TRABALHO FINAL DE MESTRADO RELATÓRIO DE ESTÁGIO

MESTRADO EM CONTABILIDADE, FISCALIDADE E

FINANÇAS EMPRESARIAIS

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Relatório de estágio na empresa Mercedes

MADALENA CARVALHO E SOUSA, Nº 38264

ORIENTAÇÃO:

Prof. Dr. Eduardo Couto

Dra. Ana Sargaço

Setembro 2012

Relatório de Estágio Mercedes-Benz

II

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Relatório de estágio na empresa Mercedes

POR: MADALENA CARVALHO E SOUSA, Nº 38264


III

Resumo

Neste relatório pretende-se sintetizar o estágio curricular que ocorreu entre Janeiro e

Março de 2012 numa empresa do sector automóvel, a Mercedes-Benz. Este relatório

compreende três partes fundamentais: a descrição da organização e da sua envolvente; a

descrição das actividades desenvolvidas; e, por fim, o balanço crítico dessas mesmas

actividades.

A Mercedes-Benz é uma empresa do Grupo Daimler, fundada em Abril de 2004, que

conta actualmente com 296 colaboradores. As actividades desenvolvidas durante este estágio

podem ser agrupadas em duas grandes áreas: Clientes - Controlo de Cobranças; e Fornecedores

- Gestão de contas a pagar. Na universidade aprende-se, essencialmente, aspectos teóricos

fundamentais às exigências de um profissional. Contudo pelo que se tornou necessário

complementar esse conhecimento com uma componente prática, que poderá ser materializada

através do estágio. Obtém-se contacto com a vida real, ou seja, com o que realmente acontece

no dia-a-dia de uma organização.

Chegado ao final do estágio, e feita a avaliação do mesmo, conclui-se que este

contribuiu de forma bastante significativa para o desenvolvimento pessoal e profissional,

permitindo adquirir competências que são transversais a esta área e que serão úteis, sobretudo

no início da vida profissional.

PALAVRAS-CHAVE: Controlo de cobranças; Gestão de contas a pagar, Clientes, Fornecedores.


IV

Abstract

In this report I intend to summarize traineeship that occurred between January and

March 2012 in an automotive company, Mercedes-Benz. This report comprises three main

parts: a description of the organization and its environment, the description of the activities, and,

finally, the critical assessment of those activities.

The Mercedes-Benz is a Daimler Group company, founded in April 2004, which

currently has 296 employees. The activities during stage can be grouped into two broad areas:

Customers – Control Collection, analysis; and Suplliers – Management of accounts payable. At

the university learns essentially theoretical aspects essential to the demands of a professional.

However, for what became necessary to complement this knowledge with a practical

component, which can be materialized through the stage. Get up contact with real life, i.e. with

what actually happens in day-to-day organization.

Fond of the end of the period of training, and made the evaluation of the same, it is

concluded that this contributed of sufficiently significant form for personal and professional the

development, allowing to over all at the beginning acquire abilities that are transversal to this

area and that they will be useful, of the professional life.

KEYWORDS: Control of collections, Management of accounts payable, Costumers, Vendors


V

Índice

Introdução ..................................................................................................................................... 1

Capítulo I ....................................................................................................................................... 2

1.1 Enquadramento teórico .......................................................................................................... 2

1.2 Apresentação da Empresa ....................................................................................................... 8

1.2.1 Descrição da História e Actividade da Mercedes Benz .................................................... 8

1.2.2 Descrição do Contexto e Estrutura da Mercedes Benz .................................................. 11

Capítulo II .................................................................................................................................... 22

2.1 Descrição das Actividades Desenvolvidas ............................................................................. 22

2.1.1 Clientes ........................................................................................................................... 23

2.1.2 Fornecedores .................................................................................................................. 25

Capítulo III ................................................................................................................................... 26

3.1 Conclusão .............................................................................................................................. 26

3.1.1 Reflexão sobre as Competências adquiridas .................................................................. 27

Referências/Bibliografia .............................................................................................................. 30

Anexos ......................................................................................................................................... 33


VI

Índice de tabelas e Figuras

Figura 1. Acções líderes na bolsa de Frankfurt

Figura 2. Organograma Grupo Daimler

Figura 3. Organograma Presidência

Figura 4. Modelo de Porter

Figura 5. Análise comparativa de vendas de veículos ligeiros de passageiros

Figura 6. Análise comparativa de Venda de veículos, por marca

Tabela 1. Rendibilidade dos Capitais Próprios do sector e da empresa

Tabela 2. Rendibilidade Líquida das Vendas do sector e da empresa

Tabela 3. Autonomia Financeira do sector e da empresa

Tabela 4. Solvabilidade do sector e da empresa

Tabela 5. Liquidez Geral do sector e da empresa

Tabela 6. Prazo médio de recebimentos do sector e da empresa

Tabela 7. Prazo médio de pagamentos do sector e da empresa

Tabela 8. Peso da rivalidade na indústria

Tabela 9. Principais fornecedores Mercedes-Benz

Tabela 10. Poder negocial dos clientes


1

Introdução

O presente trabalho, que assume a forma de relatório final de estágio, corresponde a

uma síntese do trabalho desenvolvido ao longo de três meses, entre Janeiro e Março de 2012, na

Mercedes-Benz.

A opção de efectuar um estágio como Trabalho de final de Mestrado, surgiu através da

enorme vontade e curiosidade de trabalhar na área de formação académica.

Após uma vasta procura, uma multinacional pareceu o mais indicado para o tipo de

estágio pretendido para a conclusão do Mestrado e complemento do trabalho de final de curso.

Outro factor relevante para a escolha da empresa, foi o facto de ter sido proposto continuar após

o estágio curricular., através de um estágio profissional.

Os objectivos deste relatório estão organizados em três partes distintas. Em primeiro

lugar, pretende-se caracterizar e descrever a empresa Mercedes-Benz. Em segundo lugar,

descrever as actividades desenvolvidas durante o estágio e identificar as competências

adquiridas e desenvolvidas no referido estágio. Finalmente, realizar um balanço crítico do

estágio em termos das competências adquiridas e sugestões de melhoria.

Na primeira parte encontra-se a apresentação do Grupo Daimler e da Mercedes-Benz,

assim como a sua descrição e caracterização tendo por base o modelo das Cinco forças de

Porter. A segunda parte contempla as actividades desenvolvidas durante o estágio curricular,

assim como uma descrição das mesmas. Na terceira e última parte, é apresentada uma reflexão

crítica de todo o percurso de estágio na Mercedes-Benz em termos da aprendizagem efectuada,

a nível das competências pessoais, interpessoais e instrumentais que foram adquiridas ao longo

dos três meses de estágio curricular.

É de referir que durante o período de estágio curricular contou-se com a orientação do

Professor Doutor Eduardo Couto, representante do ISEG, e com a orientação da Doutora Ana

Sargaço, Directora Finanças e Contabilidade da Mercedes-Benz Portugal, mas também com o

apoio de toda a equipa Mercedes-Benz que proporcionou interessantes e úteis momentos de

aprendizagem.


2

Capítulo I

1.1 Enquadramento teórico

A noção de gestão foi evoluindo ao longo dos alguns anos. Segundo Baranger, (1993),

até ao final dos anos 50, a gestão, num sentido restrito, era considerada como a simples

execução das tarefas quotidianas nas empresas privadas. Gerir implica a capacidade de ajuizar o

fundamento correcto das decisões que convém tomar, graças a uma recolha de informações tão

rápidas, completas, claras e abundantes quanto possível.

Existe um conjunto muito diversificado de ferramentas para se avaliar o desempenho de

uma empresa. No entanto, é preciso não esquecer que certas técnicas fazem a avaliação de uma

forma muito específica. Por definição, um rácio pode relacionar qualquer tipo de informação,

mas para um melhor aproveitamento da análise ambas as informações contidas nos rácios terão

de ser bem compreendidas por parte do analista (Helfert, 2001).

A análise dos rácios económicos e financeiros tem sido utilizada para fins preditivos,

como a previsão do fracasso, ou não, das empresas, como a avaliação do crédito, como a

avaliação do risco, etc. (Ponikvar et al, 2009). Este tipo de análise permite uma avaliação das

rúbricas do balanço em conjunto com outro tipo de informação financeira, com o intuito de

determinar várias relações pertinentes de várias áreas da empresa (Jagels et al, 2004).

Em seguida serão analisados os rácios que são utilizados neste estudo, em termos de

conteúdo e da sua leitura e compreensão. A análise comparativa da Mercedes Benz com o sector

automóvel, engloba o comércio de veículos automóvel por grosso e a retalho.

Rácios de Rendibilidade

O principal objectivo de qualquer empresa na indústria automóvel é o de gerar lucro. Os

rácios de rendibilidade são frequentemente utilizados para medir a eficácia da administração em

alcançar lucro (Jagels et al., 2004). A rendibilidade de uma empresa é o resultado de uma série

de políticas e decisões. Os rácios de rendibilidade mostram os efeitos combinados da liquidez,

da gestão de activos e da dívida sobre os resultados operacionais (Brigham et al, 2003).

• Rendibilidade Líquida das Vendas

O rácio de rendibilidade das Vendas analisa a relação entre os resultados e as vendas.,

isto é, mede a margem de lucro da empresa em relação ao volume de vendas totais.

Rendibilidade Sector Automóvel Mercedes-Benz


3

Tabela 2. Rendibilidade Líquida das Vendas do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

Este rácio dá-nos o lucro (prejuízo) obtido por cada unidade vendida, revelando assim a

eficiência do negócio.

Entre 2008 e 2009 houve um decréscimo, subindo ligeiramente em 2010, estando muito

abaixo da média do sector, o que nos leva a concluir que o sector esta a perder poder financeiro.

Rácios de Alavanca Financeira e risco/Equilíbrio Financeiro

São Rácios muito utilizados para a análise de crédito identificando por isso as dívidas

que a empresa contraiu e as implicações que as mesmas têm na exploração. São indicadores

importantes para as análises de concessão de empréstimos junto de entidades financeiras de

crédito, reflectindo o risco que se corre ao se conceder crédito adicional (Neves, 2006).

Para o equilíbrio financeiro são apontados três indicadores, nomeadamente a

solvabilidade, a autonomia financeira (para o longo-prazo) e a liquidez geral (para o curto-

prazo).

• Autonomia Financeira

Para Farinha (1994), a autonomia financeira permite apreciar em que percentagem é que

o activo da sociedade se encontra a ser financiado por capitais próprios.

Para Moreira (2001), a autonomia financeira traduz a capacidade da entidade financiar o

activo, única e exclusivamente, através dos capitais próprios, ou seja, sem ter de recorrer a

empréstimos.

Fonte Dados Sector: Banco Portugal

Ano

2010 2,78 0,02 2009 2,88 -0,05 2008 3,08 0,00 2007 3,36 - 2006 2,96 -

Autonomia Financeira (CBA Ano)

Sector Automóvel

(%)

Mercedes-Benz

(%) Fonte Dados Sector: Banco


4

Tabela 3. Autonomia Financeira do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

Quando este rácio é baixo indica uma grande dependência da empresa de capitais

alheios, representando uma situação vulnerável para a negociação de novos financiamentos,

pois o risco é bastante elevado.

Facto que não se verifica na Mercedes-Benz no ano de 2010, apresentando um valor de

16,96%. Em 2008 a empresa apresenta uma maior autonomia financeira, com um valor de

29,94%, sendo superior à média do sector. Contudo, a Mercedes-Benz está mais dependente de

capitais alheios que o sector (Tabela3).

Uma das formas de melhorar a Autonomia Financeira passa por aumentar o nível de

fundos dos accionistas/sócios, ou pela redução do Capital Investido.

• Rácio de Solvabilidade

Segundo Nabais e Nabais (2004), a solvabilidade traduz a posição de independência da

empresa face aos credores, uma vez que permite avaliar a capacidade da empresa fazer face às

responsabilidades assumidas.

Tabela 4. Solvabilidade do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

Quanto mais elevado for o valor do indicador, maior é a independência da empresa face

aos credores e, por isso, maior a sua estabilidade financeira. Por outro lado, quanto mais baixo

este valor, menor a possibilidade de a empresa satisfazer todos os seus compromissos com

meios próprios, apresentando uma fragilidade económico-financeira e um risco elevado para os

seus credores.

Portugal Ano

2010 26,94 16,96 2009 26,65 21,92 2008 23,62 29,94 2007 25,40 - 2006 24,88 -

Solvabilidade (CBA Ano)

Sector Automóvel

(%)

Mercedes-Benz

(%) Fonte Dados Sector: Banco Portugal

Ano

2010 35 20 2009 37 28 2008 59 43 2007 56 - 2006 57 -


5

Em termos de solvabilidade, a empresa encontrou-se ao longo dos últimos anos com um

grau de endividamento algo elevado, em comparação com o sector, e com tendência para

aumentar aos poucos (Tabela 4).

• Liquidez Geral

Índices de liquidez são indicadores financeiros utilizados para formular uma opinião

sobre a capacidade da empresa para satisfazer os seus compromissos de curto prazo (Al-Ajmi,

2008).

Segundo Farinha (1994), o indicador em causa refere-nos em que medida o passivo de

curto prazo está coberto por activos que se esperam vir a ser convertidos em meios financeiros

líquidos num período supostamente correspondente ao do vencimento das dívidas de curto

prazo.

Liquidez Geral (CBA Ano) Sector Automóvel Mercedes-Benz


Ano

2010 1,17 1,02 2009 1,11 0,98 2008 1,08 1,21 2007 1,09 - 2006 1,15 -

Tabela 5. Liquidez Geral do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

Para as empresas que necessitam de Fundo de Maneio positivo, este rácio deverá que

ser superior a 1, situação que ocorreu, no sector, nos quatro anos estudados, tendo o seu valor

vindo a aumentar desde 2008. A empresa, apresenta uma liquidez geral perto de 1, revelando

uma capacidade não muito distante do razoável, para solver os compromissos de curto-prazo

com o seu activo corrente, com excepção para o ano de 2008, que apresenta um valor de 1,21.

De salientar ainda que nos dois últimos anos a empresa esteve abaixo da média do sector.

Rácios de Funcionamento

De acordo com Neves (2006) os rácios de funcionamento servem para analisar a

eficiência das decisões na gestão dos recursos aplicados, explicitando a forma como a empresa

está a utilizar os recursos de que dispõe.


6

Os analistas financeiros utilizam este tipo de rácios para avaliarem a eficiência da utilização dos

seus activos (Brealy et al., 2001). Estes rácios foram concebidos para responder à seguinte

questão: “ O valor total dos activos expresso no balanço, parece razoável, muito alto ou muito

baixo, tendo em conta os níveis actuais e futuros das vendas?” (Brighman et al., 2003).

• Prazo médio de recebimentos

Segundo Conso (1975), este rácio é expresso pela razão entre o montante de contas de

clientes e efeitos a receber e o volume de vendas, apresentado-se geralmente em dias. Podemos

calculá-lo do seguinte modo:

Este rácio interpreta-se como o nº de dias que a empresa leva a cobrar as vendas a

crédito (Barros, 1997).

Prazos médios recebimentos, em dias (CBA Ano)

Sector Automóvel Mercedes-Benz


Ano

2010 52 12 2009 57 17 2008 46 34 2007 42 - 2006 38 -

Tabela 6. Prazo médio de recebimentos do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

O período de cobranças de créditos representa a duração média do crédito concedido

pela empresa aos seus clientes. O cálculo a partir do balanço de fim de exercício permite, no

entanto, ter uma ideia da política de crédito seguida pela empresa que vai por sua vez servir de

base de comparação com a praticada por outras empresas do sector.

Segundo o Rácio do Prazo Médio de Recebimentos, a empresa está a receber cada vez

mais cedo, mostrando uma melhor cobrança da dívida e/ou uma boa capacidade de negociação

perante os clientes. A empresa encontra-se numa melhor posição comparativamente com o

sector, tendo em conta que o sector, em 2010, demorava mais 40 dias a receber.

• Prazo médio de pagamentos

O método de cálculo é o mesmo que o utilizado para os créditos sobre clientes. Tomam-

-se em consideração as contas de fornecedores e efeitos a pagar e o montante das compras.


7

Determina-se assim a duração média do crédito concedido à empresa pelos seus

fornecedores. O alongamento do período de crédito aumenta o volume de capitais alheios à

disposição da empresa. Mas a detenção destes capitais origina, por vezes, um custo dadas as

condições de compra que são oferecidas pelos fornecedores, em função do prazo de pagamento

e depois encargos administrativos originados pela gestão dos efeitos a pagar. A empresa pode

ser assim levada a optar entre o custo de detenção destes fundos e o de outros capitais que

poderia obter (Conso, 1975).

Prazos médios pagamentos, em dias (CBA Ano)

Sector Automóvel Mercedes-Benz


Ano

2010 65 25 2009 92 26 2008 69 42 2007 70 - 2006 71 -

Tabela 7. Prazo médio de pagamentos do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

O prazo médio de pagamentos da empresa diminuiu ao longo dos anos, sendo superior

ao prazo médio de recebimentos. (Tabela 7).

Embora seja louvável que o empreendedor consiga uma gestão de tesouraria em que

mantenha o dinheiro do seu lado o mais tempo possível, a extensão exagerada destes prazos

pode conduzir a uma imagem desfavorável. O que é de facto ideal nestas situações, é que o

prazo médio de pagamento coincida (ou exceda um pouco) o tempo necessário à transformação

das existências em vendas, e na melhor das hipóteses, em dinheiro. Nestes casos os

fornecedores financiam as suas existências e as suas vendas a crédito.

Uma das comparações mais significativas para este rácio é a do prazo médio de

pagamentos do sector. Se esse prazo de pagamento da empresa exceder essa referência sectorial,

isso pode indicar estrangulamento de tesouraria ou uma má política de créditos concedida a

clientes, ou pelo contrário, um bom poder negocial junto dos fornecedores.

Em síntese, a posição competitiva de uma empresa depende da relação entre clientes e

fornecedores. Conclui-se que a empresa está a receber cada vez mais cedo e a pagar mais tarde.

Analisando os rácios apresentados conclui-se, que o sector automóvel vê o seu

crescimento condicionado, devido à forte contracção da procura marcada pela continuação e


8

agravamento da crise das dívidas soberanas iniciada em 2010, com especial incidência nos

países periféricos da zona Euro.

Os indicadores económicos e financeiros da empresa em 2010 mostram-se claramente

ineficientes, alguns um pouco distantes da média sectorial, excepto os indicadores de

funcionamento relacionadas com as necessidades cíclicas e com recursos cíclicos.

1.2 Apresentação da Empresa

1.2.1 Descrição da História e Actividade da Mercedes Benz

As origens da Mercedes-Benz remontam ao final do século XIX quando dois

construtores de automóveis, Gottlieb Daimler e Karl Benz, fundaram separadamente as

empresas Daimler-Motoren-Gesellschaft (1890) e Benz und Cie Rheinische Automobil und

Motoren-Fabrik AG (1883) para fabricar os primeiros motores ligeiros de regime rápido a

incorporar os primeiros veículos motorizados.

Devido à crescente procura neste mercado foram estabelecendo, pouco a pouco, uma

rede de vendas no seu próprio país, que estenderam também no estrangeiro.

VALORES DO GRUPO DAIMLER

Caracterização do grupo

Com um historial de fabricação de carros que começou há 125 anos com o primeiro

automóvel do mundo e com uma história combinada de mais de 200 anos, a Daimler posiciona-se

desde o início como uma companhia líder nas áreas de veículos automóveis ligeiros de

passageiros, veículos comerciais ligeiros e pesados, comboios, aviões e serviços financeiros.

A Daimler é detida por investidores Europeus, dos E.U.A e outros de diversas

nacionalidades; aproximadamente um bilião de acções estão colocadas no mercado. As acções

da Daimler (DAI) são negociadas nas bolsas de Nova Iorque e Frankfurt e também em outras 15

grandes bolsas mundiais, sendo umas das empresas líder na Alemanha (Figura 1).


9

Figura 1. Acções líderes na bolsa de Frankfurt

Fonte: http://www.forexpros.com.pt/markets/alemanha

O sucesso do Grupo Daimler como uma empresa global é o resultado dos esforços de

mais de 360.000 indivíduos que usam os seus conhecimentos, capacidades, criatividade e talento

para o benefício da empresa e da sociedade. A responsabilidade do Grupo Daimler começa com os

seus colaboradores. O Grupo Daimler (figura 2.) investe fortemente na formação e num bom

ambiente de funcionamento como forma de recompensar, de incentivar e de sustentar a motivação

e o compromisso dos seus colaboradores. A saúde e segurança, igualdade de oportunidades e a

formação para as tarefas são as prioridades da empresa.

Figura 2. Organograma Grupo Daimler

UMA PRESENÇA JÁ ANTIGA EM PORTUGAL

Mercedes-Benz Portugal / Empresa / História A representação Mercedes-Benz foi adquirida para Portugal pela firma C. Santos em

1936. Esta representação começou por incluir apenas os automóveis passando posteriormente a

indicar todos os veículos produzidos por esta firma alemã.

O relacionamento entre estas duas firmas, foi sempre estreito, mesmo durante a 2ª

Guerra Mundial, em que surgiram problemas graves devido às causas circunstanciais. Durante

a guerra, a importação e venda de produtos Mercedes-Benz reduziu-se bastante, mas após o

fim da guerra (1945) aumentou significativamente a venda destes veículos não só a

particulares, mas também para a frota de automóveis de aluguer (Táxis), veículos de carga,

serviços públicos e sociais e exército.

Em Abril de 1989 a representação da Mercedes-Benz em Portugal foi adquirida pela

Mercedes-Benz Alemanha e foi fundada a Mercedes-Benz Portugal.


10

Em Abril de 1992, a Mercedes-Benz Portugal (MBP) alterou o seu estatuto jurídico

para sociedade anónima e passou a ter como Administrador residente o Dr. Becker de Freitas.

Entre Maio de 1997 e Julho de 2008 esta função foi desempenhada pelo Eng.º Pedro

Braz, tendo o cargo sido assumido em Outubro do mesmo ano pelo Dr. Carsten Oder, como

podemos verificar na figura 3.

Figura 3. Organograma Presidência

Mercedes-Benz Comercial / Empresa / História

A Mercedes-Benz Comercial é uma empresa do grupo Daimler AG Portugal e

Concessionário e Oficina Autorizada para Automóveis, Comerciais Ligeiros e Pesados

Mercedes-Benz, desde Abril de 2004.

Estando presente em todos os segmentos da gama Mercedes-Benz – Ligeiros de

Passageiros, Comerciais Ligeiros e Pesados, bem como assistência de Autocarros, a Mercedes-

Benz Comercial dispõe de modernas e amplas instalações em Sintra e em Alverca, as quais

possibilitam oferecer a todos os Clientes serviços de elevado nível de qualidade, tanto na

comercialização como na assistência Após-Venda.

Em 2008/2009, a empresa passou a contar com um novo espaço de vendas dedicado

exclusivamente à comercialização de viaturas da marca smart, no seguimento da assistência

que já efectuava aos produtos da marca. Os clientes smart passam, assim, a dispor de

instalações de Vendas e de Serviço Após-Venda (serviços e peças) em Sintra, com áreas

generosas e equipas dedicadas e formadas para trabalhar com a marca smart.


11

Tendo inaugurado as suas instalações em Sintra em Janeiro 2006, que conta com uma

área de construção superior a 10.000m2, este espaço da Mercedes-Benz Comercial contempla

um salão de exposição com 2.000m2, oficina para automóveis e comerciais ligeiros com cerca

de 4.450m2 e uma oficina para veículos pesados com mais de 2.000m2.

Por seu lado, as instalações de Alverca, com uma área de 24.000 m2, a Mercedes-Benz

Comercial vende e assiste Veículos Comerciais Ligeiros, Pesados e Autocarros Mercedes-Benz,

integrando salão de exposição e oficina com grande capacidade, bem como loja vocacionada

para a venda de peças ao público.

1.2.2 Descrição do Contexto e Estrutura da Mercedes Benz

O objectivo desta secção do trabalho é descrever e caracterizar a Mercedes-Benz de forma

a percebermos como é que esta actua no ambiente em que está inserida. Para esta análise optei

por utilizar o Modelo das Cinco Forças de Porter.

Enquadramento Estratégico

i) Missão

A missão da Mercedes-Benz é a de ser reconhecida como uma fabricante/fornecedora

mundial de veículos comerciais, automóveis, agregados, componentes e serviços. Para isso,

trabalha no sentido de se manter como a fornecedora número 1 de uma linha completa de

veículos comerciais de alta qualidade e de serviços relacionados que excedam as expectativas

do cliente. Procura continuamente optimizar o negócio de automóveis, fornecendo veículos de

alta performance e confiabilidade.

“Permaneceremos a ser vistos como um centro de excelência em produção, desenvolvimento de

produto e melhoria de processo que proporcione produtos que excedam as expectativas do

cliente.”

Fonte: Manual de integração das pessoas, Mercedes-Benz, 2012

ii) Objectivos/Visão Visão global da DAIMLER

A Mercedes-Benz tem como visão “fazer aquilo que melhor sabemos, de forma ainda

mais eficiente. Com a nossa experiência, conhecimento, energia e recursos continuaremos a

desenvolver os melhores automóveis, camiões, autocarros e serviços - para os nossos clientes,

em todos os segmentos e mercados. Este caminho vai possibilitar que encontremos o futuro

primeiro que todos os nossos concorrentes.”


12

Fonte: Manual de integração das pessoas, Mercedes-Benz, 2012

Objectivos Estratégicos

• Crescimento Rentável: gerar rentabilidade sustentável e ser referência na indústria

portuguesa

- Atingir rentabilidade esperada - Atingir eficiência na compra de materiais - Cumprir

Budget estabelecido

• Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes: oferecer produtos com alto nível de

competitividade em custo e qualidade

- Atingir os índices de satisfação dos clientes - Manter os custos de garantia abaixo do

valor esperado

- Contribuir para o aprimoramento da qualidade dos nossos fornecedores

• Liderança em Inovação e Tecnologia: oferecer produtos inovadores tecnologicamente

e dentro dos prazos esperados

- Lançar novos produtos de pesados (Camiões e autocarros) com qualidade assegurada e

dentro dos prazos

- Atingir o lead-time esperado para a solução de problemas de campo

• Presença e Integração Globais: estabelecer uma posição de liderança tanto no

mercado interno quanto no externo

- Atingir participação e volume de vendas no mercado interno - Atingir volume de

exportação esperado

- Atingir participação esperada do Banco Mercedes-Benz no financiamento de veículos

comerciais e automóveis

• Marcas Líderes: ser referência em qualidade da marca no mercado

- Ser líder em Qualidade da Marca nos segmentos em que actuamos

• Excelência Operacional: ser uma empresa com excelência nos processos internos

- Atingir as metas do Projecto Competitividade

- Manter o stock de veículos novos dentro dos valores previstos

- Atingir objectivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais,

aumento da reciclagem e redução de resíduos

• Pessoas Inspiradas e com Alto Desempenho: ter colaboradores motivados e ser

empresa de referência para trabalhar

- Vivenciar os valores do Grupo Daimler: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina

- Cumprir as exigências do Código de Ética e os requerimentos de Compliance do

Grupo Daimler

iii) Modelo das 5 Forças de Porter


13

Ameaça de novos concorrentes

Poder negocial dos fornecedores

Poder negocial dos clientes

Rivalidade interna

Produtos substitutos

Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinado

segmento estratégico, ou indústria (terminologia adoptada por Porter), deve decidir a sua

estratégia, com base no conhecimento da estrutura do sector de actividade em que compete e na

perfeita identificação dos clientes alvo (Teixeira, 2005).

Assim, cabe ressaltar que quando Porter (1980) se refere às indústrias, ele utiliza este

termo de forma genérica, pois tanto se refere às indústrias de bens (automobilística, química.

metalúrgica, entre outras) como as indústrias de serviço (hotelaria, entretenimento, turismo,

entre outras). O conjunto destas 5 forças determina o potencial de lucro final numa determinada

indústria, que é medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido, pois nem

todas as indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, no potencial de

lucro final, à medida que o conjunto das forças difere no sentido de diminuir a taxa de retorno

sobre o capital investido em relação à taxa competitiva básica de retorno, que é

aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo prazo, ajustados para

mais pelo risco do negócio (Porter, 1980). Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou

internacional, que produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão

englobadas nestas cinco forças competitivas. O seu vigor colectivo provém das habilidades das

empresas numa indústria (Porter, 1980).

Figura 4. Modelo de Porter

O modelo das 5 forças competitivas de Porter (Figura 4) tem como objectivo estabelecer

uma relação entre a empresa e o seu meio envolvente, na medida em que nos ajudará a avaliar a

atractividade do sector. Segundo este modelo, a atractividade do sector é medida pela ameaça de

novos concorrentes, pelo poder negocial dos fornecedores, pelo poder negocial de novos


14

concorrentes, pela pressão dos produtos substitutos e pela rivalidade existente no sector. A

análise do conjunto destas forças competitivas permite perceber a atractividade do nosso sector

e a definição da posição que a empresa pretende atingir.

Assim, na realização da análise das diferentes forças foi atribuído um peso que varia

consoante a competitividade de cada uma delas, variando entre uma escala de 1 a 5, sendo elas

de competitividade baixo ou alta, respectivamente. Porém, algumas destas forças podem ser

consideradas de mediana (Peso 3).

iv) Rivalidade das empresas na indústria (entre os concorrentes directos)

A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir

directamente sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas

clientelas. Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interacções

que deterioram a rendibilidade da indústria (Santos, 1990).

Segundo Soares et al, (1999), em geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre

concorrentes directos é mais elevada quando:

- o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;

- a indústria tem um crescimento baixo;

- existem custos fixos de armazenamento elevados;

- os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os

clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;

- existem barreiras à saída importantes (fecho/fim empreendimento);

Peso Concorrentes 5 Crescimento lento do sector 4 Ausência de diferenciação 3 Nível de publicidade 4

Tabela 8. Peso da rivalidade na indústria Escala: 1- Força Reduzida; 3- Força Mediana; 5-Força Elevada

Fonte: Elaboração Própria

Tendo em atenção a análise da tabela 5 acima apresentada, conclui-se que o sector

automóvel é caracterizado por uma elevada rivalidade interna. Esta poderá ser explicada pelo

elevado número de concorrentes existentes no sector, que apresentam dimensões e estratégias

bastante semelhantes. Associado a este elevado número de concorrentes, aparece o fraco

crescimento do sector, como se pode verificar na análise financeira anteriormente descrita e na

figura 5, que contribui para o aumento da rivalidade interna. Outro factor importante a destacar,

que apresentará um forte impacto de rivalidade entre empresas do sector, é a existência de

grandes interesses estratégicos, isto é, as empresas tendem a procurar pontos estratégicos,


15

nomeadamente a nível da inovação tecnológica. O objectivo é beneficiar de uma vantagem

competitiva face aos seus concorrentes, nomeadamente na proximidade do segmento de

mercado do público-alvo.

A título de curiosidade, a indústria automóvel é um dos sectores industriais onde se tem

sentido a forte contracção da procura e o abrandamento geral da economia. Consequência

sobretudo da crise actual. Esta situação do mercado automóvel é dramática para as empresas do

sector. No ano de 2012 a perspectiva é, igualmente, bastante negativa prevendo-se uma queda

de cerca de 18,5% do mercado automóvel face a 20111. Aspecto este, não verificado nas marcas

de luxo, pois de acordo com a ACAP, em 2011, comercializou-se mais carros de luxo

comparativamente a gamas inferiores.

Uma viragem completa, é o que está a acontecer no sector automóvel. A crise nas

vendas de carros está a provocar alterações profundas nas quotas de mercado, com marcas como

a BMW e Audi a venderem mais carros que Opel, Ford, Citroen ou Fiat, uma situação histórica

e nunca antes constatada. Segundo os dados da Associação Automóvel de Portugal (ACAP),

pela primeira vez na história da indústria automóvel em Portugal, as marcas «premium» como a

BMW, Audi e Mercedes conseguem estar em quarto, quinto e sétimo lugar, respectivamente,

como as que mais vendem2.

O trio alemão, apesar de também ter quedas nas vendas que variam entre os 27,7 por

cento (BMW), 20,9 por cento (Mercedes) e 19,9 por cento (Audi), está a ganhar mercado pela

queda significativa, por volta dos 50 por cento, das marcas generalistas, escreve a Lusa. Ou seja,

devido à crise económica, a quebra de rendimentos das famílias portuguesas está a afectar mais

as vendas dos automóveis dirigidos aos portugueses com menos posses do que as marcas com

carros mais caros. Uma das razões para as marcas como a BMW, Audi e Mercedes estarem a

subir no «ranking» das vendas tem também a ver com a nova estratégia adoptada pelas marcas

em diversificar cada vez mais a sua oferta com modelos que competem em termos de preço. Já

André Silveira, porta-voz da Mercedes Benz Portugal, indica que esta tendência já tem alguns

anos, pelo menos, desde que «a Mercedes-Benz lançou a primeira geração do Classe A, a que

veio juntar-se, em 2005, o Classe B, um automóvel que rapidamente se tornou um sucesso de

vendas».

O responsável da Mercedes Benz faz questão de sublinhar que, quando se analisa o

preço de um automóvel, «devemos sempre olhar para todo o seu ciclo de vida», ou seja, o preço

de compra ajustado ao equipamento que possui, o preço da manutenção durante os quatro ou

cinco anos que em média as pessoas detêm o veículo e, «acima de tudo, o valor de retoma da

1 Anexo: Figura 5. Análise comparativa de vendas de veículos ligeiros de passageiros

2 Anexo: Figura 6. Análise comparativa de Venda de veículos, por marca


16

viatura quando o mesmo for vendido». No caso da BMW, a marca «tem beneficiado de um ciclo

de produto muito forte e muito jovem», segundo João Trincheiras, porta-voz da BMW, até

porque lançou recentemente o novo Serie 3, Serie 1 e Serie 5. Tanto os responsáveis da BMW

como da Audi consideram que as marcas «premium» resistem «melhor à crise», mas também

quando o mercado cresce brutalmente, as suas vendas «não sobem tanto», sendo «menos

afectadas pelas flutuações de mercado», registando uma «elasticidade diferente das marcas

generalistas». Hélder Pedro, secretário-geral da ACAP, refere que, actualmente, as marcas

«premium» têm «uma oferta muito diversificada, concorrendo não só entre elas como com as

marcas generalistas nos segmentos A e B [os automóveis mais pequenos e mais baratos],

permitindo que os mais jovens escolham automóveis de marca «premium» que não estavam

antes disponíveis.

Fonte: Revista Sol, Edição de 24 de Maio, 2012

Face ao exposto, podemos considerar que o sector em termos de rivalidade interna é pouco

atractivo, uma vez que o seu índice é relativamente elevado.

v) Poder negocial dos fornecedores

Os fornecedores são empresas e indivíduos de onde provêem os recursos de que a

empresa necessita para produzir os seus bens e serviços (Kloter, 1993). São elementos que

propiciam as entradas de recursos necessários à organização – matéria-prima, finanças, mão-de-

obra, materiais, equipamentos.

Soares et al, (1999), definem que o conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs

de qualquer tipo, sendo o seu poder potencialmente elevado quando:

- existe um número reduzido de fornecedores;

- não existem produtos substitutos para o nosso input;

- os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores;

- os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;

- custos elevados na mudança de fornecedor.

Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor de

estrangulamento à rendibilidade da indústria, sendo um parâmetro restritivo da sua

atractividade, tornando-se indispensável estudar os factores que o determinam. Estes agrupam-

se em resultantes do processo tecnológico e em consequências externas à indústria (Santos,

1990).

Os principais elementos de negociação são o produto e a entrega, devido ao peso

decisivo no preço final e a exclusividade por parte do fornecedor (Santos, 1990).

A Mercedes-Benz tem como principais fornecedores:


17

Veículos/Peças

Publicidade Transportadora

Fornecedores 0 5 4 Os produtos dos fornecedores são diferenciados

0 4 4

O sector é um cliente importante (para o grupo de fornecedores)

0 3 5

Tabela 9. Principais fornecedores Mercedes-Benz Escala: 1- Força Reduzida; 3- Força Mediana; 5-Força Elevada

Fonte: Elaboração Própria

Após a análise da tabela 6, verifica-se que o poder negocial dos fornecedores varia. No

caso dos veículos e peças, este será nulo uma vez que é a empresa-mãe, Daimler AG, o único

fornecedor. Este fornecedor de veículos e peças é o fornecedor de maior importância para a

Mercedes-Benz, uma vez que este é o instrumento principal da actividade da empresa. Em

relação aos restantes, publicidade e transportadora, o poder negocial dos fornecedores é médio,

uma vez que este sector depende bastante dos equipamentos fornecidos para a prestação do

serviço.

Em contrapartida, estes fornecedores acabam por perder um pouco o seu poder negocial

visto existirem bastantes concorrentes. Por outro lado, um dos motivos relevantes para o

aumento do poder negocial dos fornecedores deve-se ao facto de estes não dependerem

essencialmente da Mercedes-Benz.

Assim conclui-se que a Mercedes-Benz apresenta um mediano poder de negociação em

relação aos seus fornecedores.

vi) Poder negocial dos clientes

Clientes são os consumidores das saídas e resultados da organização. Podem ser

chamados de usuários, consumidores, contribuintes e cooperadores (Kloter, 1993). Trata-se do

grupo vital, pois deles depende o presente e futuro da empresa. Qualquer falha em detectar

mudanças comportamentais dos clientes pode trazer consequências desastrosas às organizações.

A Mercedes-Benz possui 2 grupos de Clientes, sendo estes:

� Clientes “Conta V”: estes são os consumidores do produto final da empresa, ou

seja, é constituído pela parcela que compra a gama de veículos.

� Oficinas: Parcela respeitante à reparação de veículos e à facturação de peças.

Segundo Soares et al (1999), é uma situação simétrica à do poder relativo dos

fornecedores, considerando-se que o poder dos clientes é em geral elevado quando:

- a indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores;

- as compras são feitas em grandes volumes;

- os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta);


18

- os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;

- os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.

O poder negocial dos clientes não depende apenas de causas objectivas, relacionadas

com o ponto anterior. Há um outro factor de relevância primordial, a maior ou menor vontade

do cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em fazer uma escolha mais criteriosa e

frequente do seu fornecedor, evitando a lealdade. Sobre esta vontade actua a sua sensibilidade

ao preço, por isso, analisar os determinantes do poder negocial do cliente, é estudar sobretudo

os determinantes de uma maior ou menor sensibilidade ao preço (Santos, 1990). As empresas

têm a possibilidade de escolher os seus clientes através da segmentação de marketing, com o

objectivo de seleccionar clientes menos poderosos, isto é, menos sensíveis ao preço. Portanto,

uma via de segmentação criteriosa da clientela preservando objectivos de autonomia a longo

prazo, pode ser muito eficaz, quer quanto à economia, como à rendibilidade.

Então, o principal elemento de negociação é o preço, directo e indirecto, devido ao peso

decisivo no leque de clientes e à facilidade de substituição no mercado (Santos, 1990).

� Público-alvo: Parcela da população que a organização tem como mercado actual

e identifica como o seu mercado potencial futuro (Chiavenato, 1985). A marca

Mercedes-Benz direcciona-se para clientes de uma classe média alta; estilo de

vida activo e exigente; apreciadores de momentos requintados; cargos de

chefias; poder de compra elevado; apreciador de veículos luxuosos,

confortáveis, inovadores, com elevada gama tecnológica e de altas cilindradas.

� Devido à concorrência, a Mercedes Benz foi obrigada a expandir o seu leque de

clientes. Antigamente o conceito abrangia na sua maioria uma faixa etária

compreendida entre os 45-60, mais direccionada para “empresários”, hoje em

dia, a empresa aposta numa linha mais jovem, desportiva e principalmente mais

económica, sendo exemplo disso o novo Classe A 180 CDI.

� Para além das gamas referidas anteriormente, destaca-se também a marca

SMART, tendo como principal público alvo citadinos e de classe média.

A empresa pretende, assim, que os seus produtos e serviços sejam percepcionados como

produtos/serviços de qualidade, inovadores, com alta tecnologia, conforto, atraentes e atingíveis

para todas as classes sociais existentes no mercado.

Peso Os clientes estão concentrados 1 Clientes enfrentam poucos custos de mudança 5 Clientes com total informação 3 Opção de escolha da empresa 5

Tabela 10. Análise do poder negocial dos clientes


19

Escala: 1- Força Reduzida; 3- Força Mediana; 5-Força Elevada Fonte: Elaboração Própria

Analisando a tabela 7, no que diz respeito à concentração dos clientes, verifica-se que

estes se encontram dispersos, não possuindo desta forma um poder negocial significativo.

Dado que um dos serviços é a venda de automóveis, os custos inerentes são bastante

significativos, uma vez que ao adquirir uma viatura o cliente acarreta despesas, tais como,

seguro automóvel, manutenção, impostos (Imposto Único de Circulação/Imposto Sobre

Veículos).

Em contraste, no que respeita à escolha da empresa por parte do cliente, este assume um

poder negocial bastante elevado, uma vez que o mercado se encontra saturado e os concorrentes

praticam preços competitivos e medidas agressivas (campanhas promocionais). O cliente

apresenta elevados custos de mudança, pois para trocar de viatura terá de ter em conta a

desvalorização do bem, assim como o investimento adicional.

Em conclusão os clientes são a base essencial para o desenvolvimento e expansão da

empresa, apresentando um médio poder negocial.

• Ameaça de entrada de novos concorrentes

Este ponto é provavelmente o mais crítico, reflectindo a natureza dos factores

competitivos fundamentais do negócio, assumindo, no essencial, barreiras à entrada de novos

concorrentes na indústria. De acordo com Soares (1999) engloba desde factores ligados a

custos, a factores de valor superior, como:

- A diferenciação;

- Economia de escala e curva de experiência;

- Economia de gama (partilha de recursos);

- Diferenciação dos produtos;

- Requisitos de capital;

- Custos de mudança de fornecedor por parte dos clientes;

- Acesso a canais de distribuição;

- Desvantagens de custo independentes da escala.

A entrada de novos concorrentes na indústria irá ter efeito imediato, diminuindo a

procura disponível para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o nível de

rivalidade (Santos, 1990).

A inovação tecnológica pode ser o factor decisivo do novo concorrente para agir sobre a

nova indústria, pois um novo processo tecnológico, quer de produção, quer de comercialização,

pode tornar obsoletas as barreiras de entrada, criadas por uma indústria e inverter as condições

determinantes de retaliação.


20

Os principais elementos de entrada são os factores: acessível e imitável, devido à

inexistência de barreiras à entrada e à atractividade presente ou esperada (Santos, 1990).

As empresas precisam de ter uma noção clara dos seus concorrentes, para identificar as

ameaças e estarem sempre um passo a frente destes. Para tal, é necessário identificar os

principais concorrentes da Mercedes-Benz, sendo eles: Audi e BMW, como anteriormente já

referido.

Devido à grande competitividade dos mercados, a Mercedes-Benz sentiu necessidade de

desenvolver uma marca inovadora, económica e acessível capaz de satisfazer as necessidades da

população citadina. Este factor deu origem à criação da marca SMART, tendo esta uma posição

de destaque no mercado automóvel. O primeiro carro smart, já fabricado, total e

exclusivamente, pelo grupo Mercedes-Benz, é proposto nos finais de 1997 na versão city coupé

ou Fortwo, com motores a gasolina e a diesel a partir de 1999. Os primeiros consumidores smart

apresentavam um perfil de pessoas muito urbanas e preocupadas com as questões ambientais, e

de diferentes faixas etárias, sexo e classe socioeconómica. Em geral, os consumidores do smart

apresentavam os seguintes traços de personalidade: divertidos, práticos, modernos, arrojados,

independentes, ambientalistas, desportistas (Manual de Casos Portugueses, Mercator). O novo

carro identifica “O carro citadino do século XXI”, ou seja de elevada mobilidade, económico e

pouco poluente. O seu posicionamento inicial baseia-se no conceito “Reduced to the max”, isto

é, reduzido ao máximo, encontrando respostas a questões tais como: “Porque é que os

automóveis têm de ser grandes?” ou “Na verdade, o que significa mobilidade?”.

O conceito base foi, assim, desenvolvido em torno de 3 eixos:

- Pequenas dimensões;

- Economia (em termos de combustível e de PVP);

- Amigo do ambiente (utiliza materiais que respeitam o meio ambiente).

O lançamento dos vários modelos da marca smart em Portugal acompanhou, em geral, o

momento e o tipo de campanhas de comunicação e de distribuição dos restantes países da

Europa. Apenas para o primeiro modelo – o smart city-coupé – o seu lançamento em Portugal

foi mais tardio, em 2002.

A nível de concorrência, até há pouco tempo esta era nula, sendo que neste momento

outras marcas já desenvolveram modelos competitivos, tais como, Toyota IQ e Fiat 500.

Segundo a publicação britânica Autocar, a Fiat define o novo veículo como sendo económico,

compacto e barato, que será vendido pelo mundo sob uma nova marca.

Em Portugal, os gestores smart têm em particular atenção às políticas e acções de

marketing dos seguintes modelos/marcas3:

3 Em anexo, tabela com características e preços do smart e seus concorrentes.


21

- Na gama fortwo: Daewoo Matiz, Citroen C1, Fiat Cinquecento/ Seiscento, Fiat Panda.

Concorrentes pelo tamanho e pelo preço e todos eles, tal como o smart, incluem-se no

designado segmento A de mercado.

- Na gama roadster: os automóveis MX5 e MG no segmento dos desportivos.

De acordo com o mencionado anteriormente, conclui-se que as competências distintivas

resumem-se aos pontos fortes em que uma empresa se destaca dos seus competidores na

satisfação das necessidades dos clientes. Estas competências deverão preencher três requisitos:

1. Criação de um valor significativo para os clientes;

2. Dificuldade de imitação pelos concorrentes;

3. Acesso a novos mercados.

Assim as competências distintivas da Mercedes-Benz são:

a Características dos seus produtos: alta qualidade nos produtos oferecidos;

a Serviço complementar prestado pela empresa: eficácia da distribuição, oferecendo ao cliente

a possibilidade de entrega da sua viatura à hora que for mais conveniente para este, mesmo fora

do horário de trabalho;

a Qualidade na assistência Pós-Venda;

a Tecnologia adoptada: sistemas de produção, que permitem a pureza do produto final,

adequados às exigências de mercado; por exemplo os automóveis com equipamentos da Apple

como iPhone, iDrive,iPod;

a Contacto telefónico após uma compra ou a prestação de um serviço para verificar o nível de

satisfação do consumidor;

a Experiência e qualificação dos colaboradores;

a Eficiência dos colaboradores devido à cultura empresarial incutida (sentimento de pertença à

empresa);

a Timing de Actuação: a proximidade com o cliente proporciona um acompanhamento às

novas tendências;

� Oferta de várias opções de financiamentos ao cliente.

• Ameaça de produtos substitutos

Para Soares et al (1999), a existência de produtos substitutos deve ser considerada

dentro do horizonte temporal do projecto de investimento e os produtos substitutos devem ser

considerados sob pontos de vista do cliente, e não sob o ponto de vista da indústria.

Todas as indústrias estão sob pressão de produtos ou serviços substitutos, o que

constitui uma limitação à rendibilidade da indústria tanto no curto como no médio prazo. Sendo

assim, uma maior pressão de substitutos conduz a que a atractividade da indústria diminua.


22

A vantagem competitiva deve assentar em Competências Únicas que os concorrentes

não tenham em sua posse e sintam dificuldades em adquirir, ou seja, é algo que a empresa

oferece aos seus consumidores e a distingue da concorrência.

Assim, podem-se enunciar como vantagens competitivas da Mercedes-Benz as seguintes:

a Criação de valores sustentáveis a longo prazo, oferecendo aos diferentes targets uma ampla

gama de produtos e serviço pós-venda;

a Qualidade de recursos tecnológicos;

a Excelência nos recursos financeiros;

a Acompanhamento das tendências dos mercados;

a Inovação dos produtos.

Capítulo II

2.1 Descrição das Actividades Desenvolvidas

Nesta secção do relatório serão descritas as actividades realizadas, no departamento de

Finanças e Contabilidade4, ao longo do Estágio Curricular.

O estágio ocorreu na DFG/FC (Direcção-Geral de Finanças/Finanças e Contabilidade),

tendo sido desempenhadas funções de auxílio ao Controlo de cobranças, na área de clientes, e

Gestão de contas a pagar, na área de fornecedores.

Todas as actividades foram efectuadas através de um sistema informático,

nomeadamente SAP (Cofico), Autoline, e SSC Management System (Tickets). Os dois

primeiros são programas fundamentais para a boa gestão de conta de clientes/fornecedores.

O Cofico é uma versão adaptada para a Mercedes-Benz do SAP (Sistemas, Aplicativos

e Produtos para Processamento de Dados), é um programa bastante complexo, possui vários

módulos, incluindo o financeiro.

O Autoline, que serve como o CRM (Costumer Relationship Management) da empresa,

é sustentado pela tecnologia da informação e tem como propósito básico o relacionamento com

os clientes, de tal forma que a empresa consiga não só atraí-los, mas principalmente mantê-los

fiéis.

Este programa permite assim armazenar todas as informações sobre os clientes, o seu

histórico com a organização, os produtos e serviços comprados, os pedidos feitos e até mesmo a

satisfação obtida com a relação a certo produto ou serviço vendido. Através do CRM, a empresa

avalia o envolvimento do cliente com a organização e, a partir daí, podem-se definir acções

estratégicas de relacionamento. O objectivo do CRM é permitir que a empresa tenha

ferramentas eficazes e integradas para atender o cliente, reconhecê-lo, cuidar dele, em tempo

4 Em anexo, encontra-se o organograma da Direcção-Geral de Finanças e Controlling.


23

real e transformar esses dados em informações que, divulgadas na organização, permitam que o

cliente se torne mais próximo e conhecido por todos.

O SSC, é um programa utilizado para toda a comunicação empresarial e autorização de

transacções. Assim, todos os esclarecimentos e as chamadas de fornecedores e clientes são

atendidos pelo Front Office SSC e são registados num bilhete de inquérito especial. Esta

ferramenta permite a construção de um conceito global de auditoria. Todas as informações

registradas, por cada bilhete (ticket) criado, recebem um código específico único. As principais

categorias dos tickets são, os dados mestre, autorizações, pagamentos (aprovações).

2.1.1 Clientes

A função de controlo de crédito ocupa um lugar delicado tanto relativamente à função

comercial, como no seio da função administrativa (Conso, 1975).

As principais tarefas, na área de clientes recaíram sobre a gestão de contas a receber,

abertura de contas de cliente, e o controlo de cobranças.

Para Assef (1999), as contas a receber são representadas pelos direitos que a empresa

possui, correspondentes à venda de mercadorias, prestação de serviços ou vendas de bens do

Activo Permanente.

Segundo Hoji (2003), as vendas a prazo geram riscos de não cumprimento e despesas

com análise de crédito, cobranças e recebimento, mas alavancam as vendas, isto é aumentam o

volume de vendas, e consequentemente, o lucro.

Controlo de cobranças

O controlo interno compreende o plano da organização e o conjunto coordenado dos

métodos e medidas, adoptados pela empresa, para proteger o seu património, verificar a

exactidão e fidedignidade dos seus dados contabilísticos, promover a eficiência operacional e

encorajar a adesão à política traçada pela administração (Attie, 1998).

A Mercedes-Benz Comercial realiza cobranças a clientes, uma vez que se trata de uma

empresa centrada na comercialização, serviços de venda e pós venda de viaturas.

Segundo Gitman (2001), a política de cobranças da empresa é os seus procedimentos

para cobrar facturas a receber quando elas vencem.

Desta forma, o processo de cobranças iniciava-se, na maioria dos casos, com um

contacto telefónico para com o cliente, a solicitar previsão de pagamento do valor vencido. Essa

mesma informação deveria ser registada nas notas da sua conta corrente, facilitando o processo

de facturação.

Posteriormente, e consoante resposta do cliente, deveria ser agendado novo contacto, de

forma a manter a carteira de clientes actualizada.


24

O cliente deveria ser informado do estado da sua conta, pois no caso de ter facturas

vencidas à mais de 30 dias, aquela era automaticamente bloqueada e só poderia ser autorizada a

facturação no caso de efectuar o pagamento no acto da compra, ou caso liquidasse

imediatamente as facturas vencidas. Se o valor em dívida ultrapassasse os 120 dias do acordo de

pagamento, a Mercedes reencaminhava o caso para o departamento jurídico, dando abertura ao

processo de Contencioso.

O processo de contencioso apresentava três fases. Numa 1ª fase seria recolhida toda a

informação necessária para se iniciar o processo, devendo o mesmo conter as respectivas

facturas vencidas, as últimas duas cartas de aviso de pagamento, a carta para a advogada5, e o

extracto de conta corrente. A segunda fase correspondia ao envio dos documentos para o nosso

departamento jurídico, onde, numa terceira fase, seria posta uma acção judicial contra a empresa

em causa.

Tarefas administrativas inerentes à área de clientes

Ao longo do estágio deparei-me com algumas situações inerentes à área de clientes.

Análise de clientes com pagamentos em duplicado: Neste caso, o cliente efectuava um

pagamento de uma factura que já tinha sido liquidada anteriormente. Havia duas opções: a

devolução do respectivo valor ou permanecer na conta para possíveis pedidos de facturação. No

caso de optar pela devolução do valor emitia-se um pedido de pagamento extraordinário6,

previamente assinado pela Directora de Finanças e Contabilidade.

Mailling: A fim de uma boa gestão da carteira de clientes, era emitido duas vezes por

mês a carta de aviso de pagamento, registado e com aviso de recepção. A mesma solicitava o

respectivo pagamento, juntamente com o extracto de conta corrente, sendo enviada via ctt.

Envio de 2ª via de facturas/Extractos: No caso do cliente não possuir facturas, o mesmo

informava a empresa e era emitida uma 2ª via, solicitando brevidade no pagamento, a fim

regularizar a conta corrente. O mesmo acontecia com os extractos de conta corrente.

Abertura de conta de clientes: Para a abertura de conta utilizava-se como principal

ferramenta, o SAP (Cofico), onde era inserido os dados do cliente (nome, morada, contacto).

Envio de caixas/pagamentos para Espanha: Grande parte da contabilidade da

Mercedes-Benz era feita em Espanha. Assim após recepcionar os comprovativos de pagamentos

(Caixas; Transferências) anexava-se os extractos de conta corrente ao respectivo comprovativo

5 Em anexo, carta destinada aos advogados.

6 Em anexo, documento referente ao pagamento extraordinário.


25

e era enviado via ticket7, para que se fizesse o “clear”. O mesmo acontecia no caso de termos

uma factura do mesmo valor de uma nota de crédito, sendo que ambas se anulavam.

2.1.2 Fornecedores

A conta de fornecedores representa as compras a prazo efectuadas pela empresa. Tais

compras compreendem as mercadorias, as matérias-primas, os componentes utilizados na

produção e outros materiais de consumo. Os fornecedores podem ser nacionais ou estrangeiros.

(...) Pode ainda ocorrer de empresas coligadas ou controladas que aparecerem como

fornecedoras (Silva, 2006).

Na área de fornecedores tive como principais tarefas a gestão de contas a pagar, abertura de

conta de fornecedor,e o envio de avisos de pagamento.

Gestão de contas a pagar: - Pedido de 2ª via: Por vezes o fornecedor contactava-nos a solicitar informação de

pagamento, verificava-se a sua conta corrente e no caso de não possuir o documento em causa,

solicitava-se o envio de uma 2ª via a fim de poder-se liquidar a mesma e consequentemente

regularizar a conta.

- Envio de facturas para entrar em workflow: Recepção de e-mail a solicitar urgência no

envio de facturas para contabilizar e posteriormente liquidar. Confirmava-se se o fornecedor

estava criado, digitalizava-se as facturas e enviava-se, via ticket. Posteriormente, recebia-se o

ticket a informar que as facturas já estariam em sistema e confirmava se estava tudo correcto.

- Alerta aprovadores: Por vezes as facturas ficavam pendentes de aprovação, e de modo

a alertar os aprovadores das mesmas, imprimia uma listagem de tudo o que estava pendente até

à data, fazia uma análise e enviava um e-mail para cada aprovador a solicitar a aprovação das

facturas, uma vez que o fornecedor nos solicitava a sua liquidação.

Abertura de conta de fornecedor: As contas de fornecedor equiparam-se às de clientes, na

medida em que será aberta uma conta no SAP, mas neste caso era em Espanha que decorria o

processo, reunia-se a informação necessária do fornecedor e enviava-se via ticket8, para que os

colegas procedessem à abertura de conta. O mesmo acontecia no caso de alteração de algum

dado do fornecedor (morada, NIB, e-mail, etc.).

Envio de avisos de pagamento: Numa primeira fase era elaborada uma proposta de pagamento,

fazia-se a análise da mesma e de seguida era assinada pela Directora de Finanças e

Contabilidade. Posteriormente imprimia-se a listagem de todos os pagamentos e os respectivos

avisos de pagamento, sendo os mesmos enviados para os fornecedores via e-mail.

7 Em anexo, exemplo de ticket com listagem de valores.

8 Em anexo, ticket.


26

Capítulo III

3.1 Conclusão

A oportunidade de ter desenvolvido o estágio curricular na Mercedes-Benz foi uma mais-

valia para o desenvolvimento profissional, mas igualmente para o desenvolvimento a nível

pessoal, na medida em que possibilitou a introdução num contexto empresarial e laboral, na área

de formação, no que toca à aprendizagem e adaptação profissional. Este estágio permitiu tomar

um primeiro contacto com o mundo do trabalho, na área financeira, contribuindo de forma

bastante positiva para o futuro, face a um conjunto de competências e conhecimentos que foram

proporcionados.

Hoji (2003), diz que a política de cobrança deve ser implementada em conjunto com a

política de crédito. Não deve ser facilitada demasiadamente a concessão de crédito para,

posteriormente, ter de aplicar rigidez na cobrança, ou vice-versa. Se já for esperada a

dificuldade de cobrança no acto da concessão do crédito, a determinados clientes, a avaliação do

crédito deverá ser mais rigorosa.

A Mercedes-Benz tem um sistema de controlo de crédito bastante eficaz, na medida em

que efectua um “bloqueio” de crédito, sempre que existam facturas vencidas há mais de 30 dias.

Assim, proporciona à empresa uma excelente gestão de conta.

Gitman (1997) mostra cinco procedimentos básicos de cobranças que costumam ser

empregues a contas que não foram liquidadas na data de vencimento. Os procedimentos básicos

de cobranças são: cartas, telefonemas e protesto judicial. A empresa possui todos os

procedimentos necessários a um bom controlo de cobranças, pois como já foi referido é enviado

um extracto de conta mensalmente, que ajuda a reforçar os telefonemas diários.

Nesta perspectiva, é de ressaltar a eficaz gestão de contas a receber e controlo de crédito da

Mercedes Benz.

Para Hoji (2003) a função de contas a pagar é estabelecer políticas de pagamentos,

controlar adiantamentos a fornecedores, controlar abatimentos e devolução de mercadorias,

controlar cobranças bancárias e cobranças em carteira e liberalizar facturas para pagamento.

Em relação à área de fornecedores, podemos apontar como ponto fraco o facto de grande

parte da área da contabilidade ser efectuada em Espanha, o que dificulta o atraso da

contabilização e lançamento de documentos. Porém, a área de fornecedores não é independente,

o que por sua vez dificultará algumas possíveis melhorias a serem implementadas.

Em suma, esta realidade permitiu a aplicação de alguns dos conhecimentos adquiridos ao

longo da Licenciatura e do Mestrado. O facto de já ter vivido uma experiência profissional

empresarial, ajudou no relacionamento com os colegas, e integração na empresa.


27

3.1.1 Reflexão sobre as Competências adquiridas

Ao longo do estágio curricular surgiu a oportunidade de adquirir e desenvolver um

conjunto de competências pessoais e profissionais. Assim, tendo por base a terminologia

utilizada por Neves et al. (2006), que organizam as competências mais relevantes em três grupos

(pessoais, interpessoais e instrumentais), será descrito o conjunto de competências que se julga

ter-se adquirido durante o estágio curricular. Uma competência é “uma constelação ou grupo de

comportamentos específicos, observáveis e verificáveis (…) relacionados com o sucesso no

trabalho” (Neves et al., 2006). Mais do que ter adquirido competências específicas ao

funcionamento de uma organização (e da própria Mercedes-Benz), durante o estágio existiu

oportunidade de desenvolver um conjunto de competências mais genéricas e transversais a uma

diversidade de situações profissionais. Entende-se por competências transversais, aquelas que

podem ser transferíveis para outros contextos (Neves et al., 2006).

No que diz respeito às competências pessoais, a competência que mais terá sido

desenvolvida foi a aprendizagem. Aprender significa que adquirimos um comportamento novo

ou, por outro, que alterámos algo no nosso comportamento ou atitude, sendo que essa mudança

tem de ser relativamente durável (Neves et al., 2006). Deste modo, aprender e, sobretudo, saber

como se aprende é algo com grande importância, uma vez que permitirá adquirir outras

competências, melhorar a capacidade para pensar nos problemas que surgem de forma a serem

superadas as próprias expectativas.

A aprendizagem durante o estágio foi essencialmente através da observação do

comportamento e da interacção com os colaboradores da empresa. No início do estágio surgiu a

oportunidade de participar numa formação, que proporcionou um conhecimento mais profundo

da empresa e os seus procedimentos.

Outra competência pessoal que terá sido desenvolvida diz respeito à resolução de

problemas e, consequentemente, à tomada de decisões. Isto significa que nem sempre as

prioridades estão claramente definidas e vão sendo descobertas à medida que o tempo flui, o que

faz com que a capacidade de adaptação e, por vezes, de improviso sejam fundamentais. Este

tipo de tomada de decisão organizacional teve impacto na forma como foram tomadas decisões

ao longo do estágio. Como nem sempre eram claras as prioridades e, como nem sempre existia

oportunidade para colocar questões sobre a execução do trabalho, tal facto permitiu desenvolver

a capacidade de autonomia, tendo sido tomadas decisões, mesmo que de pequena importância,

mas que tinham implicações no output do trabalho.

O feedback é uma ferramenta importante e que pode funcionar como uma forma de regular

o comportamento de quem trabalha connosco, sendo igualmente, um “importante factor de

motivação” (Neves et al., 2006). Durante o estágio foi desenvolvida a capacidade de receber


28

feedback, procurando escutar e interpretar de forma construtiva, já que iria contribuir para uma

melhoria do comportamento. Assim, seria importante, criar momentos específicos de feedback

ao longo dos estágios.

A questão do feedback é importante, está relacionada com a melhoria em estágios

posteriores, e com a criação de objectivos de estágio. Seria importante criar um plano de

estágio, que incluísse, as competências a ser desenvolvidas ao longo do estágio. Deveriam ser

fixados objectivos e comunicados aos estagiários. Esta prática iria ter uma dupla função. Por um

lado, o estagiário teria conhecimento sobre o que deveria alcançar no final do seu estágio, por

outro, iria possibilitar a existência de sessões de feedback. Os objectivos deveriam ser SMART,

isto é, específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e enquadrados no tempo (Neves et al.,

2006). Devem, igualmente, centrar-se em competências transversais, que possam ser úteis no

desempenho da actividade profissional.

Relativamente às competências interpessoais, é de referir a adaptação a uma realidade

diferente, passando do ambiente académico para o ambiente profissional. Durante o estágio

surgiu a oportunidade de desenvolver competências como comunicação eficaz e escuta activa. A

comunicação só é eficaz quando o receptor compreende exactamente aquilo que o emissor

procurou veicular (Neves et al., 2006). Estas competências foram desenvolvidas, por exemplo,

através do atendimento telefónico a fornecedores. Desta forma, foi necessário, em primeiro

lugar, adequar o discurso ao interlocutor, em segundo praticar escuta activa, ouvindo

activamente o que era dito, em terceiro lugar, reformular as questões que eram colocadas para

garantir de que estaria a perceber correctamente e, por fim, responder à questão colocada de

forma mais completa possível.

3.1.2 Limitações / Tópicos de desenvolvimento futuro

O facto de nunca ter tido uma experiência profissional na área financeira dificultou a

apreensão de muitos dos conhecimentos durante o curso, por não conseguir imaginar os

conceitos fora do plano teórico. Uma das grandes limitações dos estágios, num contexto global,

será o facto de aprendermos bastante teoria e pouca prática. Assim, poderia ser uma mais-valia a

realização de pequenos estágios ao longo do curso, para evitar o distanciamento da vertente

prática.

A nível da construção do trabalho de final de Mestrado, será pertinente referir a dificuldade

ao nível da estrutura, nomeadamente ao nível do enquadramento cientifico onde surgiram

dificuldades tendo em conta as bases concebidas à priori durante a licenciatura.

Como já referido anteriormente, o feedback será fundamental em futuros estágios, bem

como uma aposta na formação, ao nível do sistema informático. Seria uma mais-valia, na


29

medida em que muitos dos estagiários se deparam pela primeira vez com programas específicos

adequadas a cada empresa, não tendo por bases a logística dos mesmos.

A motivação é fundamental em qualquer empresa, assim considero oportuno referir o facto

de não existir um prémio associado às cobranças. Uma medida, que iria motivar muito mais o

colaborador, exigindo mais de si próprio, uma vez que posteriormente seria recompensado

através de incentivos remunerados, conseguindo um maior dinamismo e oferecendo uma maior

responsabilidade com o intuito de atingir os seus próprios objectivos.

Uma das principais “dificuldades” encontradas foi a comunicação entre os vários países,

nomeadamente com a implementação da área de fornecedores, de uma das empresas do Grupo,

num país asiático. No início existiram grandes dificuldades de comunicação e execução das

tarefas, uma vez que a formação não foi bem-sucedida, pois existiram bastantes erros e

problemas, por exemplo, na abertura de contas de fornecedor. Processo esse que foi melhorado

com a utilização do chat da Mercedes-Benz.

Estas sugestões de melhoria serão importantes no desenvolvimento de ambas as áreas,

clientes e fornecedores, tanto para os colaboradores, como na realização do trabalho.

Concluí-se que estagiar na Mercedes-Benz foi fundamental para o meu percurso

profissional e pessoal.


30

Referências/Bibliografia

Al-Ajmi, Jasim. (2008). The Usefulness of Corporate Governance and Financial.

Ratios to Credit and Financial Analysts: Evidence from Bahrain. European Journal of

Economics, Finance and Administrative Sciences

Assef, R. (1999). Guia prático de administração Financeira: pequenas e médias

empresas. Editora Campus

ATTIE, W. (1998). Auditoria: Conceitos e Aplicações - 3ªEdição. São Paulo

Baranger P. et al. (1993). Gestão. Sílabo. Lisboa

Barros,C. et al (1997). Análise e Gestão Financeira de curto prazo

Brealey, R.A., Myers, S.C. e Marcus, A.J. (2001). Fundamentals of Corporate Finance-

3rd Edition. McGraw-Hill

Brigham, E.F.e Houston, J.F. (2003). Fundamentals of Financial Management

Chiavenato (1985). I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Atlas

Chiavenato, (2004) I. Recursos humanos: o capital humano das organizações -8ª

Edição. Editora Atlas.


31

Colasse, B. (1988). Manual de Gestão Financeira

Conso, P. (1975). A Gestão Financeira das empresas

Farinha, Jorge B. R. Barbosa. (1994). Análise de Rácios Financeiros.

GITMAN, Lawrence J. (2001). Princípios de administração financeira essencial.

Bookman

Helfert, E.A. (2001).Financial Analysis–Tools Techniques a Guide for

Managers. McGraw-Hill

Hoji, M., (2003). Administração Financeira: Uma abordagem prática. Atlas

Jagels, M.G., Coltman, M.M (2004). Hospitality Management Accounting-8th Edition.

John Wiley and Sons, Inc.

Manual de Casos Portugueses, Mercator.

Manual de integração das pessoas. (2012). Mercedes-Benz.

Moreira, J.A.C. (2001). Análise Financeira de Empresas – da Teoria à Prática. 4ª

Edição. Associação da Bolsa de Derivados do Porto, Porto.

Nabais C. e Nabais F. (2004). Prática Financeira – Análise Económica & Financeira.

Lidel - Edições Técnicas, Lousã.

Neves, J.C. (2006). Análise Financeira Técnicas Fundamentais. Texto Editores.

Neves J., Garrido, M. e Simões, E. (2006). Manual de Competências Pessoais,

Interpessoais Interpessoais: Teoria e Prática - 1ª Edição. Edições Sílabo.

Oliveira Soares, J. et al (1999). “Análise Estratégica”, Avaliação de Projectos de

Investimento na Óptica Empresarial.


32

Ponikvar, N., Tajnikar, M., Pusnik, K.. (2009).PERFORMANCE RATIOS

FORMANAGERIAL DECISION-MAKING IN A GROWING FIRM. Journal of

Business Economics and Management 10.

Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

competitors

Porter, M. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review. November-December

Revista Autohoje. (2012). Edição especial – 5 e 6 de Maio

Revista Sol. (2012). Edição de 24 de Maio

Santos, L. (1990). Estratégia e Competitividade. CIFAG /Rei dos Livros

Silva, J. P. (2006). Análise Financeiras das empresas-8ª Edição. Atlas

Teixeira, S. (2005). “Planeamento”, Gestão das Organizações. McGraw-Hill

Sites:

http://www.autocar.co.uk/

http://www.acap.pt

http://www.forexpros.com.pt/markets/alemanha


33

VENDAS DE VEÍCULOS LIGEIROS DE PASSAGEIROSVENDAS DE VEÍCULOS LIGEIROS DE PASSAGEIROSVENDAS DE VEÍCULOS LIGEIROS DE PASSAGEIROSVENDAS DE VEÍCULOS LIGEIROS DE PASSAGEIROS

6931

8400

5443

14558

15358

23836

16219 19250

26029

20299

11932

13918 15341

18606

28118

11248

91379205

8131

14269

14418

13221

13426

18930

14714 17150

9555

92566959

964310668

10803

5000

10000

15000

20000

25000

30000

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

2010

2011

2012

Anexos

Anexo I

Figura 5. Análise comparativa de vendas de veículos ligeiros de passageiros.


34

Unidades % % no Mercado

2012 2011 Var. 2012 2011

Renault 8.052 13.282 -39 11 11

Volkswagen 7.578 12.129 -38 10 10

Peugeot 6.533 10.512 -38 9 9

BMW 4.863 5.797 -16 7 5

Audi 4.638 4.995 -7 6 4

Opel 4.486 9.432 -52 6 8

Mercedes 4.103 5.414 -24 6 4

Ford 3.900 8.583 -55 5 7

Citroën 3.886 7.389 -47 5 6

Fiat 3.884 5.879 -34 5 5

Toyota 3.168 4.100 -23 4 3

Nissan 3.056 5.309 -42 4 4

Seat 2.051 7.224 -72 3 6

Chevrolet 1.884 2.422 -22 3 2

Kia 1.536 1.981 -22 2 2

Skoda 1.468 2.221 -34 2 2

Volvo 1.454 2.250 -35 2 2

Smart 1.336 1.758 -24 2 1

Honda 1.169 1.397 -16 2 1

Hyundai 992 2.359 -58 1 2

MINI 787 1.302 -40 1 1

Dacia 781 1.728 -55 1 1

Alfa Romeo 741 1.493 -50 1 1


35

Mitsubishi 726 2.062 -65 1 2

Mazda 304 817 -63 0 1

Land Rover 279 95 194 0 0

Lancia 260 254 2 0 0

Porsche 212 235 -10 0 0

Suzuki 125 476 -74 0 0

Jaguar 89 82 9 0 0

Figura 6. Análise comparativa de Venda de veículos, por marca.

Fonte: Relatório de Vendas Veículos Automóveis Portugal 2012, ACAP

Anexo II

Características e preços do smart e seus concorrentes

Relativamente aos preços e principais características dos concorrentes directos por modelo específico, podemos encontrar no seguinte quadro alguns dados:


36

Fonte: Revista Autohoje - edição especial – 5 e 6 de Maio

Anexo III

Figura 1. Organograma direcção Geral de Finanças e Contabilidade


37

Anexo IV


38

Anexo V


39

Anexo VI


40

Anexo VII


41

Anexo VIII

TRABALHO FINAL DE MESTRADO RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Documents

Transcript of TRABALHO FINAL DE MESTRADO RELATÓRIO DE ESTÁGIO