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PÓS-GRADUAÇÃO ‘

Faciliteis - A evoluç

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

ÃO ‘’ LATO SENSU’’ PROJETO A VEZ

evolução de uma nova atividade no mundo

RAPHAEL MARINS

Orientador (a)

Profª.

ANA CLAUDIA MORRISSY

RIO DE JANEIRO 2010

DES

A VEZ DO MESTRE

undo corporativo

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO ‘’ LATO SENSU’’ PROJETO A VEZ DO MESTRE

Faciliteis - A evolução de uma nova atividade no mundo corporativo

Apresentação de monografia á Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Engenharia de Produção.

Por: Raphael Marins

AGRADECIMENTOS

A Jesus Cristo, amigo sempre presente, sem o qual nada teria feito.

A minha família, que sempre incentivou meus sonhos e estive

sempre ao meu lado.

Aos meus colegas de classe e demais formandos pela amizade e

companheirismo que recebi.

A Prof.° ANA CLAUDIA MORRISSY, que me acompanhou,

transmitindo-me tranquilidade.

RESUMO

Com muitas definições e enfoques, o FACILITIES nada mais é do que uma

terceirização ampla e integrada, onde um único provedor / gestor se torna responsável por

uma gama maior de serviços. A verdade é que, em médio prazo, a tendência é que haja uma

migração natural do modelo de contratação atual para o FACILITIES, que cada dia mais se

consolida como uma solução eficaz e otimizada.

Este trabalho apresenta os resultados de pesquisa junto aos profissionais de facilities

de empresas com atuação representativa no mercado. A pesquisa foi encomendada pela Net

Rj com o objetivo de traçar um panorama dos processos desenvolvidos pelos profissionais do

setor e mapear as principais funcionalidades desejadas em um software para gestão de

serviços e atividades de infra-estrutura. Para realizar o trabalho, foi utilizada a metodologia

Pesquisa de Demanda, que consiste em entrevistar, por via telefônica (utilizando um roteiro

elaborado para tal fim), tomadores de decisão de empresas que formam o mercado-alvo de um

determinado produto ou serviço.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para elaboração desta monografia será através de pesquisas

bibliográficas pertinentes ao tema, consultas em sites de internet, livros e artigos de revistas

especializadas.

Por ser ainda uma atividade em inicio de desenvolvimento e com pouca referencias de

atividades teoricas, os principais autores mencionados para realização desta pesquisa foram

instituições corporativas atuantes neste segmento como:

Fabia Colon (gerente do departamento de Recursos Humanos da Jones Lang LaSalle);

Luiz Tasso (diretor de RH da Cushman & Wakefield para a América do Sul); CBRE, JLL e

C&W (companhias que atuam como gerenciadoras de Facilities dentro de outras empresas);

Paulo Resende (Ph.D. e professor da Fundação Dom Cabral); Andrea Dittmar Weise

(Universidade Federal de Santa Catarina).

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 06

1. Facilities e facilidades .......................................................................................................... 07

1.1 – O Surgimento nas corporações .............................................................................. 07

1.2 – Quais as competências, mix de funções ................................................................. 09

1.3 – Evoluções do Facilities .......................................................................................... 11

1.4 – A influencia da TI na gestão de facilities .............................................................. 13

2. FORMAÇÃO ESPEÇIFICA ................................................................................................ 15

2.1 – Desenvolvimento da profissão ............................................................................... 17

3. IMPORTANCIA NO MUNDO CORPORATIVO.............................................................18

3.1 – O Mercado de facilities .......................................................................................... 20

3.2 – Facilities e o processo de inovação........................................................................ 21

4. CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 27

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 29

6

INTRODUÇÃO

Atualmente, as empresas buscam uma solução organizacional que otimizem tempo e

gestão, não comprometendo muito tempo da Direção, e que lhes permita se relacionar com

um número menor de parceiros em um perímetro maior de atividades. Trata-se da evolução de

uma nova atividades, motivada pela necessidade de simplificação da gestão e otimização dos

custos diretos e indiretos, como importante fator de competitividade.

A atividade consiste em reunir uma série de serviços, como a manutenção das

instalações elétricas, hidráulicas e de refrigeração, elevadores e escadas rolantes, higienização

de ambientes, paisagismo, mudanças de lay-out, serviços de recepção, gestão de recursos

naturais, fornecimento de materiais e insumos, controle de frota, telefonia móvel / fixa dentre

outros.

Todas essas atividades são gerenciadas e executadas por uma equipe multidisciplinar,

preparada para potencializar a sinergia entre estas diversas atividades, garantindo a excelência

dos serviços através de níveis de acordo de serviço previamente estabelecidos em conjunto

com o cliente.

O presente trabalho esta estruturado em cinco capítulos:

No primeiro é abordada uma breve historia do surgimento do Facilities nas grandes

empresas.

7

1. Facilities e Facilidades:

O sucesso da função de gestão de Facilities depende da habilidade de identificar,

comunicar e administrar oportunidades para ajudar a suportar os objetivos organizacionais.

Um modelo eficiente de gestão deve contar com o apoio de um sistema de embromação eficaz

para agilizar a tomada de decisões como também armazenar dados de controle. Hoje a falta de

um modelo de gestão na maioria das empresas e de ferramentas que suportem estas atividades

levam a acreditar que o Brasil deve evoluir a fim de otimizar o espaço físico das organizações.

O desconhecimento por partes dos gestores de que uma gestão estratégica pode agregar valor

ao negocio das otimizações foi outro aspecto

Kvan (2000, p.143) defende que a gestão de facilities é uma atividade continua e

nunca uma atividade acabada (never ending task), lidando não somente com o espaço

construído, como também com as pessoas e com processos que se encontram na instituição.

Segundo Bruijn Etal (2001, p.482) ainda esta em busca de uma definição para o

facilities, pois este é um conceito que não deve ser dado universalmente e sim construído

socialmente.

1.1 O surgimento nas corporações:

O Facility Management foi utilizado à primeira vez no final dos anos 70 e início dos

anos 80 nos EUA, na fase da exploração de edificações. A primeira conferência sobre os

efeitos da utilização de FM para o aumento de produtividade foi realizada nos EUA, em 1978

(MAY; ESCHENBAUM; BREITENSTEIN, 1998).

No entanto, somente depois de 5 anos que o Facility Management Institute definiu um

conceito para essa atividade, como: “Facility Management is the practice of coordinating the

physical workplace with the people and work of the organization, integrating the principles of

business administration, architecture, and the behavioral and engineering sciences.”

(LIBRARY OF CONGRESS, 1983 apud. KAHLEN, 2001. p. 36). Assim, constituiu-se como

uma abordagem dos aspectos de campo de trabalho (workplace), das pessoas (people) e da

organização do trabalho (work) (SCHULTE; PIERSCHKE, 2000). Esta definição foi

publicada pelo International Facility Managenment Association – IFMA – no “The IFMA

Report # 1” (IFMA, 1984).

8

Na Alemanha, a pesquisa sobre esse assunto se iniciou no final dos anos 80. Foi nessa

mesma época que se iniciou a sua utilização na fase de exploração do edifício. A associação

alemã de FM (Deutsche Verband für Facility Management e.V. – GEFMA) publicou, em

1996, a norma número 100, que define FM como a observação, análise e otimização de todos

os processos nos quais existam custos relevantes que não faz parte do negócio principal, à

volta de edifícios, objetos arquitetônicos de outros tipos ou empresas (MAY, 2004).

A partir dessa definição muitas empresas no mundo passaram a se considerar parte do

FM. Isso fez com que o campo de ação do FM se tornasse muito complexo, uma vez que a

área de atuação é universal e o potencial do mercado é muito grande (IIFM, 2004).

A partir daí uma serie de outros itens foram se desenvolvendo e se agregando ao mix

de atividades desta nova função, tornando de forma complexa e sintetizada uma gama de

funcionalidades antes pulverizada nas grandes empresas.

Segundo Alexander (2003, p.269) a gestão de Facilities surgiu antes de 1980 em

resposta a uma mudança turbulenta no ambiente de negócios, a influencia da TI, a

independência e forte voz dos trabalhadores e a criação do Mercado Comum Europeu.

A importância deste tema é crescente nos países desenvolvidos face a percepção pelos

usuários dos benefícios de uma gestão profissional destes serviços através da redução dos

custos de produção e de bens de serviços e melhoria de qualidade dos ambientes internos e

externos, com reflexos na satisfação dos ocupantes e no meio ambiente como também o

aumento da produtividade e eficácia da organização.

Os conceitos de gestão de Facilities nestes países vão muito alem da operação e

manutenção assumindo caráter estratégicos de suporte as atividades desenvolvidas pela

organização. Vale lembrar ainda que essa definição é diferente nos estados unidos e na

Europa.

Nos EUA esse modelo é sempre usado para complexos prediais e por isso tem

definição de (Facilities). Já na Europa, com maior custo no espaço físico, acredita-se que se

pode otimizar espaços referente a uma única construção, tratando muitas vezes de um único

item no singular.

9

1.2 Quais as competências, Mix de funções:

Gestão de Facilities é uma área crescente que administra instalações e os bens da

empresa, representado uma atividade que vai do projeto, necessitando habilidades de

gerenciamento.

Dentre diferentes fatores considerados preponderantes para instalação de uma media /

grande instituição como é comentado pela Associação Brasileira dos escritórios de

Arquitetura (2004), um dos mais se destaca é a infra-estrutura agregada à construção.

A gestão de facilities se destina ao gerenciamento dos serviços de infra-estrutura

corporativa da empresa e que não fazem parte da atividade fim da organização. Assim pode se

dizer que a gestão de propriedade é parte da gestão estratégica do ambiente construído.

A gestão estratégica do ambiente construído deve explorar o mundo da estratégica do

negocio para que então possa entender os valores corporativos e sua relação com o facilities.

Esse profissional se envolve com atividades diversas de serviços gerais e de infra-estrutura

(Tabela 1). Este envolvimento o obriga a lidar com diversos fornecedores, sendo necessário

que desenvolva habilidades tanto técnicas como administrativas.

TABELA 1

*Incluem-se respostas múltiplas. Fonte: elaboração própria, com base em dados obtidos nas entrevistas e dados internos das empresas.

TIPOS DE SOLICITAÇÃO Tipo %

Telefonia 20 Informática 18

Frota 13 Layout / mudanças 8,5

Limpeza 8 Ar condicionado 7

Elétrica 6,5 Coleta de resíduos 4

Hidráulica 3,5 Portaria 3 Chaveiro 2,5

Jardinagem 2 Pintura 2

Automação 1 Elevadores 1

10

Expressiva parte dos processos sob responsabilidade dos profissionais de facilities está

concentrada em atividades administrativas e de gestão, surgindo à necessidade de

instrumentos de tecnologia da informação para alcançar a excelência operacional, seguindo o

exemplo de outros departamentos da empresa, como Recursos Humanos, Contabilidade,

Compras e Financeiro.

Na Tabela 5 observa-se que a maioria dos entrevistados (pelo menos dois terços deles)

tem sob sua responsabilidade atividades de coordenação e execução de serviços.

TABELA 2 PROCESSOS DE RESPONSABILIDADE DOS PROFISSIONAIS DE FACILITIES

Processo %

Controle de prazos e de recursos para execução 15,4 Acompanhamento de execução de serviços 13 Elaboração de planos de manutenção 12 Programação de execução de serviços 11,5 Recebimento de solicitações de serviço 10 Controle de garantia de equipamentos 8,7 Seleção de prestadores de serviço 8 Avaliação de satisfação dos clientes internos 7,5 Emissão de relatórios gerenciais 7,3 Cálculo de indicadores de desempenho e qualidade 6,6

*Incluem-se respostas múltiplas. Fonte: elaboração própria, com base em dados obtidos nas entrevistas e dados internos das empresas.

Pouco mais da metade dos entrevistados tem controle sobre os indicadores de

desempenho, mostrando que há espaço para melhorar os processos na gestão de contratos.

(Tabela 3).

11

TABELA 3

PROCESSOS DE GESTÃO DE CONTRATOS

Processo % Solicitação de propostas 17,2 Renovação de contratos 15,2 Medição da eficiência dos funcionários 14,5 Controle do número de atendimentos mensais 14,5 Aprovação de propostas 14 Controle do número de funcionários alocados 12,5 Controle de SLA (Service Level Agreement) 12,1

*Incluem-se respostas múltiplas. Fonte: elaboração própria, com base em dados obtidos nas entrevistas e dados internos das empresas.

1.3 Evolução do Facilities1

O ambiente construído vem se transformando em diversos aspectos com o numero de

subsistemas tecnológicos que se desenvolvem para melhor suportar as atividades

organizacionais. As empresas hoje dependem desta tecnologia para o aumento de sua eficácia,

produtividade e satisfação de sua clientela interna.

No entanto na medida em que as instituições se tronam mais sofisticadas e complexas,

e em constante mutação, o numero de tarefas e aspectos a serem observados aumentaram

significantemente, passando a manutenção ser apenas um deles.

Com o incremento de automação deste cenário, tecnologias de informação e a

necessidade de maior flexibilidade dos espaços fazem com que novas tecnologias sejam

necessárias. Como abordam Moore e Finch (2004, p265) a influencia de tecnologia da

informação (TI) é sem duvida uma das principais forcas de crescimento da gestão de

Facilities.

As novas visões e estruturas administrativas em nível mundial produzem mudanças

econômicas que geram a necessidade da criação de espaços que agreguem tecnologias com

mais flexibilidade. Acesso, status e tecnologia são alguns anseios que algumas companhias

têm quando projeta uma nova atividade.

1 Facilities: Mesmo existindo alguma bibliografia brasileira do assunto, optou-se em

não traduzir a palavra facilities, pois se considera que ainda não foi encontrado nenhum termo

na língua portuguesa que, de forma adequada, traduzo o conceito pela língua inglesa.

12

Outro aspecto a se considerar é que quando Ornstein ET AL (2000, p.1528), as

fachadas das instalações e os acabamentos internos de alto padrão pretendem refletir a

imagem do edifico que abrigam empresas preocupadas com a sua imagem corporativa. Logo

o ambiente físico da empresa é visto como um importante diferencial competitivo, pois nunca

se tem uma segunda chance de se causar uma primeira boa impressão.

As tendências actuais levam o conceito do Facility Management para além, separando

do edifício e atingindo o que recebe o nome de gestão de infra-estruturas, onde não só se gere

o edifício se não todo aquilo que está dentro dele, inclusive infra-estruturas que não fazem

parte de nenhum edifício.

No Brasil, o tema FM ainda é recente. Mesmo “o termo de Facility Management ainda

não é plenamente difundido no mercado brasileiro de imóveis industriais, assim como o

conceito de atividade não é compreendido em termos de seus mecanismos próprios, dos

sistemas e soluções que tem criado ao longo de sua evolução.” (Belford, como citado em

Cushman & Walkflied Semco, 2006, p. 3). A Abrafac possui, atualmente, cerca de 240

membros (Scardigli & Kolb, 2008), o que indica que ainda existam poucas empresas atuando

no setor. Estes fatores apontam que o mercado brasileiro de FM ainda tem espaço para

ampliar a exploração destes serviços.

Contudo, têm-se poucas estimativas a respeito da extensão do mercado, uma vez que

ainda não existe uma avaliação do potencial total do mercado de serviços de FM. Para a

realização deste tipo de estimativa podem ser utilizados dois diferentes métodos: estimativa

do mercado baseado no valor dos bens imobiliários ou soma de valores dos submercados do

mercado.

Já a estimativa com base na soma dos submercados dos mercados tem por base as

estimativas dos submercados. Segundo a Associação Brasileira de Manutenção [ABRAMAN]

(2003), o submercado de manutenções industriais, no ano de 2003, totalizou R$ 56 bilhões

para o mercado externo, o que atualmente totalizaria aproximadamente R$ 65 bilhões. Já o

mercado de segurança – interna e externa – é estimado em 10% do produto interno bruto, ou

seja, R$ 98 bilhões ou US$ 49 bilhões (Oliveira, 2007). Segundo a pesquisa de Schneider

(1996), o mercado externo de segurança da Alemanha é 55% do mercado total. Já a

Interconnection (2004) avaliou o mercado externo em 44,8%. Contudo, tem de se considerar

que o mercado de segurança privada no Brasil é maior que o da Alemanha e, por outro lado, é

bastante explorado. Baseados nos percentuais dos outros países, o submercado de segurança

externa totalizaria de R$ 43,9 a 53,9 bilhões. Considerando-se as diferenças do mercado

13

brasileiro e alemão de uma forma conservadora, acredita-se que o mercado seja entre R$ 10 a

35 bilhões.

Somados aos demais serviços que fazem parte do FM e considerando o grande

crescimento de todos os serviços nos últimos anos, estima-se que o total de serviços some

aproximadamente R$ 60 bilhões. Esse total se constitui a partir da soma de serviços internos

(próprios) e externos (terceirizados), e representa o valor do mercado de FM. Não há dados

sobre o valor do mercado de serviços internos, entretanto, estima-se que sejam de 25 a 50%

do mercado total de serviços. Porém, o mercado externo é de R$ 15 a 30 bilhões/ano. Desta

forma, o valor do mercado de FM totalizaria um valor entre R$ 90 e 130 bilhões/ano.

1.4 - A influência da Ti na Gestão de Facilities:

Quase a totalidade dos profissionais utiliza microcomputadores no dia-a-dia,

predominando o uso de ferramentas como Internet Explorer (84,6%), e-mail (82,0%), Excel

(79,5%) e Word (79,5%).

No que diz respeito a software específico para a área de facilities, 74,4% dos

entrevistados fazem uso deste tipo de produto, mas muitos deles (44,8%) trabalham com

ferramentas caseiras (desenvolvidas internamente). Os demais fazem uso de produtos que

foram desenvolvidos originalmente para manutenção industrial.

Mesmo utilizando produtos não especializados, os profissionais percebem claramente

as vantagens do uso de software para aumentar sua produtividade. A Tabela 4 mostra que

simplicidade, agilidade, eficiência e acesso fácil são as principais vantagens para os

profissionais.

TABELA 4

VANTAGENS DERIVADAS DO USO DE SOFTWARE

*Incluem-se respostas múltiplas. Fonte: elaboração própria, com base em dados obtidos nas entrevistas e dados internos das empresas.

Vantagem %

Simplicidade, agilidade, eficiência, acesso fácil 32

Histórico, relatórios, gerenciamento 29

Acompanhamento, controle, padronização 26

Integração com clientes internos e outros sistemas 13

14

Quando perguntados se as dificuldades diárias encontradas para executar atividades

poderiam ser eliminadas ou reduzidas com o uso de software especializado para a área, dois

terços responderam que sim e os demais acreditam que os problemas estão concentrados em

aspectos humanos como:

· Falha de comunicação

· Falta de instrução técnica

· Dificuldade na distribuição de serviços

· Dificuldade nas relações interpessoais

A Tabela 5 mostra que as funcionalidades consideradas obrigatórias e desejáveis no

software especializado estão relacionadas a atividades de gerenciamento e controle, mas

também envolvem a resolução de problemas ligados aos aspectos humanos (como a

comunicação com clientes internos), a distribuição de serviços e a padronização de instruções

técnicas.

TABELA 5

FUNCIONALIDADES OBRIGATÓRIAS E DESEJÁVEIS NO SOFTWARE

*Incluem-se respostas múltiplas. Fonte: elaboração própria, com base em dados obtidos nas entrevistas e dados internos das empresas.

Em relação aos critérios que decidem a escolha do fornecedor de software, observa-se

que as empresas consultadas estão à procura de parceiro especializado na área de tecnologia,

mas com bagagem técnica na área de treinamento e engenharia de manutenção.

O fácil acesso às tecnologias prediais e o seu barateamento contribuíram para seu uso

em grandes empresas que acreditam no retorno desse investimento através do aumento em sua

produtividade e eficiência.

Funcionalidade % Controle de horas trabalhadas pelos técnicos 20 Emissão de relatórios gerenciais e cálculo de indicadores 17 Avaliação de satisfação do cliente 15 Redirecionamento de Solicitação de Serviço 13 Aprovação eletrônica de orçamentos 11 Controle de SLA (Service Level Agreement) 9 Controle de serviços sistemáticos (preventivo e preditivo) 7,5 Solicitação de Serviço via Web 7,5

15

Diante de um grande número de componentes tecnológicos na edificação, surge a

necessidade de administrar e operar este novo ambiente construído, assegurando um perfeito

funcionamento do edifício. Busca-se, portanto, destacar que esta sofisticação da edificação

retrata ainda a imagem corporativa da empresa e sua gestão é responsabilidade de engenheiros

e arquitetos.

Para que esse ambiente funcione adequadamente, a gestão do edifício deve estar

intimamente ligada ao planejamento estratégico da empresa, unindo forças para melhor servir

a organização. O sucesso da função de gestão facilities depende da habilidade de identificar,

comunicar e administrar oportunidades para ajudar a suportar os objetivos organizacionais.

Um modelo eficiente de gestão deve contar com o apoio de um sistema de informação eficaz

para agilizar a tomada de decisão como também armazenar dados de controle.

A eficiência dos processos de planejamento estratégico e operacional depende mais da

qualidade da informação utilizada do que dos próprios processos empregados para planejar.

Novas soluções, que surgem no mercado internacional, ajudam os administradores

organizacionais a solucionar os desafios diários de maximizar retornos no espaço físico

organizacional. Uma investigação em um conjunto de empresa dos setores industrial,

comercial e de serviços inseridas na região metropolitana de Porto Alegre é realizada a fim de

conhecer o tipo de gestão do ambiente construído que acontece no Brasil e o entendimento

por parte dos gestores de como melhorar a efetividade da organização através do ambiente

construído A falta de um modelo de gestão da edificação na maioria destas empresas e de

ferramentas que suportem esta atividade levam a acreditar que o Brasil deve evoluir na área

de operação predial a fim de otimizar o espaço físico das organizações.

O desconhecimento por partes dos gestores de que uma gestão estratégica pode

agregar valor ao negócio das organizações foi outro aspecto observado, necessitando,

portanto, uma maior interação entre gestores do ambiente construído.

2. FORMAÇÃO ESPECIFICA

Esse estudo tem objetivo exploratório de uma nova maneira de abordar a operação do

ambiente construído com visão estratégica, porem muitos outros estudos serão necessários

para que se possa desenhar o quadro da gestão de facilities brasileira para depois estudar

como otimizá-la, agregando assim, maior valor a organização. Esta é uma área no Brasil em

que o mercado esta a frente das pesquisas cientificas, necessitando elas abordar tal problema

16

para maior conhecimento de melhores pratica de gestão, como também incentivar a formação

de maior número de gestores.

Tecnicamente para uma boa complementação desta função, sugere-se o seguinte perfil

para um profissional deste segmento: Falar inglês e ter nível superior. Sua formação

predominante é engenharia, depois vem outras como administração de empresas, arquitetura e

direito. Entre suas características está a multidisciplinaridade e a facilidade para o

relacionamento interpessoal, pois ele lida com os vários níveis hierárquicos da empresa. É

uma profissão de futuro, especialmente desse futuro para o qual o Brasil se prepara e que

passa pela Copa do Mundo 2014 e as Olimpíadas 2016. O profissional de Facility

Management está saindo um pouco da operação e tomando acento na parte tática e estratégica

de muitas empresas. Nos grandes centros brasileiros, esse profissional movimenta algo em

torno de R$ 100 bilhões por ano em aproximadamente 30 mil prédios, 9 mil hospitais e outros

tantos números. É uma área enorme, com possibilidade absoluta de crescer.

Ao contrário do que acontece na Europa, o Brasil ainda não possui cursos de

graduação, mestrado ou doutorado em gerenciamento de Facilities. As graduações mais

adequadas para quem deseja atuar no segmento, segundo o professor Moacyr da Graça e Luiz

Tasso, da Cushman & Wakefield, são engenharia (preferencialmente a civil) e administração

de empresas. Mas, complementa Moacyr, somente o diploma não basta: o profissional deve

procurar alguma formação complementar.

Na avaliação de Dalva Marques, da Asap, o Facility Manager representa o antigo

profissional de serviços gerais que evoluiu na escala de importância, sendo cada vez mais

procurado por grandes empresas de segmentos diversificados. “Podemos dizer que hoje existe

uma maior profissionalização deste setor, com estruturação de grandes equipes e possibilidade

de desenvolvimento de carreira”, afirma ela.

Paulo Ponso (2010) acredita que definir o perfil de formação ideal vai depender do

escopo sob a gestão. Setores técnicos como manutenção, infra-estrutura e alimentação pedem

uma formação específica. Já para o campo de serviços, o que mais se preza são a experiência

e a vivência do profissional. Especializada em terceirizar Facilities para outras companhias, a

CB Richard Ellis vai por outro caminho: seleciona no mercado o profissional ideal para a

função requerida pelos seus clientes ou, então, treina-o internamente.

Dois pontos sensíveis do quesito da formação aparecem ressaltados por especialistas

ouvidos. Moacyr da Graça, da USP, acredita que a proficiência em inglês tem sido

negligenciada pelos profissionais de Facilities. Segundo ele, é possível constatar que grande

17

parte deles não tem domínio de outra língua, o que reverte em um grande empecilho para o

crescimento na carreira.

2.1 - Desenvolvimento da profissão:

A partir do início da década de 80, grandes corporações do eixo São Paulo/ Rio de

Janeiro viram-se obrigadas a modificarem suas estruturas gerenciais, administrativas e

operacionais. O grande por que de tais mudanças estava ligado diretamente à realidade do

mercado, que gradualmente imergia em uma nova cultura de prestação e tomada de serviços,

exigindo das empresas rapidez, qualidade, otimização de custos e, acima de tudo, novos

caminhos para uma gestão profissional. Todavia, os Serviços Gerais continuavam sob o

regime de autogestão nas organizações, com baixo reconhecimento e valorização, embora os

processos de terceirização começassem a ampliar seu leque de abrangência, gerando forte

impacto nas organizações, principalmente nas atividades de Segurança Pessoal ou

Patrimonial, Limpeza, Manutenção de Sistemas de Ar Condicionado e Telecomunicações, que

migraram, um após o outro, para fora da empresa.

Nesta concepção, ficou evidente a existência de uma defasagem na profissionalização

das atividades pertinentes às operações finais. Cada vez mais eram cobradas, das corporações,

novas e eficientes ações estratégicas, além de maior conhecimento, troca de experiências,

conceituação e padronização das atividades de Serviços Gerais, incorporando ao profissional

a responsabilidade pela contratação de novos serviços. Esta tendência crescia rapidamente e a

necessidade de se encontrar respostas práticas tornava-se cada vez mais premente. Com este

desafio em mãos, alguns profissionais tomaram a linha de frente na tentativa de abreviar o

tempo e procurar melhores ferramentas que auxiliassem, de fato, neste novo contexto. As

percepções e novas propostas surgiram por todos os lados culminando na formação de grupos

de trabalho de Administradores de Serviços, como o GAS, o GRUPAS e o GRUPASE que,

juntos, plantaram a semente do que anos mais tarde, em 2004, seria a ABRAFAC –

Associação Brasileira de Facilities.

No Brasil, o cenário atual é totalmente promissor ao implemento dessa atividade, que

se mostra ainda incipiente, mas dá sinais de prosperidade, em função do crescimento

acelerado das grandes metrópoles, aliado às perspectivas que se avizinham com a Copa do

Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016.

18

3. IMPORTÂNCIA NO MUNDO CORPORATIVO:

Os resultados mostram que os projetos de facilities são moldados por diversas forças

institucionais, conduzidos por mecanismos mais tácitos que formais, na manutenção da infra-

estrutura existente.

Indústrias mais maduras e com forte apelo tecnológico, como é o caso da

automobilística, têm voltado sua atenção não só para seus produtos em si, mas também para o

aperfeiçoamento de seus processos internos, isto pode ser observado ao verificarmos as

inúmeras ferramentas de desempenho de produtividade utilizadas na unidade da Alfa em São

Bernardo do Campo.

A pesquisa mostra que o profissional de facilities tem experiência média de 11,3 anos

na área, e caracteriza-se por atender a unidades prediais distribuídas, envolvendo grande

diversidade de serviços.

Este profissional desenvolve funções técnicas e administrativas; lida com grande

quantidade de fornecedores e contratos; responsabiliza-se pela coordenação e execução dos

serviços; e conta com suporte de tecnologia da informação, mas com programas caseiros. A

maior parte dos profissionais identifica no software especializado para gestão de serviços uma

alternativa para eliminar ou reduzir as dificuldades encontradas na execução das atividades

diárias, e deseja funcionalidades que atendam as áreas de gerenciamento, controle,

comunicação com clientes internos, padronização de instruções e distribuição de serviços.

Os profissionais têm clara noção da importância da tecnologia da informação para

aumento da produtividade e sinalizam que o parceiro especializado na área de tecnologia deve

ter experiência em implantação e treinamento de pessoal, assim como na área de engenharia e

manutenção.

Reunir um conjunto de serviços e valores que, se bem integrados e racionalizados,

podem reduzir os custos e aprimorar a qualidade global da organização. Esta frase representa

bem as idéias do que deve ser uma gestão bem sucedida das atividades de infra-estrutura de

uma empresa e pode ser resumida em apenas uma palavra: FACILITIES.

Com muitas definições e enfoques, o FACILITIES nada mais é do que uma

terceirização ampla e integrada, onde um único provedor se torna responsável por uma gama

maior de serviços. A verdade é que, em médio prazo, a tendência é que haja uma migração

19

natural do modelo de contratação atual para o FACILITIES, que cada dia mais se consolida

como uma solução eficaz e otimizada.

Se bem administrado, o FACILITIES reduz os custos diretos e indiretos e simplifica

a gestão de uma empresa. Com a implementação do serviço é mais fácil prever os custos e

associar um compromisso de qualidade pré-estabelecido. Algumas pesquisas já mostram a

aplicação deste modelo pode representar uma economia de cerca de 15%, sobre os custos

envolvidos.

Para ser eficiente deve identificar todos os custos – manutenção, custos operacionais e

outros. Isto exige que se acompanhe toda a execução e os resultados do trabalho do FM, de

forma que se torne possível à avaliação a fim de que se garanta a sua eficácia. Um dos

enfoques do FM consiste na observação do ciclo de vida do empreendimento, que inclui a sua

utilização em todas as fases. Ela inicia com o desenvolvimento do projeto e termina com a sua

destruição ou implosão. Na fase de planejamento de um imóvel, é que se pode influenciar,

mais facilmente, os custos de exploração. Já na fase de utilização isto somente é possível em

pequenas proporções ou com grandes gastos de capital. A destruição ou implosão de um

imóvel representa o fim da aplicação do FM.

Economia – O Gerenciamento de Facilidades, pode gerar uma economia de cerca de

30% nos custos operacionais de um edifício, quando realizado de maneira profissional. Outro

benefício do Gerenciamento de Facilidades é preservar o valor do patrimônio imobiliário, na

medida em que mantém o edifício sempre em boas condições e modernizado. Por isso, cada

vez mais, escritórios, shoppings centers hospitais, clubes, escolas e até parques de diversões

percebem a importância deste tipo de profissional, a exemplo da Editora Abril, Porto Seguro,

parque Hope Hari, entre outros.

Hoje já há empresas especializadas em Gerenciamento de Facilidades atuando no

Brasil. “Nas grandes corporações, a tendência é haver um gerente de facilidades interno para

administrar áreas estratégicas e de se contratar empresas especializadas para cuidar do

restante das operações”.

A abrangência do modelo de Gerenciamento de Facilidades também depende do nível

de maturidade organizacional de cada empresa, e pode incluir até oferta do espaço, ou seja, o

próprio edifício. “A tendência é o total facility management; uma empresa contratada é o

único operador para tudo”, lembrando que na Europa e nos Estados Unidos isso já vem

ocorrendo em larga escala, incluindo Parcerias Público Privadas, as chamadas PPPs.

Esse mercado tende a crescer cada vez mais no Brasil, o que exigirá profissionais

capacitados e novos cursos de especialização. “Na Europa, não há um país que não tenha um

20

curso de especialização na área”, conta. “Quem pretende se especializar tem um campo aberto

para trabalhar, pois a maioria das empresas ainda não está estruturada na área de facilities

management”.

Além disso, o FM representa um princípio que implica numa visualização periódica e

funcional, que sobrepõem o objeto e a fase de desenvolvimento do empreendimento e a

otimização do processo (GRABATIN, 2002). De acordo com Nävy (2002), a complexidade

dos recursos, o longo período do ciclo de vida do empreendimento e a importância da

quantificação dos custos implicam em múltiplas tarefas diferenciadas dentro do FM. Nävy

(2002), ainda menciona a visão técnica ao lado da área administrativa para possibilitar a visão

total do FM. Assim, uma forma muito utilizada de administração limita o FM à fase de

exploração, porém, isso consiste somente numa aplicação parcial do FM, pois além do nível

operacional existe o nível estratégico.

3.1 - O Mercado de FACILITIES:

As estimativas existentes sobre o tamanho de mercado de FM são muitos divergentes.

Na metade dos anos 90 Schneider (1996) prognosticou o potencial do mercado em pelo

menos € 31 bilhões, e que são efetivamente explorados somente 35%. Os autores Frutig e

Reiblich (1995), por sua vez, têm estimado um volume de € 22,5 a € 25 bilhões. Estudos mais

recentes, da Helbling Management Consulting GmbH (2000),mostram que no ano de 1999

este pode ser de até € 51 bilhões. Um estudo da Interconnection (2004) identifica um volume

de mercado de € 54,51 bilhões para o ano de 2004. Estimou ainda que até 2005 o mercado

poderia crescer mais 4%.

Geralmente, subdivide-se o mercado total da prestação de serviços de FM em serviços

internos, externos, prestados de forma integrada ou em pacotes. A subdivisão dos potenciais é

apresentada na Figura 1.

3.2 - Facilities e o pr

A área de GF, rarame

informalmente, o complexo e

indústria, uma vez que é resp

básicas das instalações indus

Esta área sustenta e atende às

facilitar ou restringir o desen

de carteira de projetos compl

No Brasil, o assunto f

operações e serviços. A dific

pesquisadores na área, falta d

Facilities Management - BIF

ABRAFAC em 2004), de pro

normatização da atividade, d

facilidades atuantes nas orga

Em termos financeiro

instalações e construções são

operação), demonstrando o p

longo dos anos. Estes estudo

30

SERVICOS INTE

FIGURA 1

e o processo de inovação e definição:

aramente explorada na literatura sobre inovação, co

plexo elo de desenvolvimento de produtos e serviço

é responsável pela construção e manutenção das in

industriais (QUINELLO; NICOLETTI, 2006).

nde às necessidades organizacionais e, por seu cará

desenvolvimento de novos produtos e serviços por

complexos e diversificados.

sunto facilities é relativamente novo e controverso d

dificuldade para consolidação talvez se dê pela au

falta de associações profissionais consolidadas (a B

BIFM foi fundada em 1993 e a Associação Brasi

de profissionais interessados em relatar suas exper

ade, dos altos custos envolvidos ou até dos próprio

s organizações (QUINELLO e NICOLETTI, 2006)

nceiros, de acordo com estudos do BIFM, mais de

es são destinados às atividades de infra-estrutura (m

do o papel central na sobrevivência dos negócios d

estudos apontaram, sobretudo, as fragilidades estrut

21,8; 40%

30; 55%

2,7; 5%

INTERNOS SERVICOS EXTERNOS SERVICOS INTE

21

ção, compõe, ainda que

erviços dentro de uma

das infra-estruturas

eu caráter normativo, pode

os por meio de uma gestão

verso dentro da gestão de

pela ausência de

as (a British Institute of

Brasileira de Facilities -

experiências, da não-

róprios profissionais de

2006).

ais de 50% dos custos das

tura (manutenção e

cios das organizações ao

estruturais e situação

NTEGRADOS

22

funcional irregular dos profissionais da área, concluindo-se que as atividades “non core” ainda

são paradigmas nas organizações em geral, principalmente dentro de operações e serviços,

nos quais geralmente são considerados “core” apenas as atividades fim.

A questão é como e em que momento a gestão de facilities auxilia a gestão de novos

produtos e, por meio de um estudo de caso exploratório, oferecer uma visão aproximada e

preliminar do fenômeno.

As pesquisas qualitativas, de acordo com Easterby- Smith et al. (1999), permitem ao

pesquisador, uma vez próximos dos membros de uma organização, obter um melhor

discernimento sobre as pessoas e situações que estão sujeitas, além de auxiliar os

respondentes a construírem, às vezes pela primeira vez, suas realidades.

Foram feitas pesquisas com membros dos diversos níveis hierárquicos da área de

facilities (gerente, supervisores e coordenadores que têm em média mais de 15 anos de

experiência na mesma empresa) e, apesar da proximidade física que o grupo tem, o

entendimento e a percepção sobre a missão, os objetivos, as estratégias e a relação entre o

departamento e as demais áreas, variam de acordo com o nível hierárquico, o que pode

denotar desalinhamento, má comunicação entre hierarquias e desintegração interna.

Todos concordam que não há um método formal para geração de projetos; de uma

forma geral eles são oriundos das necessidades de diversos departamentos, os quais fazem as

solicitações por diversos canais. Vão desde solicitações sindicais, de diretoria, de funcionários

de quaisquer níveis hierárquicos, até da comunidade. Este excesso de vias de entrada é uma

das principais reclamações dos facilities (profissionais de facilities).

Em um determinado periodo, o departamento prepara um relatório contendo todos os

projetos que precisam ser executados, independentes do cliente, e por meio de reuniões

técnicas internas os classificam, os priorizam e estabelecem prazos para sua execução.

Ocorrem em média três reuniões oficiais com a gerência e a diretoria (corroborando com as

pesquisas de Griffin (3,8 passos para áreas de serviços) para o go/kill. Aqui, nota-se

claramente falta de sincronia e integração cross-functional, uma vez que vários projetos

críticos para a organização são protelados para atender aos interesses de grupos específicos.

Parece não haver uma priorização estratégica, uma vez que alguns entrevistados reclamam

que alguns projetos “estéticos”, como reforma de escritórios, competem com os críticos para o

desenvolvimento de produtos.

A primeira grande filtragem ocorre no departamento financeiro, isto é, um primeiro

grande corte, independente dos aspectos técnicos (como em ARCHER E GHASEMZADEH

1999), é feito logo nas primeiras reuniões oficiais, reduzindo em até 70% toda a verba

23

solicitada. Esta ação cria duas situações. A primeira é que a área é obrigada a criar habilidades

gerando alternativas extras e adequando seus projetos aos recursos disponibilizados.

A segunda é que para driblar esta situação, muitos projetos são “quebrados” em vários

anos e etapas, que na visão dos profissionais acarretaria aumento brutal dos custos, pois não

são utilizados os recursos já alocados.

Após todas as revisões e seções, definem-se os projetos que realmente serão

autorizados (em média 10% a 15% dos inicialmente previstos). Cabe a colocação de uma das

entrevistadas: “[...] infelizmente há muitos retrabalhos na execução dos projetos por vários

motivos: falta de definição clara dos clientes internos, falta de barreiras e filtros que evitem a

entrada de ruídos e melhor acompanhamento dos profissionais da área de facilities”. Cada

projeto envolve a participação de aproximadamente 20 pessoas, dependendo do tipo de

projeto, como engenheiros, técnicos de segurança, contratados, analistas, fornecedores etc.

Uma vez definidos, os projetos são acompanhados semanalmente em reuniões de

trabalhos. Aqui cabe ressaltar que a rede de conhecimento, apesar de extremamente tácita, é

bastante dinâmica e catalisadora, pois a área gera mimetismo com a ajuda dos fornecedores

que trazem soluções tecnológicas e tendências de mercado testadas em outros contratos.

O departamento, apesar de não estar diretamente ligado à produção de um novo

produto, é crítico para a empresa como um todo, pois a qualidade de seus serviços impactam,

indiscriminadamente, em todas as áreas e atividades da organização, seja pela provisão de

equipamentos de escritório, suprimento de utilidades básicas como energia, ar comprimido,

gás e água, pela manutenção de equipamentos e instalações já existentes ou por questões

legais e governamentais.

Segundo o gerente da área: “[...] eu não posso interferir na decisão da empresa, nós

temos que fazer acontecer e ponto”. Nota-se uma participação passiva da liderança da área nas

decisões organizacionais da alta administração. Especificamente no desenvolvimento de

novos produtos, facilities participa de reuniões separadas atendendo solicitações das áreas de

engenharia e manufatura (fazem uso de um sistema informatizado chamado e-room, no qual

todas as necessidades são inseridas para futuras considerações).

Como o departamento trabalha simultaneamente com vários projetos, percebeu-se que,

embora existam barreiras e restrições internas o path dependency ou o legado da área,

emprestando o termo de Danneels (2002), propicia um ambiente dinâmico e de aprendizagem

contínua para o desenvolvimento de novas competências, reduzindo o tempo de execução e

análise dos projetos.

24

Diametralmente, conforme argumento de uma das entrevistadas: “[...] é muito

estimulante desenvolver e participar de “n” projetos, mas o fato é que com o tempo perdemos

o foco, fazemos de tudo um pouco e não realizamos nada de concreto, só apagamos incêndio.

“Não temos papéis e responsabilidades bem definidos”. Além disso, a especialização

torna o meio muito fechado, estimulando mecanismos de proteção (normativos) e grupos de

coalizões que barram novas idéias (muitos se tornando inclusive avessos às novidades). Há

uma tênue discordância entre os papéis e responsabilidades dos funcionários da casa e os

contratados, o que pode gerar disputas internas. Constatou-se também que a distribuição das

atividades é uma preocupação de parte da equipe. Esta má alocação de recursos prejudica a

qualidade dos projetos e aumenta o nível de insatisfação interno.

Outra barreira encontrada, típica das áreas de serviços, é com relação ao uso de

ferramentas de qualidade adotadas pela empresa. Como estas geralmente nascem nos meios

industriais, áreas com outras naturezas funcionais teriam dificuldades na adaptação e

utilização das mesmas, tornando-as muito mais simbólicas do que funcionais. Eles afirmaram

utilizar, com eficiência duvidosa, diversas ferramentas de decisão como o mapeamento da

cadeia de valores, seis sigma, espinha-de-peixe e análise de falhas, entre outras.

Embora não exista um esquema explícito para o desenvolvimento de projetos de

facilities (notamos que se trata de um processo muito mais informal). enquanto a matriz

participa da concepção e definição dos produtos, restam para as plantas desenvolvê-los a

partir das premissas de marketing, engenharia e manufatura locais (até a fase de produção em

escala) integrado por ferramentas de softwares (e-room). A entrada do funil é muito aberta

gerando uma carteira complexa para as análises e os controles dos gestores de facilities.

Estes projetos são disputados internamente pelos departamentos exigindo um alto grau

de atenção às decisões políticas, alocação de recursos de engenharia e troca intensa de

informação (vide setas entre áreas e entrada do funil). O funil vai se estreitando à medida que

passa por diferentes pressões financeiras e forças institucionais (M – miméticas, N -

normativas e C - coercitivas) criando uma zona turbulenta na entrada. Não há uma ordenação

inicial ou crivo formal que selecione ou restrinja projetos não alinhados às estratégias

corporativas. Este cenário demonstra o alto índice de cortes orçamentários, falta de

planejamento e pré-filtros das áreas usuárias (clientes internos), desperdício de recursos de

engenharia de facilities para estudar, analisar e orçar tais projetos e, principalmente, falta de

alinhamento estratégico (a área poderia utilizar melhor os seus recursos nos projetos que

tivessem taxa de sobrevivência maior).

25

Percebe-se também a falta de mecanismos de prototipagens, o que poderia contribuir

para reduzir os retrabalhos.

Na fase de formação da carteira, várias reuniões técnicas internas ocorrem para

contemplar todas as solicitações e demandas da planta. Desenhamos este funil, analogamente,

a um turbilhão dinâmico no qual as idéias e propostas entram e saem do processo na tentativa

de abarcar todas as necessidades dos clientes internos (marketing, engenharia e manufatura),

dentro de limitações orçamentárias e restrições tecnológicas. As seguidas pressões

institucionais “estremecem” as linhas das fronteiras do funil por gerarem oscilações contínuas

em função da tentativa de adaptação dos projetos às forças.

Estas oscilações ocorrem paralelamente e refletem o ambiente incerto no qual o

departamento está exposto. No fim do funil fica claro que o “produto” final de facilities é

dividido em dois tipos: um (parte menor) para projetos e outro (parte maior) para projetos

diversos de sustentação e manutenção da infra-estrutura atual. De cada 100 projetos entrando

apenas 15 (média) sobrevivem.

Os achados corroboram com os estudos da MPCM (2006) sobre maturidade em gestão

de projetos, feitos com 21 gestores de facilities, identificando as principais barreiras na

gestão. Apontaram falta de envolvimento e comprometimento das interfaces internas, ou seja,

o gerente tem pouco poder formal sobre os envolvidos, existência de estrutura funcional ou

matricial fraca, mudanças freqüentes nos escopos (a área não se dedica muito à fase de

planejamento, gerando uma série de modificações ao longo da implantação - retrabalho),

gestão de escopo incipiente com poucos controles, gerenciamento simultâneo de múltiplos

projetos e dificuldade no desenvolvimento de fornecedores.

O cenário encontrado permitiu verificar que o departamento está “órfão” num espaço

“desacoplado” da estrutura organizacional e que, embora não tenha participação direta na

definição de novos produtos, éresponsável pela identificação dos “gargalos operacionais”.

Estes gargalos podem ou não serem sanados pela empresa, dependendo de interesses internos,

estratégicos ou mesmo da pressão de outras forças institucionais existentes, conforme

identificado na seção anterior.

A distância existente entre a área de facilities e as demais afasta o departamento das

mudanças organizacionais mais radicais, mas fortalece o tecnicismo, a criatividade e o

conhecimento tácito, pois os técnicos, por estarem muito tempo exercendo as mesmas

funções, conhecem todos os meandros para busca de soluções. A criatividade presente na área

é aflorada por constantes adequações técnicas dos projetos aos recursos existentes, geralmente

26

ocorrendo por meio de cooperação interna ou pelos “pares” dos concorrentes do mesmo

segmento de indústria.

GF concilia restrições e interesses internos às necessidades e oportunidades, num ciclo

constante de ajustes e adaptações às novas estratégias e ainda que não possua relação direta

com a área de desenvolvimento, sua participação é vital para que o processo de inovação

aconteça de maneira sustentada.

Sendo assim, verificamos algumas lacunas que o espaço deste paper não permitiria

explorar, mas que nos chamou a atenção:

•As dificuldades para se gerenciar áreas de serviços dentro de uma organização de

produtos manufaturados com características completamente peculiares;

• Há necessidade do mapeamento dos caminhos (path dependencies) tácitos das áreas

de serviços, bem como a geração de inovação e criatividade em ambientes paradoxais.

• Os ganhos e as perdas no gerenciamento de múltiplos projetos de serviços.

• A participação dos fornecedores como difusores do conhecimento tácito.

• A participação da área de facilities nas fases de concepção dos produtos, face à

crescente demanda por sustentabilidade nos negócios.

Como citado por Danneels (2002), a inovação de produtos é o motor da renovação das

organizações. Como todo motor é constituído por peças e engrenagens, podemos concluir,

intuitivamente, que todas as áreas funcionais (core ou non core) são essenciais e

complementares para produzirem a força necessária para girar o “eixo” da máquina

organizacional inovadora.

27

4. CONCLUSÃO.

O presente estudo abordou o Facility Management, que se caracteriza como a

terceirização total de serviços. Esse serviço é mais conhecido na Europa, América do Norte e

parte da Ásia, com um desenvolvimento crescente na Alemanha, Grã-Bretanha e Estados

Unidos. Na Alemanha esse mercado está muito desenvolvido, mas os estudos existentes não

permitem uma quantificação exata do referido mercado. Mesmo assim, grande parte dos

autores concorda que o mercado de Facilities destes paises continuam em crescimento, porém

com baixos índices, registrando uma média anual na casa dos 2% a 3%. A única exceção à

média está nas empresas que prestam serviços de FM integrado, que têm um crescimento

estimado de 12% ao ano.

A economia fraca, os governos com escassez de recursos e as empresas sob pressão

dos acionistas e do mercado fazem com que os imóveis se tornem o centro da atenção

econômica, pelo fato destes serem vistos como fatores de custos e que demandam grandes

quantidades de capital. Desse modo, os imóveis devem ser explorados economicamente de

maneira que propiciem os maiores resultados, através da otimização dos processos e da

produtividade dos funcionários dentro do imóvel e a terceirização das funções que não faz

parte do negócio principal da empresa.

Assim, existe uma tendência que os serviços internos, cada vez mais, se tornem

serviços externos, diminuindo os custos e a estrutura operacional da empresa, o que reflete

numa maior flexibilidade e aumento no retorno. Por outro lado, têm-se os donos dos imóveis

que não querem diversos contratos com prestadores de serviços, preferindo contratos de “uma

mão”, que consiste num único prestador de serviços de FM que se responsabiliza por todos os

processos terceirizados da empresa, que se inicia com o planejamento, passando pela

construção e exploração, terminando com a destruição.

Para concluir, vê-se que o FM tem se mostrado como uma ferramenta de gestão

imobiliária que estende sua aplicação desde o nível estratégico até o nível operacional com o

foco voltado para a maximização o otimização dos resultados através da racionalização de

custos e de capital.

Ele pode ser entendido como um serviço completo que inclui a terceirização de tarefas

internas aplicado à exploração de imóveis. Os serviços de FM são mais conhecidos na

Europa, América do Norte e parte da Ásia e são mais desenvolvidos na Alemanha, Grã-

Bretanha e Estados Unidos. No Brasil, o conceito de serviços de FM somente foi introduzido

28

por volta do ano 2000, consolidando-se com a criação da Abrafac, em 2004, que atualmente

conta com 240 empresas associadas.

O mercado imobiliário brasileiro é considerado pouco desenvolvido e os estudos

existentes não permitem informações diretas sobre o segmento de FM. Por este motivo, o

mercado de FM foi avaliado por meio de estimativas baseadas em duas diferentes formas: a

primeira se baseia no valor total dos imóveis e a segunda, na soma dos submercados de FM.

Grande parte destes dados é proveniente de bases de dados do IBGE e da Abraman.

Na estimativa baseada no valor total dos imóveis, foi utilizado o valor total dos imóveis

comerciais e industriais, sobre o qual foi aplicada uma taxa percentual de custo de FM em

relação ao valor total dos imóveis.

Por meio deste cálculo, estima-se que o valor do mercado de FM some de R$ 100 a R$

200 bilhões/ano. Já na aplicação do segundo método – a soma dos submercados – considerou-

se como base o valor do submercado de manutenções que é de R$ 65 bilhões, o submercado

de segurança totalizou entre R$ 10 e 35 bilhões/ano e os demais submercados na faixa de R$

15 a 30 bilhões.

Na estimativa baseada no mercado total de serviços, se estima que o valor do mercado

de FM seja de R$ 90 a 140 bilhões/ano.

Com base nestas duas estimativas, estima-se, de forma conservadora, que o volume

total do mercado de FM é de aproximadamente R$ 100 bilhões/ano, com grandes chances de

ser ainda maior. Uma limitação destas estimativas decorre da recente e atual crise econômica

originada no mercado imobiliário dos EUA que, aparentemente, se alastra pelos demais

mercados e países do mundo, assinalando uma desaceleração da economia global e, portanto,

podendo afetar também, em diferentes níveis, o mercado de FM no Brasil. Contudo, ao

mesmo tempo, em tempos de crise, os serviços de FM podem ser afetados positivamente por

meio da busca pela racionalização de gastos e pela melhoria de resultados.

Outra limitação decorre da utilização de dados indiretos para a realização das

estimativas. Existe uma grande dificuldade para a avaliação do mercado de FM, pois a

obtenção de dados sobre estes serviços realizados de forma não terceirizada – internos – não

estão inclusas nas informações do mercado. Aliado a este fato, tem-se, ainda, a inexistência de

dados totais e confiáveis sobre imóveis e seus custos no Brasil.

29

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