UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO MAPEAMENTO DE RISCO NA GESTÃO DE PROJETOS

Por: Paulo Cesar Seixas Pires

Orientador

Prof. D. Sc. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO MAPEAMENTO DE RISCO NA GESTÃO DE PROJETOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção de Pós graduação em Gerenciamento de

Projetos.

Por: . Paulo Cesar Seixas Pires.

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AGRADECIMENTOS

A todos os colegas que me auxiliaram no decorrer

do curso, ä minha família que sempre me apoiou ao

corpo docente do Instituto a Vez do Mestre , e a

todos que contribuíram para elaboração desse

trabalho.

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RESUMO

Atualmente o processo de gerenciamento de projetos vem atingindo

níveis de maturidade jamais antes imaginados, haja vista que os clientes

buscam principalmente um produto que custe o esperado, seja entregue dentro

do prazo estipulado e atenda fielmente as necessidades definidas na

concepção do projeto, é neste cenário que surge a necessidade de aperfeiçoar

cada vez mais este processo. Gerenciamento de riscos é uma das atividades

inseridas em todas as fases de um projeto desde seu início até seu

encerramento. Neste trabalho, propõe-se um estudo que demonstre a

importância de um gerenciamento de risco utilizando os conceitos elaborados

pelo PMI, que leva o nome de PMBOK. Como conclusão deste trabalho

pretende-se chegar a um consenso de que para o sucesso de um projeto é

necessário um gerenciamento dos riscos.

Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento de Projetos,

PMBOK, CMMI-SW, RUP.

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METODOLOGIA

O presente material foi desenvolvido com base em leituras e analises

das disciplinas contidas no curso de pós graduação em Gestão de projetos do

instituto a vez do mestre . Por se tratar de um curso muito diversificado no que

diz respeito ä Gestão de Projetos, o curso abriu espaço para que fosse

possível analisar a Gestão sob o foco do risco.

Foram utilizados, para elaborar esta pesquisa, sites específicos em

Gestão De Projetos, como PMI – São Paulo, entre outros. Foram também

efetuado pesquisa em sites internacionais em busca das atualidades do

tema.Assim como pesquisa em mídia impressa, como livros , jornais revista

especializadas em Administração , negócios e Gerencias me geral

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - Conceito de Risco 09

CAPÍTULO II - Modalidades de Gerenciamento de risco 17

CAPÍTULO III – O controle dos riscos 24

CONCLUSÃO 29

BIBLIOGRAFIA 30

ÍNDICE 32

FOLHA DE AVALIAÇÃO 33

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INTRODUÇÃO

Qual o valor criado pela gestão de riscos?

Tal pergunta, embora simples, vem tirando o sono de muitos

profissionais, consultores e acadêmicos da disciplina de gestão de riscos

corporativos. Após muitos anos de investimentos de diversas organizações em

projetos envolvendo SOX, Basiléia, COSO, CSAs, Bases de perda, etc., a

gestão de riscos ainda não mostrou resultados tão expressivos e contundentes

quanto o esperado. Para muitos, trata-se apenas do provimento de

informações de perdas e vulnerabilidades para órgãos reguladores, conselhos

e sociedade.

Neste sentido, diversas áreas de negócio vêm recorrentemente

questionando os ganhos efetivos trazidos pela gestão de risco corporativo e se

indagando se o mesmo resultado não poderia ser obtido com um esforço

significativamente menor em termos de reuniões e documentação. Por outro

lado, os próprios gestores de riscos vêm demonstrando sinais de insatisfação

com o distanciamento crescente da agenda estratégica da organização e com

a imagem recém construída de “burocratizadores” de processos e “portadores”

de más notícias.

Para muitas referências nesta temática, a disciplina de gestão de riscos

efetivamente perdeu um pouco de sua direção, chegando ao importante

momento de parar e reavaliar suas práticas atuais. Segundo Alfred Seivold do

Federal Deposit Insurance Corporation “for many institutions, it is a time for a

reflection.” Contudo, como alerta Ellen Davis, da revista Op Risk & Compliance,

deve-se ter cuidado para assegurar que todas as boas práticas e ganhos

obtidos até o presente momento sejam adequadamente identificados e

segregados de erros e falhas porventura cometidos.

O presente artigo atenta para a necessidade de uma reflexão

aprofundada sobre o papel da gestão de riscos, discutindo como esta disciplina

pode melhorar significativamente a capacidade gerencial dos tomadores de

decisão de uma organização. Em outras palavras, este artigo defende que a

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gestão de riscos tem um potencial para aumentar significativamente a

“gerenciabilidade” de uma organização em ambientes de alta incerteza e

dinamicidade.

Gostaríamos, ainda, de ressaltar quatro importantes pontos a serem

esclarecidos de forma a materializar nosso ponto de vista e evitar dúvidas a

posteriori:

• Primeiramente, ressaltamos que o termo gestão de riscos conforme

mencionado ao longo deste artigo se refere a uma visão ampla da disciplina de

gestão de riscos, que também abrange os conceitos de controles internos e

auditoria;

• Em segundo lugar, gostaríamos de observar que este artigo não tem

um foco específico em controles internos, gestão de riscos, governança ou

auditoria, mas uma visão ampla que contempla todas as pessoas, áreas e

interessados em inovar em suas práticas de gestão;

• Em terceiro lugar, entendemos que a “gestão de riscos” é uma

disciplina, complementar às disciplinas de gestão e administração que foi

projetada para apoiar tomadores de decisão a gerir situações marcadas por

grande incerteza como a que vivemos no século XXI;

• Finalmente, julgamos que os gestores das mais diversas áreas como

RH, TI, comercial, estratégia, projetos, etc. podem se utilizar da disciplina de

gestão de riscos como um importante referencial conceitual para inovar e

incrementar significativamente as práticas adotadas para o gerenciamento de

suas unidades de negócio.

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CAPÍTULO I

O CONCEITO DE RISCO

1- Conceito.

Gerenciamento de Riscos no PMBOK O PMBOK é desenvolvido pelo

PMI e é uma metodologia criada, em sua essência, não especificamente para

o processo de desenvolvimento de software, mas sim para toda a indústria,

sua primeira edição foi criada em 1987, a segunda versão foi criada em 1996 e

melhorada em 2000 e a terceira versão lançada em 2004 com melhorias

principalmente na questão estrutural.

Esta metodologia descreve as melhores práticas para o gerenciamento

de projetos e está dividida em nove áreas: Gerencia de Integração, Gerência

de Escopo, Gerência de Tempo, Gerência de Custo, Gerência de Qualidade,

Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Comunicação, Gerência de

Riscos e Gerência de Aquisições.

A gerência de riscos inclui os processos referentes ao planejamento, a

identificação, a análise, ao planejamento das respostas e ao controle e

monitoração dos riscos. Os principais objetivos que se têm ao implantar a

gerência de riscos segundo o PMBOK são: aumentar a probabilidade de

ocorrência e impactos de eventos positivos e diminuir a probabilidade de

ocorrência e impactos de eventos adversos.

De acordo com o PMBOK os processos de gerência de riscos são:

• Planejamento da Gerência de Riscos: planejar as atividades que serão

realizadas no projeto;

• Identificação dos Riscos: identificar os riscos que podem ocorrer no

• projeto e documentá-los;

• Análise Qualitativa dos Riscos: analisar qualitativamente os riscos,

• priorizando seus efeitos no projeto;

• Análise Quantitativa dos Riscos: mensurar a probabilidade de ocorrência

do risco e suas conseqüências e as implicações no projeto;

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• Planejamento das Respostas aos Riscos: gerar procedimentos e

técnicas para avaliar oportunidades, objetivando mitigar as ameaças no

projeto;

• Monitoramento e Controle dos Riscos: monitorar os riscos residuais de

outras etapas do projeto e identificar novas ocorrências.

1.1 - PMI – Project Management Institute.

O PMI foi fundado por cinco voluntários, na cidade da Filadélfia na

Pensilvândia – EUA, os quais publicaram a primeira edição do jornal chamado

PMQ (Project Management Quartely), posteriormente renomeado para PMJ

(ProjectManagement Journal). Ao final dos anos setenta o PMI já contava com

mais de 2.000 membros.

No decorrer dos anos oitenta, o número de associados continuou a

crescer, bem como os programas e serviços oferecidos pelo instituto.

Em 1990, o PMI já somava mais de 8.500 associados, e em 1993 este

número crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa o PMI marcou

presença na Internet publicando o PMB OK, foi impresso pela primeira vez o

PMI Today (boletim informativo mensal do instituto) e PDP (Professional

Development Program – Programa de Desenvolvimento Profissional).

Desde sua fundação o PMI já possui mais de 170.000 (cento e setenta

mil) membros em todo mundo e o principal documento desenvolvido pelo

instituto hoje é um padrão mundialmente reconhecido.

Podemos dar inúmeras definições para motivação. Uma delas, de

Berelson & Steiner (1964), é a seguinte: “ Motivação é um estado interno que

dá energia, torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o

comportamento em direção a objetivos ” (p.89). Outra, mais diretamente

relacionada com a motivação no trabalho, conforme Heckhausen, diz que:

“ Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto

quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de

que este possa alcançar excelência na execução das

11

atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso

da organização a que pertence ” (HECKHAUSEN, 1967,

p.32).

1.2 – Conceito de riscos em termos empresarias.

Sob o ponto de vista corporativo risco deve ser entendido a dificuldade

de se prever os resultados futuros de determinado negócio, alguns negócios

apresentam um histórico de resultados variando em amplitude e a eles se

atribui um elevado risco, já outros apresentam resultados dentro dos limites ,

ou seja , dentro de uma faixa estreita de valores a eles atribui o risco reduzido.

Seguindo assim nesta abordagem , o risco pode ser medido como a

variância dos resultado passados de um negócio quando há uma série

histórica , quando não há o risco pode ser levantado em função das

expectativas dos especialistas / consultores sobre os resultados futuros de um

determinado negócio.

1.3- Gerenciamento de Risco em Projetos

Gerenciamento de risco do projeto é o processo sistemático de

identificação , análise e respostas aos riscos do projeto. Isso inclui maximizar a

probabilidade e as conseguencias de eventos positivos e minimizar a

probabilidade e as conseguencias de eventos adversos aos projetos .A figura 1

apresenta uma visão geral sobre os seguintes processos principais :

1.3.1- Planejamento do gerenciamento de risco – decisão de como abordar

e planejar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto.

1.3.2- Identificação de risco – identificação dos riscos que podem afetar o

projeto e a documentação de suas características.

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1.3.3- Análise qualitativa dos riscos – realização de uma análise qualitativa

dos riscos para priorizá-los de acordo com seus efeitos sobre os objetivos do

projeto.

1.3.4 – Análise quantitativa dos riscos – medição da probabilidade e do

impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.

1.3.5 – Planejamento de respostas a riscos - desenvolvimento de

procedimento e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as

ameaças aos objetivos do projeto.

1.3.6 – Monitoração e controle de riscos – monitoração dos riscos residuais,

identificação de novos riscos, execução de planos de redução de riscos e

avaliação da eficácia desses planos ao longo do ciclo de vida do projeto.

Esses processos interagem entre si e com os processos das outras

áreas de conhecimento. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma

vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam apresentados como

elementos distintos com interação bem definidas, na prática eles podem

sobrepor-se e interagir de diversas maneiras.

Os riscos do projeto são eventos ou condições incertas que, caso

ocorram, provocam um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. O

risco tem uma casa e, caso ocorra, uma conseguencia. Por exemplo, uma

causa pode ser solicitação de uma licença ou a existência de recursos

humanos limitados designados para o projeto. O evento de risco ocorre

quando, a obtenção da licença leva mais tempo do que o esperado ou quando

os recurso humanos não são adequados para a tarefa.

Se qualquer desses eventos incertos ocorrer, as conseqüências irão

afetar o custo, o cronograma ou a qualidade do projeto. As condições de risco

podem incluir certos aspectos do ambiente do projeto que podem trazer riscos

ao projeto como, por exemplo, práticas ineficientes de gerenciamentos de

13

Figura 1

14

projeto , ou a dependência de participantes externos que não podem ser

controlados .

Os riscos de um projeto incluem tanto as ameaças aos objetivos do

projeto quanto às oportunidades de melhorar o desempenho desses objetivos.

Esses riscos têm origem na incerteza que existe em todos os projetos. Riscos

conhecidos são aqueles que já foram identificados e analisados, sendo que é

possível planejar respostas para eles. Riscos desconhecidos não podem ser

gerenciados, embora alguns gerentes de projeto respondam a eles por meio

da aplicação de planos de contingência com base em sua experiência em

projetos similares e nas melhores praticas.

As organizações geralmente reconhecem a existência de risco quando

eles significam uma ameaça para o sucesso do projeto. O riscos que

representam uma ameaça para o projeto podem ser aceitos se estiverem em

equilíbrio com o beneficio que pode ser ganho ao se aceitar o risco. Por

exemplo, adotar um fast track em um cronograma que não pode ser cumprido

e um risco que se corre para adiantar a data da conclusão.

Os riscos que representam oportunidades podem ser aproveitados para

beneficiar os objetivos do projeto.

Para ter sucesso, a organização deve estar comprometida com o

gerenciamento do risco durante todo o projeto. Pode se medir o nível de

comprometimento da organização por meio de sua dedicação em coletar

dados de alta qualidade sobre os riscos do projeto e suas características.

1.4 - Planejamentos Do Gerenciamento De Risco

Entradas 1 Project Charter 2 políticas organizacionais de gerenciamento de risco 3Funçoes e responsabilidades definidas 4 tolerância a risco das partes envolvidas 5 Padrões e planos de gerencia a risco 6 EAP

Ferramentas e Técnicas 1 reuniões de planejamento

Saídas 1 Plano da Gerencia de risco

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O Planejamento do gerenciamento de riscos consiste no processo por

meio do qual se decide como abordar e planejar as atividades ligadas ao

gerenciamento de riscos, descritos a seguir, no sentido de garantir que o

nível, o tipo e a viabilidade estejam de acordo com o risco e com a

importância do projeto para a organização.

1.4.1 - Dados necessários para o planejamento do gerenciamento de

riscos ( Entradas).

1- Project Charter – Plano sumário do projeto – A formalização do projeto é

um documento que autoriza o projeto formalmente. Ele deve incluir,

diretamente ou em referência a Outros documentos.

2- Políticas da organização relativas ao gerenciamento de riscos –

Algumas organizações possuem abordagens predefinidas para

realização de Analise e respostas a riscos , abordagens essas que

precisam ser adaptadas a um projeto em particular.

3- Funções e responsabilidades definidas - Função , responsabilidades e

níveis de autoridades para a tomada de decisão irão influenciar o

planejamento.

4- Tolerância a riscos das partes interessadas – Organizações diferentes e

indivíduos diferentes possuem níveis diferentes de tolerância a riscos.

Esse nível pode ser expressos através de políticas ou revelados

através de ações.

5- Modelos para o plano de gerenciamento de risco da organização –

Algumas organizações possuem ou tem desenvolvido modelos para

serem usados pela equipe do projeto. A organização irá sempre

melhorar esse modelo com base em sua aplicação e utilidade para o

projeto.

6- Estrutura analítica do projeto – A EAP é um agrupamento dos

componentes do projeto, orientado a entregas , que organiza e define

o escopo total do projeto ; qualquer trabalho que não esteja incluído na

EAP esta fora do escopo do projeto.

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1.4.2- Ferramentas e técnicas utilizadas no planejamento do

gerenciamento de riscos.

1- Reuniões de planejamento - As equipes do projeto realizam reuniões

para elaborar o plano de gerenciamento de riscos. Participam das

reuniões o gerente do projeto , os líderes da equipe, qualquer pessoa da

organização responsável por gerenciar as atividades de planejar e

execução dos riscos .

1.4.3- Resultados do planejamento do gerenciamento de riscos

(Saídas).

1- Plano de gerenciamento e riscos – O plano de gerenciamento risco

descreve como a identificação, análise quanlitativa e quantitativa , o

planejamento de respostas ,a monitoração e o controle dos riscos serão

estruturados e executados durante o ciclo de vida do projeto. O plano de

gerenciamento de riscos não cobre respostas a riscos individuais

previstas no plano de respostas a riscos.

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CAPÍTULO II

MODALIDADES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Este capítulo apresentará o comparativo entre as abordagens do

gerenciamento de riscos do PMBOK (2009), CMMI-SW (2002) e RUP (2003),

em seguida será apresentada uma análise sobre o relacionamento destes três

modelos.

O PMBOK será usado como base para comparação, através da área de

conhecimento Gerência de Risco, por ser um modelo amplamente difundido

entre os Gestores de Projetos. Para o CMMI-SW será utilizada a área de

processo Gerência de Risco, nível 3. Para o RUP serão utilizados fluxos de

trabalhos detalhados correspondentes a disciplina de Gerenciamento de

Projeto.

2- O Gerência de Riscos

O Planejamento da Gerência de Riscos no PMBOK é o processo que

tem como objetivo abordar e conduzir as atividades da gerência de riscos para

um projeto, cuja importância é assegurar que o nível, o tipo e a visibilidade da

gerência de riscos sejam proporcionais ao risco e à importância do projeto para

a empresa. O resultado de todo este processo é o Plano de Gerenciamento de

Riscos, que descreve de que forma o gerenciamento deverá ser estruturado e

executado durante todo o projeto.

No CMMI-SW, a preparação para a Gerência de Riscos é conduzida

através do estabelecimento e manutenção de uma estratégia para identificar,

analisar e mitigar os riscos. Normalmente esta fase é documentada em um

Plano de Gerenciamento de Riscos. A estratégia da gerência de risco refere-se

às ações específicas e a abordagem gerencial que serão usadas para aplicar e

controlar o programa de gerência de riscos. Este processo inclui desde

identificar as fontes de risco, a maneira que será utilizada para mensurar os

riscos até os parâmetros que serão utilizados para avaliar, limitar e controlar a

ocorrência dos riscos.

18

No RUP, o Plano de Gerenciamento de Riscos é um artefato de saída

da atividade: Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos. Esta atividade

tem como objetivo criar um plano para identificação, análise e priorização dos

riscos e também identificar a estratégia que será utilizada para os mais

relevantes.

As três abordagens apontam a necessidade de se planejar a gerência

de riscos de forma semelhante. No entanto o RUP trata o gerenciamento de

riscos como essencial apenas em projetos de maior porte ou de alto risco, e

coloca como opcional para projetos menores, onde seria suficiente a criação

de uma lista de riscos.

2-1 - Identificação dos Riscos

A Identificação dos riscos no PMBOK envolve a determinação de quais

riscos podem ocorrer em um projeto, ou seja, citar quais deles podem afetar o

projeto e documentar suas características. Trata-se de um processo que

necessita ser repetido durante todo o ciclo de vida do projeto, pois à medida

que este cresce novos riscos podem aparecer. A principal meta deste processo

é envolver a equipe de projeto, de modo que ela esteja apta a adquirir um

senso de responsabilidade pelos riscos e tomar as ações cabíveis.

Para o CMMI-SW, a identificação de situações potenciais de perigo,

ameaças, vulnerabilidades ou qualquer outro acontecimento que poderia

causar o insucesso dos esforços, é a base para o sucesso da gerência de

risco. Os riscos devem ser identificados e documentados em uma linguagem

concisa, que inclua o contexto, as condições e as conseqüências de sua

ocorrência, para que possam ser analisados de maneira precisa e controlados

corretamente.

Os riscos identificados formam uma base para o gerenciamento de

riscos. A lista dos riscos deve ser revista periodicamente, isto para que se

identifiquem novas possíveis fontes de riscos, alguma provável mudança nos

riscos previamente identificados e até mesmo riscos que foram negligenciados

ou não existiam quando a estratégia da gerência de riscos foi elaborada. O

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produto de a prática específica Identificar Riscos, pertence ao objetivo

específico Identificar e Analisar Risco, que nada mais é que a lista dos riscos

identificados, incluindo o contexto, as condições e as conseqüências da

ocorrência dos riscos.

A atividade Identificar e Avaliar Riscos do RUP tem o propósito de

identificar, analisar e priorizar os riscos para o projeto e determinar as

estratégias apropriadas para a abordagem destes no gerenciamento de riscos.

Os seguintes passos dessa atividade estão diretamente ligados com a

identificação de riscos:

• Identificar os Riscos Potenciais: tem o objetivo de criar e manter

atualizada a lista de riscos;

• Rever Riscos Durante a Iteração: tem o objetivo de verificar o que

mudou;

• Rever Riscos no Final de uma Iteração: objetiva eliminar riscos que

tenham sido totalmente mitigados e introduzir riscos recentemente

descobertos.

A lista de riscos é um produto da atividade Identificar e Avaliar Risco é

um artefato fundamental do RUP, pois serve como foco para as atividades do

projeto e é a base em torno da qual as iterações são organizadas. O risco

direciona o plano de iterações, que por sua vez são voltadas para o tratamento

de riscos específicos, tentando eliminá-los ou minimizá-los. A lista de riscos

deve ser revista periodicamente, para avaliar a eficácia das estratégias

adotadas.

Verifica-se que as três abordagens mantêm uma sintonia no que se

refere ao processo de identificação dos riscos. Todas as abordagens buscam

enfatizar a necessidade da repetição do processo de identificação dos riscos

durante todo o ciclo de vida do projeto, que deve haver o envolvimento de toda

a equipe do projeto e que este é um processo fundamento para o

20

gerenciamento de projeto como um todo. A lista de risco é o produto do

processo em todas as três abordagens, enfatizando a necessidade de mantê-

la atualizada.

2.2 - Gerenciamento de Riscos no PMBOK

O PMBOK é desenvolvido pelo PMI e é uma metodologia criada, em sua

essência, não especificamente para o processo de desenvolvimento de

software,mas sim para toda a indústria, sua primeira edição foi criada em 1987,

a segunda versão foi criada em 1996 e melhorada em 2000 e a terceira versão

lançada em 2004 com melhorias principalmente na questão estrutural.

Esta metodologia descreve as melhores práticas para o gerenciamento

de projetos e está dividida em nove áreas: Gerencia de Integração, Gerência

de Escopo, Gerência de Tempo, Gerência de Custo, Gerência de Qualidade,

Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Comunicação, Gerência de

Riscos e Gerência de Aquisições.

A gerência de riscos inclui os processos referentes ao planejamento, a

identificação, a análise, ao planejamento das respostas e ao controle e

monitoração dos riscos. Os principais objetivos que se têm ao implantar a

gerência de riscos segundo o PMBOK são: aumentar a probabilidade de

ocorrência e impactos de eventos positivos e diminuir a probabilidade de

ocorrência e impactos de eventos adversos.

De acordo com o PMBOK os processos de gerência de riscos são:

• Planejamento da Gerência de Riscos: planejar as atividades que

serão realizadas no projeto;

• Identificação dos Riscos: identificar os riscos que podem ocorrer

no projeto e documentá-los;

• Análise Qualitativa dos Riscos: analisar qualitativamente os

riscos, priorizando seus efeitos no projeto;

• Análise Quantitativa dos Riscos: mensurar a probabilidade de

ocorrência do risco e suas conseqüências e as implicações no

projeto;

21

• Planejamento das Respostas aos Riscos: gerar procedimentos e

técnicas para avaliar oportunidades, objetivando mitigar as

ameaças no projeto;

Monitoramento e Controle dos Riscos: monitorar os riscos residuais de

outras etapas do projeto e identificar novas ocorrências.

2.2.1- PMI – Project Management Institute

O PMI foi fundado por cinco voluntários, na cidade da Filadélfia na

Pensilvândia – EUA, os quais publicaram a primeira edição do jornal chamado

PMQ (Project Management Quartely), posteriormente renomeado para PMJ

(Project Management Journal). Ao final dos anos setenta o PMI já contava com

mais de 2.000 membros.

No decorrer dos anos oitenta, o número de associados continuou a

crescer, bem como os programas e serviços oferecidos pelo instituto.

Em 1990, o PMI já somava mais de 8.500 associados, e em 1993 este

número crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa o PMI marcou

presença na Internet publicando o PMB OK, foi impresso pela primeira vez o

PMI Today (boletim informativo mensal do instituto) e PDP (Professional

Development Program – Programa de Desenvolvimento Profissional).

Desde sua fundação o PMI já possui mais de 170.000 (cento e setenta

mil) membros em todo mundo e o principal documento desenvolvido pelo

instituto hoje é um padrão mundialmente reconhecido.

2.2.2 - Gerenciamento de Riscos no CMMI-SW

O CMMI-SW é uma metodologia desenvolvida pelo SEI e criado para

unificar diversos modelos CMM, que atendem a várias necessidades

relacionadas ao desenvolvimento de software e ainda torná-lo compatível com

a norma ISSO/IEC 15504 (2003). O propósito desta integração é a melhoria

dos processos das organizações.

Este modelo está dividido em duas representações: contínua e por

estágios, cada uma destas está subdividida em níveis que são constituídos de

22

objetivos específicos e objetivos genéricos. Cada objetivo específico pode ser

composto por um conjunto de práticas específicas.

Um objetivo específico (SG – Specific Goal) descreve as características

que devem estar presentes para satisfazer determinada área do projeto. Uma

prática específica (SP – Specific Practice) é a descrição de uma atividade que

é considerada importante para se alcançar o objetivo específico a ela

associado.

A representação contínua possibilita que a organização utilize a ordem

de melhoria que melhor atender os objetivos dos negócios da empresa. Esta

representação é dividida em seis Níveis de Capacidade (capability levels):

· Nível 0 - Incompleto;

· Nível 1 - Executado;

· Nível 2 - Gerenciado;

· Nível 3 - Definido;

· Nível 4 - Quantitativamente Gerenciado;

· Nível 5 - Em Otimização.

A representação por estágios disponibiliza uma seqüência pré-

determinada para melhoria baseada em estágios que não podem ser

desconsiderados, pois cada um deles serve como base para o próximo. Esta

representação é dividida em cinco níveis de maturidade (maturity levels):

· Nível 1 - Inicial;

· Nível 2 - Gerenciado;

· Nível 3 - Definido;

· Nível 4 - Quantitativamente Gerenciado;

· Nível 5 - Em Otimização.

2.3- Gerenciamento de Riscos no RUP

O RUP (2003) é um processo de engenharia de software baseado nas

melhores práticas de desenvolvimento em princípios fundamentais, dentre os

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quais deve ser direcionado a casos de uso, centrado na arquitetura,

direcionado a riscos e ser iterativo.

O processo de desenvolvimento de software no RUP é totalmente

iterativo, onde uma iteração envolve uma série de atividades ligadas a

modelagem de negócios, requisitos, análise do projeto, implementações, testes

e implantação, dependendo de onde a iteração está localizada no ciclo de

desenvolvimento. Uma das principais vantagens do desenvolvimento iterativo é

a identificação e o tratamento dos principais riscos que envolvem o projeto em

tempo hábil.

O ciclo de vida de um software é iterativo, divido em quatro fases que

enfocam a problemática de riscos de maneira cooperativa.

A abordagem dos riscos no RUP está inserida na disciplina de

Gerenciamento de Projeto que se propõe a balancear os objetivos

concorrentes, gerenciar riscos e restrições, para que a entrega do produto

satisfaça seus clientes e usuários.

Segundo o RUP (2003), os riscos devem ser identificados e atacados o

quanto antes no projeto, sempre objetivando a garantia da produção de

software de alta qualidade, de acordo com as necessidades dos usuários e

produzidos no tempo e prazo previstos.

Para o RUP (2003), riscos não identificados significam que se pode

estar investindo em uma arquitetura falha ou um conjunto de requisitos

incompletos. Além disso, a totalidade de riscos está diretamente ligada entre a

estimativa e o real prazo em que o projeto será entregue.

24

CAPÍTULO III

O CONTROLE DOS RISCO

Como diz o bom conselho: “Uma grama de prevenção vale um

quilo de cura”. Nos projetos existem uma série de incertezas quanto ao

cronograma, ao custo e a qualidade do produto final. Como estas incertezas,

que a partir daqui podemos nominar de riscos, podem ser gerenciadas?

O gerenciamento de risco é o meio pelo qual estas incertezas são

sistematicamente gerenciadas para garantir que os objetivos (prazo, custo e

qualidade) do projeto sejam alcançados. É importante ressaltar que os

objetivos do projeto não se limitam apenas a tríplice restrição, mas está é uma

outra discussão.

A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto é o grande

diferencial, pois o enfoque e a continuidade aumenta a capacidade de

identificação, controle e redução dos riscos.

Os princípios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os

aspectos do negócio e a todos os ramos de atividade, não ficando limitado ao

mundo dos projetos ou mesmo da área de engenharia ou tecnologia. A gestão

de risco já está inserida a muito tempo no mundo dos negócios em setores

como Seguros, Energia Atômica, Petrolífera entre outros. Estas empresas

criaram ao longo do tempo uma cultura de gestão do risco, e praticam esta

cultura pois entendem que este é fundamental para o seu negócio.

A importância do gerenciamento de risco agora é evidente no mundo

todo. Uma gestão mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderia ter evitado

grandes prejuízos a acionistas e investidores nestes tempos de crise

financeira.

Muitos gerentes de projetos já chegaram a conclusão que a gestão de

risco é a ferramenta que lhe permite se sobressair perante outros, pois

proporciona capacidade de tomar ações sobre circunstâncias quais levariam o

projeto a comprometer seus objetivos.

25

Em uma visão mais abrangente poderíamos dizer que o papel principal

do gerente de projetos é gerenciar riscos. O gerente de projetos trabalha para

evitar o risco do cronograma atrasar, risco do custo ficar além do esperado,

risco do produto ser entregue com falhas.

Mesmo com a responsabilidade maior sob gerente de projeto, o

gerenciamento do risco é uma atividade da equipe, pois permeia todo os

outros planos e ações do projeto, entretanto é de sua responsabilidade liderar

e manter a gestão de risco como cultura operacional do projeto e levar a alta

administração a importância de se gerir riscos.

O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco,

deve influenciar as decisões e planejamento do projeto. Podemos entender

que metodologicamente os planos do projeto são as entradas para o processo

de gestão do risco, mas o gerenciamento do risco é bem mais complexo do

que isso.

Na gestão moderna de projetos, os gerentes de projeto têm tratado o

gerenciamento de risco de forma burocrática e procedimental, onde a gestão

de risco se reduz a identificar o risco, desenvolver respostas ao risco e

controlar os riscos. O gerente de projeto deve entender que gerir risco é estar

além de uma lista de possíveis problemas com suas probabilidades e

impactos.

O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as

pessoas e as condições do projeto e de forma crítica trabalha para encontrar

os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto.

O processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo e recorrente

durante todo o projeto, tendo como resultado a atualização do plano de

gerenciamento de risco no final de cada fase. Assim será possível a avaliação

dos riscos de cada fase e as suas conseqüências no projeto, bem como

garantir que novos problemas sejam rapidamente identificados e avaliados.

Sempre que o planejamento do gerenciamento de riscos é iniciado é

importante ter em mente algumas questões e considerações que o tornarão

mais consistente e eficaz. Mais do que seguir a clássica abordagem de gestão

de risco é importante pensar que apesar de existir um padrão mínimo, como

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questões contratuais ou legais, o gerenciamento de risco deve ser

personalizado a cada projeto. O processo de gerenciamento do risco é cíclico é

repetível durante todo o projeto. Sempre que um novo ciclo do projeto for

iniciado o gerente de projetos deve considerar:

•Todos os passos e processos estão presentes?

•Os passos estão na ordem correta?

•Os passos tem igual importância?

•O processo está bem estruturado?

•O processo é iterativo?

•O processo é contínuo?

•O processo começa logo na fase inicial do projeto?

•O processo é atualizado a cada fase do projeto?

É incrível como muitas empresas, com suas metodologias próprias ou

não, deixam de contemplar todos os passos fundamentais na gestão de risco

ou quando estes existem são tratados de forma displicente ao ponto de não

serem tratados com as mesmas importâncias e formalidade, assim deixam de

ser alternativas consistentes de mitigação e contingenciamento dos riscos. Por

exemplo, quando a gestão de risco é tratada como sendo a identificação do

risco propriamente dito.

O nome de cada etapa do processo de gerenciamento de risco não é

importante e são eventualmente diferentes de uma metodologia para outra,

mas o fundamental é que os passos elementares apresentados acima sejam

de fato executados.

A prática da gestão de risco tem demonstrado que a ausência de

alguma etapa no processo ou até mesmo a priorização de uma etapa em

detrimento de outra tem levado a uma menor eficácia, o que muitas vezes

induz a equipe e até mesmo os executivos da companhia a não dar o devido

valor a gestão de riscos.

Segundo o professor Edmund H. Conrow em seu livro Effective Risk

Manament: Some Keys to Success “Um processo bem estruturado inclui dados

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iniciais, ferramentas e técnicas claramente definidos, assim como o resultado

de cada etapa. Também abrange um conjunto de procedimentos para cada

processo, documentação adequada e orientação para a comunicação de

resultados.”

Outro ponto que tem desvalorizado a gestão de risco é o

comprometimento da liderança do projeto com a gestão dos riscos. A

implementação de cima para baixo onde os processo de gerenciamento de

risco são considerados durante o processo de decisão, assim toda a equipe se

sentirá motivada e a cultura de gestão de risco irá permear por todo o grupo de

trabalho do projeto. Sem uma compromisso formal e efetivo da gestão do

projeto, nos seus diversos níveis, a equipe não sentirá a especial importância

em uma prática diária a gestão de risco. Em se falando de gestão de risco o

exemplo do time de liderança do projeto é fundamental.

Por último, a melhor e mais eficiente maneira de gerenciar os possíveis

riscos do projeto é através da experiência adquirida. Nenhuma metodologia ou

processo irá substituir a lições aprendidas em projetos anteriores. O

conhecimento adquirido com projetos anteriores encurta tem se demonstrado

uma excelente ferramenta de gestão de risco e deve ser aproveitada pelo

gerente de projetos e sua equipe.

A gestão dos riscos deve buscar a critica constante, considerar todas as

perspectivas possíveis, valer-se das lições aprendidas e, por mais pessimista

que possa parecer levar em conta que se algo pode dar errada, vai dar - A lei

de Murphy deve ser o mantra da gestão de risco.

Hoje, os gerentes de projetos possuem qualificação e ferramentas para

uma gestão de riscos efetiva. Eles têm uma visão mais ampla do projeto e

conseguem vislumbrar tanto questões de negócio quanto questão técnicas, e o

mais importante: A alta administração da organização tem dado poderes para

tal.

Não podemos deixar que a alta administração entenda a gestão de risco

como um custo adicional, mas sim com investimento na prevenção e no

sucesso do projeto.

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Durante a execução de um projeto novos riscos, pequenos ou grande

aparecerão. O sucesso do projeto virá através de gerenciamento constante dos

riscos deve ser feito durante toda a vida do projeto.

Então o que é um bom gerenciamento de riscos? Esta é uma pergunta

difícil de responder, mas tentaremos no próximo artigo. Por enquanto fica o

entendimento de que não gerenciar os riscos é o maior risco do projeto. Gerir

riscos é gestão de projeto de alto nível.

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CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou a importância de um gerenciamento de riscos

eficaz em projetos de acordo com o PMBOK entre outros, e com o objetivo

principal de chegar a consenso sobre os pontos e ferramentas adequados ao

mapeamento e controle de risco em cada um dos modelos.

A partir desta comparação ficou claro que nos três modelos

encontramos diversos pontos em comum, comprovando a importância do

tratamento das incertezas para os projetos de software, todavia notou-se que

somente o processo de Análise Quantitativa dos Riscos do PMBOK não é

descrito independentemente nos outros modelos. Alguns outros pontos que

devemos ressaltar é que o PMBOK não é elaborado visando especificamente o

desenvolvimento de software, o que faz que todos os processos sejam

descritos de uma forma extremamente minuciosa, isto devido ao fato deste

modelo ser utilizado por diversas áreas da indústria, além disso, também são

sugeridas pequenas descrições para eventualmente incorporar a lista de

riscos, o que também não ocorre em nenhum dos outros dois modelos.

Conclui-se então, sobre todos os fatos expostos, que qualquer que seja

o modelo escolhido para o gerenciamento de riscos, todos atingem de uma

maneira parecida o tratamento das incertezas e que este processo é de vital

importância quando estamos visando à qualidade dos serviços prestados,

contudo verificamos que ao utilizarmos o PMBOK não estamos utilizando um

modelo específico, mas sim um conjunto de experiência e melhores praticas.

30

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 - Ciudad de la Habana-Cuba: Centro de estudos para el Perfeccionamiento

de la Educación Superior. U. de la Habana, 1992.

2 - DEMO, Pedro. Educar Pela Pesquisa. Campinas: Autores Associados,

1996.

3 - ARMAS, Ramón; TORRES-CUEVAS, Eduardo; BALLESTER, Ana Cairo.

Historia de La Universidad de La Habana. Havana, Editorial de Ciências

Sociales, 1984.

4 - Ciranda do Meio Ambiente. Concepção e coordenação. Rio de Janeiro:

Memória Futura, 1991.

5 - ARMAS, Ramón; TORRES-CUEVAS, Eduardo; BALLESTER, Ana Cairo.

Historia de La Universidad de La Habana. Havana, Editorial de Ciencias

Sociales, 1984.

6 - BEVILAQUA, Clovis. Direito das Sucessões. RJ: Ed. Rio, 1978.

7 - Comissão do Senado Federal. Educação, o desafio do ano 2000. Anais de

Seminário, Brasília-DF: 1991, 270 p.

8 - LUCKESI, Cipriano Carlos. Filosofia da Educação. São Paulo: Cortez, 1991.

9 - MACHIAVELLI, Nicoló Di Bernardo. El Princepi. Tradución de GRASSI,

Roberto. 17ª edição. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1994.

10 - ERBOLATO, Mário L. Técnicas em Codificação Jornalística. 5ª ed., São

Paulo: editora Ática, 1991, 256 p.

11 – www.vezdomestre.com.br. Pedagogia Inclusiva. 1-4, 2004

31

12 – CARVALHO, Vilson Sérgio. Pedagogia Inclusiva.

www.vezdomestre.com.br , 1-4, 2004

32

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I 9

1.1 – C Conceito 10

1.2 – Conceitos de Riscos em termos empresariais 11

1.3 – Gerenciamentos de Riscos em projetos 11

1.4 - Planejamento da Gerenciamento do Risco 14

CAPÍTULO II

2- Gerenciando Risco 17

2.1 – Identificações do Risco 18

2.2 - Gerenciamento no PMBOK 20

2.3 - Gerenciamento no RUP 22

CAPÍTULO III

O Controle Dos Riscos 24

CONCLUSÃO 29

BIBLIOGRAFIA CITADA 30

ÍNDICE 32

33

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: