UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O RISCO DE UM PROCESSO DE COMUNICAO MAL

DEFINIDO NA GESTO DE UM PROJETO.

Por: Fbio da Silva Rouvier

Orientador

Prof. Luiz Claudio Lopes Alves D. Sc.

Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2

PS-GRADUAO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O RISCO DE UM PROCESSO DE COMUNICAO MAL

DEFINIDO NA GESTO DE UM PROJETO.

Apresentao de monografia Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obteno do grau de especialista em Gesto de

Projetos

Por: . Fbio da Silva Rouvier

3

AGRADECIMENTOS

....a Deus pois sem ele no conseguiria

nada na minha vida......

4

DEDICATRIA

.....ao meu pai, minha me, meu irmo e

minha esposa Ana Gabriela.......

5

RESUMO

A comunicao adotada por ns para fazer com que uma informao

seja transmitida a outras pessoas, de forma que entendam o que queremos

dizer e que nenhuma dvida seja criada durante esse processo.

Diversos elementos compem a comunicao e, junto a alguns outros

fatores, podem influenciar positivamente ou negativamente o processo da

comunicao; facilitar ou dificultar o entendimento da informao.

O Project Management Institute (PMI) adota algumas prticas quando o

assunto comunicao no gerenciamento de projetos e algumas aes devem

ser individuais para garantir que a informao seja entendida corretamente por

todos os envolvidos.

Um modelo de comunicao eficaz proposto neste estudo, de acordo

com os estudos sobre as influncias sofridas pela comunicao, para melhorar

o processo da comunicao e seu entendimento no ambiente de projetos.

6

METODOLOGIA

Para desenvolvimento dessa monografia fiz uso de pesquisas

bibliogrficas da rea de gesto de projetos. Foram aproveitados assuntos

didticos aplicados ao longo do curso de gesto de projetos no Instituto A Vex

do Mestre. Tambm foram utilizados artigos de especialistas na rea de gesto

de projetos e comunicao para incluso dos assuntos histricos e

atualidades.

Pela Internet foram pesquisados artigos e apresentaes direcionados a

comunicao e gesto de projetos. Atravs de jornais, revistas e livros foram

includos assuntos da atualidades do cenrio poltico, social, econmico e

tecnolgico.

7

8

SUMRIO

INTRODUO 08

CAPTULO I - COMUNICAO 10

CAPTULO II - A COMUNICAO NO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS 22

CAPTULO III AS INFLUNCIAS SOFRIDAS

PELA COMUNICAO 30

CAPTULO IV MODELO EFICAZ DE

COMUNICAO 39

CONCLUSO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

BIBLIOGRAFIA CITADA 45

NDICE 47

FOLHA DE AVALIAO 49

9

INTRODUO

A comunicao praticada pelo ser humano para interagir com outros

seres humanos ou com os animais e basicamente a capacidade de tentar se

fazer entender pela outra parte. Uma criana, antes mesmo de aprender a falar

j tenta se comunicar com os pais atravs de gestos, de poses, de caretas, de

barulhos e tudo o que puder para tentar se fazer entender.

No gerenciamento de projetos tambm precisamos fazer com que

outras pessoas recebam uma mensagem e a entendam. O Gerente de

Projetos dedica 90% do tempo as comunicaes (MULCAHY, 2008, p. 301) e

s por isso j podemos perceber a importncia de conseguir se fazer entender.

Este estudo se dedica a detalhar a importncia da comunicao no

gerenciamento de projetos, listando algumas prticas j adotadas

mundialmente sobre esse assunto e detalhar tambm os elementos que

podem influenciar, positivamente e negativamente, o processo de

comunicao.

O captulo 2 - Comunicao se dedica a explicar o que a

comunicao e seus elementos.

O captulo 3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos mostra

como o PMI se preocupa com o gerenciamento da comunicao num projeto e

quais os processos envolvidos para garantir o sucesso do projeto no quesito

comunicao.

O captulo 4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao lista os

elementos que podem influenciar o processo de comunicao para que

possamos dar a devida ateno quando participamos desse processo.

10

O captulo 5 - Modelo Eficaz de Comunicao prope um modelo

para que tentemos obter xito na transmisso da mensagem, fazendo com que

todos entendam qual a informao que est sendo transmitida.

O captulo 6 - Concluso encerra este estudo com a opinio do autor

sobre a importncia da comunicao e os elementos que a influenciam.

11

CAPTULO I

COMUNICAO

Podemos dar inmeras definies para motivao. Uma delas, de

Berelson & Steiner (1964), a seguinte: Motivao um estado interno que

d energia, torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o

comportamento em direo a objetivos (p.89). Outra, mais diretamente

relacionada com a motivao no trabalho, conforme Heckhausen, diz que:

Motivao o empenho de aumentar ou manter to alto

quanto possvel a capacidade de um indivduo, a fim de

que este possa alcanar excelncia na execuo das

atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso

da organizao a que pertence (HECKHAUSEN, 1967,

p.32).

1.1 - O que Comunicao?

Segundo Gustavo Matos (2009, p. XXVII), a palavra comunicao

originria do latim communicare, que significa tornar comum, partilhar,

repartir, associar, trocar opinies, conferenciar, que algo que fazemos

a todo instante, seja no ambiente profissional, seja com os amigos, com a

famlia, com a namorada (o), pela internet, pelo telefone, por carta etc. Mas

seguindo essa definio, o que podemos tornar comum, de acordo com

Rodrigo Vilalba (2006, p. 6), o Sentido:

Sentido uma resposta mental a um estmulo percebido

pelo corpo e que, na mente, torna-se informao. Por sua

12

vez, essa informao, aplicada de maneira eficaz,

transforma-se em conhecimento. Tudo isso acontece por

meio do processo de comunicao, em que o sentido

formado, apresentado e negociado. (VILALBA, 2006, p.

6).

Este processo onde o sentido transforma-se em informao, que no

fim convertido em conhecimento, sofre influncia das percepes que os

componentes envolvidos no processo de comunicao adquiriram ao longo de

suas vidas.

A Rita Mulcahy (2008, p. 304) resume essas influncias de acordo com

a base na educao, na experincia, no idioma e na cultura e Kim Heldman

(2006, p. 322) complementa com o conhecimento que estes tm do assunto,

emoes, atitudes e localizao geogrfica.

Essas influncias nada mais so que o(s) local(ais) onde trabalhou,

onde estudou, os livros que leu, as revistas que assinou, as pginas na internet

que acessou, os brinquedos que usou, as pessoas com quem se relacionou,

ou seja, toda a base de conhecimento adquirida ao longo dos anos que

influenciam o entendimento do sentido que est sendo transmitido num

processo de comunicao.

Este sentido pode ser entendido como uma inteno na comunicao,

descrito por Juan Bordenave (1994, p. 20) a seguir:

Na comunicao sempre uma inteno bsica: como

fonte codificadora, certamente o emissor espera que o

receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a

aceite e, finalmente, a aplique. Por sua vez, o receptor ao

decodificar a mensagem tambm tem uma inteno

bsica. Ele deseja selecionar o que importante para ele.

13

Dessa forma, vai direcionar a sua compreenso e

avaliao, para depois decidir se aceita ou no o

contedo transmitido, e aplicar o que achar v lido na

mensagem. (BORDENAVE, 1994, p. 20).

1.2 - Elementos da Comunicao

De acordo com Kim Heldman (2006, p. 321), toda comunicao possui

trs componentes: o emissor, a mensagem e o receptor, que podem ser

considerados os principais elementos da comunicao, que Gustavo Matos

(2009, p. 5-6) detalha melhor esses elementos conforme a seguir:

Fonte

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a fonte, no processo de

comunicao, significa a nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da

comunicao. Sistema (pessoa, mquina, organizao, instituio) de onde

provm a mensagem, no processo comunicacional.

Emissor

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o emissor, no processo de

comunicao, um dos protagonistas do ato da comunicao, aquele que, num

dado momento, emite uma mensagem para um receptor ou destinatrio.

Ainda sobre o emissor, Kim Heldman (2006, p. 321) complementa

dizendo que:

o responsvel pela apresentao das informaes de

modo claro e conciso; elas devem ser completas e

expostas de maneira que o receptor consiga entend-las

corretamente. Suas mensagens devem ser relevantes

14

para o receptor; mensagens inteis no passam de um

grande incmodo. (HELDMAN, 2006, p. 321).

Conforme j citado no tpico 2.1 - deste documento, o emissor espera

que o receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e,

finalmente, a aplique (BORDENAVE, 1994, p. 20).

Receptor

Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5) o receptor, no processo de

comunicao, :

um dos protagonistas do ato da comunicao; aquele a

quem se dirige a mensagem, aquele que recebe a

informao e a decodifica, isto , transforma os impulsos

fsicos (sinais) em mensagem recuperada (MATOS,

2009, p. 5).

Kim Heldman (2006, p. 322) complementa dizendo que o receptor

responsvel por compreender as informaes corretamente e certificar-se de

que recebeu todos os dados.

Conforme j citado no tpico 2.1 - deste documento:

o receptor ao decodificar a mensagem tambm tem uma

inteno bsica. Ele deseja selecionar o que importante

para ele. Dessa forma, vai direcionar a sua compreenso

e avaliao, para depois decidir se aceita ou no o

contedo transmitido, e aplicar o que achar v lido na

mensagem (BORDENAVE,1994, p. 20).

Mensagem

15

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a mensagem, no processo de

comunicao, significa:

comunicao, notcia ou recado verbal ou escrito.

Estrutura organizada de sinais que serve de suporte

comunicao. A mensagem o objeto da comunicao,

um produto fsico real do codificador / fonte (David

Berlo,1999, apud MATOS, 2009, p. 5). Quando

conversamos, o discurso a mensagem; quando

sorrimos, a alterao caracterstica da face a

mensagem; quando somos surpreendidos subitamente, o

silncio e imobilidade momentnea so a mensagem

(Marcelo Casado d`Azevedo,1978, apud MATOS, 2009,

p. 5) (MATOS, 2009, p.5).

Ainda sobre a mensagem no processo de comunicao, Kim Heldman

(2006, p. 321) complementa sobre os aspectos do gerenciamento de projetos:

a mensagem a informao que enviada e recebida.

Pode ser escrita, verbal, no-verbal, formal, informal,

interna, externa, horizontal ou vertical. As comunicaes

horizontais so mensagens trocadas entre pares; as

verticais so enviadas e recebidas entre o nvel da

gerncia executiva e seus subordinados. (HELDMAN,

2006, p. 321).

Rudo

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o rudo, no processo de

comunicao, todo sinal considerado indesejvel na transmisso de uma

16

mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicao, interfere na

transmisso e perturba a recepo ou a compreenso da mensagem.

Meios de comunicao

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) o meio, no processo de

comunicao, :

Todo suporte material que veicula uma mensagem de um

emissor a um receptor, atravs do espao e o tempo.

Meio pelo qual a mensagem, j codificada pelo emissor,

atinge o receptor, que a recebe (em cdigo) e a interpreta

(decodifica) (MATOS, 2009, p. 5).

Cdigo

Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5-6) o cdigo, no processo de

comunicao, o:

Conjunto de signos relacionados de tal modo que

estejam aptos para a formao e transmisso da

mensagem. Por exemplo, a escrita um cdigo que

permite transformar uma mensagem acstica em uma

mensagem grfica (MATOS, 2009, p. 5-6).

Codificao

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a codificao, no processo

de comunicao, o ato de transformar uma mensagem de acordo com regras

predeterminadas, para convert-la em linguagem.

Decodificao

17

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a decodificao, no processo de

comunicao, a interpretao de uma mensagem, pelo receptor, de acordo

com um cdigo predeterminado.

Signos

Segundo Gustavo Matos (2009, p. 6) signos, no processo de

comunicao uma conveno social e arbitrria, constituda pela combinao

de um conceito, denominado significado, e uma imagem acstica, ou forma

fsica, denominada significante.

Linguagem

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a linguagem, no processo

de comunicao, qualquer sistema de signos (no s vocais ou escritos, como

tambm visuais, fisionmicos, sonoros, gestuais, etc.) capaz de servir

comunicao entre os indivduos.

Lngua

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a lngua, no processo de

comunicao, o produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade.

um conjunto de convenes necessrias, adotadas pelo corpo social, para

permitir o exerccio da linguagem.

1.3 - O Retorno da Mensagem (feedback)

"Em muitas de minhas pesquisas e experincias, que se

revelaram um verdadeiro sucesso, tive de esperar em vo

qualquer tipo de retorno que pudesse ajudar o processo

de rapidez do meu trabalho. impressionante como o ser

18

humano no se importa em responder s suas cartas e

questionamentos enquanto voc no uma pessoa

famosa." Thomas Edison (1847-1931), inventor e fsico

norte-americano, com mais de mil patentes registradas,

entre elas a do fongrafo e da lmpada incandescente.

Segundo Carlos Raba a (1987) o retorno da mensagem ou feedback

originrio da teoria de sistemas e significa, na traduo literal,

retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para

a continuidade do seu funcionamento. Em outras palavras, o retorno da

informao. Portanto, no processo de comunicao, alm da inteno de

transmitir um sentido, transmitir uma mensagem, necessrio tambm

confirmar o entendimento desta pelo receptor e o feedback a melhor forma

para isso.

O retorno da mensagem (feedback) o que garantir a realimentao

da comunicao e o prosseguimento do fluxo de mensagens. fundamental

tambm para os acertos das falhas e dos possveis erros no processo da

comunicao (MATOS, 2009, p. 17). Como numa comunicao a

compreenso deve ser mtua entre emissor e receptor (MATOS, 2009, p.

17), ela s poder ocorrer atravs do retorno da mensagem (feedback), que

sem ele, o emissor no ter como conferir a adequao e eficcia da

transmisso da sua mensagem (MATOS, 2009, p. 17).

Para que haja uma comunicao eficaz, deve-se dar ateno

necessidade do retorno da mensagem, pois nem sempre o receptor entende

claramente o que foi codificado, ou perdeu alguma parte devido aos rudos,

que podero ser logo observados e reparados, com uma nova mensagem

melhor codificada, devido ao retorno da mensagem (feedback).

Se, num processo de comunicao, o retorno da mensagem no for

utilizado, no h realimentao na comunicao, o que acaba por inviabilizar a

19

eficcia do ato, ou seja, a compreenso por parte do receptor do que o emissor

quis transmitir (MATOS, 2009, p. 18).

1.4 - Comunicao Verbal

A comunicao verbal toda comunicao que envolve diretamente as

palavras e frases e que podem ser escritas ou faladas. Um jornal, uma revista

e um relatrio so exemplos de comunicao verbal na forma escrita que

transmitem a informao do emissor ao receptor codificando-a em palavras e

frases onde ambos entendem a codificao. Numa apresentao para a

diretoria de uma empresa, o apresentador utiliza-se da comunicao verbal em

seu pronunciamento atravs de palavras faladas e muitas vezes tambm de

palavras escritas em apresentaes ou relatrios.

Como ser apresentado no captulo 3 - A Comunicao no

Gerenciamento de Projetos a comunica o verbal, no ambiente de

gerenciamento de projetos, se apresenta a todo instante pois o gerente de

projetos precisa reportar o andamento das atividades por meio de relatrios

(comunicao verbal escrita), reunies com os patrocinadores (comunicao

verbal escrita e falada), conversas com os membros da equipe (comunicao

verbal falada) etc. que requer uma boa habilidade na utilizao das palavras

para conseguir transmitir a mensagem e fazer com que o receptor entenda

corretamente o que est sendo transmitido.

A comunicao verbal, a princpio, parece ser a forma de comunicao

mais usual, pois sempre estamos conversando com algum, escrevendo algo,

lendo algum texto, ouvindo algum falar, mas cerca de 55% de todas as

comunicaes so no-verbais (ou seja, baseadas em maneirismos fsicos)

(MULCAHY, 2008, p. 304), onde veremos no item 2.5 - Comunicao No

Verbal que sua importncia igual, ou em algumas situaes, maior que a

comunicao verbal.

20

1.5 - Comunicao No Verbal

As comunicaes no-verbais so todas as formas de comunicao

que no envolvem diretamente as palavras (MATOS, 2009, p. 54), que

envolvem o corpo, o tom de voz, a cor da pele, o tamanho da abertura da ris e

todos os fatores que podemos perceber, no por meio de palavras, que so

passadas pelo transmissor da mensagem.

Muitos destes fatores no podem ser controlados por quem est

transmitindo a mensagem. Pessoas que ficam tmidas ao falarem em pblico

no tm como controlar a cor rosada no rosto, ou pessoas que participam de

uma discusso calorosa, nas quais esto nervosas, no conseguem diminuir a

abertura de suas ris. Esses fatores so sempre observados, diretamente ou

indiretamente, pelos receptores, uns mais, outros menos, tornando a

comunicao no-verbal um item importante que merece cuidado dependendo

da situao.

Conforme Gildsio Santos (2002, p. 23), o corpo humano pode ser

considerado uma mdia que captura e transmite informaes:

...o corpo humano um medium (meio de comunicao)

que, atravs das percepes (antenas), memria

(arquivo), inteligncia (hardware), crebro (bits e bytes),

pele (tela), olhos (cmeras), ouvidos (caixa de

ressonncia), tato (mouse), boca (microfones), atua como

um incrvel meio de comunicao.(SANTOS, 2002, p.

23).

A comunicao no-verbal maior percebida que a comunicao

verbal. Segundo Gustavo Matos (2009, XIX) em mdia, o impacto de uma

mensagem sobre o ouvinte garantido em apensa 7% pelas palavras (o que a

pessoa diz); 38% pelo tom de voz e inflexo (a maneira como fala); e 55% pelo

21

corpo, olhos, mos, braos, pernas, dedos, ou seja, pelas expresses, atitudes

e gestos. Portanto, a comunicao no-verbal deve sempre receber uma

ateno especial, pois pode transmitir, involuntariamente, informaes

indesejadas.

1.6 - Modelo da Comunicao / Processo da Comunicao

Um modelo simples da comunicao, onde os principais componentes

esto representados, pode ser visto na figura abaixo:

Figura 1.6.1 Modelo Simples de comunicao

Neste modelo simples da comunicao podemos ver a representao

do processo de codificao da mensagem pelo emissor e a decodificao da

mesma pelo receptor. Este modelo, por ser simples, no representa

corretamente o processo de comunicao que empregamos no nosso dia-a-

dia, no qual o retorno (feedback) do entendimento do receptor esperado pelo

emissor.

O modelo abaixo representa com mais detalhes o processo da

comunicao, representando tambm o retorno pelo receptor, demonstrando

que o processo da comunicao ocorre em ambos os sentidos, com o receptor

hora sendo um emissor e um emissor hora sendo um receptor:

22

Figura 1.6.2 Modelo da comunicao com feedback

Como pde ser visto nos modelos da Figura 1 e da Figura 2, a

mensagem sempre codificada para que possa ser entendida por outra

pessoa. Conforme vimos nos tpicos anteriores, essa mensagem pode ser

verbal ou no verbal, mas necessita ser transmitida por um meio de

comunicao, que veremos em detalhes no prximo tpico.

CAPTULO II

23

A COMUNICAO NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Como visto nos captulos anteriores, a comunicao faz parte do

cotidiano de todo indivduo, onde este depende dela para sobreviver, se

relacionar, demonstrar sentimentos e , portanto, essencial na manuteno do

indivduo numa sociedade.

O ambiente de trabalho pode ser considerado uma parte da sociedade,

com regras de conduta, tica profissional, boas prticas de relacionamento,

hierarquia, e uma srie de fatores que influenciam a comunicao entre os

indivduos.

Num ambiente de projetos, a comunicao clara, essencial, organizada

e padronizada fundamental para garantir o sucesso do projeto. O PMI (2009),

em seu Guia PMBOK, reconhece essa importncia e organiza as melhores

prticas para garantir que toda a comunicao, no ambiente de projeto,

alcance os seus objetivos, tornando o sucesso dos projetos mais tangvel.

O PMI (2009) reservou uma rea de conhecimento exclusivamente

para o tratamento das comunicaes no ambiente de projeto, rea

gerenciamento das comunicaes do projeto.

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os

processos necessrios para assegurar que as

informaes do projeto sejam geradas, coletadas,

distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de

maneira oportuna e apropriada(PMI, 2009, p. 204).

24

Chaves (apud SIMPLCIO, 2006, p. 36) complementa dizendo que:

O gerenciamento das comunica es em projetos

estabelece,realiza, monitora e controla o fluxo de

informaes durante todo o ciclo de vida dos projetos e

vital para o sucesso dos mesmos. Assim, importante

que todas as comunicaes em um projeto sejam

realizadas segundo processos organizados e

disciplinados, capazes de gerar informaes corretas e

completas, colocadas nos momentos adequados

disposio das pessoas certas para que realizem suas

tarefas como estabelecidas no plano do projeto

(CHAVES et al aupd SIMPLCIO, 2006, p. 36).

O gerenciamento das comunicaes num projeto to importante que o

principal problema do gerente de projetos (MULCAHY, 2008, p. 301), j que

este gasta a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da

equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos

os nveis da organizao) ou externas organizao (PMI, 2009, p. 204). Rita

Mulcahy (2008, p. 301) e Joo Mendes (et al, 2009, p. 115) ainda

complementam dizendo que um gerente de projetos dedica 90% do tempo s

comunicaes.

Como um gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se

comunicando, importante gerenciar essas comunicaes para que todos os

envolvidos no projeto entendam o que deve ser feito, saibam como est o

andamento do projeto, quem deve receber quais informaes, como as

pessoas gostariam de ser abordadas, por qual meio de comunicao, com qual

nvel de detalhe, com qual periodicidade etc. Pensando nisso e recolhendo as

melhores prticas de vrios anos no gerenciamento de projetos, o PMI criou

cinco processos dentro da rea de conhecimento gerenciamento das

comunicaes para tratar desses detalhes. So eles: identificar as partes

25

interessadas, planejaras comunicaes, distribuir as informaes, gerenciar as

expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho.

Vejamos mais detalhadamente qual a responsabilidade de cada um

desses processos:

2.1 - Identificar as partes interessadas

Segundo o PMI (2009, p. 206), este processo visa identificar todas as

pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de

documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses,

envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas podem

ser pessoas e organizaes, tais como clientes, patrocinadores, a organizao

executora e o pblico, que esto ativamente envolvidas no projeto ou cujos

interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou

pelo trmino do projeto (PMI, 2009, p. 206).

A identificao das partes interessadas fundamental e deve ser feita

logo no incio do gerenciamento de projetos, pois garante que todos os

envolvidos no projeto podero se comunicar e tambm sero ouvidos durante

o ciclo de vida do projeto. Al m disso, a identificao das partes interessadas

permite analisar seus nveis de interesse, expectativas, importncia e

influncia (PMI, 2009, p. 206) possibilitando assim desenvolver uma melhor

estratgia para lidar com cada uma das partes interessadas.

Ao longo do projeto outras partes interessadas surgem e precisam ser

identificadas para que o gerenciamento das comunicaes possa contempl-

las em suas definies. Tambm ocorre alternncia dos nveis de interesse,

expectativa, importncia e influncia que precisam ser atualizados

constantemente pois, por exemplo, alguma parte interessada, que no incio

no tinha fora poltica para decises importantes no projeto, pode subir

hierarquicamente na empresa e passar a t-la.

26

O trabalho do gerente de projetos, durante todo o ciclo de vida do

gerenciamento de projetos sempre tentar maximizar as influncias positivas e

mitigar os impactos negativos (PMI, 2009, p. 206) das partes interessadas

atravs de uma boa estratgia de gerenciamento das comunicaes.

2.2 - Planejar as comunicaes

O PMI prega que o planejamento muito importante e que a execuo

das atividades devem ser feitas sempre orientadas por um plano. Com a

comunicao tambm no poderia ser diferente. Segundo o PMI (2009, p.

210), planejar as comunicaes o processo de determinar as necessidades

de informao das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de

comunicao que consiste em planejar como uma informao ser

documentada, transmitida, quem receber qual informao, quando, de que

forma, de quem, para quem etc.

O planejamento das comunicaes torna-se importante durante o ciclo

de vida do projeto porque evita problemas tais como atraso na entrega de

mensagens, comunicao de informaes confidenciais para o pblico

incorreto ou falta de comunicao para algumas das partes interessadas

necessrias (PMI, 2009, p. 210). O gerente de projeto, por meio do

planejamento das comunicaes, tem a possibilidade de elaborar uma melhor

estratgia para uma comunicao mais eficiente e eficaz com as partes

interessadas (PMI, 2009, p. 210). O PMI ainda esclarece essa diferena entre

comunicao eficiente e eficaz como:

Comunicao eficaz significa que as informaes so fornecidas no

formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessrio.

Comunicao eficiente significa fornecer somente as informaes que so

necessrias (PMI, 2009, p. 210).

27

Segundo o PMI, o planejamento das comunicaes feito desde o

incio do projeto, pois requer carga horria para ser desenvolvido e isso deve

ser representado no cronograma do projeto. Como o projeto algo que

certamente sofre mudanas ao longo do tempo, o planejamento das

comunicaes deve ser sempre verificado e atualizado para atender as

necessidades atuais do projeto. O gerente de projetos tem a responsabilidade

de manter os planejamentos do projetos, inclusive o planejamento das

comunicaes, atualizados e aderentes situao do projeto.

Dependendo da necessidade e complexidade do projeto, o

planejamento das comunicaes pode ser formal ou informal, resumido ou

detalhado, mas importante t-lo e que todas as partes interessadas saibam

da sua existncia e concordem com as suas definies. Acima de tudo, suas

definies devem ser seguidas e, caso no possam, este deve sofrer as

atualizaes necessrias para que o mantenha bem aceito pelas partes

interessadas.

2.3 - Distribuir as informaes

Segundo o PMI (2009, p. 215), distribuir as informa es o processo de

colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no

projeto, conforme planejado. Podemos observar aqui a import ncia do

processo citado no item 3.2 - Planejar as comunicaes, onde a distribui o

das informaes segue as definies de como foi planejado.

Este processo executado durante todo o ciclo de vida do projeto,

sendo mais exigido durante a fase de execuo do projeto. Como falado em

tpicos anteriores, as informaes podem ser distribudas de diversas formas,

por diversos meios, de forma verbal ou no-verbal, escrita formal ou informal

etc., mas devem sempre seguir conforme o que foi planejado para cada

informao.

28

atravs deste processo que as partes interessadas tomam cincia do

andamento do projeto e o gerente de projeto tem a oportunidade de receber o

feedback das mesmas, possibilitando assim, alm de divulgar informaes do

projeto, melhorar continuamente o planejamento das comunicaes.

2.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas

As partes interessadas, envolvidas no projeto, possuem expectativas

com relao ao projeto, sejam de desejo que o projeto conclua com sucesso,

que o projeto fracasse, que o projeto atenda todas as especificaes, que fique

dentro dos critrios de qualidade aceitveis, que no cumpra o cronograma, ou

seja, expectativas de que as coisas, durante o projeto, dem certo ou dem

errado.

Segundo o PMI (2009, p.217), gerenciar as expectativas das partes

interessadas o processo de comunicao e interao com as partes

interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes

medida que ocorrerem. O ser humano no uma mquina e sentimentos

como inveja, dio e orgulho podem sim influenciar essas expectativas, fazendo

com que suas aes dificultem o trabalho do gerente de projetos que garantir

que o projeto alcance o sucesso. Com a previso da rea o das pessoas ao

projeto, possvel adotar aes preventivas para obter seu apoio ou minimizar

os impactos negativos em potencial (PMI, 2009, p. 218).

A frase que diz para manter os amigos prximo e os inimigos mais

prximos ainda pode facilmente ser aplicada nesse processo, pois o gerente

de projetos deve buscar o apoio das partes interessadas que almejam o

sucesso do projeto e manter o controle das que no trabalham para isso, para

assim poder conduzir adequadamente o projeto. O PMI (2009, p. 218) resume

essa atividade, com relao s partes interessadas, como tendo que

influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e solucionar as

questes.

29

Como um projeto solicitado, dirigido, executado e cancelado por

pessoas e/ou organiza es, o gerenciamento ativo das expectativas das partes

interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e

seus objetivos devido a questes no solucionadas das partes interessadas e

limita os transtornos durante o projeto (PMI, 2009, p. 218).

Gerenciar as expectativas das partes interessadas nada mais que

saber lidar com as partes interessadas para obter apoio para alcanar os

objetivos do projeto. Essa gerncia requer atualizaes, durante o ciclo de vida

do projeto, no planejamento das comunicaes, para que mantenha esse

documento conciso com a situao do projeto.

2.5 - Reportar o desempenho

As partes interessadas que mais influenciam o projeto so aquelas que

possuem autonomia na tomada de deciso. Essas partes interessadas

precisam de informaes peridicas e atualizadas da situao do projeto e

esse processo, reportar o desempenho, o responsvel por compilar essas

informaes e distribu-las s partes interessadas conforme o planejamento

das comunicaes.

Segundo o PMI (2009, p. 221), o processo reportar o desempenho o

processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho,

inclusive relatrios de andamento, medi es do progresso e previs es que [..]

envolve a coleta e a anlise peridica da linha de base em relao aos dados

reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto,

bem como para prever os resultados do projeto.

Os relatrios de desempenho devem fornecer as informaes

desejadas, nos nveis desejados, na forma desejada e na periodicidade

desejada das partes interessadas e essas informaes devem estar presentes

30

no planejamento das comunicaes e organizam e resumem as informa es

coletadas e apresentam os resultados das anlises em comparao com a

linha de base da medio do desempenho (PMI, 2009, p. 224).

Esses relatrios podem ser um simples documento mostrando o

percentual de concluso de algumas atividades ou documentos complexos

como an lise do desempenho anterior, situao atual dos riscos e questes,

trabalho concludo durante o perodo, trabalho a ser concludo no prximo

perodo (PMI, 2009, p. 221). Essa simplicidade ou complexidade de cada

documento definida no planejamento das comunicaes do projeto junto com

as partes interessadas que desejam receber cada documento.

CAPTULO III

AS INFLUNCIAS SOFRIDAS PELA COMUNICAO

31

Seria timo se toda a comunicao fosse sempre clara, objetiva, de

fcil entendimento e que no gerasse dvida, mas isso difcil de ser

alcanado porque a comunicao est sujeita a diversas influncias e ns,

geralmente, no tomamos muito cuidado para ameniz-las.

Portanto, preciso muito cuidado para evitar rudos na

comunicao, ou seja, necessrio reconhecer os

elementos que podem complicar ou impedir o perfeito

entendimento das mensagens. Por exemplo, s vezes,

uma pessoa fala e a outra no entende exatamente o que

foi dito. Ou, ento, tendo em vista a subjetividade

presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma

compreenso diferente da que foi captada pelo receptor.

Alm dessas dificuldades, existem outras que interferem

no processo de comunicao, entre elas, as barreiras

tecnolgicas, psicolgicas e de linguagem. Essas

barreiras so verdadeiros rudos na comunicao. (ILB).

Veremos nos prximos tpicos algumas categorias dessas influncias.

3.1 - Influncias dos prprios elementos da comunicao

As principais influncias sofridas pela comunicao provem dos

prprios elementos da comunicao. A fonte, o emissor, o receptor, a

mensagem, o rudo etc. j so elementos fortes o suficiente para influenciar o

entendimento da mensagem. (SANTOS, J., 1999).

Como vimos no tpico 2.1 - O que Comunicao?, esta por

definio tornar comum, partilhar ,repartir etc. que implica em fazer com

que uma informao seja transmitida e entendida corretamente. Quem o

detentor da informao possui o entendimento completo, mesmo porque j

32

processou todas as influncias e gerou um entendimento sobre aquele

assunto. O receptor dessa mensagem no possui ainda o entendimento

daquilo que est sendo transmitido, necessitando entender cada ponto

(WETZLAR, 2004). Esse fator perigoso no processo de comunicao porque

o entendimento prvio do emissor o leva, muitas vezes, ao erro de que o

receptor entender claramente a mesma informao, j que o emissor tambm

a entendeu. Essa pode ser considerada uma influncia do emissor, pois este,

muitas vezes, no tem a preocupao de confirmar o entendimento da

mensagem pelo receptor.

Por outro lado, o receptor pode influenciar a comunicao pelo fato de

no entender corretamente a mensagem e no demonstrar isso.

Os meios de comunicao, cdigo, codificao e decodificao so

outros elementos que tambm podem influenciar o processo de comunicao

(SANTOS, J., 1999). Uma mensagem transmitida por um meio de

comunicao inadequado pode sofrer interferncias/rudos que atrapalham o

seu entendimento. O cdigo, a codificao e a decodificao tambm

influenciam porque estes devem ser compreendidos por todos que esto

envolvidos no processo de comunicao. Um exemplo seria um gerente de

projetos realizando uma apresentao do andamento do projeto para os

patrocinadores, utilizando-se de planilhas e grficos (informao codificada)

que todos os espectadores possam decodificar a informao nelas contida.

Outra influncia seria da linguagem e da lngua, mas estas podero ser

explicadas com mais detalhes no prximo tpico.

3.2 - Influncias comportamentais, fsicas e psicolgicas

A comunicao pode ser desenvolvida entre equipamentos - um

computador mandando informao para o outro (ALECRIM, 2003) -, animais e

33

at entre o ser humano e um computador ou animais, mas o foco deste estudo

se d no relacionamento entre o ser humano com outro ser humano. Este

processo de comunicao, onde o emissor e o receptor so seres humanos,

sofre influncias das caractersticas da raa humana.

O ser humano um indivduo que nasce e evolui coletando influncias

do meio em que viveu (MATOS, 2009). A lngua, a cultura, os relacionamentos

com outros seres humanos, os livros que leu, os filmes que assistiu, as

decepes que teve, as viagens que fez e os objetivos que tem para o futuro

so alguns exemplos de itens que moldam as caractersticas de cada

indivduo, tornando-o nico numa sociedade. Isso tudo se soma aos outros

diversos aprendizados e constroem a sua bagagem cultural.

Essas caractersticas individuais tm influncia no processo da

comunicao, pois aumentam ou limitam o poder de entendimento da

mensagem (MATOS, 2009). Quanto mais estudamos, quanto mais

aprendemos, mais fcil ser aprender. Isso comprovado quando pensamos

na matemtica da primeira srie, que naquela poca era muito difcil e hoje nos

parece muito simples.

Um emissor precisa conhecer seus pontos fortes, explor-los para

melhorar a sua comunicao e lidar com os pontos fracos, diminuindo a sua

influncia,no os deixando atrapalhar no envio da mensagem. O receptor, por

sua vez, tambm deve conhecer seus pontos fortes e fracos para tentar

sempre aumentar o seu poder de entendimento da mensagem, melhorando a

sua comunicao.

O ser humano no pode ser considerado uma mquina porque, alm

de possuir a capacidade de raciocnio, possui tambm sentimentos e estes o

modelam, tornando-o ainda mais diferente dos outros (SOARES, 2004). Esses

sentimentos podem ser felicidade, amor, compaixo, afeto, mas tambm

34

podem ser dio, orgulho e inveja. Estes sentimentos tambm influenciam o

processo da comunicao.

As pessoas deveriam tratar e ser tratadas sempre com amor. Amar o

prximo no seu relacionamento com ele, amando os que gosta e at seus

inimigos (HUNTER, 2004), mas muitas vezes no conseguimos isso. muito

difcil se reunir no trabalho com uma pessoa que, no passado, j te fez coisas

que te deixou muito chateado, at alimentando um sentimento de dio dentro

de voc, e ter que, profissionalmente, trat-la como um colega de trabalho,

aceitando as suas opinies ou seguindo as suas ordens. claro que o

processo da comunicao, nesse caso, ser gravemente impactado, porque

voc tanto como receptor, quanto como emissor, tentar dificultar o

entendimento da mensagem para que atrapalhe o sucesso da outra pessoa.

Um caso semelhante, em que pessoas se renem para tratar de um

assunto, mas que todas se respeitam e se admiram, certamente tero um

processo da comunicao melhor, pois todas faro o possvel para facilitar o

entendimento da mensagem.

Outras influncias seriam as de comportamento, pois, por exemplo, um

indivduo tmido ter uma dificuldade maior em se comunicar numa palestra do

que um outro que tenha facilidade de falar em pblico.

3.3 - Influncias tecnolgicas

Como j citado no tpico 2.8 - Tecnologias da Comunicao,

utilizamos alguns recursos tecnolgicos como telefone e e-mail como

ferramentas que sempre existiram, mas no paramos pra pensar qual o

impacto dessas tecnologias no processo de comunicao.

Alm do e-mail e do telefone, temos tambm a Internet, Intranet,

Extranet, fax, computadores, notebooks, celulares, smartphones, comunicao

35

via satlite, vdeo conferncia, televiso corporativa, formulrios eletrnicos

etc. que permitem a transmisso da mensagem para receptores, de diferentes

formas, que muitas vezes esto geograficamente dispersos.

Essas tecnologias visam sempre diminuir as distncias entre o emissor

e o receptor, tornando o tempo da transmisso cada vez menor, cada vez mais

online, diminuindo ao m ximo o rudo/interferncia na mensagem (MELO,

2000).

Apesar de as tecnologias trabalharem para tentar diminuir essas

distncias, algumas vezes so responsveis por cri-las entre pessoas

geograficamente muito prximas.

Algumas vezes mandamos e-mails ou telefonamos para um membro

da equipe que est a menos de 5 metros de distncia apenas pela comodidade

de no precisar levantar da cadeira. Isso acaba criando uma distncia virtual,

pois no possvel, por meio dessas tecnologias, transmitir muita informao

no verbal.

Quando algum recebe um e-mail todo em CAIXA ALTA, este pode

interpretar como uma informao no verbal, levando a entender que esto

gritando com ele ou que algo importante que deve ser feito urgentemente. s

vezes utilizamos de smbolos como os smil es para tentar codificar essa

linguagem no verbal, mas nunca conseguiremos codificar completamente a

linguagem transmitida pelo corpo (no verbal) (FARIA, 2005).

O telefone tambm no consegue transmitir toda a informao no

verbal. Podemos perceber alteraes na voz que denunciam o estado

emocional da

pessoa, mas no conseguimos perceber nada mais alm disso.

36

Portanto, precisamos sempre adequar a mensagem tecnologia que

ser utilizada. Algumas comunicaes necessitam ser transmitidas

pessoalmente, outras podem ser escritas, outras somente faladas pelo

telefone, mas teremos sempre que observar a forma como a estamos

utilizando para no deixar que influenciem o entendimento da mensagem.

3.4 - Influncias na empresa

O prprio ambiente de trabalho possui alguns elementos que podem

influenciar o processo da comunicao. O PMI nomeia esses elementos como

os fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais

que so regras culturais e processos internos que devem ser seguidos por

seus funcionrios.

Com relao aos fatores ambientais da empresa, podem ser

destacados os itens cultura, estrutura e processos organizacionais; infra-

estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes); canais de

comunicao estabelecidos da organizao; sistemas de informaes do

gerenciamento de projetos (PMI, 2009, p. 19) como os que influenciam o

processo da comunicao, pois informam como a mensagem deve ser

codificada e transmitida, quem pode receber quais mensagens e quais os

meios de comunicao esto disponveis.

Estes fatores ambientais variam, de empresa para empresa, em

complexidade, formas de implantao, tecnologias e, portanto, precisam ser

observados a fim de identificar o grau de influncia de cada um no processo de

comunicao (PMI, 2009). Numa empresa, por exemplo, os canais de

comunicao estabelecidos podem dizer que o gerente de projetos tem

liberdade de entrar em contato com o presidente, mas em outra isso pode no

ocorrer, limitando o contato do gerente de projeto aos diretores executivos.

37

Esses fatores ambientais so seguidos por todos os funcionrios e

muitas vezes pelas empresas com as quais se est trabalhando e todos

precisam observ-los para melhorar o processo da comunicao.

To importante quanto os fatores ambientais da empresa so os ativos

de processos organizacionais, que incluem planos formais e informais,

polticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos de processos organizacionais

tambm incluem as bases de conhecimento das organizaes, como lies

aprendidas e informa es histricas (PMI, 2009, p. 35). Eles tamb m

influenciam o processo da comunicao, pois definem processos padres,

normas, polticas, diretrizes, modelos etc. que tambm precisam ser

observados e seguidos no processo da comunicao (HELDMAN, 2006). Uma

empresa, por exemplo, pode possuir um modelo padro de apresentao

(PowerPoint), com logo da empresa, cores e fontes definidos, que precisam

ser utilizados para uma apresentao do andamento do projeto para os

patrocinadores. Este seria um exemplo da importncia de se observar os ativos

de processos organizacionais existentes na empresa e adot-los sempre que

necessrio.

Tanto os fatores ambientais da empresa quanto os ativos de processos

organizacionais contribuem para o alinhamento, de toda a empresa, de pontos

importantes que iro auxiliar a codificao, decodificao e transmisso da

mensagem, objetivando a clareza no entendimento da informao, melhorando

o processo da comunicao (MULCAHY, 2008).

3.5 - Influncia dos meios de comunicao

Como pudemos ver nos tpicos anteriores, a comunicao sofre

diversas influncias durante o processo de comunicao e os meios utilizados

tambm podem influenciar positivamente ou negativamente o entendimento da

mensagem.

38

Hoje lidamos com diversos meios diferentes, muitos deles on-line

(internet, e-mail, telefone, celular, fax), outros off-line (memorandos, cartas),

mas cada um influencia de certa forma o entendimento da informao que est

sendo transmitida.

Esses meios de comunicao, quando funcionam corretamente,

auxiliam o processo de comunicao, pois faz com que a mensagem chegue

mais rpida e clara aos receptores, mas quando possuem algum tipo de

problema, podem prejudicar esse entendimento. Esses problemas sos

considerados os rudos provocados pelos meios de comunicao (MELO,

2000). Um exemplo seria um servio de e-mail da empresa que no gera

confiana aos seus usurios, pois tm um histrico de falhas muito alto,

fazendo com que muitas pessoas no recebessem certas informaes. As

pessoas que utilizam esse servio passam a prestar mais ateno a uma

influncia negativa desse meio, pois tentam se prevenir caso algo acontea

diferente do esperado.

Entender como o meio pelo qual a mensagem ser transmitida uma

boa sada para prever as suas influncias negativas e tentar aumentar as suas

influncias positivas.

O problema maior hoje em dia que passamos a utilizar certos meios

de comunicao sem pensar que podem apresentar algum problema (MELO,

2000). Quando enviamos um e-mail, no pensamos na possibilidade dele no

ser entregue, quando temos acesso 24h por dia durante 7 dias por semana a

Internet, no pensamos na possibilidade desse servio parar de funcionar por

alguns dias, quando trabalhamos com vdeo-conferncia via satlite, nunca

pensamos que o satlite pode apresentar alguma falha. Sempre teremos

tcnicos capacitados para resolver esses problemas, mas algumas vezes no

temos tempo para aguardar o trmino de seus trabalhos. Por isso, precisamos

conhecer os impactos que um meio de comunicao pode provocar no

entendimento de uma mensagem. Essa mensagem pode sofrer rudo e no

39

conseguir ser decodificada e entendida pelo receptor ou pode muitas vezes

nem chegar ao receptor.

40

CAPTULO IV

MODELO EFICAZ DE COMUNICAO

Como pudemos ver na Figura 2 - Modelo da comunica o com

feedback (MATOS, 2009, p.4), a incluso do feedback no processo de

comunicao visa garantir o entendimento da mensagem pelo receptor. Isso j

poderia ser considerado um timo modelo de comunicao, mas muitas vezes

falhamos nesse processo porque no prestamos tanta ateno ao que est

sendo transmitido. A escuta ativa um conceito que pode ser utilizado nessa

situao para evitar esse problema.

A tcnica de escuta ativa um processo que deixa a outra

pessoa saber que voc estava prestando ateno e se

interessando pelos pensamentos e opinies dela. Essa

tcnica permite perceber que as duas pessoas esto

reciprocamente interessadas e comprometidas no

processo de ouvir e se entendido, o que facilita o

conhecimento de ambos e a troca de informaes

proveitosas, melhorando as relaes interpessoais e

facilitando um processo profissional afetivo e humano.

(FREITAS, 2008).

A escuta ativa nada mais que prestar muita ateno ao que est

sendo transmitido. Prestar ateno nesse caso escutar tudo o que o emissor

est transmitindo, analisar a mensagem, entender a informao e confirmar se

o seu entendimento exatamente o que o emissor gostaria que fosse.

A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a

capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-

verbal), e responder apropriadamente ao contedo e

inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem.

(GREGRIO, 2009).

41

Muitas pessoas no executam a escuta ativa no processo de

comunicao e, conseqentemente, no confirmam o entendimento exato da

informao. Muitas interrompem o emissor, no o deixando completar a

transmisso da mensagem, achando que j entenderam o que estava sendo

transmitido. James Hunter (2004, p. 39-40) tem uma passagem em seu livro

que ilustra essa situao:

"..tenho notado que voc no ouve muito bem... Quando

voc interrompe as pessoas no meio de uma frase, John,

voc envia algumas mensagens negativas. Nmero um,

se voc me interrompeu, porque no estava prestando

muita ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava

ocupada com a resposta. Nmero dois, se voc se recusa

a me ouvir, no est valorizando a minha opinio.

Finalmente, voc deve acreditar que o que tem a dizer

muito mais importante do que o que eu tenho a dizer..."

(HUNTER, 2004, p. 39-40).

Um modelo eficaz da comunicao, portanto, ser sempre aquele no

qual permite que a mensagem seja entendida corretamente pelo receptor. Para

isso, tudo que envolve o processo de comunicao precisa ser observado para

que aumente as chances do entendimento da mensagem. Os processos de

retorno da mensagem (feedback) e escuta ativa so includos no processo de

comunicao para garantir esse entendimento.

Como vimos no captulo 3 - As Influncias Sofridas pela

Comunicao, alm de termos que garantir o entendimento da mensagem,

precisamos nos preocupar tambm com todos os elementos que podem

influenciar esse entendimento. Portanto, um modelo eficaz de comunicao

seria aquele no qual as influncias negativas so bloqueadas e as influncias

positivas, o feedback e a escuta ativa utilizados para maximizar o

42

entendimento da mensagem. Podemos ver a representao desse modelo na

Figura 4 abaixo:

Infelizmente este modelo s pode ser concebido na teoria, pois, na

prtica, no conseguimos isolar todas as influncias negativas, algumas

positivas no podem ser utilizadas no momento adequado, algumas pessoas

no conhecem as vantagens ou no gostam de utilizar o processo de retorno

da mensagem (feedback) e muitas no praticam a escuta ativa. Na prtica, o

emissor deve sempre observar todas essas influncias e utilizar-se do

processo de retorno da mensagem e escuta ativa para garantir que a sua

mensagem seja entendida claramente por todos os receptores.

No processo da comunicao o emissor o componente que,

geralmente, mais se preocupa com o entendimento da mensagem e o receptor

apenas um ouvinte, no dando tanta importncia mensagem. Portanto,

tarefa do emissor fazer com que a mensagem consiga ser entendida pelo

receptor, fazendo com que ele se interesse pelo que est sendo transmitido.

Como visto, o modelo eficaz da comunicao deve tentar ser seguido

por todos os envolvidos no processo da comunicao e principalmente pelo

emissor, pois o mais interessado nesse benefcio.

43

CONCLUSO

Como visto durante todo este estudo, a comunicao um item muito

importante numa sociedade em geral e tambm num ambiente de projeto.

Como o gerente de projetos dedica 90% do seu tempo se comunicando

(MULCAHY, 2008), deve adotar prticas que garantam que essa comunicao

atinja seus objetivos. O PMI criou alguns processos para melhorar a

comunicao num ambiente de projetos, mas o gerente de projetos deve

prestar ateno tambm em suas aes para tambm melhorar a sua

comunicao.

A comunicao, como visto, se mostra importante no ambiente de

projetos, mas pode sofrer influncias positivas e negativas durante o processo.

O gerente de projetos, e todos os envolvidos, devem conhecer essa

importncia e as influncias para melhorar o processo de comunicao do

projeto.

Este estudo revela que no processo da comunicao, alm de termos

que nos preocupar com as questes de gerenciamento da comunicao,

pregados pelo PMI, precisamos tambm nos esforar para questes de

comportamento interpessoal. A comunicao entre os indivduos durante o

andamento do projeto precisa receber tambm uma grande importncia, pois

pode influenciar no sucesso ou no fracasso do projeto.

O modelo de comunicao eficaz demonstrado nesse estudo s

funciona na teoria, mas d uma direo do que deve ser buscado durante o

processo de comunicao por todos os envolvidos. Ele serve para alertar sobre

quais influncias podem atrapalhar no entendimento da mensagem, quais

podem ajudar e tambm qual a postura dos envolvidos que melhora o

entendimento da informao. Este modelo atua no processo de comunicao

interpessoal e ilustra os elementos presentes neste processo para que

44

tenhamos idia do que deve ser observado e o que deve ser adotado para se

alcanar uma comunicao eficaz.

A comunicao, para se tornar eficaz, precisa do comprometimento de

todos os envolvidos e as prticas como feedback e escuta ativa precisam ser

adotadas por estes para se alcanar o objetivo principal da comunicao, que

o entendimento da mensagem.

Como visto nesse estudo, a comunicao eficaz alcanada quando

os componentes (emissor e receptor) que participam desse processo passam

a se preocupar com os elementos que compem a comunicao.

45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERLO apud MATOS, David. O processo da comunicao. So Paulo:

Martins Fontes, 1999.

BORDENAVE, Juan E. Diaz. Alm dos Meios e Mensagens: Introduo

comunicao como processo, tecnologia, sistema e cincia. 5. ed. Petrpolis,

Rio de Janeiro: Vozes, 1994. ISBN 85-326-0462-5.

CHAVES apud SIMPLCIO, L. E.; SILVEIRA NETO, F.H.; Pech, G.;

CARNEIRO, M. S. Gerenciamento da Comunicao em Projetos. FGV

Editora, 2006.

HUNTER, James C. O monge e o executivo. 1. ed. Rio de Janeiro:

Sextante, 2004. 139 p. ISBN 85-7542-102-6.

MATOS, Gustavo G. Comunicao Empresarial sem complicao: como

facilitar a comunicao na empresa, pela via da cultura e do dilogo. 2. ed.

(Revisada e Ampliada). Barueri, So Paulo: Manole, 2009, 154 p.

Bibliografia: p. 147-151. ISBN 978-85-204-2786-6.

MELO, Mariana Machado. O Impacto das Novas Tecnologias da

Comunicao na Sociedade Brasileira. Rio de Janeiro: Universidade

Estcio de S, 2000. 39 p.

46

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 CAMPOS, Wagner. Como se Comunicar Bem. [online]. Disponvel em:

. Acesso em: 08 Jun 2009.

2 DAZEVEDO apud MATOS, Marcelo Casado. Ciberntica e cultura. Porto

Alegre: Sulina, 1978.

3 FARIA, Eustquio S. J.; ZUQUIM, Vincius R. Uma Anlise Crtica Da

Influncia Da Linguagem Da Internet No Cotidiano Do Interlocutor.

Minas Gerais, 2005. Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.

Disponvel em:

. Acesso em: 10 jan 2010.

4 FREITAS, Paulo. Escuta Ativa nas Relaes Interpessoais. 2008. [online].

Disponvel em:

. Acesso em: 18 mar 2010.

5 GREGRIO, Srgio B. Comunicao Interpessoal. 2009. [online].

Disponvel em: .

Acesso em: 10 mar 2010.

6 HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: guia para o exame oficial do PMI.

Traduo: Luciana do Amaral Teixeira. 3. ed. (Revisada e Atualizada). Rio de

Janeiro: Elsevier, 2006, 529 p. ISBN 85-352-2039-9.

7 ILB (Instituto Legislativo Brasileiro). Excelncia no Atendimento: educao

a distncia. Disponvel em:

47

. Acesso em: 10 jan

2010.

8 MENDES, Joo Ricardo B.; VALLE, Andr B.; FABRA, Marcantonio.

Gerenciamento de Projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2009, 220

p. Bibliografia: p. 207-208. ISBN 978-85-225-0709-2.

9 MULCAHY, Rita. Preparatrio para o Exame de PMP. Traduo: Roberto

Pons, PMP. 5. ed. 2008, 445 p. ISBN 978-1-932735-08-6.

10 PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Newtown Square,

Pensilvnia (EUA): Project Management Institute, Inc, 2009, 386 p. ISBN

978-1-933890-70-8.

11 RABAA apud MATOS, Carlos Alberto; BARBOSA, Gustavo. Dicionrio

de comunicao. So Paulo: tica, 1987.

12 RABOY, Marc; SOLERVINCENS, Marcelo. Meios de comunicao. 2006.

Disponvel em: . Acesso em: 29 Jan 2010.

13 SANTOS, Gildsio Mendes. A arte de Comunic@r: para uma nova

relao

entre tecnologia e arte na comunicao virtual. 1. ed. Campo Grande, Mato

Grosso do Sul: UCDB, 2002. 105 p. ISBN 85-86919-73-X.

14 SANTOS, Jorge. Processo de comunicao. 1999. Disponvel em:

. Acesso em: 11 fev 2010.

48

NDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMRIO 7

INTRODUO 8

CAPTULO I

COMUNICAO 10

1.1 - O que Comunicao? 10

1.2 - Elementos da Comunicao 12

1.3 - O Retorno da Mensagem (feedback) 16

1.4 - Comunicao Verbal 18

1.5 - Comunicao No Verbal 19

1.6 - Modelo da Comunicao / Processo da Comunicao 20

1.6.1 Figura 1 Modelo Simples de Comunicao 20

1.6.2 - Figura 2 Modelo da comunicao feedback 21

CAPTULO II

A COMUNICAO NO GERENCIAMENTO

DE PROJETOS 22

2.1 - Identificar as partes interessadas 24

2.2 - Planejar as comunicaes 25

2.3 - Distribuir as informaes 26

2.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas 27

2.5 - Reportar o desempenho 28

49

CAPTULO III

AS INFLUNCIAS SOFRIDAS PELA

COMUNICAO 30

3.1 - Influncias dos prprios elementos da comunicao 30

3.2 - Influncias comportamentais, fsicas e psicolgicas 31

3.3 - Influncias tecnolgicas 33

3.4 - Influncias na empresa 35

3.5 - Influncia dos meios de comunicao 36

CAPTULO IV

MODELO EFICAZ DE COMUNICAO 39

CONCLUSO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

BIBLIOGRAFIA CITADA 45

NDICE 47

50

FOLHA DE AVALIAO

Nome da Instituio:

Ttulo da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

AGRADECIMENTOSSUMRIOCAPTULO I- COMUNICAO10CAPTULO II - A COMUNICAO NOGERENCIAMENTO DE PROJETOS22CAPTULO III AS INFLUNCIAS SOFRIDASPELA COMUNICAO30CAPTULO IV MODELO EFICAZ DECOMUNICAO39

CONCLUSO42BIBLIOGRAFIA CONSULTADA44BIBLIOGRAFIA CITADA45NDICE47FOLHA DE AVALIAO49FOLHA DE ROSTO2AGRADECIMENTO3FOLHA DE AVALIAO