UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE PROJETOS A IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL, COM ÊNFASE NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO E CONTROLE DE MUDANÇAS. Thaís Peixoto Martinez Orientador: Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc. Rio de Janeiro Julho/2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE PROJETOS
A IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL, COM ÊNFASE NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
E CONTROLE DE MUDANÇAS.
Thaís Peixoto Martinez
Orientador:
Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc.
Rio de Janeiro
Julho/2009
2UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” GESTÃO DE PROJETOS
A IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL, COM ÊNFASE NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
E CONTROLE DE MUDANÇAS.
OBJETIVOS:
Monografia apresentada ao Instituto a vez do Mestre
– Universidade Cândido Mendes – para conclusão da
pós graduação em gestão de projetos.
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AGRADECIMENTOS
A toda a minha família pelo carinho e constante
incentivo.
Ao meu marido pelo companheirismo, apoio
incondicional, paciência e motivação.
Aos amigos do curso de pós-graduação,
especialmente Rosana e Rute pela amizade e ânimo.
Aos professores do curso e todos aqueles que
colaboraram de alguma forma para a elaboração
deste trabalho, fornecendo dados bibliográficos e
informações diversas, registro aqui o meu
agradecimento.
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RESUMO
Nos últimos anos, a construção civil brasileira vem sofrendo modificações
significativas e o aprimoramento de processos de gerenciamento tornou-se
fundamental para que a empresa mantenha a sua competitividade em um
mercado cada vez mais acirrado. Para que a empresa possa oferecer um
diferencial para o mercado torna-se mais evidente a necessidade de
implantação de um sistema de gerenciamento de projetos. O objetivo deste
trabalho é apresentar uma abordagem da implantação do gerenciamento de
projetos na construção civil, com ênfase no gerenciamento do escopo e
controle de mudanças.
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SUMÁRIO
SUMÁRIO........................................................................................................................ 5 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 6 CAPÍTULO I.................................................................................................................... 9 IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................................................................................ 9
1.1 A importância do gerenciamento de projetos na construção civil. ....... 9 1.2 Modelo de Implantação de gerenciamento de projetos na construção civil ........................................................................................................... 10
1.2.1 Identificação das Necessidades ................................................. 10 1.2.2 Preparação ................................................................................. 11 1.2.3 Investimentos.............................................................................. 13 1.2.4 Definição..................................................................................... 13 1.2.5 Levantamento e Avaliações........................................................ 15 1.2.6 Pesquisas ................................................................................... 15
1.3 Benefícios Esperados ........................................................................ 16 1.4 Fatores Críticos de sucesso .............................................................. 17
CAPÍTULO II................................................................................................................. 18 GERENCIAMENTO DO ESCOPO, COM BASE NA METODOLOGIA DO PMBOK, APLICADO AOS POJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL ..................... 18
2.1 O Escopo do Projeto .............................................................................. 18 2.2 Gerenciamento do escopo do projeto..................................................... 19 2.3 Planejamento do escopo ........................................................................ 20 2.4 Definição do escopo ............................................................................... 21 2.5 Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) .................................... 22 2.6 Verificação do escopo ............................................................................ 23 2.7 Controle do escopo ................................................................................ 24
CAPÍTULO III................................................................................................................ 25 CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO.......................................................... 25
2.1 Mudanças de escopo ............................................................................. 25 2.1 Controle de mudanças do escopo .......................................................... 27
CONCLUSÃO............................................................................................................... 31 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 33 ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... 35
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INTRODUÇÃO
Na atualidade, a disseminação das práticas de gestão por projetos amplia-se
cada vez mais, chegando a todos os setores da atividade industrial, inclusive a
Construção Civil.
No entanto, a Construção Civil apresenta um conjunto particular de
características, de natureza do processo produtivo e do próprio mercado, em
que a aplicação dos conceitos e procedimentos trazidos pelas modernas
teorias de gestão encontra uma série de dificuldades e deve sofrer adaptações,
para permitir sua implementação.
Em particular a Construção Civil Brasileira, enfrenta a muitos anos acentuada
dificuldade, passando por diferentes crises de mercado, fazendo com as
empresas do ramo restrinjam os investimentos em novas tecnologias, tanto na
execução quanto na gestão de seus projetos. Porém, para fazerem frente a
atual explosão de demanda, como resultado da estabilidade econômica e da
maior oferta de crédito imobiliário, as empresas estão buscando
competitividade.
A competitividade no setor de construção civil exige das empresas investimento
em metodologia eficiente de planejamento e controle de obras, que permita
domínio pleno do projeto. O controle dos processos favorece a tomada de
decisões pontuais, racionalização dos custos, aumento da produtividade e
melhoria da qualidade, com base no conhecimento amplo das tarefas, recursos
e prazos.
Uma metodologia que vem crescendo muito no Brasil é a metodologia PMI
(Project Management Institute) com milhares de profissionais com a
certificação PMP (Project Management Professional) atuando para a melhoria
dos processos de construção.
7O planejamento bem elaborado de um projeto é a atividade fundamental para o
sucesso de qualquer empreendimento tanto na etapa da concorrência quanto
no início e durante todo o período da obra, pois assegura, com base nas
premissas assumidas, uma probabilidade favorável com relação aos resultados
esperados.
Dentre as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, sem dúvida
uma das mais importantes para determinação do sucesso de um projeto é o
gerenciamento do escopo. Avançar o projeto sem uma boa definição e um bom
controle do escopo é um passo largo na direção do seu fracasso.
Especialmente quando se trata de projetos na área da construção civil, é
grande a variedade de combinações possíveis entre as necessidades das
partes interessadas, e difícil quantificação das condições de apresentação do
empreendimento, desta forma, no primeiro momento torna-se difícil a definição
dos requisitos e critérios de desempenho a serem atendidos pelo
empreendimento para torná-lo viável.
A elaboração de um escopo detalhado, claro e conciso é fundamental para
garantir a satisfação do cliente e a eficácia da realização do trabalho
materializado e evitar que o projeto passe por caminhos tortuosos. O Escopo
pode ser descrito como objetivos a serem alcançados, com uma breve
declaração do trabalho a ser realizado e com um uma programação proposta
especificando data de início e conclusão das etapas. Um escopo bem definido
e bem controlado aumenta significativamente as chances de todos os objetivos
do projeto serem alcançados: concluir o projeto dentro do prazo pré-
determinado, respeitando o custo orçado e entregando os produtos do projeto
conforme qualidade acordada inicialmente.
Dentro do gerenciamento do escopo é fundamental monitorar e controlar as
inevitáveis mudanças e, portanto torna-se imprescindível influenciar os fatores
8que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas
mudanças, por meio de um sistema de controle de mudanças do escopo.
O processo de controle de mudanças apresenta mecanismos para que as
mudanças estejam monitoradas e alinhadas com mudanças de cronograma, no
orçamento e no valor do contrato.
Desta forma este trabalho vem salientar a importância do gerenciamento de
projetos na construção civil com ênfase no gerenciamento do escopo e controle
de mudanças.
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CAPÍTULO I
IMPLANTAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
1.1 A importância do gerenciamento de projetos na construção civil.
O mercado da construção civil vem enfrentando dificuldades há alguns anos e
várias empresas estão perdendo competitividade ao longo do tempo por não
adotarem formas de gestão eficazes em seus empreendimentos. A aplicação
da metodologia de gerenciamento de projetos no ramo da construção civil tem
demonstrado resultados efetivos e duradouros nos mais diversos tipos de
projetos, porém muitas construtoras ainda resistem á mudança na sua
metodologia interna e à modernização.
Os resultados da falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos são
conhecidos pelo mercado da construção civil: obras atrasadas, projetos
concluídos com valores muito acima do orçamento, clientes e construtores
insatisfeitos. As boas práticas não são disseminadas nas empresas, fato que
resulta na repetição das mesmas dificuldades em obras diferentes; os
profissionais trabalham de forma isolada e a empresa não tem a segurança de
saber, com exatidão, como está o andamento de cada uma de suas obras,
onde está faltando mão de obra, onde é preciso interferir junto ao cliente, e
assim por diante.
A aplicação do gerenciamento de projetos possibilita uma coordenação eficaz e
eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais,
financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o
produto final desejado – no caso da construção civil, obra construída,
atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e
risco.
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1.2 Modelo de Implantação de gerenciamento de projetos na construção
civil
Qualquer tipo de implantação metodológica gera desconforto em uma empresa.
A implantação de uma mudança na maneira de gerir os projetos pode causar
resistência por parte da maioria das pessoas se essas não estiverem cientes
dos benefícios que poderão ser obtidos no médio e longo prazo.
A implantação pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma
consultoria externa, seja formando um ou mais profissionais da empresa para
que eles treinem internamente os demais colaboradores.
As empresas de engenharia que buscam então implantar uma metodologia de
gerenciamento de projetos para seus empreendimentos, podem fazê-lo da
seguinte forma:
• Identificação das Necessidades
• Preparação
• Investimentos
• Definição
• Levantamento e Avaliações
• Pesquisas
1.2.1 Identificação das Necessidades
A necessidade da implantação de uma metodologia de gerenciamento de
projetos pode ser identificada pela apresentação de vários indícios, tais como:
atrasos na execução das obras, obras entregues acima do custo orçado, obras
entregues sem padrão de qualidade, não obtenção do retorno financeiro pelos
investidores, insatisfação do cliente, falhas constantes de comunicação
gerando conflitos freqüentes, entre outros.
11O mercado da construção civil é muito dinâmico e as empresas precisam se
adaptar aos diversos tipos de projetos, tendo agilidade para responder as
demandas sem sobrecarregar demasiadamente a sua estrutura interna,
normalmente muito onerosa.
A metodologia de gerenciamento de projetos é o que se encontra de mais
moderno em termos de gestão para o setor da construção civil. Tem como
característica mostrar a visão da gestão como um todo, ou seja, não conceder
apenas uma determinada obra, mas todo o empreendimento desde a sua fase
de concepção, avaliando a disponibilidade dos recursos e o impacto de uma
determinada obra nos demais projetos da empresa.
Sendo assim, a identificação da necessidade da empresa é considerada o
marco de início da implantação da metodologia de gerenciamento de projetos.
1.2.2 Preparação
O passo seguinte é avaliar a situação atual do estágio da empresa, quais são
os principais problemas enfrentados e suas respectivas causas, para
estabelecer em seguida o plano de melhoria que será implantado. Nesse
momento, é importante identificar o funcionamento dos fluxos de trabalho e de
comunicação dos envolvidos, evidenciando os obstáculos existentes.
A avaliação do nível de maturidade da empresa em gestão de projetos pode
ser feita por meio de aplicação de um questionário técnico.
Uma das metodologias mais conhecidas para essa análise é denominada
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model, Modelo
Organizacional de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) e é editada pelo
PMI ( Project Management Institute). Os questionários do OPM3 evidenciam
em qual dos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos a
empresa se encontra, como ressalta a figura a seguir:
12Figura 1 – Níveis de Maturidade OMP3
Em seguida, deve-se avaliar os métodos que são utilizados pelos diversos
gerentes de projetos para realizar o planejamento físico e financeiro de seus
empreendimentos (caso existam). Nesse ponto, busca-se um uniformização na
maneira de realizar o planejamento físico e financeiro da empresa, instituindo-
se um padrão que passará a ser adotado em todos os projetos.
A escolha do padrão deve ser criteriosa, pois muitas vezes prevê a aquisição
de licenças de algum software de gerenciamento de projetos cujo custo
representa um grande investimento para a construtora, além do treinamento
necessário para operar a ferramenta. É importante que o método escolhido
seja entendido e utilizado em todos os projetos da empresa.
O plano de melhorias detalhará as necessidades de treinamento na
metodologia e nas ferramentas nos mais diversos níveis, os modelos de
formulários que poderão ser adotados e, principalmente, definirá como os
patrocinadores os milestones que serão utilizados para verificar se o processo
está seguindo o planejado.
Intenção de melhora
Padronização
Métrica
Controle
Padronização
Metodologia específica
Definições métricas
Benchmarking
Melhoria de Processos
131.2.3 Investimentos
Não há como realizar a implantação da metodologia de gerenciamento de
projetos sem treinar toda a equipe envolvida. Essa etapa envolve custos
elevados, mas será de grande valia para a empresa, já que impede que o
processo seja iniciado com falhas na metodologia, na forma de trabalho
adotada ou no uso da ferramenta de gerenciamento de projetos.
Os treinamentos podem incluir: treinamento na metodologia de gerenciamento
de projetos nos diversos níveis (equipe do projeto, gerentes e alta
administração), treinamento na ferramenta de gerenciamento de projetos
(software específico), treinamentos adicionais em áreas de conhecimento como
comunicação, riscos, qualidade, aquisições, entre outros.
Os treinamentos voltados à alta administração são ministrados com ênfase na
gestão de programas e de portfólio, utilização racional de recursos humanos e
financeiros, e treinamentos em outros aspectos importantes como riscos e
comunicação. O envolvimento da alta administração dará suporte ao trabalho
de implantação que será desenvolvido pelos gerentes de projetos.
A carga horária dos treinamentos dependerá da maturidade das equipes, dos
tópicos escolhidos e do tempo disponível para reunir todos os envolvidos. A
partir dos treinamentos, a chamada “equipe de apoio em gerenciamento de
projetos” continuará estudando os tópicos ainda não abordados, repassando o
conhecimento para os demais colaboradores por meio de treinamentos
internos.
1.2.4 Definição
A construtora, com base nas etapas anteriores, irá definir que pontos da
metodologia de gerenciamento de projetos serão implantados no curto prazo,
quais serão o processos e os novos fluxos de trabalho, procurando começar a
14implantação de maneira simples e eficiente. Nesse ponto, não é prático gerar
altas expectativas, pois os novos processos precisam ser ajustados e
consolidados, para que posteriormente a equipe de implantação possa
aprimorá-los.
Dependendo da necessidade, pode ser criado um PMO (Project Management
Office), também conhecido como “Escritório de Projetos”. O PMO é
responsável por disseminar o conhecimento internamente, desenvolver
modelos de formulários e de relatórios, coletar informações sobre o andamento
dos diversos projetos, elaborar e apresentar aos gerentes de projetos os
relatórios de desempenho, proporcionar à alta administração a visibilidade de
aspectos como: situação dos projetos em andamento, carga de alocação dos
recursos, conflitos de prioridades entre projetos, entre outros.
A equipe de PMO pode iniciar as atividades como apenas uma ou duas
pessoas, crescendo conforme a necessidade da empresa, ou seja, apesar de
parecer algo complexo, a implantação de um PMO é relativamente simples e
de importância estratégica para a implantação da gestão dos projetos na
empresa.
Algumas funções que podem ser desenvolvidas pelo PMO:
• Desenvolvimento do planejamento de novos projetos;
• Análise de riscos dos projetos;
• Treinamentos internos (metodológicos ou na ferramenta de
gerenciamento de projetos);
• Coleta de informações e atualização de cronogramas;
• Avaliação do desempenho dos projetos e elaboração dos relatórios;
• Gestão das solicitações de mudança dos projetos;
• Elemento de ligação entre os diversos envolvidos nos projetos (equipe,
gerente e alta administração).
151.2.5 Levantamento e Avaliações
Todo o processo de implantação acaba passando por ajustes para adequar os
métodos adotados à realidade da empresa. Depois que os projetos correntes já
estiverem operando na metodologia de gerenciamento de projetos, o processo
deve começar a ser avaliado internamente, para que novas sugestões de
melhoria sejam implementadas, buscando aperfeiçoar a técnica dentro da
empresa.
A avaliação dos processos correntes pode ser feita em reuniões periódicas,
envolvendo os gerentes de projetos e os integrantes do PMO para verificar se
os fluxos de trabalho estabelecidos estão sendo obedecidos, se esses fluxos
são adequados ao trabalho ou se precisam de ajustes, se os resultados obtidos
se aproximam do esperado. Esse passo é de grande importância para o
crescimento da maturidade da empresa na gestão de seus projetos.
Outro aspecto relevante que possibilita uma acentuada melhoria nos processos
de gerenciamento é a utilização das “Informações históricas”, que constituem
os dados reais de projetos passados (incluindo as “Lições Aprendidas”), muito
úteis no planejamento de projetos futuros semelhantes. Esse acervo valioso de
dados de projetos anteriores, pouco utilizado pelas construtoras, pode incluir
dados como prazos e custos de tarefas, riscos, problemas de qualidade
enfrentados, soluções corretivas adotadas etc.
1.2.6 Pesquisas
Buscando uma melhoria ainda maior na maturidade e no desenvolvimento dos
processos internos de gerenciamento de projetos, a empresa pode procurar no
mercado empresas que são referências na utilização da metodologia para a
realização de um benchmarking, comparando as suas práticas correntes como
as demais e identificando mais oportunidades de melhoria para todo o
processo.
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Após a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, a
construtora pode se aprimorar cada vez mais, buscando desenvolvimento da
equipe e a melhoria contínua dos processos de gestão, crescendo na escala de
maturidade.
1.3 Benefícios Esperados
Os benefícios esperados com a implantação da metodologia de gerenciamento
de projetos começam pelos mais básicos, como a entrega das obras dentro do
prazo e do orçamento, até o desenvolvimento e aprendizado dos envolvidos,
buscando a melhoria constante da gestão dos projetos. Alguns benefícios são
listados a seguir:
• Aumento significativo na possibilidade de atingir os objetivos do projeto
(prazo, custo e qualidade);
• Menor quantidade de “surpresas” durante a execução, devido ao melhor
planejamento e à analise dos riscos envolvidos;
• Melhoria na qualidade do produto / serviço entregue;
• Melhoria na comunicação interna e externa, com a redução de conflitos;
• Melhor gestão dos contratos com terceiros para execução de serviços
ou compra de materiais;
• Maior segurança da empresa em fornecer propostas para projetos de
maior risco (prazos curtos ou baixo valor do contrato);
• Desenvolvimento constante da equipe, levando a melhoria contínua;
• Melhor resposta às grandes oscilações do mercado, estando a empresa
preparada para responder em períodos de alta e de baixa demanda;
• Melhora no nível de competitividade da empresa no mercado pelo
aumento na taxa de sucesso de seus projetos;
As melhorias obtidas podem fazer a diferença entre a permanência ou não da
empresa em um mercado tão hostil quanto o da construção civil.
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1.4 Fatores Críticos de sucesso
Nenhuma implantação metodológica obtém os resultados esperados sem o
comprometimento e o envolvimento direto dos membros da alta administração.
As mudanças são profundas nas rotinas já existentes na empresa, e podem
motivar a resistência de muitos funcionários em aceitar os novos métodos. A
alta administração deve fornecer o suporte necessário e exercer o seu poder
de cobrança, visando sempre motivar a equipe a alcançar os objetivos traçados
no plano de implantação.
Outros fatores que podem ser críticos para o sucesso da implantação são:
• Treinamento de todos os envolvidos, nos níveis planejados;
• Comprometimento de toda a equipe de gerenciamento de projetos;
• Estabelecimento de milestones para avaliação do andamento do projeto
de implantação;
• Realização de reuniões periódicas para avaliação da eficácia do projeto
de implantação;
• Ter recursos à disposição para cuidar da implantação da metodologia,
realizar os treinamentos internos necessários, desenvolver os mapas dos
processos e os modelos de formulários.
18
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DO ESCOPO, COM BASE NA
METODOLOGIA DO PMBOK, APLICADO AOS POJETOS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
O Gerenciamento do escopo é fundamental para determinar corretamente as
atividades a serem desenvolvidas no projeto de modo a se produzir as
entregas previstas. Estas devem ser claramente definidas e acordas, seguindo
um processo formal. Assim, o processo de gerenciamento do escopo deve ser
conduzido com precisão e detalhe, ema vez que o escopo do projeto forma a
base do trabalho a ser feito e a base do vai ser cobrado do cliente.
2.1 O Escopo do Projeto
O escopo do projeto é a definição do projeto, qual o objetivo de todas as ações
que serão tomadas deste momento em diante para se chegar a um fim. E,
portanto é necessário que este fim esteja bem definido e seja também bem
compreendido por todos.
É importante que um projeto inicie através de algumas considerações, quais
sejam:
• Objetivos do produto e do projeto;
• Características e requisitos do produto e serviço;
• Critério de aceitação do produto;
• Limites do projeto;
• Entregas e requisitos do produto;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
• Organização inicial do projeto;
• Riscos iniciais definidos;
• Marcos do cronograma;
19• EAP inicial;
• Estimativa aproximada de custos;
• Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto;
• Requisitos de aprovação;
Segundo o PMBOK (2004) esses itens devem ser documentados em uma
Declaração Preliminar do Projeto que dará inicio ao Processo de
Gerenciamento do Escopo do Projeto.
2.2 Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto aborda principalmente da definição e
controle do que está e do que não está incluído no projeto, ou seja, a
fundamentação do planejamento do projeto para que possamos nos assegurar
de que o projeto inclui a descrição de todo o trabalho necessário para sua
conclusão bem sucedida.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos que irão garantir
que seja realizado todo o trabalho necessário, e somente ele, para executar e
terminar o projeto com sucesso.
Segundo o PMBOK são cinco os processos do gerenciamento do escopo do
projeto:
1 – Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido,
verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será
criada e definida.
2 – Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração de escopo
detalhada do projeto com base para futuras decisões e mudanças do escopo.
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3 – Criação da EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
É a representação gráfica do escopo do projeto, podendo estar orientada por
entregas ou pelo ciclo de vida do projeto;
4 – Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto
terminadas.
5 – Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto. Suas
saídas são as mudanças, que posteriormente passarão por um fluxo de
analisas e aprovação até que sejam implementadas.
2.3 Planejamento do escopo
Como foi dito anteriormente o planejamento do escopo do projeto influencia o
sucesso total do projeto. Isso significa que para cada projeto deve ser utilizadas
ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos,
dentre outros fatores, para garantir o correto dimensionamento e determinação
das atividades do escopo, de acordo com o tamanho, complexidade e
importância do projeto.
O planejamento do escopo deve gerar e manter referências confiáveis para sua
elaboração progressiva, compondo uma linha de base. O guia para a
construção e o aprimoramento contínuo dessa linha de base deve ser o plano
de gerenciamento do escopo. Seus componentes principais, são:
• Roteiro de uma declaração do escopo detalhada do projeto, com base
na declaração do escopo preliminar do projeto;
• Procedimentos para a criação da EAP a partir da declaração do escopo
detalhada do projeto e que determina como a EAP será mantida e aprovada;
21
• Regras sobre obtenção e verificação da aceitação formal das entregas
do projeto terminadas;
• Procedimentos para controlar como serão processadas as solicitações
de mudanças da declaração do escopo detalhada do projeto. Este processo
está diretamente ligado ao processo de controle integrado de mudanças.
Em projetos para a construção civil a definição do escopo precede a fase de
orçamento, contudo ainda nesta fase normalmente ocorre alterações do
escopo já que o custo normalmente é uma restrição ou premissa. É importante,
entretanto, não perder o foco do empreendimento nos clientes e por isso a
definição do escopo preliminar deve ser bem analisada e documentada.
2.4 Definição do escopo
O PMBOK explica que a preparação de uma declaração do escopo detalhado
do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das
principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a
iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto.
Para projetos da construção civil não basta à definição do escopo detalhado do
projeto se não houver também uma especificação clara e detalhada do produto.
Destaca a importância de especificarmos claramente ambas as características
(o que deve ser entregue e como será entregue) para obtermos a satisfação
plena do Cliente.
Normalmente o produto da construção civil é definido sem a consulta ao cliente
direto, já que este que será o futuro usuário do espaço nem sempre está
definido na fase inicial. Portanto é importante utilizarmos ferramentas e
técnicas que nos auxiliem nesta definição. O PMBOK sugere as seguintes
ferramentas e técnicas:
22a) Análise de produtos: visa apoiar a tradução dos objetivos do projeto em
entregáveis tangíveis, permitindo avalia-los do ponto de vista dos critérios de
medição estabelecidos. A análise de produtos inclui técnicas, como
decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas,
engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.
b) Identificação de alternativas: é uma técnica usada para gerar diferentes
abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas técnicas de
gerenciamento geral são frequentemente usadas aqui, sendo as mais comuns
brainstorming e pensamento lateral.
c) Opinião especializada: cada área de aplicação possui especialistas que
podem ser usados para desenvolver partes da declaração do escopo detalhada
do projeto.
d) Análise das partes interessadas: identifica a influência e os interesses
das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e
expectativas. A análise então seleciona, prioriza e quantifica as necessidades,
desejos e expectativas para criar os requisitos. As expectativas que não podem
ser quantificadas, como a satisfação do cliente, são subjetivas e envolvem um
alto risco de não serem realizadas com sucesso. Os interesses das partes
envolvidas podem ser afetados de forma negativas ou positiva pela execução
ou término do projeto e também podem exercer influência sobre o projeto e
suas entregas.
2.5 Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
De acordo com o PMI (PMI,2004:363) a EAP representa uma “decomposição
hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executada pela equipe de
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias”. A
EAP permite detalhar quais as entregas devem ser geradas em função dos
obejtivos do projeto.
23
A criação da EAP formaliza o escopo e o torna mais gerenciável na medida em
que grandes pacotes de trabalho são decompostos em partes menores. A partir
desta decomposição se torna mais simples estimar custos e prazos e também
monitorar e controlar o andamento do projeto.
A estruturação da EAP pode assumir diversas formas de acordo com o tipo de
projeto, como ser organizada no primeiro nível por fases, ou por principais
entregas e subprojetos ou ainda usar diversas abordagens dentro de cada
ramo da EAP. Em empreendimentos da construção civil podemos separar
como principais: a fase de documentação e desenvolvimento dos projetos
(design) e a fase da construção. Sendo que a decomposição da fase de
construção e posterior planejamento das atividades com prazo, duração e
recurso tornam-se o próprio cronograma da obra.
Para o caso especifico da construção civil convém que a EAP englobe tanto as
atividades necessárias para gerenciamento do projeto como as atividades
necessárias para realização do produto, como forma de gerenciamento
integrado das alterações de escopo e acompanhamento da execução.
2.6 Verificação do escopo
A verificação do escopo pretende garantir que o espoco planejado e acordado
com o cliente seja cumprido e entregue. Para isso é necessário supervisionar
os resultados intermediários e finais do projeto, para garantir o recebimento do
projeto pelo cliente.
A verificação do escopo do projeto é o processo de obtenção da aceitação
formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das
entregas associadas. Inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma
delas foi terminada de forma satisfatória.
242.7 Controle do escopo
Mudanças no escopo do projeto são inevitáveis, isso ocorre de forma mais
intensa em projetos de edificações residenciais, quando o cliente não teve a
oportunidade de participar da definição do escopo e especificação do produto,
como já foi mencionado anteriormente. Assim torna-se necessário algum tipo
de processo de controle de mudanças para garantir que todas as mudanças
solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas.
O próximo capítulo trata especificamente sobre os fatores que criam mudanças
no escopo do projeto e sobre o controle do impacto dessas mudanças, por
meio de um sistema de controle de mudanças do escopo.
25
CAPÍTULO III
CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO
O controle integrado de mudanças é responsável por encaminhar e integrar
todas as mudanças que afetam o desenvolvimento do projeto. Normalmente a
alteração do escopo envolve o quesito político, e por isso é necessária muita
habilidade no trato e negociação, pois sua maior orientação é fazer com que as
mudanças propostas ou necessárias ajudem o projeto.
O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam
mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças. O
controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações
corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle
integrado de mudanças do projeto. As mudanças não controladas são
freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudança é
inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças.
As solicitações de mudanças de escopo devem ser formalizadas como parte do
sistema de controle de mudanças do escopo do projeto. É fundamental que a
mudança seja solicitada formalmente, que seja analisada sobre os seus
possíveis impactos (prazo, custo e qualidade) e só deve ser executada após
aprovação formal por parte do cliente.
Existem várias técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para
controlar as mudanças de escopo de um projeto, iremos abordar o sistema de
controle de mudanças de escopo.
2.1 Mudanças de escopo
Quando falamos de mudanças de escopo, a sua origem se reporta a vários
tipos de ocorrências
26
• A falta de questionamento sobre uma solicitação inicial do projeto pode
gerar uma má definição do projeto;
• Uma definição pobre, insuficiente, sobre as necessidade do cliente e os
requisitos – funcionais e técnicos – do projeto;
• Pouca ou nenhuma comunicação com o cliente e seus usuários ao longo
do desenvolvimento do projeto;
• Mudanças na percepção do cliente sobre a sua real necessidade;
• Mudanças na visão dos especialistas sobre o que pode ou o que deve
ser oferecido ao cliente;
• Mudanças nas condições políticas, econômicas, sociais, técnicas e
mercadológicas que cercam e influenciam o projeto;
• Mudanças sugeridas pelo gerente do projeto em função da não
confirmação de premissas assumidas no início do projeto (recursos,
produtividade, curva de aprendizagem etc);
• Ajustes propostos pelo patrocinador do projeto oriundos de alguma
mudança da forma de relacionamento comercial com o cliente;
• Troca de representante - técnico ou comercial – do cliente;
• Evolução tecnológica que exija a aplicação de novo recursos;
• Caprichos pessoais, do cliente ou mesmo dos especialistas ou do
gerente do projeto.
Gerir as mudanças de escopo envolve a criação de mecanismos que sirvam
como obstáculos às tentativas de mudanças no escopo do projeto. É atribuição
do gerente do projeto evitar ou minimizar as mudanças de escopo que tantos
impactos desagradáveis trazem ao projeto, principalmente no que se refere à
qualidade, aos recursos, prazos, riscos, custos e orçamentos. Embora sejam
vistos muitas vezes como burocracia, esses mecanismos servem para dar
garantias importantes, tanto ao cliente quanto ao responsável pelo
desenvolvimento do projeto. Tais garantias referem-se:
• à origem da solicitação
• à necessidade de conclusão da mudança;
27
• ao registro dos fatos geradores;
• à definição dos envolvidos em sua análise;
• à memória de cálculo empregada para avaliar o custo-benefício, o
retorno das mudanças, os recursos envolvidos, o prazo necessário, as
conseqüências sobre a qualidade e os risos agregados ao projeto;
• à acumulação e registro de informações sobre a mudança;
• à distribuição dessas informações a todos os intervenientes necessários;
• à tomada de decisão – se favorável ou não, ou se sujeita a observações;
• à coleta das assinaturas dos responsáveis dentro de suas respectivas
alçadas.
2.1 Controle de mudanças do escopo
Um sistema de controle de mudanças no escopo do projeto, documentado no
plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os procedimentos para
efetuar mudanças no escopo do projeto e no escopo do produto. O sistema
inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento e os níveis de
aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle de
mudanças do escopo é integrado a qualquer sistema de informações do
gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do projeto. Quando o
projeto é gerenciado sob um contrato, o sistema de controle de mudanças
também fica de acordo com todas as cláusulas contratuais relevantes.
O registro de solicitação de mudança deve envolver informações como:
• data;
• local, atividade ou fase do projeto de ocorrência da mudança;
• estado de origem, antes da mudança, e estado de destino depois da
mudança implementada;
• grau de importância da mudança;
• solicitante.
28Existem vários formatos para esse documento num projeto. A figura 2 nos
mostra um exemplo de formulário para solicitação de mudanças.
Figura 2
Exemplo de Formulação Para Solicitação de Mudanças No Projeto
Solicitação de mudança em projeto
Nome do projeto: Submetido por: Mudança número:
Requisitado por: Nome atividade: Data solicitação:
Impacto:
( ) alto ( ) médio ( )baixo
Descrição da Mudança:
Motivação da Mudança:
Escopo do projeto:
Orçamento:
Cronograma:
Descrição do Impacto:
Plano de qualidade:
Assinaturas e aprovações
______________________________ Assinatura do cliente
Data ___/___/___
______________________________ Assinatura do gerente de projeto
Data ___/___/___
Um fluxo de informações deve ser desenhado de forma que permita envolver
as parte interessadas necessárias tanto no levantamento quanto nos processos
de análise e de tomada de decisão. Esse fluxo deve ser o mais simples, porém
completo, que garanta integridade na análise da solicitação da mudança.
Um exemplo de fluxo pode ser visto na próxima figura:
29Figura 3
Exemplo de fluxo de informações para controle de mudanças
Por vezes, a análise das solicitações de mudanças transcende a
responsabilidade ou capacidade do gerente do projeto ou dos líderes técnicos.
Nesse caso podemos constituir no projeto o que denominamos de comitê de
controle de mudanças, que deve ter a responsabilidade de julgar a pertinência
da mudança e de sua solicitação.
Esse comitê é formado por partes interessadas que tenham a competência
técnica e hierárquica para decidir pela aceitação ou pela rejeição da mudança.
As solicitações de mudança aprovadas que afetam o escopo do projeto podem
exigir modificações na EAP e no dicionário da EAP, na declaração do escopo
do projeto e no plano de gerenciamento do escopo do projeto. Essas
solicitações de mudança aprovadas podem resultar em atualizações nos
componentes do plano de gerenciamento do projeto.
Análise da solicitação
Encaminha para execução
Arquiva solicitação
Aprovação
Solicitação de
Mudança
30Todas as mudanças e suas causas devem ser documentadas e comunicadas.
Ema análise posterior dessas informações gera resultados positivos para
serem aplicados no gerenciamento de projetos. Esse procedimento de análise
– feito, em geral, pela equipe do projeto – pode receber uma estrutura e é
chamado de lições aprendidas. As mudanças são analisadas e procura-se
depreender delas aquelas ações que, quando adotadas geram melhorias
substanciais no desenvolvimento do projeto. Essas ações deverão, sempre que
possível, ser aplicadas no projeto em curso ou em outros futuros. Já as
mudanças oriundas de desvios ou erros no projeto deverão ser analisadas e
darão origem a recomendações para melhoria dos projetos.
O processo de controle de mudanças, se dúvida, introduz um certo nível de
burocracia no processo e como as pessoas não gostam de burocracia acabam
não investindo no controle de mudanças. O sistema de controle de mudanças
deve instituir, sem margem para dúvidas, a burocracia necessária para que as
mudanças sejam encaradas como parte normal do ciclo de vida do
gerenciamento de projetos e dessa formar transforma-las em benefícios tanto
para a equipe do projeto quanto para os clientes.
31
CONCLUSÃO
A prática da gestão de projetos é uma realidade fundamental em qualquer tipo
de empresa. Os resultados obtidos com a implementação são significativos e
não podem ser ignorados pelas empresas do setor. É necessário padronizar o
modelo de gestão das obras, de forma a identificar a real necessidade da
empresa através de um plano gradativo de desenvolvimento.
Empresas que não possuem um sistema de gerenciamento mínimo sobre os
seus processos estão expostas às variáveis negativas de um mercado de
trabalho competitivo. A utilização de uma metodologia de gerenciamento de
projetos dará condições de controlar corretamente pessoas, recursos, finanças,
fornecedores e tarefas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Muitas implantações falham por estipular metas muito audaciosas ou que estão
acima da capacidade de investimento das empresas, então é preciso ser
realista e buscar resultados compatíveis com a capacidade da construtora de
investir nesse novo projeto. As empresas necessitam então modernizar seus
sistemas de gestão, para tornarem-se mais ágeis, seguras e movidas a
resultados.
As empresas de construção civil estão atualmente num ritmo muito acelerado
de realização de empreendimentos e o número dessas empresas vem
crescendo consideravelmente. Agora, destaque mesmo terá aquela empresa
conceituada pelos resultados positivos no que tange aplicação eficiente de
recursos materiais e financeiros, prazos respeitados, qualidade nos produtos
entregues, entre outros.
Portanto, as ferramentas estão completamente disponíveis em várias literaturas
através de modelos informatizados, os profissionais estão se preparando cada
vez mais e as oportunidades de negócio estão claramente ao alcance daqueles
que enxergarem lá na frente às vantagens da implementação de uma cultura
32voltada a Gerenciamento de projetos que possa contribuir para a melhoria do
quadro atual das empresas de construção civil
Nessa nova metodologia, o gerenciamento do escopo é considerado um
aspecto fundamental para determinar corretamente as atividades a serem
desenvolvidas no projeto de modo a se reproduzir às entregas previstas.
Um bom gerenciamento do escopo é fundamental para uma execução tranqüila
entre as partes interessadas sem discussões sobre o que está ou não incluso,
culminando com a satisfação do cliente, uma vez que aumenta a probabilidade
de entrega dentro do prazo, dos custos previstos e com a qualidade acordada.
Consequentemente aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.
Para se ter sucesso no gerenciamento do escopo é necessário um bom
gerenciamento de mudanças. Por mudanças entendemos como qualquer
alteração ocorrida após a aprovação do escopo inicial. Ela geralmente envolve
alterações nos custos, prazos, qualidade ou em outros pontos do projeto.
Fica claro a importância do gerenciamento do escopo no resultado dos projetos
da construção civil, tendo impacto direto na satisfação do cliente, no ganho da
empresa em qualidade, prazos de execução e economia de recursos. Cabem
ainda as empresas perceberem essa importância e dirigirem mais esforços nas
ações de planejamento, monitoramento e controle do escopo.
33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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em Gerenciamento de Projetos, PMBOK Guide. Newton Square, Pennsylvania,
USA, 2004
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monografia – passo a passo ... siga o mapa da mina. 7° ed. Rio de Janeiro:
Editora Wak, 2008.
NAVARRO, Silvana Sugano. Planejamento de Empreendimentos Imobiliários:
Gestão de risco orientada a gestão de prazo com ênfase na identificação de
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2009.
CORRÊA, Luiz Eduardo Prosdocimi. Gestão de Projetos aplicados à
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GONÇALVES, Juliano Rodrigues. A importância do bom gerenciamento do
escopo para o sucesso de um projeto. http://www.ietec.com.br/, acesso em 27
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34FERREIRA, Milene Aparecida Nascimento B. A importância do planejamento
na indústria da construção civil. http://www.ietec.com.br/, acesso em 27 de
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GONTIJO, Beatriz Fernandez. Gestão de Projetos em Empresas de Arquitetura
de Pequeno Porte. http://www.ietec.com.br/, acesso em 27 de maio de 2009.
SANTOS, Allan Nunes e SANTOS, Marcus Vinícius Batista dos. Iniciando
Gerenciamento de Projetos para Empresas na Construção Civil.
http://www.ietec.com.br/, acesso em 27 de maio de 2009.
CHOMA, André Augusto e BORGES, Thais Shmaltz tático. Implantação de
Gerenciamento de projetos na Construção Civil www.fchristus.com.br/
35
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 –– Níveis de Maturidade OMP3
Figura 1 –– Exemplo de Formulação Para Solicitação de Mudanças No Projeto
Figura 3 –– Exemplo de fluxo de informações para controle de mudanças
![UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · [digite texto] universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato sensu” avm faculdade integrada " fiscalidade e mÍnimo existencial](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/5bec469009d3f231188cd88a/universidade-candido-mendes-pos-graduacao-digite-texto-universidade-candido.jpg)
