995/2002: Cooperauto.
Kássia Mara Mendonça Abreu Teixeira – ocupou o cargo de Diretoriaa
Financeira da Empresa Delta. Áreas de atuação: Comercial e Financeiro.
Experiência no gerenciamento de equipes de vendas com capacidade de liderança
de equipe e implantação de metas. Vivência na elaboração de processos
financeiros, relacionamento com clientes e implantação de metas de fidelização de
pessoas físicas e jurídicas. Formação Acadêmica: Bacharel em Administração de
Empresas (2005) – CENEC, Faculdade Cenecista de Sete Lagoas –(MG);
Experiência profissional – 2008/2011: Autosete Veículos e Peças; 2006/2008:
Cardiesel Veículos; 1997/2004: Autosete Veículos e Peças.
Lousane Aparecida Alves dos Reis – ocupou o cargo de Diretoriaa de
Marketing da Empresa Delta. Áreas de atuação: Comunicação e Marketing.
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Profissional com ampla experiência no gerenciamento de processos de
Comunicação e Marketing, atuando em empresas nacionais de médio e grande
porte. Vivência na elaboração de estratégias mercadológicas, envolvendo criação e
desenvolvimento de Identidades Visuais, campanhas publicitárias e planejamento de
Comunicação e Marketing. Elaboração de relatórios gerenciais para tomada de
decisões, envolvendo orçamento / custos das áreas de Comunicação e Marketing.
Formação Acadêmica: Mestrado em Novas tecnologias da Comunicação e da
Informação (2002) – UNED, Universidad Nacional de Educación a Distancia –
(Madrid, Espanha); Pós-graduação em Gestão Estratégica de Marketing (2000)
Fundação Educacional Dr. Pedro Leopoldo (MG); Graduação em Desenho Industrial
- Design Gráfico (2005); UEMG – Universidade Estadual de Minas Gerais – BeloHorizonte (MG). Experiência profissional – 2006/2010: Centro Universitário de Sete
Lagoas - UNIFEMM; 1997/2006: Agência Imago Design; 2002/2006: SEBRAE MG –
Belo Horizonte.
Nando Anderson Lopes – ocupou o cargo de Diretoria comercial da
empresa Delta. Área de atuação: Administração de Empresas. Conhecimento e
vivência na área administrativa em empresas de grande porte. Habilidade paratrabalhar em equipe com capacidade de adaptação a novas funções e novos
ambientes, comprometimento, pró-atividade. Formação Acadêmica: Graduação em
Administração de Empresas (2008), Faculdade Santa Rita, Conselheiro Lafaiete
(MG). Experiência profissional – 1989/2011: Gerdau Açominas – Ouro Branco (MG).
João Carlos de Souza Guedes Filho – ocupou o cargo de Diretoria de
Suprimentos, Logística e Produção da empresa Delta. Área de atuação: Engenhariade Produção. Profissional com experiência no gerenciamento de equipes e
implantação de programas e metas em empresas de grande porte. Experiência em
Planejamento Operacional, Análise de produção e Balenced Sore Card . Vivência na
implantação de unidades industriais para corte e dobra de aço. Formação
Acadêmica: Engenharia Civil (2005), EFJF - Universidade Federal de Juiz de Fora
(MG). Experiência profissional –2008/2011: Gerdau Aços Longos; 2007/2008 –
Gerdau Comercial de Aços – São José dos Campos (SP); 2005/2007 – GerdauComercial de Aços – Juiz de Fora (MG).
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Carlos Roberto Da Costa – ocupou o cargo de Diretoria de Recursos
Humanos da empresa Delta. Área de atuação: Logística. Profissional com vasta
experiência nas áreas de logística e suprimentos. Vivência na gestão de estoque,
controle e programação de estoques, verificação da movimentação e reposição de
materiais; controle de carga/descarga; análise, acompanhamento e previsão de
demanda; planejamento e execução de auditoria interna; inventário de estoque;
roteirização; análise de programação diária de entregas; controle de frotas;
contratação de transporte; controle de almoxarifado; elaboração e execução de
plano de ação; montagem e execução de plano de manutenção preventiva; compra
de materiais diretos e indiretos; prospecção e busca de novos fornecedores; análisee avaliação de novos materiais. Implantação de sistemas integrados (ERP) para
gestão de estoque, almoxarifado, compras, controle patrimonial, controle financeiro e
controle de locação de equipamentos. Formação Acadêmica: Logística Empresarial
(2005), Centro Universitário UNA – Belo Horizonte (MG); Pós-técnico em qualidade
Industrial (1991) SENAI – Contagem (MG); Técnico em Processamento de Dados
(1984) COB – Belo Horizonte (MG). Experiência profissional –2007/2011: Lokamix
Locação de Equipamentos Ldta.; 2010/2011 – CENTECON – Centro Tecnológico deContagem; 2005/2007 – COMEC - Construções Metálicas e Civís;2004/2005 –
Benatti Mecânica Industrial; 1990/2004: Serviços Técnicos de Montagens e
Manutenção Ltda.
Nos Jogos de Negócio foram estabelecidas 05 regiões comerciais, descritas como
campo de ação das 08 empresas participantes. Particularmente, para o GRUPO 05,
ficaram pré-determinadas duas regiões de ação, sendo elas: a 03 e a 04. Cadaregião era sensível a determinadas conjuntos de ações ou investimentos, sendo
eles:
1- Região 01: preço de venda;
2- Região 02: ações voltadas ao pregresso técnico;
3- Região 03: serviço comercial;
4- Região 04: propaganda;
5- Região 05: todos os fatores são considerados com a mesmaimportância.
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Dentro de um mercado possuidor de uma moeda única e própria denominada MGM,
os Jogos de Negócio ofereceram a cada empresa o equivalente a 105,5 milhões de
MGM (um MGM equivalia, a aproximadamente, 01 US$) como patrimônio líquido,
além disso, a empresa Delta iniciou o jogo com uma fábrica na região 03 e já com
acesso de comercialização na região 04, sendo que todas as oito empresas
participantes caracterizavam-se por serem de pequeno porte.
1.1.1 As Empresas Competidoras
Caracterizando as empresas que compõe o ambiente dos jogos de negócios que
somam um total de oito empresas compostas, em seu corpo gerencial, pelos alunosdo curso de MBA em Gestão Empresarial são organizações de pequeno porte que
iniciaram suas atividades com um patrimônio líquido de 105,5 milhões de MGM e
uma fábrica localizada entre as regiões geográficas um e quatro mapa de atuação.
Dentre elas há uma nona empresa de característica estatal e dominante da
demanda do mercado em 45%, além disso, somente esta empresa tem livre acesso
de fabricação na região 05, grande geradora de consumo dos produtos automotivos,até o momento de abertura do mercado pelo Governo.
O jogo consistiu-se de 10 rodadas, onde nas 04 primeiras todos puderam exercer
um livre acesso aos questionamentos on line – via tutor e apostilas. A ambientação
aos jogos aproximou-se a uma experiência em um novo cargo. Foi necessário
estudar não só as regras do jogo, mas aprender as regras do mercado e,
conseqüentemente, como agiam estrategicamente cada concorrente.
Como haviam empresas dividindo as mesmas regiões geograficas, tornou-se
necessário observar como as concorrentes diretas estavam agindo. No caso da
empresa Delta, com fábrica localizada na região 03, tinha o GRUPO 06 também com
uma fábrica na mesma região. E, apesar da facilidade de transporte para a região
04, porque iniciou o jogo com a área de comercialização já aberta nesta região,
deparou-se com dois grupos com fábricas lá instaladas, os grupos 07 e 08.
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Outra característica de competitividade exacerbada encontrada no jogo, pela
empresa Delta, entre seus concorrentes figurou na própria Autobrás onde duas de
suas três fábricas também se encontravam localizadas na região 03. A
consequência disto foi uma maior quantidade de veículos disponíveis num mesmo
local, ou seja, mercado, onde justamente a empresa poderia competir com um
menor preço, pois poderia desconsiderar os custos de transporte com o seus
produtos.
A outra fábrica da Autobrás estava localizada na região quatro, local onde a
empresa poderia comercializar seu produto já com mercado aberto. Como esta
empresa estatal dominava o mercado, atendendo em 45% a demanda e com umaprodução muito maior do que as demais empresas competidoras, estes fatores
tornaram-se um desafio a mais para os gestores empresa Delta.
1.1.2 Os Produtos Fabricados e Vendidos
Na proposta dos Jogos de Negócios , ficou claro que todas as empresas, incluindo a
Autobrás, no início do jogo comercializavam um único tipo de produto: o automóvel.E a partir da primeira rodada, com a desregulamentação do mercado pelo governo,
foram criados parâmetros para investimentos que poderiam diferenciar as empresas
a partir de determinados ações que possibilitariam distinção dos produtos
comercializados, aumento das fábricas ou aquisição de novas fábricas em qualquer
que fosse a região de interesse, exceto na região 05, dominada pela Autobrás.
Inicialmente, as oito empresas participantes, receberam uma fábrica comcapacidade produtiva instalada de 2.150 automóveis por trimestre, este parque
fabril estava instalado em uma região pré-definida conforme as regras do jogo.
Sendo que a estatal Autobrás apresentava a seguinte configuração:
Possuía instaladas na região 03, duas fábricas com capacidades produtivas
de 12.000 e 6.011 por trimestre, respectivamente; e
Na região 04 detinha uma fábrica, com capacidade de produzir 9.000
automóveis por trimestre.
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A Autobrás era a única empresa que atendia as 04 regiões denominadas
“domésticas” dentro das regras dos Jogos de Negócios , obtendo este nome porque
dividia suas produções e comercializações com as demais oito empresas existentes,
dentre elas a Delta. A Autobrás destinava 50% de sua produção para
comercialização nestas regiões, onde a Delta detinha seguintes parcelas do
mercado:
Região 03 14% da parcela de mercado;
Região 04 09% da parcelo de mercado.
Uma característica importante a ser ressaltada é que Autobrás destinava 50% da
sua produção à região 05, até então denominada área de exportação e fechada àsdemais empresas. Mesmo com a metade de sua produção sendo destinada a
exportação, calculava-se que ainda havia 25% de público sem ser atendido nessa
região e ávido por produto, até mesmo porque este nicho de mercado era sensível a
todo o tipo de investimento em propaganda e marketing ou inovação de produtos.
1.1.3 As características da fábrica
A empresa Delta, assim como os demais concorrentes,- excetuando-se logicamente
a Autobrás- iniciou o jogo com uma fábrica instalada em uma região predefinida. O
gerenciamento dos negócios envolveu a prudência de fazer com que a capacidade
produtiva da fabrica alinhassem necessidades comerciais da empresa.
Os Diretorias da empresa Delta – que estava instalada na região 03 -, observaram
ao longo do jogo a necessidade de investir em compensação de depreciação de 3%
por período do valor do patrimônio liquido a cada trimestre. Estes investimentos
evitavam a obsolescência das instalações fabris e em conseqüência mantinha a
capacidade fabril da mesma, mantendo a fábrica competitiva diante do mercado.
Outras possibilidades como: aquisição de novas fábricas, venda de fábrica(s)
existente(s), construção ou ampliação eram investimentos que possibilitavam o
crescimento das empresas e sua diferenciação no mercado.
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Ao investir no crescimento das instalações fabris ou construção de uma nova
unidade, os investimentos eram estipulados dentro dos seguintes parâmetros:
mínimo de 3% e máximo de 10% do valor do patrimônio líquido da fábrica a cada
trimestre, com resultados sendo obtidos somente duas rodadas após o investimento
ter sido efetuado. Tais ações geravam sempre a necessidade de planejamento e
uma análise futura do mercado através da compra de pesquisas como: demanda de
produtos ou preços praticados pelo mercado, para que os investimentos fossem
meticulosamente calculados.
Houve, na sexta rodada o leilão de duas grandes fábricas, de propriedade da
Autobrás, estando uma delas instalada na região 03, valor de 68 milhões de MGM,com capacidade instalada de 6.011 automóveis por período e um estoque de
matéria-prima de 6.000 unidades. A segunda fábrica, leiloada no mesmo período e
cujo comprador não poderia ser o mesmo investidor, possuía as seguintes
características: localizada na região 04, valor de 100 milhões de MGM, com
capacidade instalada de 9.000 automóveis por período e um estoque de matéria-
prima de 10.000 unidades.
A empresa Delta não foi vencedora em nenhum dos lances oferecidos pelas fábricas
leiloadas, isto aumentou seu risco de falência fato este que levou os gestores a
manterem-se em constante alerta sobre a situação econômica e financeira da
empresa. Nas regras do jogo, vender uma fábrica significaria receber somente 70%
do seu valor, pois os demais 30% seriam referente às despesas com os processos
de transferência e como a empresa Delta manteve-se somente com uma fábrica
durante as 10 rodadas, falir significaria ser eliminado, uma hipótese negativa a serevitada a todo custo.
As fábricas tinham um custo fixo calculado de acordo com sua extensão, incluindo
valores tais como: salários da Diretoria – onde a regra do jogo estipulava um salário
mínimo trimestral de 200 mil MGM$ para cada membro da Diretoria - e dos
funcionários, custo de produção e manutenção do parque industrial. Além dos custos
variáveis como estocagem de matéria-prima e custo variável de produção. As
normas previam dentro destes custos, que se em algum momento a produção fosse
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superior a 20% da capacidade preestabelecida a fábrica pagaria uma multa de 30%,
referente a pagamentos de horas extra e excedente de turnos não programados.
As estratégias adotadas pelos gestores da Delta para manter-se no mercado, após a
perda dos leiloes, serão abordadas no próximo capitulo deste estudo e baseiam-se ,
basearem-se principalmente em manter a atratividade dos seus produtos, investindo
em progresso técnico e propaganda
1.1.4 A demanda passada
Semelhante ao mercado real, nos Jogos de Negócios , as demandas pelo produto
apresentavam variações sazonais e de acordo com o tamanho do mercado. Havia
duas possibilidades de pagamento para os pedidos solicitados, sendo à vista ou a
prazo, e com variações de demanda em cada condição específica de pagamento.
Quando a empresa optava pela venda à vista, deveria na próxima rodada ter o
produto acabado para ser entregue ao mercado, em relação à venda a prazo, havia
um espaço de tempo de três rodadas para produção e entrega do produto, sendo
que o impacto no fluxo de caixa se dava da seguinte forma: 1ª parcela, de 20% da
receita no pedido; 2ª parcela, de 50% da receita três rodadas após o pedido ser
realizado e coincidindo com a entrega do produto e 3ª e última parcela, de 30% da
receita quatro rodadas após o pedido ser realizado.
Analisar a demanda de mercado era uma tarefa conjunta entre todas as Diretorias,
que podiam apoiar-se na compra de pesquisas de mercado com valores
aproximados de 500 mil MGM com dados como: atratividade do produto; demanda
do mercado; previsão de venda e/ou vendas perdidas.
Evidente que a demanda também se dava proporcionalmente com a parcela de
atuação de cada concorrente em uma determinada região, não apenas em um único
período, mas conforme todo o seu histórico de atuação. Tornando necessária uma
cautela na análise dos estoques e na compra das matérias primas, bem como na
decisão de transportar ou não produtos acabados para determinada região.
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1.1.5 Os dados financeiros das empresas
Todas as empresas tiveram acesso sigiloso, trimestralmente, aos seguintes
demonstrativos: Demonstração do resultado do exercício (DRE);
Demonstração dos lucros/prejuízos;
Balanço patrimonial; e
Fluxo de caixa.
Neste momento estes relatórios eram apresentados apenas no âmbito da empresa
interessada não sendo disponibilizados para consulta da concorrência, com exceção
da Autobrás que teve, durante todas as rodadas, todos os seus dados financeiros,econômicos e contábeis resguardados.
Nos períodos que corresponderam a um (quatro trimestres) e dois (quatro trimestres)
anos de atividades da empresa , foram publicados abertamente, os relatórios de
todas as empresas. Esta medida proporcionou um meio comparativo das ações dos
concorrentes, possibilitando aos gestores da Delta uma readequação das suas
estratégias.
Inicialmente, todas as empresas tiveram como ponto de partida um patrimônio de
105,5 milhões de MGM. Receberam também acesso ao Banco BS Online que
oferecia apoio para aplicações e empréstimos, sendo que no caso desta última
movimentação as taxas de juros sofriam variações entre 5 e 6 pontos percentuais e
poderiam ainda ser maiores quanto maior fosse o grau de endividamento da
empresa em relação ao seu patrimônio líquido.
Uma regra específica em caso da conta capital de giro apresentar valor negativo, era
o uso do crédito rotativo, aplicação feita de forma automática, com juros de 12%
aplicados todas as vezes sobre os valores necessários até que a empresa
recuperasse seu crédito.
As aplicações figuravam com taxas na ordem de 2,5% e poderiam ser feitas a cada
rodada. Já os impostos, foram calculados à taxa de 30% do lucro apurado no
exercício, desde que não houvesse prejuízos anteriores acumulados. Quanto aos
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dividendos, havia duas escolhas: ao final do quarto e do oitavo período – que
representavam 01 e 02 anos de empresa – poderiam ser distribuídos entre os
Diretores e funcionários ou seriam automaticamente incorporados ao capital da
empresa.
O mercado financeiro dos Jogos de Negócios também possibilitou a venda e compra
de ações das 08 empresas de alunos participantes a partir da sexta rodada.
1.2 Empresas E Concorrentes
Na configuração dos jogos, a empresa Delta, pertencente ao GRUPO 05, concorreu
diretamente com outras sete empresas de pequeno porte, com as mesmas
características, e uma empresa estatal, denominada Autobrás, durante 10 rodadas
que representaram o período hipotético de dois anos e meio de gerenciamento da
empresa frente ao mercado automotivo.
Nesta parte do estudo, serão apresentadas características específicas da empresa
Delta e sua diferenciação em relação às concorrentes.
1.2.1 A Empresa e a sua Organização
O Jogo de Negócios propôs um desafio que inicialmente parecia demasiado
complexo. Apesar das semelhanças com o mercado real, havia a mudança de
moeda, as regras de participação, regras para a compra de matéria-prima, regras
para comercialização de produtos e até tempo para produção e entrega de veículoscom a leitura de que cada rodada significava um trimestre de tempo.
Uma nova modalidade também surgia para as tomadas de decisões, os encontros
on line . Inicialmente, o GRUPO 05, perdeu-se. Fez parte da organização da
empresa entender que para a mesma entrar em operação, todos da equipe
necessitavam entender sobre todo o processo e dominar a gestão da Diretoriaia que
havia proposto trabalhar.
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As quatro rodadas iniciais de teste tiveram uma influência singular na adaptação,
ofereceram os momentos iniciais de questionamentos e respostas entre a tutoria e
entre o próprio grupo. Fez com que cada Diretoria mostrasse sua linha de trabalho e
o nível de participação que estava disposto a oferecer. A partir daí, foi traçado o
perfil da empresa Delta e a sua meta.
O organograma da Empresa Delta ficou definido da seguinte forma, a partir da
constituição dos cargos dos Diretorias:
FIGURA 01 – Organograma da Empresa Delta
Fonte: Elaboração própria com base no histórico da empresa Delta
PRESIDENTE
Estratégia eDesen. Empresarial
Tecnologiada Informação
GESTÃO
Financeira Comercial Operações Recursos Humanos
Contabilidade
Finanças eTesouraria
Relacionamentocom Investidores
Comercialização
Marketing
Pesquisa eDesenvolvimento
PCP
e Logística
Operações
Qualidade
Recrutamento
e Seleção
Remuneraçãoe Benefícios
Treinamentoe Desenvolvimento
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1.2.2 As estratégias de atuação
A Delta manteve-se como uma empresa de médio porte ao longo dos Jogos de
Negócios , mas sem perder seu foco estratégico que foi sempre oferecer um produto
inovador e de qualidade ao seu mercado consumidor.
Os principais norteadores da Empresa Delta estão explícitos na sua missão e na sua
visão. A partir destes pontos foram desenvolvidos valores que ajudaram a nortear
das decisões ao longo das atividades.
FIGURA - 02 Pontos norteadores da Empresa Delta
Fonte: Elaboração própria com base nas perspectivas da empresa Delta
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A definição de gestão aplicada pelos Diretorias aproxima-se dos conceitos mais
conservacionistas. As decisões foram pautadas com a importância de investir
meticulosamente no mercado, sem tomadas bruscas de empréstimos, mas
mantendo um fluxo de caixa dentro do positivo.
Esta estratégia de atuação fez com que a empresa Delta não adquirisse nenhuma
das duas fábricas leiloadas na sexta rodada do jogo – equivalente a um ano e meio
de gestão da empresa em tempo real. Os lances mínimos das fábricas localizadas
nas regiões 03 e 04 eram respectivamente de 44 milhões de MGM e de 68 milhões
de MGM. Na análise da Delta, para participar do leilão além de oferecer parte do
patrimônio líquido da empresa, não valia a pena fazer empréstimos futuros comvalores maiores que 50 milhões de MGM, o que resultou em lances muito menores
do que os valores reais de venda nos jogos.
Imediatamente após o leilão, o GRUPO 05 se preparou para um mercado que se
tornaria mais competitivo, com maior número de produtos à venda e com sua
empresa com uma capacidade produtiva abaixo da média. Assim, reforçou a
estratégia em produtos com design, e voltou a investir em inovação e pesquisa edesenvolvimento.
1.2.3 As responsabilidades funcionais
A empresa Delta possuía a seguinte estrutura gerencial: 01 Presidente e 05
Diretorias de áreas específicas, sendo elas: Recursos Humanos, Gestão Comercial
e Marketing, que foi subdividida, Gestão Financeira e Suprimento, Produção e
Logística.
A Gestão de Recursos Humanos responsabilizava-se, entre outras análises, pela
forma de concessão dos benefícios para os funcionários. Nas regras do jogo,
nenhuma empresa teria o número de colaboradores especificado, porém havia uma
possibilidade de avaliação dessa média conforme os índices de produção e de
tamanho da fábrica e, consequentemente, um valor de custo fixo de mão-de-obraera apresentado nas despesas.
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Como em todas as organizações reais, trabalhos extras geravam pagamento de
hora extra e gratificações significavam melhor rendimento da produção e reversão
desta motivação na qualidade do produto oferecido ao mercado. A empresa Delta,
conforme apresentará no Capítulo 2 manteve-se prudente ao longo das rodadas no
oferecimento de benefícios aos funcionários.
As Gestões: Comercial e de Marketing, tiveram suas responsabilidades divididas
entre dois Diretorias, que atuaram sempre com o mesmo foco, mas dividindo as
tarefas de ambos os setores. Na Gestão Comercial, analisava-se a precificação dos
produtos considerando fatores múltiplos como: região – para avaliação denecessidade de transporte – valor em que foi comprada a matéria-prima, custo de
estocagem, etc. Na Gestão de Marketing, havia o apoio em relação aos
investimentos necessários para promover melhor as vendas de acordo com a região
definida estrategicamente pelos Diretorias, análise de investimento em itens como
Progresso Técnico e Pesquisa e Desenvolvimento, que auxiliavam no
aperfeiçoamento dos processos de produção e organização da fábrica e inovação e
atualização do produto, respectivamente.
Na Gestão Financeira, a diretoria cumpria o papel essencial de informar permanente
aos demais Diretores sobre o capital da empresa. As sugestões de empréstimos
para investimentos em tecnologia e aperfeiçoamento realizados pela empresa Delta
tiveram o alvará desta diretoria. Os investimentos para crescimento da instalação
fabril na região 03 também foi estudado e analisado por esta gestão que ainda
cumpria seu papel de verificar a posição dos concorrentes frente ao mercadoautomotivo dos Jogos de Negócios .
Suprimento, Produção e Logística foi uma diretoria com necessidade de
planejamento constante em longo prazo, porque dependia dela a definição da
compra de matéria-prima e análise da previsão de venda ao mesmo tempo. Assim,
produzir e o quanto produzir, vender à vista ou prazo, transportar e analisar os
custos desta decisão refletiam nas demais gestões diretamente.
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O Presidente tinha o papel fundamental de analisar as propostas conjuntas e rebater
as possíveis diferenças. Cabiam a ele as decisões finais quando argumentos
diferentes eram apresentados ou questionamentos complementares que pudessem
evitar decisões precipitadas.
1.2.4 Os concorrentes
Todas as empresas de grupos de alunos iniciaram os Jogos de Negócios com
situação semelhante, sendo suas principais características o patrimônio líquido de
105,5 milhões de MGM, 01 fábrica localizada entre as regiões domésticas de 01 a
04 e uma área aberta para comercialização de produtos também entre estas 04
regiões.
A maior concorrente de todos foi, inicialmente, a Autobrás, uma empresa estatal,
administrada pela própria Fundação Getúlio Vargas e com domínio de mercado,
inclusive de uma das regiões mais importantes e fechada, até o início do jogo para
as equipes de alunos, denominada área de exportação, região 05.
Para cada empresa concorrente, com média de 05 a 08 alunos por grupo, as regras
do jogo eram as mesmas. As diferenças iniciais concentravam-se nas regiões de
instalação das fábricas e área de abertura de comercialização de produto, porque
dali partia a análise da demanda de produtos em cada uma das regiões, podendo
oferecer às empresas participantes a oportunidade de querer penetrar um novo
mercado, por exemplo.
Certamente, o mercado se abre para quem melhor administra, e dentro das
características do jogo, a aquisição de uma das fábricas leiloadas na rodada 06 seria
um grande auxílio para qualquer empresa que a adquirisse. E para tal projeto ser
concretizado, a concorrência mostrou ao GRUPO 05, que investimentos com riscos
calculados são necessários.
Desta forma, as duas empresas participantes que adquiriram as fábricas leiloadas,tornaram-se grandes potências no mercado automotivo e tiveram um aumento de
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produção considerável. Competir com grandes empresas significa ter que traçar
estratégias muito bem alinhadas, assim, a empresa Delta além de reafirmar sua
estratégia em produtos diferenciados, com design inovador, percebeu que em médio
prazo precisará de um reposicionamento no mercado.
1.2.5 Vantagens e desvantagens competitivas
No ambiente dos jogos algumas vantagens estavam relacionadas com a leitura dos
relatórios das demandas de mercado, com a previsão em médio prazo para compra
de matéria-prima e observação dos estoques que poderiam ser originados tanto pela
matéria-prima em excesso quanto pela quantidade de produtos acabados e não
absorvidos pelo mercado.
A empresa Delta manteve-se alerta a estes pontos, incluindo a observação e o
controle na compra de matéria-prima de acordo com sua capacidade de produtiva.
Outro ponto vantajoso explorado foi a prioridade de venda na própria região onde
estava localizada a fábrica – região 03 – o que dispensava os custos com transporte
de mercadoria.
A decisão de manter o foco em produtos inovadores e de qualidade, impulsionando
investimentos nestas áreas deste as primeiras rodadas, proporcionou produtos
atualizados e competitivos até a rodada final. Mesmo com uma produção abaixo da
média das empresas concorrentes, o fato dos produtos estarem atualizados,
possibilitou a empresa Delta manter-se no mercado competitivo.
Em relação aos pontos menos favoráveis, a decisão de uma conduta mais
conservadora, mais ponderada, fez com as instalações fabris da empresa Delta não
crescessem o suficiente para ofertar mais produtos e com melhor preço no mercado.
Assim, as concorrentes de maior porte levaram vantagem.
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2 ANÁLISE DE RESULTADOS
2.1 Objetivos da empresa adotados inicialmente e suas alterações ao longo
dos Jogos de Negócios
A política da empresa, inicialmente adotada, estava voltada para o incremento na
participação do mercado de automóveis. O planejamento da fábrica foi baseado na
estratégia de manter sua produção próxima dos níveis de sua capacidade para que
fosse alcançada uma condição econômica estável o suficiente para proporcionar à
empresa rentabilidade para participar dos leilões das fábricas na rodada 06.
A decisão de manter a produção da fábrica funcionando em níveis elevados de
ocupação (valor obtido entre a razão do volume produzido pela capacidade
instalada) foi tomada com o intuito de não perder vendas por falta de estoque de
produto acabado, principalmente porque no início do Jogo as diretorias ainda não
sabiam exatamente quais as demandas por região e as estratégias a serem
adotadas pelos concorrentes.
Na medida em que o grupo evoluiu e passou a dominar melhor as regras do Jogo,
houve uma readequação no volume de produção para manter um estoque de
produtos acabados equilibrado.
Um dos objetivos iniciais foi adquirir uma das fábricas leiloadas, uma na região 03 e
outra na região 04. Assim foi realizada análise de viabilidade econômica da
oportunidade contando com um grande apoio das Diretorias de Finanças, Marketing
e Comercial.
O valor ofertada no leilão, apesar de representar uma quantia significativa, foi
apenas conservadora e modesta perto do que as outras empresas concorrentes
ofereceram por essas fábricas. Ao perder os leilões, a empresa Delta teve que rever
seu planejamento estratégico em relação às finanças e à comercialização do seu
produto.
Uma vez que a empresa não tinha mais a possibilidade de alcançar uma capacidadeprodutiva condizente com o objetivo inicial de ser um dos líderes de mercado, foi
traçado um novo planejamento para que a mesma se mantivesse no mercado de
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maneira competitiva e produzindo um produto de qualidade e atrativo sem ao
mesmo tempo despontar na liderança de vendas.
A Diretoria de Marketing reforçou então o conceito de um produto inovador, comdesign moderno e contemporâneo, aliando investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento, Investimento Técnico e Propaganda.
2.2 Estratégias da Empresa Delta
No início dos Jogos de Negócio a empresa direcionou sua principal estratégia paratornar-se uma grande líder no mercado. No primeiro ano – relativo às 03 rodadas
iniciais dos Jogos - as vendas apresentavam bom crescimento, com isto foi investido
3% de valor do patrimônio da empresa em crescimento da fábrica existente na
região 03.
Os investimentos em Progresso Técnico para que, além de não perder a eficiência
da produção e evitar a obsolescência do parque de máquinas, foi eleita como uma
estratégia de diferenciação e competitividade. Esta decisão permitiu também
incrementar a capacidade produtiva da unidade fabril.
Outra decisão foi manter um controle acirrado do fluxo de caixa. Com uma direção
mais conservadora, a empresa Delta percebeu que após ser eliminada do leilão,
teria necessidade de retroceder em ofertas de vendas de produtos acabados, pois
não teria capacidade produtiva suficiente para atender a demanda do mercado.
Dentre várias análises, as Diretorias concluíram que a estratégia a ser adotada apósa rodada 06 deveria ser a de manter o produto ofertado com um design moderno e
competitivo, mesmo que em menor quantidade de oferta.
2.3 Controles implantados
A partir das análises de mercado, cada diretoria verificava a principal ordem de
atenção para manter o equilíbrio entre empresa x mercado x demanda. Desta forma,
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a empresa controlava seu fluxo de caixa – analisando entradas e saídas – e
mediava os investimentos necessários e possíveis para seu crescimento.
Um dos principais controles figurava na quantidade de matéria-prima a ser adquiridaem relação à capacidade produtiva da fábrica. Como a empresa manteve-se com
uma única unidade em todo o Jogo e a mesma sofreu um crescimento de apenas
3%, a relação entre matéria-prima existente e a ser adquirida e a capacidade
produtiva da empresa, passou a limitar no final das rodadas sua oportunidade de
atender a demanda de mercado, bem como competir com um menor preço em
relação à concorrência.
O conjunto: pouca produção e impossibilidade de crescimento em curto prazo,passou a ser um fator de grande influência negativa nas últimas rodadas, pois como
a empresa Delta tinha uma capacidade produtiva limitada e estava num mercado
competitiva agora de grandes empresas do mesmo setor, não conseguia diminuir
seu custo de produção, o que impactava diretamente nos preços maiores do produto
em relação aos ofertados pela concorrência.
A medida tomada foi manter o controle entre produção e oferta, visando um
equilíbrio financeiro e retomada de ação após a perda do leilão e previsão de
empréstimo para crescimento em longo prazo.
2.4 Práticas adotadas pela Empresa Delta
As diretorias desenvolveram uma simbiose no gerenciamento da empresa, o que foi
favorável para implantação de ações de risco como tomada de empréstimos e
participação do leilão com determinadas quantias a serem ofertadas.
De forma geral, a empresa foi administrada com foco em crescimento e em
modernização tanto do seu produto quanto do seu parque industrial. Esta
consciência corroborou para atividades conjuntas das diretoria como liberação de
empréstimo da diretoria Financeira para investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento por parte das diretorias de Marketing e Comercial.
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2.4.1 Políticas de Produção e Logística
A análise de demanda de mercado foi sempre um ponto de estudo para previsão de
compra de matéria-prima e produção de produto.
Havia duas equações importantes no Jogo, que eram: maior quantidade de matéria-
prima significaria ter maior quantidade de capacidade de produção, porque senão
haveria estoque de matéria-prima o que resultaria em cobrança deste mesmo
estoque. A outra era que os produtos fabricados deveriam ser vendidos com tempo
mínimo de fabricação, pois produto acabado estocado também representava custos.
Diante deste desafio a empresa Delta manteve-se sempre ponderada. A produçãofoi acelerada na rodada 05 quando houve um aumento de capacidade produtiva com
a ampliação da unidade fabril na região 03.
Houve sempre um cuidado de aquisição de matéria-prima e armazenamento de
pequena estocagem em todas as rodadas para prevenção de falta de material para
produção, porque não havia como prevenir a demanda dos concorrentes por
matéria-prima e a quantidade a ser ofertada para compra no mercado.
Outro fator influente na política mais conservadora do grupo era o preço pago para
comercialização em outras regiões que não fossem as liberadas inicialmente para a
empresa. Era necessário um investimento de 20 mil MGM para abertura de cada
mercado e, como inicialmente não havia domínio das demandas por regiões por
parte das Diretoriaias, foi tomada a decisão de manter a oferta de venda dos
produtos acabados dentro das regiões previamente liberadas.
Como dentro da região onde estava estabelecida a fábrica não havia pagamento de
transporte para entrega de produto acabado, foram privilegiadas as ofertas dentro da
região 03. Na região 04, já com custo de entrega/transporte, mas com liberação
prévia de comercialização, a empresa Delta atuou com ofertas de produtos após
estabelecer meta de venda na região 03, mais favorável como citado acima.
2.4.2 Políticas de Marketing e Comercial
Estas duas Diretoriaias – Marketing e Comercial - fizeram um trabalho conjunto,
analisando, inicialmente, as características próprias de cada uma das regiões
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existentes. A empresa Delta, com unidade fabril na região 03, tinha um mercado
consumidor mais sensível aos investimentos realizados em serviço comercial.
O investimento em serviço comercial correspondia ao recebimento de benefícioscomo oferta de melhor atendimento aos consumidores, maior atratividade pela
empresa e envolvimento de todos os envolvidos no processo. Assim, a empresa
Delta optou por investimentos de longo prazo e com efeitos cumulativos neste item.
Já na região 04, o público consumidor se sentia mais atraído pelos investimentos
realizados em propaganda, o que incentivou investimentos nesta categoria. A
percepção dos investimentos influenciava diretamente na demanda do mercado pelo
produto ofertado.
Considerando os fatores citados acima, a influência exercida pelo Marketing,
considerou o público consumidor, a localização da empresa, a condição de
pagamento e de oferta de preço de acordo com os custos de fabricação e investiu
em publicidade e propaganda de acordo com a sensibilidade das regiões. Desta
forma o mix de marketing proporcionou à empresa manter-se ativa e competitiva
mesmo após perder a chance de ampliar consideravelmente seu parque fabril, que
seria com a compra de uma das fábricas leiloadas.
A Diretoria Comercial manteve-se ainda atenta aos investimentos em progresso
técnico e Pesquisa e Desenvolvimento, que permitiam uma renovação contínua e
acumulada tanto do parque fabril quanto do produto. A empresa Delta fez acúmulos
de investimentos nestas duas áreas, recebendo diferencial de concorrência.
O preço sempre foi estabelecido considerando a cobertura dos custos fixos da
fábrica e uma margem de lucratividade que pudesse favorecer o crescimento. Nas
duas últimas rodadas, por enfrentar uma concorrência muito maior em termos de
capacidade produtiva, a empresa Delta teve sua margem de lucro bastante
diminuída. Esta tomada de decisão teve relação direta com a necessidade de
manter-se competitiva no mercado.
2.4.3 Política Financeira
Nos Jogos de Negócio , dentro das duas possibilidades de venda de produtos: à vista
ou a prazo, a estratégia exercida inicialmente foi a de atender a demanda imediata
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com recebimento imediato do valor da venda. O motivo foi gerar um fluxo de caixa
equilibrado que permitisse investidos para crescimento da fábrica.
Ao longo do jogo nem toda a produção de produtos foi consumida, assim, outrosadicionais de custos como estocagem apareceram. A necessidade de produção
acelerada implicando em pagamento de hora-extra representou outro custo adicional
à planilha de finanças, antes desconhecido pela empresa.
Investimentos maiores em Marketing tornaram-se necessários para manter o parque
fabril modernizado e o produto com inovações tecnológicas. A junção destes
componentes levou a empresa a fazer empréstimos e a oferecer um valor aquém
dos lances mínimos oferecidos para compra das fábricas leiloadas.
Não houve investimento em ações, a política mais conservadora da empresa optou
por empréstimos calculados e ações limitadas ao equilíbrio do seu fluxo de caixa.
Nas duas últimas rodadas a empresa apresentou um fluxo de caixa positivo e a
Diretoriaia Financeira iniciou a programação de um novo empréstimo, agora com o
objetivo de ampliar a fábrica e torná-la mais competitiva no mercado.
2.4.3 Políticas de Recursos Humanos e Administração Geral
A empresa manteve-se ponderada em relação aos seus investimentos de ordem
interna no que se refere à mão-de-obra. Os Diretorias tiveram um salário mantido
dentro da expectativa do mercado e os colaboradores tiveram um incentivo em
relação a planos de saúde.
Todos os direitos dos colaboradores foram mantidos, tais como pagamento de hora-
extra e melhoria nas condições de produção para operacionalização dentro dos
padrões de segurança. Assim, apesar de não ter oferecido grandes incentivos na
área de Recursos Humanos, a empresa seguiu seu ideal de sustentabilidade e
qualidade de suas ações em relação tanto aos clientes externos como internos.
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2.5 Resultados Financeiros ao longo do jogo
A empresa operou sempre com moderação para manter um fluxo de caixa positivo,
no entanto, desde a primeira rodada, a contabilidade sofreu perdas que
influenciaram diretamente nas estratégias de crescimento da empresa,
principalmente diante de uma direção mais conservadora em relação à tomada de
empréstimo e novos empreendimentos. Os momentos de maior instabilidade
ocorrem nas rodadas 04 e 07, onde os saldos foram os piores.
No início dos Jogos, a contabilidade projetada e definida rendeu um prejuízo de
MGM$ 10.101.029,00. A partir deste resultado toda contabilidade e planejamentoforam alterados com cuidado para não comprometer os investimentos e a
possibilidade de participação do leilão na sexta rodada.
Na segunda rodada não foi diferente e veio novamente um saldo negativo de MGM$
2.354.769,00. Somente na sexta rodada a empresa obteve um caixa positivo de
MGM$ 9.094 532,00, porém não o suficiente para recuperar a perda de capital que
já estava acumulada em um saldo negativo de MGM$ 20.759 203,00.
A partir da oitava rodada até a décima a empresa estabilizou-se com fechamentos
dos relatórios apontando lucro, mas ainda não o suficiente para recuperar todo
prejuízo com saldo negativo total de MGM$15.061 064,00.
2.5.1. DRE – Demonstrativo de Resultados dos Exercícios
A empresa teve como um dos principais objetivos administrar com um fluxo de caixa
positivo, procurando estabilidade financeira e retidão diante dos seus compromissos.
Para isso, as ações de compra implantadas sempre levaram em consideração sua
capacidade produtiva e evitou o excesso de compra de matéria-prima para não
pagar estocagem da mesma.
A maior dificuldade foi, após um determinado período de produção, ter os produtos
totalmente absorvidos pelo mercado consumidor. A conseqüência foi a estocagemde produtos acabados, que geraram despesas e descontrole nas finanças.
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O investimento em marketing foi realizado com constância o que permitiu a venda de
produtos com características inovadoras no mercado e que ainda foram absorvidos
com boa demanda mesmo diante da concorrência elevada.
Podem-se destacar três períodos para apresentação do DRE – Demonstrativo dos
Resultados do Exercício, onde é possível comparar o desenvolvimento da empresa
Delta em relação aos seus concorrentes. Na descrição das empresas, a estatal
Autobrás não é identificada no relatório.
QUADRO – 01 DRE – fase inicial; 1ª rodada
Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
De acordo com o quadro acima, a empresa Delta (firma 05) obteve um desempenho
bom, onde as primeiras vendas representaram um ganho de 01 milhão e meio de
MGM. No entanto, a precificação do produto, já nesta primeira rodada,
comprometeria futuras ações, pois ficou abaixo da margem de lucro necessária para
uma futura expansão.
Fica claro identificar que a demanda do mercado era grande, tanto para vendas de
produtos à vista quanto a prazo, e que as empresas que foram mais ousadas naoferta de produtos para entrega posterior e com um preço maior garantiram um
faturamento bem mais alto, exemplos das empresas 02, 01 e 06, colocadas na
ordem, respectivamente, como as que tiveram um maior faturamento em vendas.
Nesta primeira rodada, significativa dos três primeiros meses de gestão as dúvidas
foram muitas e o faturamento teve oscilações posteriores consideráveis, advindas
justamente da incerteza dos investimentos mais corretos.
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QUADRO – 02 DRE – 8ª rodada
Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
Com a DRE acima, que apresenta a posição das empresas já na oitava rodada dosJogos, ou seja, no seu segundo ano de gestão, é possível perceber que duas
empresas, incluindo a Autobrás dentre as possibilidades, passam a assumir o
mercado de vendas e transformam-se em empresas de grande porte, sendo elas as
empresas: 04 e 06, respectivamente. Estas empresas podem ter sido as
ganhadoras do leilão e que tiveram uma grande arrancada após a liberação de
comercialização dos produtos pertencentes aos parques fabris adquiridos.
A empresa Delta passa a ocupar o sexto lugar no mercado e tende a sofrer uma
estabilização nesta posição. Certamente, a timidez do seu parque fabril impedirá
uma retomada no crescimento. Manter-se com um produto inovador e atualizado é a
garantia de ainda vender para o público consumidor.
QUADRO – 03 DRE – fase final; 10ª rodada
Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
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É possível analisar que a empresa Delta sofre um processo de estagnação. Os
pontos fortes é saber que ela opera positivamente em suas finanças e ainda
apresenta produtos que são consumidos e demandados pelo mercado. Os fatores
negativos resultam da comparação de sua capacidade diante do mercado
concorrente, além da dependência de um investimento de capital terceirizado para
que ela opere de maneira mais competitiva.
Segue um quadro comparativo dos resultados financeiros da empresa onde é
possível acompanhar a evolução da empresa ao longo da sua operação no
mercado.
QUADRO – 04 Resumo financeiro da Empresa Delta
Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
2.5.2. Valor das Ações da Empresa
A empresa Delta firmou-se no mercado como uma empresa que sempre manteve
seu produto com características inovadoras. Este fator contribuiu para que suas
ações no mercado de bolsa de valores fossem valorizadas o suficiente para mantê-
la atrativa para outros investidores.
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Comparada a outras empresas, suas ações podem não sofrer os maiores
destaques, mas ainda são interessantes para investimentos. Aliado a análise do seu
fluxo de caixa que se mantêm positivo, a empresa Delta pode ser considerada uma
organização com chances decrescimento.
QUADRO – 05 Resumo financeiro da Empresa Delta
Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
2.5.3. Fluxo de Caixa da Empresa
Na gestão da empresa Delta os Diretorias mantiveram-se atentos ao controle dofluxo de caixa. Apesar de variações que em alguns períodos apresentaram queda na
arrecadação e diminuição dos investimentos financeiros, a empresa fechou seus
dois primeiros anos de atuação de forma positiva.
É possível acompanhar no quadro abaixo que além do caixa estar equilibrado –
atualmente com mais de 11 milhões de MGM, a empresa possui vendas a prazo a
receber e um montante de estoque em matéria-prima que permitirá o cumprimento
dos seus compromissos de modo a manter um saldo positivo e crescente.
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QUADRO – 06 Fluxo de caixa da Empresa Delta, 10ª rodada
Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
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2.5.4. Balanço Patrimonial da Empresa
Analisando o balanço patrimonial das empresas confirma-se a estratégia da
empresa Delta de ter se mantido com uma gestão conservadora do princípio até o
fim da sua gestão.
Em relação à tomada de empréstimo percebe-se que a empresa foi extremamente
comedida, tendo como princípio o uso de capital próprio para tomada de decisões e
iniciativas. Isto configurou uma retração no crescimento da organização, pois não
havia capital suficiente para grandes investimentos.
Com a característica de maior controle nas finanças, a empresa também nãocresceu em relação ao seu ativo imobilizado, apresentando uma margem inferior as
grandes empresas no que tange ao seu patrimônio.
Em relação à depreciação do parque fabril a gestão foi bastante atenta a
investimentos que o mantivesse atualizado e evitando contratempos e perda das
instalações. Já em relação a matéria-prima e produto acabado houve estocagem em
excesso em determinados períodos, o que contribui para o aumento do índice de
depreciação da empresa como um todo.
QUADRO – 07 Balanço Patrimonial da Empresa, 8ª rodada
Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
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QUADRO – 08 Balanço Patrimonial da Empresa, 10ª rodada
Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
3 - Plano de Negócios da Diretoria de Recursos Humanos
A estratégia de Recursos Humanos estabelece diretrizes que buscam dar ao gestor
respaldo durante o processo de tomada de decisão na área de recursos humanos;
baseia-se na Missão e nos Valores da Delta Automóveis e é destinada a todos os
que lidam com pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos.
A política de recursos humanos da empresa busca seguir princípios fundamentados
em práticas voltadas à retenção de talentos por meio de programas de educação
continuada e remuneração estratégica, para tal a área de recursos humanos e osprofissionais que lidam com pessoas utilizara sistemas de gestão de competências e
avaliação de desempenho que levara em conta as competências técnicas,
estratégicas e comportamentais das pessoas que compõe o quadro de colaborados
da Delta Automóveis.
3.1 - Sistemas e remuneração
A Política de remuneração da empresa tem por meta reconhecer a capacitação e odesempenho profissional dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico do
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funcionário e a sua efetiva contribuição para os resultados da empresa serão os
indicadores empregados para esse reconhecimento. Tais indicadores serão
mensurados através de sistemas de avaliação de desempenho.
Para a remuneração dos funcionários será adotado o sistema de remuneração
estratégica, onde as pessoas serão valorizadas de acordo com contribuição nos
resultados da empresa.
Segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.75) o sistema de remuneração estratégica
encerra uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. Dentre
estas a empresa adotara as seguintes: Remuneração funcional – baseada no
tradicional plano de cargos e salários - e remuneração vinculada aos lucros e
resultados.
3.1.1 - Remuneração funcional (Plano de cargos e salários);
Este instrumento é a ferramenta que condições para que a organização cumpra com
as políticas de cargos e salários e levará em conta os seguintes aspectos:
A remuneração para cada cargo será determinada pelas responsabilidades e
competências técnicas necessárias ao desempenho da função;
O mercado onde a empresa esta inserida fornecera informações para a
parametrização dos salários.
Os salários serão gerenciados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos.
A definição dos salários será feita de acordo com os critérios apresentados a seguir.
a) Salário de Inicial – É o salário de inicio da faixa salarial afixada para o cargo ao
qual o funcionário está sendo inserido
b) Salário Para um Novo Cargo: Quando ocorrer a criação de um novo cargo o
setor de recursos humanos deverá conduzir uma pesquisa de mercado para
posteriormente estabelecer o salário para este cargo.
c) Correções Salariais: As condições que originarão salariais serão as seguintes:
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- Aumento salarial provocado por força de leis, acordos coletivos, convenções
coletivas, dentre outros similares, será concedido aumento conforme homologado na
instituição sindical.
- Promoção Vertical: Os aumentos de salário por promoção vertical são conferidos
á funcionários que assumem cargos numa hierarquia superior à hierarquia atual do
cargo. Este tipo de promoção se dará mediante a existência do cargo (em aberto) e
através de avaliação de competências técnicas
O salário será corrigido de forma a alinhar-se à categoria salarial do novo cargo.
- Promoção horizontal O aumento por promoção horizontal poderá ser dado aofuncionário que mediante avaliação de desempenho apresentar índices satisfatórios
que o evidencie dos demais ocupantes de um mesmo cargo ou numa equipe de
trabalho.
No sistema de promoção horizontal o novo salário será obtido com um aumento de
5% (cinco por cento) sobre o salário atual do funcionário.
- Adequação dos salários ao mercado: São correções salariais que visam
enquadrar os salários da empresa com os praticados no mercado. Para tal a
empresa irá praticar sistematicamente pesquisas de mercado, mantendo em seu
banco de dados informações atualizadas dos salários praticados.
Havendo discrepância entre os salários praticados na empresa e os salários
praticados pelo mercado serão tomadas medidas imediatas para a equiparação dos
mesmos.
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões
de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
3.1.2 - Políticas de benefícios e participação nos lucros
Independentemente do que dispõe a lei sobre o assunto, a empresa adotara como
instrumento de melhoria do nível motivacional dos empregados um sistema de
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remuneração variada mediante o pagamento da participação nos lucros e resultados
– PLR.
3.2 - Planejamento de recursos humanos necessários;Voltado em atender as necessidades da empresa em circunstancias de contratação
ou demissão de mão de obra direta e indireta o planejamento dos recursos humanos
necessários para suprir a cadeia produtiva da empresa será construído em função
da estimativa de demanda de mercado e capacidade produtiva do investimento
3.3 - Implementação de um modelo de avaliação por desempenho;
No momento atual as organizações estão focando em ferramentas de avaliação
avaliação de desempenho de forma a gerir, não só o desempenho individual, como
também da equipe e de toda empresa. Desse modo, a avaliação de desempenho
passa a ser uma etapa que incorpora um todo maior, a gestão estratégica das
pessoas que atuam na empresa.
A avaliação de desenpenho e um instrumento que dá às empresas condições deavaliar, de modo prático e sistematizado como cada funcionário esta
desenpenhabdo seu papel como membro efetivo da organização em questão.
Outro ponto que deve ser observado segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.63) é que
a avaliação deve dar ênfase ao futuro através do estabelecimento de metas realistas
e alcançáveis através de instrumentos eficazes.
Segundo o ponto de vista do mesmo autor a avaliação de desempenho é
ferramenta, meio e instrumento instrumental que permite aos gestores analisar
resultados de forma coerente e eficaz tornando o processo de tomada decisão o
mais assertivo possível.
Dentro deste contexto para avaliação d desempenho dos recursos humanos da
Delta Automóveis será adotado o sitema de avaliação de desempenho 360º que
segundo Gramigna (2002:132), é um é um instrumento de avaliação composto por“uma rede de pessoas que emitem e recebem feedback de seus parres,
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subordinados, Diretorias, tornando possível a mudança de comportamento e
aprimoramento constante das competências”.
3.4 - Políticas motivacionais da empresa
A política motivacional da empresa será parametrizada de acordo com sistema de
reconhecimento cujo objetivo é conceder a alguém os devidos créditos em
consagração a algo realizado, desta forma, de acordo com Rocha-Pinto (2008 P. 71)
“A eficácia do reconhecimento reside em despertar no funcionário o orgulho por ter
sido escolhido e por receber a atenção de seus companheiros de trabalho
reforçando, dessa forma, o alcance dos objetivos da empresa.”. Parâmetro baliza O autor ainda destaca mecanismos que algumas empresas adotam como critérios
de reconhecimento, os quais serão tidos como parâmetros para balizar a política
motivacional da empresa são eles, a saber:
remuneração funcional – determinada pela função e ajustada ao mercado;
salário indireto – compreendendo benefícios e outras vantagens;
remuneração por habilidades ou por competências – determinada pela
formação e capacitação dos funcionários; remuneração variável – vinculada a metas de desempenho dos indivíduos,
das equipes ou da organização;
Participação acionária – vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e
utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e
funcionários;
Outras alternativas – incluindo prêmios, gratificações e outras formas
especiais de reconhecimento
3.5.Processos de recrutamento e seleção;
3.5.1 Captação de talentos
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Segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.63) o processo de captação e seleção de
talentos define-se como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar
pessoas adequadas as diversas funções de uma organização.
A captação de talentos de fará através de recrutamento interno e/ou recrutamento
externo, no primeiro caso a empresa irá buscar candidatos que façam parte do
quadro do seu quadro efetivo e que possuam as competências necessárias para
assumir o cargo em questão. Para o recrutamento externo a empresa partirá para a
busca de candidatos disponíveis no mercado de trabalho seguindo o seguinte
processo:
3.5.2 Seleção de talentos
Imediatamente após o processo de captação vem a fase de seleção do candidato,
este é o momento no qual ocorrerá a escolha entre os candidatos recrutados. A
seleção é de fundamental importância, visto que, os seres humanos possuem
características individuais diferentes e estas diferenças individuais entre as pessoas
levam-nas a ter comportamento, reações e desempenhos diferentes, dai então o
verdadeiro motivo para se fazer seleção, pois, se todos fossem iguais não seria
necessário o processo seletivo nas organizações:
A seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam integrar na organização: aquelas que apresentam características
desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção
constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos a
seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados aqueles que são mais
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência do pessoal, bem como a eficiência da organização .No fundo esta em jogo
o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer.. A
melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre
duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela
descrição e analise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das
técnicas de seleção. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a
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aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar
um serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar ao cargo.
Porem, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade
de linha (de cada chefe ou gerente) ou função de staff (prestação de serviço do órgãoespecializado) (CHIAVENATO, 1999, p. 108).
A seleção pessoas na DELTA AUTOMOVEIS será composta nas seguintes
etapas:conformo modelo proposto por Milkovich e Bourdeal, 2004:164:
Diagnostico do ambiente do trabalhão - Analise da função - Análise das
estratégias organizacionais - Analise da vida da organização;
Inferir o tipo de pessoa necessária – Competências organizacionais (básicas
e essenciais) – Competências funcionais (técnicas, habilidades e atitudes) –
Valores, crenças e princípios, interesses, desejos (motivação) e necessidades
pessoais;
Ritos de passagem – Testes de habilidades cognitivas, motoras e
interpessoais – Entrevistas com colegas potenciais e outras pessoas – Testes
de personalidade – Previsões realistas do trabalho
Integração do indivíduo-organização no trabalho – Reforçar habilidade e
conhecimento por meio de treinamento e estrutura de função – Reforçar aorientação pessoal por meio da estrutura organizacional.
3.5.3 - Planejamento de treinamentos e capacitações.
Para o treinamento e desenvolvimentos dos recursos humanos será utilizado, de
forma continua, o sistema de universidade corporativa. Posto que, consideradas as
estratégias e políticas da empresa acreditamos ser este o modelo adequado para
dar sustentabilidade e às nossas vantagens competitivas através do estimulo ao
aprendizado continuo de nossos colaboradores.
Abaixo relacionamos algumas características apontadas por Meister (1999) que
constituem um fator de formação de uma equipe de trabalho de qualidade, as quais
consideramos de fundamental importância na formação da nossa política de
educação corporativa:
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Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação ás questões
empresariais mais importantes da organização;
Ser um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
Ter um currículo que incorpore cidadania corporativa, estrutura contextual e
competências básicas;
Treinar e se relacionar com seus stakeholders;
Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formados de
apresentação da aprendizagem;
Encorajar e facilitar o envolvimento de lideres com o aprendizado;
Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o
autofinanciamento pelas unidades de negocio; Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
Criar um sistema de avaliação de resultados e dos investimentos;
Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar
em novos mercados.
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4. Conclusão
As experiências vividas durante as atividades simuladas nos jogos de negócios
integraram os participantes num contexto onde puderam experimentar os conceitos
ora estudados em sala de aula. Neste podemos destacar a sinergia gerada no grupo
de modo a alcançar os objetivos pré-estabelecidos.
Em todas as tomadas de decisão os gestores procuram planejar de forma eficiente e
assertiva o conjunto de ações que levariam a Delta automóveis a um patamar de
lucratividade e rentabilidade, mantendo-a firme durante todos os períodos sem
perder o foco na sua missão organizacional, destacamos aqui, que apesar de muitas
vezes a estratégia da equipe ser bastante comedida o ponto de convergência era
manter o equilíbrio financeiro da empresa evitando que a mesma viesse a se
desintegra, desta forma podemos observar, mediante uma analise dos relatórios
gerados ao longo das atividades que a organização consegui atingir de forma eficaz
seu objetivo. Esta postura deixou aos futuros gestores da Delta Automóveis ltda uma
empresa com grandes perspectivas de se tornar uma líder no mercadoautomobilístico.
Corroborando com o exposto, cada gestor da Delta Automóveis deixa um plano de
negócios caracterizado por área de gestão onde os futuros gestores poderão dar
seguimento ao modelo adotado. Dentre os planos acima citados cabe destacar,
neste trabalho, especificamente em seu capitulo 3, O Plano de Negócios da
Diretoriaia de Recursos Humanos que tem como premissas básicas o
estabelecimento de diretrizes que buscam dar ao gestor respaldo durante o
processo de tomada de decisão na área de recursos humanos; tendo como
fundamento a missão e os valores da Delta Automóveis e é destinado a todos os
que lidam com pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos. São
pontos a enfatizar: o processo de remuneração estratégica, capacitação e retenção
de talentos que tem como essência o sistema de avaliação de desempenho 360º .
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Bibliografia
MACEDO, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas / Ivanildo Izaias de Macedo, Denise Ferreira Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann,Neise Maria Martins da Cunha. – 9 ed. Ver. E atual. – Rio de Janeiro: Editora FGV,2007.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina de. Dimenssoes Funcionais da Gestão de Pessoas / Sandra Regina da Rocha Pinto,Claúdio de Souza Pereira, Maria TerezaCorreia coutinho, Silvio Luiz Johann. – 9 ed. Ver. E atual. – Rio de Janeiro: EditoraFGV, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos, Gestão de pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizações . Idalberto
Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2ª Ed. SãoPaulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de RecursosHumanos. 1ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Apostila da disciplina de Aspectos comportamentais da Gestão de Pessoas,Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2010
Apostila da disciplina de Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas, Rio deJaneiro, Fundação Getúlio Vargas, 2010
Apostila da disciplina de Gestão da Qualidade, Rio de Janeiro, Fundação GetúlioVargas, 2010
Apostila da disciplina de Finanças Corporativas, Rio de Janeiro, FundaçãoGetúlio Vargas, 2010
Apostila da disciplina de Gestão da Qualidade, Rio de Janeiro, Fundação GetúlioVargas, 2010
Apostila da disciplina de Matemática Financeira , Rio de Janeiro, FundaçãoGetúlio Vargas, 2010
Apostila da disciplina de Ética Empresarial e Responsabilidade Social , Rio deJaneiro, Fundação Getúlio Vargas, 2010
Apostila da disciplina de Gestão de Marketing, Rio de Janeiro, Fundação GetúlioVargas, 2010
Apostila da disciplina dos Jogos de Negócios , Rio de Janeiro, Fundação GetúlioVargas, 2010
Apostila da disciplina de Éstratégia de Empresas , Rio de Janeiro, FundaçãoGetúlio Vargas, 2010
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MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa: A gestão do capital intelectual através
das universidades corporativas. São Paulo: Makron, 1999.
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4 Anexos
Anexo I – Matriz de atividade em equipe – Gestão de Recursos Humanos
Rodada: 04 Atividade: Análise anual
Título: Gestão de Recursos Humanos
Alunos: Carlos Roberto da costa
Disciplina: Jogo de Negócios Turma: 5 - FGVSIM_T0305_0910
Introdução
E sabido que fatores inerentes a benefícios concedidos aos Trabalhadores aostrabalhadores, tais como assistência médica, odontológica, porcentagem departicipação nos lucros e resultados, adicional por hora extras, entre outros tem efeito
imediato sobre os índices produtividade dos recursos humanos da empresa, bemcomo na melhoria do clima organizacional. No entanto ao assumirmos a direção daempresa DELTA AUTOMOVEIS LTDA optamos por uma política de recursos humanosmenos agressiva em termos da concessão de benefícios em virtude de não termosuma dimensão exata em relação ao mercado no qual estaríamos operando. Posturaesta que pretendemos modificar ao longo das próximas rodadas, desde que a nossasaúde financeira seja recuperada e/ou estabilizada em patamares positivos
Política e estratégia inicialmente adotadas
A política de RH adotada na DELTA AUTOMOVEIS determina as estratégiaspertinentes às ações para com seus colaboradores; baseia-se na Missão e nosValores da DELTA AUTOMOVEIS e é destinada a todos os que lidam com pessoas ea todos os profissionais de Recursos Humanos.
Em principio, para o nosso primeiro ano de gestão, adotamos uma estratégia decontenção de custos focando nossas ações nas áreas comercial, marketing, produçãoe inovação, desta forma esperamos a alavancagem da empresa para os próximosperíodos.
Na área de Recursos Humanos concedemos benefícios apenas de Assistência Médica
e Odontológica, e Auxílios Diversos no valor de MGM$22,00/ trimestre/funcionário aotrimestre.
Adequação das práticas à estratégia da empresa
Iniciamos nossas atividades com uma estratégia um tanto quanto conservadora eassim conduzimos no primeiro período não investindo em serviço comercial na região4, não recorremos a empréstimos e investimos apenas 3% na reposição da fabrica oque cobre apenas as despesas relacionadas a depreciação da fábrica. Com estaestratégia proposta no primeiro período inferimos ter, ao final do 2º período, fôlegofinanceiro para aquisição da empresa leiloada pela Autobrás o que não se realizou.
Neste cenário a partir do 3º período tivemos de modificar nossa estratégia buscandomelhora as nossas vendas nas regiões de atuação (3 e 4). Um fator que afetousignificativamente nosso fluxo de caixa foram (na primeira rodada) a quantidade de
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vendas a vista ou seja vendas do estoque que não cobriram nossos custosoperacionais.
Principais desafios encontrados pela equipe
Um dos principais desafios encontrados, no meu ponto de vista, foi a melhoria dosresultados, conforme apresentados nos demonstrativos contábeis da empresa emfunção a adequação dos parâmetros propostos nas decisões tomadas.
Principais conquistas da empresa
Apesar dos demonstrativos contábeis, apresentados ao final do exercício,apresentarem situações deficitárias de acordo com projeções feitas com base nonosso novo plano estratégico, implantado a partir do último período, caminhamos emum primeiro momento para a estabilidade financeira e econômica da empresa e para
os próximos períodos (excluindo o 5º) estimamos um crescimento em torno de 8% aotrimestre.
Principais controles implantados
A final do 4º período um dos principais controles que temos implantado em nossafábrica é a projeção da demanda futura do mercado de produtos acabados, elaboradacom base no histórico de consumo das regiões atendidas.
Um outro controle que temos e a projeção de fluxos de caixa.
Situação atual da empresa
De acordo com o exposto em parte dos itens apresentados acima nossa situaçãofinanceira e contábil não e das melhores, porém investimos em inovação o que nosdará produtos novos e com características de modernidade e conforto desta formasobressairemos à concorrência e assim esperamos assumir uma maior fatia domercado tanto na região 3 quanto na região 4
Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano
Acelerar o crescimento, inclusive com a abertura de novas fabricas (esta é umaquestão em estudo);
Investimento em marketing e comercial de modo a melhorar o desempenho devendas;
Melhoria da política de recursos humanos; Melhoria dos controles existentes e implantação de novos controles; Implantar a sistemática para a tomada de decisão a utilização indicadores de
análise contábeis, econômicos e financeiros tais como: índices de liquidez,índices de rentabilidade, índices de lucratividade, analise horizontal, analisevertical, dentre outros.
Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados
Expansão da fabrica para viabilizar aumento das vendas e suprimento do mercado
prospectado na região e Incremento sistemático da venda de Produtos acabados tantoa vista quanto a prazo de modo a tornar nosso caixa estável.
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Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos
priorizados
No momento atual nossa estratégia e abarcar uma maior fatia de mercado e estabilizar
nossa situação financeira, portanto consideramos nossas ações condizentes uma vezque estamos investindo em Marketing, comercial e expansão da fabrica.
Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos
Investimento em marketing;
Investimento em comercial;
Melhoria sistemática de controles;
Expansão da fábrica;
Investimento em inovação;
Conclusão
Tendo em vista o exposto podemos observar que estamos buscando alinhar nossasdecisões a nossa estratégia e com isto melhorarmos o desempenho da empresa comoum todo.
Referências bibliográficas
DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gestão com Pessoas esubjetividade. São Paulo: Atlas, 2001..
Anexo II – Matriz de atividade em equipe – Gestão de Recursos Humanos
Rodada: 8 Atividade: Atividade em Equipe 2
Título: Atividade 2 – : Gestão de Recursos Humanos
Alunos: Carlos Roberto da Costa
Disciplina: Jogos de Negócios Turma: 5 - FGVSIM_T0305_0910
Introdução
Em seu segundo ano de atuação na gestão da empresa DELTA AUTOMOVEIS LTDA os diretores
observam que apesar da mesma ainda apresentar prejuízo operacional já apresenta certa
evolução de seu patrimônio liquido. O que comprova que a gestão da empresa esta sendo feita
de forma objetiva
Política e estratégia inicialmente adotadas
Uma vez perdido o leilão da fábrica da AUTOBRÁS, o que conseqüentemente impactou
significativamente a expansão das nossas operações no mercado automobilístico, focamos
nossa estratégia em promover o desenvolvimento das vendas nas regiões 3 e 4, neste
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momento observamos uma leve defasagem de nossos preços em relação a concorrência o que
possibilitou a readequação dos valores praticados, decisão esta que impactou
significativamente sobre a margem de contribuição dos produtos. Outro fator importante e
que investimos sistematicamente em inovação e pesquisa e desenvolvimento o que nos deu
como fruto um novo produto.
Adequação das práticas à estratégia da empresa
Em virtude da aplicação da política acima proposta observamos, um crescimento
ascendente na curva de vendas, bem como uma melhor saúde financeira da
organização.
Principais desafios encontrados pela equipe
Além dos desafios inerentes ao contexto de operação da empresa. Observamos
certa dificuldade em implantar uma política adequada de gestão de pessoas.
Principais conquistas da empresa
Manutenção da fatia de mercado abarcada. Desenvolvimento de um novo produto o
que favorece a inclusão de nossos produtos em um novo nicho de mercado alem de
trazer credibilidade e inovação a nossos consumidores atuais. Utilização, em certos
momentos, de toda a capacidade produtiva da fábrica, sendo este um bom
indicador de gestão de produção, uma vez que o mesmo indica que não temos
capacidade ociosa.
Principais controles implantados
Rígido controle de produção.
Análise e controle de mercado
Situação atual da empresa
No presente momento apresentamos um patrimônio liquido de MGM$ 85,10 milhões em
contrapartida ao final do exercício anterior apresentávamos um patrimônio líquido de MGM$
79,6 milhões com estes dados podemos observar que nosso patrimônio liquido durante oexercício analisado apresentou uma evolução positiva de: 7%. Deste ponto de vista nosso
modelo de gestão agregou riqueza a empresa.
Ainda assim, conforme podemos observar através da DRE – Demonstração do Resultado do
Exercício e apresentamos um prejuízo acumulado de: MGM$ -20.4 milhões. Diante dos dados
apresentados estamos decididos, para o próximo período, a deixar nossa situação econômica e
contábil o mais favorável possível..
Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano
Perseguir os objetivos estratégicos os quais foram traçados para levar a empresa a
um nível de produtividade alinhado a um desenvolvimento comercial constante
colocando a entre as primeiras em nível de parcela de mercado e nível de
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faturamento.
Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados
Operar com custo de produção no menor patamar possível.
Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos
priorizados
No momento atual nossa estratégia é envolver uma maior fatia de mercado eestabilizar nossa situação financeira, para tanto consideramos como fatores de vitalimportância para nossa estratégia os seguintes elementos: Capital CirculanteLíquido,Nível de Faturamento e maior lucratividade.
Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos
Investimento em marketing;
Investimento em comercial;
Melhoria sistemática de controles;
Investimento em inovação.
Conclusão
Iniciamos o exercício deste ano com um prejuízo acumulado de MGM$ -25.917.580,00e no primeiro trimestre esta cifra foi elevada a um valor de 29.853.735,00, ou seja, houve uma
discrepância de 15% - estávamos em rota de falência – no entanto, a partir do 2º trimestreconseguimos reverter a situação e nos mantivemos estáveis apresentando uma leve tendênciaao crescimento.
Acreditamos que a partir deste ano que se inicia, após termos alinhado nossas decisões aosnossos objetivos estratégicos , conseguiremos minimizar a zero o nível de prejuízos passandoa uma escala de lucratividade crescente e constante.
Referências bibliográficas
DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gestão com Pessoas esubjetividade
. São Paulo: Atlas, 2001..