UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ELABORANDO PROJETOS SOCIAIS PARA COMUNIDADES CARENTES

COM FOCO NA RESPONSABILIDADE SOCIAL

Por: Odaléa Martins da Cunha

Orientadora

Profa. Mary Sue Carvalho Pereira

Rio de Janeiro

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ELABORANDO PROJETOS SOCIAIS PARA COMUNIDADES CARENTES

COM FOCO NA RESPONSABILIDADE SOCIAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestor Público

Por: . Odaléa Martins da Cunha.

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AGRADECIMENTOS

....em primeiro lugar a Deus, único e onipotente de onde retiro toda a força espiritual; a meu marido e amigo Jorge Luiz Soares de Pina, a minha mãe, a Profa. Mary Sue (orientadora) do Instituto a Vez do Mestre, a Profa. Arminda Campos do Curso de Educação a Distância: Gestão de Iniciativas Sociais da COPPE/UFRJ, a todos os professores das disciplinas do Curso de Gestão Pública e finalmente a todos os colegas de turma que se envolveram no mesmo grupo de trabalho.

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DEDICATÓRIA

.....dedico em primeiro lugar a meu marido Jorge Luiz Soares de Pina, grande incentivador e melhor amigo, aos meus filhos André Luiz e Aline que são a razão de tudo que faço e que torcem pela minha realização, a minha mãe Janice, a minha nora Jaqueline, a minha netinha Vitória e a todos os meus irmãos, cunhados e sobrinhos

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RESUMO

Este trabalho mostra o passo a passo da elaboração de projetos sociais,

desde a sua fase de implementação e implantação até a sua conclusão. Não

se pretende exaurir aqui a temática em questão, mas apenas esclarecer

àqueles que porventura se embrenharem por este caminho, a ter uma

compreensão mais clara do que é projeto, seus problemas, suas soluções,

como se elaborar propostas e o ciclo de vida dos projetos, incluindo análise

temática, planejamento, implementação e avaliação do processo.

Compreende também a etapa de elaboração do projeto, a metodologia

para elaboração e identificação dos problemas, os envolvidos com o problema

e a busca de soluções. Mais adiante descreve a elaboração de propostas, a

matriz lógica, as lógicas vertical e horizontal, o plano de ação, os recursos e

orçamentos necessários e por fim os indicadores com sua relevância e

aplicabilidade e os tipos de indicadores e suas características.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada para o problema proposto foi leitura de papers e

de livros, pesquisa bibliográfica, observação e compreensão do objeto de

estudo.

Através de Curso e apostilas, com aulas práticas e teóricas do curso de

Gestão de Iniciativas Sociais da COPPE, o método utilizado foi por pesquisa

bibliográfica que descreve o caminho escolhido, mostra o passo a passo da

elaboração de projetos sociais.

Baseado na forma que o projeto foi desenvolvido, os métodos e técnicas

utilizados são estratégias pensadas para cada um dos objetivos propostos,

observando-se quem são os envolvidos e quais as responsabilidades de cada

um.

.

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ÍNDICE

Folha de apresentação ....................................................................... 02

Agradecimento .................................................................................... 03

Dedicatória .......................................................................................... 04

Resumo............................................................................................... 05

Metodologia......................................................................................... 06

Sumário ............................................................................................... 07

Introdução ........................................................................................... 08

Capítulo I – Projeto como Solução de Problemas.. ............................. 09

Capítulo II – Elaboração de Propostas................................................ 25

Capítulo III – Indicadores..................................................................... 37

Conclusão . ......................................................................................... 47

Referências Bibliográficas ................................................................... 48

Folha de Avaliação.............................................................................. 49

Comprovantes Culturais ..................................................................... 50

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INTRODUÇÃO

Este trabalho de Monografia visa mostrar os passos da elaboração de

Projetos Sociais de forma sucinta, porém compreendendo técnicas já

existentes, como Matriz Lógica, Diagnóstico e Busca de Soluções incluindo

árvore de problemas e seus pressupostos e indicadores.

O Projeto Social é composto por quatro etapas de elaboração, a saber: a

definição do projeto, o plano de trabalho, a execução e avaliação do projeto e o

orçamento. As equipes coordenadoras do Projeto social devem reunir-se para

discutir e decidir sobre quais ações serão propostas.

Na etapa inicial da definição do projeto deverá ser designado também o

público alvo, o levantamento dos problemas, todas as necessidades da

comunidade, o tempo previsto de execução do projeto, a descrição dos

objetivos e qual o resultado se espera alcançar.

Na segunda etapa define-se o plano de trabalho bem detalhado e

desenhado, com métodos e ações bem delineados, a distribuição das

atividades dentro do tempo previsto e o grau de responsabilidade dos membros

da equipe.

A terceira etapa é a de execução e avaliação do processo. Nela prevê-

se o monitoramento e avaliação constante de todo o projeto, tomando cuidado

para acompanhar o quê está sendo feito e como está sendo feito, focando

sempre as conclusões parciais e finais relativas ao objetivo proposto.

A última etapa é dedicada ao orçamento. Nesta etapa faz-se a análise

dos valores financeiros. Há que se definir bem a utilização de todos os recursos

necessários para o sucesso do projeto. É preciso tomar cuidado com a

captação de recursos, pois sua origem deve ser clara. É preciso definir também

onde serão distribuídos estes recursos no decorrer do projeto e como fazê-los

para que ocorra a prestação de contas e o encerramento do projeto.

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CAPÍTULO I

PROJETO COMO SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

“Um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto

de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos

específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de

tempo dados” (ONU, 1984 – citado por Campos et al. 2007).

Projeto Social é uma ação voltada para a solidariedade. Hoje está cada

vez mais comum uma ação social. Se antigamente a solidariedade era um

bem muito comum, nos dias de hoje, além de práticas individuais há também

inúmeras empresas exercendo ações de Responsabilidade Social Empresarial

(RSE) para o terceiro setor ou os mais necessitados.

Uma boa definição para projetos Sociais é definida por Armani:

“Um projeto é uma ação social planejada, estruturada em objetivos, resultados e atividades, baseados em uma quantidade limitada de recursos (...) e de tempo” (Armani, 2000:18).

Para que seja elaborado um Projeto Social é preciso diagnosticar uma

realidade social, identificar um problema e entender as relações com as

instituições, quer seja em grupo ou em comunidade, a fim de planejar uma

forma de ajudar a solucionar o problema dentro dos limites da transformação

social.

Os Projetos Sociais são realizações de parceria e não resolve o

problema sozinho. Para que estas realizações aconteçam há que se interagir

com modalidades de relações diferenciadas, com programas e políticas sociais

adequados voltados para o desenvolvimento sustentável.

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Os Projetos sociais podem adaptar-se às políticas públicas existentes

ou podem gerir e induzir políticas públicas novas. Luis et al. Definiu em seu

artigo de 2003 definiu bem políticas públicas:

“Políticas públicas são aquelas ações continuadas no tempo, financiadas principalmente com recursos públicos, voltadas para o atendimento das necessidades coletivas.. Resultam de diferentes formas de articulação entre Estado e sociedade. A tomada de decisão quanto à direção das ações de desenvolvimento, sua estruturação em programas e procedimentos específicos, bem como a dotação de recursos, é sancionada por intermédio de atores governamentais. Num modelo de gestão participativa, é desejável que estas políticas resultem de uma boa articulação da sociedade civil com o Estado, permitindo que a sociedade civil compartilhe não apenas a execução, mas, sobretudo, os espaços de tomada de decisão, atuando no planejamento, monitoramento e avaliação destas políticas.“

O grande desafio destas políticas públicas é tornar seguro o

relacionamento dos participantes e interagir com uma articulação de bom nível

com os setores sociais interagidos na gestão compartilhada.

1. Projeto

Com base no texto de Campos et al., a palavra Projeto vem do latim

projectu, que quer dizer lançado para frente; idéia de realização futura, plano,

intento, iniciativa. Para que isto aconteça não basta apenas imaginar, há que

se planejar, compreender bem a realidade para identificar riscos e

potencialidades para as ações. Num projeto é preciso que haja condições de

optar entre alternativas possíveis. É necessário que se planeje e ordene cada

passo, visando assegurar a obtenção de um resultado melhor.

O projeto é finito, possui começo, meio e fim previsíveis e programados.

O prazo é determinado, assim como também são estabelecidos previamente o

público alvo do projeto, ou seus beneficiários, as atividades a serem

desenvolvidas e os recursos necessários para executá-lo – tempo, dinheiro,

equipamentos e pessoas. Às vezes, o projeto tem como finalidade estabelecer

uma nova iniciativa, sem prazo para terminar. Mas, mesmo assim, o projeto

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compreenderá todas as ações levadas a cabo para implementar essa iniciativa,

até colocá-la em funcionamento.

A palavra programa é utilizada em geral para designar um grupo ou

conjunto de projetos, convergentes em termos de objetivos ou área de atuação,

para os quais se determinaram recursos específicos. Os programas

estabelecem as prioridades das intervenções, ordenam os projetos, alocam

recursos, acompanham e avaliam a execução das ações. É possível ainda

conceber a reunião de vários programas com objetivos gerais comuns

equivalendo a um plano.

2. Ciclo de vida do projeto

Os projetos desenvolvidos são propostos por Organizações Não

Governamentais, outras entidades privadas ou instituições públicas que

buscam recursos para a execução dos projetos de interesse comum. Assim, o

ciclo de vida dos projetos vai desde a concepção inicial por parte da instituição

promotora até o balanço final realizado pela patrocinadora de modo a verificar

a aprendizagem e lições obtidas com sua execução. A Figura 1 mostra as

etapas do ciclo de vida de vida dos projetos sociais patrocinados pela entidade.

(Marino)

a) Análise Situacional1: nesta fase a organização executora levanta as

informações secundárias de acordo com o tipo de problema que se pretende

enfrentar no local de intervenção desejado, por exemplo: desnutrição infantil,

analfabetismo adulto, consumo de drogas por adolescentes, etc, bem como

problemas e necessidades percebidas pelos diferentes públicos-alvo (conjunto

de pessoas ao qual se destina o projeto, compreende os beneficiários diretos,

sendo que os indiretos são aqueles que recebem os impactos positivos sem

terem sido contemplados inicialmente na definição do projeto) e stakeholders

(todos os atores que tenham algum tipo de interesse na política, programa ou

projeto, podem ser os gestores, as populações-alvo, os fornecedores de

insumos, os financiadores (inclusive os contribuintes), os excluídos e os

1 Definição proposta por Matus (apud Huertas, 1995).

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diferentes segmentos da sociedade civil envolvidos direta ou indiretamente)

envolvidos.

b) Planejamento/Plano e Negociação: trata-se da fase de

planejamento do projeto. Nesta etapa, técnicas como a “estrutura lógica2”, são

comumente recomendadas para definir: o escopo do projeto (objetivos gerais e

específicos e descrição de produtos); o cronograma (atividades e prazos) e

orçamento. Após a elaboração de uma primeira versão do projeto, ocorre a

negociação com agentes externos (empresas, fundações ou governo) ou

internos (conselho diretor). Esse processo pode gerar alterações no escopo,

prazo e orçamento. Neste momento a patrocinadora analisa os dados

apresentados no projeto preliminar e as informações da análise situacional

para verificar sua consistência e a relevância social da iniciativa.

c) Marco Zero: as duas etapas anteriores podem demandar tempo e

nesse período, o contexto da intervenção pode mudar. Este aspecto aliado as

possíveis alterações propostas na fase de negociação exigem que neste

momento sejam atualizados e aprofundados os estudos realizados na análise

situacional, além de produzir os parâmetros de julgamento de mérito do projeto

quando da avaliação dos resultados.

2 A Estrutura Lógica ou Logical Framework foi desenvolvida pela USAID no início da década de setenta como ferramenta de planejamento e gestão de projetos sociais.

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d) Implementação: compreende o desenvolvimento das ações previstas

no projeto.

e) Avaliação de Processo: compreende o monitoramento contínuo das

atividades e a reflexão freqüente sobre a dinâmica interna e externa da equipe

responsável, isto é, as relações entre os membros da equipe e sua interação

com o público alvo. A avaliação de processo é também chamada de “avaliação

formativa3” por ser conduzida pela própria equipe do projeto e gerar

informações úteis para o contínuo aprimoramento das ações implementadas.

Os processos de avaliação acontecem ao longo de todas as fases, tendo

sempre algum tipo de avaliação, quer dizer, de julgamento ou de comparação

com um padrão estabelecido. Durante a fase de execução, há o

acompanhamento das atividades, dos custos e dos resultados parciais do

projeto. Esse acompanhamento compara o desenvolvimento alcançado com o

planejado, fornecendo as informações necessárias para seu gerenciamento e

para alterações na programação original, se necessário

3 Scriven (apud Worthen, Sanders e Fitzpatrick, 1997).

Ciclo de Vida de Projetos Sociais

Análise Situacional problemas , necessidades,

concepção �

Plano,Projeto,Negociação �

Marco Zero �

Implementação �

Avaliação de Processo �(Av. Formativa)

Avaliação de

Resultado �(Av. Somativa)

Utilização �

Comunicação

Replicação

Institucionalização

Figura 1: citada por Marino et al.

14

3. Etapa de Elaboração do Projeto

Esta é a hora de definir o que vai fazer. Neste momento você deve levar

em conta o que seus aliados (atores do mesmo campo) já estão fazendo em

relação ao assunto. Se seus aliados atuarem frente ao mesmo problema e na

mesma região é interesse se construir propostas complementares, escolhendo

algo que ainda não está sendo feito e seria importante na resolução do

problema que é o mesmo. Se os aliados atuarem frente ao mesmo problema

em regiões diferentes, pode-se pensar em propostas já desenvolvidas por eles

e que deram bons resultados para implementar da região (Silveira).

Esta etapa pode ser dividida em três partes; Diagnóstico da situação e

dos grupos envolvidos, Análise de como solucionar o problema ou carência e

nas ações que poderiam contribuir para mudar a situação e Programação em

detalhes do que será realizado, o resultado esperado e o que se necessita

agenciar e oferecer para assegurar sua realização.

4. Metodologias para a elaboração de projetos

Quanto aos procedimentos metodológicos, segundo várias teorias, eles

devem voltar-se para a obtenção de diagnósticos da situação presente e para o

planejamento de intervenções de forma participativa, ou seja, procurando

integrar os conhecimentos e experiências de vários indivíduos, grupos e

instituições. No entanto, o uso de uma dessas teorias metodológicas nem

sempre garante uma decisão realmente coletiva. Isso depende,

essencialmente, da capacidade de condução do processo, o que implica um

esforço contínuo e constante na busca e manutenção de consensos, além da

explicitação dos dissensos. Portanto, não se trata de uma questão

exclusivamente técnica. De acordo com a literatura, nessa dimensão existem

vários métodos para a condução de trabalhos em grupo, a exemplo do

metaplan, zopp, dentre outros (Santos).

Planejar de forma participativa um projeto social, significa: dar voz às

pessoas que estão diretamente envolvidas na situação do problema na qual se

pretende intervir, sejam as que sofrem suas conseqüências ou as que dela

tiram proveito; desenvolver um conhecimento comum sobre a situação, que

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integre tanto os saberes dos especialistas, quanto os das pessoas comuns;

eleger alternativas, formular estratégias e tomar decisões em conjunto.

5. Envolvidos com o problema

Análise dos envolvidos: mitos projetos sociais fracassam por partirem de

um diagnóstico excessivamente superficial do contexto em que se inserem. A

análise dos envolvidos (ou da participação) busca, então, como ponto de

partida, formar uma visão a mais completa possível da realidade social sobre a

qual o futuro projeto pretende incidir (Campos).

A análise dos envolvidos pretende estabelecer quem é quem num

determinado local ou contexto. Para tanto, não são necessários especialistas e

a tarefa não pode ser vista como um estudo difícil. Trata-se de realizar um

diagnóstico bem feito, mas rápido, que venha a contribuir de imediato para

nossa atuação.

Uma questão fundamental, aqui, é a escolha dos beneficiários diretos da

futura intervenção, tarefa para a qual a análise dos envolvidos pode contribuir.

Tal escolha pode ser orientada por perguntas como as apresentadas a seguir.

a) Quem se encontra em situação de maior necessidade ou fragilidade?

b) Quem parece ter melhores condições de aproveitar os benefícios

gerados pela intervenção?

c) Que conflitos podem ser previstos ao se apoiar determinados grupos?

Embora as respostas a essas perguntas possam contribuir, a escolha

dos beneficiários tem um caráter não só técnico. Tal escolha é eminentemente

política e como tal deve ser encarada. Tomar esse tipo de decisão é, em geral,

tarefa ingrata, pois, escolher um grupo significa preterir outros. Os critérios para

a seleção dos beneficiários são específicos de cada ocasião e dependem das

prioridades que cada grupo ou instituição estabeleça.

Seja como for, a análise da participação é um momento chave no início

de um projeto. É necessário saber quem será beneficiado, antes de determinar

o que pretendemos fazer. Se não for assim, estaremos relegando os

beneficiários a um papel meramente passivo.

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Podemos começar a análise dos evolvidos construindo um quadro com

quatro colunas e tantas linhas quanto o número de grupos direta ou

indiretamente atingidos pela futura intervenção.

grupos interesses problemas percebidos

recursos

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

...

Grupo n

Os grupos podem ser classificados sob diversas categorias, como as

apresentadas no quadro abaixo: (Campos et al.)

Tipo de grupo Observação

Grupos da população Agrupa-se a população com base em características como idade, etnia, nível de renda, gênero, localização, etc. Exemplos: mulheres, crianças, famílias de baixa renda, grupos indígenas, pessoas de terceira idade, etc.

Organizações do setor público São, por exemplo, ministérios, polícia, empresas públicas, prefeituras, órgãos municipais ou estaduais, conselhos municipais, etc.

Organizações do setor privado São as câmaras de comércio, empresas, cooperativas, federações, etc .

Organizações da sociedade civil

São especialmente as organizações não governamentais, associações e outras organizações sem fins lucrativos. Pode-se incluir, aqui, sindicatos.

Organizações religiosas Incluem-se, aqui, as igrejas e instituições religiosas influentes na realidade diagnosticada.

Grupos políticos Além dos partidos políticos, podemos incluir movimentos supra-partidários e grupos de educação política.

Organizações internacionais Organizações ou grupos de outros países que tenham influência relevante na realidade, além de agências bilaterais e multilaterais, ONG internacionais, outros organismos desse gênero.

A primeira coluna contém a denominação do grupo. A segunda coluna,

os interesses do grupo em relação ao tipo de problema que se vislumbra

enfocar. Alguns grupos podem, aqui, aparecer com interesses contrários à

tentativa de solucionar qualquer problema. Tomando o exemplo de transporte

17

coletivo precário num bairro, os donos de vans ilegais são um grupo de

interesse que vai preferir que não seja tomada nenhuma ação para enfrentar o

problema.

Na terceira coluna do quadro, listam-se os problemas, tais como são

percebidos pelo grupo de interesse. Os problemas devem ser enunciados de

maneira clara e da forma mais negativa possível. Ou seja, em vez de A

manutenção da creche da escola não é boa é preferível enunciar No horário de

chegada das crianças de manhã as salas de aula sempre estão sujas.

A quarta coluna contém os recursos – financeiros ou não-financeiros –

que o grupo pode alocar para auxiliar ou prejudicar o andamento do projeto.

Em geral os recursos mais importantes nesse caso são os não-financeiros,

como mão de obra, influência e acesso a meios de comunicação, mandatos

etc. Também neste caso devem ser lembrados os recursos dos grupos aos

quais não interessa que os problemas sejam enfrentados. Continuando no

exemplo anterior, os donos de vans ilegais podem usar de violência para

constranger os que desejam transporte coletivo legal.

A análise dos envolvidos é fundamental para elaborar o projeto, mas vai,

além disso. Ela também terá um papel na execução, acompanhamento e

avaliação do projeto. Por isso, ela deve ser constantemente atualizada,

acrescentando-se grupos que não foram indicados de início ou, ainda,

apontando mudanças nos interesses, problemas percebidos ou recursos

disponíveis, mudanças que ocorrem com o passar do tempo e, algumas vezes,

pelo próprio andamento do projeto.

Exemplo (Campos et al.)

O exemplo que segue apresenta um pequeno resumo da situação do

transporte urbano de uma cidade fictícia chamada Palmira. (BID, 2004)

A cidade de Palmira teve um rápido crescimento, nos últimos anos,

alcançando uma população de 300.000 pessoas. Esta expansão foi

acompanhada de um aumento significativo de número de veículos per capita, o

que provoca congestionamentos e uma diminuição da demanda de transporte

por ônibus, mantido pela Companhia Pública de Ônibus (CPO).

18

Este é o único sistema de transporte público da cidade.

Apesar de uma demanda elevada (250.000 passageiros por dia), o

serviço de ônibus piorou e cada vez mais pessoas buscam meios alternativos

de transporte.

A CPO chegou à conclusão de que suas dificuldades são resultado de

uma série de fatores: a frota está velha e inadequada (400 veículos com mais

de 7 anos), a manutenção não é boa e requer uma renovação imediata, as

tarifas atuais cobrem apenas 75% dos custos de operação da companhia.

O terreno em Palmira, especialmente nos bairros mais distantes do

centro, é acidentado e não existem ruas em boas condições. A manutenção

das vias é de responsabilidade do Departamento de Obras Públicas Municipal

(DOPM).

O DOPM argumenta que sua capacidade de investimento anual é

insuficiente para propiciar uma manutenção adequada às vias existentes e a

construção de novas vias para os bairros mais distantes.

A Prefeitura Municipal está preocupada com o crescente

congestionamento e quer aumentar as tarifas para que a CPO possa se auto-

financiar e, assim, aumentar a verba destinada ao DOPM.

No entanto, a Câmara Municipal já se manifestou: vetará qualquer

aumento de tarifas até que os serviços da CPO melhorem e cheguem ao nível

do “aceitável”.

O Sindicato dos Motoristas queixa-se de que os salários são baixos, que

a jornada de trabalho é muito prolongada, que os veículos estão em péssimo

estado e que as vias estão cada vez piores.

Os passageiros, por sua vez, queixam-se de que os motoristas são mal

educados e dirigem perigosamente.

É necessário esboçar o quadro de envolvidos para o exemplo do

transporte público de Palmira. Depois, comparar com o que segue.

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Grupos Interesses Problemas percebidos Problemas

percebidos

Problemas percebidos

Ter um sistema de transporte público confiável e de baixo custo

Os serviços oferecidos pela CPO não são confiáveis Os motoristas dirigem mal Acidentes são freqüentes Passageiros se machucam freqüentemente Ônibus quebram muito

Disponibilidade para pagar um serviço de transporte confiável

Não passageiros

Redução dos congestionamentos

Os congestionamentos são constantes Motoristas de ônibus dirigem mal

Alguma disponibilidade para usar o transporte público se for confiável

Sindicato dos motoristas

Melhores condições de trabalho para os motoristas

Salários baixos Jornada prolongada Veículos em mal estado Ruas em péssimas condições

Elevada influência na categoria (a filiação ao sindicato é quase 100%) Representa os motoristas em negociações coletivas

Companhia Pública de Ônibus

Fornecer transporte confiável e auto-sustentável financeiramente

Frota velha Manutenção deficiente dos veículos As tarifas cobradas cobrem apenas 75% dos custos de operação Diminuição da demanda Aumento das queixas de passageiros

Tem a missão de oferecer um serviço de transporte confiável e auto-sustentável Frota de ônibus Faturamento com o serviço prestado Subsídio municipal (atualmente igual a 25% dos custos de operação)

Departamento de Obras Públicas Municipal

Melhorar as vias públicas de Palmira

Vias em mal estado Aumentos dos congestionamentos Investimentos insuficientes

Verba anual destinada pela prefeitura e aprovada pela câmara Missão de construir e manter as vias públicas

Prefeitura Municipal

Ter um sistema de transporte público confiável e de baixo custo Reduzir os congestionamentos

Aumento dos congestionamentos Queixas crescentes dos cidadãos (eleitores)

Apoio popular Elabora o orçamento anual da cidade Destina os recursos da cidade Missão de servir aos melhores interesses da cidade

Câmara Municipal

Câmara Municipal Aumento dos congestionamentos Queixas crescentes dos cidadãos (eleitores)

Poder de veto ao orçamento Poder de supervisão da aplicação do orçamento Missão de servir aos melhores interesses da cidade

6. Identificação do Problema

Como formular um problema? Recomenda-se considerá-lo uma situação

adversa no momento, contextualizando-a como uma condição negativa,

expressa de forma precisa, objetiva e, preferencialmente, interrogativa. O ponto

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de partida é conceber o projeto como resposta a algo que se pode chamar

situação-problema (Santos).

Uma forma de descrever tal situação seria estabelecer as causas que

originam ou agravam o problema identificado como central para o contexto,

tentando construir uma árvore com os vários níveis de causas, ou seja, em

torno da questão principal, buscando outras indagações. Uma forma alternativa

simplificada de analisar a situação-problema seria tentando responder

perguntas, como: Qual a situação atual? Quais são as condições,

necessidades ou finalidades não satisfeitas que sugerem a existência de um

problema? Quais as causas do problema? Por quem a situação é percebida

como problema? Existem pessoas para quem a situação é vantajosa? Qual o

grau de compreensão que as pessoas afetadas pelo problema têm a respeito

dele? O problema foi caracterizado em seu contexto e em todos os aspectos

importantes: social, institucional, econômico-financeiro, tecnológico,

administrativo e gerencial? Foram procuradas informações sobre a situação

consultando outras pessoas, livros, estudos etc? Entre os vários problemas

encontrados, este, em especial, é prioritário, aquele que tem mais importância.

Campos et al afirma que detectada a situação-problema – assim

percebida por uma organização, um indivíduo ou uma comunidade – é

necessário caracterizá-la em seus vários aspectos, ou seja, fazer um

diagnóstico o mais completo possível, de preferência reunindo dados

atualizados que a descrevam em termos qualitativos e quantitativos, buscando

para isso os melhores indicadores. É preciso definir que informações poderão

auxiliar a construção do cenário do projeto com mais precisão, quem irá coletá-

las, onde encontrá-las e como organizá-las. São necessárias informações que

permitam responder com clareza certas questões, como: Quem é o público-

alvo? O que ele pensa? Como ele vive? Quais são seus desejos e

necessidades?

A análise do contexto deve também dar atenção para a estrutura

organizacional dos futuros executores do projeto. É preciso avaliar qual a

importância dada à iniciativa pela instituição, quais as características da equipe

responsável, qual sua compreensão a respeito da realidade social em questão,

21

quais os recursos disponíveis, qual a estrutura de decisão presente etc.

Quando a execução do projeto envolver várias instituições, é importante pensar

na dinâmica das interações recíprocas ao longo das ações, nos interesses

envolvidos, nas responsabilidades de cada parceiro, nas contrapartidas e na

coordenação coletiva das ações.

7. Metodologias para identificar e caracterizar problemas

Campos et al, define bem que a forma de descrever a situação em foco

é buscar as causas que originam ou agravam o problema central e construir

uma árvore de vários níveis de causas. Esta técnica é conhecida como árvore

de problemas.

Para construir a árvore, parte-se do problema central, indicando-se

abaixo desse as causas diretas, abaixo dessas as suas causas principais e,

assim, sucessivamente. Pode-se ramificar a árvore até o nível que se desejar.

No entanto, é interessante limitar-se às causas essenciais e passíveis de

mudança no âmbito do projeto. Um contra-exemplo disso seria apresentar na

árvore de problemas causas como: chuvas freqüentes, conjuntura econômica

regional desfavorável etc.

Para escolher qual o problema central que será o ponto inicial para

construir a árvore de problemas, é preciso buscar o cerne da situação

analisada. Além disso, sua definição deve surgir do consenso entre os atores

envolvidos no planejamento, pois divergências sobre o problema central podem

afetar tanto a elaboração como a execução do projeto. Uma vez obtido o

consenso sobre o problema central, deve-se partir para o exame de suas

causas essenciais. A análise das relações causais pode ser feita respondendo-

se à pergunta por quê?.

A árvore de problemas pode ajudar em muito a compreender a situação

abordada, principalmente quando construída de forma participativa com vários

atores. No entanto, a hierarquização de problemas também pode resultar num

entendimento equivocado do contexto se houver uma simplificação exagerada

das relações causais. A árvore de problemas é apenas uma técnica e não deve

ser vista, portanto, como uma "camisa-de-força" metodológica.

22

Esquematicamente, a árvore de problemas pode ser representada da

seguinte forma:

Uma forma simplificada de caracterizar o problema seria definir os

seguintes elementos:

a) Situação atual: descrever o problema a ser enfrentado pelo projeto.

b) Indicadores do problema: apresentar os indicadores disponíveis para

configurar o problema, tanto quantitativos como qualitativos.

c) Meios de verificação: apresentar as fontes de verificação de cada um

dos indicadores escolhidos.

d) Principais causas: identificar as principais causas que originaram ou

que contribuem para a existência do problema.

e) Fatores externos: indicar os fatores críticos externos ao projeto, que

podem interferir diretamente em seu êxito.

f) Contribuição específica do projeto: descrever os efeitos e impactos

esperados com a realização do projeto, os quais contribuem para a

resolução do problema.

g) Situação a médio prazo sem o projeto: projeção sobre a situação-

problema, num prazo não muito longo, sem a execução do projeto.

8. Busca de soluções

Campos et al., enfatiza que tendo diagnosticado os problemas existentes

no contexto analisado e atribuído prioridade a alguns de seus aspectos, é

possível partir para identificar possíveis soluções. Para isso, é necessário

estabelecer que condições permitiriam dizer que o problema em foco terá sido

solucionado e conceber diferentes modos de atingir essas condições, ou seja,

diferentes alternativas de projetos que permitam concretizá-las.

Figura citada por Campos et al.

23

A escolha de soluções viáveis e realistas pode ser orientada pelos

seguintes passos:

a) Determinar as condições que permitam afirmar que o problema

estaria solucionado.

b) Definir uma estratégia global de ação para a solução total do

problema.

c) Detalhar essa estratégia global em elementos que correspondam a

soluções para aspectos parciais, ainda que essenciais, do problema.

d) Classificar esses elementos, de acordo com sua contribuição para

enfrentar o problema.

e) Estimar os recursos necessários para realizar cada componente.

f) Comparar os recursos necessários com os meios disponíveis.

g) Selecionar os elementos parciais prioritários compatíveis com os

recursos disponíveis.

h) Identificar alternativas de projetos capazes de concretizar os

elementos parciais selecionados.

Com base na solução escolhida, pensam-se as condições para se

chegar a essa solução. Essas condições podem depender de condições

secundárias, que irão formar os diferentes níveis da árvore de soluções. A

pergunta-chave para o estabelecimento das relações entre os distintos níveis

da árvore é como?.

Esquematicamente, a árvore de soluções pode ser apresentada da

seguinte forma:

A árvore de soluções não é apenas o contrário da árvore de problemas.

A solução para o problema identificado não é alcançada apenas pela

Figura citada por Campos et al.

24

superação de cada uma das causas apontadas na árvore de problemas. Uma

solução criativa pode causar maior impacto do que a simples eliminação das

causas identificadas na análise da situação-problema.

25

CAPÍTULO II

ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS

Para se formular o projeto é importante que os responsáveis além de ter

clareza sobre o que desejam realizar e alcançar, também saibam transmitir a

outras pessoas esses objetivos e como propõem atingi-los.

Definida uma solução para a situação-problema que será objeto da

intervenção, parte-se para detalhar as ações a empreender, procurando deixar

clara a conexão lógica entre as ações, os objetivos do projeto e os recursos

disponíveis. A programação das ações resulta numa proposta que apresente

de forma objetiva todos os elementos que integram o projeto. A proposta

apresenta duas dimensões: a lógica e a comunicativa.

A dimensão lógica representa o esforço de encadeamento lógico e

causal dos elementos e ações que integram o projeto, sempre buscando a

coerência entre as atividades a serem empreendidas e os objetivos que se

espera atingir.

A dimensão comunicativa está presente no documento que contém a

proposta, onde apresentamos objetivos, metodologia, produtos e atividades do

projeto, assim como a relevância e a necessidade do projeto e a competência

dos seus executores para implementá-lo.

1. Estabelecendo objetivos

Não é possível estruturar bem um projeto sem definir com clareza os

seus objetivos, pois são eles que irão direcionar as ações a serem

desenvolvidas no âmbito do projeto.

Os objetivos devem:

a) ser expressos como uma situação positiva a ser alcançada;

b) estar baseados em interesses comunitários amplos; e

26

c) buscar solucionar ou contribuir para amenizar o problema identificado

na fase de diagnóstico.

Um cuidado essencial ao redigir os objetivos de um projeto é não incluir

mais de um objetivo em cada declaração, distinguindo cada objetivo em suas

especificidades. Ao rever essa redação, para verificar que não foram incluídos

objetivos competitivos ou conflitantes, que criem dificuldades para a solução do

problema.

2. A matriz lógica

A metodologia da matriz lógica parte da idéia do projeto como composto

por partes de níveis diferentes que se encadeiam segundo uma lógica simples,

prevendo que alcançar os objetivos depende de se obter alguns produtos ou

resultados específicos, por meio da realização bem sucedida de determinadas

atividades. Realizar essas atividades depende, no entanto, de contar com

certos recursos, de várias naturezas.

Essa metodologia supõe ainda que o encadeamento lógico entre

objetivos, produtos – ou resultados esperados – e atividades deve ser

apresentado de forma a facilitar a compreensão geral do projeto e permitir a

análise de sua consistência. Um formato usual é o da própria matriz, com

linhas e colunas, em que se estabelece as relações entre as atividades e os

respectivos produtos e cada um dos objetivos. Esse esquema pretende

permitir, pelo estabelecimento de diferentes níveis, uma rápida identificação da

relação causa-efeito entre os distintos elementos do projeto, e facilitar a análise

e a avaliação.

A matriz lógica é um instrumento metodológico de ordenação e

encadeamento dos elementos de um projeto. É uma ferramenta que busca

proporcionar uma análise clara da relação das atividades do projeto com os

produtos requeridos para se alcançar os objetivos do projeto. Pode ainda

contribuir para uma especificação das atividades, dos produtos e objetivos;

para a descrição de indicadores de desempenho e fontes de verificação desses

indicadores; e para o estabelecimento dos pressupostos ou riscos principais

que podem condicionar o êxito do projeto.

A matriz lógica está baseada em dois princípios:

27

a) _ as relações lógicas verticais de causa-efeito entre os diferentes

elementos de um projeto – as atividades, os produtos e os objetivos –

relacionando a cada atividade os recursos necessários para executá-

la;

b) _ o princípio da correspondência (lógica horizontal), que vincula cada

nível à medição do resultado e às condições que podem afetar sua

realização e o alcance do elemento seguinte.

O quadro apresenta a concepção da matriz lógica.

LÓGICA HORIZONTAL

DESCRIÇÃO

INDICADORES

DE

DESEMPENHO

MEIOS DE

VERIFICAÇÃO PRESSUPOSTOS

Objetivo geral

Objetivo específico 1

Produto 1.1

Atividade 1.1.1

Atividade 1.1.2

Recursos para atividades

Objetivo específico 2

Produto 2.1

Atividade 2.1.1

Atividade 2.1.2

Recursos para atividades

(...)

Quadro elaborado por Campos et al.

Lógica vertical

No sentido vertical, a matriz relaciona, em cinco níveis distintos, os

diferentes elementos do projeto, deforma a visualizar a consistência lógica

entre:

a) objetivo geral e objetivos específicos;

b) objetivos específicos e produtos;

c) produtos e atividades; e

d) atividades e recursos.

L O G I C A V E R T I C A L

28

Segundo esse raciocínio, o conjunto de objetivos específicos conduz ao

objetivo geral; um certo conjunto de produtos conduz a cada objetivo

específico; um certo conjunto de atividades faz o mesmo com cada produto e,

por fim, os recursos são necessários para realizar cada atividade.

Os cinco níveis do sentido vertical devem evidenciar a coerência entre

as categorias. De baixo para cima, as atividades previstas (realizadas desde

que haja os recursos relacionados) devem corresponder ao necessário para a

obtenção do produto descrito. Por sua vez, o conjunto de produtos deve

contribuir para ter êxito em obter o objetivo específico correspondente.

A primeira proposição da lógica vertical diz que, caso sejam obtidos os

recursos e realizadas as atividades, conseguimos os produtos esperados.

Essa proposição pode nos levar a pensar que os produtos são obtidos

da simples reunião dos recursos e da execução das atividades. No entanto,

para que os resultados sejam alcançados, ou seja, os produtos sejam obtidos,

uma série de pressupostos ou fatores externos devem ser considerados.

Os pressupostos são fatores externos ao projeto, não controláveis, que

devem necessariamente ocorrer para que os resultados sejam alcançados. O

projeto não pode garantir a sua ocorrência nem interferir para que aconteçam.

A elaboração do projeto fica mais enriquecida com o exame de

pressupostos. A criação de possibilidades e ações favorecem o sucesso, sem

levar em conta que seu acompanhamento auxilia nas correções de

direcionamento caso algum deixe de aparecer.

A seguir veja no diagrama de Campos et al., como se pode fazer uma

avaliação de pressupostos.

29

Levando se em conta esta operação lógica, caso sejam obtidos os

produtos e cumpridos os pressupostos, os objetivos específicos serão

alcançados.

A lógica horizontal

Vamos acompanhar agora o diagrama da esquerda para a direita. A

primeira coluna da matriz lógica deve conter, para cada linha, uma descrição

sintética dos objetivos, produtos, atividades e recursos do projeto, redigida de

forma clara e em linguagem simples. A coluna seguinte contém os indicadores

de desempenho relacionados aos objetivos, produtos e atividades, para cada

elemento em separado. A próxima coluna, ao lado dos indicadores, é o lugar

de detalhar os modos de verificar cada indicador sugerido. Por fim, na última

coluna da matriz, incluem-se os pressupostos que condicionam a obtenção dos

produtos ou o alcance dos objetivos do projeto, como já foi mencionado.

Enquanto a leitura vertical da matriz mostra um encadeamento lógico

segundo relações causa-efeito entre os diversos elementos do projeto, a leitura

horizontal indica os resultados que são esperados durante o desenvolvimento

30

desse projeto específico. A lógica horizontal estabelece condições para o

acompanhamento e a avaliação do projeto, tarefas importantes para sua

gestão e a análise dos resultados obtidos.

É importante acompanhar os objetivos e atividades do projeto

acompanhados de forma continuada, de forma a dispor de informação

relevante para orientar decisões quanto aos rumos do projeto, em direção à

concretização dos objetivos previstos. O acompanhamento de um projeto

verifica a relação entre recursos e atividades no desenvolvimento dos produtos

e, em conseqüência, na realização dos objetivos. Não é uma simples

checagem do cronograma físico-financeiro do projeto, mas uma possibilidade

de ajuste constante em sua orientação.

A avaliação, por sua vez, analisa os efeitos e impactos gerados pelo

projeto, ou seja, o grau de satisfação ou o alcance dos objetivos, coerentes

com a realização dos pressupostos.

3. Plano de ação

O plano de ação pode ser concebido como um desdobramento da matriz

lógica, com maior detalhe para as linhas de atividades e insumos. Os produtos

e atividades definidos na matriz podem ser apresentados em forma de planilha,

indicando o período de realização de cada um deles. É interessante nomear

também os responsáveis (pessoas, grupos ou instituições) por conduzir cada

atividade.

Esse plano facilita verificar se os prazos previstos são realistas e auxilia

o acompanhamento da execução das atividades por parte do gerente do

projeto e da equipe envolvida.

Para constituir o plano de ação do projeto:

a) Indicar, de forma clara e precisa, o conjunto de atividades

necessárias para se conseguir os produtos esperados.

b) Listar as atividades por datas de execução e ordem de importância

ou por produto a que estiverem relacionadas.

c) Determinar um prazo realista para cada uma delas.

d) Nomear os responsáveis por conduzir as atividades.

31

O plano de ação não é uma peça estática do projeto. Precisa de

atualização sempre que a programação das atividades tiver que mudar. Por

fatores internos ou externos, podem acontecer atrasos ou antecipações em

determinadas atividades, acarretando, num efeito cascata, alterações nos

prazos de outras tarefas.

A seguir um Cronograma baseado no gráfico de Gantt, elaborado por

Campos et al.

Gráfico de Gantt - é um diagrama de barras utilizado para planejar e

controlar as atividades de um projeto. Aplica-se a projetos não-

complexos, em que as atividades são discretas e o desempenho dessas

atividades no tempo pode ser analisado individualmente.

4. Recursos e orçamento

Podemos relacionar os recursos necessários à execução das atividades

como verificamos na matriz lógica nos.

Os recursos podem ser divididos em três categorias:

a) Recursos humanos: incluem gastos com pessoal permanente,

consultoria, treinamento ou capacitação da equipe de trabalho,

serviço temporário de terceiros etc.

b) Investimentos ou capital: englobam equipamentos, máquinas, obras,

reformas, instalações etc.

c) Despesas operacionais: compreendem gastos com suprimentos de

várias naturezas, combustível, serviços de manutenção e outros

serviços.

Para auxiliar a verificação dos recursos necessários ao desenvolvimento

do projeto, podem-se transpor todos os recursos necessários à concretização

de cada atividade da matriz lógica para uma matriz de interdependência

atividades/recursos (Campos et al).

32

Recursos

Atividade Humanos Investimento Despesas operacionais

Outros

De posse do levantamento dos recursos necessários ao projeto, é

possível conceber o orçamento. Estimando os valores monetários dos

recursos, pode-se detalhar por categoria os custos para implementar o projeto.

O orçamento deve compreender a previsão de custos e as fontes de receita.

Realizado o planejamento completo do projeto, é preciso comunicar de

forma adequada o que pretendemos realizar, de que forma, utilizando que

volume de recursos. Quando nos referimos à dimensão comunicativa do

projeto estamos nos referindo à sistematização dos resultados do planejamento

e à organização da proposta de trabalho num documento que seja instrumento

de comunicação.

Em termos de comunicação interna ao grupo dos envolvidos, esse

instrumento pode fortalecer entre todos os envolvidos no processo o consenso

quanto a objetivos, ações a empreender, metodologias escolhidas, processo de

acompanhamento e avaliação. Define, ainda, para todos e para cada um, suas

responsabilidades e compromissos. Para isso, a proposta deve conter um

plano de ação consistente e claro.

Em termos de comunicação externa a proposta deve ser capaz de

argumentar e persuadir, seja para captar recursos e obter apoio político,

institucional ou de prováveis parceiros, seja para explicitar a relevância do

projeto a todos os interessados. A proposta também deve servir para informar

outros interessados no enfrentamento da situação-problema enfocada pelo

projeto.

33

Na maioria das vezes, a proposta é redigida com o intuito de captar

recursos (de variadas naturezas: financeiros, materiais, serviços, máquinas,

espaços, recursos humanos etc.). Não existe um modelo padrão de redação de

propostas de projetos. Vários modelos podem ser utilizados, dependendo do

tipo de projeto, de sua dimensão e intenções. Também dependerá de para

quem o projeto será apresentado, já cada agência financiadora costuma ter

formulários próprios, bem como exigências com respeito à documentação a ser

anexada à proposta.

5. Título do projeto

O título do seu projeto deve refletir seu objetivo geral e causar um

impacto positivo no leitor. Não deve ser confundido com outro projeto já

desenvolvido ou em desenvolvimento.

6. Apresentação da proposta

O sumário da proposta deve levar seu futuro parceiro/financiador, ou

instâncias superiores de decisão, a uma apreciação inicial da proposta, para

determinar se é adequada a suas exigências de suporte técnico e/ou

financeiro. É uma peça importante do documento. Deve resumir, de maneira

eficiente, todas as informações-chave relativas a seu projeto, não

ultrapassando alguns parágrafos que indiquem:

a) resumo dos problemas/necessidades;

b) breve descrição do projeto, com objetivo/metas, localização e

resultados previstos;

c) recursos requeridos para o projeto;

d) breve resumo de sua organização, com história, missão e

capacidade de implementar sua proposta.

Apresentação da organização – ou organizações

A apresentação das organizações responsáveis pela proposta deve

descrevê-las, dar suas referências, mostrar suas potencialidades, sua

capacidade de articulação e seus recursos técnicos, pessoais e financeiros.

O que pode constar:

a) nome ou sigla;

b) composição da diretoria, coordenação e responsável pelo projeto;

34

c) endereço completo para contatos e correspondência;

d) histórico: data de criação, diretrizes gerais, trabalhos já realizados,

resultados alcançados e principais fontes de recursos ou

financiamentos (convênios e parcerias);

e) orçamento da entidade nos últimos dois ou três anos ou orçamento

de projetos por ela já realizados;

f) recursos pessoais e qualificação técnica;

g) parcerias existentes.

Contexto do projeto - Deve descrever a região em que o projeto vai se

inserir, as características da população local, suas potencialidades e

deficiências, as iniciativas já desenvolvidas na região, mostrando a quem

analisar a proposta sua compreensão da realidade local e, em conseqüência, a

importância do projeto para a região.

O problema - Apresenta-se, sinteticamente, o problema central, suas

principais causas e suas conseqüências. O problema deve estar bem

identificado e caracterizado. Busca-se, aqui, também, indicar os principais

afetados e envolvidos com o problema central.

Justificativa - A justificativa faz o prognóstico de sua proposta. É aqui

que você vai expor seus argumentos, articular as considerações entre as

deficiências, necessidades e potencialidades locais com a proposta voltada

para sua possível superação ou redução.

É ela que fundamenta sua proposta, esclarecendo suas hipóteses,

mostrando, em uma seqüência lógica, sua importância no avanço da solução

dos problemas identificados.

É fundamental que seus argumentos concordem com os fatos e que os

fatos apóiem seus argumentos.

Não confunda a justificativa com os objetivos, eles possuem propósitos

diferentes.

Até aqui a proposta do projeto configura uma etapa de análise. A partir

deste ponto, parte-se para o detalhamento da proposta de ação do projeto.

35

Objetivos e Metas - Como já foi dito, os objetivos devem estar

baseados em interesses comunitários e exprimir, em termos concretos, uma

situação positiva a ser alcançada. E, mais importante, devem indicar uma

busca por solucionar ou contribuir para amenizar o problema identificado na

fase de diagnóstico. Portanto, neste item da proposta deve-se descrever:

a) o objetivo geral do projeto, apoiado no diagnóstico realizado;

b) os objetivos específicos a serem alcançados.

O objetivo geral refere-se à solução do problema a ser enfrentado pelo

projeto. É mais abrangente e geralmente descrito de maneira mais genérica. Já

os objetivos específicos devem expressar metas a serem atingidas. Traduzem

situações que contribuem para alcançar o objetivo geral e são caracterizados

por ações efetivas.

Público-alvo ou beneficiários - Neste item, deve-se descrever qual

será a população diretamente beneficiada pelo projeto e o local onde este se

desenvolverá.

Método - A método é a descrição do caminho que se escolheu para se

atingir os objetivos. Deve-se apresentar, portanto, como o projeto será

implementado, que técnicas e procedimentos serão utilizados, assim como

quem serão os atores envolvidos na execução e qual o seu o nível de

participação ou responsabilidade.

Plano de ação - Neste item, é apresentado o cronograma de atividades

(geralmente apresentado como um gráfico de Gantt).

Orçamento - Neste item, é apresentado o orçamento do projeto.

Cronograma físico-financeiro - Neste item, é apresentado o

cronograma físico-financeiro.

Sistema de avaliação - O sistema de avaliação deve descrever como

se pretende avaliar o projeto, com os indicadores adotados e os procedimentos

para medi-los, registra-los e analisa-los. Indicar também os responsáveis pelo

processo de avaliação.

Perspectivas futuras - É importante descrever as perspectivas futuras,

os possíveis desdobramentos do projeto, mostrar de que forma o projeto pode

ser o propulsor de outras ações. Alguns projetos têm como objetivo alcançar

36

uma situação de auto-sustentação. Nesse caso, é necessário descrever como

se pretende atingi-la.

Anexos - A documentação da instituição proponente, quando solicitada

pelo financiador ou parceiro, deve seguir como anexo da proposta. Informações

muito extensas, que mereçam ser apresentadas, mas não sejam essenciais na

composição da proposta, também devem constituir anexos.

37

CAPÍTULO III

INDICADORES

1. O que são Indicadores?

Podemos dizer que indicadores são como sinais, manifestações, marcas

que mostram algum sucesso (ou fracasso), acontecimento ou mudança. No

contexto da elaboração de projetos, eles servem para avaliar em que grau os

resultados do projeto estão sendo ou foram alcançados, dentro de certo tempo

e em local definidos.

Não podemos confundir os indicadores com a própria realidade. Como

sinais ou marcas, eles apenas indicam, de forma simplificada, aspectos de uma

realidade que é sempre complexa.

Estamos trabalhando com a concepção de que um projeto social parte

da intenção de atuar em realidades complexas, buscando mudanças numa

situação considerada como problema ou que expressa uma necessidade. As

atividades do projeto ocorrem simultaneamente com as ações dos demais

atores sociais, que podem ou não convergir com as do projeto, pretendendo

produzir resultados que contribuam para a solução da situação-problema. Por

isso, nunca há certeza de resultados, aposta-se na possibilidade de alcançá-

los. É preciso estabelecer e combinar como verificar o rumo das mudanças que

se pretende produzir.

Para detalhar os indicadores, tomamos como base a identificação de

uma ou mais variáveis. No entanto, não podemos confundir variável, indicador

e meio de verificação. Utilizando o diagrama da matriz lógica, poderíamos ter,

por exemplo:

38

Fonte: Campos, et al.

Descrição Indicadores

Meios de Verificação Variáveis Pressupostos

Objetivo

específico 3

Melhoria da saúde da população infantil da área X

Variação no Índice de mortalidade infantil

Tabelas trimestrais elaboradas pela Secretaria de Saúde

Óbitos em 1.000 nascmentos

...

Produto 3.1 Campanha de vacinação

Este diagrama apresenta uma novidade: a introdução da coluna

variáveis. A saúde da população da área X é um dos aspectos da situação-

problema sobre a qual queremos intervir. O número de óbitos relativo a cada

grupo de mil nascimentos é a variável utilizada para avaliar essa intervenção. A

variação na mortalidade infantil é o indicador de maior ou menor saúde da

população. As tabelas elaboradas pela Secretaria de Saúde são o instrumento

ou meio de verificação.

2. Relevância e aplicabilidade

A identificação de indicadores ajudam a clarear o significado de cada

proposição do projeto, em todos os seus níveis, pois as especifica em termos

mais concretos, empiricamente verificáveis.

Os indicadores utilizados para constatar o grau de consecução dos

objetivos, por exemplo, servem como base para avaliar o sucesso do projeto e

medir o grau de modificação da situação-problema por ele apontada. A

transformação dos valores dos indicadores escolhidos mostrará se a mudança

desejada foi alcançada e em que grau.

Os indicadores mostram se um objetivo, produto ou atividade foi atingido

e em que medida. Se bem escolhidas, as variáveis permitem comparar a

situação no início do projeto com aquela atingida após ou durante a

intervenção. Fornecem medidas de comparação entre uma linha de base e os

resultados obtidos, mostrando as mudanças de uma situação. A verificação de

um elemento mais complexo em geral requer a combinação de vários

indicadores.

39

No contexto do projeto, são os indicadores que criam condições para

uma interpretação, tanto individual quanto coletiva, dos avanços e das

dificuldades, permitindo o processo de aprendizagem e correção de rumos.

Sem os indicadores, a avaliação sobre o andamento e os resultados do projeto

teria que se basear apenas em opiniões e impressões pessoais, difíceis

inclusive de partilhar. Para evitar este risco, é bom definir indicadores logo na

fase de planejamento, e não no final. O ideal seria inclusive que tivessem

sintonia com os indicadores utilizados no diagnóstico da situação-problema.

Assim, viabilizam o monitoramento, permitem reorientações de rumo e

possibilitam o aprendizado sobre a realidade em que intervém o projeto.

É comum que as pessoas já estejam cansadas na fase de planejamento

voltada para discutir os indicadores. No entanto, esse é um momento crucial,

em particular quando se utiliza metodologias participativas. A escolha de

indicadores, aí, é sempre resultado do processo de diálogo e negociação entre

os diferentes sujeitos envolvidos. A negociação sobre a escolha dos

indicadores é fundamental: auxilia a chegar a uma maior identidade de

expectativas e a formar um espírito de equipe.

Como se viu no estudo sobre a matriz lógica, é desejável haver

indicadores nos vários níveis da estrutura da matriz:

a) Atividades: indicação da quantidade, qualidade e orientação das

ações e tarefas concretas que se desenvolvem para obter os

produtos programados, com seus respectivos prazos.

b) Produtos: resultados concretos da execução das ações

programadas, tais como bens produzidos e/ou produtos prestados.

c) Efeitos: obtidos pela utilização ou obtenção dos produtos;

apresentam correspondência com os objetivos específicos.

d) Impactos: obtidos em decorrência dos efeitos, com permanência e

continuidade; correspondendo na matriz lógica ao objetivo geral,

podendo ter, ainda, correspondência com a missão das organizações

envolvidas.

40

3. Tipos de indicadores

Uma forma de classificar os indicadores é em indicadores de processo e

indicadores de resultado. Os indicadores de processo podem ser considerados

indicadores de eficiência. Dizem respeito à boa utilização dos recursos

(financeiros, materiais e humanos) ao realizar atividades e obter produtos.

Os indicadores de resultado podem ser subdivididos conforme o ângulo

que se quer avaliar: eficácia ou efetividade. A eficácia indica se as ações do

projeto permitiram atingir os objetivos e metas previstos. A efetividade pode ser

vista como dizendo respeito à medida em que os resultados do projeto, em

termos de benefícios ou mudanças geradas, estão incorporados de forma

permanente à realidade do público-alvo.

Vejamos com bastante atenção as definições a seguir:

a) Eficiência é a capacidade de utilizar os insumos adequadamente, de

forma racional e econômica.

b) Eficácia é a capacidade de produzir o efeito desejado, o resultado

previsto.

c) Efetividade é a capacidade de produzir diferença positiva num dado

contexto, de forma permanente.

Com base nestas definições vejamos o quadro a seguir abaixo, que

apresenta essa primeira classificação dos indicadores: Fonte: Campos, et al.

Aspectos Exemplos

Processo Eficiência • Atividades planejadas versus atividades executadas • Custo total versus pessoas atingidas • Número de horas-aula versus pessoas capacitadas...

Eficácia

• Melhoria nos índices de aproveitamento escolar • Diminuição do número de óbitos por grupo de mil nascimentos

Resultados Efetividade

• Assimilação do hábito de escovação pelas crianças • A cooperativa funciona com recursos e motivação próprios

Outra classificação comum separa os indicadores em quantitativos e

qualitativos. Os indicadores quantitativos são aqueles que advém diretamente

de contagens e medições, podendo ser expressos em:

41

a) cifras absolutas: utilizadas para refletir, em termos absolutos, a

situação avaliada ou o alcance obtido, com o propósito de dar uma idéia da

magnitude da situação;

b) percentagens: destacam aspectos de distribuição, ao ver de modo

relativo os valores absolutos;

c) médias e outras estatísticas: representam comportamentos típicos,

situando fenômenos em alguma escala numérica;

d) taxas de alteração: permitem mostrar a evolução ou o comportamento

de um fenômeno no tempo (muitas vezes representados por percentuais de

crescimento ou diminuição);

e) escalas de avanços de processos: utilizadas principalmente para

definir mudanças quantitativas em processos.

Os indicadores qualitativos são aqueles que não se pode expressar em

valores numéricos exatos, sendo usadas em geral para isso escalas

valorativas. Podem ser verificados por observações diretas, entrevistas com

informantes, discussões com grupos focais, matrizes de ordem e preferência e

mapeamentos. Quando se usa indicadores qualitativos em geral há contagem,

mas não medição. Por exemplo: pode-se dizer que 30 pessoas (em 130

entrevistadas) pensam que a participação dos beneficiários no andamento é

“fraca”. Não medimos aí nem a participação nem a opinião das pessoas, mas

temos uma contagem das pessoas que opinaram usando uma escala do tipo

“fraca/média/boa”.

É possível ainda agrupar os indicadores em diretos ou indiretos. Os

primeiros medem o próprio fenômeno considerado; enquanto os segundos

verificam uma variável associada ao fenômeno que nos interessa. A relação

entre o indicador indireto e o aspecto que se quer avaliar pode ser de caráter

probabilístico e não de implicação lógica. Se estivermos interessados em medir

a variação na renda das famílias de uma localidade, podemos colher

informações sobre as receitas das famílias por meio de uma pesquisa

domiciliar. Teríamos, nesse caso, um indicador direto. Poderíamos por outro

lado utilizar alterações no padrão de consumo de algum bem como indicador

indireto da renda familiar.

42

4. Características dos indicadores

Para que os indicadores sejam considerados de boa qualidade, devem

possuir algumas características, como as apontadas em seguida.

a) Objetividade. Os valores são obtidos com base em fatos

independentes da opinião das pessoas envolvidas nas tarefas de

acompanhamento ou avaliação. A constatação de êxito ou fracasso

não deve estar baseada num juízo sobre a qualidade alcançada, e

sim na existência ou na inexistência de algo tangível. Os resultados

obtidos devem poder ser aceitos por qualquer pessoa que disponha

das mesmas informações.

b) Independência. Os indicadores utilizados devem ser independentes

entre si para não haver repetição ou confusão e para que não se

corra o risco de trabalhar, por exemplo, com causa e efeito ao

mesmo tempo.

c) Verificabilidade. Os valores registrados para o indicador podem ser

comprovados de modo eficiente e oportuno. Se um indicador não

pode ser facilmente verificável ou se não pode ser obtido em tempo

de auxiliar no acompanhamento e na avaliação do projeto,

contribuindo com tomadas de decisões no seu desenvolvimento, ele

não serve ao seu propósito. Muitas vezes um indicador de grande

importância deve ser descartado pela impossibilidade de uma

checagem oportuna no transcorrer do projeto.

d) Economia. É a propriedade de o indicador não requerer demasiados

recursos para sua medição. Se for necessária, por exemplo, uma

pesquisa de opinião para chegar aos resultados, deve-se pensar se

não há outro indicador adequado cuja verificação seja mais simples,

rápida e de menor custo.

e) Precisão. Em termos qualitativos ou quantitativos é desejável que o

indicador reflita aspectos de uma realidade bem delimitada no tempo

e no espaço.

f) Constância. É a qualidade que garante que o indicador meça sempre

o mesmo objetivo ao longo do tempo.

43

g) Sensibilidade. E a qualidade de um indicador refletir prontamente as

mudanças na realidade. É importante que o indicador aponte

corretamente as mudanças que se deseja medir.

h) Confiabilidade. As medições que forem feitas por diferentes pessoas,

para o mesmo indicador, devem apresentar resultados similares.

i) Pertinência. Deve haver correspondência com os objetivos e a

natureza do processo a ser avaliado, bem como com as condições

do ambiente sociocultural em que ele se desenvolve.

j) Viabilidade. Verificar o indicador deve ser viável do ponto de vista

financeiro, técnico e operacional.

Não é possível atender todos esses requisitos ao mesmo tempo, as

exigências de uns podem ser contraditórias com as de outros. Um indicador

mais fácil de verificar pode ser insuficiente para descrever um aspecto mais

complexo da realidade. Em geral é necessário utilizar um conjunto de

indicadores, que representariam mais fielmente a situação do que apenas um,

mas que demandariam mais tempo e recursos para medir. Para resolver esse

conflito é necessário dispor de flexibilidade e “bom-senso”, de forma a

equilibrar os diferentes requisitos, de acordo com as possibilidades, sem

enfraquecer os indicadores.

5. Exemplos de Indicadores

A seguir alguns exemplos corretos e incorretos de indicadores para

objetivos

44

Fonte: Campos, et a

Exemplos corretos e incorretos de indicadores e objetivos

Objetivo específico Indicadores Corretos

Indicadores Incorretos Por quê incorreto?

Ao final do projeto, 520 professores foram capacitados e certificados em matemática e português

Este indicador (da coluna ao lado) não é independente, ou seja: não reflete o efeito direto indicado no objetivo específico. Refere-se a um produto que poderia ser necessário para lograr o objetivo específico, mas não se refere diretamente a ele.

Qualidade da educação básica melhorada

Ao final do projeto, os resultados das provas padrão de matemática e português, para os alunos da quarta-série das escolas atendidas pelo projeto, aumentam em 15% em comparação com resultados do ano base

Os estudantes da quarta série das escolas atendidas pelo projeto trabalham em média 10 horas por semana nos computadores instalados

Este indicador (da coluna ao lado) não é independente, ou seja: não reflete o efeito direto indicado no objetivo específico. Refere-se a um produto que poderia ser necessário para lograr o objetivo específico, mas não se refere diretamente a ele.

Ao final do quarto ano de execução do projeto, 90% das casas das comunidades atendidas pelo projeto estão conectadas e têm abastecimento contínuo de água potável.

Este indicador não é independente, ou seja: não reflete o efeito direto indicado no objetivo específico. Refere-se a um produto que poderia ser necessário para lograr o objetivo específico, mas não se refere diretamente a ele.

Qualidade da educação básica melhorada

Ao final do quarto ano de execução do projeto, a taxa de diarréia em crianças menores de 5 anos nas comunidades atendidas pelo projeto diminuem em 20%

Ao final do quarto ano de execução do projeto, banheiros e sistemas de fossas sépticas estão em operação.

Não cumpre com o critério de independência (não se refere às enfermidades relacionadas com as impurezas da água). Nem deixa claro quantas comunidades e casas são atendidos. Nem especifica a localização dos sistemas sépticos.

A mortalidade infantil diminui para 13 em 1000 nascidos

Não indica o tempo nem o ano base para a comparação. Não se consegue saber se o investimento valeu a pena.

Qualidade dos serviços de saúde melhorada

Ao final do terceiro ano de execução do projeto, 85% da população da cidade manifesta alto grau de satisfação com os serviços de saúde oferecidos

Três hospitais comunitários estão em funcionamento ao final de 2005

Não é independente: não se refere à qualidade dos serviços, embora possa ser requerido como Produto do projeto.

45

Fonte: Campos, et a

Exemplos corretos e incorretos de indicadores de Produtos

Produto Indicadores Corretos

Indicadores Incorretos Por quê incorreto?

Ao final do terceiro ano de execução do projeto, 80% dos professores foram aprovados nos exames de matemática e português requeridos pelo novo currículo

Não é independente. Refere-se mais a uma atividade requerida para se chegar ao Produto do que ao Produto propriamente dito

Docentes de escolas do ensino básico capacitados e certificados

Ao final do terceiro ano de execução do projeto, 80% dos professores foram aprovados nos exames de matemática e português requeridos pelo novo currículo.

Todos os professores de escola de ensino básico estão capacitados e certificados

Há um problema com a palavra "todos", pois 100% é dificilmente realizável. Além disso, não está especificado a qual tipo de capacitação se está referindo

Cada criança menor de 12 anos tomou todas as vacinas necessárias, em 01 de janeiro de 2004.

No sexto mês de execução do projeto, 1,5 milhões de kits básicos são adquiridos e distribuídos às clínicas e postos de saúde.

Plano de vacinação realizado

Ao final do primeiro ano de execução do projeto, 95% das crianças com idade entre 1 e 4 anos, na região de Apipucos, receberam o kit básico de vacinação (sarampo, varíola, pólio)

No sexto mês de execução do projeto, 1,5 milhões de kits básicos são adquiridos e distribuídos às clínicas e postos de saúde

Não é um indicador independente: não se refere ao resultado especificado no Produto, mas a atividades requeridas para fazer acontecer o plano de vacinação.

6. Sistema de indicadores

Ao escolher o conjunto de indicadores para avaliar um projeto, devemos

ter como meta que seus diferentes aspectos sejam examinados, além de

atender condições das organizações envolvidas e do contexto em que o projeto

é desenvolvido.

Qual a combinação mais adequada de indicadores? É preciso dar mais

ênfase ao monitoramento ou à avaliação de resultados? É melhor privilegiar a

eficiência, a eficácia ou a efetividade? Quantos indicadores são necessários

para que tenhamos uma gama confiável de informações para o monitoramento

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e a avaliação? As respostas a essas perguntas têm que ser buscadas em cada

caso particular.

A importância que uma organização dá à avaliação como aprendizagem

pode facilitar a inclusão de maior número de indicadores ou de indicadores de

maior complexidade. O acesso fácil a determinadas fontes de informação

confiáveis, sem ônus para o projeto, pode direcionar algumas escolhas. A

reduzida disponibilidade de recursos vai levar a preferir indicadores de

verificação que tenham menos custo.

Como foi dito, é importante que selecionar os indicadores e planejar a

avaliação levando em conta os interesses e as perspectivas de todos os grupos

envolvidos no planejamento do projeto. É importante ainda que os indicadores

possam ser claros para os diversos grupos ligados à realização do projeto.

Além disso, ao se programar a avaliação é indispensável estabelecer

não apenas os meios de verificação, mas também quem será responsável pela

coleta e armazenamento de informações, por seu processamento e análise e

pela divulgação.

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CONCLUSÃO

Chegamos ao final deste trabalho com a certeza de que os objetivos

foram alcançados, pois conseguiu-se mostrar o passo a passo desejado para a

elaboração dos projetos sociais, assim como tem-se certeza de que o trabalho

mostra uma visão mais clara para aqueles que estão iniciando sua trajetória na

Responsabilidade Social e com certeza poderão retirar bastante proveito da

leitura descrita e coloca-la em execução no seu dia a dia. O trabalho enfocou a

elaboração dos projetos sociais desde a sua fase de implementação,

implantação e conclusão em todo o contexto dos problemas, soluções,

metodologias, elaboração de propostas, ciclo de vida, análise temática,

planejamento e avaliação dos projetos sociais.

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BIBLIOGRAFIA CITADA E CONSULTADA

1. Acompanhamento, Monitoramento e Avaliação dos Programas e Projetos

Sociais do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação – FNDE in:

Curso ENAP. Glossário, 2007.

2. Armani, Domingos. Como Elaborar Projetos – Tomo Editorial e Amencar

3. Campos, Arminda Eugênia Marques; Abegão, Luis Henrique; Delamaro,

Maurício César. Teoria e Prática em Elaboração de Projetos Sociais. Curso

de Gestão de Iniciativas Sociais. Rio de Janeiro, COPPE/UFRJ, 2007.

4. Carvalho, Vanessa Ferreira Mendonça de. Metodologia para Elaboração de

Projetos Sociais Participativo. ENEGEP, Fortaleza, 2006. ABEPRO.

5. Jobim, Sonia. Elaboração de Projeto social. Rio de Janeiro, 2002. Registro

na Biblioteca Nacional – código 010262-V03.

6. Larosa, Marco Antonio; Ayres, Fernando Arduini. Como Produzir uma

Monografia. Rio de Janeiro. Editora WAK, 2005.

7. Marino, Eduardo; Cancellier, Everton L.P.de Lorenzi. Ciclo de Vida dos

Projetos Sociais. W.K.Kellogg Foundation. PRONORD – Programa de

Liderança para o Desenvolvimento Local Sustentável no Nordeste.

8. Santos, Luiz Carlos dos. Publicado na Revista ADM Pública: vista & revista.

Departamento de Ciências Humanas - Universidade do Estado da Bahia –

UNEB, Salvador, Ano I, n. 4, p.39-50, maio/ago. 2003.

9. Silveira, Cléia e Zanetti, lorenzo. No Caminho da Organização. FASE.

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes - Pós-Graduação “Lato

Sensu” - Projeto A Vez Do Mestre

Título da Monografia: Elaborando Projetos Sociais Para Comunidades

Carentes com Foco na Responsabilidade Social

Autor: Odaléa Martins da Cunha

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

50

COMPROVANTES CULTURAIS