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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS CONTROLES INTERNOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DOS

CONDOMÍNIOS

Por: Washington de Queiroz Santos

Orientador

Prof.ª Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS CONTROLES INTERNOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DOS

CONDOMÍNIOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em AUDITORIA E CONTROLADORIA

Por: Luciana Madeira

3

AGRADECIMENTOS

... a Deus...

4

DEDICATÓRIA

...a minha querida esposa Ana pela sua grande

amizade e paciência, ao meu filhão Pedro por ser uma

grande fonte de felicidade e alegria e ao meu pai

Carlos por seu exemplo de vida.

5

RESUMO

Nos últimos cinco anos vem ocorrendo um grande crescimento do numero

de lançamentos imobiliários, residenciais, comerciais e mistos, incentivados por

diversas ações governamentais, como: subsídio e linhas de crédito especiais para

as camadas mais baixas e de poder econômico menor, como exemplo pode-se

citar o programa MINHA CASA MINHA VIDA, uma economia aquecida, gerando

assim, uma grande oferta de crédito imobiliário no mercado, facilitando o acesso

aos imóveis. Numa visão macro do presente cenário, existe tanto crescimento

para o mercado de condomínios de luxo como para os populares. Estes

empreendimentos são compostos por unidades independentes que pertence aos

condôminos1, nome dado ao proprietário de um imóvel dentro de um condomínio,

onde a responsabilidade de manutenção é de responsabilidade exclusiva do

mesmo, isto quer dizer que os gastos relativos a esta unidade de total

responsabilidade dele. Neste ponto, surge a figura do condomínio, pois é por

intermédio dele que os condôminos irão administrar as despesas comuns geradas

pelas áreas pertencentes ao coletivo. Neste momento entra o objetivo deste

estudo, que é apontar e divulgar os benefícios de um controle interno dentro da

administração dos condomínios.

1 www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10406.htm - acesso em 20/04/2012

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada será consulta a quatro livros principais como

referência bibliografia dos seguintes autores: Schmidt e Santos (2006); Oliveira,

Perez Jr e Silva (2008); Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986) e Chiavenato

(2003), dos quais serão tiradas as bases teóricas que serão aplicadas no

desenvolvimento do trabalho de pesquisa. Serão também utilizados artigos,

entrevistas e consultas na internet, sempre com o foco na informação sobre a

administração de condomínio. Serão utilizados também os balancetes dos últimos

cinco anos de um condomínio, com a finalidade de exemplificar os tópicos a

serem citados.

7

Sumário INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................8

CAPITULO I – CONDOMÍNIO COMO UMA ORGANIZAÇÃO ...............................................................9

CAPITULO II – CONTROLE DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS ................................................... 15

CAPITULO III – OS CONTROLES INTERNOS NO CONDOMÍNIO ....................................................... 21

CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 38

ÍNDICE .............................................................................................................................................. 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO ..................................................................................................................... 41

8

INTRODUÇÃO

Os condomínios são organizações humanas que nascem por conta do

compartilhamento de despesas geradas por conta da manutenção de áreas

comuns ao coletivo2. Estas organizações são regidas por lei especifica (Lei do

condomínio 10.406/2002) onde são determinados o formato de administração, as

responsabilidades e direitos dos membros ou condôminos. Com base nesta lei,

todas as outras regras e regimentos são desenvolvidos. No campo administrativo,

a maioria dos condomínios sofre com a falta de padronização e continuidade de

seus procedimentos e processos administrativos. Isto ocorre por conta da falta de

regras escritas e pré-definidas nas assembleias, como manuais que orientem os

novos e antigos síndicos, que muitas vezes se veem, de certa forma, sem um

manual e regras para orientá-los e até mesmo controlá-los na gestão de

condomínios. Da mesma forma, os conselhos fiscais e consultivos ficam sem

saber e como proceder na fiscalização da gestão do condomínio. Este ambiente

sem regras e normas de procedimentos faz com que o condomínio se torne uma

terra fértil para os erros e as fraudes em sua gestão.

Tanto nos erros como nas fraudes, os condomínios sofrem na perda de

tempo e de recursos, tirando assim o foco, missão e objetivo da administração

condominial, criando um ambiente de insatisfação e de desconfiança entre

aqueles que são os seus clientes, os condôminos.

Por conta do exposto, este trabalho estará focado no capitulo I, na análise

dos condomínios como uma organização do ponto de visto da Sociologia da

Burocracia, criada por Max Weber, o modelo de organização proposto nesta

teoria pode de alguma forma ajudar no entendimento e no aprimoramento da

administração de um condomínio do ponto de vista de controle e racionalismo; o

capitulo II, apresentará a necessidade do controle dentro das organizações,

Encontrando resposta ao questionamento de como evitar os erros e fraudes na

gestão dos condomínios; o capitulo III, será visto os controles internos,

propriamente dito, aplicados no condomínio e como os mesmos podem ser

implantados.

2 www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10406.htm - acesso em 20/04/2012

9

CAPITULO I

CONDOMÍNIO COMO UMA ORGANIZAÇÃO

1-1- Definição

Os condomínios são organizações com objetivos definidos3, por este

motivo, para entender melhor o funcionamento e a estrutura dos condomínios

deve-se conhecer algumas definições, características da teoria sobre as

organizações. As organizações devem ser administradas e controladas, para que

consigam chegar aos objetivos de seus controladores. Isto vale para empresas

privadas, públicas, com ou sem fins lucrativos.

Segundo o dicionário Aurélio, organização é uma associação ou instituição

com objetivos definidos entre duas ou mais pessoas com um objetivo em comum.

Segundo Chiavenato (2003), Weber em sua obra definiu que para melhor

entender as organizações do ponto de vista da “Teoria da Burocracia” deveria

distinguir três tipos de sociedades: SOCIEDADE TRADICIONAL, onde na

organização predomina as características patriarcais e patrimoniais; SOCIEDADE

CARISMÁTICA, onde predominam características místicas, arbitrárias e

personalísticas; SOCIEDADE LEGAL, RACIONAL OU BUROCRATICA, onde

predominam normas impessoais e uma racionalidade na escolha dos meios e dos

fins.

O condomínio se caracteriza por ser uma sociedade, ou organização, legal,

racional ou burocrática, pois o mesmo é regido pelo Código Civil, em capitulo

especifico onde são tratadas todas as características estruturais e como deve-se

proceder para o seu registro, passando a existir como uma organização com um

objetivo. Com base neste capitulo do Código Civil, também são apresentadas as

formas de administração e os direitos e deveres dos condôminos.

Art. 1.332. Institui-se o condomínio edilício por ato entre vivos

ou testamento, registrado no Cartório de Registro de Imóveis,

devendo constar daquele ato, além do disposto em Lei especial: ...

3 www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10406.htm - acesso em 20/04/2012

10

Art. 1.333. A convenção que constitui o condomínio edilício

deve ser subscrita pelos titulares de, no mínimo, dois terços das

frações ideais e torna-se, desde logo obrigatória para os titulares de

direito sobre as unidades, ou para quantos sobre elas tenham posse

ou detenção.

Parágrafo único. Para ser oponível contra terceiros, a

convenção do condomínio deverá ser registrada no Cartório de

Registro de Imóveis.

Segundo Chiavenato, a autoridade é constituída e legitimada por

fundamentos legais nas sociedades burocráticas, no caso dos condomínios

verifica-se que a autoridade é constituída da mesma forma, onde a legislação

confere a Assembleia dos condôminos, a responsabilidade de escolher e definir

quem exercerá a autoridade, fazendo valer assim a vontade da maioria.

Art. 1.347. A assembleia escolherá um síndico, que poderá não

ser condômino, para administrar o condomínio, por prazo não

superior a dois anos, o qual poderá renovar-se.

Então o condomínio é uma organização burocrática por ser calcada em lei,

a qual lhe dar todas as diretrizes para sua constituição e elaboração de sua

convenção, que estabelecerá as normas preestabelecidas por dois terços dos

titulares.

1-2- Dos objetivos

Os condomínios são organizações criadas com o objetivo de cuidar, ou

melhor, administrar as áreas que são comuns a todos os condôminos4. A estas

áreas denominamos de áreas comuns, áreas de responsabilidades de todos os

condôminos e para que estas áreas sejam mantidas é necessário que ocorra o

rateio das despesas a serem divididas em partes iguais ou proporcionais.

Art. 1.336. São deveres do condômino: I – Contribuir para as

despesas do condomínio, na proporção de suas frações ideais;...

4 www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10406.htm - ACESSO EM 20/04/2012

11

Segundo Chiavenato (2003), as organizações para conseguirem alcançar

sucesso em seus objetivos de forma eficiente, necessitam detalhar

antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.

Para que isto seja possível é necessário que a organização tenha algumas

características da burocracia segundo a teoria de weber, que são elas:

• Caráter legal das normas e regulamentos: as normas e regulamentos

são racionais porque são coerentes com os objetivos visados. Neste

sentido, as organizações são uma estrutura social racionalmente

organizada. As normas e regulamentos são escritos para assegurar uma

interpretação sistemática;

• Caráter formal das comunicações: a burocracia é uma organização

ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações

administrativas são formuladas e registradas por escrito para que exista

uma comprovação e documentação adequada. Além disso, a interpretação

unívoca das comunicações também é assegurada. Como muitas vezes

certos tipos de comunicações são feitas reiteradas e constantemente, a

burocracia lança mão de rotinas e de formulários para facilitar as

comunicações e para criar uma rotina de procedimentos formalizados;

• Caráter racional e divisão do trabalho: há uma divisão sistemática do

trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada

participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.

Assim, as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e

especializadas e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos

a serem atingidos;

• Impessoalidade nas relações; a administração da burocracia é realizada

sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de

cargos que ocupam. Também a obediência prestada pelo subordinado ao

superior do cargo que ocupa. Também a obediência prestada pelo

subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em

consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. As

pessoas vêm e vão, os cargo e funções permanecem;

12

• Hierarquia da autoridade: a distribuição de autoridade dentro do sistema

serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato amplamente

restritivo em relação às maneiras previamente definidas pelas regras de

organização. Desta forma, o subordinado está protegido da ação arbitrária

de seu superior, dado que as ações de ambos se processam dentro de um

conjunto mutuamente reconhecido de regras;

• Rotinas e procedimentos estabelecidos: as regras e normas técnicas

regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser

executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.

Esses padrões facilitam a pronta avaliação do desempenho

• Competência técnica e meritocracia: a admissão, a transferência e a

promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a

organização, esses critérios universais são racionais e levam em conta a

competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo

ou função considerada;

• Especialização da administração que é separada da propriedade: em

outros termos, os administradores da burocracia não são os seus donos ou

proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um

grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua

administração;

• Profissionalização dos participantes: cada funcionário da burocracia é

um profissional pelas seguintes razões: é um especialista, é assalariado, é

ocupante de cargo é nomeado por superior hierárquico. Seu mandato é por

tempo indeterminado, segue carreira dentro da organização, não possui a

propriedade dos meios de produção, é fiel ao cargo, identifica-se com os

objetivos da empresa e tende a controlar cada vez mais;

• Completa previsibilidade. O modelo burocrático de Weber parte da

pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é

perfeitamente previsível. Todos os funcionários comportam de acordo com

as normas e regulamentos da organização.

Algumas destas características não se aplicam aos condomínios, mas

podem-se destacar algumas que se encaixam perfeitamente a este tipo de

13

organização. Os condomínios na maioria das vezes são administrados pelos

proprietários das unidades autônomas os quais são escolhidos pelos condôminos

nas assembleias realizadas anualmente. Geralmente são levadas em conta as

caraterísticas pessoais e não as de capacidade técnica. Isto ocorre por se tratar

de um grupo de pessoas que se unem não para administrar uma empresa com

fins lucrativos e sim administrar as áreas comuns entre eles, que muitas vezes

possui uma arrecadação maior que muitas empresas. Por este motivo, é de

grande importância a aplicação de algumas características citadas anteriormente,

como por exemplo:

Caráter legal das normas e regulamentos, Caráter formal das

comunicações, Hierarquia da autoridade, Rotinas e procedimentos estabelecidos

e Completa previsibilidade.

Segundo Larry J. Philip R. Thomas (1992), Weber não previu nenhuma

variação no comportamento humano dentro da organização. Antes, pelo contrário,

a burocracia assenta-se em uma visão padronizada do comportamento humano.

Weber não considera a organização informal. Parece ignorá-la. Na verdade, a

organização informal aparece como fator de imprevisibilidade das burocracias,

pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o

comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo

estará sob o controle de normas racionais e legais, escritas de forma exaustiva. A

organização informal surge como uma consequência imprevista da

impossibilidade prática de se bitolar e padronizar o comportamento humano nas

organizações.

Em organizações como o condomínio, predominam-se muitas vezes as

características de uma organização informal com uma autoridade carismática. Isto

é causado por um único é grande motivo ambiental, nos condomínios o sindico é

escolhido entre os condôminos, geralmente um morador, o qual muitas vezes tem

algum tipo de relação com o outro e por sua vez a pessoa escolhida não

reconhecendo as normas ou até mesmo ignorando-as solenemente não cumpre

as deliberações da Assembleia Geral. Por este motivo, o modelo de organização

proposto pela Teoria da Burocracia, mesmo com os seus pontos negativos, é a

melhor que se encaixa, dentro da estrutura administrativa de um condomínio, o

14

sindico e o conselho fiscal é de estrema importância para que o mesmo tenha

sucesso em seus objetivos. Podemos afirmar que o papel do conselho fiscal e

consultivo é primordial no que diz respeito ao respeito às normas e deliberações

das assembleias de condôminos. O sindico é importante no ponto dos controles

operacionais e na realização das ações definidas pela maioria do condomínio e

evidentemente o sindico tem que ter uma grande flexibilidade no trato e no

relacionamento condomínio e condôminos, funcionários e a comunidade em torno

do condomínio, ficando o formalismo da Teoria da Burocracia presente na

estrutura funcional do condomínio.

15

CAPITULO II

CONTROLE DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS

1-1- Definição

Uma organização, com sua missão e visão definidas e com uma estrutura

burocrática bem elaborada e não pesada, não voltada para sua própria existência

mais sim para a busca da máxima eficiência para alcançar os seus objetivos

como organização, se relacionando com o ambiente onde esta inserida, não

frustrando a criatividade dos seus colaboradores e sendo sensível com as

necessidades dos seus clientes, ela será sem duvida uma organização de

sucesso em seu seguimento, sendo assim, para que isto ocorra de fato à

administração desta, deverá criar controles que possibilitem que os objetivos

sejam alcançados com sucesso e com o máximo de previsibilidade, isto só é

possível quando temos um sistema de controle bem elaborado. Para um melhor

entendimento sobre o que é de fato controle segue-se a apresentação de

algumas definições.

Segundo o dicionário Aurélio, controle é o ato ou poder de controlar,

fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, etc., para que não

se desviem das normas preestabelecidas. Segundo o Dicionário de Contabilidade,

defini controle interno como sendo o controle que a empresa exerce sobre

determinado fato ou série de fatos, de acordo com suas rotinas próprias5. Anthony

e Govindarajan (2002, p. 27), defini como sendo os dispositivos que assegurem

que a organização siga na direção pretendida por seus executivos. Segundo o

Conselho Federal de Contabilidade, os controles internos é o conjunto integrado

de métodos e procedimentos adotados pela entidade na proteção de seu

patrimônio, promoção da confiabilidade e tempestividade de seus registros e

demonstrações contábeis e de sua eficácia operacional6. Segundo a American

“Institute of Certified Public Accountants”, é a seguinte: “O controle interno é

composto, pelo plano de organização e pela coordenação dos métodos e medidas

implantados pela empresa para proteger seu patrimônio, seu recursos líquidos e

5 A. Lopes de Sá, Ana M. Lopes de Sá. (1990) 6 www.cfc.org.br/sisweb/sre/Confirmacao.aspx - CFC (2000) - acesso em 07/06/2012

16

operacionais, por meio de atividades de fiscalização e verificação da

fidedignidade dos administradores e da exatidão dos processos de manipulação

de dados contábeis, promovendo, desta forma, a eficiência operacional e a

adesão às politicas e estratégias traçadas pela alta gestão".

Desta forma, pode-se afirmar que os sistemas contábeis e de controles

internos, são um conjunto de procedimentos que, integrados ao fluxo operacional

da empresa, visa detectar e prevenir desvios, erros e irregularidades, intencionais

ou não, que possam afetar negativamente o desempenho da entidade, ocasionar

impactos em sua lucratividade e estrutura financeira e resultar em reflexos

significativos em suas demonstrações contábeis para o usuário interno ou

externo, relatórios gerenciais e demais análises e demonstrativos operacionais e

financeiros.

1-2- Os tipos de controles econômicos

Dentro das organizações existem vários níveis de controles com as suas

respectivas funções e objetivos, quanto maior os níveis de controle das operações

mais segura são as informações e consequentemente os riscos de fraudes e

falhas são menores. Os controles dentro de uma organização são necessários

também para que se tenham condições de se avaliar, não tendo controle não

podemos como realizar uma avalição do desempenho da organização. Estas

avaliações serão realizadas nos controle das atividades operacionais da empresa,

alimentar os sistemas de incentivos dos funcionários, conduzir a estratégias

competitivas, identificar problemas que necessitam da intervenção dos gestores e

verificar se a missão da organização está sendo atingida, portanto, o controle

serve como uma ferramenta para que os gestores planejem ações futuras. Desta

forma “Os atos administradores ou de seus agentes pelo quais todos os fatos da

gestão são determinados e presumidos primeiramente; são registrados, provados,

recordados e confrontados depois, e toda administração é regulada em seus

movimentos e estudada em suas causas e em seus efeitos. Os atos dos que

exercem a autoridade eminente mediante os quais intervêm na administração,

seja para determinar as formas gerais e estáveis, seja para assinalar

circunstancialmente o caminho a ser seguido pelo administrador e pelos agentes

17

num dado espaço de tempo, retê-los nesse caminho e ver logo se realmente o

seguiram” (BESTA, apud ESTRADA, 1977).

Segundo Besta, podemos classificar os controles internos de acordo com o

momento em que, com referência aos fatos administrativos, se efetuam e de

acordo com a sua natureza. Desta forma podemos classificar em controles

antecedentes, concomitantes e subsequentes.

Controles antecedentes são aquelas que precisam ser previamente

delimitadas em cada fase, uma vez que nenhuma operação deve ser iniciada sem

que sejam determinadas suas relações de lugar, tempo e pessoas com os dados

referentes à natureza e espécie dos bens que constituem o seu objeto.

Caracteriza este tipo de controle os estatutos, os contratos, os regulamentos, as

atas, as escrituras públicas, as notas, as circulares, os inventários nos quais é

determinada a composição patrimonial da entidade, as demonstrações de

entradas e saídas de fundos previstos para um determinado período e todo tipo

de documento que regule o funcionamento da entidade7.

A segunda espécie de função de controle, a concomitante, caracteriza-se

pela vigilância das tarefas determinadas para cada pessoa. É preciso que os

indivíduos sejam vigiados e estimulados enquanto executam as tarefas ou

imediatamente depois. Esta vigilância deve ser feita pelos que exercem a

autoridade direta, pelos administradores ou por outras pessoas indicadas para

este fim com o objetivo de proteger a entidade. Esta função de vigilância pode

contar com o auxílio de instrumentos tais como: cartões, medidores,

apontamentos etc.8.

A função subsequente caracteriza-se pelo exame dos fatos em seus

aspectos jurídicos e econômicos, ou seja, confrontando o que foi feito com o que

deveria ter sido feito. Os instrumentos destes controles anteriores, assim como os

registros contábeis dos fatos administrativos, as prestações de contas, os

balanços, o exame de tais prestações e sua aprovação ou rejeição. Desse modo,

os administradores devem estar envolvidos diretamente em todos os estágios da

7 Schmidt e Santos ( 2006) 8 Schmidt e Santos ( 2006)

18

função do controle, que vai desde a análise de sistemas de informações à

identificação de problemas e implementação de mudanças, finalizando nos

relatórios de controle que registram os resultados das alterações efetuadas.9

1-3- Controle como elementos de proteção das organizações

Para o CFC – Conselho Federal de Contabilidade, o sistema contábil e de

controles internos compreende o plano de organização e o conjunto integrado de

métodos e procedimentos adotados pela entidade na proteção de seu patrimônio,

promoção da confiabilidade e tempestividade de seus registros e demonstrações

contábeis e de sua eficácia operacional.10 Uma outra definição bem completa é a

que diz que o controle interno é composto pelos planos de organização e pela

coordenação dos métodos e medidas implantadas pela empresa para proteger

seu patrimônio, seus recursos líquidos e operacionais, por meio de atividades de

fiscalização e verificação da fidedignidade dos administradores e da exatidão dos

processos de manipulação de dados contábeis, promovendo, desta forma, a

eficiência operacional e a adesão as politicas e estratégias traçadas pela alta

gestão.11

Em uma terceira definição, pode-se afirmar que os sistemas contábeis e de

controles internos é o conjunto de procedimentos que, integrados ao fluxo

operacional da empresa, visa detectar e prevenir desvios, erros e irregularidade,

intencionais ou não que possam: afetar negativamente o desempenho da

entidade; ocasionar impactos em sua lucratividade e/ou estrutura financeiro bem

como resultar em reflexos significativos em suas demonstrações contábeis para o

usuário interno ou externo, relatórios gerenciais e demais analise e

demonstrativos operacionais e financeiros.12 Segundo o COSO, definiu controle

interno como sendo um processo, efetuado pela diretoria de uma instituição, seus

gerentes e demais colaboradores, concebido para prover razoável segurança no

sentido de que seus objetivos sejam atingidos em três diferentes categorias:

9 Schmidt e Santos ( 2006) 10 www.cfc.org.br/sisweb/sre/Confirmacao.aspx - CFC (2000) - acesso em 07/06/2012 11 Oliveira, Perez Jr e Silva (2008) 12 Oliveira, Perez Jr e Silva (2008)

19

eficácia e eficiência das operações; confiabilidade dos reportes financeiros e

conformidade com leis e regulamentos aplicáveis. 13

Sendo assim, os controles devem buscar: deverão ser realizadas

reconciliações periódicas nos registros de ativos físicos e nas contas contábeis;

avaliação: deverão ser realizadas avaliações buscando a garantia de que os

ativos estão apropriadamente valorizados e de acordo com os princípios de

contabilidade vigente: proteção física dos bens: os ativos físicos devem estar sob

a custódia física daqueles responsáveis pela sua guarda, o acesso aos ativos

deverá ser restringido á pessoas autorizadas; conferência da exatidão e da

fidelidade dos dados contábeis; promoção da eficiência operacional: os controles

deverão criar mecanismos de estímulo à eficiência operacional, não permitindo o

consumo de recursos sem que se busque efetivamente a geração de resultado,

visando ao atingimento da missão da entidade; estímulo à obediência das

diretrizes administrativas estabelecidas: os controles deverão permitir que todas

as transações realizadas estejam dentro dos padrões estabelecidos pela

administração e que os limites definidos de autorização de contratações, de

investimentos e demais procedimentos realizados estejam sendo seguido;

implantação de projetos de Governança Corporativa.14

O ambiente de controle focaliza aspectos comportamentais dos

colaboradores de uma organização, ou seja, suas competências e seus

comportamentos éticos e morais no atingimento dos objetivos organizacionais.

Essa preocupação comportamental das pessoas em relação aos controles

internos ficou latente com a promulgação da Lei Sarbanes-Oxley, tanto que a Lei

passou a exigir que as entidades abrangidas por essa regulação passem a

divulgar, se possuírem, um código de ética para diretores financeiros seniores,

aplicável aos seus principais diretores encarregados de assuntos financeiros.

Em relação aos condomínios não é diferente, a postura dos

administradores em relação aos controles internos nele implantado. Pois os

condomínios são organização de administrar os bens e áreas comuns a diversas

13 Schmidt e Santos ( 2006) 14 Schmidt e Santos ( 2006)

20

pessoas, sendo assim imprescindível uma postura ética no trato dos recursos

arrecadados nos condômino e o respeito às delimitações tomadas pela

Assembleia, pois ela é a maior representação dos condôminos no que diz respeito

ao respeito aos objetivos traçados por ela.

21

CAPITULO III

OS CONTROLES INTERNOS NOS CONDOMÍNIOS.

1-1- Escolhendo o modelo de gestão

O condomínio como qualquer organização, deve ter definido o objetivo e a

razão de sua existência, partindo deste ponto, os administradores poderão traçar

a sua estratégia de ação, definindo a missão e a visão do condomínio. Sendo

assim os administradores que na maioria dos casos são os próprios condôminos,

deverão conhecer ou mesmos ter noção da razão da existência do condomínio.

Tendo estas informações eles poderão traçar e definir o modelo de gestão que a

administração irá adotar.

Segundo Teles e Vartanian (1998). “O modelo de gestão, que, de forma

explícita ou não, sempre existe numa empresa, é constituído de princípios

permanentes que orientam a atuação dos gestores, procurando potencializa-la. O

ponto de partida do modelo de gestão é, logicamente, o conjunto de crenças e

valores dos donos ou dos principais executivos da empresa”15.

Pode-se considerar como crenças e valores: simplicidade, criatividade,

integridade, ética, respeito, honestidade, comprometimento, espírito de equipe,

responsabilidade social, autodesenvolvimento, disciplina, preservação ambiental,

qualidade, relacionamento com clientes, fornecedores, funcionários, comunidade,

órgão públicos etc.16.

Com base na definição das crenças e dos valores do condomínio, a

assembleia poderá definir a missão do condomínio, sua gestão, neste momento

se faz necessário muita atenção na elaboração da missão. A missão de uma

organização (condomínio) pode ser entendida como verdadeiro motivo de sua

existência. A declaração de missão deve ser o mais precisa possível para que

sirva de guia para todas as decisões de uma organização. Para isso, ela deve ser

o mais fiel possível com relação à vontade dos condôminos.

15 Teles e Vartanian ( 1998) 16 www.unifin.com.br/institucional/missao/index.php - Acesso em: 5 out. 2005.

22

Uma declaração de missão fraca ou com propósitos focados apenas em

aspectos socialmente aceitáveis, porém, longe da real meta da organização, pode

levar a decisões contrarias aos reais propósitos que deveriam nortear as decisões

dos gestores17.

Para Steiner (1997), missões cuidadosamente preparadas tem sido a fonte

de sucesso das empresas. Missões revisadas têm mudado o rumo de empresas.

Por outro lado, missões pobremente formuladas têm trazido desastre para

algumas empresas.

A filosofia de cada empresa é definida em função das crenças e dos

valores individuais de seus sócios e administradores., Um empresário que

acredita dever conduzir seus negócios com base nas crenças indicadas

estabelecerá uma filosofia para sua empresa, contemplando provavelmente

pagamentos de salários justos a seus funcionários, treinamento constante, estrita

obediência às leis fiscais, tributárias, eleitorais e outras relacionadas a seu ramo

de atividades, intenção de produzir sem agredir o meio ambiente e assim por

diante18. Exemplo de missão da Natura Cosméticos S/A: “Nossa razão de ser é

criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar. Bem-estar

é a relação harmoniosa, agradável, do individuo consigo mesmo, com o seu

corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo

com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo”19. Exemplo de

missão da Agência de Publicidade e Propaganda Art&design: “Aperfeiçoar a

comunicação de nossos clientes para que mantenham e conquistem novos

mercados” 20.

A clara compreensão da missão possibilitará uma definição mais coerente

da direção em que uma entidade deverá mover-se para atingir seus objetivos.

Assim, as estratégias de ação poderão ser mais bem explicitadas,

considerando que toda organização bem administrada possui uma ou mas

estratégia.

17 Schmidt e Santos (2006) 18 Oliveira, Peres Jr. e Silva ( 2008) 19 http://scf.natura.net/SobreANatura/ - acesso em: 07/06/2012 20 www.artdesign.com.br/visao-missao-valores.html - acesso em: 27 maio de 20011

23

1-2- Plano estratégico

Segundo O planejamento estratégico procura estabelecer metas que, se

atingidas possibilitarão à organização alcançar os objetivos definidos. Desse

modo, ele indica a forma e os meios pelos quais essas metas serão alcançadas a

curto e médio prazo21. O objetivo do planejamento estratégico é definir as

direções e as politicas que servirão de base para os demais planos. O plano

estratégico concentra a atenção nas necessidades, nos perigos e nas

oportunidades que a organização deverá enfrentar nos próximos anos22.

Na formulação do plano, deverão ser analisados fatores externos e internos

à entidade, suas oportunidades, os riscos, os pontos fortes e fracos inerentes à

atividade, buscando a harmonização de capacidades internas e oportunidades

externas, visando ao atingimento de sua missão23.

Em um condomínio não é diferente dos outros tipos de organização, mas

pode-se ressaltar um ponto muito importante, que a difere das outras, e esta

característica em muitos momentos cria uma barreira que faz com que as

decisões a serem tomadas possam demorar uma pouco mais que nas outras

organizações. Isto não chega ser um impedimento na elaboração do plano e na

definição das metas e no atingimento dos objetivos do condomínio mas faz com

que as discursões sobre os temas, sejam bem mais demoradas que o normal.

Desta forma dando continuidade a analise ambiental do condomínio pode-

se determinar os principais fatores externos, como: legislação; fornecedores;

vizinhança; aspectos sociais, econômicos e políticos. Por outro lado, devem-se

levar em conta os fatores internos que impactam a determinação das estratégias,

tais como: gerenciamento dos conflitos internos, nível de satisfação interna,

comunicação e transparência etc.

Com estes pontos já definidos e identificados a administração do

condomínio poderá classificar de muitas maneiras diferentes. A maneira pela

qual o planejamento é classificado determinará o conteúdo dos planos e como é

21 Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008) 22 Schmidt e Santos (2006) 23 Schmidt e Santos (2006)

24

feito o planejamento. Há pelo menos cinco bases para classificar planos. São

elas: área funcional coberta – como pessoal, produção, marketing e finanças.

Cada um destes fatores exige um tipo diferente de planejamento; nível

organizacional – que inclui a organização inteira ou as suas subunidades.

Técnicas e conteúdo diferentes se acham envolvidos em diferentes níveis;

características dos planos – fatores tais como incerteza, complexidade,

formalidade e custo envolvido; tempo envolvido – com curto, médio e longo prazo;

atividades envolvidas – incluindo as atividades desempenhadas com maior

frequência, como operações, propaganda, seleção do pessoal, e pesquisa e

desenvolvimento24.

Para uma organização como os condomínios, os planos permanentes e os

planos de uso único, são os que mais fácil se adapta ao seu planejamento, desta

forma estas duas formas será abordada para estudo nas próximas linhas.

1-2-1- Planos de uso único

Segundo Megginson (1986), este tipo de plano onde estão incluídas as

politicas para as atividades não recorrentes, onde são elaborados os projetos,

programas e outras atividades com tempo determinados, num ambiente como o

condomínio ele será muito utilizado para os projetos, como exemplo, novas

atividades não determinadas nos planos permanentes. Estes planos de uso único

podem ou não a vim a ser transformados em planos permanentes. É de extrema

importância que o plano de uso único, esteja de acordo com a missão do

condomínio e consequentemente de acordo com a estratégia traçada pela

assembleia dos condôminos.

1-2-2- Planos permanentes

Megginson (1986) acrescente que, os planos permanentes são os que

estão estritamente ligados a atividades recorrentes ou de longo prazo, aquelas

24 Megginson (1986)

25

atividades que estão ligadas com a operação da empresa. Estão incluídos neste

plano, as politicas operacionais, ou os enunciados e entendimentos gerais que

são guias para, ou canais de pensamento e tomada de decisão pelos

administradores e subordinados; procedimentos, que estabelecem um padrão ou

método de rotina ou técnica para tratar de atividades recorrentes; regras e

regulamentos, que declaram os cursos obrigatórios de ação, escolhidos dentre as

alternativas. Estes planos estão sujeitos a mudanças em resposta ao que se

espera dos fatores presentes no ambiente onde a organização esta contida. Esta

forma de planejamento pode envolver planos, planos alternativos, ou planos de

contingência, dependendo do nível e extensão das estratégias a serem usadas e

da magnitude e frequência das mudanças previstas. Da mesma forma que os

planos de uso único, os planos permanentes devem estar ligados com os valore e

crenças e consequentemente a missão do condomínio.

1-3- Politicas

São amplas declarações gerais das ações esperadas, e servem como

orientação para a decisão gerencial ou para a supervisão das ações dos

subordinados. Algumas vezes as politicas são formalmente determinadas e

anunciadas; também podem ser estabelecidas informalmente pelas ações dos

supervisores, que talvez não tenham a intenção de que se tornem políticas. Elas

podem até ser estabelecidas por precedentes. É estabelecido um precedente

quando o superior não toma decisão ou não age corretivamente quando os

subordinados atuam por si próprios. As politicas podem ser escritas ou não,

manifestadas por palavras ou não25.

O único pré-requisito para uma política é que se torne uma orientação para

ajudar os administradores a decidirem o que fazer quando não há mais ninguém

para decidir por eles, ou quando não existe outra maneira de saberem como

decidir ou agir. Uma vez que sejam estabelecidas as politicas gerais, os

administradores têm o encargo de formular as politicas menos importantes, porém

25 Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986)

26

muitas vezes as mais urgentes. Estas são de natureza ampla e tendem a cruzar

as linhas departamentais26.

Dentro de uma organização como o condomínio, encontram-se diversos

exemplos de politicas que servem para que os objetivos da administração e da

assembleia geral dos condôminos sejam alcançados. Estas politicas nem sempre

são escritas ou definidas de forma formal e sim de forma informal, quando isto

ocorre, a continuidade e a padronização ficam prejudicadas, criando a sensação

que as decisões são tomadas sem nem um critério. As politicas estão ligadas a

áreas especificas da operação do condomínio, normatizando e padronizando as

ações fazendo com que o condomínio chegue a seu objetivo, segue algumas

destas áreas: politica orçamentaria, politica de cobrança, politica de manutenção,

politica de funcionários e etc.

1-4- Procedimentos

A partir do momento que o condomínio já tenha a suas politicas

organizacionais gerais definidas e bem consolidadas, é chegada a hora da

administração juntamente com os condôminos, reunidos em assembleia, debater

e definir os procedimentos que ajudarão a administração e o condomínio como

um todo, chegar aos objetivos já definidos em sua missão e consequentemente

em suas politicas.

Os procedimentos devem ser destinados a garantir que a informação

pertinente flua para as pessoas que necessitam desses dados e que cada pessoa

envolvida no processo compreenda exatamente o que deve fazer com ela. A

transferência e a manipulação de informação escrita podem ser coordenadas e

simplificadas por meio de formulários e procedimentos padronizados. Formulários

padronizados, por seu turno, conduzem à padronização de facilidades para

armazenamento de informação27.

Os procedimentos geram benefícios para a operação do condomínio, as

vantagens mais importantes são preservar o esforço gerencial; facilitar a

delegação de autoridade e estabelecimento de responsabilidades; levar ao 26 Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986) 27Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986)

desenvolvimento de méto

economias de pessoal; fac

Os administradores

para auxiliarem na execu

que vai auxiliar a administ

estes se tornam mais

procedimentos devem ser

podendo ser, até mesmo,

dos objetivos traçados. Ele

1-5- Regras e Regulam

Os mais simples, e

permanentes, regras e re

que não pode ser feito

usados para programar ou

uma politica em cada ca

torna uma regra ou regula

se for violado.

FLUXO

FONTE: ELABORADO PELO AUTOR

Figura 3.1.

1 • CREÇAS E V

2 • MISSÃO

3 • PLANO EST

4 • POLITICAS

5 • PROCEDIM

6 • REGRAS E N

métodos de operação mais eficientes; perm

al; facilitar o controle e auxiliar a coordenação

dores devem ter em mente, que os procedi

execução da missão da organização, ele é u

ministração chegar ao seu objetivo, um grand

mais importantes que a própria da or

m ser modificados conforme as necessidades

esmo, dispensados por não ser mais necess

os. Eles não devem ser tratados como algo im

ulamentos

les, e ainda assim os mais detalhados de t

s e regulamentos declaram especificamente o

feito sob um dado conjunto de circunstânci

outros planos e habitualmente resultam em

da caso. Quando não são permitidas variaçõ

regulamento, muitas vezes com uma conseq

UXO DOS COMPONENTES DA GESTÃO

S E VALORES

ESTRATÉGICO

CAS

DIMENTOS

S E NORMAS

27

permitir significantes

nação.

ocedimentos existem

le é uma ferramenta

grande erro é quando

a organização. Os

ades da organização

ecessário no alcance

lgo imutável.

de todos os planos

te o que pode e o

stâncias. Assim, são

am em que se adira a

ariações, o plano se

onsequência negativa

28

2-1- A importância da comunicação

Comunicação é o processo de transferir significado sob a forma de ideias

ou informação de uma pessoa para outra. Um verdadeiro intercâmbio de

significados entre as pessoas abrange mais do que as palavras usadas em suas

conversações. Inclui sombras de significado e ênfase, expressões faciais,

inflexões vocais e todos os gestos não intencionais e involuntários que sugerem o

verdadeiro significado. Um intercâmbio efetivo solicita mais do que apenas a

transmissão de dados. Exige que as pessoas que enviam as mensagens e

aquelas que as recebem confiem em certas habilidades para que o intercâmbio

de significado tenha sucesso28.

Portanto, a comunicação é a cadeia de entendimento que liga os membros

das várias unidades de uma organização em diferentes níveis e áreas. Este

conceito tem os seguintes elementos: um ato de fazer-se entender, um meio de

passar informação entre as pessoas e um sistema de comunicação entre dois ou

mais indivíduos. Esta visão tradicional de comunicação, contudo, como algo que

ocorre entre dois ou mais indivíduos, está sendo modificada pela revolução

tecnológica a fim de incluir comunicação entre pessoas, entre pessoas e

máquinas, e até entre máquinas e outras máquinas29.

A comunicação representa uma permuta ou troca de notícias entre um

emissor, que envia a mensagem, e um receptor, que a acolhe. A ligação entre

estes dois elementos se estabelece por um canal de comunicação. A

comunicação pode ser verbal ou visual. A teoria da comunicação, em síntese,

“tem por objetivo o estudo dos conceitos e enunciados fundamentais da

comunicação verbal ou visual” (MASER, 1975, p.2).

Um dos modelos de comunicação mais conhecido é o de Shannon e

Weaver. Este modelo foi apresentado por Littlejohn (1982 p. 156), conforme

evidenciado na figura 3.2.

28 Megginson (1986) 29 Megginson (1986)

29

MODELO DE COMUNICAÇÃO DE SHANNON E WEAVER

FONTE: Littlejohn (1982 p 156)

Figura 3.2

A partir desse modelo básico de comunicação, muitos outros autores

desenvolveram seus estudos; entre eles destacam-se Bierman Jr.: Drebin (1979),

que apresentaram uma adaptação do modelo básico de comunicação de

Shannon e Weaver para o processo de comunicação na contabilidade. O modelo

de Bierman Jr.: Drebin (1979) pode ser desdobrado nos cinco seguintes

elementos básicos: fonte da informação, responsável pela produção das

mensagens a serem comunicadas ao receptor; transmissor, opera a mensagem

de alguma forma para produzir um sinal possível de ser transmitido através de um

canal; canal, meio utilizado para transmissão do sinal; receptor, efetua a operação

inversa do transmissor, reconstruindo a mensagem a partir do sinal; destino; é a

pessoa (ou coisa) para a qual a mensagem é dirigida30.

As organizações, como os condomínios, despende uma grande

percentagem do dia de trabalho em alguma forma de comunicação com os outros.

Esta se acha ligado de perto às funções gerenciais de planejar, organizar,

preencher os quadros, dirigir e avaliar. A comunicação descendente consiste em

políticas, regras, procedimentos e coisas parecidas, que fluem da administração

do condomínio para os níveis mais baixos. A comunicação ascendente consiste

30 Schmidt e Santos (2006)

Fonte de informação

Transmissor

Canal Receptor Destino

Fonte de ruído

Sinal Sinal recebido

30

no fluxo de relatórios de desempenho e outras informações dos níveis mais

baixos para os mais altos. A comunicação lateral ou horizontal é essencialmente

coordenadora e ocorre entre os indivíduos ou departamentos no mesmo nível. A

comunicação diagonal cruza a cadeia de comando da administração,

principalmente em resultado dos relacionamentos de linha e assessoria 31.

2-2- dado x informação

Sistema de informação é a combinação de um conjunto de dados sobre os

quais se aplica determinada rotina de trabalho, manual e/ou com a utilização dos

recursos computacionais, para a obtenção de informação de sídas. Parte dos

dados entra no sistema de forma articulada; eles encontram-se com outros

conjuntos de dados e/ou tabelas mantidos em arquivos, gerando informações,

que podem ser: demonstrações contábeis, relatórios administrativos e gerenciais,

listagens, gráficos de atividades, mapas, demonstrativos de desempenho,

análises comparativas etc.32.

Segundo Oliveira (1998), O que distingue dado de informação é o

conhecimento que esta última propicia ao tomador de decisões. Para melhor

entendimento do significado de Sistema de informações Gerenciais, apresentam-

se os seguintes conceitos: dado, é qualquer elemento identificado em sua forma

bruta, que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou

situação. Pode ser entendido como a “matéria-prima” que necessita ser

trabalhada dentro de determinando contexto para, de forma sistêmica e ordenada,

transformar-se no “produto acabado”, representado pela informação; informação,

trata-se do “produto acabado” em decorrência da “lapidação” dos dados

disponíveis, pronto para ser consumido pelos gestores da corporação, de forma

útil e capaz de proporcionar o retorno necessário à realização dos objetivos

estabelecidos.

2-3- Informação

A teoria da informação, ou teoria matemática da comunicação,

denominação dada por Shannon (1949), foi formulada como uma teoria visando à 31 Megginson (1986) 32 Oliveira (1998)

31

solução de problemas de otimização do custo na transmissão de sinais. Esta

teoria se concentra na medição da informação, ou seja, trata do estudo

quantitativo da informação em mensagens e do fluxo de informação entre

emissores e receptores.

Segundo Littlejohn (1982), a teoria da informação desenvolveu-se em três

áreas distintas de interesse. “A primeira dessas áreas, ou nível técnico, preocupa-

se com a exatidão de transmissão da informação. O nível semântico trata dos

significados da informação para a fonte e o receptor. Finalmente, o nível de

eficiência da informação sobre o receptor”.

A teoria da informação procura definir com precisão o que seja informação.

Para definir informação, é preciso entender primeiramente o que seja entropia.

Entropia significa a ausência de organização em uma situação, ou seja, quando

existe entropia a situação é imprevisível. Informação é segundo Littlejohn (1982),

é uma medida de incerteza ou entropia numa situação. Quanto maior for a

incerteza na situação, maior será a informação. Em termos quantitativos, pode-se

definir informação como sendo uma função do número de mensagens

necessárias para reduzir completamente a incerteza na situação.

Sendo assim os gestores de condomínios deve dar uma grande

importância a comunicação dentro da organização, pois o condomínio possui

grande quantidade de regras e normas, que se não divulgadas, não surtirão o

efeito desejado dentro de sua estrutura. Da mesma forma é o trato das

informações contábeis e financeiras devem estar organizadas de tal forma que

possa servir de parâmetro para as tomadas de decisões.

Quando não existe a qualidade na informação, o ambiente se transforma

em um ambiente de incertezas.

2-4- A qualidade da Informação

Um ruído pode ser definido como “todo fenômeno que é produzido numa

comunicação e não pertence à mensagem intencionalmente emitida” (Epstein,

1986). Um ruído pode estar presente em qualquer tipo de comunicação, tanto na

visual, quanto escrita, sonora etc.

32

A origem do ruído pode ser em função de defeito no canal ou fontes

externas. Ele causar desconforto e incerteza na recepção da informação, o ruído

é responsável, portanto, pela alteração da recepção fiel da mensagem.

Umas das formas de proteger a informações de ruídos externos e internos

é a redundância que é “um fator capaz de proteger a mensagem contra o ruído,

embora onerando a transmissão, uma vez que emprega um número maior de

sinais do que o estritamente necessário” (Epstein, 1986).

Faz necessário que o uso de redundâncias seja suficiente para compensar

o montante de ruído presente na transmissão. Caso existam redundâncias em

excesso, a transmissão será ineficaz, em função do alto custo de transmissão. Se

for insuficiente, a transmissão será inexata.

2-5- A importância da Informação

Segundo Littlejohn (1982), existem quatro tipos de generalizações que

ajudam a entender o papel da informação na comunicação. A primeira é a de que

a informação surge no processo de realização de escolhas, ou seja, a informação

é uma medida de liberdade de escolha, Quando aumenta o número de

alternativas numa situação, a informação também aumenta. A informação ou

liberdade de escolha aumenta igualmente com a falta de previsibilidade dos

resultados. A segunda generalização é de que a informação deve ser transmitida.

A incerteza de uma mensagem, que consiste em símbolos padronizados, e

transmitidos através de um canal para um receptor. Como qualquer situação, uma

mensagem possui um grau de incerteza ou informação. A terceira generalização é

de que a informação reduz a incerteza. A última generalização altera o estado do

organismo. As mensagens têm impacto sobre o receptor.

Sendo assim as informações dentro de uma organização, são de extrema

importância, pois é, por intermédio delas que as alternativas serão apresentadas

e as escolhas serão feitas gerando assim transformações boas ou ruins. De fato o

que vai determinar se os impactos serão bons ou ruins, será a qualidade da

informação obtida.

33

2-6- Sistemas da informação

Segundo Laudon (1999), um sistema de informação pode ser interpretado

como um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos a fim

de coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação para que o

planejamento, o controle, a coordenação, a análise e processo decisório em

organizações sejam facilitados.

Para Dalfovo (2004) os sistemas de informação surgiram para manter o

executivo preparado, mantendo uma visão integrada de todas as áreas da

organização, tudo isso sem precisar gastar muito tempo nem requerer do mesmo

um conhecimento aprofundado de cada área.

Dalfovo (2004) acrescenta ser de extrema necessidade para as

organizações poder administrar as informações, devido à crescente demanda e

sofisticação na tecnologia da informação (software e hardware). Esses recursos

são atualmente de vital importância para a sobrevivência das empresas.

2-7- Sistemas da informação contábil

Dentro do campo contábil, a informação sempre representou o principal

elemento propulsor de seu desenvolvimento. Como aponta Perez (1994), “a

informação se transformou em um recurso igual ao trabalho e ao capital”.

Em matéria de informação contábil, cabe aos profissionais da área, como

defende Lesourd (1990), a busca da qualificação dos canais de comunicação,

como forma de melhor atender os usuários dos relatórios contábeis.

O processo de comunicação contábil deverá gerar informações que sejam

úteis para os vários usuários de uma entidade. De acordo com Barsantini (1982),

para que a informação contábil seja útil, deve reunir as seguintes características:

oportunidades, a informação deve satisfazer ás necessidades dos usuários

sempre que necessários; confiabilidade, a informação deve permitir que os

usuários possam utilizá-la em suas decisões. Para o usuário a informação deve

ser representativa e verificável; claridade, a informação deve ser a mais inteligível

34

possível; comparabilidade, a informação deve ser capaz de satisfazer às

necessidades dos usuários de fazer comparações; produtividade, a informação

deve levar em consideração a relação custo-benefício; oportunidade, a

informação deve ser emitida no momento em que tenha a maior capacidade

possível de influenciar o usuário na sua tomada de decisão.

O processo de comunicação contábil terá sucesso, de acordo com Madonik

(1995), no momento em que criar uma linguagem que seja capaz de convencer,

influenciar, motivar e controlar pessoas.

Segundo Oliveira (1998), o objetivo máximo a ser alcançado é produzir a

informação certa, para a pessoa certa no momento certo. Analisar a massa de

dados, formular diagnósticos os mais precisos e atualizados possíveis, estudar

alternativas e gerar relatórios compactos passa a ser, consequentemente, a

filosofia máxima da moderna controladora.

SISTEMA DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

Figura 3.3 – fonte: Oliveira, Hernadez e Silva (1998)

Entrada de dados externos

Processamento dos dados

Utilização de dados do arquivo

SAÍDA DAS INFORMAÇÕES

Demonstrações contábeis

Relatórios gerenciais

Demonstrativos de desempenho

Mapas analíticos

Tabelas e quadros

Informações genéricas

35

2-7-1- Contabilidade do condomínio

Segundo Tabosa Filho (2011), o condomínio, pela sua natureza de ente

despersonificado, não se configura como pessoa jurídica para efeitos fiscais. Por

essa razão estão dispensados da apresentação dos livros fiscais e, por

conseguinte, da escrituração pelo regime de competência. O ideal é fazer as

escriturações das despesas e receitas de um condomínio pelo regime de caixa, já

que os valores realizados sempre estarão de acordo com os extratos bancários e

de contas caixas apresentados, não gerando dificuldade de apresentação e

facilitando a leitura das prestações de contas.

2-8- Tomada de decisão

Tomada de decisão é exigida de todos, tanto de indivíduos como de

administradores. Vejamos primeiramente como os indivíduos tomam decisões e

depois consideraremos a decisão gerencial. Depois nos concentraremos nas

decisões mais difíceis, não rotineiras, que os administradores têm de tomar.

Decisão individual, todos os dias as pessoas tomam numerosas decisões.

Todos temos de decidir se nos levantamentos, que roupas vestir, o que comer,

que caminho vamos fazer, em que lugar vamos estacionar o corro; e encaramos

numerosas decisões cotidianamente no empregado ou na escola. A maioria

destas decisões está na categoria de “rotina”. Isto é, não sugere uma em que há

muito mais coisa em jogo 33.

Decisão gerencial pode ser definida como a seleção consciente de um

curso de ação dentre as alternativas disponíveis para obter um resultado

desejado. Como tal, é um modo de vida para os administradores, e a qualidade

das decisões tomadas é um fator predominante na determinação de como a alta

administração considera o desempenho de um administrador de nível mais

baixo34.

33 Megginson (1986) 34 Megginson (1986)

36

2-8-1- Decisões programadas e não programadas

Um método geral de classificar as decisões é examinar se são

programadas ou não. A decisão programada é a rotina e repetitiva. Para facilitar a

tomada de decisão, o administrador cria uma maneira sistemática de tratar a

situação de decisão. Os exemplos de decisões programadas incluem as

seguintes: a decisão de um gerente de supermercado sobre quantos itens pedir

quanto o nível de estoque atinge um certo número; a decisão de uma

universidade sobre como processar o requerimento de um estudante que quer

deixar um curso ou acrescentar outro; o processo de um hospital para admitir

novos pacientes; a decisão de um departamento de manutenção sobre a

frequência com que fazer os serviços de manutenção em maquinaria e

equipamento e a ação disciplinar de um administrador quando um operário se

apresenta no trabalho em estado de embriaguez.

2-8-2- Estrutura Administrativa do condomínio

Segundo Tabosa Filho (2011), A administração do condomínio se

assemelha à administração de uma empresa. Porém, mesmo considerando pelo

“faturamento” que seria nos moldes de uma empresa de pequeno porte, individual

ou mesmo uma sociedade limitada, a administração condominial é um pouco mais

parecida com uma S/A., em face de lidar com um numero maior de condôminos

(sócios). Deve ser composta da Assembleia Geral, do síndico e conselho

Consultivo. Pode a convenção ou uma assembleia determinar a existência das

figuras do subsíndico, do conselho ou comissão fiscal, entre outras comissões

que entenda necessário aos condomínios. A administradora, assim como o

conselho consultivo, exerce funções de assessoria. O conselho Fiscal, quando

existente, desempenha função de fiscalização, como o próprio nome diz.

37

CONCLUSÃO

Neste trabalho, o objetivo principal foi apresentar a teorias disponíveis na

Teoria Geral da Administração (TGA), que apresentasse uma definição de

organização onde os condomínios mais se identificar-se, que apresentasse a

necessidade de controles nas organizações a fim de alcançar os seus objetivos, e

o porquê da necessidade da definição das crenças e valores, de sua missão, de

seu plano estratégico, politicas, procedimentos, regras e normas e a importância

da comunicação dentro da organização e implantação de um sistema de

informação eficiente onde trate os dados e os transforme em informações uteis

para gestão eficiente do condomínio.

Foi demonstrado que a tarefa básica da governança foi delegada pela

Assembleia Geral ao Conselho Fiscal do condomínio, o qual é garantir que os

recursos arrecadados sejam empregados de forma eficiente e eficaz na missão,

objetivos e metas da organização. Entretanto, como os que têm o dever e o poder

de governação não são os que dirigem e tomam decisões sobre os recursos, no

caso dos condomínios os síndicos, há uma inexorável necessidade de que haja,

internamente, um sistema de controles especialmente voltados para o controle

das custódias e do desempenho. Sem tal sistema não poderá haver uma

governação efetiva. A possibilidade da existência de uma governança empresarial

aplicada aos condomínios, levando em conta os custos e benefícios, deve ser

equacionada definitivamente como um problema de controles internos, além, é

claro, da disposição dos Conselhos para exercê-la.

O maior desafio para que os condomínios implante uma gestão calcada

nos princípios de controle interno, é o seu ambiente organizacional, pois se tratam

de uma organização onde os gestores e administradores são moradores e muitas

vezes causando grandes choques de interesses, a falta de interesse na

participação da gestão. Uma alternativa para a diminuição dos impactos destes

pontos, é a escolha de uma administradora capas de auxiliar a administração do

condomínio no controle das informações dentro do modelo de gestão escolhido

pela assembleia geral, apresentando as informações para o controle e

fiscalização do Conselho Fiscal e para a analise e verificação se os

administradores estão no caminho certo.

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações / Idalberto Chiavenato – 7. Ed ver. E atual. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2003 – 8 reimpressão

2 – OLIVEIRA, Luís Martins de. Controladoria estratégica / Luís Martins de Oliveira, José Hernandez Perez Jr., Carlos Alberto dos Santos Silva. – 4. Ed. – 2. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008.

3 – SCHMIDT, Paulo. Fundamento de controladoria / Paulo Schmidt, José Luiz dos Santos. – São Paulo: Atlas, 2006. – (coleção resumos de contabilidade; v. 17)

4 – MEGGINSON, Leon. Administração: conceito e aplicações / Leon C. Megginson, Donaldo C. Mosley, Paul H. Pietri Jr. – University of South Alabama – tradução: Auriphebo Berrance Simões - Revisão técnica: Joel Camacho.

5 – SÁ, Antonio Lopes de 1972 – Dicionário de contabilidade / A. Lopes de Sá, Ana M. Lopes de Sá. 8. Ed – São Paulo: Atlas, 1990.

6 – TABOSA FILHO, Mário. Gestão de condomínio: direito ao assunto! / Mário Tabose Filho. – Brasília: SENAC DF, 2011.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CONDOMÍNIO COMO UMA ORGANIZAÇÃO

1.1 – Definição 9

1.2 – Dos objetivos 10

CAPÍTULO II

CONTROLE DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS

1.1 – Definição 15

1.2 – Os tipos de controles econômicos 16

1.3 – Controles como elementos de proteção das organizações 18

CAPÍTULO III

OS CONTROLES INTERNOS NOS CONDOMÍNIOS

40

1.1 – Escolhendo o modelo de gestão 21

1.2 – Planos estratégico 23

1.2.1 – Planos de uso único 24

1.2.2 – Planos permanentes 24

1.3 – Politicas 25

1.4 – Procedimentos 26

1.5 – Regras e regulamentos 27

2.1 – A importância da comunicação 28

2.2 – Dado x informação 30

2.3 – Informação 30

2.4 – A qualidade da informação 31

2.5 – A importância da informação 32

2.6 – Sistemas da informação 33

2.7 – Sistemas da informação contábil 33

2.7.1 – Contabilidade do condomínio 35

2.8 – Tomada de decisão 35

2.8.1 – Decisões programadas e não programadas 36

2.8.2 – Estrutura administrativa do condomínio 36

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

41

FOLHA DE AVLIAÇÃO