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TRANSCRIÇÃO DA TELECONFERÊNCIA SOBRE OS RESULTADOS DO 2T16 1

TRANSCRIÇÃO DA TELECONFERÊNCIA GPA

RESULTADOS DOS 2T16 – Q&A

28 DE JULHO DE 2016 Operadora: Bom dia, e obrigada por aguardarem. Sejam bem-vindos à teleconferência do GPA para discussão dos resultados da Companhia no 2T16. Este evento está sendo transmitido simultaneamente pela Internet, via webcast, podendo ser acessado no endereço www.gpari.com.br, onde se encontra a respectiva apresentação. A seleção dos slides será controlada pelos senhores. O replay deste evento estará disponível logo após seu encerramento. Informamos que o press release sobre o resultado da Companhia também está disponível no site de Relações com Investidores. Este evento está sendo gravado, e todos os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da Companhia, e, em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando mais instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência, queira, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência relativas às perspectivas de negócios do GPA, projeções e metas operacionais e financeiras constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Companhia, bem como em informações atualmente disponíveis. Considerações futuras não são garantias de desempenho. Elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro do GPA, e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Agora gostaríamos de passar a palavra a Sra. Isabela Cadenassi, Gerente de Relações com Investidores da Companhia. Isabela Cadenassi: Bom dia a todos. Obrigada pela participação em nossa teleconferência de resultados do 2T16. O Ronaldo Iabrudi, nosso CEO, fará as considerações iniciais; Christophe Hidalgo, CFO, apresentará os principais destaques do resultado; e na sequência teremos as apresentações dos CEOs de cada negócio: Luis Moreno, do Multivarejo; Belmiro, do Assaí; o Peter, da Via Varejo; e o Flávio Dias, da Cnova. Depois abriremos para a sessão de perguntas e respostas. Eu passo a palavra para o Ronaldo para as considerações inicias. Ronaldo Iabrudi: Bom dia a todos. Obrigado, Isa; Gabi, que preparou toda a organização dessa nossa conferência; a todo o time do GPA que está aqui presente junto conosco.

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Nessa minha abertura inicial, serei bastante breve. Acho que com isso crio mais espaço para que cada BU faça sua apresentação, e se for necessário, que tenhamos também um pouco mais de espaço para responder as perguntas dos senhores. Como tenho feito nos últimos trimestres, reforçarei um pouco a estratégia da Companhia e deixarei um pouco mais para as BUs mostrarem como essa estratégia está sendo executada em cada negócio. Temos tido, e temos adotado nos últimos trimestres, em 2015, inclusive, e no 1T16, uma postura um pouco mais defensiva na Companhia; eu diria que a exceção podemos considerar no Assaí e em proximidade. E essa atitude defensiva tem nos levado a trabalhar prioritariamente na adequação dos negócios a uma nova realidade que estamos vivendo no Brasil desde 2015. Nesses trabalhos de ajustes, que tenho chamado de atitude defensiva, atuando em frentes como busca de melhor produtividade, otimização de processos, simplificação, qualidade no atendimento de clientes, temos trabalhado também fortemente em capital de giro, investimento; mais recentemente, nos últimos dois trimestres, muito fortemente no ajuste do portfólio, tanto em termos de fechamento como conversão de lojas. É um trabalho que foi feito, está sendo feito em praticamente todas as BUs, mas particularmente na Via Varejo e no Multivarejo. Em nossa visão, esse trabalho criou, ou reforçou as bases sólidas para a retomada do crescimento da Companhia. Hoje, depois desse trabalho realizado de retomada dos fundamentos e adequação do tamanho da BU à realidade do mercado, veremos que as BUs criaram condições para implementação de iniciativas comerciais. Quando falo isso, eu penso especificamente no Extra, no Multivarejo, especificamente na Via Varejo, mas criamos as bases para retomada dessas iniciativas comercias de forma a assegurar o crescimento. O que veremos com a apresentação de cada um dos responsáveis por cada uma das bandeiras é uma clara tendência de crescimento das vendas. Ainda não temos em todas as bandeiras um crescimento da inflação ou acima da inflação, apenas vemos isso no Assaí; começamos a ver isso de crescimento acima da inflação também em Proximidade. Mas em todas as bandeiras, apesar de o crescimento ser um pouco menor que a inflação, e acho que esse é um ponto fundamental, temos visto nos últimos meses um crescimento do market share. E quando estou falando de crescimento do market share, estou também me referindo ao Extra e à Via Varejo. Acho que de Assaí, Pão de Açúcar e Proximidade não há o que falar, porque continuadamente eles têm mantido crescimento do market share. Então, o que veremos hoje? Veremos as BUs adequadas ao tamanho do mercado, e em todas as BUs crescimento de vendas e de share. E o que podemos enxergar como perspectiva? São iniciativas comerciais que em nossa visão continuarão dando resultados, mas que exigirão pequenos ajustes de forma a aumentar o crescimento das vendas e aumentar a rentabilidade. Do ponto de vista interno, o trabalho de melhoria e de otimização, seja de custo, seja de despesas, com alocação criteriosa de investimento, com busca contínua da melhoria do capital de giro, continua. De novo, vocês terão a oportunidade de ver na apresentação de cada um. Quanto à Cnova, estamos também buscando uma melhoria operacional. Dois bons exemplos mostram essa busca permanente da melhoria operacional: um é a redução, de forma significativa, das rupturas; e


outro é uma busca de ter um nível melhor de sortimento e a implementação de vários projetos de melhoria de qualidade do atendimento. Mas na minha visão, acho que o mais importante da Cnova, o mais relevante é que a Companhia concluiu o seu processo de investigação com a apuração dos valores finais refletidos nas demonstrações financeiras. Comunicamos isso ao mercado em recente Fato Relevante. Como eu disse, espero que vocês identifiquem na apresentação de cada dono de BU a implementação dessa estratégia, e passo então a palavra para o Christophe, e depois, como disse a Isa, para os líderes de cada uma das BUs. E evidentemente, fico com vocês para as perguntas e respostas e para uma mensagem ao final da reunião. Christophe. Christophe Hidalgo: Obrigado, Ronaldo. Bom dia a todos. Vamos começar a apresentação comentando sobre os principais indicadores de desempenho consolidado da Companhia. Estamos olhando o slide número um. Observamos que a receita do 2T alcançou R$16,7 bilhões, sendo R$9,7 bilhões provenientes do segmento alimentar, segmento que cresceu 8,7% neste trimestre. Ressalto que o crescimento foi negativamente impactado pelo efeito Páscoa. Estimamos nas vendas consolidadas este efeito em 2,5%. Do lado do Assaí, observamos que se manteve um alto patamar de crescimento, quase 37% no período. Este crescimento foi sustentado por uma aceleração do crescimento mesmas lojas, bem como pela voluntária política de expansão orgânica. No período, o Assaí abriu a primeira unidade no Amazonas, conta com oito lojas em construção e duas lojas em processo de conversão de Extra para Assaí. O Assaí hoje, vale ressaltar, já representa 34% do segmento food do Grupo GPA. Nas outras bandeiras do alimentar, o Pão de Açúcar manteve uma performance em linha com o mercado e terminou o período com market share estável. Notamos que no 2T foi aberta uma loja Pão de Açúcar em Salvador. A conveniência seguiu ganhando representatividade, um formato que já ocupa próximo de 1% de market share, isso apesar de termos aberto poucas unidades no 2T, somente cinco unidades. Super e Hiper Extra mostraram uma boa recuperação das vendas e dos volumes das categorias de alimentos, fruto das estratégias comerciais implementadas ao longo do 2T. Do lado da Via Varejo, conforme o Peter mencionou ontem, seguimos apresentando forte recuperação na tendência das vendas, isso resultado da consolidação das estratégias comerciais conduzidas nos últimos trimestres. Isso tem se traduzido no 2T em ganho de market share, como já havia sido o caso no 1T. O EBITDA ajustado manteve o patamar do ano anterior, alcançando aproximadamente R$760 milhões, ou seja, uma margem de 4,6%. Passando pelo slide número dois, observamos que a margem bruta do trimestre alcançou 25,4% das vendas. Esta variação de 1,4% da margem responde, primeiro, pelo efeito mix entre os negócios, bem como pelo reconhecimento de créditos tributários em um valor mais significativo do que habitualmente


reconhecemos. Se excluirmos o efeito daqueles créditos da margem bruta, a performance de margem bruta teria sido aproximadamente equivalente à que entregamos no 1T. Se observarmos por negócio, sempre retratando daqueles créditos tributários, podemos destacar que o Assaí manteve uma margem bruta estável de aproximadamente 13,8%, isso apesar de um efeito negativo de ramp-up das dez lojas abertas nos últimos 12 meses. Multivarejo observa uma redução próxima a 160 b.p., chegando a 26,7% de margem bruta, sempre excluindo aqueles efeitos. Quanto à Via Varejo, a margem baixou em aproximadamente 80 b.p., efeito de maior competitividade de preço da mercadoria, compensada parcialmente por uma maior eficiência nos serviços. Observamos também que o nível de SG&A cresceu 11,8%. Destaco que este crescimento tem sido produzido em função principalmente do efeito mix. De fato, quando observamos por business unit, o Assaí cresceu 33% o nível de SG&A, menos que a venda, mas alinhado com nossa expectativa e consequência das dez lojas abertas nos últimos 12 meses. O Multivarejo, do seu lado, cresceu 7,9% o nível de SG&A, um crescimento inferior à inflação. Quanto à Via Varejo, 10,1% de crescimento do SG&A, isso impacto do fim da desoneração da folha de pagamento. De fato, retratando este efeito na Via Varejo, o nível de SG&A teria sido estável em valor. Insisto sobre o foco que o Grupo coloca no controle das despesas, que pontualmente no 2T se materializou em uma redução de 3.700 funcionários, sendo 2.000 no multivarejo e 1.700 na Via Varejo, totalizando quase 18.000 funcionários a menos em um período de 12 meses. O foco também foi colocado na contínua negociação de aluguéis com resultado médio entre 5% e 6% de redução. Ao longo do 2T, como foi o caso no 1T, racionalizamos as despesas de marketing, o que se concretizou por uma redução das despesas, e nas outras frentes estamos em contínua e permanente busca de produtividade em geral. Vale destacar também, neste slide dois, que contabilizamos R$481 milhões de despesas extraordinárias no 2T. Essas despesas não-recorrentes respondem a quatro grandes conceitos: um complemento de provisão de contingências tributárias por R$180 milhões; as despesas da investigação, conforme o Ronaldo falou – a investigação Cnova terminou –, incorremos nas despesas da investigação em R$127 milhões; engajamos R$75 milhões também de despesa de restruturação; e o impacto do fechamento das lojas e baixa de ativos na Cdiscount gerou R$57 milhões de despesas não recorrentes. Um ponto importante para ressaltar também, apesar de termos ajustado um nível de provisão por contingências, conforme falei, R$180 milhões de complemento de provisão por contingências, quero destacar que o total das contingências inscrito no balanço do GPA de 30 de junho tem mostrado uma diminuição de R$1,8 bilhão com respeito ao que era em 31 de março. O resultado líquido não ajustado no período foi de R$-583 milhões, sendo R$-491 milhões provenientes da Cnova. Passando pelo slide número três, observamos a situação financeira do Grupo. O GPA ao final deste 2T conta com uma sólida reserva de caixa mobilizável de R$7 bilhões; reserva de caixa composta por R$3,7 bilhões de aplicações financeiras com liquidez diária; composta também por R$2 bilhões de recebíveis não descontados e descontáveis de um dia para outro, então mobilizáveis de um dia para outro; e adicionalmente conta com R$1,3 bilhão de linha de crédito confirmada, também mobilizável em um curto prazo.


Se observarmos a dívida líquida, vemos uma deterioração daquela dívida de R$1,6 bilhão, junho de 2016 contra junho de 2015. Essa deterioração se explica principalmente por R$400 milhões de pagamentos extraordinários, principalmente o pagamento feito na arbitragem de Morzan, e também se explica por R$1,1 bilhão de deterioração da posição de dívida da Nova, R$1,1 bilhão proveniente metade, pouco mais que a metade, por um recuo do EBITDA, e a outra metade por uma deterioração do working capital. Se observarmos o resultado financeiro, vemos que foi impactado pelo maior nível de taxa de juros, bem como pela política de desconto de recebíveis conduzida ao longo do 1S. Nessas condições, a leitura mais representativa da tendência pode ser observada mais nos números do 1S que nos números do 2T; ou seja, uma tendência representativa em nossa estrutura financeira mais próxima a 2,6% das vendas como resultado financeiro do que está traduzindo o 2T. Com respeito ao aumento no 1S, está em linha com o aumento de taxa de juros; no resultado financeiro, o aumento é de R$200 milhões, R$100 milhões proveniente do efeito taxa de juros e menor posição de caixa em função da política de desconto de recebíveis. Os outros R$100 milhões, ou seja, a outra metade do crescimento do resultado financeiro tem a ver com correção monetária aplicada nos ativos e passivos do 1S15 que não aconteceu no 1S16, já que aqueles subjacentes, aqueles ativos e passivos atualizados foram monetizados no período. Aqui terminam os principais indicadores de desempenho do Grupo consolidado. Passarei a palavra ao Luis Moreno, que comentará sobre o desempenho do Multivarejo. Luis Moreno: Bom dia. No 2T, o Multivarejo gerou EBITDA ajustado de R$384 milhões, 6% das vendas líquidas. Neste trimestre, começamos a ver sinais positivos de recuperação e melhoria de tendência. A margem bruta tem um impacto positivo de créditos fiscais acima da média em 250 b.p. A margem tem também um impacto adicional transitório de deterioração em função da mudança do modelo comercial e de negociação com fornecedores, mudando paulatinamente de um modelo baseado em sell-in para sell-out, onde parte do investimento promocional do fornecedor deixa de estar relacionada à compra e passa a estar relacionada à venda. Esse impacto transitório representou 60 b.p. durante o 2T. O crescimento de SG&A foi abaixo da inflação, 7,9%. Especialmente, as despesas relacionadas diretamente com a operação das mesmas lojas permaneceram estáveis em relação a 2015, mesmo em um cenário inflacionário. Na bandeira Extra, tivemos uma recuperação de vendas, especialmente uma recuperação de volumes nas categorias de alimentos, com uma tendência claramente positiva, que progrediu ao longo do trimestre, na qual implementamos as três novas dinâmicas comerciais, com o objetivo de oferecer economia real às famílias brasileiras em sua compra completa. O primeiro programa, ‘1, 2, 3 Passos da Economia Extra’, com descontos progressivos de 20%, 25% e 33% em 1.000 produtos, foi lançado em abril; o segundo programa, ‘Hiper Feira’, com preços diários competitivos para frutas, legumes e verduras, foi lançado em todo Brasil durante o mês de maio; e o terceiro programa, o ‘Mais Barato’, com 300 SKUs que representam o preço mais baixo do mercado de forma estável e consistente, foi lançado em meados de junho.


A combinação desses três programas oferece uma alternativa de economia real que nossos clientes estão adotando de forma progressiva, reconhecendo o novo jeito de economizar no Extra. Essa nova arquitetura promocional nos permite também melhorar a produtividade das nossas lojas, otimizar gastos logísticos, melhorar o nível de rupturas e otimizar gastos de marketing. Como dado específico, durante este 2T otimizamos a equipe do Extra, aumentando a produtividade significativamente em 8%, medido como número de itens vendidos por hora trabalhada. O aumento de volume é ainda mais notável que o aumento de vendas nominais, já que o investimento em preço realizado nos três programas comerciais diminui o preço unitário dos produtos. Nossos fornecedores também aderiram a essa nova estratégia de forma progressiva. Eles já reconhecem os benefícios que podem obter, trabalhando de forma coordenada e planejada. Entretanto, nem todos fornecedores tiveram a mesma velocidade em incorporar a nova estratégia. Posso dividir os fornecedores em três grandes grupos: um primeiro grupo majoritário que está plenamente engajado e captura benefícios e crescimento de seus volumes de vendas. Estes nos apoiaram com seus investimentos em preços e estão vendo retornos muito positivos. Este grupo de fornecedores quer seguir participando de forma intensa em todas as campanhas. Inclusive, querem fechar negociações para participar de forma exclusiva em suas principais categorias até o fim do ano. Um segundo grupo menor que está experimentando a nova dinâmica, participando com algumas de suas categorias para entender melhor a dinâmica, e gradualmente se incorpora ao primeiro grupo. E um terceiro grupo de fornecedores ainda menor, que estão em posição de análise, mas que definitivamente estão verificando quedas em suas participações em nossas vendas. Nossa intenção é dar oportunidade a todos os fornecedores para que participem e contribuam, mas, obviamente, os primeiros a adotar a nova estratégia são também os primeiros a colher os frutos. A reação de nossos clientes e a tendência dos números nos deixam muito confiantes de que estamos no caminho correto, e que essas novas dinâmicas comerciais do Extra chegaram para ficar. Por exemplo: o último dado da Nielsen, correspondente ao mês de junho, mostra um ganho de market share do Extra em valor, e um ganho ainda maior em volume. Em relação ao Pão de Açúcar e a nossas bandeiras de Proximidade, continuam a mostrar um comportamento positivo, com ganhos de market share e rentabilidade positiva em linha com o ano passado, o que confirma a força de nossa proposta de valor. O Pão de Açúcar continua com seu foco em fidelizar e satisfazer seus clientes com três pilares: primeiro, continuar melhorando sortimento e serviços de valor agregado. Por exemplo, a assinatura mensal de vinhos, lançada neste trimestre, e o e-commerce alimentar, que cresceu 18% nesse trimestre. Segundo, intensificar seu programa de fidelidade e de relacionamento individualizado com seus clientes, de acordo com seus gostos e preferências. O programa Cliente Mais já supera 70% de participação das vendas. E terceiro, a implementação de novas ferramentas de medição e monitoramento loja a loja dos níveis de serviço, para ajustar com precisão os níveis de recursos necessários loja a loja e garantir a satisfação de nossos clientes com o atendimento e agilidade dos caixas.


Nossa primeira loja Pão de Açúcar recém-aberta em Salvador, Bahia, está tendo um resultado extraordinário em vendas, muito superior ao previsto, o que indica o potencial de crescimento deste formato em regiões onde ainda não estamos. Em relação a nossos formatos de Proximidade, observamos crescimento sustentável, com crescimento de market share e também de rentabilidade, fundamentalmente por aumento de escala e melhoria dos processos. Estamos sendo mais seletivos em nosso plano de crescimento, priorizando o Minuto Pão de Açúcar, que mostra o melhor retorno de maneira consistente. Também queremos compartilhar com vocês que hoje lançamos oficialmente ao público o projeto ‘Aliados Compre Bem’, um modelo de negócio de lojas de bairro que marca a entrada da Companhia em um novo segmento de varejo e faz do GPA o primeiro grande varejista nacional a oferecer esse tipo de serviço. O ‘Aliados Compre Bem’ consiste na parceria do GPA com varejistas independentes, enfatizando ainda mais a nossa proposta de multicanalidade. A ideia principal é compartilhar o conhecimento do maior grupo varejista do País para melhorar e potencializar de pequenos e médios comerciantes localizados nos bairros de São Paulo. Além da multicanalidade, que já é uma característica do GPA, destaco também a sinergia com outros negócios do Grupo Casino, nosso controlador. No caso do ‘Aliados Compre Bem’, a ideia base para o desenvolvimento do projeto no Brasil teve inspiração no modelo já muito bem executado pelo Grupo Éxito, da Colômbia. Lá, são 1.200 lojas nesse formato. Neste processo, a equipe do GPA trabalhou em conjunto com o time colombiano, adaptando o modelo para o Brasil, que estava em fase de projeto-piloto desde o ano passado. Durante o 2S, projetamos que Pão de Açúcar e Proximidade continuem com seu excelente desempenho de vendas e rentabilidade. No Extra, estamos convencidos de que as novas dinâmicas comerciais são a resposta correta ao contexto do mercado, e que o formato continuará com uma melhoria consistente, tanto de volumes como de tráfego de clientes. Muito obrigado, e eu passo a palavra ao Belmiro, do Assaí. Belmiro Gomes: Obrigado, Luis. Bom dia a todos. Como já destacado pelo Christophe, o Assaí teve neste trimestre, assim como no 1T, um crescimento muito forte, de 36,9%, chegando a R$3,630 bilhões de venda bruta, um adicional de praticamente R$1 bilhão contra o ano anterior. Com esse volume de venda, nos tornamos o maior formato dentro do GPA alimentar, com participação próxima a 20% do Grupo e 34% alimentar, contribuindo com o Grupo nesses tempos de economia mais desafiadora. Essa forte performance vem da combinação de uma série de fatores: vem das aberturas executadas especialmente no 2S15, que estão tendo uma excelente performance; e de um forte em mesmas lojas, junto ao aumento de fluxo de clientes que temos observado nas lojas. Vale destacar também que temos um impacto neste trimestre de uma alta das commodities, que nas operações atacadistas acabam gerando um efeito positivo. As commodities, por quebra de safra agrícola, tiveram um movimento de preço acima da inflação nominal; como exemplo, o preço do feijão e do leite e dos laticínios, também dos derivados, que causaram um efeito positivo e contributivo em termos de venda.


Em termos de margem, mesmo com esse crescimento, mantemos o patamar da margem em relação ao ano passado plenamente estável, já desconsiderando o efeito do reconhecimento de créditos fiscais que houve no período. Um destaque muito importante foi na questão de despesas. Mantemos um controle forte, uma série de mecanismos de produtividade, e o próprio aumento de venda e diluição faz com que as despesas operacionais tenham uma queda significativa em relação ano passado, finalizando em 8,96% as despesas de piso de loja da venda líquida. Mesmo com a assunção de custos que estamos tendo para manter o ritmo de expansão do Assaí, como falaremos um pouco sobre as lojas do 2S, como criações de regionais, treinamento e capacitação de pessoal, as despesas totais ainda tiveram uma queda de 0,3 p.p., chegando a 10,39% da venda líquida ou 9,58% da venda bruta, já quase 0,5 p.p. de despesas abaixo; despesas na casa de um dígito. O resultado da combinação deste fator faz com que o EBITDA no período cresça 58%, também já ajustado dos efeitos dos provisionamentos que fizemos de algumas contingências fiscais e dos créditos fiscais do período, simplesmente o EBITDA operacional. Como grande destaque do trimestre, tivemos a chegada do Assaí à região Norte do País, com a abertura de Manaus no mês passado. É uma unidade muito grande, com mais de 16.000 metros de área construída, com capacidade de estocagem de quase 10.000 posições pallets. Com isso, passamos a estar presentes em todas as regiões, e temos agora em Manaus uma base de expansão para demais cidades, para demais capitais e supermercados da região Norte. O semestre fecha muito em linha com o desempenho do 2T, com evolução de 36% em termos de venda. O Assaí supera a marca R$7 bilhões de venda neste 1S, o que representa uma venda maior que a que obtivemos no ano inteiro de 2013. Ou seja, dois anos e meio depois, a Empresa dobra de tamanho. O crescimento deste semestre somado ao crescimento do semestre anterior dá um crescimento total de 72% no período de dois anos. O EBITDA também sobe, já descontados os efeitos, 52%; e o lucro líquido, como destaque no período, chega a R$75 milhões, crescendo também muito fortemente. Isso mostra a assertividade do plano de expansão, o Assaí vem em uma fase, como é sempre divulgado, muito grande de abertura de lojas, de conquista de novas praças, de entrada em novas regiões. Temos tido uma assertividade muito grande; as novas lojas têm tido um desempenho, uma rampa de vendas, uma performance muito rápida. E, obviamente, somado ao nosso plano de evolução de serviços do mesmas lojas. Para o 2S, temos um calendário forte de inauguração, como o Christophe já havia destacado. Temos dez lojas em construção neste momento, sendo duas conversões de hipermercado. Então, será um calendário muito forte de aberturas. Para terem uma ideia, essas lojas que estão em construção representam hoje 140.000 m² de área construída e adicionarão ao Grupo mais de 60.000 m² de área de venda. São unidades importantes, que vêm para fortalecer a presença em regiões em que o Assaí entrou há pouco tempo, e inclusive a entrada em novas regiões – destaco três novas capitais em que o Assaí ainda estará presente, inaugurando este ano –, para que tenhamos um 2S também forte e um 2017 com taxas altas de crescimento, a exemplo do que vem acontecendo nos últimos anos no negócio do Assaí. Do Assaí é isso. Passo a palavra ao Peter, da Via Varejo.


Peter Estermann: Bom dia a todos. Como já comentei em nosso call de ontem, e também foi reforçado aqui pelo Christophe, a Via Varejo apresentou um consistente crescimento de vendas e ganhos significativos de market share desde o 4T15. Os ganhos de share da Companhia estão nos mais altos patamares da nossa história. Em termos de resultado, tivemos uma margem EBITDA de 8,7%, que foi impactada positivamente pelo crescimento das categorias de telefonia. Em nosso call de ontem, eu destaquei que concluímos a implantação de mais 206 lojas store-in-store mobile, com resultado extremamente positivo. Com isso, já passamos de 350 lojas store-in-store mobile em nosso parque de lojas total. Também foi impactado positivamente pelo aumento da penetração de venda de serviços financeiros e do nosso crediário, e também pelos créditos fiscais que foram contabilizados neste trimestre. Temos ainda um desafio bastante grande quando olhamos a linha de despesas gerais. Temos o impacto negativo, como o Christophe também já colocou, do fim da desoneração da folha e do dissídio na folha de pagamento, que tem aumentado o nosso desafio em relação à continuidade da busca da redução de custos como um todo. Continuamos apresentando uma solidez financeira muito boa e uma estrutura de capital saudável, ainda neste ambiente difícil. Reduzimos o nosso endividamento em R$763 milhões e estamos com uma melhor posição de caixa. Tivemos um aumento de custos médio das vendas de recebíveis do semestre, porém foi abaixo do crescimento do CDI. Tivemos também um nível de inadimplência menor que no 2T15 e em linha com o 1T16. Isso é fruto dos investimentos que fizemos em nossas ferramentas de aprovação de crédito e também na melhoria da eficiência de cobrança. Aprimoramos a segmentação de clientes por nível de risco. Com isso, estamos tendo sucesso na aprovação de clientes de menor risco e na reprovação de crédito para aqueles clientes de maior risco. Eu gostaria de concluir dizendo que continuaremos com nossa estratégia comercial agressiva, para continuar alavancando vendas, e também continuar apresentando ganhos consistentes de market share. Por outro lado, temos esse desafio adicional para o 2S na linha de custos. Como fizemos no 1S, continuaremos trabalhando duro para reduzir os custos e também buscar um bom equilíbrio entre vendas e margem. Muito obrigado. Vou passar a palavra ao Flávio, da Cnova. Flávio Dias: Bom dia a todos. Apesar de termos tido um trimestre bastante desafiador em termos de resultados financeiros, observamos avanços importantes em frentes estratégicas da operação da Cnova. Destaco mais uma vez um aumento expressivo da participação do market place em nossas vendas; já ultrapassamos a marca de 3.500 vendedores ativos. E também, mais uma vez notamos um aumento importante no tráfego em todos os nossos sites, que totalizaram 257 milhões de visitas, sendo mais de 40% dessas visitas provenientes de dispositivos móveis.


O trimestre foi marcado também por uma implementação muito importante de todos os nossos sistemas de back office. Fizemos a troca total do nosso sistema de ERP, e também do nosso sistema de WMS, dos CDs e de todo o nosso sistema de atendimento, de uma única vez. Foi uma migração bastante pesada, e como toda a migração com esse porte, teve um período de estabilização. Todas as questões referentes a essa estabilização e os problemas gerados com alguns atrasos na entrega já foram normalizados, endereçados, e nosso nível de serviço já voltou à sua normalidade, tendo como ponto positivo agora que esse novo sistema estabilizado oferece para a Companhia como um todo uma maior flexibilidade, adaptabilidade e produtividade em grande parte das operações que rodam neles agora. Também evoluímos bem na questão da sinergia logística com a Via Varejo. Ampliamos bastante as operações feitas de forma conjunta, e isso permite que já comecemos a colher níveis de serviços melhores, com redução de custos importante. Também consolidamos o nosso trabalho para redução de ruptura nos itens de maior giro, e conseguimos estabilizar essa ruptura em 8%, uma ruptura que já passou da casa dos 20%. Também conseguimos uma boa evolução no crescimento das vendas através da search engine optimization, que são as vendas gratuitas, um crescimento de 46% versus o ano passado, e implementamos com muito sucesso uma nova ferramenta de busca interna no site, que reduziu os custos da Empresa e melhorou a conversão. Continuamos com algumas prioridades bastante importantes para o 2S, com foco em melhorar a excelência operacional, agora já rodando em cima de um ERP estabilizado e, como o Ronaldo comentou, também tendo a investigação concluída. A sinergia logística também termina no próximo trimestre, o que nos dará ainda mais condições para que colhamos esses benefícios. Também estamos trabalhando na melhoria da experiência de serviço aos clientes com a conclusão e a reestruturação de nossos processos de sistemas e sistemas de atendimento, e com a implementação de uma nova plataforma mobile, que dará muito mais flexibilidade e agilidade para todos os sites. Também continuamos com uma forte expansão da nossa base do market place. Nossa intenção é terminar esse ano com mais de 5.500 sellers ativos; continuamos em um ritmo muito forte de atração de novos sellers. Em paralelo, iniciamos um programa muito forte da qualificação da base de sellers existentes. Trabalhamos com eles a capacitação, e também criamos um novo programa de qualidade que bonifica ou penaliza o seller de acordo com a sua performance de serviço ao nosso cliente. Da Cnova, é isso. João Mamede, Santander: Bom dia a todos. Eu gostaria de explorar três pontos com vocês, o primeiro deles é sobre créditos fiscais do trimestre. Gostaria de entender, porque vocês mencionam no release que tanto no Multivarejo quanto no Assaí houve alguns créditos que impactaram positivamente a margem; se não me engano, 2,5 p.p. no Multivarejo e 1,5 p.p no Assaí. Desse montante, o que é recorrente e o que é não-recorrente? Entendo que a maior parte deva ser não recorrente. E um segundo ponto, emendando nesse, assumindo que boa parte é não-recorrente, o impacto na margem que vimos neste trimestre foi um pouco mais acentuado que no 1T, o que naturalmente


deveríamos entender como a evolução da estratégia comercial, o ‘1, 2, 3’, ganhando corpo, e por mais tempo também, dado que no 1T vocês tiveram apenas um mês de promocionamento. Minha pergunta é mais no sentido de tentar entender, para o 2S, com a evolução dessa estratégia, a estratégia ganhando volume e permitindo uma diluição, como deveríamos pensar a margem para o 2S. E o terceiro ponto que eu gostaria de explorar, aproveitando a presença do Flavio, gostaria de entender de Cnova, o que deveremos esperar depois da reestruturação, a partir do momento em que o ativo estiver combinado com Via Varejo em termos de mudança de estratégia comercial, com o e-commerce trabalhando cada vez mais perto da loja física. Muda alguma coisa na estratégia de precificação? Entendo que o market place deve cada vez mais ganhar corpo, mas como deveríamos pensar na estratégia online e offline da Via Varejo olhando para frente. Obrigado, são essas três perguntas. Christophe Hidalgo: Obrigado pela pergunta, João. Vou responder o tema de créditos fiscais e a expectativa de margem consolidado que podemos ter no 2S, e depois passarei a palavra ao Flávio. Com relação a créditos fiscais, é importante primeiro ressaltar que aqueles créditos são relacionados ao PIS/COFINS sobre a substituição tributária. Aqueles créditos, apesar de terem uma magnitude maior do que habitualmente observamos, são créditos que foram, como sempre, validados por nossos assessores, validados por nosso comitê de auditoria, bem como por nosso auditor externo. Vale também ressaltar que a maior parte do mercado toma aqueles créditos; ou seja, é uma prática de mercado. E vale ressaltar outro ponto, que são créditos rapidamente monetizáveis, em um horizonte de tempo relativamente pequeno. Agora nos interessamos pelos efeitos. O efeito no Multivarejo tem sido próximo, se olharmos somente o 2T, a R$220 milhões, e o efeito no Assaí, que é sua pergunta, tem sido próximo a R$50 milhões. Quanto as partes recorrente e não-recorrente daqueles créditos, é muito difícil responder esta pergunta por vários motivos. Primeiro, sabemos que parte é anterior a 2016, e não calibramos este valor anterior a 2016. O segundo ponto, que seja da mesma natureza ou de outra, sabemos que cada período passado, e supostamente futuro, traz efeitos tributários extemporâneos, e isso reforça o fato de ser difícil distinguir o que é recorrente e o que não é. Outro ponto importante, que funciona muitas vezes, é que aqueles créditos produzem efeitos no futuro, também. Isso significa que não podemos considerá-los, insisto, como recorrentes. Dito isso, o que podemos projetar, o que podemos pensar da margem bruta, no caso do Assaí eu já falei, e o Belmiro também falou, estaremos em condições de manter uma margem bruta estável, ou ligeiramente superior ao ano anterior, ao longo deste ano de 2016, particularmente no 2S. No Multivarejo, vale a pena também abrir o tema por bandeira, porque a realidade de cada bandeira é bem distinta. No caso do Pão de Açúcar, conforme já falamos, manteremos a margem EBITDA, e para manter a margem EBITDA, manteremos também a margem bruta. No caso do formato de conveniência, o efeito tem sido marginal, então a margem bruta que entregamos no 1S será parecida, excluídos os efeitos da sazonalidade, obviamente, com a que entregarmos no 2S.


No caso da bandeira Extra, o tema é diferente. Podemos, neste caso, por efeito das novas políticas comerciais, que já estão sortindo efeito positivo na recuperação de volume e de venda, podemos esperar uma diluição. Esta diluição está dimensionada no 2T em aproximadamente 150 b.p. a 160 b.p. Pensamos que este efeito se manterá, se mitigará parcialmente no 2S, e nossa aposta – o Luiz complementará, obviamente –, que já está se materializando, é uma aposta de crescimento de volume e de vendas que nos permitam manter a margem da bandeira Extra, seja Super ou Hiper, em valor. Em taxa, é razoável esperar uma queda conforme observamos no 2T e que já havíamos observado no 1T. Com respeito à sua terceira pergunta, passo a palavra ao Flávio. Flávio Dias: João, tivemos comitês especiais independentes que foram estabelecidos para avaliar essa transação, e claro que temos uma expectativa muito grande de poder acelerar as sinergias e alinhar a estratégia comercial das companhias após a combinação dos negócios. Mas, como o Fato Relevante divulgado, só poderemos voltar a falar desse tema quando forem concluídos os trabalhos de combinação dos negócios. Poderemos falar mais sobre isso depois. João Mamede: Excelente, Flavio. Obrigado, Christophe. Se eu puder fazer um follow-up rápido na questão dos créditos fiscais, Christophe, então podemos imaginar que de alguma coisa relacionada a crédito fiscal vocês ainda poderão usufruir, olhando para frente. Entendo que é difícil fazer a distinção do recorrente ou não, mas vocês trabalham com a expectativa de se aproveitar, de alguma maneira, também nos próximos trimestres, de PIS/COFINS. É isso? Christophe Hidalgo: É isso. Daquele imposto e também, como sabemos, de outros impostos. Cada período tem seus ajustes positivos e negativos de tributos, isso faz parte da mecânica. Repito, o 2T tem se caracterizado por uma magnitude maior do que observamos de costume, mas isso não significa, para ser mais preciso com sua pergunta, que temos que neutralizar 100% dos créditos para a projeção futura. João Mamede: Muito claro. Obrigado, Christophe. Thiago Macruz, Itaú: Bom dia. Minha pergunta é com relação às despesas de vendas, gerais e administrativas de Multivarejo. Vocês listam alguns pontos que pioraram ano contra ano e explicam, mas eu gostaria de entender o que podemos esperar para os próximos trimestres e quanto eles são recorrentes. Estou falando dos R$53 milhões de provisionamento para contingências trabalhistas; também do índice de inadimplência em cima do aluguel de galerias, que se não me engano é de R$20 milhões; e um último ponto, do projeto para melhorar a eficiência nas operações, que foi mais ou menos de R$18 milhões neste trimestre. Essa é minha primeira pergunta. Minha segunda pergunta é em relação ao ‘1, 2, 3’ e ao ‘Mais Barato’, para trazer SKUs novos para o Extra, vocês têm alguma estimativa de quanto precisam vender mais em volume para compensar as duas coisas? Eu entendo que o ‘1, 2, 3’ seja um desconto na veia, então essa pergunta faz sentido


direto, mas o ‘Mais Barato’ também pode trazer uma queda de ticket médio, penso eu, do lado de fora. São essas as minhas duas perguntas. Obrigado. Luis Moreno: Peço desculpas, mas falarei em espanhol. Com respeito aos gastos de Multivarejo, o dado publicado é de um crescimento de despesas de 7,9%, mas o mais destacável desse dado é que, na realidade, as despesas mesmas lojas, todas as despesas que têm a ver com a operação e não são excepcionais tiveram um decréscimo nominal versus o ano anterior. Essa redução mesmas lojas foi de 0,1%, com os seguintes destaques: gastos com pessoal tiveram uma redução de 1,5%; gastos de marketing, uma redução de11%; e os gastos de utilidades e ocupação ficaram praticamente flat. É certo que há uma série de gastos extraordinários que têm a ver com provisões trabalhistas, tem a ver com inadimplência de nossos locatários em galerias comerciais, e é difícil projetar adiante qual será a dimensão ou o impacto desse tipo de gastos que são extraordinários. Mas a boa notícia é que os gastos genuínos de negócio foram, em termos nominais, inferiores ao ano anterior. Com respeito ao ‘1, 2, 3’ e ao ‘Mais Barato’, qual é o volume que teremos que capturar, quero destacar que os crescimentos que vimos experimentando nos últimos três meses em relação à parte alimentar são muito destacados. No release de vendas, já informamos que o aumento de vendas do alimentar durante o mês de junho foi de 9%, e está acontecendo, desde abril, maio e junho, uma progressão muito constante e clara. É certo que esses programas diminuem o preço unitário do produto. Por isso fiz a observação durante meu comentário de que nosso aumento de market share em volume, em unidades, é ainda maior que nossa recuperação e aumento de market share em valor. Obrigado. Thiago Macruz: Perfeito. Muito obrigado pelas respostas. Se eu puder fazer um follow-up, é possível dizer, hoje, sem medo de errar, que o ‘1, 2, 3’ no Extra está tendo impacto positivo net no lucro bruto nominal? Essa é uma afirmação possível de ser feita hoje? Essa é minha última pergunta. Obrigado pelas respostas. Luis Moreno: Toda essa nova dinâmica tem um processo de maturação. Como dissemos no call anterior, a dinâmica está baseada em três elementos: em um incremento de vendas, em uma parceria com nossos fornecedores, que contribuem também ao investimento em preço, e em uma otimização nos gastos operacionais nas lojas. A contribuição de nossos fornecedores está sendo muito positiva, muito progressiva, e cada vez teremos mais engajamento de nossos fornecedores. Destaquei durante meu comentário que tínhamos três grupos de fornecedores. Havia um grupo majoritário, onde estão os fornecedores que já estão plenamente convencidos dessa dinâmica e estão contribuindo significativamente ao financiamento da mesma. Como exemplo, posso citar alguns desses fornecedores: Procter & Gamble, Ambev, Heinz, PepsiCo, Colgate, Kimberly, Bimbo, Danone, entre muitos outros.


Então, nesse 2T, a equação de cash margin não é positiva, mas a tendência nos mostra que resultará em uma equação positiva, e em junho já se aproxima bastante desse patamar de equação positiva de cash margin. Thiago Macruz: Muito obrigado pelas respostas. Irma Sgarz, Goldman Sachs: Bom dia. Eu gostaria de voltar a um ponto que vocês mencionaram sobre as parcerias da bandeira Compre Bem, que vocês irão resgatar ou renovar, e entrar em parcerias que entendo que serão parecidas com o projeto que vocês já têm na Colômbia. Se puderem dar um pouco mais de detalhes sobre como poderíamos ver o desenvolvimento desse projeto nos próximos meses, e quando isso deve começar a ter um impacto um pouco maior sobre as vendas totais. Imagino que seja um projeto que ainda levará certo tempo. E ainda sobre a iniciativa no Extra, deveríamos imaginar que daqui para frente vocês repetirão as iniciativas nas três frentes que vocês vêm trabalhando, de campanhas comerciais que vocês vêm lançando ao longo do 2T, ou serão novas iniciativas em outras áreas daqui para frente? É basicamente isso. Obrigada. Marcelo Bazzali: Bom dia, Irma. Sobre a parceria, como já passamos até pelo release enviado hoje, é um projeto desenvolvido na Colômbia em 2013, do ‘Aliados’. Ele consiste em nos associarmos a pequenos varejistas. Começamos esse piloto em abril de 2015, entre dez e 20, hoje já estamos com 46, e agora estamos oficializando a utilização da marca Compre Bem. É um endosso que estamos dando para esses pequenos varejistas de um trabalho contínuo, alinhado e de transferência de know-how, como o Luis mencionou, em que poderemos propiciar a eles todo o nosso conhecimento do segmento, e também aprender com eles, e utilizando todos os aprendizados que o grupo Éxito na Colômbia já vem desenvolvendo, uma operação consolidada, adequando, sem dúvida alguma, à cultura brasileira. A proposta de trazer a marca Compre Bem, fizemos uma pesquisa muito grande, tanto qualitativa quanto quantitativa, é uma marca que deixamos de utilizar em 2011, e tivemos uma aderência muito grande de perfis de clientes, tanto C e D como A e B também. Ronaldo Iabrudi: Eu gostaria de complementar, não especificamente do ‘Aliados’, que acho que o Bazzali respondeu de forma completa, mas nós falamos no 4T sobre as iniciativas que estávamos tomando de sinergias com o Éxito, e eu comentei que na época tínhamos 14 frentes de trabalho; uma delas era essa que estamos agora comunicando ao mercado, depois de ter um business plan estruturado e definido, com uma visão mais de longo prazo. E há outras iniciativas. Acho que chegamos a comentar sobre o trabalho-piloto que estamos fazendo de têxtil em duas lojas; tivemos a abertura em Bogotá no mês de maio de um cash & carry inspirado no conceito que temos do Assaí; já houve algumas rodadas de negociação de fornecedores e de


compradores da Colômbia, em Bogotá; houve rodadas de negociação de fornecedores colombianos e de compradores brasileiros no Brasil. Sua pergunta, Irma, me permite atualizá-los de que aquele trabalho de sinergia que comunicamos no 4T14 continua evoluindo dentro daquilo que planejamos e comunicamos ao mercado. Vou passar para o Moreno, para que ele entre com um pouco mais em detalhes na sua questão sobre a visão do 2T. Luis Moreno: Com respeito às três iniciativas que laçamos esse trimestre – o ‘1 2 3’, o ‘Mais Barato’ e a ‘Hiper Feira’ –, são três iniciativas que vão permanecer em longo prazo e que formam parte do que chamamos de arquitetura do novo jeito de economizar no Extra. Os três programas se combinam, se complementam, e oferecem ao cliente uma economia substancial em 1.000 produtos de marcas líderes; uma economia em 300 produtos básicos de segunda e terceira marca, que até agora não se encontravam em hipermercados e supermercados, somente eram encontradas em atacadistas; e uma economia em produtos diários de frutas e verduras. Realmente, o benefício para o cliente é a combinação dos três programas, e combinando os três programas é como o cliente consegue economizar em sua compra completa. Durante este 2T, estamos muito satisfeitos com o impacto e a evolução que estes três programas vêm tendo na parte alimentar, mas não estamos satisfeitos com a evolução que tivemos em nossas vendas da parte não-alimentar, da parte de non food. É nessa parte que colocaremos ênfase no 2T, para melhorar também nossas vendas na parte não alimentar. Como comentou o Ronaldo, por exemplo, na parte de roupas, na parte têxtil já temos duas lojas implementadas com o novo conceito de têxtil, que é um know-how trazido de Colômbia, e a Colômbia é best in class nessa categoria no setor de hipermercados. Essas duas lojas são a loja de Jaguaré e a loja da Anchieta, em que já temos inclusas as marcas exclusivas do nosso controlador da Colômbia, que são as marcas Bronzini e Arkitect. Então, como conclusão, os três programas se complementam, ficarão no longo prazo, e lançaremos novas iniciativas na parte não alimentar. Irma Sgarz: Obrigada. Pegando o gancho e ainda falando sobre as iniciativas promocionais vocês têm visto alguma reação da concorrência frente suas iniciativas comerciais? Luis Moreno: A concorrência é uma situação dinâmica, e não temos visto uma situação diretamente relacionada com nossas iniciativas. Temos visto algumas relações pontuais, em alguns concorrentes regionais, mas não vemos uma situação totalmente relacionada a essas três iniciativas. Irma Sgarz: OK. Obrigada.


Andrea Teixeira. JPMorgan: Bom dia. Obrigada por tomarem minha pergunta. Eu gostaria de explorar essa questão da margem. Com o 2T sendo uma estratégia muito agressiva, pelo que vocês escutam dos fornecedores, e o Moreno comentou que alguns desses fornecedores já estão acompanhando, deu exemplos de alguns deles, e imagino que agora, naturalmente, o mercado migrará para um preço semelhante. Então, qual será a nova estratégia? O jogo terá que mudar, ou não haverá mais impacto; a estabilização dessa margem. Imagino que a venda do Extra ainda caiu, então gostaria de entender, dessa queda de 5% de venda da bandeira Extra, quanto foi tráfego e quanto caiu o ticket, porque imagino que com esse efeito de redução de preço também tenha caído o ticket. Se puderem abrir um pouco essa evolução, se de fato esses 5% de queda foram por causa da queda do preço, e, como vocês falaram, ainda não tinha tido tanto impacto no 2T. Como deveríamos olhar esse efeito no 3T e no 2S? Obrigada. Luis Moreno: Com relação à venda, o dado que vocês estão vendo é o de -5% da bandeira Extra. Esse dado que publicamos é do total de lojas, e é um dado sem neutralizar o impacto do calendário. Nós fechamos dois Hipermercados Extra, que serão convertidos em Assaí durante este trimestre, e também temos cinco Supermercados Extra a menos que no ano passado. Se expurgarmos esse dado, mesmas lojas e sem efeito calendário, e se olharmos especificamente a parte alimentar, o resultado da parte alimentar durante este trimestre é um crescimento de 5,4% mesmas lojas, sem impacto calendário. Incluso o mesmo dado do mês de junho, é de 9% de crescimento alimentar mesmas lojas, sem impacto calendário. Então, é bom entender um pouco melhor o efeito calendário e o efeito mesmas lojas. O crescimento que estamos tendo, todavia, é mais produzido por um aumento de volume de ticket médio e por um aumento de tráfego. O tráfego já se estabilizou, e o maior contribuidor a essa recuperação é o aumento do ticket médio. Quanto ao impacto à margem, se olharmos em termos líquidos, uma vez que eliminamos o impacto dos créditos fiscais, o impacto em margem que poderíamos calcular desse trimestre, são 160 b.p., e esses 160 b.p. também incluem um impacto negativo da mudança que fizemos para mudar o conceito de sell-in ao conceito de sell-out. Posso explicar melhor no que isso consiste: anteriormente, quando comprávamos mercadorias de nossos fornecedores para determinada promoção, o aporte dos fornecedores relacionado a essa promoção era contabilizado automaticamente no momento da compra, da entrada da mercadoria em nossos centros de distribuição. Agora, como toda a dinâmica comercial está baseada em alinharmos a venda e conseguirmos incrementar nossas vendas, os fornecedores contribuem com aqueles produtos que efetivamente são vendidos aos clientes, mas há um custo nessa transição que se assume de mudar de um modelo a outro, e estimamos este custo neste trimestre em 60 b.p., de tal forma que o investimento líquido de margem deste trimestre estaria em um patamar de 100 b.p. E por estar neste patamar, o que poderíamos inicialmente projetar adiante dependerá muito da combinação e das parcerias que sigamos fortalecendo com nossos fornecedores.


Por que entendemos que nossos concorrentes não podem aspirar a ter a mesma parceria com nossos fornecedores? Porque nossa arquitetura dota nossos parceiros, nossos fornecedores, de um elemento de exclusividade que nossos concorrentes ainda não oferecem. Então, o impacto positivo em suas vendas está diretamente relacionado à ativação exclusiva de suas marcas em determinada categoria de produtos. Gustavo Oliveira, UBS: Bom dia. Moreno, eu tenho uma pergunta ainda sobre esse impacto da mudança de 60 b.p. que você está estimando, na mudança do sell-in para o sell-out. Esse efeito será recorrente? Ou seja, sua margem bruta daqui para frente comparando com o ano passado, na metade do ano, estará 60 b.p. abaixo por conta dessa mudança contábil, ou é um efeito que aconteceu apenas neste trimestre? Luis Moreno: Esse impacto tem a ver com um câmbio transitório. Uma vez que absorvemos esse câmbio transitória, não há um impacto recorrente adiante. Gustavo Oliveira: E essa transição já terminou no 2T? Luis Moreno: Está acima de 60%, 70%. Gustavo Oliveira: Então, daqui para frente seria mais comparável mesmo com o que aconteceu ano passado, e a margem poderia ser um pouco melhor? Luis Moreno: Correto. Gustavo Oliveira: OK. Minha segunda pergunta é para o Christophe. No slide três, você teve bastante cautela e deu muitos detalhes – e obrigado por isso – explicando a posição de endividamento da Companhia, que aumentou bastante, e explicou a variação liquida de R$1,6 bilhão de ano a ano, dos quais R$1,1 bilhão vem da Cnova, e sua alavancagem aumenta. Agora que haverá essa mudança societária na Cnova, vocês terão uma exposição direta um pouco maior na Via Varejo, o que você acha que precisaria ser feito rapidamente para estancar esses investimentos necessários de capital de giro, ou outro investimento necessário na Cnova? Se não essa situação da dívida nos parece que continuará piorando e não melhorando, o que é uma situação bastante delicada para a Companhia como um todo, podendo comprometer todos os benefícios que vocês estão buscando na parte alimentar. O que você acha que poderia estar sendo feito agora para melhorar a situação da posição financeira da Empresa? Obrigado.


Christophe Hidalgo: Supostamente, a primeira coisa que acompanhará essa combinação de negócio é a retomada de um comportamento comercial positivo; ou seja, voltar a um crescimento dentro da realidade do mercado. Entendemos que combinação terá isso como principal efeito. Uma estratégia mais alinhada, oferta mais alinhada com o mercado. Se pensarmos de forma muito tangível, a curto prazo, apesar de essa combinação estar sendo avaliada, estudada, sem quebrar segredo, uma óbvia sinergia que capturaremos no curto prazo – e no curto prazo porque nosso estoque gira a cada dois meses e meio, basicamente – é que a maior parte do estoque da Cnova tem overlap com o estoque da Via Varejo. Essa supostamente será a maior sinergia. Não é de natureza a absorver uma queda de R$1,1 bilhão de dívida, mas precisa ser acompanhada por retomada de negócio, elevação do nível de margem; trabalhamos no 2T com margem historicamente baixa, e há muitas razões, como ruptura, ERP etc., que explicam isso. Mas a combinação dos dois, para ser claro, é a retomada do negócio através de alinhamento das estratégias comerciais e, entre outras, sinergia nos estoques, sendo a maior supostamente a de maior efeito. O resto trará efeito direto no caixa, de natureza a compensar, ou pelo menos mitigar essa queda de R$1,1 bilhão. Quero ressaltar também que, nos outros negócios, a posição de dívida tem sido mantida; ou seja, a estrutura sólida financeira tem sido mantida nos outros negócios, isso apesar da tendência de negócios difícil e de outro elemento importante: a decisão da Via Varejo de reforçar tática e estrategicamente o nível de estoque de forma significativa. Apesar disso, os outros negócios conseguiram manter sólida estrutura, e isso para a Via Varejo, para Multivarejo, e o Assaí também obedece esta regra, apesar de o Assaí financiar um CAPEX superior a R$500 milhões por ano. Gustavo Oliveira: Obrigado, Christophe. Só para terminar, na mesma pergunta, você pensa no negócio alimentar independente na sua gestão de endividamento líquido? Você consegue realmente pensar no negócio alimentar independente dos outros negócios, ou chegará um ponto em que você olhará o resultado consolidado e dirá “terei de cortar as promoções”, ou “terei de cortar vários investimentos que estou fazendo no alimentar para preservar a parte da financeira da Empresa”? Christophe Hidalgo: Gustavo, não sei se entendi bem a sua pergunta, mas basicamente, nosso negócio é a soma de cinco grandes business units, e cada uma tem uma gestão, tanto do funding como da alocação de recursos, relativamente independente, e essa independência é necessária porque cada negócio tem momentos e modelos diferentes. Isso significa que necessariamente olhamos os negócios de forma independente. Não sei se respondi claramente sua pergunta, Gustavo.


Ronaldo Iabrudi: Deixe-me tentar complementar: nós temos três negócios com governanças totalmente independentes. Temos o negócio eletroeletrônico física da Via Varejo, que tem uma governança independente e, por decorrência, toma suas decisões de forma independente; evidentemente que com uma orientação corporativa do Grupo. Temos um negócio online independente, e isso deve continuar ocorrendo, até que seja aprovada a combinação que está sendo prevista, que, de novo, tem uma governança independente em termos de conselhos e comitês, que também têm uma orientação global do Grupo, mas tomam suas decisões de forma independente. E temos o CBD, que é o negócio onde estão o Multivarejo e o Assaí, que é a parte com maior peso alimentar e também é independente, tem um conselho independente e tem comitês independentes. Essas três estâncias, com as governanças independentes, decidem o negócio, evidentemente com uma orientação e com base em critérios corporativos. Evidentemente que, em um momento como esse que estamos vivendo, há cinco trimestres com uma situação complexa no macroambiente, a influência e a orientação política corporativa têm um peso importante, e está muito claro que a prioridade que estamos dando, é só ver onde estamos alocando mais investimento, é nos negócios que têm o maior retorno, que são o Assaí, como já falamos, e o mercado de proximidade. Acho que isso o posiciona, Gustavo, esclarece um pouco sobre essa questão de endividamento. Gustavo Oliveira: Muito obrigado. Ficou clara a preferência pela alocação de capital nesses negócios. Muito obrigado. Franco Abelardo, Morgan Stanley: Bom dia. Obrigado por pegarem minha pergunta. Eu gostaria de voltar a esse ponto do endividamento, da alavancagem. Foi muito boa a explicação em relação à Cnova, que teve realmente um aumento do endividamento, mas quando olhamos especificamente para o alimentar, a dívida liquida no 2T fico em pouco mais de R$4 bilhões – e desculpem se eu estou fazendo a conta errada, por que talvez o restatement atrapalhe um pouco –, e isso representaria 2x o EBITDA do alimentar. Gostaria de entender se vocês estão confortáveis com esse nível de alavancagem. Foi mencionado que o problema não é liquidez, vocês têm crédito pré-aprovado, têm cartões de crédito para descontar, mas o nível em si da alavancagem, R$4,1 bilhões, parece muito alto. Deveríamos imaginar o CBD buscando uma nova estrutura de capital? Ou vocês esperam conseguir reduzir essa alavancagem? E se sim, qual seria o nível ideal, o nível ótimo de estrutura de capital, de endividamento, olhando para o final desse ano, se for possível? Obrigado. Christophe Hidalgo: Obrigado, Franco. Obviamente, o nível de dívida, como já comentamos, tem se deteriorado, sendo essa deterioração concentrada na Nova. Isso não significa que o nível de dívida do resto do perímetro seja avaliado como excessivo. Nesse período de nível de juros muito elevado, buscamos melhorar a eficiência, particularmente do working capital.


Neste trimestre, pontualmente, tomamos uma decisão diferente para levar em conta a realidade da indústria: nos estocamos voluntariamente, sendo uma decisão tática. Falando de outra maneira, o nível de alavancagem que observamos ao final do 1S é um nível com capacidade de ser melhorado através de uma melhor eficiência no working capital. Com relação ao resto, no momento, para nós o importante é manter grande capacidade de liquidez, e temos hoje essa grande capacidade de liquidez. Conforme comentei na apresentação, temos R$7 bilhões de reserva de caixa mobilizáveis; não significa que tenhamos R$7 bilhões de caixa, mas R$7 bilhões mobilizáveis de um dia para outro. No momento em que estamos, é o que mais valorizamos. Para fechar sua pergunta, confirmo que buscamos a cada trimestre desalavancar, ou seja, ser um pouco mais eficientes que no período anterior, apesar de não ter sido o caso neste período. Não nos encontramos preocupados com aquele nível de alavancagem que tínhamos no final do período. Franco Abelardo: OK. Mas existe algum target, alguma meta, algum guidance que vocês possam dar de redução dessa alavancagem? Ou seja, quando essas melhoras de working capital, e obviamente, uma melhora no EBITDA, para reduzir também o denominador, podem começar a surtir efeito? E aproveitando, uma segunda pergunta bem simples, em relação àqueles R$400 milhões de pagamento referente ao Morzan, ao Pontofrio. Esses R$400 milhões foram apenas para esse pagamento do Pontofrio, ou outra coisa incluída aí? E é um efeito caixa apenas? Quer dizer, não circulou no resultado, ele já havia sido provisionado? Gostaria de entender a contabilização desses R$400 milhões. Obrigado. Christophe Hidalgo: Responderei sua terceira pergunta. Os pagamentos extraordinários de aproximadamente R$400 milhões são pagamentos para os quais os efeitos no P&L ou no patrimônio já haviam sido provisionados. Então, no trimestre observamos apenas o efeito caixa. Aproximadamente ¾ desse valor estão diretamente relacionados ao Morzan, e os outros pagamentos extraordinários são relativos a indenizações não-recorrentes de várias naturezas, de valor muito ‘picado’, muito pequeno. Ronaldo Iabrudi: Quanto à segunda pergunta, Franco, nós temos metas, tanto para o Multivarejo, de redução de working capital. A Via Varejo, conforme falei inicialmente, priorizando um pouco a venda, fez aquisições oportunistas, porque eram convenientes, então ela tem também um potencial de redução de working capital. E como disse o Christophe, e evidentemente nisso nós dependemos da aprovação da combinação dos dois negócios, que passa necessariamente pelos comitês independentes, e só depois disso podemos trabalhar efetivamente nos estoques, nós temos também um potencial importante em working capital a partir da combinação da operação online com a operação física. São valores que temos claramente definidos, mas que não divulgamos publicamente. Franco Abelardo: Está claro. Muito obrigado.


Guilherme Assis, Brasil Plural: Boa tarde. Obrigado por pegarem minha pergunta. Gostaria de explorar alguns temas que já discutimos no call, que vocês já exploraram. Em relação ao pick-up das vendas e ao same-store que temos visto, tem sido um pouco difícil conseguir identificar qual tem sido a resposta a essas iniciativas por efeitos de calendário etc., e acho que até o macro atrapalha um pouco. Mas se pegássemos os últimos meses do 2T, talvez junho, que acho que tem menos impacto sazonal, o que deveríamos esperar? Vocês acham que junho seria uma boa proxy para o que deveremos ver run rate para same-store no 2S? Vocês esperam uma aceleração? E poderiam falar um pouco sobre o mês especifico de julho, como está o same-store no segmento de Multivarejo? E outra questão é sobre essa aceleração potencial do same-store, se vocês já acham suficiente para trazer alavancagem operacional. Até agora vimos que ela ainda não aconteceu muito. Se tentarmos excluir esses impactos de reversão de impostos na margem bruta, a margem EBITDA do Multivarejo ainda está bem baixa. Então, quando vocês esperariam que a alavancagem operacional começasse a surtir efeito, e eventualmente vocês conseguiriam ter uma margem mais flat, ou até mesmo um ganho de margem EBITDA no Multivarejo? E outra pergunta, acho que uma provocação, eu entendo que vocês começaram com várias iniciativas de promoção; a primeira, que começou em março e foi ‘rollaoutada’ em abril foi o ‘1, 2, 3’, mas depois veio o ‘Hiper Feira’ e agora o ‘Preço Mais Baixo’. Podemos dizer, no limite, que a estratégia está se aproximando de um everyday low price? Porque, pelo o que eu entendo, agora o consumidor consegue comprar toda a sua cesta de produtos em algumas das promoções. Isso poderia ser, no limite, uma aproximação do everyday low price? Essas são minhas perguntas. Obrigado. Luis Moreno: São muitas perguntas. A primeira resposta, não é um everyday low price. Nós dizemos que é um high-low programado. Tem os benefícios do high-low e tem os benefícios de EDLP quanto ao que é mais fácil de prognosticar, de coordenar e de planejar com nossos fornecedores, porque sempre há apenas um produto em cada categoria, com o mesmo nível de desconto. Então, o múltiplo de venda produzido é prognosticável. Segue sendo um high-low, mas um high-low prognosticável e plenamente cooperado com nossos parceiros fornecedores. O lançamento das três iniciativas não foi casual. Não foi que lançamos uma e depois nos ocorreu outra. As três iniciativas estavam planejadas desde o início, e, como expliquei anteriormente, é a combinação dessas três iniciativas que efetivamente permite ao cliente fazer sua compra completa com um nível de economia que se compara com o que ele encontraria em um atacadista. Convido-os a fazerem a prova: pegarem nosso tabloide do ‘1, 2, 3’, pegarem nossos produtos do ‘Mais Barato’, pegarem nossos preços do ‘Hiper Feira’ e fazerem vocês mesmos a prova de nosso novo jeito de economizar. Sempre que se muda tão radicalmente uma proposta de valor existe um tempo de maturação, um tempo de reconhecimento por parte do cliente. Nossa missão, uma vez que já estejam implementadas essas estratégias, é de tentar acelerar o reconhecimento por parte do cliente dessa nova realidade.


E pensamos que esse processo de reconhecimento é natural, que pode ter um intervalo de três a seis meses para ter um reconhecimento pleno por parte do cliente. Já fizemos iniciativas semelhantes em outros países, e estamos muito confiantes de que a evolução que teremos aqui corresponde exatamente ao que prognosticávamos e ao ritmo de reconhecimento previsível nesse tipo de programa. Guilherme Assis: OK. Luis, se eu puder complementar a pergunta, você mencionou que seria um high-low administrado, programado, e que isso seria mais fácil de gerenciar. Na minha cabeça, pelo menos, administrar 1.000 produtos que mudam a cada 15 dias, que você tem que negociar com os fornecedores, e eu entendo que há parcerias nisso, mas que eles mudam, tanto os fornecedores quanto os produtos, e executar isso na loja, não envolve uma alta demanda de gestão, tanto na parte de negociação quanto na parte de operação de loja? Por exemplo, se fosse um everyday low price, você já teria os termos acordados com os fornecedores e você operaria nesse sistema. Eu entendo que isso tem problemas no Brasil, que não funcionou, mas só em termos de gestão, se você já tem acordado isso e sempre tem isso no supermercado, não seria mais fácil gerenciar dessa forma? Luis Moreno: Primeiro, estamos também evoluindo nas parcerias com nossos fornecedores. Nessa primeira etapa, sim, as negociações são mês a mês, quinzena a quinzena. Uma vez que amadureça esse novo processo, poderemos perfeitamente planificar seis meses à frente, e isso permitirá esse trabalho coordenado e planejado também do ponto de vista de logística, custo de fornecedor e eficiência, e nossos próprios custos, enquanto na loja esses 1.000 produtos são menores que o número total de produtos que teríamos em high-low na mecânica anterior. Chegamos a ter 4.000 produtos de forma dispersa, não de forma estruturada em cada categoria, e com níveis de desconto que poderiam variar de 2% a 30%, mas que não eram consistentes e nem sistemáticos, e o cliente não tinha previsibilidade sobre que tipos de ofertas encontraria na loja. Agora, as ofertas não são previsíveis somente para a nossa logística e para o fornecedor, mas também para o cliente, que sabe o que pode encontrar, e escolhendo a forma de economia, se é uma, se são duas ou três. Em cada categoria, o cliente escolhe o que ele precisa. Isso se aplica às marcas líderes, marcas nacionais, e também pode escolher em certas categorias em que as marcas não são o mais relevante para o cliente, pode escolher o programa ‘Mais Barato’. Esse programa ‘Mais Barato’, sim, é um EDLP, não é um programa de high-low. Por isso estamos combinando os benefícios de ambos os programas para criar um novo jeito de economia no Extra. Guilherme Assis: Entendi. Em relação à evolução do same-store, você pode nos dar alguma cor sobre como está indo no Multivarejo? E quando vocês esperam ter uma alavancagem operacional positiva? Luis Moreno: A evolução do same-store está sendo muito progressiva. Neste trimestre, já vemos de forma constante uma evolução positiva. Mês contra mês, há entre 100 b.p. e 200 b.p. de progressão, e essa progressão se mantém de forma sustentável. E pensamos que existe muito upside até completar o período de


maturação, de reconhecimento do cliente, no que poderíamos de falar de um período de em torno de seis meses. Guilherme Assis: OK. E essa evolução continuou em julho, por exemplo? Luis Moreno: As vendas que tivemos em julho são ainda melhores que as de junho. Efetivamente, a evolução continua na mesma direção. Guilherme Assis: OK. Obrigado. Richard Cathcart, Bradesco BBI: Bom dia. Gostaria de perguntar sobre as reformas dos hipermercados, se ainda é uma estratégia relevante, ou se vocês tiraram o pé para ter mais foco no ‘1, 2, 3’. E se vocês acham que precisa de mais investimento nos hipermercados em reformas, dado que o Carrefour ainda está gastando agressivamente. A segunda pergunta é para o Belmiro. Gostaria de perguntar sobre o same-store sales, em quanto o same-store sales do 2T foi ajudado de pelo aumento de inflação no curto prazo em algumas commodities de alimentos. Obrigado. Luis Moreno: Com relação às reformas, no 1T, sim, continuamos fazendo reformas, mas o que mudamos nesse conceito é que, em vez de fazer reformas de lojas completas, parte do aprendizado das reformas anteriores é de que as reformas teriam mais impacto em certas categorias específicas. Estamos avançando em fazer rollout dessas categorias específicas, como celulares, como os conceitos de têxtil que mencionei anteriormente. Estamos fazendo reformas seletivas de áreas da loja que têm maior upside com base em mudanças de equipamento, de forma a exibir a mercadoria. Belmiro Gomes: Obrigado pela pergunta. Sim, de fato tivemos uma ajuda pela inflação, especialmente das commodities. Tivemos um aumento, uma combinação. Normalmente commodities oscilam muito de preço, mas neste ano tivemos uma combinação conjunta de algumas commodities importantes que gerou um impacto em torno de 2 p.p. dentro do percentual mesmas lojas do 2T. Richard Cathcart: OK. Obrigado.


Tobias Stingelin, Credit Suisse: Boa tarde. Eu gostaria de fazer a seguinte pergunta, porque fiquei em dúvida: houve uma mudança feita no PIS/COFINS que representa os ajustes relativos a este ano. Mas pelo que eu entendi, daqui para frente, isso mudou; ou seja, vocês estão contabilizando de maneira diferente a sua margem bruta. Então, olhando para a margem de alimentos, se o que eu estou falando agora faz sentido, teremos, em teso, o efeito em tese negativo do ‘1, 2, 3’ jogando a margem para baixo, e o Christophe até falou que em condições normais a margem poderia ser um pouco pressionada em função disso, mas, por outro lado, há essa mudança contábil que continuará ajudando daqui para frente. Há vários moving pieces na margem. Gostaria de saber se meu entendimento está correto, e como conseguiríamos equacionar essas forças. Christophe Hidalgo: Bom dia, Tobias. Obrigado pela pergunta. Na realidade, como já comentamos, este efeito de créditos tributários não responde a uma mudança de contabilização, se não realmente ao fato de tomar crédito que não tomávamos antes, que no passado não tomávamos. Considerando que a tese foi validada, não vou repetir, por todos nossos assessores, comitê, auditor etc., começamos a tomar aqueles créditos conforme o que o mercado em geral faz. Isso, obviamente, surtirá efeito positivo na margem dos períodos futuros. Se isso compensará os impactos negativos, os impactos da nova estratégia comercial, acho que não. Mas para dar uma dimensão do quanto isso irá compensar, primeiro, não estou em condições; e segundo, você sabe que pelo contexto no qual estamos é muito difícil, não damos guidance de margem bruta. Queremos guardar certo controle disso, então não damos guidance da margem bruta. Para responder claramente, o efeito negativo na bandeira Extra será parcialmente compensado pelos efeitos destes créditos no futuro, mas a fonte de melhoria da margem está mais nos ajustes finos operacionais e na estratégia comercial que na estratégia e na lógica tributária. Tobias Stingelin: Perfeito, Christophe. Obrigado. E uma última pergunta: quando eu li o release, eu vi aqueles R$50 milhões de provisão para labor no G&A do Multivarejo. Acho que até já foi comentado antes, mas esses R$50 milhões são todos não-recorrentes? Em tese, olhando daqui para frente, deveríamos pegar aquela informação de que as despesas same-store sales estão praticamente estáveis, ou até caindo um pouco ano contra ano. O que aconteceu de fato foi uma série de fatores que parecem ser não recorrentes, com exceção, talvez, da questão das galerias, porque aí dependerá um pouco de como o macro evolui. Christophe Hidalgo: Tobias, provisão de contingência trabalhista nunca é totalmente não-recorrente. Sabemos que temos um alto turnover, que vem se estabilizando pelo contexto, mas que segue sendo elevado. Isso gera naturalmente uma quantidade de demanda trabalhista, com um fluxo de demanda trabalhista relativamente estável.


Pontualmente, sobre esses R$50 milhões, tem um efeito de reavaliação, um efeito maior que aquele que observamos de costume, porque os ajustes de nomes, os ajustes de funcionários foram massivos no primeiro período do ano anterior. Você sabe que sempre há um tempo entre a saída do funcionário, a demanda no fórum; temos esse ajuste um pouco maior que de costume, e isso está em relação ao forte ajuste de FT que fizemos no primeiro período do ano anterior. Então, devo falar que parte é recorrente, parte é não-recorrente. O que posso comentar é que, sobretudo os pequenos casos de contingências trabalhista, seja no Multivarejo, mas posso estender o meu comentário para a Via Varejo, têm uma política de acordo prévio à instância judicial que está começando a surtir efeito, tanto na Via Varejo como no Multivarejo. Tobias Stingelin: Obrigado novamente. Duas últimas perguntas rápidas: às vezes eu tenho um pouco de dificuldade de olhar a tendência de same-store sales mensal, porque eu não sei com que base estamos comparando. Quando eu vi aqueles 9% de crescimento no mês de junho, não sei se a base de junho do ano passado era boa ou ruim. Eu sei que, aparentemente, a performance continua melhorando agora em julho, mas as bases são bases boas, são bases muito ruins? Eu gostaria de entender isso um pouco melhor, para evitar algum tipo de distorção. E, número dois, o que está acontecendo com não alimentos, que continua sendo 20% a 25% da venda do Extra, também? Obrigado, e desculpe se alguma pergunta dessas já foi feita. Luis Moreno: Entendemos que as bases são normalizadas, são as bases com as quais sempre comparamos nossa evolução de vendas. Não achamos uma distorção muito notável nas bases, e por isso pensamos que a evolução que estamos tendo like-for-like mês a mês é realmente uma evolução positiva, em função dessas bases normalizadas que não tiveram muita distorção. Quanto à parte de non food, é certo que é uma área de foco nos próximos meses. Temos reforçado também as equipes comerciais dessa área, onde identificamos que teríamos algumas oportunidades, e esperamos ter uma melhoria neste 2S. Se bem que, no contexto do País, são efetivamente as categorias de non food que vêm sofrendo uma maior queda, devido ao contexto do País, mas pensamos que sim, podemos melhorar nosso próprio desempenho nessas categorias, e temos iniciativas que poderemos compartilhar nos próximos meses. Tobias Stingelin: Maravilha. Boa tarde. Operadora: A sessão de perguntas e respostas está encerrada. Gostaríamos de passar a palavra para as considerações finais da Companhia.


Ronaldo Iabrudi: Para finalizar, eu gostaria apenas de reforçar o que eu já disse na minha introdução inicial. Basicamente, que o time trabalhou ao longo do tempo para adequar os negócios à realidade do mercado, e que percebemos, e vocês devem ter percebido pelas exposições que foram feitas, que estamos iniciando um processo de retomada de crescimento das vendas e com crescimento do market share. Como eu disse também, acho que o Peter comentou, o próprio Moreno também, de maneira geral isso foi comentado, existem ainda oportunidades, tanto do ponto de vista de despesas. Comentamos explicitamente sobre oportunidades, e temos metas do ponto de vista de capital de giro. Existem oportunidades menores quando olhamos internamente para a Companhia, mas, em nossa visão, o que existe, e também foi dito durante a nossa apresentação, são oportunidades de ajustes finos nas estratégias comerciais de cada uma das business units. O Moreno comentou de uma maneira bem explícita a adesão muito positiva que tivemos com fornecedores, que entendemos que é uma evolução positiva. E estes ajustes finos, que estão sendo identificados com base ou em melhorias, ou em pequenas melhorias que são capturadas com inputs dos clientes ou pela experiência do time, temos convicção de nos permitirão continuar nessa tendência de crescimento de vendas e de aumento da rentabilidade. Estamos muito confiantes que o diagnóstico foi bem feito, que os planos estão em implementação de acordo com esse diagnóstico. Evidentemente, há pequenos ajustes e pequenas melhorias que podem ser feitos ao longo do tempo, e que esse time que está aqui à mesa está totalmente preparado, ligado e antenado para que isso ocorra. Gostaria de terminar agradecendo mais uma vez a presença de todos, e dizer que estamos muito confiantes, não porque haja qualquer outro fator externo, mas porque o time tem uma estratégia, tem um plano, e o plano começa a mostrar uma tendência muito positiva. Obrigado, e boa tarde a todos. Operadora: A teleconferência do GPA está encerrada. O departamento de Relações com Investidores do Grupo está à disposição para responder as demais dúvidas e questões. Agradecemos a participação de todos, e tenham um bom dia. “Este documento é uma transcrição produzida pela MZ. A MZ faz o possível para garantir a qualidade (atual, precisa e completa) da transcrição. Entretanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais falhas, já que o texto depende da qualidade do áudio e da clareza discursiva dos palestrantes. Portanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais danos ou prejuízos que possam surgir com o uso, acesso, segurança, manutenção, distribuição e/ou transmissão desta transcrição. Este documento é uma transcrição simples e não reflete nenhuma opinião de investimento da MZ. Todo o conteúdo deste documento é de responsabilidade total e exclusiva da empresa que realizou o evento transcrito pela MZ. Por favor, consulte o website de Relações com Investidor (e/ou institucional) da respectiva companhia para mais condições e termos importantes e específicos relacionados ao uso desta transcrição.”

TRANSCRIÇÃO DA TELECONFERÊNCIA GPA ......TRANSCRIÇÃO DA TELECONFERÊNCIA SOBRE OS RESULTADOS DO...

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