CENTRO UNIVERSITRIO BARO DE MAUCurso de Psicologia

FERNANDA KEREN DE PAULAGABRIELA LOBATOSILMARA DIASJUNIA FERNANDESPRISCILA DELGROSSI

QUESTES DA DISCIPLINA DE INTERVENO, PROGNSTICO E QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES

RIBEIRO PRETO SP2015CENTRO UNIVERSITRIO BARO DE MAUCurso de Psicologia

FERNANDA KEREN DE PAULAGABRIELA LOBATOSILMARA DIASJUNIA FERNANDESPRISCILA DELGROSSI

QUESTES DA DISCIPLINA DE INTERVENO, PROGNSTICO E QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES

Trabalho apresentado como exigncia parcial de Interveno, Prognstico e Qualidade de vida nas organizaes sob orientao da Profa. Sonia Regina Campos.

RIBEIRO PRETO SP2015

Atividade proposta:Grupo de at 5 pessoas.Todos devem ter a matria juntamente com as perguntas.Entregar com os nomes de todos os integrantesValor : 3,0

1- Demonstre seu conhecimento sobre as origens da estrutura organizacional dentro das empresas pelas teorias de administrao, apresentando a sua contribuio para as organizaes at o momento.

R- Todo o estudo sobre as origens das estruturas organizacionais se deram atravs das Teorias da Administrao. A Abordagem Clssica da administrao tem incio do sculo XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era americano Taylor e desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica (aumento da eficincia da indstria atravs da racionalizao do trabalho do operrio). O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia atravs da estruturao e disposio dos rgos componentes das organizaes e suas inter-relaes. Estas duas orientaes juntas formam ento o que chamamos de Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao. Muitas contribuies significativas surgiram desse encontro.

Teorias da Administrao

1. Administrao Cientfica:

1.1 Frederick Winslow Taylor. Perodo Bsico: 1903. Contribuio: Taylor redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividade. Preconizava: a diviso do trabalho, especializao do operrio e a padronizao das atividades e tarefas por eles desenvolvidas. Homem econmico: o homem motivado pela remunerao material; quanto maior a remunerao, maior a produo. nfase: na tarefa. Termos mais utilizados: Organizao racional, Diviso das tarefas, Simplificao, Especializao, Tempos e movimentos.1.2 Henry Ford. Perodo Bsico: Incio do sculo XX. Contribuio: estudou a especializao dos trabalhadores.

1.3 Henry Fayol. Perodo Bsico: Dcada de 1910. Contribuies: estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a diviso do trabalho entre as reas das empresas. Estabeleceu os primrdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direo. Analisou a questo da centralizao e da descentralizao. Estruturou a cadeia de comando e incentivou o esprito de equipe. nfase: na estrutura. Classificao das atividades da empresa: Funes tcnicas, comerciais, de segurana, contbeis, financeiras, e administrativas, Funo Administrativa paira sobre todas as outras; Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar.

2. Burocracia2.1 Max Weber. Perodo Bsico: Dcada de 1920. nfase: Na estrutura. Origens da Burocracia: Racionalidade e tica Protestante. Contribuies: estabeleceu que as empresas tem normas ou leis ou polticas so as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e polticas).

3. Relaes Humanas3.1 Elton Mayo. Perodo Bsico: Dcada de 1930. Determinada pela necessidade de humanizao e democratizao na adm de pessoal e pelo desenvolvimento das cincias humanas (psicologia e sociologia). Marco terico: experincia de Hawthorne e Elton Mayo. Concluso: o fator psicolgico (relacionamento do indivduo com o chefe imediato) interferia na produo dos trabalhadores de forma mais acentuada do que o fator fisiolgico (influncia da iluminao da produo). Importncia da integrao do indivduo no grupo social. Contribuies: estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com os empregados melhoram a produtividade. A mdia administrao deve aperfeioar a ligao entre alta e baixa administrao. Os trabalhos em equipes so importantes.

4. Pensamento Sistmico4.1 Ludwig von Bertalanffy. Perodo Bsico: Final da dcada de 1930. Contribuies: consolidou a anlise de toda empresa e de cada uma de suas partes interligadas. Deve ter sido a mais forte contribuio para toda a moderna anlise da departamentalizao das empresas. Necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feedback que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.

5. Administrao por objetivos. 5.1 Peter Drucker. Perodo Bsico: 1955. Contribuio: consolidou a administrao voltada para resultados e com avaliao de desempenho das pessoas. Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto realizao. Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da Administrao de Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que so desenvolvidas para atingi-los. As mudanas ambientais impem novos requisitos no s s organizaes, mas tambm aos gestores. Definio dos objetivos: a identificao clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo a tarefa prioritria do processo. Uma vez definidos os objetivos, so estabelecidos mtodos e distribudas as responsabilidades para a sua consecuo. Para o bom resultado contnuo da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados s novas exigncias e aspiraes organizacionais. A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa e no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente adaptar-se a elas.

6. Aprendizagem organizacional6.1 Peter Senge. Perodo Bsico: Meados da dcada de 1970. Contribuio: as empresas devem aprender a lidar com a mudana contnua, a qual bsica para a evoluo da estrutura organizacional. Segundo Peter Senge, as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em processo de aprendizagem: Pensamento Sistmico (quinta disciplina), Domnio Pessoal, Modelos Mentais, Viso Compartilhada, Aprendizado em Grupo. O autor define a Aprendizagem Organizacional como organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente.

7. Administrao virtual. Perodo Bsico: Dcada de 1990. Contribuio: contribuiu diretamente para a estruturao em rede das empresas. A administrao virtual espelha um poder de informao positivo, ou seja, em tempo real e com confiana nos relacionamentos. Sendo assim, ela exige uma maior participao e um grande esprito de equipe, alm de uma excelente interao com o mercado.

8. Administrao do conhecimento. Perodo Bsico: Incio do Sculo XXI. Contribuio: corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes organizacionais. um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa.

2-Fale sobre os principais cuidados ou precaues a serem tomados e consideradas no desenvolvimento e operacionalizao da estrutura organizacional, tendo como objetivo principal a otimizao dos processos e dos resultados das organizacionais?

R- As principais precaues nas aplicaes da estrutura organizacional seriam:

1) ter uma metodologia de desenvolvimento e implementao;2) consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentao para a empresa alcanar os objetivos estabelecidos;3) estabelecer as interligaes entre as atividades das diversas unidades organizacionais;4) estabelecer critrios e parmetros de avaliao das diversas unidades organizacionais;5) interligar a estrutura organizacional com outros instrumentos administrativos;6) ter efeito de conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude;7) comear o mais cedo possvel;8) trabalhar as estruturas mais horizontalizadas;9) acabar com as igrejas e disputas internas;10) fazer a estrutura tambm para negcios futuros;11) trabalhar com o empowerment;12) deixar o mercado, cliente e fornecedores influenciarem o delineamento da estrutura.

3-Descreva os trs nveis de uma estrutura organizacionaldiante a sua importncia diante ao sistema aberto.

R- Os trs nveis hierrquicos de uma estrutura organizacional esto relacionados com a teoria dos sistemas e so eles: o sistema, o subsistema e o super-sistema. Os sistemas existem dentro de outros sistemas, desta forma, o sistema deve ter um grau de autonomia maior que do subsistema e menor que do super-sistema. A funo dos deste depender das estruturas. A classificao do sistema pode ser feita quanto constituio (concretos ou abstratos) e quanto natureza (aberto ou fechado). Como sistema aberto, as organizaes apresentam maiores interaes com o ambiente e so adaptativos para sobreviver, sua estrutura tima quando o conjunto de elementos do sistema se organiza, aproximando-se de uma operao adaptativa. A adaptabilidade um processo contnuo de aprendizagem e de auto-organizao. Assim, a organizao constituda de partes menores (subsistemas) e fazem parte de uma sociedade maior (super-sistema). Os subsistemas so independentes. Como por exemplo: um hospital um sistema, seus setores so os subsistemas e todos fazem parte de um super-sistema que o Ministrio da Sade.

4-Sabemos que as estruturas organizacionais trazem contribuies para as organizaes. Explique!

R- As contribuies que as estruturas organizacionais fazem para as organizaes so as seguintes:* Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos. Quando a estrutura organizacional estabelecida com base no plano estratgico, as tarefas alocadas nas unidades organizacionais da empresa passam a ser desenvolvidas visando o alcance dos objetivos empresariais. Para que isso ocorra necessrio que exista uma perfeita interligao entre o plano estratgico e a estrutura organizacional, o que nem sempre ocorre nas empresas.*Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade. Pode ser considerado o centro nervoso das estruturas organizacionais das empresas, representando o mnimo que deve ser estabelecido pelas referidas estruturaes.*Estruturao do processo decisrio ideal, incluindo o estabelecimento dos relatrios gerenciais. A qualidade do processo decisrio depende da qualidade das informaes, as quais so alocadas nos relatrios gerenciais, bem como da capacitao profissional, conhecimento e habilidade e do processo executivo decisor.*Contribuio direta para a otimizao das comunicaes internas e externas da empresa. Em uma estruturao organizacional, as comunicaes fluem de forma mais espontnea e as equipes multidisciplinares envolvendo vrias reas do conhecimento. Atuam de forma mais eficiente, eficaz e efetiva. A qualidade da comunicao depende, entre outros aspectos, do entendimento do papel e da atuao de cada um dos profissionais na empresa, bem como do nvel de relacionamento e de confiana entre esses profissionais. Para que a empresa tenha processo de avaliao de resultados otimizado necessrio que existam objetivos ou resultados a serem alcanados e indicadores de desempenho correlacionados a esses objetivos.*Contribuio direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para com os resultados esperados. Ter uma estrutura organizacional otimizada a premissa bsica para que as pessoas tenham maior motivao nos trabalhos, bem como adequado nvel de comprometimento para com os objetivos ou resultados esperados.

5-Diante ao que j estudamos comente as futuras evolues no grande estudo e na aplicao da estrutura organizacional dentro das empresas.

R- As futuras evolues no grande estudo so: a) Os estudos e as anlises das estruturas organizacionais tero amplitude cada vez maior. Esta uma situao da departamentalizao em que ocorrem dvidas em relao ao seu desenvolvimento e implementao. So dvidas de amplitude e abordagem de sua aplicao que favorecem resultados para o modelo de gesto das empresas. Outra questo que as empresas esto criando uma abordagem ampla a partir da interligao da estrutura organizacional com cenrios macroeconmicos, anlises de mercado, o sistema de fornecedores e insumos, e outros fatores externos e no controlveis pelas empresas. Portanto, o estudo da estrutura organizacional fica entre os mercados a serem atendidos e os fornecedores de insumos.b) As estruturas organizacionais estaro, cada vez mais, interligadas com os outros instrumentos administrativos das empresas. Ser uma tendncia para estabilizar empresas que procuram modelos de gesto, oferece maior rapidez e qualidade para o processo de capacitao profissional, maior visualizao das interaes entre as atividades e processos da empresa e h um trabalho positivo de cooperao que torna o processo de deciso melhor.c) As estruturas organizacionais, apesar de mais amplas e abrangentes, se tornaro mais simples e de fcil aplicao. So algumas realidades que esto se tornando mais estveis dentro das empresas, tais como: trabalhos interativos com equipes multidisciplinares, para o aumento da relao pessoal, profissional e reduo de atividades burocrticas; estabilizar processos administrativos para as necessidades do mercado e para os resultados da empresa; processos administrativos que interligam as atividades da empresa, direcionando-as para as necessidades do mercado e para os resultados da empresa. O desenvolvimento de processos realizado em todo tipo de departamentalizao e funciona como auxiliar na administrao de empresas para favorecer a interao das unidades organizacionais e direcionamento para o mercado.d) As estruturas organizacionais estaro, cada vez mais, baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. Os profissionais que trabalham nas empresas so as representaes do conhecimento de todas as atividades realizadas. As pessoas praticam a melhor administrao, quando a deciso est em processo amparado por metodologias, tcnicas e processos, pois as partes e atividades da empresa, quando so interligadas, so mais coerentes e evidenciadas. A partir do momento em que os profissionais se tornam mais estveis, h um desenvolvimento das metodologias e tcnicas, que fortalece o comprometimento das pessoas para com a empresa.e) As estruturas organizacionais esto destinadas a sofrer as influncias pssimas das polticas governamentais. Se for julgado que a interferncia em relao aos no planos e excessos de encargos na empresa pelo governo, estimula desvio de recursos, como encargos, burocracias, etc, gerado um problema do Custo Brasil, um conceito usado para expressar sobre a reduo da eficincia da economia brasileira.f) Parcerias estveis como, clientes, fornecedores, sindicatos, que tm objetivos em comuns, efetua uma vasta rede de integrao de empresas de qualquer tamanho.Destaca-se que as evolues da estrutura organizacional so interligadas entre si, favorecendo situaes para anlise e estabilizao das empresas.

6-Sabemos que as estruturas podem ser formais e informais. E faa uma anlise de cada fase levantando os pontos positivos e negativos dessa ferramenta.

R- Estrutura formal: Objeto de grande parte de estudo dentro das organizaes empresariais aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma, o qual especifica a hierarquia da organizao, incluindo quem se reporta a quem. ( estruturada e organizada). Reconhecida juridicamente de fato e de direito. A estrutura organizacional formal tambm expe a forma como a informao flui por toda a organizao para garantir que os trabalhadores de todos os nveis tenham acesso s informaes necessrias para fazer seu trabalho.Pontos positivos e negativos: A grande vantagem da estrutura organizacional formal que no h dvida de quem est no comando de quem. So de fcil compreenso e sustentadas por regras e regulamentos especficos. Ela deixa pouco espao para m interpretao de processos e procedimentos. No entanto, uma das suas maiores desvantagens que as camadas de burocracia podem atrapalhar o processo de tomada de deciso.Estrutura informal: No planejada e surge naturalmente da interao social dos profissionais de uma empresa, se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma. So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.Pontos positivos e negativos: A grande vantagem da estrutura informal que ela evolui constantemente e pode facilmente responder s situaes de mudana rpida, motiva e integra as pessoas na empresa, proporciona maior rapidez no processo. Essas estruturas organizacionais tambm tm suas desvantagens. Por exemplo, as comunicaes que ocorrem dentro da organizao so muitas vezes mal interpretadas, pois ela possui uma mentalidade que pode promover a fofoca e a propagao de desinformao dentro da organizao. Pode causar desconhecimento das chefias, dificuldade de controle e possibilidade de atritos entre pessoas.OBJAETIVOS ESTABELECIDOS.