UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

PROBLEMAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP

Por: BIANCA SOUZA WILLEMEN NASCIMENTO

Orientador

Professor Dr. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

PROBLEMAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Logística

Empresarial.

Por: Bianca Souza Willemen Nascimento

3

AGRADECIMENTOS

Ao Deus Todo Poderoso por sua infinita misericórdia.

Aos meus pais que me deram vida, esperança e fé.

Ao meu esposo, Carlos Henrique, pela cumplicidade e

paciência.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus

professores, aos colegas e amigos do

Curso de Logística, ao pessoal

administrativo, todos enfim, que

colaboraram para manter ativa a estrutura

docente na qual pude me formar.

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RESUMO

Com a evolução da logística e de seus processos, dispor de um sistema que

integre todos os setores envolvidos nos processos operacionais, produtivos,

administrativos e comerciais e não apenas o de transporte e da distribuição

como tratava a logística em seu período inicial se tornou um fator decisivo à

manutenção e sobrevivência das grandes empresas no país. Infelizmente,

muitas empresas desconhecem esses processos e não sabiam com clareza

quais os objetivos que desejam alcançar, e acabam comprando e implantando

sistemas, sem um planejamento apropriado, sem a definição clara de suas

metas, e quando colocavam o sistema para funcionar, percebiam que o

sistema implantado como ferramenta, transformara-se em um grande

problema. O presente trabalho realiza uma abordagem sobre a importância do

autoconhecimento das organizações no processo de implantação de um

sistema ERP - Enterprise Resource Planning, que bem planejada e implantada,

tornar-se-á, sem sombras de dúvidas, uma ferramenta eficaz na obtenção de

vantagem competitiva nos processos logísticos.

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METODOLOGIA

Este trabalho monográfico baseia-se em pesquisa bibliográfica, com a

consulta a publicações científicas no campo da logística empresarial, e na

implantação de Sistemas Enterprise Resource Extended e na Administração

de Operações. Foi bastante fundamentada nos autores BOYSON, CORSI,

DRESNER, reconhecidos na temática, além da consulta a sites especializados

em TI, que abordam o assunto relativo à Implementação de Sistemas ERP no

Brasil. O autor CESAR A, SOUZA foi muito priorizado na revisão bibliográfica,

devido sua ampla literatura e competência no campo de TI.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO 1 - Breves considerações a sobre a Logística e o

Sistema ERP – Enterprise Resource Planning 10

CAPÍTULO 2 – Fatores críticos de sucesso na implementação de Um Sistema ERP 17 CAPÍTULO 3 – 3º Fator crítico de sucesso na implementação de

um sistema ERP: Seleção do Sistema ERP 25

CAPÍTULO 4 - 4º Fator Crítico de sucesso na implementação de um Sistema ERP: Custos e implementação de um Sistema ERP 33 CAPÍTULO 5 – Estudo do Caso Embratel 36 CONCLUSÃO 40

ANEXO 1 – A implantação de sistemas integrados de gestão: um estudo de caso na Embratel 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

ÍNDICE 54

FOLHA DE AVALIAÇÃO 56

8

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos o mundo dos negócios tem observado uma veloz e

constante evolução na logística. Limitada por muitos, a princípio, como uma

ferramenta ligada apenas ao transporte e distribuição de mercadorias, hoje

entendemos que a logística vai mais além que isso. Hoje, ela é vista como uma

grande ciência que agrega valor uma vez que pode ser usada para a

fidelização de clientes, redução de custos, a melhoria de processos entre

outros. A evolução na logística provocou também uma revolução tecnológica e

os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) apresentam-se com um

aliado importantíssimo na busca de redução de custos, otimização dos

processos, tendo por objetivos a satisfação do cliente e um aumento do lucro.

Muitas empresas no país para serem mais competitivas, necessitam de

um sistema ERP, entretanto, poucas detém o autoconhecimento que lhe

permitam avaliar seus processos, e identificar onde estão, onde querem chegar

e de que modo o sistema pode ajudar a atingir seus objetivos.

Este trabalho procurou apreender o significado histórico da Logística e

sua evolução ao longo do tempo, até chegar ao conceito de Enterprise

Resource Planning propriamente dito e revisar a bibliografia existente no

campo, bem como o impulso alcançado pela implantação das redes de

computadores ligados a servidores e pouco mais tarde as redes de

comunicação.

Após esta pequena introdução histórica veremos os fatores críticos que

implicam o sucesso ou o insucesso na implementação de um sistema ERP

iniciando pela metodologia do processo de seleção de um pacote ERP. A

metodologia escolhida para este trabalho (a seleção por múltiplos filtros),

embora seja mais criteriosa, é a mais recomendada dentre os estudiosos do

assunto.

Passando pela metodologia veremos o processo de seleção dos

pacotes, outro fator crítico a ser considerado na implementação de um sistema

ERP, uma vez que o mercado no oferece inúmeras escolhas e nem todas elas,

por mais atrativas que pareçam; ira atender as necessidades funcionais da

9

organização. O ciclo de vida de um sistema ERP e os custos “ocultos” que

envolvem o processo de implementação de um sistema ERP, serão abordados

em seguida. Muitas empresas desconhecem os custos tais como o custo de

atualização de software, conversão de dados consultoria, entre outros que

estão presentes neste ciclo e vida de um sistema mais que muitos

desconhecem e que acabam culminando no insucesso.

Por fim apresentarei os aspectos práticos desta implementação através

da apresentação de um estudo de caso de implementação de um sistema ERP

na empresa EMBRATEL, onde se é discutido os aspectos positivos e negativos

na vivência desta implementação e apresento ainda nos anexos, dois artigos

retirados de sites especializados em TI, o primeiro traz um pequeno passo a

passo apresentado por especialistas para uma implementação bem sucedida e

o segundo apresenta pesquisa sobre ERP, BI e outsourcing em grandes

empresas instaladas no Brasil.

10

CAPÍTULO I

Breves considerações sobre a Logística e o Sistema ERP –

Enterprise Resource Planning

1.1 Conceito de Logística

O conceito de logística sofreu transformações ao longo dos anos e,

possivelmente ainda não teve seu sentido e aplicação encerrados. Esta

afirmação baseia-se na constante evolução global e empresarial iniciada na

década de 60 e que se perpetua ainda hoje, quebrando paradigmas e gerando

novos desafios.

O termo: logística fora empregado inicialmente, como uma ferramenta

militar utilizada para identificar e atender as necessidades de aquisição e

distribuição, transporte, estocagem e manutenção de materiais, equipamentos

e pessoas, nos campos de batalha.

O Dicionário Técnico: português-inglês, (2003, p. 217), a definição de

logística engloba vários aspectos de sua evolução, como segue:

Logística – logistics: 1) é a subatividade da engenharia de transporte que trata do projeto e operação física e gerencial de sistemas de informações necessárias de modo a permitir que bens transponham o tempo e o espaço; 2) disciplina, subatividade de transportes que se ocupa da lógica organizacional de atendimento das cadeias de distribuição física e de abastecimento, internas e externas; 3) técnica e arte de providenciar, distribuir e transportar os meios e suprimentos de uma tropa, de uma indústria, de uma obra, etc.; 4) é o planejamento e a operação dos sistemas físicos, informacionais e gerenciais necessários para que os insumos e produtos vençam condicionantes espaciais e temporais de forma econômica.

Segundo Ballou (2006, p. 26) a logística empresarial é um campo

relativamente novo do estudo da gestão integrada, das áreas tradicionais das

finanças, marketing e produção.

11

Já o Council of Logistic Management (CLM, 1998) - que é uma

organização de gestores, educadores e profissionais da área de logística,

criada e 1962, para incentivar o ensino e o intercâmbio de ideias neste campo -

define a logística de forma mais atual e abrangente: Logística é o processo da

cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e

serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto de consumo

de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades do

cliente.

A logística de forma geral pode ser definida como um conjunto de

atividades interligadas (marketing, compra, armazenagem, distribuição), que

delimitam o produto desde a aquisição da matéria prima, sua chegada ao

consumidor final e seu retorno a empresa (logística reversa). Cabe destacar

que a logística não trabalha apenas com o fluxo de materiais propriamente

dito, mais também, com a coleta, estudo e definição do fluxo de informações

que colocam os produtos em movimento, com o objetivo de atingir níveis de

serviço adequados aos clientes a um custo bem razoável.

1.1.2 A Evolução da Logística

Boyson et al (1999) nos apresenta a evolução da logística de forma

concisa, subdividindo o processo de desenvolvimento da cadeia de

suprimentos, em quatro fases bem distintas ao longo dos séculos como segue:

1ª Fase – Logística Subdesenvolvida:

Até a década de 70, as atividades de logística buscavam apenas a

eficiência da distribuição física dentro das atividades de transporte,

armazenagem, controle de inventário, processamento de pedidos e expedição.

Nesta fase nota-se bem a influência marcante do conceito militar de logística

no desenvolvimento das atividades.

12

2ª Fase – Logística Incipiente:

Neste período dos anos 80, o foco foi direcionado para a integração

entre as funções de logística, a com o objetivo de maximizar sua eficiência no

processo. Nesta fase, foi dada uma a ênfase maior no transporte e na

armazenagem.

3ª Fase – Logística Interna Integrada:

Na década de 90, novos canais de distribuição foram surgindo e junto

com eles novos conceitos sobre o processo produtivo. Nesta fase, a busca da

competitividade contou com diversas ferramentas tais como a adoção de

métodos quantitativos de controle de qualidade e a formulação de equipes

internas interfuncionais e na segmentação da base da cadeia. O cliente passou

a ser o foco maior do processo.

4ª Fase – Logística Externa Integrada:

Nesta década a ênfase do processo está voltada para comunicação

interna das organizações, ou seja, a preocupação com as interfaces entre os

integrantes da cadeia de suprimentos. Nesta fase o foco é direcionado ao

aprimoramento da previsão de demanda e no planejamento colaborativo entre

os elos da cadeia de suprimentos. Investimentos em sistemas de

compartilhamento de informação para gerir os elos da cadeia de modo a

favorecer a comunicação entre os diversos setores da organização.

1.2 Conceito de Enterprise Resource Planning – ERP

A tecnologia tem um papel fundamental na evolução Logística no mundo

e no país. A sigla ERP – Enterprise Resource Planning, traduzida de forma

literal, significa “Planejamento dos Recursos da Empresa”, no Brasil ele

também é chamado de “Sistemas Integrados de Gestão Empresarial”.

13

Alguns estudiosos defendem que apesar da definição, o ERP não reflita

a realidade de seus objetivos. Como exemplo desta afirmação, Koch, Slater e

Baatz (1999) citam: [[] esqueça a parte do planejamento – ele não o faz, e

esqueça os recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se da parte

da empresa. Esta é a real ambição dos sistemas ERP. Já Severo Filho (2006,

p. 217), expõe o seguinte:

ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente computacional.

Em linhas gerais o ERP, pode ser compreendido como um processo que

envolve o planejamento e a gestão de todos os recursos disponíveis da

organização. O ERP possibilita vários benefícios para a organização, dos quais

destaco o aumento da eficiência tendo como consequência o desenvolvimento

da qualidade, da produtividade e da lucratividade.

1.2.1 Breve Histórico Evolutivo dos Sistemas ERP

No fim da década de 50, teve início os primeiros conceitos modernos

relacionados ao controle tecnológico e a gestão corporativa, a tecnologia que

hoje aplicamos em nossas organizações, foram baseadas nos gigantescos

mainframes, que a essa altura, rodavam os primeiros sistemas de controle de

estoque, cabendo destacar, que esta foi a primeira a atividade que integrou

gestão e tecnologia no mundo corporativo. A automatização, a essa altura era

de alto custo e muito lenta e limitada, nem todas as empresas poderiam dispor

deste “luxo” para a época, entretanto essa automação significava uma redução

dos tempos dos processos antes manuais.

14

A década de 70 foi marcada pela expansão da economia e uma maior

difusão computacional gerou o que seria considerado como a primeira versão

dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das

requisições de materiais). Eles foram concebidos como um conjunto de

sistemas, também chamados de pacotes, que comunicavam entre si

possibilitando o planejamento do uso dos recursos materiais e a administração,

nas mais diversas etapas do processo produtivo.

A década seguinte (década de 80) destacou-se pelo início das redes de

computadores, ligadas a servidores (que em relação aos servidores originais

mainframes) eram muito mais baratos e funcionais. Nessa década também,

ocorreu uma mudança no gerenciamento das atividades de produção e

logística. O MRP transformou-se em MRP II (Manufacturing Resource Planning

ou planejamento dos recursos de manufatura), que teve como grande

mudança o controle de atividades, antes ignoradas, como a mão de obra e

maquinário. Como a comunicação entre esses sistemas, ainda se apresentava

de forma burocrática e insegura, ainda na década de 80, foram agregados ao

MRP II, novos sistemas, referentes às áreas importantes a administração e a

tomada de decisão; finanças; compras de vendas e recursos humanos. Neste

período já se inicia a criação da nomenclatura ERP.

A década de 90 foi crucial para consolidação da nomenclatura ERP. A

evolução das redes de comunicação, a acessibilidade aos computadores e sua

propagação contribuíram para esse fato. Durante a segunda metade dos anos

90, a implementação dos sistemas ERP, foi um dos principais focos de

atenção, relacionados à utilização da Tecnologia de Informação (TI) nas

empresas, mundialmente e no país.

Deste então, os ERP, assumiram a forma comercial de sistemas de

informação que são adquiridos na forma de pacotes comerciais de softwares,

que possibilitam a integração de dados dos sistemas de informação

transacionais e dos processos de negócio ao longo de uma organização.

Ballou, (2006, p. 195), destaca que “o benéfico final do ERP, é a integração

fortalecida de sistemas, tanto dentro da empresa como entre os fornecedores e

clientes.

15

Entretanto, apesar dos inúmeros benefícios gerado às empresas que

fazem uso destes sistemas, notou-se que implementar um sistema ERP é uma

tarefa muito mais complexa do a simples instalação de um software na

empresa. Inúmeros casos de dificuldades e fracassos foram divulgados no

meio acadêmico e na imprensa especializada. As empresas que fornecem

esses sistemas e os consultores perceberam que a tarefa de implementar um

sistema ERP, estava relacionada a um processo de mudança cultural, onde a

visão departamental da organização deveria ser substituída por uma visão

baseada em processos.

Outro ponto levantado foi o questionamento em relação aos benefícios

propostos pelos sistemas ERP; a questão era se estes de fato se

concretizavam nas organizações que os adquiriam. A questão do retorno do

investimento, começou a ser discutido desde então, mais não foi possível

comprovar os efetivos retornos da implantação do sistema. Apesar disso, as

empresas que implementaram o sistema, puderam experimentar inúmeras

transformações e a obtenção de benefícios decorrentes da integração de seus

processos.

Por fim, após a implementação, os sistemas ERP transformaram-se em

várias empresas, servindo de base sobre o qual, outras iniciativas foram ou

ainda estão sendo desenvolvidas, dentre elas destaco o Customer Relationship

Management (CRM), o Supply Chain Management (SCM), e os sistemas de

apoio as decisões; o Business Intelligence (BI)

Por todo esse histórico, é possível afirmar que os sistemas ERP

tornaram-se um dos principais componentes dos sistemas de informação para

empresas de grande e médio porte, no Brasil e no mundo.

16

Figura 1- Evolução do MRP (Extraída de FUSCO & SACOMANO, 2003, p. 94)

17

CAPÍTULO 2

Fatores críticos de sucesso na implementação de um

Sistema ERP

2.1. A Metodologia para a Seleção de um Sistema ERP

A implementação de sistemas de informação nas empresas pode ser

feita por meio do desenvolvimento específico de sistemas, por recursos

internos, pela contratação de terceiros para o desenvolvimento do sistema, ou

ainda pela aquisição de pacotes de softwares disponíveis no mercado. Para

muitas empresas, a aquisição destes sistemas no mercado é a opção mais

viável economicamente falando.

Essa realidade pode ser comprovada pelas inúmeras quantidades de

sistemas e fornecedores disponíveis no mercado. Kale (2000) afirma que a

busca desses sistemas pelas empresas ocorre pela “necessidade de não

reinventar a roda”. Segundo Kale (2000) o esforço direcionado na captação de

mão de obra que seria empregado nesse trabalho deve ser utilizado para

“auxiliar as áreas operacionais a tirar mais vantagens dessas ferramentas e

complementar os pacotes com rotinas específicas para a própria empresa”.

Entretanto, é grande a dificuldade de escolher o sistema que mais seja

atraente financeiramente e que consiga agregar mais valor aos negócios,

frente as mais variadas opções disponíveis no mercado.

A seleção é a primeira etapa do ciclo de vida dos sistemas ERP e seu

objetivo básico é o de identificar dentre tantas opções disponível no mercado a

que seja mais adequada a atender às necessidades sistêmicas da empresa. A

definição de uma metodologia prática e objetiva pode representar importante

contribuição para o sucesso da implementação de um sistema ERP, levando a

uma economia de tempo dinheiro e o mais importante a satisfação da

empresa.

18

Existem várias metodologias para a seleção de um sistema ERP,

entretanto, o modelo de seleção por múltiplos filtros, é a metodologia que

estatisticamente apresenta os melhores resultados é também a metodologia

presente em boa parte da literatura especializada; TONINI (2003) apud

Bancroft et al.(1998); Hecht (1997); Krasner (2000); Themistocleous (2001);

Bergamachi (1999); entre outros.

Além da concordância entre os diversos autores, de que o ponto

fundamental na escolha de um sistema é a adequação da funcionalidade do

sistema ERP às necessidades sistêmicas da empresa, esse método se

destaca por envolver outras dimensões que são; a usabilidade, a tecnologia, a

empresa fabricante, o mercado usuário e por fim o lado comercial do negócio.

Este método tem por objetivo a eliminação sucessiva das propostas menos

atraentes às necessidades da empresa.

Este método é aplicado através de uma série de procedimentos

organizados por etapas que respeitam a prioridade das dimensões e de

avaliação. As etapas por sua vez, funcionam como se fossem filtros uma vez

que ao final de cada etapa uma das alternativas avaliadas são descartadas

restando para o procedimento seguinte às empresas mais atraentes.

È importante considerar que a metodologia sugerida neste trabalho, é

muito simples, entretanto, deve ser adaptada para cada realidade específica.

Por este motivo, os critérios de avaliação e todos os valores e pesos atribuídos

devem exprimir a opinião e a necessidade da empresa.

Para Colangelo (2001, p. 59), inicialmente, as empresas convidam os

fornecedores de software ERP para apresentar sem produtos e serviços e

fornecer propostas comerciais. Dada a grande quantidade de fornecedores, as

empresas optam por selecionar um número limitado. Já Schmidt et al (2002,

p. 219) recomenda que não se deva deixar impressionar pelo marketing do

vendedor.

19

Figura 2 - Modelo de seleção proposto: múltiplos filtros. (Extraída de SOUZA Et al. 2009, p.31) 2.2. Procedimentos Iniciais Esta etapa tem como principal desafio um grande dilema, que é a

identificação da pessoa responsável por avaliar as propostas.

2.2.1. Designação de um Grupo de Responsabilidade

Souza et al (2003, p.32) destaca que “ a construção de um grupo de

responsabilidade é um dos pontos mais delicados do projeto, uma vez que

envolve os aspectos humanos e políticos da empresa. As empresas devem se

20

recordar que a implementação de um sistema ERP vai comprometer toda a

estrutura organizacional e que por esse motivo a escolha das pessoas para

compor esse grupo, deve representar a opinião da maioria dos departamentos

da organização.

Souza et al (2003, p.32) destaca também que grupo ideal é o grupo

em que seus participantes tenham a “... visão da empresa em sua totalidade e

, por outro lado, tenham também o conhecimento sobre o funcionamento de

cada atividade da empresa...” Essas são as razões pelas quais, todos os

departamentos da empresa devem manifestar sua opinião a cada um dos

sistemas analisados.

Outro fator importante para que o projeto caminhe segundo um

cronograma e no nível de qualidade desejado, é o apoio amplo, total e irrestrito

da alta direção. Todos os integrantes deste grupo de avaliação devem ter os

mesmos direitos, deveres e seus votos devem ter o mesmo peso.

2.2.2. Levantamento da Sistemática e das Necessidades

Antes de iniciar a análise dos sistemas que serão oferecidos, a empresa

necessita realizar um levantamento minucioso dos processos de trabalho que

serão atendidos pelo sistema. Souza et al (2003, p.33) ainda sobre a o

conhecimento dos processos, destaca que “ ... é importante que a empresa

detenha esse conhecimento de si, pois é o controle dessas atividades o que

constitui o objetivo fundamental dos sistemas de informação corporativo.”

Quanto mais detalhado for o levantamento, mais capacitada à empresa

estará para identificar o sistema ERP que melhor atenda a sua necessidade.

Dentre os tópicos a serem levantados, o importante é identificar o seguinte:

- o que é, quando e como é realizado o processo;

- quais serão os recursos a serem empregados na realização do

processo tais como mão de obra, ferramentas a ser utilizadas e o nível de

conhecimento exigido;

- quais as informação que transitam no processo;

21

- quem será envolvido no processo;

- quais são os problemas existentes e quais melhorias deveriam ser

implantada;

- o grau de importância de cada atividade desenvolvida.

Tabela 1 - Determinação do grau de importância das atividades da empresa (Extraída de: SOUZA Et al. p. 34)

Prazo

Pode esperar = 1 Médio = 2 Imediato = 4

Alto = 4 4 8 16

Interesse Médio = 2 2 4 8

Baixo = 1 1 2 4

Souza e Tonini ainda destacam que na determinação do grau de

importância de cada operação, devemos levar em consideração os seguintes

fatores:

• Interesse ou necessidade deste item para os negócios, ou seja, o

quanto a execução de uma atividade contribui para os negócios da

empresa;

• Prazo em que determinado item deve ser implementado, ou seja,

determina-se na implantação inicial do sistema, o atendimento dessa

atividade é imprescindível ou pode esperar um segundo momento no

projeto.

O resultado obtido ao final desta fase será uma lista com a indicação

das funcionalidades a que o sistema deverá atender e seu respectivo grau de

importância para a organização.

22

2.2.3. Determinação dos indicadores de desempenho

A implementação de um sistema integrado de gestão deve representar

um ganho para a organização, portanto, esses ganhos sejam eles financeiros,

de melhoria de processo etc.; precisam se passíveis de mensuração para que

a empresa tenha a capacidade de avaliar futuramente se a aquisição deste

sistema ERP de fato foi válida ou não. Souza e Tonini destacam que “... é

recomendável que se estabeleça um conjunto de indicadores de desempenho

de seus processos que melhor represente seu modelo de gestão empresarial.

A possibilidade de gerar os indicadores deve ser uma das mais importantes

respostas que um sistema ERP tem que proporcionar.”

2.2.4. Determinação demais quesitos a serem avaliados

Souza e Tonini l propõem que além da lista de funcionalidade, que se

refere ao conteúdo do sistema, deve ser preparada outra lista com os itens a

serem avaliados referentes às demais dimensões do projeto, isto é,

usabilidade, tecnologia, clientes, fabricantes e comercialização do sistema. A

importância relativa de cada dimensão é traduzida por meio de um peso

multiplicador. Souza destaca ainda a conveniência de se determinar um peso

específico entre os itens ou grupo de itens de cada uma das dimensões. Souza

em seu livro apresenta a seguinte tabela:

Tabela 2 - Grau de importância para as avaliações dos sistemas ERP (Extraída de: SOUZA ET AL. 2009 páginas 35 e 36)

Avaliação da Funcionalidade – corresponde ao que o sistema contém (que deve ser consoante com o que a empresa precisa)

Características Aspectos Grau de Importância

Funcionalidade Lista de processos 50% 80%

30% Interface com outras funções 30%

Implantação Ferramentas para a adaptação do software 15%

20% Atualização de versões 5%

Avaliação da Usabilidade – corresponde à forma como o sistema executa as funcionalidades

Características Aspectos Grau de Importância

23

Usabilidade

Simplicidade 6%

15%

30%

Documentação 3% Estética 4% Acesso 2%

Desempenho Eficiência 1%

3% Política de back-up 1% Log do Sistema 1%

Avaliação Tecnológica – corresponde aos requisitos de software, hardware e de segurança necessários para a operabilidade do sistema

Características Aspectos Grau de Importância

Requisitos de hardware

Hardware mínimo 5%

20%

12% Software operacional básico 5% Software de banco de dados 5% Software de Comunicação 5%

Critérios aplicados na elaboração do

sistema

Modelo de dados 5%

80%

Atualização das transações 25%

Atualização corporativas (online/ batch) 10%

Customização por parte do cliente 10% Estrutura para atendimentos de problemas 15%

Política para customizações 15% Avaliação junto a clientes – corresponde ao conceito do produto no mercado

Características Aspectos Grau de Importância

Ambiente operacional

Ambiente Operacional do cliente 5% 5%

8% Percepção do cliente

Desempenho do Software 20%

95% Relacionamento com o fornecedor 20% Processo de Implantação 15% Documentação 5% Pontos positivos e negativos 35%

Avaliação do fornecedor – corresponde à avaliação da empresa do fornecedor

Características Aspectos Grau de Importância

Negócios Procedência 10% 50%

8%

Experiência do fornecedor 20% Quantidades de clientes 20%

Empresa Localização 5% 50% Processo de venda 5% Atendimento 15% Estabilidade Financeira 25%

Avaliação do Produto – corresponde à comercialização do produto

Características Aspectos Grau de Importância

Processo comercial Nível de preço 50%

100% 12% Composição do preço 25% Processo de implantação 25%

2.2.5. Determinação de um sistema de pontuação:

O julgamento dos itens é realizado pelos avaliadores é será de forma

individual, atribuindo escores conforme as alternativas sugeridas. O conceito

final de determinado item equivalente à média aritmética simples dos conceitos

atribuídos. Souza e Tonini l advertem que; convém que o grupo avalie

24

posteriormente em conjunto as notas atribuídas, minimizando-se os erros de

juízo de valor. Podem-se, também, estabelecer critérios de avaliação para

determinadas situações, tais como o atendimento de uma funcionalidade por

terceiros.

Tabela 3 - Escores possíveis para as respostas (Extraída de: SOUZA ET AL. 2009, p. 37)

Situação Nota

O sistema não dispõe de solução para o item analisado ou a solução apresentada não satisfaz de forma alguma

0

O sistema não dispõe de solução para o item analisado, mas a solução está sendo providenciada em tempo hábil

1

O sistema dispõe de solução para o item analisado, mas apresenta sérias restrições ao uso pela empresa

2

O sistema dispõe de solução para o item analisado, mas apresenta algumas restrições ao uso pela empresa e não há interesse por parte do fornecedor em modificá-lo

3

O sistema dispõe de solução para o item analisado, apresenta algumas restrições ao uso pela empresa, mas há interesse por parte do fornecedor em modificá-lo

4

O sistema dispõe de solução para o item analisado e satisfaz plenamente 5

25

CAPÍTULO 3

3º Fator crítico de sucesso na implementação de um

Sistema ERP

Seleção do Sistema ERP

3.1. Processo de seleção:

O processo de seleção para escolha do melhor Sistema de ERP envolve

uma série de etapas e passos a serem observados, que devem estar bem

fundamentados e com uma metodologia voltada à garantia de sucesso da

implementação e máxima relação custo/ benefício. Estas etapas estão

relacionadas com a avaliação das alternativas sugeridas e é preciso que sejam

executadas tantas vezes quantas forem necessárias, até que eliminem todas

as dúvidas relativas às alternativas apresentadas e até que se consiga obter

uma avaliação positiva de cada aspecto envolvido no processo de avaliação.

Souza e Tonini sugerem que estes procedimentos sejam executados em três

etapas: seleção prévia de fornecedores e produtos, análise de cada alternativa

e refinamento da análise.

Embora seja inegável a dificuldade de se analisar todas as alternativas

que o mercado oferece, é necessário que haja uma triagem inicial dos

fornecedores e de seus produtos. Nesta fase de seleção prévia, não existe

limites em relação à quantidade de fornecedores e de seus respectivos

produtos. A grande quantidade de produtos e fornecedores, oferecidos nesta

fase do processo de seleção, é importante para que se tenha uma visão ampla

dos que existe no mercado contribuindo assim na escolha do produto que

melhor atenda as necessidades da empresa.

26

3.2. Seleção de fornecedores:

Souza e Tonini sugerem que antes de contatar qualquer dos

fornecedores ou fabricantes, as empresas devem-se estabelecer algumas

premissas em relação ao perfil do fornecedor, delimitando a pesquisa a

determinada quantidade de fornecedores. Os fatores determinantes dessa

quantidade são a praticidade e a urgência com as quais a empresa quer

conduzir o processo de seleção. É de fundamental importância levar em

consideração a opinião de algum especialista de confiança da empresa,

principalmente no que concerne a idoneidade e reputação do fornecedor.

É importante que haja um esclarecimento junto aos fornecedores que,

sendo enquadrados no perfil desejado, serão convocados a demonstrar a

funcionalidade do sistema, de acordo com um roteiro previamente selecionado.

3.3. Seleção de produtos:

Embora este seja o ultimo item a ser avaliado, convém que a empresa

determine antecipadamente alguns parâmetros básicos quanto ao valor que

está disposta a pagar pelo sistema, limitando-se a avaliar as alternativas de

mercado em um orçamento plausível.

3.4. Avaliação funcional:

Uma vez determinado um conjunto de sistemas a serem avaliados,

inicia-se avaliação funcional de cada uma das alternativas selecionadas, por

meio da análise do material de divulgação e da avaliação das funcionalidades

do sistema.

27

3.5. Análise do material de divulgação:

O contato com o sistema de cada fornecedor ocorre, normalmente, por

meio de material de propaganda, folhetos explicativos e artigos publicados em

revistas especializadas. Uma análise minuciosa desse material visa a uma

complementação da lista de necessidades sistêmicas elaborada internamente

na empresa. Ele será muito importante quando da apresentação do produto

pelo fornecedor, uma vez que todos os itens presentes no material de

divulgação deverão ser demonstrados pelo fornecedor.

3.6. Análise das funcionalidades

Existe um consenso entro os autores estudiosos de TI de que a

avaliação das funcionalidades do software deve ser feita mediante

apresentação do software por parte do fornecedor/fabricante. Esta

demonstração deve ocorrer nas instalações do fornecedor para facilitar a

criação de uma empatia com o fornecedor por meio de seu atendimento e suas

instalações e para evitar um contato maior (neste primeiro momento), entre o

fornecedor e as instalações da empresa.

Os membros do grupo de responsabilidade serão os participantes da

avaliação e a regra básica é que as mesmas pessoas participem de todas as

demonstrações, para que possam formar um conceito global de todos os

sistemas que forem avaliados.

Segundo Souza et. al, a conduta básica dos avaliadores deve ser a de

que o fornecedor deve mostrar no sistema o que a empresa quer ver e não o

que ele quer mostrar.

A tabela abaixo detalha alguns dos itens que podem ser avaliados na

demonstração dos sistemas

28

Tabela 4 - Detalhes da análise de funcionalidade (Extraída de: SOUZA ET AL. 2009, pag. 40)

Funcionalidade – análise da aderência do software aos requisitos sistêmicos identificados no levantamento da empresa

Aspecto Descrição

Lista de Processos Implementação da função no software e critérios utilizados para as formulas (descontos, totais, arredondamentos, percentuais) e funções de alterações, eliminações, devoluções, estornos.

Interface com outras funções

Medida em que determinada funcionalidade está integrada ao software, tendo como premissa a menor quantidade possível de entrada de dados (evitando duplicidade ou ambiguidade)

Implantação – procura estimar, de forma geral, o esforço necessário para tornar o software pronto para a execução normal.

Ferramentas para a adaptação do software

Medida de esforço/complexidade para tornar o software pronto para utilização quer seja por meio de parametrização, configuração quer seja customização, envolvendo o fabricante e/ou o usuário.

Atualizações de versões Frequência e motivo das trocas de versão do software

Usabilidade – procura analisar o software segundo seu aspecto visual, facilidade de uso e documentação.

Simplicidade

Medida em que as telas de dados (inclusões, alterações, complementações e exclusões) e os relatórios do software se mostram para uso, considerando a facilidade de entendimento, a objetividade e a clareza, dando uma atenção especial aos formatos dos campos.

Documentação Medida em que o software está documentado de forma online ou batch, favorecendo o aprendizado e resolução de duvidas considerando-se os aspectos de clareza e simplicidade.

Estética Medida em que as telas do aplicativo foram confeccionadas: disposição dos campos, cores dos objetos em função da empatia, agradabilidade e produtividade do usuário.

Acesso Medida em que o software controla e autoriza os acessos aos módulos, rotinas e campos, bem como rastreia as tentativas de acessos indevidos.

Desempenho esperado – procura avaliar a performance operacional do software

Eficiência Medida de consumo de recursos para que determinada função execute suas tarefas, em termos de velocidade para processamento de grandes massas de dados.

Política de back-up Medida em que estão planejados os backups e as recuperações de dados (transação completa), bem como o tratamento e a limpeza de dados históricos.

3.7. Avaliação dos clientes:

Esta avaliação consiste em conseguir informações que complementem

os pontos não percebidos pelos avaliadores durante a demonstração e a

avaliação técnica. A primeira fonte de indicação dos clientes do sistema é o

29

próprio fornecedor, que certamente irá indicar aqueles que estão mais

satisfeitos com o sistema. Corre-se o risco de que a conversa com o cliente

seja apenas uma encenação. Segundo Souza e Tonini, para evitar a

participação do fornecedor, convêm solicitar-lhe apenas um portfólio de seus

atuais clientes que apresentam características similares à empresa, sendo que

a escolha de quem deve ser entrevistado é uma atribuição exclusiva da

empresa e deve ser tratada com o máximo sigilo.

A própria empresa pode desenvolver suas fontes de indicação por meio

de, por meio de seus clientes, fornecedores, associação de classe, consultores

de confiança além de outros, devem ser consideradas. Souza et al destaca

anda que se possível, a empresa deve obter do fornecedor algum depoimento

por escrito, deixando claro, entretanto, que essas informações serão de uso

exclusivo e confidencial pela empresa.

A tabela abaixo sugere alguns temas que podem ser exploradas nesta avaliação.

Tabela 5 -Detalhes da avaliação junto a clientes. (Extraída de: SOUZA ET AL.2009, p. 42)

Ambiente operacional do cliente - analise do ambiente computacional utilizado pelo cliente

Aspecto Descrição

Configuração do hardware

Configuração utilizada para os servidores, estações de trabalho e demais periféricos

Software operacional básico

Software operacional para operação dos servidores e das estações

Banco de dados Configuração de banco de dados

Usuários Quantidade de usuários concorrentes

Transações Volume das transações e dos cadastros

Percepção do software pelo cliente – identificar o grau de satisfação proporcionado e as principais dificuldades encontradas

Desempenho do software

Desempenho, velocidade e atendimento às necessidades sistêmicas, mediante processos críticos

Relacionamento com o fornecedor

Atendimento prestado pelo fornecedor depois da assinatura do contrato, enfatizando tempo de resposta, qualidade do serviço prestado, transparência da cobrança dos serviços

Processo de implantação

Identificação dos pontos críticos na fase de implantação do software

30

Documentação Identificação da qualidade da documentação online e off-line disponibilizada

Pontos positivos e negativos

Identificação dos pontos positivos do software, que levariam o cliente a não substituí-lo por outro, e dos pontos negativos, que desagradam ao cliente

3.8. Refinamento da análise:

O refinamento da seleção é composto pelas atividades finais do

processo de avaliação, que devem ser realizadas somente para aqueles

sistemas que a empresa considera como os mais aderentes às suas

necessidades.

3.9. Simulação das situações normais e criticas:

A simulação do uso do software tem como objetivo comprovar a

eficiência da a avaliação das funcionalidades, por meio da submissão do

sistema e algumas situações características do dia-a-dia da empresa. Nesta

simulação é importante escolher as algumas situações criticas e outras que

sejam corriqueiras. Segundo Souza e Tonini destacam embora considerando

que todas as situações são importantes, as mesmas devem ser processadas

corretamente, não podendo a empresa, esquecer que o sistema o qual está

passando pela simulação é um software genérico e que pode haver alguma

imperfeição na parametrização ou, ainda, para que a situação seja plenamente

realizada, o software deve ser customizado.

Outro fator importante nesta fase é a participação de pessoas da

empresa, principalmente aquelas que são responsáveis pela administração das

situações que se deseja testar no sistema. É também importante que seja

enviado com antecedência uma lista com as situações que se deseja simular

no sistema, para que o fornecedor se prepare convenientemente.

31

3.10. Encerramento e decisão:

A definição dos softwares mais aderentes para a organização é

elaborado com base nas notas atribuídas pelos avaliadores, contudo, se

houver pouca diferença entre as notas obtidas por mais de um fornecedor,

deve-se entender como empate técnico, que pode ser resolvido em

negociações diretas com os fornecedores ou, então, pela execução de uma

nova bateria de apresentação e simulação, até não mais persistir o empate.

Finalizando os trabalhos, o grupo de avaliação deve elaborar um

documento que contenha o planejamento das ações voltadas à implantação

que deverão suceder o processo comercial e a aquisição do software. Souza e

Tonini, dentre os principais itens a serem planejados para a implementação

devem constar:

• Matriz que envolve os itens avaliados X fornecedores e seus

sistemas e, em cada célula, a nota obtida. Essa nota é uma média

das notas dos avaliadores ponderada pelos graus de importância de

cada item;

• Decisão adotada pelo grupo, com justificativa se necessário;

• Principais pontos positivos e negativos das alternativas escolhidas e

das desclassificadas;

• Lista das funcionalidades não existentes no software que está em

vias de ser implantado, levando-se em consideração:

a. Aquelas que são imprescindíveis, isto é, impedem o atendimento

das necessidades operacionais;

b. Aquelas que são necessárias, mas não são criticas em relação ao

atendimento das necessidades; causam, entretanto, utilização

ineficiente do produto;

32

c. Aqueles que são desejáveis, uma vez que melhoram a

operacionalidade e a produtividade das áreas.

33

CAPÍTULO 4

4º Fator crítico de sucesso na implementação de um

Sistema ERP

Custos de implementação de um sistema ERP

4.1. Ciclo de vida de um Sistema ERP

Segundo (PRESSMAN, 2002), – o ciclo de vida de um software refere-

se às etapas do desenvolvimento e utilização de um sistema aplicativo. São as

atividades relacionadas à comunicação com o cliente, planejamento, Análise

de risco, Engenharia, construção e entrega, avaliação pelo cliente, à aceitação,

cópia, entrega e, sua instalação e finalmente, à sua manutenção.

Os sistemas ERP possuem diferentes ciclos de vida isso em relação aos

diversos pacotes comerciais tradicionais, principalmente quanto à abrangência

funcional e à visão de processos, refletida na integração entre seus diversos

módulos.

Figura 3 - Modelo Inicial do Ciclo de vida de um sistema ERP (Extraída de: SOUZA ET AL.

2009, p.70)

34

4.2. Os custos embutidos na implementação de um sistema ERP Embora diferentes empresas optem por diferentes maneiras de

implementação sempre haverá custos estimados e inestimados para estes

projetos. Conforme pesquisa realizada pelos autores KOCH, SLATER &

BAATZ (2006), no artigo “The ABC’s of ERP”, publicado na revista CIO

Magazine, existem vários custos que são inestimáveis, e que passam

despercebido do planejamento dos processos de implementação. Alguns deles

se encontram descritos abaixo:

a) Treinamento é o item mais elusivo com relação a custos envolvidos na implantação de um sistema ERP, pois seu orçamento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento são altos porque os recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova série de processos, além da nova interface de software.

b) Integração e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentes na empresa que devem ser estudados caso a caso, e encontrada uma solução para a correta integração. Esta solução pode ser baseada em customização do ERP, ocasionando custos não estimados no orçamento inicial.

c) Os custos das conversões de dados estão relacionados às informações corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto e outros que serão migrados dos sistemas existentes para o novo sistema. Normalmente as companhias negam que estes dados se encontram com problemas ou inconsistentes, mas o que ocorre normalmente são os inúmeros problemas no processo de adequação às necessidades e modelos exigidos pelo ERP. Logo, os custos não são estimados para este tipo de trabalho e dificuldades que geralmente ocorrem no processo.

d) Quando os usuários não planejam a necessidade de horas de consultoria, as taxas relacionadas a estes trabalhos se tornam extremamente inestimáveis. Para evitar este tipo de problema, as empresas devem identificar os objetivos para cada parceiro contratado e este ser cumprido enquanto o pessoal interno é treinado. Estabelecer medidas no contrato dos consultores que obrigam o aporte de conhecimento a um número de pessoas internas da companhia para que estes se tornem multiplicadores dentro do projeto como um todo.

35

e) É importante dizer que o sucesso da implantação de um sistema ERP depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores com conhecimento aprofundado do negócio e as mais brilhantes com conhecimento de tecnologia. O software é demasiado complexo e as mudanças no negócio são drásticas, tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do quadro de pessoal gerando custos não mensurados. A maioria das empresas pretende tratar a implementação do ERP como outro projeto de software qualquer. Uma vez que o sistema é instalado, o time de trabalho não irá de maneira nenhuma retornar as atividades anteriores do seu dia a dia, pois se tornam recursos valiosos que devido a intimidade com o projeto, acabam conhecendo mais sobre o processo de vendas do que os próprios vendedores e mais sobre o processo de manufatura que os colaboradores da área. Para tanto, as empresas, infelizmente não planejam a atuação destes recursos no período pós-implantação, e acabam tendo que contratar novos colaboradores logo após o início de operação do ERP.

f) Um dos mais enganadores mitos cultuados pelas gerências tradicionais, é que a empresa espera recuperar os valores gastos, conhecido como ROI (Return of investment – Retorno do investimento), com a implantação do sistema ERP, tão logo a aplicação seja instalada e operacionalizada. A maioria das empresas não obtém retorno do investimento enquanto não executarem a solução por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negócio que foram afetados pelo sistema.

36

CAPÍTULO 5

Estudo do caso Embratel

5.1. Justificativa

O estudo de caso escolhido para compor esta monografia foi

apresentado pelos autores Ruthberg dos Santos (Doutor em Administração –

PPGEN – NEGEN – UFRRJ), Francisco Coelho Mendes (Mestrando em

Gestão e Estratégia em Negócios – PPGEN - UFRRJ) e Marcos Azevedo

Benac (Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios – PPGEN - NEGEN-

UFRRJ), como título; “A implantação de sistemas integrados de gestão: um

estudo de caso na Embratel”.

A escolha deste estudo em particular se deu pela possibilidade de

exemplificar através de um caso real, os aspectos positivos e negativos da

implementação de um sistema ERP.

5.2. Perfil da Empresa

A Embratel, (Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A.) é uma das

maiores empresas de telecomunicações do País, e oferece soluções

completas no campo de telefonia local, longa distância nacional e

internacional, trabalha com transmissão de dados, televisão e Internet, além de

assegurar atendimento em qualquer ponto do território nacional através de

soluções via satélite.

Os processos de gestão utilizados pela Embratel, antes de sua

privatização, era aquele resultante do modelo utilizado nas organizações

híbridas. O termo “organizações híbridas” está ligado ao campo da gestão

pública e das organizações sem fins lucrativos na década de 2000, relacionado

37

a organizações que operam na interface entre o setor público e o setor privado,

atendendo as demandas públicas quanto às demandas comerciais.

A gestão era caracterizada por uma administração corporativa

centralizada com uma gestão de processos operacionais descentralizada,

prevalecendo um elevado grau de autonomia entre as unidades. As

informações operacionais eram obtidas através de um planejamento

centralizado que contemplava basicamente as funções de planejamento,

operações e controle. Este planejamento ocorria mensalmente era gerado em

planilhas Excel, transmitidas via correio eletrônico pelo Departamento Central

de Gestão (DCG), e o controle de sua execução era acompanhado através de

relatórios diários de movimentação e serviço. Desta forma, se era possível

acompanhar o andamento do atendimento ao cliente, e os indicadores

operacionais de todas as unidades.

Todos os problemas eram tratados em cooperação entre o DCG, os

departamentos locais e as gerências das unidades. Entretanto, algumas

unidades não de relacionavam entre si, nem direcionavam sua comunicação

para um planejamento central. Como resultado a gestão de demanda era

realizado de forma direta entre a unidade e o DCG. Os processos de operação

eram apresentados uma vez por ano, não possuíam um padrão de

apresentação, nem forneciam informações seguras para a tomada de decisão.

A programação organizacional diária misturava-se entre as diversas

áreas da unidade e a obtenção de informações para controle é muito

dificultada, sendo comum o trânsito de informações trocadas, equivocadas e

contraditórias para um mesmo fato. Não existia sincronismo entre os processos

e a busca de mesmos ideais, que pudessem favorecer a operação em conjunto

entre as unidades.

A fim de moralizar este quadro a Embratel optou pela implantação de

um sistema ERP, e o sistema escolhido para ajustar o perfil organizacional da

Embratel foi o SAP R/3.

38

5.3. O Sistema Escolhido; SAP R/3

O SAP ERP é um sistema integrado de gestão empresarial transacional,

e o principal produto da SAP AG, uma empresa alemã, que é líder no

seguimento de software corporativo. O sistema procura atender a empresa

como um todo, dividido em módulos, onde cada módulo corresponde a uma

área especifica, como por exemplo, o módulo SD (Vendas e Distribuição) que

contempla a área de Vendas e Distribuição, fazendo a integração das

informações para determinado processo.

Cada um dos módulos é responsável por mais mil processos de

negócios, baseado nas rotinas diárias de cada organização, uma vez que cada

sistema é configurado para atender as necessidades próprias de cada

processo, onde mais de 8 mil tabelas administram em tempo real as

informações que trafegam pela empresa.

5.4. Aspectos negativos e positivos da implementação do SAP R/3

O primeiro aspecto que chama atenção neste projeto, foi o tempo de

implementação de 7 (sete) meses, considerado um recorde pelos

especialistas em TI. Isso não quer dizer que este curto prazo de tempo sejam

um ponto positivo na implementação do projeto, pois, dada a complexidade

do sistema quanto mais tempo se dispuser para planejá-lo menores serão as

complicações quando este estiver em operação.

Como a implementação do sistema ocorreu logo praticamente junto

com o processo de privatização da Embratel, outro aspecto negativo foi

observado neste projeto; a implementação do sistema em um ambiente onde

os processos operacionais ainda não estavam todos definidos. A

implementação simultânea do sistema em âmbito nacional, implicou no

deslocamento de diversos funcionários de todas as partes do país até a

Matriz, além disso, a resistência por parte dos funcionários, a implementação

do sistema, o foco do treinamento na utilização da ferramenta em detrimento

39

a compreensão do processo e por fim a rotatividade de pessoal,

contemplaram os pontos negativos da implementação do SAP R/3.

Em contra partida, a implantação do SAP R/3 proporcionou a

Embratel, uma redução dos custos gerais nas atividades desenvolvidas na

empresa, o fácil acesso as informações necessárias a todos os setores da

organização, um aumento da produtividade, devido à eliminação de

retrabalho, uma padronização dos procedimentos para toda a empresa, em

todos os estados brasileiros, um aumento da qualidade dos serviços

prestados, um planejamento mais eficiente e seguro capaz de permitir a

empresa ajustar-se a sua real capacidade.

5.5. Conclusão do estudo de caso

Em suma, para este projeto, os aspectos positivos superaram os

negativos, e estes poderiam ser menores se o projeto fosse desenvolvido

com uma disponibilidade maior de tempo e um melhor planejamento na

execução do mesmo. Além disso, com este estudo de caso foi possível

verificar segundo os autores alguns procedimentos básicos para uma

implementação bem sucedida para este tipo de processo:

- A importância do desenho dos processos é fundamental para a

especificação do modelo informacional. Este desenho deve contemplar não

apenas as atividades internas da empresa mais também os fatores externos.

- O comprometimento da alta direção, dos usuários-chave com o

objetivo de reduzir as chances de resistência.

- A qualificação dos usuários do sistema, a verificação do grau de

rotatividade destes usuários, a capacidade da visão integrada dos negócios

da empresa como o intuito de se manter o bom andamento dos processos.

Este estudo de caso encontra-se descrito na íntegra no Anexo I.

40

CONCLUSÃO

Pode-se concluir com este trabalho que, para que um processo de

implementação de um sistema ERP seja bem-sucedido, não se há de se

preocupar com uma ordem de prioridade para as fases de implantação, pois

qualquer uma delas que seja má administrada levará, como consequência

natural, ao insucesso do projeto inteiro.

A identificação das necessidades da companhia é o ponto fundamental

para que o início do projeto seja dado de maneira que oriente corretamente o

planejamento e o desenvolvimento do projeto. O caso Embratel veio elucidar

esta necessidade, pois, no momento da implantação de seu projeto, ela

desconhecia suas necessidades e para suprir esta necessidade (antes

desconhecida), foi necessário o investimento na compra de novos módulos e

consequentemente, a realização de ajustes em todo o sistema o que com

certeza, gerou mais custos para a empresa.

Além disso, a escolha do fornecedor e da solução de tecnologia por ele

proposta deve contemplar a análise de alguns aspectos fundamentais, tais

como: um estudo detalhado por parte do comprador, sobre os aspectos

relacionados ás qualidades do fornecedor e do produto por ele oferecido,

análise das questões técnicas tais como a instalação, a integração dos

sistemas, a facilidade de atualização dos pacotes, a customização e

manutenção.

Além disso, o incentivo a participação efetiva dos usuários, na execução

do projeto e principalmente a realização de um forte treinamento dos usuários

antes, durante e depois de o projeto ser finalizado, compõe o conjunto de

procedimentos importantes para o sucesso na implementação de um sistema

ERP.

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Anexo I

Estudo de caso

A IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO NA EMBRATEL

1 - Doutor em Administração - PPGEN-NEGEN-UFRuralRJ. E-mail: <ruthberg@ufrrj.br>.

2- Mestrando em Gestão e Estratégia em Negócios - PPGEN-UFRuralRJ. E-mail<:fcfgvm@yahoo.com.br>.

3 Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios - PPGEN-NEGEN-UFRuralRJ. E-mail: <benac@ufrrj.br>. RESUMO Os Sistemas Integrados de Gestão - Enterprise Resource Planning (ERP) constituem-se em um diferencial competitivo, na medida em que agilizam o fluxo de informações e eliminam trabalhos redundantes, aumentando, desse modo, a eficiência e eficácia das empresas. Esses sistemas experimentaram uma relevante expansão e diversificação nas últimas duas décadas. O objetivo deste artigo é um estudo de caso sobre a implantação do SAP R/3, na Empresa Brasileira de Telecomunicações (EMBRATEL), abordando suas características, mercado de atuação, fatores críticos de sucesso e seu gerenciamento de relações com os clientes - Customer Relationship Management (CRM). Observa-se que a implementação e desenvolvimento de módulos do sistema ERP, adotados pela EMBRATEL, contribuíram para o aperfeiçoamento da execução de rotinas ligadas ao dia-a-dia da empresa. Por fim, o sucesso desta empresa parece relacionar-se com a sua habilidade de operar de forma integrada e dinâmica, fruto de sua arquitetura tecnológica. Palavras-chaves: implantação do ERP; aspectos positivos, aspectos dificultadores, aspectos negativos; fatores críticos de sucesso. 1 INTRODUÇÃO Um Sistema Integrado de Gestão (SIG) ou Enterprise Resource Planning (ERP) pode ser definido como uma ferramenta de tecnologia da informação concebida para integrar os processos empresariais. Este sistema, também chamado no Brasil de Sistema Integrado de Gestão Empresarial, tem como objetivo planejar, controlar e fornecer suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas e armazenadas de forma centralizada, para que os dados extraídos do sistema possam transformar-se em informações rápidas, precisas e adequadas. Os avanços tecnológicos, particularmente em ERP permitem antecipar as vantagens competitivas oferecidas pelas novas estruturas que emergem no ambiente econômico atual. Consequentemente, o foco da estratégia e do marketing passa a ser a rede integrada de relacionamentos. Neste contexto de negócios, a informação correlata torna-se um requisito fundamental para o sucesso das empresas. A hipótese levantada é de que, durante a fase de implantação de um Sistema ERP, os aspectos positivos superam em número os aspectos negativos, estando estes últimos normalmente relacionados à cultura organizacional e à resistência do público interno ao processo de inovação. E ainda, que as falhas envolvendo ERP podem resultar dos seguintes fatores: comprometimentos desbalanceados, incompatibilidades culturais e inexistência de mecanismos de coordenação, dentre outros. O objetivo deste trabalho é apresentar o resultado de um estudo de caso obtido por intermédio de entrevistas realizadas com o Chefe do Departamento Central de Gestão da EMBRATEL, no

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Rio de Janeiro, e com o Sócio-Gerente da FORPRINT Informática, no Rio de Janeiro e São Paulo, que abordaram assuntos relacionados à implantação, desenvolvimento, treinamento, consultoria e suporte de sistemas ERP. Foram abordados, ainda, a identificação de fatores críticos de sucesso e de aspectos positivos e negativos detectados por ocasião da implementação dos módulos do SAP R/3 adquiridos pela EMBRATEL. A metodologia adotada para este estudo de caso foi do tipo pesquisa qualitativa, hipotético-dedutiva, conforme Yin (2001), e foi limitada a entrevistas gravadas com representantes de empresas de comercialização e usuárias de ferramentas ERP. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP): UMA EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA Os sistemas ERP têm origem a partir de uma série de evoluções tecnológicas e conceitos de gestão. Nas décadas de 1950 e 1960 o enfoque era em estoques, na década de 1970 surgiu o Planejamento das Necessidades de Materiais - Material Requeriment Planning (MRP), que implementava o planejamento futuro de uso de matérias primas e das etapas produtivas. Na década de 1980, o MRP evoluiu para o Planejamento dos Recursos de Manufatura - Manufacturing Resource Planning (MRP II) que incorporou ao anterior as necessidades dos demais recursos de produção, como mão de obra, máquinas e centros de trabalho (Haberkorn, 1999). A pressão competitiva forçou as empresas a uma incessante busca da redução de custos e aumento da eficiência. Em meados da década de 1990 surgiram os primeiros sistemas denominados Sistemas Integrados de Gestão - Enterprise Resource Planning (ERP). A proposta destes sistemas é a gestão da empresa como um todo, oferecendo informações mais precisas, baseadas em dado único, sem as redundâncias e inconsistências encontradas nas aplicações anteriores, que não eram integradas entre si. Em 1975 a companhia alemã SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, ou Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas) lançou o R/2, precursor de um software ERP. Em 1992, com o lançamento do R/3, da companhia SAP, os softwares de gestão tornaram-se uma “coqueluche”. Logo outros desenvolvedores globais de software passaram a oferecer também suas versões. Em 1994 a novidade da SAP chegou ao Brasil (Lopes, 1999). Destaque-se, também, o importante papel no cenário nacional, a partir de 1995, das empresas MICROSIGA (Siga Advanced) e FORPRINT Informática no desenvolvimento, treinamento, consultoria e suporte de sistemas para pequenas e médias empresas. Walker (1998) afirma que o sucesso empresarial não poderá ser atingido pela utilização exclusiva de recursos internos e a empresa move-se em direção ao modelo de redes estratégicas, passando a lidar com quatro níveis de complexidade: dispersão geográfica, conexão em nível global, complexidade organizacional e diversidade cultural. Nesse cenário, prevaleceria uma nova estrutura focada e plana para gerenciar a informação. No contexto das redes estratégicas, a gestão integrada demandará relacionamentos não lineares e não programáveis dentro dos padrões tradicionais, que somente serão plenamente gerenciados a partir dos mecanismos de relacionamentos habilitados por poderosos sistemas de informação (Walker, 1998). 2.2 GESTÃO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI): UMA PERFEITA SIMBIOSE Com a incrível melhora na capacidade de processamento, armazenamento e comunicação de dados, a tecnologia passa a habilitar o redesenho dos processos de negócio (Shin, 1999), o que, por sua vez, permite novas formas de relacionamento e tem o potencial de mudar a natureza da competição (Pitassi & Macedo-Soares, 2001). De fato, uma parcela considerável dos problemas de gestão, claramente aqueles não relacionados diretamente à cultura organizacional, podem ser analisados a partir de técnicas quantitativas, tais como modelos de

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otimização, análise das filas e simulações. No passado, os mecanismos de coordenação intra e interorganizacional eram limitados pelo grau de desenvolvimento da TI. Com o desenvolvimento da Internet, ampliam-se as possibilidades das estratégias de negócio envolvendo a gestão integrada (Henriott, 1999). Há, portanto, uma compreensão generalizada de que a TI evoluiu da atuação predominante na automação e eficiência interna, para um papel fundamental na habilitação de alianças colaborativas entre empresas. Dadas as oportunidades e complexidades envolvidas nas estratégias habilitadas pela TI, as áreas de gestão dentro das organizações demandam cada vez mais grupos de pesquisa sobre o potencial da aplicação futura de TI nos processos de negócios (Dawe, 1996). Sugere-se que a gestão integrada materializa-se por meio dos processos de negócios horizontais que conectam as diferentes empresas independentes, e requer uma infra-estrutura tecnológica que traga flexibilidade, tempestividade e coordenação à rede (Juga, 1996). Nesse sentido, o suporte tecnológico à gestão de relacionamentos sincronizados e interativos, que envolvem uma multiplicidade de atores no processo dinâmico de criação de valor, se apóia na construção de um processo fortemente ancorado em uma plataforma de TI de padrão aberto e flexível. Na medida em que a TI permite às organizações colaborarem com segurança com qualquer parceiro em qualquer lugar do mundo por meio da troca on-line de documentos ricos em conteúdo, a implantação de aplicativos baseados na Web pode trazer os seguintes benefícios para a gestão:

i) compartilhar informações de planejamento e controle com os fornecedores de modo a assegurar que o serviço adequado estará na hora correta a disposição do cliente certo;

ii) facilitar a implementação de programas conjuntos que aumentem a qualidade do serviço, tais como gestão on-line dos softwares;

iii) aumentar a velocidade de desenvolvimento e lançamento de novos serviços por meio de iniciativas de colaboração on-line com parceiros externos;

iv) comunicar mudanças nos serviços, promoções, automatização e inovações, de modo a melhorar a competitividade da rede estratégica e aumentar a satisfação do consumidor;

v) desenvolver novos canais de distribuição em nível global para aumentar as receitas. Se a TI tem o potencial de trazer os benefícios acima descritos, cresce o desafio, na medida em que a gestão integrada torna-se cada vez mais viável do ponto de vista tecnológico, derivados da construção, nas empresas, de uma arquitetura interna de TI adequada ao novo ambiente de negócios. Sem a devida coordenação dos processos de negócios dentro da empresa, será pouco efetivo o esforço de conectá-la ao mundo exterior. 2.3 CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ERP Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos, eliminando redundâncias e inconsistências nas informações. Como o ERP integra módulos que antes operavam isoladamente, fica mais fácil parametrizar e alterar dados no sistema. Mais do que simplesmente um software de informações, o ERP necessita de um redesenho de processos antes de ser implantado. Como estes sistemas tem por objetivo ser um espelho da atividade da empresa, suportando em sua base de dados todas as informações operacionais da mesma, é necessário que seja feito, quase sempre, um estudo e adequação dos processos que serão suportados pelo novo software, pois processos mal definidos, com duplicidade de funções ou outros problemas não corrigidos, terão estes problemas amplificados após a implantação de um ERP. A característica modular é um aspecto presente em praticamente todos os produtos. O cliente pode optar por módulos de acordo com a sua necessidade, conveniência ou orçamento. Por

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exemplo, podem ser adquiridos os módulos: financeiro, de contabilidade, de compras, de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de investimentos, dentre outros. 2.4 Fatores críticos de sucesso na implantação do sistema ERP Entre os benefícios esperados dos ERP’s, podemos citar: disponibilidade de informação certa, na hora certa e nos pontos certos; compartilhamento de base de dados única e não redundantes; eliminação do esforço gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas que não conversam entre si; aperfeiçoamento do processo de planejamento operacional, que passa a ser mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; melhoria do desempenho operacional, obtendo vantagens competitivas em relação à concorrência (CORRÊA; GIANESI e CAON, 1999). Muitas vezes estes objetivos não são atingidos, em razão de deficiências de projeto (hardware mal dimensionado, redes mal projetadas, etc.), falhas na parametrização do software ou ainda redesenho de processos não executados. É importante ainda analisar mais detalhadamente um dos principais objetivos esperados de um ERP: a informação de boa qualidade. Para atingir este objetivo é necessário analisar o ciclo de obtenção da informação e seu uso como vantagem competitiva:

a) Fatos físicos transformam-se em dados: todos os fatos físicos necessários ao sistema devem ser “apontados”. Por exemplo, um caminhão com matérias primas chegando é um fato físico; o apontamento é a anotação deste fato no sistema, com todas as operações necessárias: contagem física dos materiais, possível digitação das quantidades, tipos, etc. O sistema vai se basear no dado e não no fato físico, ou seja, se a atividade de apontamento for realizada de forma falha o sistema de informações (ERP) vai considerar dados não condizentes com a realidade e a atividade de suporte de decisões será feita sobre bases incorretas. Outra fonte de dados que necessitam ser apontados no sistema são as previsões, que refletem um status futuro de alguns dados.

b) Dados transformam-se em informações: o processo seguinte é a transformação da

massa de dados, através de cálculos, ordenação, etc. com objetivo de mudar sua forma, para disponibilizá-los ao tomador de decisões de maneira adequada e útil. Diferentes sistemas de informação podem chegar a resultados diversos com base nos mesmos dados, uma vez que seus procedimentos (algoritmos) de transformação dos dados são diferentes. Por exemplo, dois sistemas de planejamento de produção podem, com base nos mesmos dados de demanda e estoque, chegar a planos de produção com cronogramas diferentes, uma vez que os tempos de produção em seus algoritmos estejam registrados de forma diversa;

c) Informações transformam-se em decisões: é necessário que o tomador de decisão

saiba o que fazer para transformar a boa informação em boa decisão. Este tópico envolve dois aspectos: o grau de treinamento do tomador de decisão e o comprometimento do mesmo em levar em conta a informação disponibilizada pelo sistema.

d) Decisões transformam-se em vantagem competitiva: para atingir esta etapa é

necessário que a decisão adotada seja melhor que as decisões adotadas pelos concorrentes. Isto depende de as decisões serem tomadas tendo em perspectiva uma visão estratégica, de competitividade. Como a decisão depende do encadeamento dos processos descritos anteriormente, é necessário que todos estes processos sejam executados de maneira melhor que a concorrência, ou seja, é preciso planejar melhor que a concorrência, apontar com mais eficiência, customizar e parametrizar (a transformação de dados em informações) melhor que a concorrência e por fim tomar decisões de forma melhor que a concorrência (Corrêa & Gianesi & Caon, 1999). Os aspectos técnicos envolvidos na escolha e implantação de sistemas de informação tem sido a principal ênfase dentro das empresas, e não podem ser negligenciados. Acontece que as etapas mais críticas ficam por conta dos aspectos comportamentais. Muitas empresas acabam encarando a implantação de um sistema ERP simplesmente como um processo de implantar

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um novo software. O processo de mudança organizacional, que chega a alterar a forma como a empresa faz seus negócios é muitas vezes negligenciado, refletindo em custos, atraso e até abandono do projeto de instalação (CORRÊA;. GIANESI e CAON, 1999). A respeito da informatização das pequenas empresas, Beraldi e Escrivão (BERALDI e ESCRIVÃO, 2002), citam em seu artigo as vantagens que uma pequena empresa pode obter com um sistema informatizado, que funcione de modo eficiente e eficaz: melhoria da informação para a tomada de decisão; automatização das tarefas rotineiras; melhoria do controle interno das operações; melhoria do atendimento ao cliente; aumento da capacidade de reconhecimento dos problemas com maior antecedência; ajuda ao gerente para realizar o teste de algumas decisões, antes de colocá-las em prática; melhoria do processo produtivo; aumento da produtividade e da competitividade. As pequenas e médias empresas também têm como característica a não utilização de instrumentos formais para tratar seus problemas. Normalmente o administrador utiliza a intuição como principal base para a tomada de decisão. Se por um lado este aspecto pode promover o comprometimento entre colaboradores e empresa, por outro lado a não utilização de critérios técnicos e de informações adequadas pode comprometer a qualidade da decisão (MENDES e ESCRIVÃO, 2000). Normalmente para a implantação de um ERP existe a necessidade de apoio de uma consultoria especializada. Cuidados na escolha da mesma podem significar uma implantação dentro do prazo e orçamento previstos. Na seleção da consultoria deve-se levar em conta alguns aspectos da equipe que será alocada ao projeto: capacitação e experiência em relação à solução adequada, conhecimento do negócio (uma vez que processos terão que ser redefinidos) e qual metodologia será adotada (seqüência de passos a seguir). Deve ser verificados ainda a satisfação dos atuais clientes com os trabalhos realizados (CORRÊA; GIANESI e CAON, 1999). A recomendação para minimizar os impactos é de que a implantação não seja feita de uma vez, e sim gradualmente, pois após a implantação existe um período de ajustes e correções (HABERKORN, 1999). A implantação de um sistema ERP envolve riscos. De acordo com uma pesquisa divulgada no Estados Unidos pelo Standish Group, feita com empresas com faturamento superior a 500 milhões de dólares e que investiram em projetos ERP, apenas 10% dos projetos de implementação terminaram no tempo e prazo estimados, 55% estouraram prazos e orçamento e 35% foram cancelados (TOURION, 2002). Outro dado importante é o custo de suporte e consultoria. Estima-se que para cada um dólar gasto com licenças de uso, seja gasto por volta de mais três dólares em serviços profissionais para suporte e consultoria de implantação. O tempo médio de implantação em uma pequena empresa é da ordem de 8 a 12 meses, a um custo total variando entre US$ 60 mil a US$ 100 mil (dados fornecidos pela FORPRINT Informática). Já o tempo médio de implantação em uma grande empresa é da ordem de 2 a 3 anos, a um custo total variando entre US$ 2 milhões a US$ 5 milhões (dados fornecidos pela EMBRATEL). 2.5 SELEÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP A implementação do ERP é algo problemático em todo o mundo, por ser demorada, cara e frequentemente não trazer os resultados esperados em termos de redução de custos e melhoria da competitividade. As dificuldades com o ERP originam-se basicamente de erros nas escolhas estratégicas de configuração dos sistemas e processos e da perda de controle do processo de implementação pela empresa. Quanto às escolhas estratégicas, deve-se buscar um nível de controle compatível com o fluxo de produtos e serviços existentes na empresa Muitas vezes o detalhamento de alguns aspectos do sistema é trabalhoso e não agrega nenhum valor, noutras, se faz necessário.

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A diretoria da empresa deve, estabelecer e transmitir a todos as vantagens estratégicas esperadas com o ERP desde o início da sua implementação. Com relação à perda de controle do processo de instalação, o segredo está em não encarar o ERP como apenas mais um projeto de TI, mas como ferramenta para alcançar os objetivos empresariais. A diretoria não pode abrir mão de sua responsabilidade pelo controle, senão a equipe técnica de informática é que terá de tomar as decisões estratégicas e aí, em pouco tempo, se perderá o controle da implementação. O papel dos diretores na implementação do ERP pode ser assim resumido: a) traduzir a visão da empresa e sua estratégia para as pessoas; b) envolver os diversos níveis da organização deixando claro para cada um o que ele deve fazer, e vincular a avaliação de desempenho dos executivos ao sucesso do projeto, que deverá ter critérios definidos com antecedência. Isto ajuda na motivação para se atingir os resultados esperados e a otimizar o desempenho global. Para se saber se a implementação está no caminho certo, especialistas dão algumas dicas: a) a diretoria deve compreender bem a relação entre o novo sistema e as metas estratégicas da empresa; b) o plano de implementação deve estar vinculado aos grandes objetivos da empresa (ultrapassando as questões de TI); c) o diálogo deve ser usado como arma contra as dificuldades encontradas e; d) os comentários do chão de fábrica (rádio-peão) devem estar refletindo entendimentos e aceitação do projeto na empresa. A decisão de substituir todo um sistema de informação pelo ERP é algo muito complexo e deve levar em conta os grandes reflexos para a empresa. A estrutura até certo ponto rígida do ERP implica na necessidade de se adaptar o modo de operar da empresa ao sistema, ao contrário do que ocorria até então com os outros sistemas, que se adaptavam às necessidades da empresa. Isso significa que, com relação às lógicas do ERP - já descritas anteriormente - devemos considerar que a personalização praticamente só possui desvantagens: a) alto custo - que normalmente não está incluído no pacote de ERP; b) longo tempo de implementação; c) redução na confiabilidade do sistema e; d) aumento da dificuldade para atualizá-lo para as futuras novas versões lançadas no mercado. Alguns pontos em comum nas empresas que alcançaram sucesso com a implantação do ERP podem ser assim resumidas: a) criação de um time de trabalho envolvendo os melhores profissionais da empresa, e não apenas aqueles que "não tinham nada mais importante para fazer"; b) criação de forte parceria com os três principais atores do processo: os consultores da implantação, o fornecedor do software e o fornecedor do hardware; c) busca constante do menor nível possível de personalização do sistema e; d) escolha do ERP baseado na maior adaptação possível a alguns aspectos da gestão administrativa. Para que tenhamos uma implantação bem sucedida deveremos definir uma estratégia de negócio que possa aumentar a vantagem competitiva, ou no mínimo mantê-la, para em seguida escolher o ERP que melhor se adapte a estas características. Outro ponto que merece destaque é a escolha do software. Antes de entrar nos detalhes da seleção do software, o administrador deve comparar as estratégias e capacidade de suporte à empresa oferecidos pelo sistema atualmente em uso. Muitas pessoas desprezam esta parte do processo e passam a analisar diretamente as características dos softwares disponíveis, geralmente influenciados por vendedores ávidos pela venda de seus produtos. Como estes vendedores freqüentemente exageram nas qualidades e vantagens do sistema, isto pode gerar alguma confusão no processo de seleção do ERP adequado. A tarefa de se escolher um ERP é realmente complicada. Requer administradores bem informados, além de metodologia clara e objetiva, norteada pelo modelo estratégico da empresa. O uso de métodos compreensíveis para planejar, guiar e controlar os esforços de implantação servem para se evitar grandes erros, além de gerar economia de tempo e dinheiro. Um fato interessante, que muitas vezes ocorre, é que quando há alguma falha na escolha do ERP ou na sua implantação, a correção só vem a acontecer muito tempo depois, porque normalmente ninguém quer falar ao chefe que o investimento aplicado no ERP foi um erro. Desta forma a empresa, às vezes, convive por um longo período com um ERP pobre,

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funcionando precariamente, sem obter dele todos os benefícios esperados. No caso em que as empresas optem pelo uso de pacotes pré-fabricados, os chamados templates, a atenção não deve ser menor. As vantagens de tempo de implantação e menor custo escondem perigos como a correta adaptação à empresa. 3 ESTUDO DO CASO EMBRATEL 3.1 ARQUITETURA DE TI ADEQUADA AO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO O estudo aqui descrito pela necessidade de se desenhar uma arquitetura de sistemas informatizado para atender a gestão integrada de uma empresa, no caso, a EMBRATEL, preparando-a para atuar no contexto das telecomunicações apresenta diversas fases estruturadas numa complexa cadeia de gestão, onde o desafio era ter seus processos coordenados de modo que fosse possível planejar e operar economicamente seus processos de negócios. O modelo de arquitetura adotado deveria permitir que os efeitos de ações tomadas sobre um dos elos constituintes pudessem ter seus resultados sobre a cadeia inteira projetados e monitorados. Para que o modelo em estudo possa ser devidamente caracterizado, é necessário definir-se claramente que tipo de informação será tratado pelo conjunto de sistemas propostos e quais as suas funções e objetivos. Os sistemas que sustentarão o modelo informacional deverão, pelo menos, ser capazes de tratar os dados nos aspectos de categorização, cálculo, correção e condensação. Com estas capacidades, o aspecto de contextualização será, assim, facilitado para os planejadores e administradores daquele tipo de empresa. Caberá aos usuários interpretar as respostas e sugestões produzidas pelos sistemas e, com eles interagir, refinando as soluções até obter a melhor conclusão possível. É preciso, primeiramente, buscar uma forma de representar a realidade dentro desse modelo, compreendendo do que ele trata e os limites para sua utilização. Segundo Kosanke (2002), um modelo de referência pode ser considerado como um arcabouço geral, o qual pode ser usado como uma base para gerar modelos derivados, ou como um exemplo que pode servir de guia para compor outros modelos. Seguindo essa conceituação, este trabalho objetiva identificar os aspectos positivos e negativos do modelo de referência que desenhe como deve funcionar o planejamento e controle da gestão integrada de uma empresa com as características da EMBRATEL, de modo que a mesma possa realizar seus processos de gestão de operações com a máxima eficácia possível e também esteja preparada para a interação fluida e flexível com parceiros de negócios. Portanto, o arcabouço deve ser amplo o suficiente para poder aplicar-se a qualquer empresa que possua as características descritas. Mas, por outro lado, o modelo de referência resultará enriquecido pelo arcabouço particular que foi desenvolvido e será descrito para o caso da EMBRATEL, enquanto a pesquisa trata de estudá-lo. Este é um aspecto que enfatiza o fato da proposta deste trabalho não resumir-se a um estudo de caso, com a simples replicação do modelo informacional observado naquela empresa, mas de uma pesquisa-ação conceitual, onde se constrói um modelo teórico de referência e o mesmo é verificado na prática, numa metodologia combinada. 3.2 PROCESSOS ANTERIORES X PROCESSOS ASSOCIADOS AO SISTEMA PROPOSTO Os processos utilizados anteriormente na EMBRATEL resultavam de uma organização híbrida, com a administração corporativa centralizada e a gestão dos processos operacionais descentralizada, com elevado grau de autonomia entre as unidades. A gestão da empresa compartilhavam informações operacionais a partir de um planejamento centralizado, que realizava basicamente as funções de planejamento, operações e controle. Utilizando planilhas Excel e serviço de correio eletrônico, o Departamento Central de Gestão (DCG) enviava os planos mensais para as unidades e recebia, para efeito de controle de sua execução, os relatórios diários de movimentação de serviços. Assim, era possível acompanhar o atendimento aos clientes e os indicadores operacionais de todas as unidades. Os problemas eram tratados em cooperação entre o DCG, os departamentos locais e as gerências das unidades. Algumas unidades não se relacionavam entre si, nem canalizavam sua comunicação

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para um planejamento central. Com isso, a gestão de demanda era realizada diretamente entre a unidade e o DCG. Os processos de operações eram intuitivos, sendo realizados de uma forma não padronizada e uma vez por ano, à época da elaboração do orçamento anual. A programação diária era diluída nas várias áreas das unidades e a obtenção de dados para controle era muito dificultada, sendo comum a ocorrência de informações diferentes e até contraditórias para um mesmo fato. Não havia compatibilização de horizontes de previsão e a sincronização entre os processos locais e centrais, de modo que as unidades pudessem operar como um conjunto. O SAP R/3, processo proposto, é uma poderosa ferramenta fácil de usar. Isto quer dizer ágil, flexível, rápido, seguro onde cada usuário só enxerga a parte do sistema que lhe é dado permissão, adaptável às necessidades da empresa, alta qualidade e possui gerador de relatórios integrado. Possui características tais como consistência, integridade, facilidade de visualização das informações, configuração dinâmica das consultas, configuração dinâmica dos relatórios, facilidade de navegação pelas telas do sistema, interligação dos módulos (é possível ver simultaneamente, informações pertencente a vários módulos), dentre outras. É um software concebido dentro das mais modernas técnicas administrativas. Construído com a participação dos melhores consultores e especialistas do mercado nas várias áreas de atuação, ou seja, financeira, contabilidade, tesouraria, contas a pagar e contas a receber, criando uma consistência incomparável. Isto significa a certeza de ter sempre à disposição da empresa uma tecnologia mais atualizada. O SAP R/3 - permite a contabilização automática de todas as transações (financeira, contábil, contas a pagar e contas a receber, tesouraria) sem necessitar que o usuário tome conhecimento dos detalhes que somente os contadores conhecem. Permite a tributação automática de todas as transações. Os detalhes fiscais só precisam ser conhecidos pelos especialistas. O sistema disponibiliza na maioria das transações valores "default" que preenchem automaticamente os documentos, evitam a digitação e tornam mais eficiente o dia a dia da empresa. 3.3 O CASO EMBRATEL – IMPLANTAÇÃO DO SAP R/3 Ao longo de entrevistas realizadas com integrantes da EMBRATEL, procurou-se abordar os aspectos considerados fundamentais para o processo de implementação do SAP R/3 adaptado à configuração específica da EMBRATEL, seguiu-se de maneira modular e gradual, procurando centrar as ações no processo de aprendizado dos usuários e da própria Organização. Buscava-se criar competências, não somente no refinamento do sistema de gestão, mas principalmente na utilização das ferramentas tecnológicas. A solução para as ações imediatas necessárias a evoluir até o momento atual veio com a priorização da disponibilidade de recursos de telecomunicações e informática. O caso EMBRATEL, segundo o Sr. Celso Blanco, Chefe do Departamento Central de Gestão, no Rio de Janeiro, o sistema SAP R/3 foi implantado em 7 (sete) meses, que foi considerado um tempo recorde. Só que para isso foi mobilizada uma equipe de gestores, consultores, desenvolvedores de sistemas e técnicos em informática, todos trabalhando em equipe, por ordem da Diretoria da EMBRATEL, visando a implantação do SAP R/3 no prazo previsto. Com isso, o prazo pré-estabelecido foi cumprido, fazendo com que o mesmo entrasse em operação plena para todas as unidades da empresa, em janeiro de 2001. Paralelamente à implantação do sistema, foi feito um trabalho de seleção e migração das informações básicas existentes em banco de dados. Inicialmente, a empresa resolveu instalar os seguintes módulos do SAP R/3, respectivamente: módulo Financeiro composto por três sub-módulos: Tesouraria, Contas a Pagar e Contas a Receber.

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Onde o sub-módulo de Tesouraria é responsável pelo controle do caixa da empresa. Através do controle de bancos; gerenciamento de contas correntes e contas caixa; aplicações financeiras; fluxo de caixa; conciliação bancária automática, etc. O sub-módulo de Contas a Pagar é constituído das seguintes funções: controle de fornecedores; controle de portadores; geração de notas fiscais, emissão de cheques; controle de adiantamentos à fornecedores, etc. O sub-módulo de Contas a Receber é constituído de: gerência de clientes, cobradores; controle de carteiras de cobrança, títulos a receber, cheques pré-datados; cobrança eletrônica e comunicação bancária; adiantamentos de clientes, etc. módulo de Contabilidade é responsável pela manutenção da contabilidade da empresa. Entre suas funções destaca-se: plano de contas, gerenciamento de centros de custo contábil e extra-contábil; lançamentos on-line ou em lote; documentos automáticos; rateios on-line e off-line; estorno de documentos; balancetes instantâneos envolvendo quaisquer períodos; razão e diário auxiliar; demonstração de resultados; orçamento por conta e por centro de custo; balanço patrimonial, etc. Em seguida, veio o módulo de Suprimento, Logística e Compras que é responsável pelas atividades de controle de compras da empresa. Através de requisições de compra; geração de pedidos de cotação; análise de concorrência; geração de pedidos de compra a partir de requisições; controle de recebimentos de pedidos e requisições; geração de requisições de compra por ponto de pedido; controle de alçadas de compradores; estatísticas de produto e fornecedor, etc. Posteriormente instalou-se o módulo Gerenciamento de Projetos, com o sub-módulo Gerenciamento de Investimento, responsável pelos diversos projetos de implantação, expansão de sistemas, relatórios gerenciais e capacitação de recursos humanos. Além do investimento na aquisição de equipamentos e softwares. Finalmente, a necessidade de planejamento e controle foi alcançada e resultou num feedback e numa constante atualização das informações na base de dados da empresa, além da maior intensidade de interações funcionando como um gerenciamento central, porém com uma estrutura descentralizada. 4. NÁLISE DE ESTUDO DO CASO EMBRATEL – SAP R/3 Na atividade concernente à análise do caso EMBRATEL, procurou-se tratar as evidências de forma a obter conclusões analíticas, afastando-se as interpretações alternativas. Com isso, a principal contribuição do sistema é adequar as diversas funções utilizadas em sistemas de planejamento e controle, como ERP, CRP, EDI e CRM dentre todas as descritas, dispondo-as de uma forma integrada, para atender às características da empresa, como necessidade de planejamento de demanda nos níveis estratégico, tático e operacional. Contudo, o processo de implantação do sistema desejado, ainda que realizado dentro do modelo e dos cronogramas previstos, ocorreu em um cenário onde permearam aspectos negativos e positivos. Os aspectos negativos observados no caso EMBRATEL foram:

i) prazo curto para implantação; ii) implantação executada estando os processos ainda não inteiramente definidos; iii) implantação de ERP em empresa de âmbito nacional implicou em deslocamento de

pessoas de todas as partes até a Matriz; iv) resistência à implantação; v) treinamento baseado na ferramenta gera dificuldades, pois o certo é basear-se nos

processos; vi) rotatividade de pessoal, prejudicando os esforços de treinamento e desenvolvimento

de pessoal. Os aspectos positivos observados na implantação do caso EMBRATEL foram:

i) maior controle efetivo sobre custos de um projeto; ii) reunião das pessoas envolvidas na implantação.

Os aspectos positivos alcançados, de maneira geral, com a implantação do sistema ERP: i) redução dos custos gerais nas atividades da empresa;

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ii) determinação de parâmetros e níveis ótimos de serviços, padronizando procedimentos para toda a empresa;

iii) acesso rápido às informações necessárias, para todos os níveis da empresa; iv) aumento da produtividade, pela eliminação do retrabalho referente às várias

entradas das mesmas informações em vários sistemas; v) aumento da qualidade do serviço, especialmente em atendimento de prazos; vi) planejamento eficiente e realístico, mais ajustado às reais capacidades da empresa

e às suas restrições operacionais; vii) aumento de flexibilidade, ao lidar com restrições impostas pelo cliente ou pelo ERP; viii) maior visibilidade da demanda, devido ao planejamento com horizontes mais

longos; ix) maior alinhamento entre operação e objetivos de negócio, integração e controle; x) indicadores de performance bem definidos, com facilidade de monitoramento; xi) melhor integração entre as áreas administrativa, recursos humanos, financeira e

operação; xii) planejamento único e completamente integrado para toda a empresa.

O aprendizado obtido durante o processo de definição de escopo e implantação do sistema proposto na EMBRATEL permitiu extrair seis fatores críticos de sucesso, os quais poderiam ser considerados por empresas com sistema de gestão semelhantes e que desejem preparar-se para implantar sistemas integrados:

i) a especificação do modelo informacional deve ser precedida pelo redesenho dos processos de gestão e da estrutura organizacional da empresa. Estes processos de negócio não devem ser avaliados levando-se em conta apenas as atividades que ocorrem dentro da empresa, mas também a integração aos parceiros externos;

ii) ao elaborar o modelo, priorizar o desenho negociado do conjunto de procedimentos, processos de decisão e fluxos de informação que definem os vários níveis da arquitetura proposta;

iii) na fase de implantação do sistema, é indispensável buscar o efetivo comprometimento da alta direção e dos usuários-chave, de modo a reduzir as chances de resistências ativa ou passiva, causadores potenciais de desistência e/ou baixo nível de utilização dos sistemas;

iv) utilizar a informação disponibilizada pelos sistemas de controle como feedback dos sistemas de planejamento;

v) os sistemas implantados para suportar o modelo devem ser entendidos como parte de um conjunto que interessa à empresa como um todo, não apenas às áreas de tecnologia ou financeira ou administrativa;

vi) como o conjunto dos sistemas propostos lidam com conceitos avançados de ERP, os usuários deverão receber atenção especial quanto a sua qualificação, grau de rotatividade e visão integrada dos negócios da empresa. CONCLUSÃO Como se vê, o objetivo deste artigo foi apresentar a partir da análise do caso EMBRATEL: a identificação dos aspectos positivos e negativos da etapa atual de implantação de um modelo informatizado e integrado que permitisse o planejamento e controle de informações da empresa e os possíveis fatores críticos que pudessem levar ao sucesso da empresa, por ocasião da implantação desta tecnologia, que podem servir de recomendações práticas para outras empresas de telecomunicações. Os dados inferem que estes objetivos foram alcançados na medida em que o modelo utilizado para a Gestão Integrada da empresa: é plenamente aderente a este tipo de atividade e adequado a outras empresas com estrutura operacional similar, e ainda por permitir que os aspectos positivos, negativos e fatores críticos de sucesso percebidos durante a implantação do SAP R/3 fossem claramente apresentados. Com o modelo informacional proposto, implantado e estudado, a empresa deu passos expressivos na direção aos desafios advindos da participação de gestão eletronicamente integrada. Na medida em que o sistema privilegiou a centralização de informações sobre

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demanda, capacidade e fluxo de serviços permitiu o melhor planejamento da utilização dos recursos humanos e financeiros, gerando uma solução da melhor qualidade. Permitiu, ainda, o efetivo controle das operações, utilizando-se de um banco de dados centralizado em uma rede que abrange toda a empresa, possibilitando, ainda, a conexão com clientes e fornecedores através da Internet. A implantação de um sistema ERP provoca muitas mudanças na empresa. Portanto é necessário um redesenho dos processos, alto investimento em equipamentos, softwares e treinamentos. Cabe ressaltar que funções com duplicidade, trabalhos repetitivos e fluxos de informação mal definidos devem ser eliminados para que tornem a empresa mais competitiva. Por fim, cabe lembrar que o ERP melhorou a eficiência operacional da EMBRATEL, contribuiu na conquista de novos clientes, mercados e no desenvolvimento de novos produtos, enfim, aumentou o faturamento da empresa e a satisfação dos clientes. REFERÊNCIAS

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GLOSSÁRIO

CRM – Customers Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento com Clientes: trata-se de um software utilizado no gerenciamento das relações das empresas com os consumidores no processo de Marketing.

CRP – Capacity Requirements Planning, ou Planejamento de Capacidade dos Recursos.

EDI – Electronic Data Interchange, ou Troca Eletrônica de Dados. Transferência direta computador a computador de documentos de negócio padronizados.

ERP – Enterprise Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos Empresariais ou do Negócio. Trata-se de sistema que tem a missão de gerenciar as áreas comercial, financeira, industrial, administrativa e de recursos humanos das organizações, de forma integrada.

MRP – Material Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de Materiais: função que desdobra a programação de entregas de cada item nas respectivas necessidades líquidas de seus componentes, considerando-se os lead times de reposição.

MRP II – Manufacturing Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos de Manufatura: que é uma evolução do MRP, que incorporou as necessidades dos demais recursos de produção, como mão de obra, máquinas e centros de trabalho.

SAP – Systemanalyse and Programmentwicklung, ou Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas: denominação dada a uma companhia alemã que tem como função desenvolvimento de softwares e gerenciamento de sistemas ERP’s.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO 1 - Breves considerações a sobre a Logística e o Sistema ERP

– Enterprise Resource Planning

1.1. Conceito de Logística 10

1.1.2. A Evolução da Logística 11

1.2. Conceito de Enterprise Resource Planning – ERP 12

1.2.1. Breve Histórico Evolutivo dos Sistemas ERP 13

CAPÍTULO 2 – Fatores críticos de sucesso na implementação de um

Sistema ERP

2.1. A Metodologia para a Seleção de um Sistema ERP 17

2.2. Procedimentos Iniciais 19

2.2.1 Designação de um Grupo de Responsabilidade 19

2.2.2. Levantamento da Sistemática e das Necessidades 20

2.2.3. Determinação dos Indicadores de Desempenho 22

2.2.4. Determinação dos demais quesitos a serem avaliados 22

2.2.5. Determinação de um sistema de pontuação 24

CAPÍULO 3

3º Fator crítico de sucesso na implementação de um sistema ERP:

Seleção do Sistema ERP

3.1. Processo de seleção 25

3.2. Seleção de fornecedores: 26

3.3. Seleção de produtos 26

3.4. Avaliação funcional 26

3.5. Análise do material de divulgação 27

3.6. Análise das funcionalidades 27

3.7. Avaliação dos clientes 28

3.8. Refinamento da análise 30

3.9. Simulação das situações normais e criticas 30

3.10. Encerramento e decisão 31

55

CAPÍTULO 4

4º Fator Crítico de sucesso na implementação de um Sistema ERP:

Custos e implementação de um Sistema ERP

4.1. Ciclo de vida de um Sistema ERP 33

4.2. Os custos embutidos na implementação de um sistema ERP 34

CAPÍTULO 5

Estudo do caso Embratel

5.1. Justificativa 36

5.2. Perfil da Empresa 36

5.3. O Sistema Escolhido; SAP R/3 38

5.4. Aspectos negativos e positivos da implementação do SAP R/3 38

5.5. Conclusão do estudo de caso 39

CONCLUSÃO 40

ANEXO I 41

Estudo de Caso

A implantação de sistemas integrados de gestão:

um estudo de caso na Embratel

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

ÍNDICE 54

56

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Título da Monografia:

PROBLEMAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP

Autor:

Bianca Souza Willemen Nascimento

Data da entrega: 20 de março de 2011

Avaliado por: Conceito:

Professor Dr. Jorge Tadeu Vieira Lourenço