UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE...

35
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE PROJETOS A IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL, COM ÊNFASE NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO E CONTROLE DE MUDANÇAS. Thaís Peixoto Martinez Orientador: Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc. Rio de Janeiro Julho/2009

Transcript of UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE...

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE PROJETOS

A IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA

CONSTRUÇÃO CIVIL, COM ÊNFASE NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

E CONTROLE DE MUDANÇAS.

Thaís Peixoto Martinez

Orientador:

Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc.

Rio de Janeiro

Julho/2009

2UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE PROJETOS

A IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA

CONSTRUÇÃO CIVIL, COM ÊNFASE NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

E CONTROLE DE MUDANÇAS.

OBJETIVOS:

Monografia apresentada ao Instituto a vez do Mestre

– Universidade Cândido Mendes – para conclusão da

pós graduação em gestão de projetos.

3

AGRADECIMENTOS

A toda a minha família pelo carinho e constante

incentivo.

Ao meu marido pelo companheirismo, apoio

incondicional, paciência e motivação.

Aos amigos do curso de pós-graduação,

especialmente Rosana e Rute pela amizade e ânimo.

Aos professores do curso e todos aqueles que

colaboraram de alguma forma para a elaboração

deste trabalho, fornecendo dados bibliográficos e

informações diversas, registro aqui o meu

agradecimento.

4

RESUMO

Nos últimos anos, a construção civil brasileira vem sofrendo modificações

significativas e o aprimoramento de processos de gerenciamento tornou-se

fundamental para que a empresa mantenha a sua competitividade em um

mercado cada vez mais acirrado. Para que a empresa possa oferecer um

diferencial para o mercado torna-se mais evidente a necessidade de

implantação de um sistema de gerenciamento de projetos. O objetivo deste

trabalho é apresentar uma abordagem da implantação do gerenciamento de

projetos na construção civil, com ênfase no gerenciamento do escopo e

controle de mudanças.

5

SUMÁRIO

SUMÁRIO........................................................................................................................ 5 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 6 CAPÍTULO I.................................................................................................................... 9 IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................................................................................ 9

1.1 A importância do gerenciamento de projetos na construção civil. ....... 9 1.2 Modelo de Implantação de gerenciamento de projetos na construção civil ........................................................................................................... 10

1.2.1 Identificação das Necessidades ................................................. 10 1.2.2 Preparação ................................................................................. 11 1.2.3 Investimentos.............................................................................. 13 1.2.4 Definição..................................................................................... 13 1.2.5 Levantamento e Avaliações........................................................ 15 1.2.6 Pesquisas ................................................................................... 15

1.3 Benefícios Esperados ........................................................................ 16 1.4 Fatores Críticos de sucesso .............................................................. 17

CAPÍTULO II................................................................................................................. 18 GERENCIAMENTO DO ESCOPO, COM BASE NA METODOLOGIA DO PMBOK, APLICADO AOS POJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL ..................... 18

2.1 O Escopo do Projeto .............................................................................. 18 2.2 Gerenciamento do escopo do projeto..................................................... 19 2.3 Planejamento do escopo ........................................................................ 20 2.4 Definição do escopo ............................................................................... 21 2.5 Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) .................................... 22 2.6 Verificação do escopo ............................................................................ 23 2.7 Controle do escopo ................................................................................ 24

CAPÍTULO III................................................................................................................ 25 CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO.......................................................... 25

2.1 Mudanças de escopo ............................................................................. 25 2.1 Controle de mudanças do escopo .......................................................... 27

CONCLUSÃO............................................................................................................... 31 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 33 ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... 35

6

INTRODUÇÃO

Na atualidade, a disseminação das práticas de gestão por projetos amplia-se

cada vez mais, chegando a todos os setores da atividade industrial, inclusive a

Construção Civil.

No entanto, a Construção Civil apresenta um conjunto particular de

características, de natureza do processo produtivo e do próprio mercado, em

que a aplicação dos conceitos e procedimentos trazidos pelas modernas

teorias de gestão encontra uma série de dificuldades e deve sofrer adaptações,

para permitir sua implementação.

Em particular a Construção Civil Brasileira, enfrenta a muitos anos acentuada

dificuldade, passando por diferentes crises de mercado, fazendo com as

empresas do ramo restrinjam os investimentos em novas tecnologias, tanto na

execução quanto na gestão de seus projetos. Porém, para fazerem frente a

atual explosão de demanda, como resultado da estabilidade econômica e da

maior oferta de crédito imobiliário, as empresas estão buscando

competitividade.

A competitividade no setor de construção civil exige das empresas investimento

em metodologia eficiente de planejamento e controle de obras, que permita

domínio pleno do projeto. O controle dos processos favorece a tomada de

decisões pontuais, racionalização dos custos, aumento da produtividade e

melhoria da qualidade, com base no conhecimento amplo das tarefas, recursos

e prazos.

Uma metodologia que vem crescendo muito no Brasil é a metodologia PMI

(Project Management Institute) com milhares de profissionais com a

certificação PMP (Project Management Professional) atuando para a melhoria

dos processos de construção.

7O planejamento bem elaborado de um projeto é a atividade fundamental para o

sucesso de qualquer empreendimento tanto na etapa da concorrência quanto

no início e durante todo o período da obra, pois assegura, com base nas

premissas assumidas, uma probabilidade favorável com relação aos resultados

esperados.

Dentre as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, sem dúvida

uma das mais importantes para determinação do sucesso de um projeto é o

gerenciamento do escopo. Avançar o projeto sem uma boa definição e um bom

controle do escopo é um passo largo na direção do seu fracasso.

Especialmente quando se trata de projetos na área da construção civil, é

grande a variedade de combinações possíveis entre as necessidades das

partes interessadas, e difícil quantificação das condições de apresentação do

empreendimento, desta forma, no primeiro momento torna-se difícil a definição

dos requisitos e critérios de desempenho a serem atendidos pelo

empreendimento para torná-lo viável.

A elaboração de um escopo detalhado, claro e conciso é fundamental para

garantir a satisfação do cliente e a eficácia da realização do trabalho

materializado e evitar que o projeto passe por caminhos tortuosos. O Escopo

pode ser descrito como objetivos a serem alcançados, com uma breve

declaração do trabalho a ser realizado e com um uma programação proposta

especificando data de início e conclusão das etapas. Um escopo bem definido

e bem controlado aumenta significativamente as chances de todos os objetivos

do projeto serem alcançados: concluir o projeto dentro do prazo pré-

determinado, respeitando o custo orçado e entregando os produtos do projeto

conforme qualidade acordada inicialmente.

Dentro do gerenciamento do escopo é fundamental monitorar e controlar as

inevitáveis mudanças e, portanto torna-se imprescindível influenciar os fatores

8que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas

mudanças, por meio de um sistema de controle de mudanças do escopo.

O processo de controle de mudanças apresenta mecanismos para que as

mudanças estejam monitoradas e alinhadas com mudanças de cronograma, no

orçamento e no valor do contrato.

Desta forma este trabalho vem salientar a importância do gerenciamento de

projetos na construção civil com ênfase no gerenciamento do escopo e controle

de mudanças.

9

CAPÍTULO I

IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA

CONSTRUÇÃO CIVIL

1.1 A importância do gerenciamento de projetos na construção civil.

O mercado da construção civil vem enfrentando dificuldades há alguns anos e

várias empresas estão perdendo competitividade ao longo do tempo por não

adotarem formas de gestão eficazes em seus empreendimentos. A aplicação

da metodologia de gerenciamento de projetos no ramo da construção civil tem

demonstrado resultados efetivos e duradouros nos mais diversos tipos de

projetos, porém muitas construtoras ainda resistem á mudança na sua

metodologia interna e à modernização.

Os resultados da falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos são

conhecidos pelo mercado da construção civil: obras atrasadas, projetos

concluídos com valores muito acima do orçamento, clientes e construtores

insatisfeitos. As boas práticas não são disseminadas nas empresas, fato que

resulta na repetição das mesmas dificuldades em obras diferentes; os

profissionais trabalham de forma isolada e a empresa não tem a segurança de

saber, com exatidão, como está o andamento de cada uma de suas obras,

onde está faltando mão de obra, onde é preciso interferir junto ao cliente, e

assim por diante.

A aplicação do gerenciamento de projetos possibilita uma coordenação eficaz e

eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais,

financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o

produto final desejado – no caso da construção civil, obra construída,

atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e

risco.

10

1.2 Modelo de Implantação de gerenciamento de projetos na construção

civil

Qualquer tipo de implantação metodológica gera desconforto em uma empresa.

A implantação de uma mudança na maneira de gerir os projetos pode causar

resistência por parte da maioria das pessoas se essas não estiverem cientes

dos benefícios que poderão ser obtidos no médio e longo prazo.

A implantação pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma

consultoria externa, seja formando um ou mais profissionais da empresa para

que eles treinem internamente os demais colaboradores.

As empresas de engenharia que buscam então implantar uma metodologia de

gerenciamento de projetos para seus empreendimentos, podem fazê-lo da

seguinte forma:

• Identificação das Necessidades

• Preparação

• Investimentos

• Definição

• Levantamento e Avaliações

• Pesquisas

1.2.1 Identificação das Necessidades

A necessidade da implantação de uma metodologia de gerenciamento de

projetos pode ser identificada pela apresentação de vários indícios, tais como:

atrasos na execução das obras, obras entregues acima do custo orçado, obras

entregues sem padrão de qualidade, não obtenção do retorno financeiro pelos

investidores, insatisfação do cliente, falhas constantes de comunicação

gerando conflitos freqüentes, entre outros.

11O mercado da construção civil é muito dinâmico e as empresas precisam se

adaptar aos diversos tipos de projetos, tendo agilidade para responder as

demandas sem sobrecarregar demasiadamente a sua estrutura interna,

normalmente muito onerosa.

A metodologia de gerenciamento de projetos é o que se encontra de mais

moderno em termos de gestão para o setor da construção civil. Tem como

característica mostrar a visão da gestão como um todo, ou seja, não conceder

apenas uma determinada obra, mas todo o empreendimento desde a sua fase

de concepção, avaliando a disponibilidade dos recursos e o impacto de uma

determinada obra nos demais projetos da empresa.

Sendo assim, a identificação da necessidade da empresa é considerada o

marco de início da implantação da metodologia de gerenciamento de projetos.

1.2.2 Preparação

O passo seguinte é avaliar a situação atual do estágio da empresa, quais são

os principais problemas enfrentados e suas respectivas causas, para

estabelecer em seguida o plano de melhoria que será implantado. Nesse

momento, é importante identificar o funcionamento dos fluxos de trabalho e de

comunicação dos envolvidos, evidenciando os obstáculos existentes.

A avaliação do nível de maturidade da empresa em gestão de projetos pode

ser feita por meio de aplicação de um questionário técnico.

Uma das metodologias mais conhecidas para essa análise é denominada

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model, Modelo

Organizacional de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) e é editada pelo

PMI ( Project Management Institute). Os questionários do OPM3 evidenciam

em qual dos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos a

empresa se encontra, como ressalta a figura a seguir:

12Figura 1 – Níveis de Maturidade OMP3

Em seguida, deve-se avaliar os métodos que são utilizados pelos diversos

gerentes de projetos para realizar o planejamento físico e financeiro de seus

empreendimentos (caso existam). Nesse ponto, busca-se um uniformização na

maneira de realizar o planejamento físico e financeiro da empresa, instituindo-

se um padrão que passará a ser adotado em todos os projetos.

A escolha do padrão deve ser criteriosa, pois muitas vezes prevê a aquisição

de licenças de algum software de gerenciamento de projetos cujo custo

representa um grande investimento para a construtora, além do treinamento

necessário para operar a ferramenta. É importante que o método escolhido

seja entendido e utilizado em todos os projetos da empresa.

O plano de melhorias detalhará as necessidades de treinamento na

metodologia e nas ferramentas nos mais diversos níveis, os modelos de

formulários que poderão ser adotados e, principalmente, definirá como os

patrocinadores os milestones que serão utilizados para verificar se o processo

está seguindo o planejado.

Intenção de melhora

Padronização

Métrica

Controle

Padronização

Metodologia específica

Definições métricas

Benchmarking

Melhoria de Processos

131.2.3 Investimentos

Não há como realizar a implantação da metodologia de gerenciamento de

projetos sem treinar toda a equipe envolvida. Essa etapa envolve custos

elevados, mas será de grande valia para a empresa, já que impede que o

processo seja iniciado com falhas na metodologia, na forma de trabalho

adotada ou no uso da ferramenta de gerenciamento de projetos.

Os treinamentos podem incluir: treinamento na metodologia de gerenciamento

de projetos nos diversos níveis (equipe do projeto, gerentes e alta

administração), treinamento na ferramenta de gerenciamento de projetos

(software específico), treinamentos adicionais em áreas de conhecimento como

comunicação, riscos, qualidade, aquisições, entre outros.

Os treinamentos voltados à alta administração são ministrados com ênfase na

gestão de programas e de portfólio, utilização racional de recursos humanos e

financeiros, e treinamentos em outros aspectos importantes como riscos e

comunicação. O envolvimento da alta administração dará suporte ao trabalho

de implantação que será desenvolvido pelos gerentes de projetos.

A carga horária dos treinamentos dependerá da maturidade das equipes, dos

tópicos escolhidos e do tempo disponível para reunir todos os envolvidos. A

partir dos treinamentos, a chamada “equipe de apoio em gerenciamento de

projetos” continuará estudando os tópicos ainda não abordados, repassando o

conhecimento para os demais colaboradores por meio de treinamentos

internos.

1.2.4 Definição

A construtora, com base nas etapas anteriores, irá definir que pontos da

metodologia de gerenciamento de projetos serão implantados no curto prazo,

quais serão o processos e os novos fluxos de trabalho, procurando começar a

14implantação de maneira simples e eficiente. Nesse ponto, não é prático gerar

altas expectativas, pois os novos processos precisam ser ajustados e

consolidados, para que posteriormente a equipe de implantação possa

aprimorá-los.

Dependendo da necessidade, pode ser criado um PMO (Project Management

Office), também conhecido como “Escritório de Projetos”. O PMO é

responsável por disseminar o conhecimento internamente, desenvolver

modelos de formulários e de relatórios, coletar informações sobre o andamento

dos diversos projetos, elaborar e apresentar aos gerentes de projetos os

relatórios de desempenho, proporcionar à alta administração a visibilidade de

aspectos como: situação dos projetos em andamento, carga de alocação dos

recursos, conflitos de prioridades entre projetos, entre outros.

A equipe de PMO pode iniciar as atividades como apenas uma ou duas

pessoas, crescendo conforme a necessidade da empresa, ou seja, apesar de

parecer algo complexo, a implantação de um PMO é relativamente simples e

de importância estratégica para a implantação da gestão dos projetos na

empresa.

Algumas funções que podem ser desenvolvidas pelo PMO:

• Desenvolvimento do planejamento de novos projetos;

• Análise de riscos dos projetos;

• Treinamentos internos (metodológicos ou na ferramenta de

gerenciamento de projetos);

• Coleta de informações e atualização de cronogramas;

• Avaliação do desempenho dos projetos e elaboração dos relatórios;

• Gestão das solicitações de mudança dos projetos;

• Elemento de ligação entre os diversos envolvidos nos projetos (equipe,

gerente e alta administração).

151.2.5 Levantamento e Avaliações

Todo o processo de implantação acaba passando por ajustes para adequar os

métodos adotados à realidade da empresa. Depois que os projetos correntes já

estiverem operando na metodologia de gerenciamento de projetos, o processo

deve começar a ser avaliado internamente, para que novas sugestões de

melhoria sejam implementadas, buscando aperfeiçoar a técnica dentro da

empresa.

A avaliação dos processos correntes pode ser feita em reuniões periódicas,

envolvendo os gerentes de projetos e os integrantes do PMO para verificar se

os fluxos de trabalho estabelecidos estão sendo obedecidos, se esses fluxos

são adequados ao trabalho ou se precisam de ajustes, se os resultados obtidos

se aproximam do esperado. Esse passo é de grande importância para o

crescimento da maturidade da empresa na gestão de seus projetos.

Outro aspecto relevante que possibilita uma acentuada melhoria nos processos

de gerenciamento é a utilização das “Informações históricas”, que constituem

os dados reais de projetos passados (incluindo as “Lições Aprendidas”), muito

úteis no planejamento de projetos futuros semelhantes. Esse acervo valioso de

dados de projetos anteriores, pouco utilizado pelas construtoras, pode incluir

dados como prazos e custos de tarefas, riscos, problemas de qualidade

enfrentados, soluções corretivas adotadas etc.

1.2.6 Pesquisas

Buscando uma melhoria ainda maior na maturidade e no desenvolvimento dos

processos internos de gerenciamento de projetos, a empresa pode procurar no

mercado empresas que são referências na utilização da metodologia para a

realização de um benchmarking, comparando as suas práticas correntes como

as demais e identificando mais oportunidades de melhoria para todo o

processo.

16

Após a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, a

construtora pode se aprimorar cada vez mais, buscando desenvolvimento da

equipe e a melhoria contínua dos processos de gestão, crescendo na escala de

maturidade.

1.3 Benefícios Esperados

Os benefícios esperados com a implantação da metodologia de gerenciamento

de projetos começam pelos mais básicos, como a entrega das obras dentro do

prazo e do orçamento, até o desenvolvimento e aprendizado dos envolvidos,

buscando a melhoria constante da gestão dos projetos. Alguns benefícios são

listados a seguir:

• Aumento significativo na possibilidade de atingir os objetivos do projeto

(prazo, custo e qualidade);

• Menor quantidade de “surpresas” durante a execução, devido ao melhor

planejamento e à analise dos riscos envolvidos;

• Melhoria na qualidade do produto / serviço entregue;

• Melhoria na comunicação interna e externa, com a redução de conflitos;

• Melhor gestão dos contratos com terceiros para execução de serviços

ou compra de materiais;

• Maior segurança da empresa em fornecer propostas para projetos de

maior risco (prazos curtos ou baixo valor do contrato);

• Desenvolvimento constante da equipe, levando a melhoria contínua;

• Melhor resposta às grandes oscilações do mercado, estando a empresa

preparada para responder em períodos de alta e de baixa demanda;

• Melhora no nível de competitividade da empresa no mercado pelo

aumento na taxa de sucesso de seus projetos;

As melhorias obtidas podem fazer a diferença entre a permanência ou não da

empresa em um mercado tão hostil quanto o da construção civil.

17

1.4 Fatores Críticos de sucesso

Nenhuma implantação metodológica obtém os resultados esperados sem o

comprometimento e o envolvimento direto dos membros da alta administração.

As mudanças são profundas nas rotinas já existentes na empresa, e podem

motivar a resistência de muitos funcionários em aceitar os novos métodos. A

alta administração deve fornecer o suporte necessário e exercer o seu poder

de cobrança, visando sempre motivar a equipe a alcançar os objetivos traçados

no plano de implantação.

Outros fatores que podem ser críticos para o sucesso da implantação são:

• Treinamento de todos os envolvidos, nos níveis planejados;

• Comprometimento de toda a equipe de gerenciamento de projetos;

• Estabelecimento de milestones para avaliação do andamento do projeto

de implantação;

• Realização de reuniões periódicas para avaliação da eficácia do projeto

de implantação;

• Ter recursos à disposição para cuidar da implantação da metodologia,

realizar os treinamentos internos necessários, desenvolver os mapas dos

processos e os modelos de formulários.

18

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DO ESCOPO, COM BASE NA

METODOLOGIA DO PMBOK, APLICADO AOS POJETOS DE

CONSTRUÇÃO CIVIL

O Gerenciamento do escopo é fundamental para determinar corretamente as

atividades a serem desenvolvidas no projeto de modo a se produzir as

entregas previstas. Estas devem ser claramente definidas e acordas, seguindo

um processo formal. Assim, o processo de gerenciamento do escopo deve ser

conduzido com precisão e detalhe, ema vez que o escopo do projeto forma a

base do trabalho a ser feito e a base do vai ser cobrado do cliente.

2.1 O Escopo do Projeto

O escopo do projeto é a definição do projeto, qual o objetivo de todas as ações

que serão tomadas deste momento em diante para se chegar a um fim. E,

portanto é necessário que este fim esteja bem definido e seja também bem

compreendido por todos.

É importante que um projeto inicie através de algumas considerações, quais

sejam:

• Objetivos do produto e do projeto;

• Características e requisitos do produto e serviço;

• Critério de aceitação do produto;

• Limites do projeto;

• Entregas e requisitos do produto;

• Restrições do projeto;

• Premissas do projeto;

• Organização inicial do projeto;

• Riscos iniciais definidos;

• Marcos do cronograma;

19• EAP inicial;

• Estimativa aproximada de custos;

• Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto;

• Requisitos de aprovação;

Segundo o PMBOK (2004) esses itens devem ser documentados em uma

Declaração Preliminar do Projeto que dará inicio ao Processo de

Gerenciamento do Escopo do Projeto.

2.2 Gerenciamento do escopo do projeto

O gerenciamento do escopo do projeto aborda principalmente da definição e

controle do que está e do que não está incluído no projeto, ou seja, a

fundamentação do planejamento do projeto para que possamos nos assegurar

de que o projeto inclui a descrição de todo o trabalho necessário para sua

conclusão bem sucedida.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos que irão garantir

que seja realizado todo o trabalho necessário, e somente ele, para executar e

terminar o projeto com sucesso.

Segundo o PMBOK são cinco os processos do gerenciamento do escopo do

projeto:

1 – Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do

escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido,

verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será

criada e definida.

2 – Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração de escopo

detalhada do projeto com base para futuras decisões e mudanças do escopo.

20

3 – Criação da EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do

trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

É a representação gráfica do escopo do projeto, podendo estar orientada por

entregas ou pelo ciclo de vida do projeto;

4 – Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto

terminadas.

5 – Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto. Suas

saídas são as mudanças, que posteriormente passarão por um fluxo de

analisas e aprovação até que sejam implementadas.

2.3 Planejamento do escopo

Como foi dito anteriormente o planejamento do escopo do projeto influencia o

sucesso total do projeto. Isso significa que para cada projeto deve ser utilizadas

ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos,

dentre outros fatores, para garantir o correto dimensionamento e determinação

das atividades do escopo, de acordo com o tamanho, complexidade e

importância do projeto.

O planejamento do escopo deve gerar e manter referências confiáveis para sua

elaboração progressiva, compondo uma linha de base. O guia para a

construção e o aprimoramento contínuo dessa linha de base deve ser o plano

de gerenciamento do escopo. Seus componentes principais, são:

• Roteiro de uma declaração do escopo detalhada do projeto, com base

na declaração do escopo preliminar do projeto;

• Procedimentos para a criação da EAP a partir da declaração do escopo

detalhada do projeto e que determina como a EAP será mantida e aprovada;

21

• Regras sobre obtenção e verificação da aceitação formal das entregas

do projeto terminadas;

• Procedimentos para controlar como serão processadas as solicitações

de mudanças da declaração do escopo detalhada do projeto. Este processo

está diretamente ligado ao processo de controle integrado de mudanças.

Em projetos para a construção civil a definição do escopo precede a fase de

orçamento, contudo ainda nesta fase normalmente ocorre alterações do

escopo já que o custo normalmente é uma restrição ou premissa. É importante,

entretanto, não perder o foco do empreendimento nos clientes e por isso a

definição do escopo preliminar deve ser bem analisada e documentada.

2.4 Definição do escopo

O PMBOK explica que a preparação de uma declaração do escopo detalhado

do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das

principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a

iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto.

Para projetos da construção civil não basta à definição do escopo detalhado do

projeto se não houver também uma especificação clara e detalhada do produto.

Destaca a importância de especificarmos claramente ambas as características

(o que deve ser entregue e como será entregue) para obtermos a satisfação

plena do Cliente.

Normalmente o produto da construção civil é definido sem a consulta ao cliente

direto, já que este que será o futuro usuário do espaço nem sempre está

definido na fase inicial. Portanto é importante utilizarmos ferramentas e

técnicas que nos auxiliem nesta definição. O PMBOK sugere as seguintes

ferramentas e técnicas:

22a) Análise de produtos: visa apoiar a tradução dos objetivos do projeto em

entregáveis tangíveis, permitindo avalia-los do ponto de vista dos critérios de

medição estabelecidos. A análise de produtos inclui técnicas, como

decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas,

engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.

b) Identificação de alternativas: é uma técnica usada para gerar diferentes

abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas técnicas de

gerenciamento geral são frequentemente usadas aqui, sendo as mais comuns

brainstorming e pensamento lateral.

c) Opinião especializada: cada área de aplicação possui especialistas que

podem ser usados para desenvolver partes da declaração do escopo detalhada

do projeto.

d) Análise das partes interessadas: identifica a influência e os interesses

das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e

expectativas. A análise então seleciona, prioriza e quantifica as necessidades,

desejos e expectativas para criar os requisitos. As expectativas que não podem

ser quantificadas, como a satisfação do cliente, são subjetivas e envolvem um

alto risco de não serem realizadas com sucesso. Os interesses das partes

envolvidas podem ser afetados de forma negativas ou positiva pela execução

ou término do projeto e também podem exercer influência sobre o projeto e

suas entregas.

2.5 Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

De acordo com o PMI (PMI,2004:363) a EAP representa uma “decomposição

hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executada pela equipe de

projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias”. A

EAP permite detalhar quais as entregas devem ser geradas em função dos

obejtivos do projeto.

23

A criação da EAP formaliza o escopo e o torna mais gerenciável na medida em

que grandes pacotes de trabalho são decompostos em partes menores. A partir

desta decomposição se torna mais simples estimar custos e prazos e também

monitorar e controlar o andamento do projeto.

A estruturação da EAP pode assumir diversas formas de acordo com o tipo de

projeto, como ser organizada no primeiro nível por fases, ou por principais

entregas e subprojetos ou ainda usar diversas abordagens dentro de cada

ramo da EAP. Em empreendimentos da construção civil podemos separar

como principais: a fase de documentação e desenvolvimento dos projetos

(design) e a fase da construção. Sendo que a decomposição da fase de

construção e posterior planejamento das atividades com prazo, duração e

recurso tornam-se o próprio cronograma da obra.

Para o caso especifico da construção civil convém que a EAP englobe tanto as

atividades necessárias para gerenciamento do projeto como as atividades

necessárias para realização do produto, como forma de gerenciamento

integrado das alterações de escopo e acompanhamento da execução.

2.6 Verificação do escopo

A verificação do escopo pretende garantir que o espoco planejado e acordado

com o cliente seja cumprido e entregue. Para isso é necessário supervisionar

os resultados intermediários e finais do projeto, para garantir o recebimento do

projeto pelo cliente.

A verificação do escopo do projeto é o processo de obtenção da aceitação

formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das

entregas associadas. Inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma

delas foi terminada de forma satisfatória.

242.7 Controle do escopo

Mudanças no escopo do projeto são inevitáveis, isso ocorre de forma mais

intensa em projetos de edificações residenciais, quando o cliente não teve a

oportunidade de participar da definição do escopo e especificação do produto,

como já foi mencionado anteriormente. Assim torna-se necessário algum tipo

de processo de controle de mudanças para garantir que todas as mudanças

solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas.

O próximo capítulo trata especificamente sobre os fatores que criam mudanças

no escopo do projeto e sobre o controle do impacto dessas mudanças, por

meio de um sistema de controle de mudanças do escopo.

25

CAPÍTULO III

CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO

O controle integrado de mudanças é responsável por encaminhar e integrar

todas as mudanças que afetam o desenvolvimento do projeto. Normalmente a

alteração do escopo envolve o quesito político, e por isso é necessária muita

habilidade no trato e negociação, pois sua maior orientação é fazer com que as

mudanças propostas ou necessárias ajudem o projeto.

O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam

mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças. O

controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações

corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle

integrado de mudanças do projeto. As mudanças não controladas são

freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudança é

inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças.

As solicitações de mudanças de escopo devem ser formalizadas como parte do

sistema de controle de mudanças do escopo do projeto. É fundamental que a

mudança seja solicitada formalmente, que seja analisada sobre os seus

possíveis impactos (prazo, custo e qualidade) e só deve ser executada após

aprovação formal por parte do cliente.

Existem várias técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para

controlar as mudanças de escopo de um projeto, iremos abordar o sistema de

controle de mudanças de escopo.

2.1 Mudanças de escopo

Quando falamos de mudanças de escopo, a sua origem se reporta a vários

tipos de ocorrências

26

• A falta de questionamento sobre uma solicitação inicial do projeto pode

gerar uma má definição do projeto;

• Uma definição pobre, insuficiente, sobre as necessidade do cliente e os

requisitos – funcionais e técnicos – do projeto;

• Pouca ou nenhuma comunicação com o cliente e seus usuários ao longo

do desenvolvimento do projeto;

• Mudanças na percepção do cliente sobre a sua real necessidade;

• Mudanças na visão dos especialistas sobre o que pode ou o que deve

ser oferecido ao cliente;

• Mudanças nas condições políticas, econômicas, sociais, técnicas e

mercadológicas que cercam e influenciam o projeto;

• Mudanças sugeridas pelo gerente do projeto em função da não

confirmação de premissas assumidas no início do projeto (recursos,

produtividade, curva de aprendizagem etc);

• Ajustes propostos pelo patrocinador do projeto oriundos de alguma

mudança da forma de relacionamento comercial com o cliente;

• Troca de representante - técnico ou comercial – do cliente;

• Evolução tecnológica que exija a aplicação de novo recursos;

• Caprichos pessoais, do cliente ou mesmo dos especialistas ou do

gerente do projeto.

Gerir as mudanças de escopo envolve a criação de mecanismos que sirvam

como obstáculos às tentativas de mudanças no escopo do projeto. É atribuição

do gerente do projeto evitar ou minimizar as mudanças de escopo que tantos

impactos desagradáveis trazem ao projeto, principalmente no que se refere à

qualidade, aos recursos, prazos, riscos, custos e orçamentos. Embora sejam

vistos muitas vezes como burocracia, esses mecanismos servem para dar

garantias importantes, tanto ao cliente quanto ao responsável pelo

desenvolvimento do projeto. Tais garantias referem-se:

• à origem da solicitação

• à necessidade de conclusão da mudança;

27

• ao registro dos fatos geradores;

• à definição dos envolvidos em sua análise;

• à memória de cálculo empregada para avaliar o custo-benefício, o

retorno das mudanças, os recursos envolvidos, o prazo necessário, as

conseqüências sobre a qualidade e os risos agregados ao projeto;

• à acumulação e registro de informações sobre a mudança;

• à distribuição dessas informações a todos os intervenientes necessários;

• à tomada de decisão – se favorável ou não, ou se sujeita a observações;

• à coleta das assinaturas dos responsáveis dentro de suas respectivas

alçadas.

2.1 Controle de mudanças do escopo

Um sistema de controle de mudanças no escopo do projeto, documentado no

plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os procedimentos para

efetuar mudanças no escopo do projeto e no escopo do produto. O sistema

inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento e os níveis de

aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle de

mudanças do escopo é integrado a qualquer sistema de informações do

gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do projeto. Quando o

projeto é gerenciado sob um contrato, o sistema de controle de mudanças

também fica de acordo com todas as cláusulas contratuais relevantes.

O registro de solicitação de mudança deve envolver informações como:

• data;

• local, atividade ou fase do projeto de ocorrência da mudança;

• estado de origem, antes da mudança, e estado de destino depois da

mudança implementada;

• grau de importância da mudança;

• solicitante.

28Existem vários formatos para esse documento num projeto. A figura 2 nos

mostra um exemplo de formulário para solicitação de mudanças.

Figura 2

Exemplo de Formulação Para Solicitação de Mudanças No Projeto

Solicitação de mudança em projeto

Nome do projeto: Submetido por: Mudança número:

Requisitado por: Nome atividade: Data solicitação:

Impacto:

( ) alto ( ) médio ( )baixo

Descrição da Mudança:

Motivação da Mudança:

Escopo do projeto:

Orçamento:

Cronograma:

Descrição do Impacto:

Plano de qualidade:

Assinaturas e aprovações

______________________________ Assinatura do cliente

Data ___/___/___

______________________________ Assinatura do gerente de projeto

Data ___/___/___

Um fluxo de informações deve ser desenhado de forma que permita envolver

as parte interessadas necessárias tanto no levantamento quanto nos processos

de análise e de tomada de decisão. Esse fluxo deve ser o mais simples, porém

completo, que garanta integridade na análise da solicitação da mudança.

Um exemplo de fluxo pode ser visto na próxima figura:

29Figura 3

Exemplo de fluxo de informações para controle de mudanças

Por vezes, a análise das solicitações de mudanças transcende a

responsabilidade ou capacidade do gerente do projeto ou dos líderes técnicos.

Nesse caso podemos constituir no projeto o que denominamos de comitê de

controle de mudanças, que deve ter a responsabilidade de julgar a pertinência

da mudança e de sua solicitação.

Esse comitê é formado por partes interessadas que tenham a competência

técnica e hierárquica para decidir pela aceitação ou pela rejeição da mudança.

As solicitações de mudança aprovadas que afetam o escopo do projeto podem

exigir modificações na EAP e no dicionário da EAP, na declaração do escopo

do projeto e no plano de gerenciamento do escopo do projeto. Essas

solicitações de mudança aprovadas podem resultar em atualizações nos

componentes do plano de gerenciamento do projeto.

Análise da solicitação

Encaminha para execução

Arquiva solicitação

Aprovação

Solicitação de

Mudança

30Todas as mudanças e suas causas devem ser documentadas e comunicadas.

Ema análise posterior dessas informações gera resultados positivos para

serem aplicados no gerenciamento de projetos. Esse procedimento de análise

– feito, em geral, pela equipe do projeto – pode receber uma estrutura e é

chamado de lições aprendidas. As mudanças são analisadas e procura-se

depreender delas aquelas ações que, quando adotadas geram melhorias

substanciais no desenvolvimento do projeto. Essas ações deverão, sempre que

possível, ser aplicadas no projeto em curso ou em outros futuros. Já as

mudanças oriundas de desvios ou erros no projeto deverão ser analisadas e

darão origem a recomendações para melhoria dos projetos.

O processo de controle de mudanças, se dúvida, introduz um certo nível de

burocracia no processo e como as pessoas não gostam de burocracia acabam

não investindo no controle de mudanças. O sistema de controle de mudanças

deve instituir, sem margem para dúvidas, a burocracia necessária para que as

mudanças sejam encaradas como parte normal do ciclo de vida do

gerenciamento de projetos e dessa formar transforma-las em benefícios tanto

para a equipe do projeto quanto para os clientes.

31

CONCLUSÃO

A prática da gestão de projetos é uma realidade fundamental em qualquer tipo

de empresa. Os resultados obtidos com a implementação são significativos e

não podem ser ignorados pelas empresas do setor. É necessário padronizar o

modelo de gestão das obras, de forma a identificar a real necessidade da

empresa através de um plano gradativo de desenvolvimento.

Empresas que não possuem um sistema de gerenciamento mínimo sobre os

seus processos estão expostas às variáveis negativas de um mercado de

trabalho competitivo. A utilização de uma metodologia de gerenciamento de

projetos dará condições de controlar corretamente pessoas, recursos, finanças,

fornecedores e tarefas durante todo o ciclo de vida do projeto.

Muitas implantações falham por estipular metas muito audaciosas ou que estão

acima da capacidade de investimento das empresas, então é preciso ser

realista e buscar resultados compatíveis com a capacidade da construtora de

investir nesse novo projeto. As empresas necessitam então modernizar seus

sistemas de gestão, para tornarem-se mais ágeis, seguras e movidas a

resultados.

As empresas de construção civil estão atualmente num ritmo muito acelerado

de realização de empreendimentos e o número dessas empresas vem

crescendo consideravelmente. Agora, destaque mesmo terá aquela empresa

conceituada pelos resultados positivos no que tange aplicação eficiente de

recursos materiais e financeiros, prazos respeitados, qualidade nos produtos

entregues, entre outros.

Portanto, as ferramentas estão completamente disponíveis em várias literaturas

através de modelos informatizados, os profissionais estão se preparando cada

vez mais e as oportunidades de negócio estão claramente ao alcance daqueles

que enxergarem lá na frente às vantagens da implementação de uma cultura

32voltada a Gerenciamento de projetos que possa contribuir para a melhoria do

quadro atual das empresas de construção civil

Nessa nova metodologia, o gerenciamento do escopo é considerado um

aspecto fundamental para determinar corretamente as atividades a serem

desenvolvidas no projeto de modo a se reproduzir às entregas previstas.

Um bom gerenciamento do escopo é fundamental para uma execução tranqüila

entre as partes interessadas sem discussões sobre o que está ou não incluso,

culminando com a satisfação do cliente, uma vez que aumenta a probabilidade

de entrega dentro do prazo, dos custos previstos e com a qualidade acordada.

Consequentemente aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.

Para se ter sucesso no gerenciamento do escopo é necessário um bom

gerenciamento de mudanças. Por mudanças entendemos como qualquer

alteração ocorrida após a aprovação do escopo inicial. Ela geralmente envolve

alterações nos custos, prazos, qualidade ou em outros pontos do projeto.

Fica claro a importância do gerenciamento do escopo no resultado dos projetos

da construção civil, tendo impacto direto na satisfação do cliente, no ganho da

empresa em qualidade, prazos de execução e economia de recursos. Cabem

ainda as empresas perceberem essa importância e dirigirem mais esforços nas

ações de planejamento, monitoramento e controle do escopo.

33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos

em Gerenciamento de Projetos, PMBOK Guide. Newton Square, Pennsylvania,

USA, 2004

SOTILLE, M. A.; MENEZES,L. C. M. ; XAVIER, L. F. S. e PEREIRA, M. L. S.

Gerenciamento do escopo em projetos Reimpressão – Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2007.

LAROSA, Marco Antonio e AYRE, Fernando Arduini. Como produzir uma

monografia – passo a passo ... siga o mapa da mina. 7° ed. Rio de Janeiro:

Editora Wak, 2008.

NAVARRO, Silvana Sugano. Planejamento de Empreendimentos Imobiliários:

Gestão de risco orientada a gestão de prazo com ênfase na identificação de

alertas antecipados. Dissertação de Mestrado, São Paulo, 2007

LIMA, Patricia Rodrigues Balbio. Metodologia para Gestão do Escopo em

Projetos da Construção Civil, www.ietec.com.br, acesso em 27 de maio de

2009.

CORRÊA, Luiz Eduardo Prosdocimi. Gestão de Projetos aplicados à

construção civil. http://www.ietec.com.br/, acesso em 27 de maio de 2009.

CAMARA, Henrique Murched Sette. A filosofia do PMI na prática em

construtoras de pequeno e médio porte. http://www.ietec.com.br/, acesso em

27 de maio de 2009.

GONÇALVES, Juliano Rodrigues. A importância do bom gerenciamento do

escopo para o sucesso de um projeto. http://www.ietec.com.br/, acesso em 27

de maio de 2009.

34FERREIRA, Milene Aparecida Nascimento B. A importância do planejamento

na indústria da construção civil. http://www.ietec.com.br/, acesso em 27 de

maio de 2009.

GONTIJO, Beatriz Fernandez. Gestão de Projetos em Empresas de Arquitetura

de Pequeno Porte. http://www.ietec.com.br/, acesso em 27 de maio de 2009.

SANTOS, Allan Nunes e SANTOS, Marcus Vinícius Batista dos. Iniciando

Gerenciamento de Projetos para Empresas na Construção Civil.

http://www.ietec.com.br/, acesso em 27 de maio de 2009.

CHOMA, André Augusto e BORGES, Thais Shmaltz tático. Implantação de

Gerenciamento de projetos na Construção Civil www.fchristus.com.br/

35

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 –– Níveis de Maturidade OMP3

Figura 1 –– Exemplo de Formulação Para Solicitação de Mudanças No Projeto

Figura 3 –– Exemplo de fluxo de informações para controle de mudanças