Uma Abordagem para Construção de Sistemas de Indicadores Alinhando a.pdf

7/23/2019 Uma Abordagem para Construo de Sistemas de Indicadores Alinhando a.pdf

1/13

Uma Abordagem para Construo de Sistemas de Indicadores Alinhando aTeoria das Restries e o Balanced Scorecard

RODRIGUES, Luis Henrique.

PANTALEO, Luis Henrique .

SCHUCH, Cristiano.

Resumo

O presente trabalho discute o tema de sistema de indicadores, o qual a base para a tomada de

decises gerenciais. A utilizao de mtricas financeiras e no financeiras como premissas desistemas de indicadores, so contribuies da Teoria das Restries TOC - e do BalancedScorecard- BSC.

O artigo descreve sumariamente essas duas tcnicas e apresenta uma proposta terica deintegrao desses dois conceitos, bem como um mtodo de implantao dessa abordagem paraorganizaes em geral. A abordagem proposta utiliza-se das dimenses no financeiras doBSC, visando o alinhamento dos indicadores globais da TOC, bem como modifica osindicadores operacionais da TOC, adaptando-os s necessidades dos diversos setores de umaempresa genrica.

A abordagem proposta foi aplicada em uma organizao industrial de mdio porte, a qual

passou pela total reestruturao de seu sistema de indicadores. As fases, os resultados e asprincipais concluses dessa aplicao so detalhados no final do trabalho.

1. Introduo

O cenrio atual das empresas se caracteriza pela concorrncia agressiva e pela grandevelocidade em que as mudanas ocorrem. H um consenso, atualmente, de que os produtos

tm ciclos de vida cada vez menores, as inovaes so mais freqentes e as exigncias dosconsumidores so a cada dia maiores. Como forma de se sobressair neste mercado, surgiramnovos fatores estratgicos, como a diversificao de produtos, maior foco no cliente,incorporao de novos servios, redues de custos e de prazos de entrega, etc. Estes fatorestornaram a gesto empresarial uma tarefa complexa, delicada e de suma importncia para um

bom desempenho empresarial.

Os indicadores so ferramentas centrais por permitirem um acompanhamento das principaisvariveis de interesse da empresa e por possibilitar o planejamento de aes visandomelhorias de desempenho. Medies so essenciais em qualquer situao, pois explicitam

problemas e facilitam a tomada de aes de modo a resolv-los. Muitas medies sorealizadas e decises gerenciais so tomadas em funo destes elementos. Porm, nemsempre estas decises representam a melhor alternativa para a empresa, apesar de estarem seapoiando em medidas corretas. Por exemplo, se o departamento de vendas de uma fbrica medido pelo volume total de produtos vendido no ms e, em um determinado ms, consegue


2/13

um resultado recorde, pode at exigir uma bonificao. Porm, se a fbrica no temcapacidade para atender os pedidos, o resultado sero atrasos e possveis perdas de clientes.Ou seja, o esforo da equipe de vendas pode ter sido mais prejudicial que benfico para aempresa.

A verdadeira razo destas est na lgica de construo dos indicadores adotados. O sistemade indicadores da empresa deveria ser objeto de planejamento, de modo a cobrir todos osaspectos relevantes para a gesto, garantir sua coerncia, bem como sua perfeita adequaoaos interesses da organizao. Muitas empresas no utilizam nenhum sistema formal deindicadores. Outras empresas utilizam poucos indicadores, no cobrindo todos os aspectosimportantes para a gesto e muitas tm indicadores em demasia, o que dificulta sua anlise.H, ainda, aquelas com indicadores conflitantes entre si, como no exemplo do departamentode vendas citado por Rummler e Brache (1994).

Sistemas de indicadores so o ponto de partida para qualquer ao de melhoria empresarial.A concepo de um conjunto de indicadores que auxiliem o planejamento e o

acompanhamento das aes gerenciais corresponde etapa inicial na elaborao de qualquersistema de gesto empresarial. Desde a criao dos primeiros indicadores, na General Motorse na Du Pont, na dcada de 30 (como forma de controlar o funcionamento de suas divises),os indicadores assumiram importncia crescente na gesto. Muitos autores confirmam isto:

Se o desempenho no est sendo medido, no est sendo gerenciado. (Rummler & Brache,

1994, pg. 167). Diga-me como me medes e te direi como me comportarei. (Goldratt, 1991,pg 26). "Muitas pessoas raciocinam que se alguma coisa no medida, ento no h motivopara ser feita." (Harrington, 1993, pg. 206).

Porm, a ligao entre as estratgias e diretrizes da empresa e as aes gerenciais do cotidiano extremamente complexa. Isto resulta em aes por vezes ineficazes, necessidades de

retrabalho e disperso dos esforos em relao aos resultados finais da empresa. Muitosautores Kaplan e Norton (1992,1993,1996,1997), Goldratt (1989,1991,1993,1994,1999),Thor (1994), Hronec (1994), Sveiby (1998), entre outros j propuseram modelos deindicadores. indiscutvel a importncia que eles assumem para qualquer empresa.Entretanto, h pouca literatura explicitando as abordagens de anlise e mudana dessesindicadores em um processo de transio para um sistema de indicadores.

O presente artigo apresenta uma pesquisa-ao desenvolvida, a qual procurou propor umaabordagem de anlise e modificao de sistemas de indicadores baseado nas abordagens daTeoria das RestriesTOC (Goldratt, 1991,1993) e o Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e

Norton, 1997). Assim sendo, o mesmo apresenta, alm da abordagem desenvolvida, os

resultados obtidos na aplicao prtica da mesma.

2. IndicadoresConceitos bsicos

Os primeiros indicadores foram criados nas grandes empresas do incio do sculo, como aFord, a GM e a Du Pont, visando o acompanhamento dos resultados das suas divises. Paratanto, utilizavam-se de demonstrativos financeiros, com os ndices de Retorno sobre oInvestimento, Lucro lquido, etc (Kaplan e Norton, 1997). Alm disso, monitoravam o custode seus produtos. Desde ento, o termo indicadores foi associado a resultados financeiros e

isto permanece como prtica na maioria das empresas hoje em dia.Atualmente, muitos autores tm-se dedicado ao estudo de indicadores que levem a melhoriasde desempenho empresarial. Entretanto, no h um consenso quanto a uma definio nica


3/13

sobre o termo indicadores. Alm disso, outros termos so freqentemente associados como

sinnimos, tais como medidas de desempenho, padres de desempenho e medidas deperformance. De modo a padronizar os conceitos, deve-se, inicialmente, realizar umadiscusso sobre o prprio conceito de indicadores.

Vrios autores ressaltam a importncia dos indicadores como indutores de mudanasorganizacionais. Para Goldratt (1999), o objetivo dos indicadores motivar as partes a fazer oque bom para a organizao como um todo. Hronec (1994) afirma que os sinais vitais

dizem s pessoas o que elas esto fazendo e como esto se saindo como parte do todo.Rummler & Brache (1994, p. 168) salientam que a medio o instrumento central dogerenciamento e aperfeioamento de desempenho. Sem medidas, no temos o desempenhodesejado. Com medidas erradas, ns subotimizamos o desempenho da organizao....

Medimos para que possamos monitorar, controlar e aperfeioar o desempenho do sistema...

Harrington (1993) ainda mais extremo quanto importncia de medies.

De modo a entender as diferentes definies a respeito do tema, necessria uma anlise

sobre as reais funes cumpridas pelos indicadores. Conforme Chiavenato (1985), so 5 asfunes administrativas bsicas: Planejamento, Organizao, Direo, Execuo e Controle.Os indicadores gerenciais podem cumprir com eficcia duas destas funes: planejamento econtrole. Os indicadores estaro auxiliando na funo de planejamento quando orientarem atomada de decises, direcionando os esforos futuros da empresa. Entretanto, podem tambmcumprir a funo de controle tanto de aspectos financeiros, como dos processos internos,dos departamentos ou das pessoas, individualmente. Existe, porm, uma ntida nfase noenfoque de controle cumprido pelos indicadores, provavelmente devido s suas origenshistricas, onde eram utilizados para o acompanhamento dos resultados das diferentesdivises das empresas. Esta tendncia de controle dos resultados financeiros vem sendocriticada por inmeros autores da atualidade, como Kaplan e Norton (1997), Harrington

(1993), Rummler & Brache (1994), Sveiby (1998), Hronec (1994), Schiemann e Lingle(1999) e Drucker (1975), entre outros. Informaes relativas eficincia do uso de recursos eao custo dos produtos mostram-se insuficientes (Srikanth, 1993). Outras informaes, comoas relativas ao mercado e satisfao dos clientes e funcionrios, adquiriram relevncia.

Nesse sentido algumas abordagens tericas sobre o tema vm sendo desenvolvidas aos longosdos anos. A seguir apresentar-se-, sumariamente, duas tcnicas, a quais foram utilizadascomo base nesse estudo.

2.1- O Balanced Scorecard(BSC)

O BSC uma metodologia que se baseia na construo de um sistema de indicadores quecontempla diferentes aspectos relevantes da gesto empresarial. Conforme j citado, asempresas no podem mais tomar suas decises nica e exclusivamente sobre relatriosfinanceiros e contbeis. Indicadores financeiros no podem ser diretamente gerenciados, poisso causados pelo nvel de performance em outras reas (Clarke, 2000). O BSC agrega aosindicadores financeiros tradicionais e indicadores no-financeiros, que levam em conta

pontos crticos para o sucesso das organizaes no futuro (Kaplan e Norton, 1997). So oschamados indicadores do futuro.

Ou seja, so os ativos intangveis que garantem o sucesso da empresa no futuro. A sua

melhoria leva a uma melhor performance da empresa. Logo, devem ser objeto de ao emseu dia-a-dia. Um sistema de indicadores que contemple estes aspectos garante, desde que

bem utilizado por toda a empresa, que os esforos sejam direcionados de modo a aumentar os


4/13

ativos intangveis. Assim, um conjunto de indicadores no-financeiros assume importnciafundamental e esta a idia proposta peloBalanced Scorecard.

Kaplan e Norton (1997, p. 25) ressaltam ainda que O Balanced Scorecard deve ser utilizado

como um sistema de comunicao, informao e aprendizagem, no como um sistema decontrole. Ou seja, os autores consideram os indicadores como importantes para o

planejamento de aes gerenciais, no apenas para um controle das aes e decises dopassado.

O BSC encontra-se organizado segundo quatro perspectivas bsicas (Kaplan e Norton 1992,1993, 1996, 1997): a) a perspectiva Financeira; b) a perspectiva do Cliente; c) a perspectivados Processos Internos; d) a perspectiva de Aprendizado e Crescimento.

A perspectiva financeira engloba os indicadores financeiros tradicionais. J as outras trsperspectivas renem os indicadores no-financeiros que buscam aumentar os ativosintangveis da empresa. Scorecards so balanceados de duas formas. Primeiro, porqueexiste um equilbrio entre indicadores internos e externos. Segundo, h um equilbrio nasquatro perspectivas, incluindo indicadores financeiros e no financeiros (Clarke, 2000). Um

Balanced Scorecarddeve estar organizado segundo relaes de causa e efeito, englobandoindicadores relativos s quatro perspectivas.

2.2- O sistema de Indicadores da Teoria das Restries - TOC

A TOC uma teoria que parte da identificao inicial da meta da empresa. Goldratt & Cox(1993) afirmam que a meta de uma empresa ganhar dinheiro, tanto no presente como nofuturo. Goldratt & Cox (1993) colocam duas condies necessrias ao alcance da meta:satisfazer os clientes, tanto no presente como no futuro e satisfazer os empregados, tanto

no presente como no futuro (ECT, 1997). Na verdade, a idia de satisfazer os empregados e

os clientes hoje e no futuro so pressupostos bsicos sem os quais torna-se impossvel atingira meta econmica de ganhar dinheiro hoje e no futuro.

Uma restrio qualquer coisa que limite um sistema de atingir uma performance superior emrelao sua meta (Goldratt, 1993). Assim, o desempenho do sistema como um todo, isto ,da empresa, determinado pelas restries. O processo decisrio visando a melhor utilizaodesse conjunto de restries deveria estar baseado em um sistema de indicadores. Goldratt(1993) apresenta a lgica de indicadores da TOC em dois nveis: os indicadores globais e osoperacionais.

Os indicadores globais so definidos como: a) Lucro Lquido (LL medidor absoluto); b)Retorno Sobre o Investimento (RSImedidor relativo); c) Fluxo de Caixa (FC medidor desobrevivncia, ou seja, uma condio necessria). Estes indicadores so usuais e adotados

pela grande maioria das empresas. Em uma pesquisa recente realizada pelo CostManagement Group on Performance Measurement, os indicadores mais utilizados peloscontadores entrevistados foram: Lucro lquido, Oramento (Budget) vs. Lucro Liquido, eFluxo de Caixa (Frigo, 2000). Porm, como so indicadores muito amplos, e representam oresultado financeiro global da empresa, no so teis para a tomada de deciso gerencial dodia-a-dia. Assim, a TOC possui um segundo grupo de indicadores, os indicadoresoperacionais.

De modo a garantir uma conexo entre os indicadores globais e as aes dirias nas empresas,a TOC prope outros trs indicadores, chamados indicadores locais ou operacionais: a) Ganho(G); b) Inventrio (I); c) Despesas Operacionais (DO).


5/13

O Ganho seria todo o dinheiro gerado no sistema atravs das vendas, ou em temos

contbeis, a receita total decrescida de todas as despesas totalmente variveis, utilizando umalgica de custeio varivel.

Inventrio seria todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que o sistema

pretende vender. Essa viso de inventrio incorpora um conceito contbil do mesmo, pois

nessa conta esto includos todos os investimentos realizados no sistema em questo.

Por fim, Goldratt define Despesas Operacionais como todo o dinheiro que o sistema gasta

para transformar inventrio em ganho. Assim, todos os overheadsbem como todo o trabalhodireto e indireto so considerados Despesas Operacionais.

A construo dos indicadores globais est explicitada da seguinte forma (Goldratt, 1991,Noreen et al, 1996, ECT, 1997, Antunes, 1998):

Lucro Lquido (LL): aumenta quando h aumento do ganho (G) ou quando hdiminuio das despesas operacionais (DO), sendo dado pela relao:

LL = (G - DO)

Retorno Sobre o Investimento (RSI): aumenta com o ganho (G) e com adiminuio das despesas operacionais (DO) e dos inventrios (I), sendo dado

pelas relaes:

RSI = (G - DO)/I ou RSI =LL/I

Fluxo de Caixa (FC): aumenta quando h aumento do ganho (G) ou quando hdiminuio do inventrio (I) e das despesas operacionais (DO).

Assim sendo, os indicadores estabelecidos em uma empresa podem ser avaliados e validadosno sentido de estarem ou no alinhados meta atravs do impacto que exercem sobre oganho, o nvel de inventrio e as despesas operacionais. Aumentando o ganho e reduzindoinventrios e despesas operacionais, est-se caminhando em direo gerao de dinheiro, ouseja, meta de uma empresa.

2.3- A Abordagem terica proposta de Sistema de Indicadores

A lgica de sistema de indicadores propostas pela TOC, embora sejam baseados em metasno necessariamente financeiras (e.g. aumentar a satisfao dos clientes e empregados hoje eno futuro), foram desdobradas em critrios quantitativos em indicadores Globais eOperacionais. Dessa maneira, duas questes poderiam ser levantadas a partir dessa proposta:

a) Os indicadores Globais (Lucro Lquido, Retorno sobre Investimento e Caixa)poderiam ser complementados com as perspectivas no financeiras do BalancedScorecard?

b) Os indicadores operacionais (Ganho, Despesas Operacionais e Inventrio) somtricas adaptveis aos diversos setores das empresas?

Assim sendo, propem-se um sistema que complemente os indicadores globais da TOC comas perspectivas no financeiras do Balanced Scorecard, incorporando mtricas estratgicas

para a empresa, e em nvel setorial, que os indicadores operacionais sejam substitudos por

indicadores adaptados s necessidades de cada rea da empresa, mas mantendo umalinhamento aos indicadores operacionais propostos pela TOC, como mostra a Figura 1.


6/13

Figura 1- A abordagem terica proposta

3. A abordagem metodolgica

O presente trabalho dado a sua natureza aplicada, a qual objetiva gerar conhecimentos para aaplicao prtica dirigida a soluo de problemas especficos, utilizou-se como procedimentotcnico a Pesquisa-ao.

A pesquisa-ao (THIOLLENT, 2000) pode ser definida como um tipo de pesquisa socialconcebida e realizada para a resoluo de um problema, onde os pesquisadores e envolvidosno problema trabalham de modo cooperativo ou participativo. No entanto, a participaoisoladamente no pode ser vista como a caracterstica principal da pesquisa-ao e sim asoluo de um problema no-trivial envolvendo a participao dos diversos atores do

processo.

A pesquisa-ao (THIOLLENT, 2000) necessita atender dois objetivos bsicos: o prtico e odo conhecimento. Entende-se o primeiro como a contribuio da pesquisa na soluo do

problema em questo e o segundo como o conhecimento gerado a partir da soluo doproblema.

Nesse sentido, o objetivo prtico desse trabalho foi o desenvolvimento e aplicao de umanova abordagem de sistema de indicadores para uma organizao industrial de mdio porte.Em termos de conhecimento, procurou-se o desenvolvimento de uma abordagem terica quealinhasse, de forma sistmica e sistemtica, os conceitos de indicadores da TOC e do BSC.

Assim sendo, procurou o desenvolvimento de uma abordagem de alinhamento dos conceitosdessas duas teorias, bem como a construo de um mtodo de implantao dessa abordagem

para organizaes com esse tipo de problemtica. O mtodo proposto, o qual ser apresentadono prximo item, foi ento validado na empresa estudada, sendo os resultados obtidosdemonstrados no item 5 do presente trabalho.

I N D I C A D O R E S SETORIAISI N D I C A D O R E S SETORIAIS

Lucro Lquido

InventrioDespesa

OperacionalGanho

RetornoSobre

InvestimentoCaixa

INDICADORES EMPRESARIAISRESULTADO ESTRATGICO


7/13

4. O mtodo proposto

No sentido do estabelecimento de um conjunto de indicadores alinhados com os princpiostericos apresentados (TOC e BSC), prope-se um mtodo prtico composto das etapasdescritas a seguir.

4.1. Diagnstico

Nesta etapa devero ser estabelecidas as condies atuais da Empresa com relao aos seusindicadores, ou seja, quais so os indicadores adotados, quais so as relaes sistmicas entreeles, quais as possibilidades de existncia de conflitos entre eles. O principal objetivo destafase deve ser o estabelecimento claro da realidade atual da Empresa com relao estruturao de seus indicadores.

4.2. Capacitao Inicial

Nesta etapa os responsveis pelo gerenciamento dos diversos nveis Organizacionais deveroreceber um nivelamento conceitual referente ao estabelecimento de indicadores com relaoaos princpios da TOC e do BSC. O principal objetivo desta etapa deve ser o claroestabelecimento de uma base conceitual que permita aos participantes do processo umcompleto entendimento a respeito do direcionamento do trabalho de redefinio dosindicadores da Empresa.

4.3. Conscientizao e Comprometimento da Alta Direo

Nesta etapa a idia da redefinio dos indicadores deve ser vendida para a Alta Direo da

Empresa no sentido de se obter o necessrio comprometimento para as atividades de revisodos indicadores atuais e implementao dos novos indicadores.

4.4. Construo dos Indicadores Empresariais

Nesta etapa as pessoas envolvidas nos processos gerenciais estratgicos da Empresa devemparticipar de sees de discusso para a reviso e a redefinio dos indicadores Empresariais.A estruturao desses indicadores deve esta alinhada com a lgica dos Indicadores Globais

propostos pela TOC e com a lgica do BSC. A definio desses indicadores deve serestabelecida em trs fases:

a) brainstorminginicial para a construo de uma lista de possveis indicadores a

serem adotados;b) reviso da lista inicial de indicadores para validar seu alinhamento contra os

princpios tericos que embasam o trabalho;


8/13

c) priorizao dos indicadores da lista inicial pela utilizao da tcnica do BaixoConflito.

4.4. Construo dos Indicadores Setoriais

Nesta etapa os gestores de cada setor da organizao devero participar de sees dediscusso de seus indicadores. O principal objetivo desta etapa o redesenho dos indicadoressetoriais de modo a estabelecer o seu alinhamento tanto com os Indicadores Empresariais jestabelecidos quanto com a lgica dos Indicadores Locais da TOC e com a lgica do BSC. O

principal cuidado a ser tomado nesta etapa deve ser no sentido de manter uma estrutura deindicadores ao mesmo tempo enxuta e sistmica. A estrutura enxuta, com poucos indicadores,minimiza a possibilidade de ocorrncia de conflitos entre eles. As relaes sistmicas entre osindicadores podem garantir que a atuao das diversas reas busque o aumento da

produtividade global da Empresa. Assim, quando a Empresa j possui um conjunto deindicadores estabelecido que seja muito amplo, possvel que muitos desses indicadorespossam ser mantidos apenas como ndices de Verificao em nvel local.

Essa etapa consiste de trs grandes momentos:

a) Avaliao do alinhamento dos indicadores atuais: esse alinhamento testadoatravs do Teste do 3 Sim. O qual consiste de trs perguntas bsicas:

O aumento/diminuio do indicador atual aumentar o Ganho da Empresa?

O aumento/diminuio do indicador atual diminuir o Inventrio da

Empresa?

O aumento/diminuio do indicador atual diminuir as DespesasOperacionais da Empresa?

Caso as trs respostas sejam positivas, o indicador atual passou pelo teste e deve-sepassar para o terceiro momento, caso exista uma resposta negativa, ento se faznecessrio a modificao do indicador em questo.

Ilustrando essa etapa, prope-se a avaliao do indicador mais comum da reacomercialIndicador de Faturamento. Aplicando as trs perguntas do teste proposto,observa-se que o aumento no Faturamento da empresa no necessariamente possibilitaaumento do ganho, pois se pode estar vendendo produtos com margens decontribuio negativas, ainda que os inventrios de produtos finais possam serreduzidos, mas o impacto nas Despesas Operacionais ser nulo. Assim sendo, deve-se

passar para ao prximo momento dessa etapa.

b) Proposio de novos indicadores: nesse instante deve-se propor um novoindicador, o qual esteja alinhado aos indicadores operacionais da TOC. Trata-se deum processo criativo que deve ser embasado com um conhecimento da empresaem questo.

Continuando o exemplo anterior da rea comercial, um exemplo de indicadorpoderia ser a avaliao do Erro na Previso de Vendas. Uma diminuio desseerro de previso possibilitar um aumento no Ganho, pois a empresa no estar

perdendo vendas por falta de produtos produzidos. O inventrio ser reduzido, umavez que a empresa no ir produzir itens que no sero vendidos. As DespesasOperacionais sofrero reduo em face da reduo dos inventrios e eliminao decustos adicionais, visando a produo de itens que no foram inicialmente


9/13

previstos. Tendo passado no teste, deve-se prosseguir para a prxima fase dessaetapa.

c) Avaliao sistmica do indicador: nesse momento o indicador proposta seravaliado em termos dos seus eventuais impactos sistmicos das pessoas queestaro utilizando o mesmo. Trata-se de uma avaliao de efeito-causa-efeitocomportamental da nova mtrica, buscando a identificao de possveis efeitosnegativos.

Por exemplo, o indicador de Erro na Previso de Vendas poderia motivar aestimativa, por parte da equipe comercial da empresa, de quotas de vendas baixas,de maneira que uma vez atingida, a equipe no manifestaria interesse em aumentaras vendas, pois essa ao prejudicaria na mensurao do indicador em questo. Nocaso da identificao de aes sistmicas nocivas empresa, deve-se retornar asegunda fase dessa etapa, buscando a definio de um indicador que no possuaefeitos colaterais negativos. Uma possvel alterao nesse indicador seria a sua

modificao para a seguinte expresso:(1 - Erro na Previso de Vendas) x Ganho

Dessa maneira, a equipe comercial estaria forada para simultaneamente diminuiro erro na previso e aumentar o ganho da empresa, evitando o efeito colateralmencionado anteriormente.

4. Aplicao do mtodo

A seguir, descreve-se um caso de aplicao do mtodo proposto em uma OrganizaoIndustrial. O ponto de partida foi a realizao de uma reunio inicial com a Diretoria paradefinio dos Indicadores Empresariais, focados em Resultados e Estratgia. Essesindicadores iro nortear a subseqente definio dos Indicadores Setoriais. A lgica utilizadaconsiste em promover uma discusso inicial sobre os indicadores mais apropriados para aEmpresa sem, nesse momento, estabelecer qualquer hierarquia em termos de valores relativosentre eles.

Essa discusso inicial visa tambm estabelecer as necessidades percebidas pela Diretoria daEmpresa a respeito do papel a ser desempenhado por esses indicadores como ferramentas desintonia entre a Empresa e o mercado, na seguinte ordem de prioridade: a) qualidade; b)

agilidade; c) confiabilidade; d) preo.Desse modo, a aplicao do mtodo inicia-se pelo estabelecimento de um conjunto inicial de

possveis indicadores Empresariais focados em resultados. Adotando a tcnica de BaixoConflito, alguns Indicadores focados em resultados foram listados na seguinte ordem de

prioridade e pontuao:

1. Lucro / Ativo Total 24 pontos

2. Lucro / Venda 22 pontos

3. Capital de Giro 15 pontos

4. Perdas Globais 14 pontos

5. Sobra Caixa / Aplicao 13 pontos

6. Faturamento 11 pontos


10/13

7. Participao no Mercado 7 pontos

8. Giro nos Estoques 6 pontos

A anlise desse conjunto de possveis indicadores resultou na definio das seguintes relaes

como Indicadores Empresariais focados nos Resultados: a) Lucro/Ativo Total; b)Lucro/Venda; c)Contas a Receber/Contas a Pagar; d)Vendas/Valor das Sucatas.

Adotando o procedimento anterior, foram indicados como sendo os seguintes os IndicadoresEmpresariasfocados na Estratgia, em ordem de prioridade:

1. Fidelidade de Clientes Estratgicos 16 pontos

2. Entrada para Grandes Clientes 14 pontos

3. Atendimento Mercados Estratgicos 14 pontos

4. Qualificao de Pessoal 13 pontos

5. Novos produtos 11 pontos6. Participao Sistema da Qualidade 9 pontos

7. Participao no mercado 6 pontos

A anlise desse conjunto de possveis indicadores resultou na definio das seguintes relaescomo Indicadores Empresariais focados naEstratgia: a) Grau de Satisfao de ClientesEstratgicos; b)Participao das Vendas Externas Diretas/Venda Total; c)Aderncia Matriz de Treinamento; d)Projeto Estratgico.

O indicador Grau de Satisfao de Clientes Estratgicos dever ser resultado de uma pesquisaa ser feita diretamente com clientes representativos de uma parcela do faturamento da

Empresa. Essa pesquisa dever ser efetuada com pessoas ocupantes de posies chave nosclientes como Suprimentos, Produo e Marketing.

O indicador Participao das Vendas Externas/Venda Total dever apontar o alcance de umobjetivo estratgico da Empresa relacionado com o aumento de sua participao no mercadoexterno.

O indicador Aderncia Matriz de Treinamento estabelecer o alcance real de atendimentodas necessidades de desenvolvimento das pessoas estabelecido estrategicamente pelaEmpresa.

O indicador Projeto Estratgico dever indicar a real implementao de um projetocorporativo estratgico a ser implementado pela Empresa como, por exemplo, a certificao

ISO 9000.Resumindo, a estrutura de Indicadores Empresariais ficou constituda da seguinte forma:

Tabela 1. Indicadores Empresariais.

Fonte: Autores


11/13

Uma vez definidos os Indicadores Empresariais, uma srie de sesses foi realizada com osresponsveis pela gesto dos diversos setores da Empresa no sentido de revisar os indicadoresexistentes visando redefinir seus indicadores setoriais. Essas discusses foram efetuadas comas reas de Produo, PCP, Vendas e Recebimento de Pedidos, Compras, Desenvolvimentode Produtos, Almoxarifado, Expedio, Laboratrio, Desenvolvimento de Componentes ereas Administrativas.

Nas sesses de discusso os indicadores em utilizao em cada setor da Empresa foramrevistos em funo de seu alinhamento com os indicadores locais propostos pela TOC Ganho, Despesa Operacional e Inventrio visando estabelecer um conjunto derelacionamentos sistmicos entre os indicadores setoriais e, tambm, entre estes e osindicadores empresariais. Desse modo, indicadores utilizados pela Empresa que no estavamalinhados com a lgica da TOC foram descartados e, em algumas situaes, outrosindicadores foram criados de modo a garantir esse alinhamento.

Os indicadores setoriais definidos para cada rea so apresentados a seguir:

1. Produo: a)IROG ndice de Rendimento Operacional Global (para as operaescrticas); b) Aderncia ao Programa c) Giro do estoque d) Setupmdio e) Despesasvariveis/Vendas f) Valor das no-conformidades/Despesas Variveis.

2. PCP: a) Valor do Pedido X Dias de Atraso; b) Valor do Pedido X Dias em Estoque;c) Prazo de Produo Mdio Ponderado.

3. Vendas e Recebimento de Pedidos: a) Valor do Pedido X Dias de Atraso; b) Valordo Pedido X Dias em Estoque; c) Prazo Total Mdio Ponderado.

4. Compras: a) Valor do Pedido X Dias de Atraso; b) Valor do Pedido X Dias emEstoque; c) Prazo de Fornecimento Mdio Ponderado; d) Despesas Variveis/Vendas;e) Giro do Estoque.

5. Desenvolvimento de Produtos: a) Despesas Variveis/Vendas; b)Custos/Faturamento; c) Horas Improdutivas ou Paradas no Gargalo por Falta ouProblemas com Componentes desenvolvidos.

6. Almoxarifado: a) Despesas Variveis/Vendas; b) Diferena do Estoque doAlmoxarifado.

7. Expedio:a) Despesas Variveis/Vendas; b) Aderncia ao Plano de Embarque; c)Diferenas de estoque.

8. Laboratrio: a) Despesas Variveis/Vendas; b) Sucatas e devolues doGargalo/Vendas; c) Atendimento no prazo para amostras.

9. Desenvolvimento de Componentes: a) Giro dos Estoques de Componentes,calculado pelas Vendas/Estoque mdio de Componentes; b) Mdia de ajuste decomponenetes por pedido; c) Despesas Variveis/Vendas.

10.Administrativa e Financeira: a) Atraso Mdio Ponderado dosRecebimentos/Recebimentos Mdios Dirios; b) Atraso Mdio Ponderado dosPagamentos/Pagamentos Mdios Dirios; c) Perdas Financeiras/Faturamento.

11.

Recursos Humanos: a) Rotatividade; b) Absentesmo; c) Aderncia Matriz deTreinamento.


12/13

12.Desenvolvimento da Qualidade: a) Mdia de satisfao dos colaboradores; b)NCI/Faturamento; c) Valor Mdio Ponderado de Pedidos Interditados.

5. Concluses

O presente artigo demonstrou a necessidade das organizaes atuais basearem assuas decises em um sistema de indicadores que incorporem alm de critriosfinanceiros, elementos estratgicos, bem como que esse sistema seja desdobradopara todas as reas da empresa de forma sistmica.

As contribuies da TOC e BSC no campo dos indicadores so um grande passo no sentidode possibilitar uma abordagem para essa problemtica. Entretanto, o artigo prope umasinergia entre essas duas tcnicas, bem como complementa as mesmas, oferecendo ummtodo sistmico e sistemtico de avaliao e implantao de um sistema de indicadores.A pesquisa-ao desenvolvida demonstrou a efetividade da abordagem proposta, bem com a

necessidade da organizao em modificar o seu sistema de indicadores, o qual era compostopor um grande nmero de indicadores setoriais (em mdia 15 por rea da empresa) e aomesmo tempo conflitantes entre si. A aplicao do mtodo proposto, reduziu o nmero deindicadores para, em mdia, 4 por rea da empresa, sendo todos alinhados com os indicadoresoperacionais da TOC. A criao dos indicadores empresariais, possibilitaram um maiorcontrole da direo da empresa, no sentido do impacto das decises estratgicas, bem como,de um reposicionamento estratgico das aes a serem tomadas na mesma.

6. Referncias Bibliogrficas

ANTUNES Jr., J. A. V. Em direo a uma teoria geral do processo na administrao daproduo: uma discusso a partir da possibilidade de unificao da teoria das restries eda teoria que sustenta a construo dos sistemas de produo com estoque zero. Tese deDoutoramento, Porto Alegre: Programa de Ps-Graduao emAdministrao/Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1998.

CHIAVENATO, I. Administrao:Teoria, Processo e Prtica. So Paulo: McGraw-Hill doBrasil, 1985.

CLARKE, P. Keepingscore.Accountancy Ireland. Dublin, Junho 2000, v. 32, issue 3.

DRUCKER, P. F. Administrao, Responsabilidades, Tarefas, Prticas. So Paulo,

Livraria Pioneira Editora, 1975, Vol. 1.

ECTEmpresa Brasileira de Correios e Telgrafos. Gesto da Produtividade Aplicada aosCorreios. (Organizadores: KANNENBERG, G; ANTUNES Jr., J.A.V; RODRIGUES,L.H.). Apostila de treinamento, Braslia, 1997.

FRIGO, M. L. 2000 CMG survey on performance measurement: The evolution ofperformance measurement systems.Cost Management Update, Maro 2000. Montvale,issue 105.

GOLDRATT, E. M. & FOX, R.E. A Corrida pela Vantagem Competitiva. Editora Educator,So Paulo, 1989.

GOLDRATT, Eliyahu M. A sndrome do palheiro: garimpando informao num oceano dedados. So Paulo: Educator, 1991, 2a Ed.


13/13

GOLDRATT, Eliyahu M., COX, Jeff.A Meta. So Paulo: Educator, 1993, 2a Ed.

GOLDRATT, Eliyahu. Mais que sorte...um processo de raciocnio. So Paulo: Educator,1994.

GOLDRATT, Eliyahu. Teoria das Restries. New Haven, CT, Goldratt SatelliteProgram/Avraham Y. Goldratt Institute do Brasil, 1999.

HARRINGTON, James. Aperfeioando processos empresariais. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1993.

HRONEC, Steven M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo ecustos para traar a rota para o futuro de sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1994.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Riode Janeiro: Campus, 1997, 3a Ed.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System, Harvard Business Review, Jan-Feb 1996.KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Putting the Balanced Scorecard to Work,

Harvard Business Review, Sep-Oct 1993.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. The Balanced Scorecard - Measures that DrivePerformance,Harvard Business Review, Jan-Feb 1992.

NOREEN, E.; SMITH D. & MACKEY, J.T. A Teoria das Restries e suas Implicaes naContabilidade Gerencial. Editora Educator, So Paulo, 1996.

RUMMLER, Geary A., BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas: umaabordagem prtica para transformar as organizaes atravs da reengenharia. So

Paulo: Makron Books, 1994.SCHIEMANN, William A. & LINGLE, John H. Bullseye ! Hitting Your Strategic Targets

Through High-Impact Measurement. New York (NY): The Free Press, 1999.

SRIKANTH, Mokshagundam L. & CAVALLARO Jr, Harold E. Regaining Competitiveness.Great Barrington (MA): North River Press, 1993.

SVEIBY, Karl E.A Nova Riqueza das Organizaes Gerenciando e Avaliando Patrimniosde Conhecimento.Rio de Janeiro: Campus, 1998.

THIOLLENT, Michel.Metodologia da Pesquisa-ao.So Paulo: Cortez Editora, 2000.

THOR, Carl G. The Measures of Sucess. New York, John Wiley & Sons, Inc, 1994.

Uma Abordagem para Construção de Sistemas de Indicadores Alinhando a.pdf

Documents

Transcript of Uma Abordagem para Construção de Sistemas de Indicadores Alinhando a.pdf