1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO EM DOCÊNCIA DO ENSINO

SUPERIOR

GESTÃO NO ENSINO SUPERIOR

POR: ELAINA ALVES ANDRADE

Orientadores:

PROFESSORA: Maria Esther Araujo

NITERÓI

AGOSTO/2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO EM DOCÊNCIA DO ENSINO

SUPERIOR

GESTÃO NO ENSINO SUPERIOR

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes – Instituto a vez do mestre, como

requisito parcial para conclusão do curso de pós-

graduação em Docência do Ensino Superior.

Por:. Elaina Alves Andrade

3

AGRADECIMETOS

A Deus em primeiro lugar por habitar em mim,

Ao meu amado Alexandre, pois, ele consegue realizar a surpresa da surpresa, sem ele meu sonho não seria possível, obrigada pela parte financeira e de ser ouvinte de tantas dúvidas, e ainda assim, continuar me amando. Obrigada.

E aos meus pais e sogros por todas as orações.

4

RESUMO

A gestão da Docência Superior estuda as múltiplas determinações econômicas e sociais da administração escolar bem como as condições de possibilidade de uma práxis administrativa escolar voltada para a transformação social. De forma clara e objetiva, abordei o conceito de administração em sua forma mais geral e abstrata, independentemente das determinações sociais e econômicas deste ou daquele modo de produção.

Em seguida, expliquei as fundamentações e a natureza da administração especificamente capitalista e sua articulação com os interesses dominantes.

A análise das universidades, enquanto instituições que podem contribuir com sua parcela para a transformação social, que é realizada à luz de um conceito sem mudanças, com poucas transformações e a própria superação das classes sociais. Sempre de forma didática, facilitei a apresentação dos conceitos mesmo pelas pessoas pouco familiarizadas com o assunto, a compreensão facilitada poderá se fazer entender como o caráter conservador da administração escolar vigente bem como os supostos básicos de uma administração escolar comprometida com a transformação social.

5

METODOLOGIA

METODOLOGIA DE IVESTIGAÇÃO CIETÍFICA .

• Método dedutivo

• Método indutivo

• Hipotético dedutivo

• Dialítico

Abordagens

• Observação direta

• Questionários

• Produções

• Entrevista

6

SUMÁRIO

Página

1. INTRODUÇÃO 07

2. REVISÃO DE LITERATURA 10

3. CAPÍTULO I 13

4. CAPÍTULO II 21

5. CAPITULO I II 24

7. CONCLUSÃO 27 8. BIBLIOGRAFIA 30

7

ITRODUÇÃO

Este trabalho vem tratar do processo de organização do ensino superior, visando refletirmos sobre as divisões pedagógicas e administrativas nas instituições privadas e públicas no que diz respeito à gestão. As influências políticas mostrarão que o sistema educacional só funciona mediante a eficácia da administração.

A possibilidade de ação administrativa completa está na construção coletiva exigindo a participação de toda universidade, nas decisões do processo educativo contribuindo no aperfeiçoamento administrativo – pedagógico. A organização do trabalho e do dinheiro nas bases das instituições deve ser balançada no planejamento.

A solução está na democratização da distribuição das riquezas e dos benefícios usando o instrumento da administração participativa. Os planejamentos onde diferentes segmentos de uma instituição com seus olhares, seus valores e desejos, participam e dão voz a esta prática, deixando sadia e produtiva funcionando como uma máquina.

O desenvolvimento de trabalho na área educacional vem exigindo do educador o exercício de ofícios, artes e artimanhas que, ao lado da fundamentação científica necessária, permitam-lhe a adoção de práticas pedagógicas voltadas para transformar e transforma-se como pessoa e profissional.

A organização escolar estruturada pela sociedade capitalista procura, em última instância, a manutenção das relações sociais de produção, refletindo as divisões sociais existentes, com tendência a perpetuá-la e acentuá-las, enfatizando, assim, a manutenção do poder da classe dominante.

A universidade não é apenas a agência que reproduz as relações sociais, mas um espaço em que a sociedade produz os elementos da sua própria contradição. A universidade é um espaço de livre circulação de ideologias onde a classe dominante espalha suas concepções, ao mesmo tempo em que permite a ação dos intelectuais orgânicos rumo ao desenvolvimento de práticas educacionais em busca da democratização.

8

A questão da democratização na universidade tem sido analisada sob três aspectos: democratização como ampliação do acesso à instituição educacional; democratização dos processos pedagógicos e democratização dos processos administrativos.

Os educadores encaram a democratização como o desenvolvimento de processos pedagógicos que permitam a permanência do educando no sistema, através da ampliação de oportunidades educacionais.

Em muitas regiões, a universidade é única ou uma das poucas entidades organizadas, quando se tem, o que permite ser ela transformada em centro de melhoramento comunitário. Em muitos momentos, a universidade tem sido utilizada por outras instituições com este objetivo e ela mesma, em outros casos, partindo de determinados posicionamentos ante a educação e sua responsabilidade social, tem buscado um relacionamento maior com seu contexto imediato, em que passa a desempenhar novas funções.

As universidades se limitam às funções universais da educação sistemática, como ensino das técnicas e de práticas dentro de cada âmbito. Assim tornam-se elementos resistentes à mudança processada no seu meio social, entretanto, não pode afirmar que o pensamento pedagógico brasileiro tenha ficado indiferente ao desafio da articulação com a comunidade.

A legislação atual em nenhum momento define o que considera como comunidade, deixando um vácuo do ponto de vista da concretização, na periferia do sistema de ensino, daquilo que é planejado no seu centro, mas que acaba permitindo a opção por um conceito que melhor representa as concepções educacionais de cada grupo.

Existe uma serie de fatores que contribuem para esse mal ajustado processo, no limiar da Era do Conhecimento, neste período de transição, que se contextualizam as IES.

Tendo em vista, as citadas dificuldades em identificar-se um consenso acerca do conceito emergente de Gestão do Conhecimento no meio acadêmico, cabe ao gestor da IES desenvolver estratégias de socialização e compartilhamento do conhecimento. As estratégias priorizam o processo de aprendizagem, envolvendo os membros que compõem a instituição no gerenciamento do conhecimento, através da adoção de uma cultura de permanente aprendizagem em que se desenvolvam habilidades de aprendizagem acelerada, para que se posicione na vanguarda do mercado

9

educacional, entendendo-se mercado educacional, não de forma pejorativa e mercantil, mas como uma conotação positiva de competitividade.

Para isso, diversas questões são debatidas na elaboração do projeto político pedagógico:

1 – as áreas de atuação da gestão na administração de uma universidade

2 – as funções de um gestor universitário

A gestão parece se caracterizar por um processo democrático com os seguintes objetivos do projeto. Sendo assim, são objetivos dessa pesquisa:

• Descrever e analisar as práticas administradas desenvolvidas em uma universidade.

• Verificar as contribuições que a relação universidade – comunidade oferece à gestão no processo educacional.

• Identificar os compromissos que umas posturas democráticas com participação administrativa e pedagógica acrescentarão na qualidade de ensino.

• Desenvolver uma participação mútua e de responsabilidade.

Será realizada uma pesquisa bibliográfica sobre a temática em livros, artigos, revistas, internet e estágios supervisionados pela orientação educacional.

10

REVISÃO DA LITERATURA

A administração universitária (gestão), como disciplina e prática

administrativa, por não ter ainda construído o seu corpo teórico próprio,

demonstra em seu conteúdo características de diferentes universidades dentro

da administração de empresas. Percebe-se assim, a dificuldade em aplicar

essas teorias a atividade específica na educação, havendo, portanto, uma

relação estreita e frágil entre a administração escolar e administração de

empresas.

A responsabilidade pela direção e pelos resultados obtidos pelos

cursos superiores está diretamente ligada à atuação do Grupo de Gestão

Institucional, destacando-se a figura dos Coordenadores das Instituições

Superiores de Ensino.

Interpretando-se o disposto nas novas diretrizes oriundas da Lei de

Diretrizes e Bases - LDB, Lei nº. 9394, de 20 de dezembro de 1996, que não

mais exige a existência de departamentos no âmbito das Instituições de Ensino

Superior, tendo sido a maioria extinta das estruturas organizacionais, optando

pela Coordenação de Curso, com funções, responsabilidades e encargos

inerentes a um Gestor de Conhecimento. Segundo Franco, estas funções

delegadas aos coordenadores de curso, dividem-se em quatro áreas distintas:

políticas, gerenciais, acadêmicas e institucionais. E prossegue explicitando

que as funções consideradas de natureza política, são atinentes à liderança

reconhecida na área de conhecimento do curso, a uma postura motivadora de

professores e alunos, a uma representatividade legítima de seu curso, de

propagação sócio-acadêmica do curso e responsabilidade pela vinculação do

curso com os demais anseios e demandas do mercado. No que se refere às

funções gerenciais, identifica quesitos que revelam a competência dos

coordenadores na gestão propriamente dita, dos cursos que dirigem. Os

Coordenadores devem se responsabilizar pela supervisão das instalações

11

físicas, laboratórios e equipamentos dos Cursos, pela indicação da aquisição

de livros, materiais especiais e assinatura de periódicos necessários ao

desenvolvimento dos Cursos, pelo estímulo e controle docente e discente, pela

indicação da contratação de docentes, pelo processo decisório de seus cursos e

pela adimplência contratual dos alunos de seus Cursos.

Dentre as funções acadêmicas ressalta que o Coordenador deve ser

responsável pela execução dos Projetos Pedagógicos dos Cursos, pelo

desenvolvimento atrativo das atividades escolares, pela qualidade e

regularidade das avaliações desenvolvidas em seus Cursos, devendo cuidar do

desenvolvimento das atividades complementares, estimular a iniciação

científica e de pesquisa entre professores e alunos, responsabilizar-se pela

orientação e acompanhamento de monitores, pelo engajamento de professores

e alunos em programas e projetos de extensão, pelos estágios supervisionados

e não supervisionados. No que se refere às atividades institucionais, o citado

professor, lista a responsabilidade pelo sucesso dos alunos de seus Cursos no

ENADE - Exame Nacional de Desempenho do Estudante, pelo

acompanhamento dos antigos alunos dos Cursos, empregabilidade dos alunos,

busca de fontes alternativas de recursos, reconhecimento de seus Cursos e

renovação periódica desse processo por parte do MEC, sucesso de seus alunos

nos Exames de Ordem, testes profissionais, assemelhados e vínculo da

regionalidade dos seus cursos.

A análise do acima citado delega aos Coordenadores uma função

gerencial estratégica na Instituições de Ensino Superior, posto ser, o trabalho

de cada coordenação e da troca de experiências, debates e reflexões dos

coordenadores com sua equipe de trabalho e dos coordenadores entre si, que

determinará os caminhos a serem seguidos pela Instituições de Ensino

Superior. É desafiante o papel dos Coordenadores de Cursos que devem ser

um "gerente do conhecimento", produzindo resultados com impactos

financeiros quantitativos e acadêmicos qualitativos.

12

Há dois aspectos concomitantes no processo administrativo: de um lado

os teóricos da administração de empresas que se esforçam para construir um a

teoria que, generalizada, seja aplicável na administração de quaisquer

organizações e, por outro lado, os teóricos da administração escolar que

tentam validar suas proposições teóricas em bases científicas, a partir das

teorias da administração de empresas e assim assegurar os mesmos padrões de

eficiência e racionalização alcançados pelas empresas.

Os pressupostos básicos que estão apoiando as posições assumidas

pelos teóricos de administração de empresas e escolar são dois:

1. As organizações, mesmo com objetivos diferentes, são semelhantes aos

princípios administrativos desde que sejam feitas as devidas adaptações para o

alcance de suas metas “generalidade”.

2. A organização escolar e o sistema escolar como um todo precisam adotar

métodos e técnicas de administração que garantam a sua eficiência e atendam

aos objetivos estabelecidos pela sociedade – “racionalidade”.

A educação universitária constitui um dos instrumentos de consecução

de uma sociedade democrática, na medida em que universaliza o saber

sistematizado, fundamental para o exercício da cidadania.

A criação da lei de Diretrizes e Bases - LDB, Lei nº 9394, de 20 de

dezembro de 1996 foi fundamental, pois o processo discussão nas

comunidades implanta a ação conjunta com a co-responsabilidade de todos no

processo educativo. Através deste mecanismo de ação coletiva é que

efetivamente serão canalizados os esforços da comunidade em direção a

renovação da universidade, na busca de melhorias do ensino e de uma

sociedade humana mais democrática.

13

I - CAPÍTULO

I – 1 - O que é gestão?

“As últimas grandes transformações de natureza econômica, social e cultural

que se operam na sociedade, através das tecnologias da comunicação (entre

outros fatores), obrigam os diversos segmentos sociais, inclusive a escola, a

reverem o seu papel, sob pena de sucumbirem, face às exigências dos novos

tempos”.

O primeiro gestor era chamado de inspetor, no século XIX, era um

homem austero que freqüentava o palácio da província de São Paulo.

Chamava-se Diogo de Mendonça Pinto, exerceu a função de 1851 a 1872:

Inspetor Geral de Instrução Pública.

Em meados do século XIX, Mendonça começava o dia lendo os

relatórios dos cerca de 90 funcionários que fiscalizavam as escolas

provinciais. Em todos os textos uma tônica dominante : falta de professores,

escolas, recursos, regulamentos, códigos e organização administrativa.

Foi em 1824, com a promulgação da constituição do Império, que a

instrução primária gratuita se tornou obrigatória para os cidadãos (menos os

escravos). Três anos mais tarde, surgiu a legislação pioneira do ensino público

nacional. Ela instituiu o concurso publico para professor, uma política salarial

para a categoria e a obrigatoriedade de escolas de primeiras letras (o

correspondente hoje as series iniciais do Ensino Fundamental) em todas as

cidades e vilas.

Porem qualquer cidadão sem formação especifica, comprovando certas

habilidades intelectuais e idoneidade moral, podia se tornar professor . Ele

recebia ordenado do governo local e tinha de garantir o funcionamento de

salas de aula, geralmente instaladas em prédios públicos em mau estado de

14

conservação. Não era o caso de Diogo de Mendonça Pinto. Ele tinha uma

sólida formação jurídica e iluminista e experiência como delegado e juiz –

que, na época, eram credenciais para exercer a tarefa de uniformizar e

fiscalizar a instrução pública e privada.

A necessidade de um mecanismo de controle de Estado rumou para a

publicação de um ato adicional a Constituição, em 1834, a responsabilidade

pelo então ensino primário foi transferida para as províncias (o superior era

prerrogativa do poder central e o Secundário estava oferecido por instituições

particulares e apenas um colégio público, o Pedro II, que funciona até hoje no

Rio de Janeiro). Cargod como o de Mendonça foram criados para que o

Estado controlasse a Educação. Cabia aos inspetores dar unidade aos modelos

de organização das aulas e aos métodos de ensino. Eles foram os primeiros

gestores escolares do país, diz Maria Lucia Spedo Hilsdorf, da universidade

de São Paulo.

Durante o período em que ficou a frente da inspeção geral em São

Paulo, Diogo de Mendonça Pinto dividiu o ensino Paulista em módulos,

instalou unidades distritais de fiscalização e defendeu a obrigatoriedade da

educação em todo o pais, preocupando-se em colocar os interesses públicos

acima dos privados. Diante dos problemas enfrentados curiosamente próximos

dos atuais – o inspetor geral manteve certo otimismo consciente e questionou:

A distância a transpor ainda é comensurável e permanecerá imensa enquanto

não nos interessarmos pelo movimento e desenvolvimento intelectual e moral

do nosso povo. Mesmo que se conquiste a liberdade e se proclame nossa

emancipação política, o que se fará se não formos educados para seu exercício

pleno.

15

Gestão:

Segundo o artigo de Ângela Bezerra, na revista Construir ano de 2003,

diretora de uma escola da rede privada. Nos tempos em que vivemos, nos

acostumamos a conviver com um comportamento diferenciado em relação ao

mercado, onde se inclui as instituições de ensino, a escola em geral se adaptou

e reviu seu papel perante a sociedade. Uma grande fatia do bolo, desafio,

coube aos cargos ocupados pela direção destas instituições. Hoje um gestor

deve estar atento as mudanças e deve antes de tudo ser capaz de reconhecer as

novas situações apresentadas pela sociedade.

Ao mesmo tempo em que devem ser responsabilizados por um lado

operacional e funcional da escola, hoje tem o dever de inovar e abarcar

interesse de todos. No caso aqui falamos de uma empresa particular onde a

direção pedagógica fica responsável também e principalmente pelo lado

financeiro.

Acontece, no entanto que não necessariamente a prestação de serviços

educativos reflete a exploração da classe média pelos empresários nem

tampouco inviabilização de uma séria proposta pedagógica para a instituição.

Na verdade, qualquer gestor que se pretenda sério e competente (a despeito

das exigências da lei) começa por investir na construção da proposta

pedagógica da escola, sua verdadeira identidade.

A Coordenação de Cursos no ensino superior surgiu com a reforma

universitária na década de 60, mais precisamente em 1968, em substituição

aos Conselhos Administrativos e Congregações. Algumas denominações

diferentes foram utilizadas, mas o termo Coordenação prevaleceu. Por muito

tempo, as Coordenações funcionaram com “funções“ ou “atribuições”

especificadas nos Regimentos e Normas internas das IES, sempre

privilegiando o aspecto didático pedagógico.

16

Uma citação em instrumento de avaliação do MEC de 2003,

considera a atuação do Coordenador com conceito “muito bom”.

Aqui, se vê nitidamente o foco na especificação das funções do

Coordenador por meio da definição de atribuições em documentos legais e na

sua atuação didático pedagógica (que, afinal, deve ser importante) mediando

as ações entre aluno e professores.

Já em 1981, o próprio MEC reconhecia que o Coordenador

“deveria atuar como um gerente de um projeto de aprendizagem”. Autores

como Cantídio (1981)1,especificaram diretrizes para uma boa Coordenação de

cursos:

• Direção/supervisão do ensino;

• Estudo e formulação de currículos;

• Aprovação dos programas;

• Acompanhamento da execução dos planos de ensino;o Avaliação da

produtividade do processo de ensino-aprendizagem;

• Poder de atuar em áreas físicas utilizadas em atividades didáticas;

• Articulação com o CEPE (Conselho de Ensino Pesquisa e Extensão)

através de representação docente.

Estas diretrizes são fundamentais e ainda são válidas e importantes.

Na Universidade Federal do Ceará, em 1995, como

resultado do IV Encontro de Coordenadores de Cursos de Graduação, foram

levantados alguns fatores “limitantes” ou “dificultadores” para a adequada

ação dos Coordenadores de Curso, a saber: o Reduzido apoio aos

17

Coordenadores por parte dos Centros e Departamentos no que diz respeito à

infra-estrutura, pessoal e participação nas decisões; o Pouco reconhecimento

da importância da Coordenação por parte das instâncias acadêmicas; o Apoio

dos Coordenadores nos órgãos Colegiados Superiores; o Existência de

conflitos de natureza política e administrativa entre os Coordenadores e os

Departamentos em questões como: currículo,locação de professores,

aprovação de programas, oferta de disciplinas e supervisão de atividades

docentes em sala;o Desarticulação entre os Coordenadores de Curso e o órgão

responsável pelo ingresso de alunos; o Falta de uma infra-estrutura adequada

para os Coordenadores.

A partir de 1996, com a nova LDB, o Curso tomou a forma

de uma unidade acadêmico-administrativa dentro da IES e o seu Coordenador

passa a ser visto como o gestor desta unidade. Houve uma mudança da

organização em Departamentos para uma nova organização em Cursos, cuja

gestão é baseada em Colegiados que agregam professores por especialidades

ou por ciclo (básico e profissional). Esta nova organização exige do

Coordenador de Curso uma visão global da formação profissional que é

oferecida. Esta nova função de Coordenador de Curso atribuída a um

professor, por mais qualificado que seja, exige algo mais

sobre relações de negócio que nem sempre o professor possui. É uma nova

concepção administrativa que surge.

Esta concepção vem se reformulando ao longo do tempo e,

hoje, o Coordenador de Curso está atuando como um Coordenador-gestor que,

se não toma decisões,tem espaço para influenciar estas decisões. Sua função é

mais que a de um “simples mediador entre alunos, professores e os órgãos

colegiados superiores”, é gerir o projeto político-pedagógico do curso, tendo

como referência a missão e as metas da IES.

Também deve agregar novas habilidades, tais como a de

“liderança de equipes”, para a formação de “times” de sucesso e a “percepção

18

das tendências mercadológicas”, de modo a influenciar nas estratégias de

marketing para a divulgação do curso.

Naturalmente, não estão descartados aquelas qualidades

fundamentais à função de Coordenador como o “conhecimento dos

dispositivos legais relacionados ao curso”, o “conhecimento científico da área

do curso” e o “conhecimento da organização didático-pedagógica” do curso.

As IES têm passado por transformações tão profundas, que

exigem a implantação de uma gestão mais participativa, estimulando a

interação entre os vários níveis e órgãos colegiados através de canais ágeis de

comunicação, que permitam a rápida circulação das informações e facilitem a

tomada de decisões.

Além do aspecto citado acima, a habilidade de liderança do

Coordenador deve ser incentivada, de modo a propiciar uma gestão

cooperativa,onde todos participam, auxiliam, discutem e influenciam as

decisões e são, igualmente, informados delas.

Como já discutido em material na Biblioteca virtual do curso,

o Coordenador está no nível tático, que tem interações nos sentidos horizontal

e vertical como os demais órgão colegiados da IES. Assim, novas habilidades

são exigidas.

Em muitos casos, cursos de capacitação são muito úteis para

o correto direcionamento das potencialidades dos Coordenadores de Curso de

uma IES.

Ainda hoje, os instrumentos de avaliação do MEC mantêm o

foco na formação acadêmica do Coordenador (titulação) e no tempo de

atuação e atividades de gestão, além do tempo de dedicação. Os instrumentos

não procuram valoriza estas novas habilidades citadas aqui, como importantes

na melhoria da gestão do processo ensino-aprendizagem.

19

O mercado vive um momento de crise e o setor privado tem sentido

uma nítida decadência, a explicação é a grande oferta e a pequena procura.

Os gestores devem ficar atentos para uma série de fatores que

concomitantemente acontecem, é um trabalho de observação, relacionamento,

e muita ação. Tudo muito alinhavado com o tempo, que não para, que

determinam o que o mercado oferece de melhor em tendências e adaptações e

com as questões financeiras que fazem a máquina girar.

O trabalho de um gestor também abrange dar um perfil a instituição e a

satisfação garantida aos pais, exatamente como se fosse um produto. Neste

momento percebo um início de distanciamento entre a linha administrativa da

linha pedagógica fazendo criar uma forte lacuna entro os aspectos

pedagógicos e os empresariais. Manter essas duas vertentes unidas e

harmoniosamente integradas é mais um dos desafios para um gestor

comprometido em manter a excelência do seu produto sem descartar a

qualidade e aparência.

“A tarefa é para gigantes. E “talvez seja o ponto central da nova

gestão escolar: valorizar e investir no capital humano, conferir autonomia e

responsabilidade aos profissionais envolvidos e conferir autoridade ao líder

que atua como organizador articulador e mobilizador dos diversos processos

que se desenvolvem na escola (LARA$JA, P.242)”.

Agora podemos por em pauta toda parte que antes não havíamos

envolvido, pois dentro de gestão a parte de um projeto político pedagógico,

onde englobamos a diversidade de idéias, a tolerância, a paciência e a

liberdade de expressão, todos colaborando para um trabalho verdadeiramente

preocupado com a formação do homem, que hoje vive e convive em nossa

sociedade e de suma importância.

“São múltiplos os caminhos. Cabe a cada gestor, ao lado de tantos

outros gestores da escola, ir descobrindo as possibilidades de flexibilizar as

20

decisões ainda que no enfrentamento das relações de poder que também

rondam a empresa privada”.

Nos diversos caminhos onde o gestor deve perpassar tomando para si as

melhores possibilidades de uma administração moderna e arrojada, onde as

decisões a serem tomadas cada vez aparecem com maior agilidade e ele tem

de estar pronto para optar entre programas de ensino, valores de mensalidades,

na coordenação de profissionais e todo um trabalho de marketing para

valorização de sua empresa, ele tem o dever de zelar pela figura humana que

quer formar.

A luta em manter viva a chama de ideais pedagógicos e o como eles

podem onerar uma empresa, faz com que vários sonhos de uma bela união

entre financeiro e pedagógico cheguem ao fim, a ameaça constante chama-se

inadimplência e a responsabilidade também recai sobre o gestor, quando esse

estrago acontece vale dizer que a habilidade com as finanças ajuda para que

uma empresa não quebre.

Para a escritora a resposta está em designar responsabilidades a

profissionais capacitados, com autonomia e autoridade, fazer deste

organizador um articulador e um mobilizador dos processos que ocorrem na

escola.

Durante o trilhar deste caminho é possível perceber professores que

possuem cunho gestor, onde além de suas funções ocupam papéis de gestores

perante alunos e pais. Ter um corpo docente envolvido é muito importante, e

por que não, o discente também.

É possível ter um planejamento participativo, não só com a relação

professor e aluno, mas comunidade e administração. O importante é superar

os grandes desafios e cumprir bem o papel de gestor seguindo os objetivos e

alcançando as metas propostas.

21

II - CAPÍTULO

II – 1 – A gestão na docência superior no contexto da reforma do

Estado.

“A questão da democratização de educação pública, embora não seja

nova, encontra-se ainda muito distante de ser equacionada. Apesar de estar

colocada como uma demanda crescente na constituição da esfera pública

nacional desde os primórdios do século XX é só no período pós Segunda

Guerra Mundial que tal defesa assumirá um caráter mais ofensivo. Contudo,

no Brasil, serão os anos 70 que inaugurarão as grandes conquistas em torno

da temática”.

Neste comentário Dalila Andrade Oliveira, publicado na revista

Construir, ano 2003, falamos mais proximamente da democratização dentro

da educação, principalmente quando nos referimos à gestão, tenho a posição

de que, há muito ainda que se amadurecer, durante a leitura de alguns autores

encontrei idéias mais claras sobre o tema em questão. A crescente necessidade

de um trabalho de gestão democrática comprometida dentro da educação

pública.

Quando observamos a questão colocada pela autora percebemos que há

uma distinta divisão entre os tipos de educação que possuem este certo tipo de

democratização.

II – 2 – A Gestão democrática no Ensino Superior e as práticas

administrativas compartilhadas.

22

“A gestão democrática da educação, reivindicada pelos movimentos

sociais durante o período da ditadura militar, tornando-se um dos princípios

da educação na Constituição Brasileira de 1988, a ser aplicada apenas ao

ensino público, abriu uma perspectiva para resgatar o caráter público da

administração pública. A gestão democrática restabelece o controle da

sociedade civil sobre a educação e a escola pública, introduzindo a eleição de

dirigentes escolares os conselhos escolares, garante a liberdade de

expressão, de pensamento, de criação e de organização coletiva na escola,

facilita a luta por condições materiais para aquisição e manutenção dos

equipamentos escolares, bem como por salários dignos a todos os

profissionais da educação”.

Segundo João Baptista Bastos, no seu livro Gestão democrática da

educação: As práticas administrativas compartilhadas. A gestão democrática

tem uma função social de grande valor por estabelecer meios viáveis para o

desenvolvimento não só voltado à educação, mas sim para os assuntos que a

rodeiam e a fazem ser aplicadas. A importância das verbas para custeio de

material, equipamentos e pagamentos dos profissionais fica a cargo da

administração de uma escola, quando esta não está organizada o bastante para

bom desempenho deixa a qualidade de ensino a desejar.

Os movimentos de participações na gestão da escola pública foram e

continuam sendo ações políticas organizadas pelos sindicatos de profissionais

da educação, pelos partidos de esquerda e pela população, por exemplo, grupo

de mães mobilizando contra a cobrança da taxa na hora da matrícula

(RIBEIRO, p.11-24).

Os movimentos não possuem registros, a não ser quando conseguem

espaço nas reportagens dos jornais, ou quando um pesquisador atento se

detém para analisá-los. A gestão democrática, tendo sido institucionalizada

parcialmente como princípios ou diretriz constitucional, e não tendo sido

23

definidos o mecanismo participativo abriu uma brecha para futuras lutas e

movimentos dos profissionais da educação (GOHN, p.67- 1997)”.

No livro de Maria da Gloria Gonh, Conselhos e Participação

sociopolíticas destacan-se os conselhos para os que hoje em dia transforman-

se em vários para administrar com responsabilidade as instituições de ensino,

mostrando que os gestores tem sua presença na políticas públicas. Os

conselhos são analisados como agentes de inovação nas políticas públicas

porque, ao realizarem a mediação entre a sociedade civil organizada e os

organismos governamentais, eles estão construindo uma nova esfera pública

de poder e de controle social. Como tal, representam forças sociais

organizadas e contribuem para o fortalecimento de novos sujeitos políticos.

Os movimentos sociais, destacam-se nos conceitos e nas

categorias utilizadas, quando conseguimos encontrar as matrizes referenciais

formamos não apenas um conceito único sobre movimento social, mas vários.

Os gestores devem ser transformados em planejadores e

políticos que trabalhem envolvidos o tempo todo com as políticas públicas e

seus impactos na sociedade. Mostrando o referencial necessário aos sujeitos

protagonistas das teorias, aqui apresentadas pela lideranças, que é

característica primordial do gestor. Os movimentos sociais, devem assim

passar a ser participantes funcionais nas organizações promovidas pelos

gestores.

24

III – CAPÍTULO

III - 1 – Administração – A gestão na docência Superior.

“... A transformação social se resume, em última instância, no processo

pelo qual classe fundamental dominada busca arrebatar a hegemonia social

das mãos da classe dominante, construindo um novo bloco histórico sob sua

direção. $este contexto, a educação poderá contribuir para a transformação

social, na medida em que for capaz de servir de instrumento em poder dos

grupos sociais dominados em seu esforço de superação da atual sociedade de

classes. Desta forma, a questão da educação enquanto fator de

transformação social inscreve-se no contexto mais amplo do problema das

relações entre educação e política. Esse problema só pode ser

adequadamente analisado se tanto política quanto educação forem vistas em

suas especificidades, de tal modo que uma não se dilua na outra e vice-

versa...”

A discussão apresentada por Vitor Henrique Paro, no seu livro

Administração Escolar – Introdução crítica, fala da transformação que a

educação faz pela sociedade, e no quanto a sociedade teria mudanças se a

administração universitária fizesse parte do contexto para esta transformação.

A educação é um ato político, pois é através dela que a população pode se

tornar crítica.

25

III – 2 – A educação universitária e as lutas democráticas

“A Escola pública deve ser democrática, e proporcionar um ensino de

qualidade que leve em conta as características específicas dos alunos que

atualmente a freqüenta. Deve ser democrática, também, no sentido de que

devem vigorar, nela, mecanismos democráticos de gestão interna envolvendo

a participação conjunta da direção, dos professores ”.

Segundo Jose Carlos Libanêo no seu livro, Adeus professor, adeus

professora? O ambiente educacional deve proporcionar ensino de qualidade,

onde se haja permanência e deve vigorar mecanismos democráticos, isto faz

menção à gestão democrática que faz parte das características sócio culturais

em que a universidade se envolve. A participação conjunta de profissionais e

comunidade são novamente chamadas pela importância que ocupa dentro

deste ambiente.

A qualidade de um ensino de qualidade voltado à formação cultural e

científica possibilita um crescimento maior para a sociedade, as forças

políticas dentro da sociedade se mostram neste caso muito negligente,

principalmente quando se fala de educação pública e esses fatores influenciam

no desenvolvimento da universidade. A gestão democrática devidamente

implantada dentro de uma instituição pública asseguraria um planejamento e

uma organização pedagógica didática e administrativa em suma, um ensino de

qualidade para as camadas mais necessitadas.

III – 3 – Respeito e decência na administração do ensino

26

“... $o cotidiano de sua experiência profissional, aprendi uma triste

lição: no sistema público de ensino popular tudo vale para o ganho e a

barganha política: diretor compadre é preferido, professo eficiente é

removido ou despedido, merenda escolar, desviada, escola, construída onde

não precisa dinheiro dos programas de educação gasto em manter

burocratas...”

Neste comentário do Miguel Arroyo, em seu livro A escola possível é

possível ? Mostra uma realidade nua e crua que muitos se fazem de cegos e se

recusam a enxergar, ainda há uma grande mediocridade em relação a

entendermos como funciona a política do governo em relação à educação.

Lutamos há décadas passadas por educação de qualidade, e com verbas de

qualidade, é para manter toda a máquina que envolve o funcionamento da

educação. Passamos por lutas diariamente e precisamos de uma administração

de qualidade com força e decência para direcionar os objetivos.

A questão que se coloca para as universidades, como para toda

instituição educativa, é de como organizar o tempo, os espaços, as práticas

educativas, os conteúdos, os horários, os trabalhos dos professores e

professoras, de tal maneira que dê conta do desenvolvimento e formação plena

dos educandos, respeitando cada tempo. Isso é uma prática concreta, que vai

desde como organizar as turmas até a organização dos materiais utilizados

para o ensino. Neste processo é primordial que o aluno seja tratado e

compreendido de uma forma individualizada e com planejamento para

organização dos conteúdos e orientação dos discentes.

Com este projeto em mãos, a qualidade dos cursos universitários

devem ser elevados, por conta da procura e necessidade do mercado, esta

formação profissionalizante e adequada formará profissionais que realmente

farão a diferença nas camadas sociais.

27

COCLUSÃO

A universidade é uma instituição organizacional, que como

qualquer outra, necessita seguir um padrão que seja reconhecido por todos que

a freqüentam. A sua cultura interna é constituída de significados e de

referencias partilhados pelos seus membros, a cultura externa é formada pelas

variáveis culturais existentes no contexto da organização, interferindo na

definição da sua própria identidade. São elementos unificadores e

diferenciados de suas praticas, pois comporta dimensões de integração das

várias subculturas dos seus membros e de adaptação ao meio social de que faz

parte. Constitui-se então, como um espaço de inclusão, de emancipação social,

de produção de conhecimento e de manifestação e produção cultural,

envolvendo discentes, docentes e toda uma comunidade ao seu redor e

derredor.

Nesse sentido, a construção de saberes está

contextualizada entre as diferenças de idade, etnias, culturas, gênero e

sexualidade. Assim, as relações entre todos os integrantes da comunidade

Educacional devem possibilitar o aprofundamento da compreensão e

transformação da realidade.

Diante deste contexto, as escolas e as universidades

passaram a elaborar então, instrumentos como o Plano de desenvolvimento da

escola (P.D. E), o projeto Político Pedagógico (P.P. P), O regimento Escolar,

abrangendo as instituições de ensino Superior (R.E.) conforme a LDB n 9394;

96, norteando as práticas escolares e definindo propostas pedagógicas,

visando atender as necessidades de cada Unidade Escolar, já que são

singulares.

Podemos considerar o P.P. P o cérebro e corpo da escola.

O.P.D.E. e o R.E. são os suportes na operacionalização do P.P.P.

28

Vimos que o Regimento escolar é um documento legal

que formaliza e reconhece as relações dos sujeitos envolvidos no processo

educativo fundamentando as definições expressas no Projeto Político

Pedagógico, com base na legislação educacional em vigência, fazendo

assessoria jurídica para a sua aprovação e uso.

Deve ser construído com participação efetiva de todos

os segmentos da comunidade escolar e suas famílias.

Cada instituição universitária deve ter um regimento

único, onde esteja disciplinada sua organização estrutural, cursos e

modalidades oferecidas.

I – Identificação da mantenedora e da instituição de

educação.

II-Fins e objetivos da instituição.

III – Organização da Educação básica

IV – Organização do currículo

V - Gestão da instituição de educação

VI – Princípios de convivência

VII – Avaliação

VIII – Matrículas e transferências

IX – Disposições gerais.

O regimento escolar deve ter vigência mínima de três

anos, pois em consonância com as necessidades da instituição, no contexto em

que ela está inserida, o repensar valores, refletir a pratica pedagógica, registrar

conflitos e indignações, avaliar, são praticas no processo do planejamento com

cunho transformado. Tem como objetivo o crescimento da consciência critica

29

para a formação permanente e o acompanhamento da ação educativa que no

mundo globalizado imprime nas relações sociais e étnicas.

Portanto, assim como o Projeto Político Pedagógico e

o Plano de Desenvolvimento da Escola, o Regimento Escolar de vê ser revisto

e avaliado, tendo sempre a flexibilidade como uma das suas características,

visando contemplar as necessidades a que se dispõe, pois se encontra em

permanente construção.

30

BIBLIOGRAFIA

• LIBÂEO, J. C. Adeus professor, adeus professora? São Paulo: Cortez,

1998.

• PARO, Vitor H. Administração Escolar – Introdução crítica. Ed Cortez -

2003

• BASTOS, J. B. Gestão democrática da educação: As práticas

administrativas compartilhadas. Ática 1997

• ADRADE, D. – A gestão democrática de educação no contexto da

reforma do Estado.

• BEZERRA, Angela de S. L. Gestão escolar: Ainda um grande desafio.

• ARROYO, M. A escola possível é possível?

• LARAJA, M. Discutindo a gestão de ensino básico. Porto Alegre :

Artmed 2004

• GOH, Maria da G. Conselhos leitores e participação sociopolítica. Ed.

Loyola - 2004.

31

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Gestão no Ensino Superior

Autor:Elaina Alves Andrade

Data da entrega: 01 de Agosto de 2009

Avaliado por: Conceito: