Um guia do CIO:cinco etapas para a agilidade dos negócios

Como um líder de tecnologia, qual destes cenários melhor representa seu desafio diário?

Cenário A Cenário B

Continuamente, é solicitado que eu forneça resultados mais rapidamente e com menos custos com base em uma lista infinita de demandas de negócios que são confusas e contraditórias. Diante desta disputa entre oferta e procura, minha organização é vista como o principal gargalo do sucesso da empresa. Gosto do desafio, embora não ache que seja meu melhor trabalho. Estabelecemos muitas perspectivas e diretrizes para ter mais agilidade em nossos negócios, mas a maioria dos métodos parece não funcionar ou não proporcionar os benefícios prometidos.

Sou muito parceiro de meus colegas na empresa. Ajudo meus colegas a perceberem as oportunidades, a reagirem e inovarem. Na verdade, oriento meus colegas nas mudanças subjacentes dentro dos negócios por meio de minha capacidade de transformar o caos e os gargalos em fluxo eficiente de valor. Graças a minha abordagem ágil para definir e respaldar os negócios, afeto positivamente todos os níveis de minha empresa, desde as equipes que criam recursos de valor e os conjuntos de projetos que oferecem os componentes que se combinam com produtos ou iniciativas importantes até a flexibilidade com a qual consigo adaptar alocações de investimento para aproveitar as vantagens das oportunidades do mercado.

Se o cenário B tiver alguma relação com você, parabéns. Você é um dos poucos; um visionário e pioneiro em seu grupo de colegas. Você eliminou alguns dos obstáculos que sua organização criou. Você adotou a entrega ágil e contínua em escala empresarial, e suas equipes de operações agora estão totalmente conectadas a seus grupos de entrega. Há inovação em todo lugar: de maratonas de programação de engenharia a iniciativas que usam métodos de Lean Startup corporativa. Toda a sua empresa, incluindo os proprietários dos negócios, o suporte de linha de frente aos clientes e até mesmo seus clientes e fornecedores, está envolvida na coordenação trimestral, uma cadência de planejamento, elaboração de orçamento, disseminação de conhecimento e obtenção de visibilidade e alinhamento. Sua empresa pode ajustar-se dinamicamente para desfrutar das novas oportunidades do mercado sem criar rotatividade ou prejudicar a integridade organizacional. Você tem um verdadeiro senso de inovação e exploração contínuas. Você alcançou a agilidade dos negócios — quando uma organização consegue perceber as mudanças e responder a elas de modo rápido e confiante e como uma questão de negócios do dia a dia.

Como Gene Kim, coautor de "The Phoenix Project" (O Projeto Fênix), diria: "Você se torna um unicórnio de alto desempenho, transcendendo a experiência dos cavalos de desempenho inferior".1

ca.com/br2 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

Se você ainda não é um unicórnio, mas deseja ser um, continue a leitura.

As organizações estão progredindo para criar mais agilidade em seus negócios. É um grande esforço, mas você desfrutará de muitos benefícios. Na verdade, você notará resultados de negócios reais logo que concluir a primeira etapa.

Este documento ajudará você a:

•identificar as etapas para transformar sua organização e aumentar a agilidade dos negócios

•Esclarecer a função de cada etapa em sua iniciativa de transformação

•identificar as mudanças de mentalidade de que você precisa para criar e sustentar a integridade organizacional que possibilita que as pessoas respondam às mudanças com regularidade e rapidez

A agilidade como vantagem competitivaO ritmo das mudanças está aumentando. As expectativas dos clientes, as mudanças competitivas e as alterações nos regulamentos estão revolucionando os mercados globais e o modo de fazer negócios. Nesta nova e rápida economia dos aplicativos, o software encontra-se no núcleo dos negócios, conduzindo cada setor.

Já se foram os dias em que você conseguia criar um aplicativo ou produto e depois ficar anos sem fazer muitas alterações. Para sobreviver às forças externas disruptivas que estão por trás de praticamente tudo, é necessário manter o controle e estar um passo à frente dos concorrentes. Os colegas de outras empresas provavelmente estão enfrentando desafios parecidos com os seus, embora você os veja liderando o setor percebendo continuamente as oportunidades do mercado e oferecendo produtos novos e inovadores. Como eles fazem isso?

Criar agilidade desta magnitude significa reprojetar todo o seu sistema operacional comercial de maneira consciente para um que seja projetado para velocidade, coordenação e oportunidade. Esse novo projeto gerará resultados: redução dos custos e do tempo de colocação no mercado pela metade e aumento da qualidade dos aplicativos e da satisfação dos clientes.

"O sólido desempenho da TI é uma vantagem competitiva. Empresas com organizações de TI de alto desempenho apresentaram probabilidade duas vezes maior de superar suas metas de lucratividade, participação de mercado e produtividade."3

Os métodos ágeis alcançaram resultados superiores em comparação com os métodos tradicionais menos eficazes:2

•melhoria de 29% nos custos

•melhoria de 91% na programação

•melhoria de 97% na produtividade

•melhoria de 50% na qualidade

•Aumento de 400% na satisfação

•melhoria de 470% no rOi

ca.com/br3 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

No início de 2007, os dados demonstraram claramente que a agilidade dos negócios representava vantagens significativas. Um estudo do CiSr da miT Sloan mostrou que empresas ágeis aumentam a receita com 37% mais rapidez e geram lucros 30% maiores4. Então, por que você não tem obtido resultados como esses?

Para aumentar a agilidade dos negócios, é necessário examinar e aperfeiçoar três camadas em seu sistema corporativo:

Agilidade dos negóciosA agilidade dos negócios depende do fato de perceber as oportunidades, a integridade organizacional e a flexibilidade estrutural para aproveitar essas oportunidades e rapidamente gerar resultados com base nelas.

Agilidade do portfólioA agilidade do portfólio cria a ponte essencial entre a estratégia e a execução. Com ela, é possível otimizar para ter as iniciativas de mais alto valor, ajustar gradualmente o financiamento e reduzir o tempo gasto em análises e estimativas iniciais.

Agilidade da entregaA execução do grupo de entrega é a base da agilidade dos negócios. Não importa o quanto sua estratégia seja boa se você não conseguir executá-la — muitos CEOs afirmam que suas empresas não conseguem executar a estratégia5. Você precisa de velocidade, qualidade e entregas frequentes que incorporem os ciclos de feedback dos clientes e das partes interessadas.

O aprendizado nas últimas décadas sobre as abordagens Lean (Enxuta) e Agile (Ágil) é essencial para alcançar a agilidade em cada um desses níveis.

Entrega

Empresa

Portfólio

ca.com/br4 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

O que o impede de alcançar a agilidade dos negócios?É difícil responder de maneira adequada às novas oportunidades propostas pela empresa quando você não consegue trabalhar com base na estratégia atual.

O processo de execução em sua organização de tecnologia não ocorre de acordo com o prazo ou com o orçamento, pois ela está sobrecarregada pelas prioridades em constante mudança e pelas inúmeras solicitações para os mesmos recursos. Você está gastando um tempo considerável na manutenção de códigos herdados a fim de manter a operação dos sistemas. Bons funcionários estão deixando a empresa porque preferem inovar e trabalhar com novas tecnologias do que com códigos herdados. Além disso, nem cinco anos seriam suficientes para atender ao backlog das solicitações dos clientes. Na verdade, provavelmente você não tenha visibilidade de quantas solicitações existem.

As exigências de conformidade e auditoria são uma grande preocupação e fazem com que você tenha aversão a riscos. Antes de fazer qualquer investimento, é necessário enfrentar os atrasos gerados por processos demorados de planejamento e elaboração de orçamento. Fatores como esses fazem com que sua organização continue em sua trajetória atual e cautelosa, longe de manter-se na concorrência e oferecer valor aos clientes.

O resultado final? Você não consegue responder de maneira eficaz.

Na verdade, você é o motivo de não conseguir alcançar a agilidade dos negócios e é também o líder e o representante executivo essencial para alcançá-la.

Você precisará ter coragem de criar essa mudança a fim de começar a conquistar a confiança e alcançar a agilidade por toda a sua organização. Sustentar essa mudança significa adotar uma mentalidade diferente, uma que se baseie no Lean thinking, diferente do mundo político, isolado, demorado, de comando e controle e dividido em etapas e pontos de decisão em que você vive.

Essas são mudanças de mentalidade que você deve fazer para alcançar a verdadeira agilidade dos negócios — criar e sustentar a integridade organizacional que o ajude a adotar as mudanças como parte de seus negócios diários. No entanto, sua mentalidade não mudará simplesmente se você decidir fazer isso. isso será possível por meio de mudanças intencionais na organização, na liderança e nos processos que reforcem continuamente a nova maneira de pensar. Você conseguirá chegar aonde deseja por meio de cinco etapas simples.

Lean thinking

•Envolver-se na liderança de alta confiança, em equipes e relacionamentos com os clientes

•Acompanhar o trabalho, não os funcionários, e tornar todo o trabalho visível

•inspecionar e adaptar continuamente

•Limitar o WiP — não pedir mais, pedir menos; em um primeiro momento, isso parecerá muito contraintuitivo

•Colaborar e comprometer-se por meio de confiança e transparência

•Esperar planejamentos pouco apropriados em uma cadência contínua

•Ver a equipe como a unidade de recursos

•Associar o fornecimento à demanda

•Aceitar dados incompletos

•Equilibrar execução e exploração

ca.com/br5 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

Cinco etapas para a agilidade dos negóciosNão importa em que ponto você se encontra em sua jornada rumo à agilidade; é possível transformar a organização para que ela seja centrada nos clientes, e até mesmo obcecada pelos clientes, e gere valores e inovações com motivação e continuidade.

Agilidade da entregaOferecer valor mais rapidamente. Comece criando um núcleo de entrega sólido e rápido. Mais uma vez, não importa o quanto sua estratégia seja boa se você não conseguir executá-la.

ETAPA 1: Agile e Lean Thinking em escala empresarial

Identificação daoportunidade

Decisão definanciamento

Plano esequência

Análise

Design eimplementação

Validação

Implantação

Implementaçãodos negócios

Realização de benefícios

Tempo de lead maiscurto sustentável

Meta

Etapa um:Agile de classe empresarial e Lean ThinkingEN

TREG

A

A primeira etapa envolve executar e cumprir sua estratégia rapidamente. Faça com que suas equipes de software e de Ti concluam seus aplicativos com qualidade e com o máximo de rapidez possível. Veja como: adote uma estrutura ágil em escala empresarial para beneficiar-se do que centenas de organizações já aprenderam quanto à entrega rápida por meio de grupos de entrega ágil. Forme grupos de entrega e equipes ágeis e estáveis e faça com que as pessoas pensem em oferecer resultados compartilhados. Conduza suas primeiras sessões abertas de planejamento de release ágil (do tipo aprender fazendo) para dar início a suas novas práticas regulares de mentalidade de alta confiança, expor os riscos e atenuá-los em conjunto. incentive continuamente limites de WiP em todos os níveis.

Avalie três tipos de métricas de sucesso: operacional, de adoção e de impacto. Suas métricas de adoção precisam estar muito concentradas em fluxos de valor e na porcentagem de investimento, bem como nas métricas comportamentais sobre os detalhes específicos do que as equipes estão fazendo. Observe que o processo de avaliar a adoção desaparecerá com o tempo. Como parte disso, certifique-se de avaliar o envolvimento dos funcionários.

Forneça programas de software de colaboração que incentivem o pensamento abrangente de fluxo de valor. Use programas de software de gerenciamento ágil que forneçam a todas as equipes a visibilidade sobre todo o WiP (Work in Progress - Trabalho em Andamento), não apenas sobre o deles, mas de todos. inclua práticas de melhorias contínuas nas diretrizes de todas as equipes.

6 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

ETAPA 2: Planejamento ágil, sequência de trabalho e DevOps

Identificação daoportunidade

Decisão definanciamento

Plano esequência

Análise

Design eimplementação

Validação

Implantação

Implementaçãodos negócios

Realizaçãode benefícios

Tempo de lead maiscurto sustentável

Meta

Etapa um:Agile de classe empresarial e Lean Thinking

Etapa dois: Planejamento ágil, sequenciamentodo trabalho e DevOps

ENTR

EGA

ca.com/br

Escolha as menores partes de trabalho de mais valor para oferecer rapidamente a seus clientes. Pense cuidadosamente sobre o planejamento da sequência de trabalho e a implantação desse trabalho de modo mais consistente. Demonstre os limites de WiP entre as equipes de operações e desenvolvimento. responsabilize-se pelo trabalho não planejado e amenize seu impacto. Forneça suporte de software para demonstrar o fluxo de trabalho proveniente de decisões de arquitetura e de aplicativos/produtos por todo o processo até a implantação na produção em

vários estágios com alternância de recursos, além de demonstrar o trabalho planejado e não planejado para todas as equipes. inclua membros das equipes de operações, arquitetura, segurança, conformidade e análise em seus grupos de entrega e em suas sessões abertas de planejamento de release ágil. Dê a todas essas equipes visibilidade sobre o WiP umas das outras e sobre o feedback da sessão com cada cliente e com as partes interessadas.

Avalie o Net Promoter Score e o número de releases entregues aos clientes anualmente.

ca.com/br7 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

Agilidade do portfólioOtimizar para agregar valor aos negócios: conectar a estratégia à execução.

ETAPA 3: Gerenciamento de portfólio ágil

Identificação daoportunidade

Decisão definanciamento

Plano esequência

Análise

Design eimplementação

Validação

Implantação

Implementaçãodos negócios

Realizaçãode benefícios

Tempo de lead maiscurto sustentável

Meta

Etapa um:Agile de classe empresarial e Lean Thinking

Etapa dois: Planejamento ágil, sequenciamentodo trabalho e DevOps

Etapa três:Agilidade do portfólio

ENTR

EGA

PORT

FÓLI

O

Dentro de um fluxo de valor, considere o ciclo completo: do momento em que você pensa em fazer algo à decisão de prosseguir, ao financiamento e à alocação das equipes apropriadas, à transferência para a organização de desenvolvimento, à implantação no cliente e à implementação por toda a empresa. respeite e utilize a estreita conexão entre a organização de implementação e a necessidade de negócios. incentive o fluxo de dados incompletos e planos pouco apropriados para grupos de entrega estáveis. Elimine a expectativa de requisitos exatos combinados com um orçamento definido para entregar todo o conjunto de requisitos exatos — e de recursos individuais com tempo dividido entre vários projetos.

Dê suporte à agilidade do portfólio com programas de software que possibilitem buscar possíveis alocações de trabalho para equipes estáveis com base na experiência e na capacidade reais. Desse modo, será possível comparar as opções para identificar aquelas que ofereçam mais valor de mercado aos clientes com mais rapidez.

inicialmente, considere avaliar a proporção de decisões de financiamento com base nos resultados de mercado e de valor aos clientes comparadas com aquelas com base em planos e requisitos específicos e tradicionais.

8 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

ETAPA 4: Agilidade de todo o fluxo de valor

Identificação daoportunidade

Decisão definanciamento

Plano esequência

Análise

Design eimplementação

Validação

Implantação

Implementaçãodos negócios

Realizaçãode benefícios

Tempo de lead maiscurto sustentável

Meta

Etapa um:Agile de classe empresarial e Lean Thinking

Etapa dois: Planejamento ágil, sequenciamentodo trabalho e DevOps

Etapa três:Agilidade do portfólio

Etapa quatro: Agilidade do fluxo comvalor completo

ENTR

EGA

PORT

FÓLI

O

ca.com/br

De modo intencional e dinâmico, modifique ou amplie as oportunidades em que você está investindo — trimestralmente — por meio do planejamento aberto trimestral de release e coordenação e de um processo de implantação de estratégia. Por outro lado, certifique-se de que você esteja obtendo pleno valor do que forneceu — de que esteja fornecendo aos negócios e a seus clientes aquilo que desejam, quando e onde eles desejam.

Otimize aquilo que você cria para obter o maior impacto possível. respalde essa etapa enfatizando mentalidades e habilidades da exploração rigorosa de oportunidades (usando métodos, como Lean Startup corporativa6) e limitando o WiP organizacional.

Forneça software de suporte que mostre claramente as iniciativas organizacionais para o trimestre e vincule cada uma delas ao trabalho diário de cada pessoa para dar visibilidade de todo o trabalho da organização. Além disso, escolha o software que conecte iniciativas às fontes corporativas de financiamento, incorpore custos ágeis à governança financeira e lide com a capitalização ágil.

Otimize para obter o SSLT (Sustainable Shortest Lead Time - menor Prazo de Entrega Sustentável), o tempo que engloba desde o momento em que você identifica uma oportunidade até quando começa a notar os benefícios.

ca.com/br9 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

Agilidade dos negóciosAproveitar oportunidades de mercado: perceber as mudanças e responder a elas de modo rápido e confiante e como uma questão de negócios do dia a dia.

ETAPA 5: Agilidade dos negócios — perceber e responder

Oportunidadede mercado

Etapa cinco:Perceber e responder às mudanças

Valor para o clienteFluxo 1

Valor para o clienteFluxo 2

Valor para o clienteFluxo 3

EMPR

ESA

JAN ABR JUL OUT

Comunique claramente os resultados compartilhados, demonstre liderança altamente confiável e adote uma mentalidade Lean thinking por toda a empresa. Cultive a integridade organizacional expressando claramente esses mesmos objetivos, estabelecendo equipes com base em confiança por meio da comunicação clara e regular e colaborando nos fluxos de valor e em todas as pilhas de gerenciamento mais estáveis. Crie níveis de transparência excepcionais e delegue a tomada de decisão a seus subordinados. Estabeleça flexibilidade estrutural com modelos adaptáveis de financiamento e compreenda como executar o trabalho e dar flexibilidade ao formato dos negócios sob demanda, incluindo a governança, a auditoria e até mesmo os principais fornecedores. Perceba novas oportunidades na era digital esperando

que a inovação venha de todos e oferecendo diretrizes de exploração rigorosa a cada um dos funcionários.

Dê suporte a essa etapa com um software que forneça visibilidade sobre como você analisa as oportunidades em cada área, mostrando métricas com base nessas áreas e critérios de continuidade. Além disso, escolha um software que respalde a integridade organizacional fazendo com que a estratégia, as iniciativas e os objetivos de negócios estejam visíveis a todos de maneira clara, fácil e regular. Use um software de gerenciamento financeiro que permita visualizar a flexibilidade estrutural: como seus investimentos são representados no fluxo de trabalho por todas as organizações e todos os fluxos de valor.

Avaliação da liderança na participação de mercado.

ca.com/br10 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

Não importa qual etapa você esteja executando, prepare-se para uma transformação de sucesso e para uma mudança duradoura. Oitenta e cinco por cento das principais iniciativas de mudança não alcançam sua meta desejada, seu potencial estabelecido7. No entanto, há padrões comprovados para criar mudanças duradouras: comece com um "porquê" convincente, uma equipe de transformação capacitada e habilitada e espere aprender mais sobre o "como" à medida que obtiver progressos. Comprometa-se logo na primeira etapa e realize ações imediatamente, mas em extensões moderadas. inspecione e adapte regularmente.

Você acabou de ler tudo isso e deve estar pensando: é uma enorme mudança organizacional. O processo será muito complicado. No entanto, ao usar uma mentalidade Lean thinking e seguir as cinco etapas, você fará progressos adicionais no que se refere a obter mais agilidade dos negócios e começará a obter resultados de negócios reais, oferecendo mais valor aos clientes e com mais rapidez.

O custo dos atrasosQual o risco envolvido na espera? Até mesmo um pequeno aumento na agilidade produzirá grandes melhorias. Calcule esses benefícios reais em termos financeiros:

•Economia de 10% no próximo ano

•Aumento de 10% na qualidade, redução de 10% nos incidentes que afetam os clientes

•10% mais visibilidade sobre os riscos e as lacunas de conformidade

•Aumento de 10% no número de funcionários comprometidos, redução de 10% na rotatividade

•Aumento de 10% no orçamento de inovação para explorar novas oportunidades de mercado

•melhoria de 10% no tempo de retorno

•Previsibilidade 10% maior em toda a organização

•Tempo de resposta 10% mais rápido para as necessidades de negócios emergentes

Pense no impacto em seus negócios se você chegar perto de um aumento de 50% na frequência das principais releases como ocorreu com a Physicians mutual8; se obtiver aceleração de 30 a 50% no retorno de projetos de Ti como ocorreu com a Tata Communications9; se alcançar melhorias de 60% nos prazos de projetos como ocorreu com a Philips10 e redução de 85% nas falhas reportadas pelos usuários como ocorreu com a QSr international11.

Então, qual seria o custo real dos atrasos?

"Algo ou alguém causará interrupções em seus negócios. Talvez seja você mesmo."Fonte: Josh Linkner, autor de "road to reinvention" (A estrada para a reinvenção), em discurso na rallyON!™ de 2015

"Todo setor está sujeito a interrupções. Somente uma empresa realmente ágil está preparada para reagir a elas."Fonte: Forrester research12

ca.com/br

Comece agora mesmomudar para alcançar mais agilidade dos negócios é uma tarefa complicada. No entanto, ao adotar o Lean thinking e realizar as atividades diferenciadas e de alto impacto que descrevemos em cada uma das cinco etapas, você conseguirá obter resultados. Tenha em mente que tentar alcançar a agilidade nas etapas para as quais você não está preparado (antes de alcançar a agilidade nos níveis anteriores) poderá prejudicar a integridade organizacional de seus negócios.

realize a próxima etapa apropriada para sua organização com o auxílio de um parceiro especializado: os serviços do CA Technologies Global Consulting. Já ajudamos centenas de organizações a obter sucesso em transformações ágeis. Compreendemos o Lean thinking e conhecemos as mudanças que devem ser feitas quanto à mentalidade, à estrutura organizacional, ao processo, à cultura e ao software de suporte para alcançar mais agilidade a fim de inovar, liderar, adaptar e oferecer resultados, tudo com mais rapidez e da melhor forma possível.

Evite os custos dos atrasos. Envie um e-mail para cioinfo@rallydev.com para agendar uma avaliação de agilidade e uma consultoria de liderança nos próximos 30 dias.

11 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

ca.com/br12 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

Sobre os autoresEric Willeke, Consultor de Estratégia de unidade de negócios na CA Technologies, é especialista em orientar grandes organizações por adoções ágeis complexas e por transformações de agilidade dos negócios.

Jean Tabaka, Consultora sênior de Estratégia de unidade de negócios na CA Technologies, é autora de publicações e especialista em colaboração e agilidade dos negócios. Ela se dedica ao processo de orientar lideranças executivas pelas mudanças complexas na cultura, nos processos e na estrutura da organização necessárias para obter sucesso nas transformações de agilidade dos negócios.

Rachel Weston Rowell, Consultora de Estratégia de unidade de negócios na CA Technologies, é autora de publicações, palestrante e especialista em liderança de funcionários e agilidade dos negócios. Dedica-se ao coaching de líderes e executivos para que eles desenvolvam suas habilidades organizacionais não apenas por questões de sobrevivência, mas para ter sucesso no mercado.

Ryan Martens, SVP no gabinete do CTO na CA Technologies (anteriormente CTO da rally), tem trabalhado para manter-se na liderança como especialista na área de impacto ágil e transformação de sistemas sociais.

Ronica Roth, Parceira Agile na CA Technologies, é evangelista para todos os assuntos que envolvem colaboração, criatividade, agilidade e a abordagem Lean.

Catherine Connor, Especialista em Soluções de agilidade de portfólio na CA Technologies.

Christine Hudson, Especialista em Soluções de agilidade dos negócios na CA Technologies.

Outros colaboradoresOs autores agradecem as contribuições significativas, a revisão e o feedback dos importantes colegas Alex Pukinskis e Zach Nies.

ca.com/br13 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

Termos-chave

Agile Uma metodologia que as empresas usam para oferecer valor aos clientes mais rapidamente. A metodologia Agile envolve mudanças na cultura, nas atividades, nos processos e na estrutura da organização para que esta seja transparente e centrada no cliente e enfatiza as melhorias contínuas e a operação em uma cadência mais rápida. A metodologia Agile começou como um movimento de software com base no que se aprendeu da fabricação Lean e expandiu-se de uma ênfase em uma única equipe interfuncional para a agilidade em escala empresarial, que pode ser aplicada a centenas de equipes interfuncionais que oferecem valor com base em um backlog priorizado e compartilhado.

Agilidade de execução/entrega

A base para a agilidade dos negócios que exige desempenho, velocidade e uma cadência alinhada de equipes de entrega com ciclos rápidos de feedback de clientes e partes interessadas.

Agilidade do portfólio

A ponte entre a estratégia e a execução bem-sucedida da iniciativa. Para serem ágeis na camada de portfólio, as empresas otimizam seus processos para trabalhar com as iniciativas de maior valor, reduzem gargalos de WiP, ajustam gradualmente o financiamento e reduzem o tempo gasto em análises e estimativas.

Agilidade dos negócios

A capacidade de uma empresa de perceber as mudanças e responder a elas de modo rápido e confiante e como uma questão de negócios do dia a dia.

Agilidade em escala empresarial

Uma abordagem coordenada e sincronizada para o desenvolvimento de software ágil combinada com as práticas Lean e Agile de estrutura, de processos e de cultura organizacional. Entre as estruturas comuns que respaldam essa abordagem estão a SAFe® (Scaled Agile Framework®), o LeSS (Large Scale Scrum) e o DAD (Disciplined Agile Development).

Eficiência de fluxo Aumenta a taxa em que o trabalho importante para o cliente passa por todo o sistema.

Fluxo de valor inclui todas as atividades, as pessoas, as informações e todos os materiais que devem circular e estar juntos para fornecer aos clientes o valor que eles desejam, quando e como eles desejam.

Grupo de entrega Um grupo financiado de equipes de entrega ágil, proprietários de negócios e grandes funções centradas no sistema e na empresa que planejam e oferecem programas de software de trabalho importantes que estão alinhados às prioridades estratégicas de um determinado fluxo de valor.

Lean thinking mentalidade que equilibra a necessidade de eficiência de fluxo (entrega de valor ao cliente) com a eficiência de recursos (uso do tempo das pessoas e de outros recursos). Observe que o Lean thinking pode surgir para enfatizar a eficiência de fluxo, em vez de um equilíbrio de eficiências, pois os sistemas empresariais do século XX foram projetados para enfatizar essencialmente a eficiência de recursos.

ca.com/br14 | Um GUiA DO CiO: CiNCO ETAPAS PArA A AGiLiDADE DOS NEGóCiOS

Copyright © 2015 CA. Todos os direitos reservados. Todas as marcas registradas, os nomes de marca, as marcas de serviço e os logotipos aqui mencionados pertencem a suas respectivas empresas. CS200-156118

1 Kim, Gene. Spafford,George. Behr, Kevin. (2013). The Phoenix Project. iT revolution Press.

2 "What is the rOi of Agile vs traditional methods?", Dr. David F. rico, PmP, CSm, Notre Dame of maryland, (2008) http://www.davidfrico.com/rico08b.pdf

3 relatório e pesquisa de 2014 sobre o estado do DevOps https://puppetlabs.com/2014-devops-report

4 "iT Portfolio management and iT Savvy— rethinking iT investments as a Portfolio", miT Sloan School of management, Center for information Systems research, Summer Session, Peter Weill, 14 de junho de 2007. A pesquisa foi realizada pela miT por meio da pesquisa de empresas da SeeiT/do CiSr, as quais estavam listadas na bolsa de valores dos EUA. O trabalho foi financiado pela National Science Foundation, número de subsídio iiS- 0085725. Copyright © massachusetts institute of Technology, 2007; criado pelo CiSr (Center for information Systems research) da miT Sloan

5 miT Sloan "A recent survey of more than 400 global CEOs revealed that the ability to execute strategy was their number one challenge, ahead of innovation, geopolitical instability, and top-line growth" (Uma recente pesquisa com mais de 400 CEOs do mundo todo mostrou que a capacidade de executar a estratégia era o principal desafio, antes de inovação, instabilidade geopolítica e crescimento de alto nível). http://executive.mit.edu/openenrollment/program/closing-the-gap-between-strategy-and-execution/#.Va01HE3JBmm

6 Nies, Zach et al. (2014) The Enterprise Lean Startup Approach, rally, 2014 https://www.rallydev.com/toolkits/enterprise-lean-startup

7 "managing Change: The Quadrants of Change", A. Felix-reese, inside Counts, 2008 (teoria original: Ken Wilber)

8 Estudo de caso da Physicians mutual, rally, 2015 https://www.rallydev.com/resource/case-study-physicians-mutual-goes-big-agile-transformation

9 Estudo de caso da Tata Communications, rally, 2014 https://www.rallydev.com/resource/tata-communications-case-study

10 Perspectiva de clientes da rally: Perguntas e respostas com Edgar van Zoelen, rally, 2015 https://www.rallydev.com/blog/agile/rally-customer-perspective-qa-edgar-van-zoelen-philips

11 Estudo de caso da QSr international, rally, 2015 https://www.rallydev.com/resource/qsr-international-case-study

12 Forrester research, inc., janeiro de 2014, "Forrester Perspective: measure And improve Your Business Agility"

A CA Technologies (NASDAQ: CA) cria software que acelera a transformação das empresas e permite que elas aproveitem as oportunidades da economia dos aplicativos. O software está no cerne de todas as empresas, em todos os setores. Do planejamento ao desenvolvimento e do gerenciamento à segurança, a CA está trabalhando com empresas de todo o mundo para mudar a maneira como vivemos, fazemos negócios e nos comunicamos – usando dispositivos móveis, as nuvens privada e pública e os ambientes distribuídos e de mainframe. Obtenha mais informações em ca.com/br.

Conecte-se à CA Technologies em ca.com/br