UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Padronização de Processos de Desempenho e sua Importância

na Formação de Líderes.

Avaliação e Desenvolvimento do Fator Humano nas Empresas.

Por: Ermeci Elmo da Mota

Orientador

Professora Ms. Mary Sue

Rio de Janeiro

2004

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Padronização de Processos de Desempenho e sua Importância

na Formação de Líderes.

Avaliação e Desenvolvimento do Fator Humano nas Empresas.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Pedagogia Empresarial.

Por: . Ermeci Elmo Da Mota

3

AGRADECIMENTOS

...A todos os professores do curso de

pós-graduação em Pedagogia

Empresarial pela contribuição e

empenho na formação dos educandos.

A minha irmã Emília pela parceria no

curso.

4

DEDICATÓRIA

...Dedico a minha mulher Ivana, aos meus

filhos Dafne, Renan e Lucas pelo

incentivo.

Dedico aos meus pais primeiros

educadores...

5

RESUMO

Podemos mensurar desempenho, identificar líderes, desenvolver

competências e reter talentos nas empresas?

Através de uma análise apreensiva da avaliação de desempenho,

comparamos o plano convencional da avaliação de desempenho onde o

gerente transmite seu julgamento em relação ao valor pessoal dos

subordinados com uma alternativa que transforma o subordinado no principal

responsável pela definição de metas de desempenho e avaliação do progresso

em direção a essas metas.

Em uma filosofia de desenvolvimento de recursos humanos

baseados em palavras ou conceitos chaves como, por exemplo,

desenvolvimento, planejamento, desempenho, potencial, teoria X e Y de estilo

gerencial retratamos a realidade e tendência brasileira para desenvolvimento

do fator humano e constatamos o surgimento de recursos humanos cada vez

mais preocupado em identificar potenciais e desenvolver pessoas, ratificando

seu papel educacional permanente, onde se busca a formação integral da

personalidade do empregado aumentando o seu conhecimento, as habilidades

e a capacidade de todos numa sociedade.

O estudo da motivação humana, do trabalho em equipe, da

participação, da integração, do incentivo ao processo criador, da delegação de

responsabilidades, do enriquecimento do trabalho, enfim, da descoberta e

melhor aproveitamento das potencialidades de cada um, podem ser

desenvolvidos através de um programa de Avaliação de Desempenho,

integrado às demais atividades de Recursos Humanos.

Complementando tais idéias temos em a suprema tarefa de liderança

o conceito da necessidade das pessoas se autodesenvolverem, independente

6

das empresas, surge o Você Ltda como uma realidade da nova carreira,

trabalhar primeiro para si mesma e, depois, para as organizações. A realidade

da Você Ltda estimula a autoliderança que consiste em objetivo, valores, visão

e coragem pessoal. A autoliderança é a essência da liderança.

Por fim pesquisando as empresas que responderam sim a pergunta

inicial deste resumo, em uma avaliação e desenvolvimento do fator humano

destacamos os principais pontos comuns entre as empresas com este foco de

identificar potenciais, desenvolver pessoas e reter talentos e propomos uma

padronização nas etapas do processo de avaliação onde o papel do pedagogo

empresarial é essencial na estruturação das estratégias e metodologias

educacionais garantindo uma melhor absorção de aprendizagem, informações

e conhecimentos.

7

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi baseada na pesquisa documental e

bibliográfica, na experiência adquirida no mercado de trabalho como gestor de

atividades e pessoas e em conceitos absorvidos no curso de Pedagogia

Empresarial.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Uma Análise Apreensiva da Avaliação 11

de Desempenho.

CAPÍTULO II - Uma Filosofia de Desenvolvimento 27

dos Recursos Humanos.

CAPÍTULO III – A Suprema Tarefa da Liderança 60

A Autoliderança.

CAPÍTULO IV – Avaliação e Desenvolvimento do Fator 73

Humano.

CONCLUSÃO 88

BIBLIOGRAFIA 91

ATIVIDADES CULTURAIS 92

ÍNDICE 93

FOLHA DE AVALIAÇÃO 95

9

INTRODUÇÃO

As pessoas passam a maior parte do tempo em que estão acordadas

em organizações e ambientes institucionais, portanto influenciam ou são

influenciadas pelas mesmas.

Abordando o comportamento humano no trabalho, pode-se constatar

que alguns problemas são freqüentes nas empresas. A saber:

1. Competição e escassez de mãos-de-obra especializadas,

agravadas pelas mudanças bruscas do ambiente externo;

2. Pressões internas manifestadas através da rede informal de

comunicações e de comportamentos estranhos que influem na

produtividade;

3. Incapacidade de liderança no trato dos problemas humanos.

Um dos grandes desafios nas organizações está em resolver tais

problemas citados acima. É neste contexto que se apresenta o

desenvolvimento de potencial e avaliação de desempenho.

Nossas pesquisas foram motivadas pelas as seguintes idéias guias:

X Qual é a dificuldade fundamental de uma avaliação de desempenho:-

fatores inadequados? Prazos longos ou curtos? Formulários mal

planejados?

X Foco no futuro e no desenvolvimento: o avaliador com postura de

facilitador e não de juiz.

10

X Estratégia educacional e não um conjunto de instrumentos ou

atividade administrativa.

X Processo contínuo e não um evento pontual.

A proposta desta monografia é destacar conceitos alternativos de

avaliação de desempenho, desenvolvimento do fator humano e propor uma

padronização do processo de desempenho.

11

CAPÍTULO I

UMA ANÁLISE APREENSIVA DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

“Avaliar o que sua força de trabalho está tentando

fazer e fornecer-lhe feedback sobre isso – as

pessoas querem saber como estão se saindo. Do

contrário, ficam frustadas, desencorajadas e

simplesmente não melhoram”.

Eduardo Gubman

12

UMA ANÁLISE APREENSIVA DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

A avaliação de desempenho em cargos gerenciados tornou-se uma

prática padrão em muitas empresas nos últimos vintes anos e atualmente está

sendo adotada por muitas outras, muitas vezes como um importante recurso de

programa de desenvolvimento gerencial. Quanto maior a utilização do método,

maior minha apreensão em relação às premissas não declaradas subjacentes

a ele. Além disso, com algumas pesquisas, descobri que inúmeras pessoas,

tanto na área de educação quanto na área industrial, compartilham de minhas

dúvidas. Este artigo, portanto, tem dois objetivos:

1. Examinar o plano convencional de avaliação de desempenho, que

exige que o gerente transmita seu julgamento em relação ao valor

pessoal dos subordinados.

2. Descrever uma alternativa que transforma o subordinado no

principal responsável pela definição de metas de desempenho e

avaliação do progresso em direção a essas metas.

1.1 - Programas Atuais

Os planos formais de avaliação de desempenho são elaborados para

atender três necessidades, uma da organização e duas do indivíduo:

13

1. Fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumentos

salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e

demissões.

2. São uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo

e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes,

habilidades ou conhecimento da função; permitem que o

subordinado tome conhecimento “da posição que ocupa” na opinião

do chefe.

3. Também estão sendo cada vez mais usados como base para

instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior.

1.2 - Problemas de Resistência

Os administradores de pessoal sabem que os programas de avaliação

tendem a estimular a resistência dos gerentes que irão aplicá-los. Até os

gerentes que admitem a necessidade desses programas freqüentemente se

decepcionam durante o processo – especialmente durante a parte das

entrevistas. Como resultado, algumas empresas não comunicam os resultados

da avaliação ao indivíduo, a despeito da convicção geral de que os

subordinados têm o direito de conhecer a opinião de seus superiores para

poder corrigir seus pontos fracos.

A resistência do chefe normalmente é atribuída às seguintes causas:

• Uma aversão normal a fazer críticas a um subordinado (e

provavelmente ter que justificá-las).

• Falta da habilidade necessária para lidar com as entrevistas.

14

• Aversão ao novo procedimento e às mudanças nas formas de

operação associadas a ele.

• Desconfiança sobre a validade do instrumento de avaliação.

Para resolver esse problema, freqüentemente instituem-se controles

formais –cronogramas, lembretes, etc. A experiência mostra que, na ausência

desses controles, menos da metade das entrevistas de avaliação são

realmente realizadas. Mas nem os controles funcionam necessariamente.

Assim, em uma empresa com um programa de avaliação bem

planejado e cuidadosamente aplicado, uma pesquisa de opinião incluía duas

perguntas no que se refere às avaliações. Mais de 90% dos que responderam

ao questionário aprovam a idéia das avaliações. Todos queriam saber a

posição que ocupavam. Cerca de 40% prosseguiram dizendo que não haviam

tido a experiência de receber essas informações – no entanto, os arquivos

mostravam que mais de 4/5 deles haviam assinado formulários provando que

tinham passado por uma entrevista de avaliação, alguns, várias vezes!

As pessoas que responderam ao questionário não tinham razão para

mentir, nem havia a menor hipótese de que seus superiores tivessem

falsificado suas assinaturas. A provável explicação é que os superiores,

basicamente resistentes ao plano, tenham realizado as entrevistas de forma

tão superficial que muitos subordinados nem perceberam que estavam sendo

entrevistados.

Os programas de treinamentos elaborados para ensinar as habilidades

de avaliação e entrevista realmente ajudam, mas raramente eliminam

inteiramente a resistência dos gerentes. As dificuldades associadas às

“avaliações negativas” continuam sendo uma fonte de genuína preocupação.

Há sempre um certo desconforto em dizer a um subordinado que ele não está

se saindo bem. O indivíduo que está “beirando” a aposentadoria, após servir

15

competentemente a empresa durante muitos anos, representa um dilema

especial para o chefe que está se preparando para alguma entrevista.

A adoção de alguma forma de avaliação em grupo também não resolve

o problema. Embora provavelmente tenha uma validade maior e, quando

adequadamente aplicado, possa igualar padrões variáveis de julgamento, o

método em grupo não diminui a dificuldade inerente à entrevista. Na verdade, o

desconforto do superior freqüentemente aumenta quando a entrevista tem que

ser baseada nos resultados de uma discussão em grupo sobre o valor do

subordinado. Mesmo que façam os julgamentos finais, os supervisores não têm

liberdade para discutir os comentários de outras pessoas que os influenciaram.

1.3 - A Causa Subjacente

O que devemos pensar de um método que – embora valioso no que se

refere a suprir as necessidades da organização – produz esses resultados em

uma ampla gama de empresas com uma variedade de planos de avaliação?

Esse problema não pode ser relegado ao segundo plano.

Talvez essa reação intuitiva da gerência aos planos convencionais de

avaliação mostre uma sabedoria profunda, embora não reconhecida. Em minha

opinião, ela não reflete algo tão simples quanto a resistência a mudanças, a

aversão à técnica de pessoal, falta de habilidade ou desconfiança nas escalas

de classificação. Ao contrário, os gerentes parecem estar expressando dúvidas

reais, que têm dificuldade de expressar em palavras.

Esta poderia ser a causa subjacente: a abordagem convencional, a não

ser que seja tratada com total habilidade e delicadeza, está perigosamente

próxima de uma violação da integridade da personalidade. Os gerentes

sentem-se pouco à vontade quando são colocados na posição de “bancar o

Deus”. O respeito que sentimos pelo valor inerente do indivíduo deixa-nos

16

frustrados quando precisamos assumir a responsabilidade do julgar o valor

pessoal de outra pessoa. Contudo, a abordagem convencional à avaliação de

desempenho força-nos não só a fazer esses julgamentos e vê-los colocados

em prática como também a transmiti-los aos que foram julgados por nós. Não é

de se admirar que consigamos resistir!

A ênfase moderna no gerente como um líder que luta para ajudar seus

subordinados a alcançar tanto seus próprios objetivos quanto os da empresa

dificilmente é coerente com o papel de juiz exigido pela maioria dos planos de

avaliação. Quando ocasionalmente o gerente precisa colocar uma toga de

magistrado, ele o faz relutantemente e com receios compreensíveis. Nessas

condições, é improvável que os subordinados fiquem mais felizes com os

resultados do que o chefe. Também não será surpreendente se não

conseguirem compreender que receberam informações sobre suas posição na

empresa.

Evidentemente, os gerentes não podem escapar de fazer julgamentos

sobre os subordinados. Sem essas avaliações, as políticas de salários e

promoções não podem ser aplicadas de forma sensata. Mas será que os

subordinados são como produtos em uma linha de montagem, aceitos ou

rejeitados ao final de um processo de inspeção? O processo de inspeção pode

tornar-se mais objetivo ou mais apurado através de pesquisas sobre o

instrumento de avaliação, do treinamento dos “inspetores” ou da introdução de

avaliações em grupo; os subordinados podem ser “retrabalhados” pela

instrução ou aconselhamento antes da decisão final de aceitá-los ou rejeitá-los;

mas no que diz respeito às premissas do processo convencional de avaliação,

o que temos ainda é praticamente idêntico a um programa de inspeção de

produtos.

Portanto, segundo esta interpretação, a resistência aos programa

convencionais de avaliação é eminentemente sólida. Reflete uma resistência

ao tratamento de seres humanos como objetos. As necessidades da

17

organização obviamente são importantes, mas quando entram em conflito com

nossas convicções sobre o valor e a integridade da personalidade humana,

uma delas tem que dar lugar à outra.

Na verdade, através de sua resistência, os gerentes estão dizendo que

a organização precisa capitular face a este valor humano fundamental.

Consequentemente, os gerentes estão sendo mais sensíveis do que os

administradores de pessoal e cientistas sociais, cuja função é se preocupar

com os problemas humanos da indústria!

1.4 - Uma Nova Abordagem

Se esta análise estiver correta, a tarefa que temos diante de nós é

nítida. Precisamos encontrar um novo plano – não um compromisso para

ocultar o dilema, mas uma atitude audaciosa para resolver a questão.

Inúmeros autores estão começando a abordar a questão da gerência

do ponto de vista dos valores sociais básicos. O conceito de “administração por

objetivos”1 de Peter Drucker fornece uma estrutura incomumente promissora

dentro da qual podemos buscar uma solução. Várias empresas, especialmente

a General Mills Incorporated e a General Electric Company, exploraram outros

métodos de avaliações, baseados em premissas coerentes com a filosofia de

Drucker.

1.5 - Responsabilidade ao Subordinado

Essa abordagem exige que os próprios subordinados definam suas

metas de desempenho a curto prazo. O superior só entra ativamente no

processo depois que os subordinados (a) tenham refletido bastante sobre suas

1 Ver Peter Drucker, (1954). A Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1981.

18

funções, (b) feito uma avaliação cuidadosa de seus próprios pontos fortes e

fracos e (c) formulado alguns planos específicos para alcançar suas metas. O

papel do superior é ajudar os funcionários a relacionar sua auto-avaliação,

suas “metas” e seus planos para o período seguinte às realidades da

organização.

O primeiro passo neste processo é chegar uma declaração nítida das

principais características do cargo. Em vez de uma descrição formal, esse é um

documento elaborado pelo subordinado após o estudo da declaração aprovada

pela empresa. Define áreas amplas de responsabilidade exatamente como

funcionam na prática. Chefe e funcionário discutem juntos o rascunho,

modificando-o conforme necessário até ambos concordarem que é adequado.

A partir desta declaração de responsabilidade, o subordinado define

então seus objetivos pessoais ou “metas” para um período de digamos, seis

meses. Essas metas são atitudes específicas a serem tomadas: por exemplo,

marcar reuniões regulares com a equipe para melhorar a comunicação,

reorganizar o escritório, concluir ou realizar um determinado estudo. Portanto,

são explicitamente declaradas e acompanhadas por uma lista detalhada das

atitudes propostas pelo funcionário para alcançá-las. Em contrapartida, esse

documento é discutido com o superior e modificado até que ambos estejam

satisfeitos com o resultado.

No final do período de seis meses, o subordinado faz sua própria

avaliação de suas realizações em relação às metas estabelecidas

anteriormente. Sempre que possível, esta avaliação é quantificada com dados

factuais. A “entrevista” é um exame em conjunto da auto-avaliação do

subordinado feito pelo superior e pelo próprio subordinado e seu ponto

culminante é uma redefinição das metas para os próximos seis meses.

19

Evidentemente, o superior tem poder de veto em todas as etapas deste

processo; em uma hierarquia organizacional, qualquer outra coisa seria

inaceitável. Entretanto, na prática, ele raramente precisa colocá-lo em ação.

A maioria dos subordinados tende a subestimar tanto suas

potencialidades quanto suas conquistas. Além disso, os subordinados

normalmente têm um desejo compreensível de satisfazer seu chefe e estão

bastante dispostos a ajustar suas metas ou avaliações se o superior achar que

não são realistas. Na verdade, um problema muito mais comum é resistir à

tendência dos subordinados de preferir que o chefe lhes diga o que devem

escrever.

1.6 - ANÁLISE VERSUS AVALIAÇÃO

Esta abordagem à avaliação de desempenho difere profundamente da

convencional, pela mudança da ênfase de avaliação para análise. Esta

mudança implica uma abordagem mais positiva. Os subordinados não são

mais avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser

determinados; ao contrário, eles se auto-avaliam para definir não apenas seus

pontos fracos, mas seus pontos fortes e potencialidades. Não se deve

subestimar a importância desta mudança de ênfase. É básica para cada uma

das diferenças específicas que distinguem esta abordagem da convencional.

A primeira dessas diferenças surge do novo papel do subordinado no

processo – um agente ativo, e não um “objeto” passivo. O subordinado não é

mais uma peça em jogo de xadrez chamado desenvolvimento da gerência.

O desenvolvimento eficaz dos gerentes não inclui coagi-los (não

importa o quão benevolentes sejam) a aceitar as metas da empresa, nem

implica manipular seu comportamento para adaptá-lo às necessidades da

organização. Ao contrário, exige a criação de um relacionamento no qual os

20

funcionários possam assumir responsabilidade pelo desenvolvimento de suas

próprias potencialidades, planejar esse desenvolvimento e aprender colocando

seus planos em prática. Nesse processo, eles podem adquirir uma sensação

real de satisfação, pois estão utilizando suas próprias capacidades para

alcançar simultaneamente seus objetivos e os objetivos da organização. A não

ser que essa seja a natureza do relacionamento, o “desenvolvimento” se

transformará em um eufemismo.

1.7 - QUEM ESTÁ COM A RAZÃO?

Uma das principais diferenças desta abordagem é que ela se baseia na

premissa de que o indivíduo sabe – ou pode aprender – mais do que qualquer

outra pessoa quais são as suas próprias capacidades, necessidades, pontos

fortes, pontos fracos e metas. Consequentemente, só o próprio indivíduo pode

determinar o que é melhor para o seu desenvolvimento. A abordagem

convencional, por outro lado, parte da premissa de que o superior pode

conhecer suficientemente seus subordinados para decidir o que é melhor para

eles.

Não existe métodos disponíveis que possam fornecer ao superior o

conhecimento necessário para tomar essas decisões. As classificações, os

testes de aptidão e personalidade e o conhecimento necessariamente limitado

do superior sobre o desempenho do funcionário levam, na melhor das

hipóteses, a um quadro imperfeito. Mesmo o aconselhamento psicológico mais

amplo (pressupondo-se que o superior tenha competência para aplicá-lo) não

resolveria o problema, pois o produto do aconselhamento é o

autoconhecimento por parte de quem está sendo aconselhado.

(Esta afirmação não condena os testes psicológicos. Ao contrário, eles

têm um valor genuíno em mãos competentes. Quando usados por profissionais

como parte do processo de seleção de candidatos a um emprego, esses testes

21

não levantam as mesmas questões do que quanto usados para “diagnosticar” o

valor pessoal de membros aceitos de uma equipe de gerência. Mesmo em

último caso, o problema em discussão não seria levantado se os resultados

dos testes e interpretações fossem fornecidos aos indivíduos, para serem

compartilhados com seus superiores segundo a vontade destes.)

Assim, o papel adequado aos superiores é o que eles desempenham

naturalmente no plano sugerido: ajudar os subordinados a relacionar seu

planejamento de carreira às necessidades e realidades da organização. Nas

discussões, os chefes podem usar seu conhecimento da organização para

ajudar o subordinado a definir suas metas e métodos para alcançá-las, o que

vai (a) resultar em mais conhecimento e mais habilidades, (b) contribuir para os

objetivos da organização e (c) validar a auto-avaliação dos subordinados.

Esta é a ajuda que os funcionários desejam. Eles sabem perfeitamente

que as recompensas e satisfações que buscam em suas carreiras como

gerentes dependem de sua contribuição para os objetivos da organização.

Também têm consciência de que o superior sabe mais do que eles o que é

necessário para obter sucesso na organização e sob o seu comando. Assim, o

superior é a pessoa que pode ajudá-los a testar a veracidade de suas metas e

de seus planos para alcançá-las. Fica bastante claro que o conhecimento e a

participação ativa tanto do superior quanto do subordinado são componentes

necessários nesta abordagem.

Se aceitarem este papel, os supervisores não precisarão se

transformar em juizes do valor pessoal do subordinado. Não estão dizendo,

decidindo, criticando ou avaliando – não estão “bancando o Deus”.

Surpreendem-se ouvindo, usando seu próprio conhecimento da organização

como base do aconselhamento, orientando, estimulando os subordinados a

desenvolver suas próprias potencialidades. Consequentemente, isso muitas

vezes leva os próprios superiores a desenvolverem insights importantes sobre

si mesmos e seu impacto sobre os assuntos.

22

1.8 - OLHANDO PARA O FUTURO

Outra diferença significativa é que a ênfase está no futuro, e não no

passado. O objetivo do plano é definir metas realistas e buscar as formas mais

eficazes para alcançá-las. Portanto, a avaliação transforma-se em um meio

para um fim construtivo. Funcionários de sessenta anos, que estão “beirando”

a aposentadoria, podem ser estimulados a definir metas de desempenho e

avaliar de forma justa seu progresso em relação a elas. Até os subordinados

que não conseguiram alcançar suas metas podem ser ajudados a considerar

que atitudes serão mais adequadas ao seu caso específico. O superior

raramente enfrenta a perspectiva desagradável de negar o valor pessoal de um

subordinado. Uma transferência ou um rebaixamento podem ser tratados sem

a conotação de uma “sentença proferida pelo juiz”.

1.9 - DESEMPENHO VERSUS PERSONALIDADE

Finalmente, a ênfase esta no desempenho, nas ações em relação às

metas. Há uma menor tendência de transformar a personalidade do

subordinado em um problema. Os superiores, ao invés de se surpreenderem

na posição de psicólogos ou terapeutas, podem se transformar em instrutores,

ajudando os subordinados a chegar a suas próprias decisões sobre as etapas

específicas que os tornarão capazes de atingir suas metas. Esse

aconselhamento, conforme necessário, não exige uma análise profunda das

motivações pessoais ou um ajuste básico do subordinado.

Um exemplo: tome como exemplo um subordinado hostil, de

temperamento impulsivo, que não coopera e é inseguro. O superior não precisa

fazer um diagnóstico psicológico. A abordagem de “definição de metas” dirige

automaticamente a atenção do subordinado para as formas e meios de obter

uma melhor colaboração entre os departamentos, reduzir as reclamações,

ganhar a confiança de seus subordinados. Ao invés de enfrentar a perspectiva

23

problemática de forçar o subordinado a aceitar seu próprio diagnóstico

psicológico, o superior pode, por exemplo, ajudar o indivíduo a planejar formas

de obter feedback sobre o impacto de suas atitudes nos assistentes e

subordinados como base para auto-avaliação e auto-aprimoramento.

Há uma pequena chance de que os indivíduos envolvidos em um

processo como este desconheçam a posição que ocupam na empresa ou se

esqueçam de que são os principais participantes e os principais responsáveis

pelo seu próprio desenvolvimento.

1.10 - UMA NOVA ATITUDE

Como conseqüência dessas diferenças, podemos esperar o surgimento

de uma atitude diferente em relação à avaliação tanto por parte do superior

quanto do subordinado.

Os superiores terão uma satisfação real à medida que aprenderem a

ajudar os subordinados a integrar suas metas pessoais às necessidades da

organização, a fim de servir a ambas. Depois que o subordinado elabora um

plano de ação mutuamente satisfatório, o superior pode delegar-lhe a

responsabilidade de colocá-lo em prática. O gerente se surpreenderá

desempenhando uma função gerencial coerente, em vez de ser forçado a

adotar o papel basicamente incompatível de juiz ou psicólogo.

A não ser que haja um antagonismo pessoal básico entre as duas

pessoas (nesse caso, o relacionamento deve ser rompido), o superior pode

realizar essas entrevistas de forma que ambos participem ativamente da busca

da base correta para a ação construtiva. Organização, chefe e subordinado,

todos saem ganhando. Nessas circunstâncias, as oportunidades de

aprendizado e de verdadeiro desenvolvimento para ambas as partes são

máximas.

24

Os mecanismos específicos são de importância secundária. As

necessidades da organização na gestão de salários e políticas de promoção

podem ser facilmente atendidas dentro da estrutura do processo de promoção

de análise. O mecanismo do programa pode ser ajustado à situação. Não é

necessária uma lista universal de categorias de classificação. As complicações

do julgamento subjetivo ou preconceituoso, da variação de padrões, das

tentativas de quantificação dos dados, tudo isso pode ser minimizado. Na

verdade, não é necessário nenhum mecanismo formal.

1.11 - PROBLEMAS DE JULGAMENTO

Desconsiderei deliberadamente os inúmeros problemas de julgamento

envolvidos na gestão de promoções e salários. Não são, de forma alguma,

problemas menores, e esta abordagem não os resolverá automaticamente.

Entretanto, acredito que se estivermos preparados para identificar o problema

fundamental inerente à abordagem convencional, será possível encontrar

formas de amenizar nossos atuais métodos de gestão.

E se esta abordagem for aceita, a criatividade tradicional da gerência

levará à invenção de uma variedade de métodos para sua implementação. A

mecânica de alguns planos convencionais pode ser ajustada, tornando-se

coerente com esse ponto de vista. Obviamente, um programa que utilizasse

classificações de características pessoais dos subordinados não seria

adequado, mas um programa que enfatizasse o comportamento

provavelmente o seria.

Obviamente, é necessário ter habilidade gerencial. Nenhum método

eliminará essa necessidade. Esse método pode fracassar tão rapidamente

quanto qualquer outro em mãos ineptas de gerentes insensíveis, indiferentes

ou ávidos por poder. Mas mesmo a experiência limitada de algumas empresas

no uso dessa abordagem indica que a resistência gerencial é

25

substancialmente reduzida. Consequentemente, é mais fácil conquistar a

colaboração dos gerentes no desenvolvimento das habilidades necessárias.

1.12 - CUSTO EM TERMOS DE TEMPO

Há um único custo inevitável: o gerente precisa dedicar um tempo

consideravelmente maior à implementação de um programa desse tipo. Não é

incomum que o trabalho de definição inicial de responsabilidades e metas com

cada indivíduo leve alguns dias. E uma avaliação periódica pode exigir várias

horas, em vez dos típicos vinte minutos.

A reação a esse custo será indubitavelmente variável. A gerência que

considera o desenvolvimento de seus recursos humanos um dos principais

meios para alcançar os objetivos econômicos da organização não ficará

perturbada. Incluirá a orientação e instrução necessárias como algumas das

funções mais importantes de todos os superiores.

1.13 - CONCLUSÃO

Procurei mostrar que a abordagem convencional à avaliação de

desempenho foi condenada como um método para a abordagem de

funcionários. Ela coloca o gerente na posição insustentável de juiz do valor

pessoal dos subordinados, obrigando-o a agir de acordo com esses

julgamentos. Nenhum gerente possui, ou pode adquirir, a habilidade necessária

para desempenhar essa responsabilidade de forma eficaz. Poucos sequer

estariam dispostos a aceitá-la se tivessem plena consciência das implicações

envolvidas.

26

É esse aspecto não identificado dos programas convencionais de

avaliação que gera apreensão disseminada e até resistência aberta por parte

dos gerentes às avaliações e, especialmente, à entrevista de avaliação.

Uma abordagem verdadeira, que atribua ao subordinado a maior

responsabilidade pela definição de metas de desempenho e pela avaliação do

progresso em relação a estas metas, evita os principais pontos fracos do antigo

plano e beneficia a organização, estimulando o desenvolvimento do

subordinado, é verdade que é preciso ter maior habilidade gerencial e investir

uma quantidade considerável de tempo, mas a principal motivação e o

desenvolvimento mais eficaz dos subordinados podem justificar esses custos

adicionais.

Fonte: McGregor, Douglas. Uma análise apreensiva da avaliação de desempenho. In: VROOM,

Victor H.(Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p.163-173.

27

CAPÍTULO II

UMA FILOSOFIA DE DESENVOLVIMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS

“Administrar para o futuro é trazer para o presente

a modernidade; mostrar desempenho, cooperação

e controle sobre os fatores que interferem no

sucesso das organizações e garantem sua

eficiência. Para sobreviver à nova realidade

econômica nada é mais essencial do que o

compromisso com a valorização dos recursos

humanos.”

Peter Drucker

28

UMA FILOSOFIA DE DESENVOLVIMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

O dimensionamento de uma filosofia de Avaliação de Desempenho

voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos definirá a essência

conceitual do processo que orientará todo o trabalho. A partir de então,

desenvolveremos os pressupostos que delimitarão os contornos dessa

filosofia.

Vamos partir de um quadro referencial bastante amplo, que caracteriza

a sociedade moderna, e suas repercussões no contexto empresarial.

2.1 - CARACTERÍSTICAS DO DESENVOLVIMENTO MODERNO

A palavra-chave que impulsiona o quadro de ação da sociedade

moderna em suas múltiplas atividades é desenvolvimento.

Todavia, a dinâmica do desenvolvimento não comporta mais a ação

improvisada decorrente do jogo de forças de seus elementos básicos – relação

“causa versus efeito” – que interagem no desdobramento evolutivo, atingindo o

nível de sua efetividade através de um elemento primordial para o processo

desenvolvimentista ordenado, que é o planejamento.

Planejar significa a intervenção direta do homem, que, utilizando-se do

seu know-how, vivências e criatividade, interfere nos acontecimentos, muda

rumos, abre caminhos; enfim, determina metas e o curso de sua ação, através

29

de uma progressiva instrumentalização para agir sobre a realidade,

harmonizando uma necessária visão pragmática dessa realidade com os

valores mais altos do humanismo progressista.

Assim, planejamento do desenvolvimento constitui o quadro de

referência de qualquer instituição humana. Consequentemente, também no

contexto empresarial estes elementos se fazem presentes, até mesmo por uma

simples questão de sobrevivência.

A economia de mercado, com a ênfase que dá às exigências do

consumidor, à agressividade da concorrência e às forças renovadoras do

contexto sócio-político-econômico, exige que as organizações produtivas

permaneçam flexíveis ao se defrontarem com as demandas de transformações.

Isto porque vivemos hoje em uma época de profundas e dinâmicas mudanças

que trazem em seu bojo novas técnicas e instrumentos capazes de obrigarem

as organizações a abandonarem um know-how arduamente conseguido e, em

um prazo mínimo de tempo, incorporar novas tecnologias que as farão manter-

se em ritmo evolutivo. Assim, a plasticidade de mudança incorpora-se ao

cotidiano das empresas, conduzindo-as a uma abertura que permita estarem

sempre aptas a alterar rapidamente suas políticas, seus procedimentos, suas

filosofias de atuação e suas alternativas mercadológicas – abandonar aquela

fórmula que foi sucesso no ano passado e partir para novas abordagens do

mercado – e, principalmente, manter sua força de trabalho sempre apta a

promover estas necessárias mudanças através da assimilação de novos

conhecimentos e procedimentos que as mantenham recicladas e aptas a

incorporarem as transformações sem um impacto desestruturador.

Dentro desta realidade mutativa e com a crescente complexidade que

as organizações modernas adquirem, os Recursos Humanos tornam-se cada

vez mais exigidos, não só em termos de competência pessoal e objetividade,

como também em termos de atribuição de maiores responsabilidades e

desafios, em prol do sucesso da organização e de cada um, individualmente.

30

Esta característica de mudança qualitativa da organização moderna

oferece uma das grandes respostas às aspirações profissionais e desafiadoras

do potencial humano de que ela se serve, constituindo, assim, o fator motivador

para o trabalho profissional.

Fazendo o recorte, dentro do contexto empresarial, da área

responsável pela manutenção dos seus Recursos Humanos, também os dois

elementos – planejamento do desenvolvimento – se fazem presentes, tendo

em vista extrair de uma visão sistêmica da organização as variáveis

componentes da infra-estrutura humana (Recursos Humanos) que impulsionam

a organização rumo a uma dinâmica evolutiva ordenada, procurando não só

suprir as necessidades do binômio homem versus empresa, como também

antecipar as diretrizes que possibilitarão uma interação mais perfeita entre

estas duas variáveis.

Assim, do ponto de vista da Administração dos Recursos Humanos,

desenvolvimento é o esforço de cada empregado para melhorar o seu

desempenho na posição que ocupa no momento, preparando-se para assumir

maiores e mais complexas responsabilidades no futuro. E planejamento é o

processo utilizado para prever necessidades de desenvolvimento, aumentar o

conhecimento, as habilidades e a capacidade de todos os empregados,

suprindo as potencialidades funcionais dos componentes da organização para

maior aprimoramento do seu pessoal. Assim pensando, será, então, o modelo

de ação que dirigirá o esforço da organização na formação e desenvolvimento

de seus Recursos Humanos.

Tomando por base esse quadro de referência – Avaliação de

Desempenho: instrumento de planejamento e desenvolvimento dos

recursos humanos –, ao implantar um sistema de avaliação de pessoal, a

organização necessitará dimensionar, o mais objetivamente possível, três

pontos básicos:

31

1. Formular uma filosofia de Avaliação de Desempenho voltada

para o desenvolvimento dos Recursos Humanos (objetivos

da avaliação);

2. Sensibilizar os avaliadores (supervisores) para que assumam

uma atitude gerencial que traduza essa filosofia,

dimensionada em termos de uma política de desenvolvimento

dos Recursos Humanos e de objetivos a serem atingidos

vivencialmente através do relacionamento intergrupal entre

supervisores e empregados subordinados (treinamento dos

avaliadores);

3. Criar uma sistemática de ação para operacionalizar os

objetivos a serem alcançados através da administração dos

resultados da Avaliação de Desempenho (administração do

processo através de instrumentos de planejamento e

desenvolvimento).

2.2 - PRESSUPOSTOS BÁSICOS PARA FORMULAÇÃO DA

FILOSOFIA

Ao se defrontar com problemas de pessoal, o empresário brasileiro

normalmente volta a sua atenção para a alternativa salarial, considerando-a

como a única fonte geradora de insatisfações do pessoal. Não resta dúvida de

que, se a organização não dispõe de uma equilibrada e justa estrutura salarial,

poderá fluir daí uma série de problemas, tais como perda de pessoal, baixa

produtividade, desmotivação, etc. No entanto, muitas outras variáveis deixam

de ser percebidas quando se analisam prováveis causas de insatisfações,

principalmente quando estas insatisfações são localizadas em certos grupos

de empregados especializados. Estes, normalmente, já conseguiram um certo

32

status econômico, e suas ambições e expectativas se encontram em outro

nível de valores. Seria, talvez, interessante procurarmos indagar que outras

expectativas, ambições, desejos, aspirações, as pessoas procuram satisfazer e

que só poderiam ser atendidas dentro de uma organização.

“O indivíduo passa a maior parte do tempo em que está acordado

dentro de uma instituição organizada”.

Por outro lado, toda a sociedade está organizada em instituições, o

que implica que a única maneira de o indivíduo atender às suas necessidades

e se realizar é através do seu trabalho em uma organização.

Assim, a organização moderna é responsável por promover a

satisfação de valores sociais básicos e melhorar o nível qualitativo de vida das

pessoas de que se serve. Isto é muito mais do que apenas oferecer empregos

e pagar salários.

A nossa atenção, agora, é identificar quais são essas aspirações e

desejos dos indivíduos, para os quais não estamos promovendo nenhuma

ação.

A ausência dessa preocupação é conseqüência de um estilo gerencial

existente, que se fundamenta em premissas preconceituosas sobre a natureza

humana e conclusões distorcidas geradas da situação empresarial em si, que

não estimula a motivação para o trabalho (gerência aqui refere-se à função de

chefia em qualquer nível de estrutura organizacional).

Douglas McGregor2 desenvolveu importantes pesquisas nesse campo.

O resultado dos seus estudos oferece-nos valiosa contribuição para esboçar o

esquema de condução dos recursos humanos na organização.

2 MCGREGOR, Douglas, Os Aspectos Humanos da Empresa, 2ª ed., Lisboa, Clássica LCE Editora, 1970.

33

McGregor observou e pesquisou o comportamento das chefias em

várias organizações e concluiu que ele se manifesta basicamente sob duas

formas. A primeira é aquela em que o chefe age de forma autoritária ou

paternalista, usa excesso de controles, ameaças, recompensas paternalistas

ou punições; não delega e delimita rigidamente o campo de atuação de cada

subordinado.

A segunda forma de manifestação de estilo gerencial é aquela mais

participativa. A chefia procura conhecer seus subordinados, identificar as

capacidades de cada um, delega de acordo com essas capacidades, estimula

a participação na solução de problemas da área, orienta e treina; enfim,

procura canalizar o esforço de sua equipe e suas potencialidades na direção

dos objetivos que a mesma se empenhou em alcançar, transformando o

próprio trabalho numa força motivadora.

O grande mérito do trabalho realizado por McGregor refere-se ao fato

de que ele não apenas diagnosticou estes dois comportamentos gerenciais,

que normalmente convivem numa mesma organização, como também foi mais

além, ao procurar pesquisar quais as razões que geravam tais

comportamentos. Identificou, então, as premissas ou pressupostos em que se

fundamentavam cada uma das formas de estilo gerencial.

À primeira apresentada ele chamou Estilo Gerencial Teoria “X”, cujas

premissas básicas são as seguintes:3

1. O ser humano médio não gosta intrinsecamente de trabalhar e

trabalha o menos que pode.

2. Como o trabalho desagrada, a maior parte das pessoas precisa

ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim

3 MCGREGOR, Douglas, op. cit.

34

de ser levada a fazer o devido esforço para se alcançarem os

objetivos da organização (controles, normas, castigos,

recompensas).

3. O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar

responsabilidades, é relativamente pouco ambicioso e pretende

segurança acima de tudo.

Uma vez prevalecendo na organização estas premissas, elas

condicionarão sensivelmente os critérios de Administração do Pessoal.

À segunda forma apresentada, McGregor chamou Estilo Gerencial

Teoria “Y”, cujas premissas básicas são as seguintes:

1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural

como a distração ou descanso. O ser humano médio não sente

aversão inerente pelo trabalho. Dependendo de condições

controláveis, o trabalho pode ser fonte de satisfação (e será feito

voluntariamente) ou fonte de castigo (e, se possível, será

evitado). A causa da indiferença não está no homem, mas nos

métodos da organização.

2. Controle exterior e ameaça de castigo não são os únicos meios

de suscitar esforços no sentido dos objetivos organizacionais. O

homem praticará a auto-orientação e o autocontrole, a serviço

dos objetivos que se empenhou em alcançar.

3. O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas

atribuídas ao êxito da tarefa. A mais significativa destas

recompensas, isto é, a satisfação das necessidades do ego e de

auto-realização, pode ser produto direto do esforço orientado

para objetivos organizacionais.

35

4. O ser humano médio aprende, em condições apropriadas, não

só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A recusa de

responsabilidades, a ausência de ambição e a ênfase na

segurança são, em regra geral, resultados da experiência, e não

características inerentes à natureza humana.

5. A capacidade de exercer em grau relativamente elevado o

talento e o espírito criador na solução de problemas

organizacionais encontra-se larga e não escassamente

distribuída pelas pessoas.

6. Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades

intelectuais do ser humano médio são utilizadas apenas

parcialmente.

Estão evidentes as repercussões que esses dois campos de premissas

exercem, consciente ou inconscientemente, na administração dos recursos

humanos de uma organização.

Ao observarmos o contexto empresarial brasileiro, identificamos um

clima sociológico e cultural altamente favorável à Teoria “X”. Analisaremos este

aspecto em outra parte deste capítulo, quando consideraremos as

possibilidades de aplicação da Teoria “Y”.

Continuando na busca de um quadro referencial científico para

colocarmos a nossa posição sobre a Avaliação de Desempenho, vamos

considerar outra contribuição importante para fundamentar nosso quadro

conceitual.

36

Utilizaremos os resultados das pesquisas e experiências realizadas por

Frederick Herzberg.4

Herzberg também fez suas pesquisas com grupos de chefias. A base

de seu trabalho era identificar quais os fatores dentro da organização que

poderiam gerar insatisfações e aqueles que poderiam gerar satisfações

duradouras e, conseqüentemente, aumento de produtividade.

O resultado de suas pesquisas apontou os seguintes fatores para cada

grupo:

a) Principais fatores geradores de insatisfação:

X salário;

X organização e métodos;

X condições de trabalho;

X benefícios;

X políticas e diretrizes;

X estilos administrativos de supervisão;

X relações interpessoais.

Segundo Herzberg, estes fatores preocupam-se com o ambiente onde

o empregado trabalha e as circunstâncias que o rodeiam. Embora importantes

(não é possível uma organização funcionar sem o equacionamento destes

fatores), não são, por si só, capazes de promover motivação eficaz. Por isso,

Herzberg chamou-os de fatores higiênicos, isto é, um investimento em

higiene pode eliminar um déficit mas não propicia um ganho.

Em outras palavras, os fatores higiênicos visam manter um clima

externo favorável à produtividade, mas, por si só, não são capazes de influir no

4 HERZBERG, F.B. Mausner e B. Snyderman, The Motivation to Work, 2ª ed., Nova York, Wiley, 1959.

37

comportamento do empregado, promovendo uma produtividade acima do

“normal”. Além disso, a natureza das necessidades de higiene faz com que as

satisfações não perdurem e que, com a passagem do tempo, sofram um certo

desgaste. Daí, a necessidade de uma realimentação constante dos fatores

higiênicos. (Exemplificando: havendo uma epidemia numa região, a Saúde

Pública poderá acabar com a doença, mas, na verdade, a ação saneadora não

gerará mais saúde; apenas elevará o nível de saúde àquele anterior à

epidemia, e a doença poderá voltar, caso não sejam mantidos os cuidados

saneadores. Da mesma forma, cada aumento de salário, por exemplo, produz

uma satisfação aparente, mas, em conseqüência, gera a expectativa para o

próximo aumento. Seus efeitos são de pouca duração).

b) Principais fatores geradores de satisfação (motivação):

X reconhecimento;

X desafios;

X oportunidades para desenvolver o potencial;

X sucesso na carreira profissional;

X delegação de responsabilidades;

X enriquecimento do trabalho;

X motivação pelo trabalho;

X planos de sucessão.

Herzberg classifica este grupo de fatores de motivação. Escolheu tal

nome porque, uma vez atendidos, parecem capazes de produzir um aumento

duradouro de satisfação e, em conseqüência, um aumento de produtividade

acima dos níveis achados “normais”. Enquanto os fatores higiênicos localizam-

se no ambiente, os fatores de motivação estão “dentro” do indivíduo. Referem-

se ao desenvolvimento das potencialidades do empregado que são

experimentadas num cargo que lhe oferece estímulos, desafios e perspectivas.

38

A análise de Herzberg pede atenção especial para o modo como um

cargo é organizado. Na maioria dos casos, os cargos são “organizados” de

modo a torná-los os mais simples possíveis, contendo poucas funções, e

poucas responsabilidades são atribuídas a seu ocupante (o exemplo extremo

dessa simplificação é a linha de produção) e buscam principalmente eficiência

e economia. Isto representa apenas a transposição da decomposição de uma

linha de tarefas que foi necessária para ajustá-las a uma máquina (linha de

produção) para a ação humana (entregando-se uma tarefa para cada

indivíduo) que reprime a sua capacidade de agir sobre um todo complexo. Na

medida em que este critério elimina de um cargo o estímulo e a oportunidade

de criar, serve provavelmente para provocar um efeito desmotivador. Isto é,

Herzberg, considera que a apatia e o esforço mínimo são naturalmente

provocados quando o cargo oferecido ao empregado é nada mais além de um

salário e um lugar decente para trabalhar. Finalmente, Herzberg tem feito

experiências com o que ele chama de “enriquecimento do trabalho” (atribuição

de maiores responsabilidades), como meio de introduzir motivação mais eficaz

num cargo, e tem obtido resultados expressivos. Após um período inicial de

“ajustamento”, durante o qual a produtividade declina, a eficiência tende a se

elevar bem acima dos níveis de antes e, mais importante, permanece alta. Ao

mesmo tempo, a satisfação do empregado com o seu cargo atinge grau

elevado.

Combinando os resultados dos dois trabalhos – o de McGregor e

Herzberg –, tentaremos formular o quadro referencial que sustentará a

concepção de uma Filosofia de Avaliação de Desempenho voltada para o

desenvolvimento dos recursos humanos.

Segundo as premissas de Teoria “X”, um programa de avaliação de

desempenho teria por objetivo “gratificar” ou “punir” os empregados. Seria mais

um instrumento de reforço da prática do estilo gerencial tipo Teoria “X” e,

portanto, desprovido de qualquer estímulo motivador. E aqui temos uma parte

da resposta à indagação sobre as experiências negativas de Avaliação de

39

Desempenho em muitas organizações brasileiras. São experiências

reforçadoras da Teoria “X”.

No entanto, se partirmos das premissas da Teoria “Y”, um programa de

Avaliação de Desempenho estaria voltado para:

X promover o autodesenvolvimento dos empregados;

X descobrir talentos e potencialidades;

X oferecer oportunidades para que o potencial possa manifestar-

se;

X ajustar o indivíduo a um trabalho, onde possa render mais e

estar mais ajustado;

X capacitá-lo para o trabalho através de treinamento;

X informar o indivíduo sobre o seu desempenho.

Voltando aos fatores higiênicos preconizados por Herzberg, podemos

facilmente identificar na organização órgãos ou unidades administrativas ou

funções definidas, que são responsáveis pela manutenção dos fatores

higiênicos. No entanto, a quem cabe a responsabilidade pelo desenvolvimento

dos fatores de motivação?

Numa primeira instância, diríamos que compete a cada chefia,

independentemente de sua posição hierárquica na estrutura organizacional, a

responsabilidade, indelegável, pelo desenvolvimento dos fatores de motivação.

Somente a chefia, que convive diretamente com o empregado, poderá

identificar potencialidades, experimentar a capacitação de seu pessoal através

da delegação de responsabilidades, estimular a criatividade e a participação na

solução de problemas de trabalho; enfim, somente ela poderá criar o clima e

ampliar o “espaço psicológico” de que falamos anteriormente para que as

pessoas possam crescer profissionalmente, transformando a maturidade

profissional em energia e desempenho organizacional.

40

Todavia, a chefia somente promoverá o desenvolvimento dos fatores

de motivação se assumir o estilo gerencial tipo Teoria “Y”. Então, teremos a

combinação das premissas da Teoria “Y” com a promoção dos fatores de

motivação. Uma depende da outra; onde faltar a atitude gerencial tipo Teoria

“Y” não vingará também a prática do desenvolvimento dos fatores de

motivação.

Numa segunda instância, porém agindo simultaneamente, a

responsabilidade pelo desenvolvimento dos fatores de motivação compete ao

órgão de administração dos recursos humanos da organização.

Como tal está a seu cargo preparar as chefias para a prática do estilo

gerencial Teoria “Y”, criar os instrumentos que facilitem às chefias promover o

autodesenvolvimento dos empregados e integrar as ações individualizadas das

chefias num “todo” equilibrado, convergente e integrado aos objetivos da

organização. Evidentemente, a área de recursos humanos também precisa

assumir as premissas da Teoria “Y”.

À luz destes pressupostos básicos, a filosofia da Avaliação de

Desempenho poderá definir-se sob os seguintes princípios:

a) A avaliação de pessoal será instrumento para promover a

melhoria do desempenho e promoção funcional, através do

desenvolvimento dos fatores motivacionais, tais como:

X o reconhecimento pelo esforço despendido em prol da

organização;

X colocação de desafios, respeitadas as diferenças

individuais;

X possibilidades de desenvolvimento de acordo com o

potencial;

X sucesso na carreira profissional;

41

X definição e delegação de responsabilidade e autoridade;

X planos de sucessão dentro da organização.

b) Ao promover o desenvolvimento dos fatores de motivação, a

Avaliação de Desempenho será também instrumento de

integração entre os objetivos do indivíduo e da organização.

2.3 - OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

À luz dessa filosofia, podemos, então, definir os objetivos de um

programa de Avaliação de Desempenho voltado para o desenvolvimento dos

recursos humanos da organização:

a) definir o grau de contribuição de cada empregado;

b) promover o autodesenvolvimento dos empregados;

c) descobrir talentos e potencialidades, verificando os que têm

condições de ocupar outras funções de maior conteúdo;

d) oferecer oportunidades para que o potencial se manifeste;

e) posicionar o empregado em um trabalho (cargo) onde possa

render mais e estar mais satisfeito;

f) identificar os que precisam de aperfeiçoamento em

determinadas áreas de seu trabalho (levantamento de

necessidades de treinamento);

g) elaborar planos de ação para desempenho insatisfatórios;

h) oferecer subsídios para fins de remuneração;

i) oferecer oportunidade para que o empregado conheça seus

pontos fortes e fracos e procure corrigir as deficiências

(comunicação da avaliação);

42

j) assegurar a continuidade e manutenção do programa de

avaliação por meio de aplicação dos melhores instrumentos

técnicos, operacionais e administrativos, tais como:

X método de avaliação adequado;

X análise dos resultados;

X metodologia de planejamento para dimensionar a ação

sobre os resultados;

X planos de carreira;

X inventário de sucessão;

X instrumentos de acompanhamento e controle;

X políticas e normas de Avaliação de desempenho.

À área de recursos humanos compete a coordenação, a criação dos

instrumentos de avaliação, de planejamento e desenvolvimento e a

responsabilidade de zelar para que os objetivos do programa sejam

alcançados, mas compete a toda a organização, principalmente através de

suas chefias, assumir estes objetivos, levando-os à execução.

2.4 - CONCEITOS DE DESEMPENHO E POTENCIAL

Os objetivos preconizados para o programa de Avaliação de

Desempenho envolvem características de desempenho e de potencial. As

diferenças conceituais e práticas que distinguem um do outro precisam ser

bem definidas, para que sejam evitadas distorções e erros graves na execução

do programa, em prejuízo do próprio empregado.

Desempenho – refere-se à atuação do

empregado face a um cargo que ocupa na

organização, tendo em vista as responsabilidades,

43

atividades e tarefas que lhe foram atribuídas,

assim como face aos resultados que dele se

espera.

A expressão desempenho não é usada no sentido figurado. Segundo

Aurélio Buarque5, a palavra desempenho é derivada do verbo desempenhar,

que significa: “cumprir aquilo a que se estava obrigado; exercer; executar;

desempenhar uma função, um cargo”. Portanto, ao se avaliar o desempenho

do empregado, deve ser estabelecido como parâmetro para esta avaliação o

que o cargo espera dele em termos de realização efetiva (resultados) e qual foi

a sua atuação real, isto é, o que fez, como fez e para que finalidade (análise

qualitativa). Em termos de desempenho, o empregado não deve ser avaliado

quanto a responsabilidades, tarefas ou requisitos que o cargo não exige.

É muito comum, também, confundir a Avaliação do Desempenho,

conforme está conceituada aqui, com a avaliação de características de

personalidade ou aspectos comportamentais isolados. Quando isto acontece,

deve receber outro nome e não Avaliação do Desempenho.

Normalmente, a ênfase dada à avaliação de características de

personalidade ou aspectos comportamentais é conseqüência do mau

dimensionamento do programa e da falta de definição de objetivos,

responsabilidades e resultados a serem alcançados por parte da organização.

Porém, desempenho refere-se a aspectos observáveis, e o mais importante

fato observável é o trabalho realizado. As características de personalidade e os

aspectos comportamentais são considerados na medida em que estão

influindo no desempenho, quando, então, se tornam observáveis.

Potencial – “é um conjunto de aptidões

gerais e específicas combinadas com outros

fatores de ordem física de que os indivíduos

5 FERREIRA, Aurélio B. de Holanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, Rio, Ed. Nova Fronteira, 1975.

44

normalmente são dotados, em maior ou menor

grau, permitindo-lhes aprender novos

conhecimentos; compreende os conhecimentos,

habilidades, aptidões, capacidades que o indivíduo

possui e que ainda não foram desenvolvidos ou

postos em ação”.6

Como se observa, o potencial está muito ligado às ambições do

indivíduo na busca de sua auto-realização. A definição acima ajuda-nos a

compreender melhor a motivação para a auto-realização no sentido em que o

homem deve ser aquilo que pode ser.

Vejamos algumas implicações destes dois conceitos no processo de

avaliação. Um empregado pode apresentar um bom desempenho, mas não

possuir potencial para desenvolver-se e assumir tarefas mais complexas. Um

empregado pode não apresentar um excelente desempenho, mas possuir uma

grande potencialidade. Poderá, inclusive, estar sendo subutilizado na sua

capacidade produtiva. Sempre que um empregado preenche todo o conteúdo e

requisitos de um cargo e continua com bom desempenho, provavelmente,

possui uma boa potencialidade e já se deve planejar seu desenvolvimento para

um cargo de maior conteúdo.

No ambiente de trabalho, muitas frustrações e desajustamentos podem

ser evitados ou corrigidos quando a organização e, de um modo especial, a

chefia, estão atentas às necessidades de auto-realização dos empregados.

Sob três aspectos, a observação desta necessidade deve ser

considerada:

a) do ponto de vista do indivíduo, no sentido de ajustá-lo às

funções para as quais possui competência e pode render mais;

6 WARREN, Howard C., ed., Diccionario de Psicología, trad. e revisão de E. Imaz, A. Alatorre e L. Alaminos. México – Buenos Aires, Fondo de Cultura Económica.

45

b) para a organização no que se refere ao problema de colocação

de pessoal, distribuindo tais pessoas em posições que lhes

permitam galgar postos ou exercer funções mais complexas,

tornando-se, então, mais produtivas para a organização;

c) na distribuição de tais pessoas, ou em casos de promoção,

saber distinguir entre um empregado que, apesar de demonstrar

um excelente desempenho, atingiu o máximo de sua

competência, não podendo mais ir além, daquele que realmente

possui capacidades ainda não totalmente aproveitadas.

Portanto, os dois aspectos – desempenho e potencial – devem

ser analisados separadamente. Seja qual for o sistema de avaliação adotado

pela organização, deverá respeitar essa distinção, dimensionando quais os

pontos que se referem a desempenho e quais aqueles que se referem a

potencial. O desempenho é avaliado em confronto com a contribuição que a

organização espera do empregado a fim de que seus objetivos sejam

alcançados, e o potencial é dimensionado em termos do investimento que a

organização estará disposta a assumir para o desenvolvimento de seus

recursos humanos, cujo retorno deverá refletir-se em maiores índices de

lucratividade. Tal concepção parte da idéia de que o empregado crescerá até

se tornar no que é capaz de ser, desde que seja possível criar as condições

convenientes para esse crescimento.

Isto implica a conscientização, por parte de cada empregado, de que o

limite de seu crescimento e desenvolvimento dentro da organização será o

limite de suas próprias aspirações e potencialidades a desenvolver, em cuja

capacidade de progredir estará centrado todo o esforço de desenvolvimento a

ser proporcionado pela organização. Em outras palavras, cabem à organização

o cultivo e o controle do clima necessário, mas compete a cada empregado a

tarefa do seu autodesenvolvimento.

46

2.5 - A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO

ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS E A REALIDADE EMPRESARIAL BRASILEIRA

Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de

contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas

com o ambiente7. Assim, é um conjunto de pessoas, equipamentos,

instrumentos de trabalho, recursos, formas de comando, diretrizes e

comunicação, que está estruturado em função de determinados fins ou

objetivos.

Por sua característica humana, pelos objetivos que pretende alcançar

e pelas características do ambiente onde está inserida, a organização é

dinâmica, envolvendo inúmeros tipos de ligações e relações onde se percebe

um sentido, um significado. Os fatores e variáveis que compõem estão

interagindo de forma dinâmica e interdependente, isto é, qualquer mudança em

uma de suas partes provoca um impacto sobre as demais.

A partir destas observações, podemos visualizar a organização como

um sistema, ou seja, como um conjunto estruturado e dinamicamente

considerado. No entanto, apesar do seu dinamismo intrínseco, a organização

está sempre procurando um ponto de equilíbrio, que representa sempre um

momento de sua história. Este momento histórico (que pode durar um, dez ou

vinte anos) se traduz pela consolidação de certos padrões de valores,

diretrizes, políticas, objetivos, linhas de ação e de procedimentos, até que um

novo impulso inovador e mutativo inicie a construção de um novo equilíbrio e

de um novo momento histórico.

7 Lawrence & Lorsch. O Desenvolvimento de Organizações – Diagnósticos e Ação. São Paulo: Ed. Edgard Blücher, 1972.

47

O ponto de equilíbrio conseguido, que marca o momento histórico que

a organização está vivendo e operando, tende a criar também um

“acomodamento” das pessoas no sentido em que elas procuram assimilar e

ajustar-se aos padrões em prática. Isto significa a busca do equilíbrio interno

em relação ao ambiente onde está atuando. Significa também a aceitação e a

convivência com a estrutura ambiental da organização.

Imaginando este quadro de equilíbrio, independentemente de um

julgamento qualitativo quanto a considerar se está funcionando positiva ou

negativamente, mas partindo do fato de que o equilíbrio existe, qualquer

mudança que se pretenda introduzir no sistema gerará resistência porque

significará a perda do equilíbrio.

De acordo com este raciocínio, podemos deduzir facilmente o que

significa implantar um programa de Avaliação de Desempenho, cujos objetivos

a alcançar irão mobilizar sensivelmente a ação comportamental da

organização. Significa introduzir uma mudança no sistema e, por

conseqüência, um desequilíbrio do mesmo. Resta, apenas, como alternativa, a

ação necessária de planejamento e conscientização para a mudança desejada,

a fim de que o sistema alcance um novo equilíbrio sem um impacto

desestruturador. Isto implica um diagnóstico que deverá ser feito sobre o

sistema, ou seja, identificar quais as forças positivas que favorecerão a

mudança e quais as forças negativas que terão de ser superadas, a fim de que

seja criado o clima favorável à implantação do programa.

Tentemos agora estabelecer um confronto mais direto com a realidade

empresarial brasileira, procurando identificar alguns aspectos mais ou menos

generalizados e que deverão ser considerados por ocasião do planejamento

das mudanças desejadas. Serão focalizados três pontos básicos:

a) Quais os aspectos – histórico, sociológico, administrativo e

gerencial – da empresa brasileira que dificultam o

48

desenvolvimento dos fatores de motivação e conseqüente

implantação de um programa de Avaliação de Desempenho

como estratégia para o desenvolvimento dos recursos

humanos?

b) Quais os pontos positivos que a organização brasileira oferece e

que poderiam ser otimizados para desenvolver esses fatores

(referentes ao item a)?

c) Que estratégias os profissionais de recursos humanos poderiam

desenvolver para acelerar o processo de desenvolvimento e

melhor utilização do potencial humano da organização?

Antes de analisarmos estes pontos, vale um esclarecimento. Não há,

absolutamente, a pretensão de esgotar totalmente o assunto, mesmo porque

este livro não se propõe a este fim. Pretendemos apenas enfatizar alguns

aspectos que marcam profundamente o contesto brasileiro, os quais não

podemos ignorar, uma vez que buscamos conciliar a percepção de uma

filosofia com a visão pragmática da realidade. Esclarecemos, ainda, que os

pontos colocados aqui convivem nas organizações, hora destacando-se alguns

mais positivos, hora outros mais negativos. Trata-se, assim, de uma visão

global, não aplicável, nas mesmas proporções, a todas as empresas.

Vejamos o item a.

A prática da administração de nossas organizações, notadamente em

relação a pessoal, ainda está bastante influenciada e caracterizada pelo

relacionamento paternalista “empregador versus empregado”.

As raízes deste comportamento paternalista são históricas e

profundas. Vêm da colonização, dos “coronéis” dos engenhos de açúcar, das

fazendas de gado e de café. Foi desta linhagem que surgiram os “capitães” da

indústria brasileira e que marcaram, com a força de sua personalidade

patriarcal, o comportamento humano no trabalho.

49

Hoje, na fase de desenvolvimento em que se encontra o Brasil, o

personalismo patriarcal ainda é uma força atuante. Esta influência atua nas

demais variáveis que compõem o traço cultural do comportamento humano

brasileiro: a família, caracterizada pela autoridade incontestável do pai; a

escola brasileira, que ainda não se descaracterizou da sua prerrogativa de

moldar os adolescentes, ao invés de ser o instrumento para as pessoas

crescerem, criarem e participarem com responsabilidade. Tais indicadores

continuam reforçando comportamentos passivos, apoiados na autoridade, na

dependência e na falta de prática da responsabilidade.

O vínculo da autoridade patriarcal e o conseqüente comportamento

passivo tornam as pessoas irresponsáveis, porque deixam de assumir seus

próprios atos, ou seja, alguém responde por elas. A adoção de tais critérios,

convergindo para a padronização do relacionamento “autoridade versus

dependência”, encontra fácil acolhida e tranqüila imposição nas organizações.

O empresário e seus representantes delegados – as chefias – levam para a

organização os padrões que adquiriram através do comportamento social

vigente (já que não receberam nenhum preparo para a função), colocando-se

na posição de protetores de seus subordinados e estes devem ser gratos. Está

firmado, então, o relacionamento paternalista, onde se confunde

desenvolvimento e valorização dos recursos humanos com a aplicação de

novas formas de manipulação de pessoas.

A hierarquia distancia as pessoas e dificulta o relacionamento

profissional. O administrador (chefia) continua sendo um inacessível, não no

sentido de que as pessoas não possam chegar a ele e falar-lhe (às vezes, isto

também), mas no sentido de que as pessoas, para lhe falarem, precisam

mudar seu comportamento, porque, neste momento, estão se relacionando

com um superior, com uma posição, e não com uma pessoa humana, com um

profissional. É o respeito de “fachada” que tão bem soubemos moldar nas

pessoas, e não o respeito humano no sentido em que queremos empregar.

Tudo termina sendo um relacionamento paternalista em que, a cada momento,

50

em cada atitude, parece ouvir-se do chefe: “eu sou tão bom que estou lhe

proporcionando isso; não esqueça de me ser grato”.

Tal relacionamento simplifica bastante a administração. Dirigir com

autoridade, reprimindo a participação, a criatividade, o espírito crítico e a

responsabilidade, é mais cômodo, mais simples e mais fácil. A participação, a

criatividade e a crítica requerem competência de quem dirige pessoas, para

saber aproveitá-las no trabalho.

Em termos administrativos, principalmente no que se refere à

liderança, manifesta-se forte tendência à Teoria “X”, à falta de delegação e de

definição de responsabilidades.

Os fatores higiênicos ainda não foram equacionados tecnicamente na

maioria das organizações. Quando muito, encontram-se formas empíricas e

improvisadas de estrutura organizacional e administrativa, de definição de

diretrizes, de políticas e normas, provocando a delegação de “baixo para cima”.

Os controles, quando existem, são exercidos sobre as pessoas e não sobre o

trabalho ou sobre os resultados que a organização se propõe a alcançar (nem

sempre estes resultados são definidos). A insegurança gerada por esta

situação faz com que as pessoas procurem, como forma de garantir o emprego

(e a sobrevivência), apelar para a atitude comodista e desengajada do

trabalho.

Quanto à atuação gerencial, quase sempre temos uma gerência

improvisada, emergente das seguintes fontes: a) área técnica (sem nenhum

preparo profissional para mudar a natureza de seu trabalho técnico pelo

gerencial; b) sobrenome de família (empresa familiar); c) antiguidade na

organização (caso tenha revelado uma profunda lealdade pessoal e, não

necessariamente, competência profissional).

51

Talvez julguem exagerado o quadro. Como exemplo, só para

ilustrar, uma importante organização, com nove mil empregados, localizada em

São Paulo (Estado que possui o parque industrial mais importante da América

Latina), resolveu criar um Centro de Processamento de Dados. Para gerenciar

o Centro, a Diretoria escolheu um antigo empregado (vinte e seis anos de

empresa). Este empregado não conhecia sequer um computador. Resultado:

dois meses depois, toda a equipe técnica que foi recrutada no mercado de

trabalho demitiu-se. Evidentemente, a gravidade da situação não é o fato do

empregado ter vinte e seis anos de empresa, mas o critério que foi adotado.

Tratava-se de uma pessoa muito leal à organização. A capacidade profissional

era aspecto irrelevante. Poderíamos catalogar uma lista interminável de casos

semelhantes que acontecem não somente no Piauí ou no Nordeste, mas,

também, no Sul do País.

Concluímos esta rápida análise com o enfoque sobre a área de

recursos humanos, que nos interessa mais de perto. Os departamentos de

pessoal de muitas organizações são nada mais que órgãos executores de

atividades legais trabalhistas. Também, é uma das áreas mais improvisadas e

menos profissionalizadas. Por outro lado, há uma grande carência de

profissionais pela inexistência de escolas de formação. A conseqüência é a

formação de um “círculo vicioso”. De um lado, a organização ainda não se

conscientizou da necessidade de estruturar sua área de recursos humanos à

luz de uma filosofia que coloca este recurso como uma das variáveis

importantes do contexto empresarial, através das premissas da Teoria “Y”; de

outro lado, não dispomos de profissionais suficientes, com a formação

adequada, para sensibilizarem a organização e desenvolverem o papel de

“agentes de mudança” dos padrões comportamentais vigentes. Na maioria das

organizações, a gerência do órgão de pessoal é exercida por qualquer

profissional, menos por um verdadeiro e autêntico profissional da área de

recursos humanos. Mesmo que este gerente disponha de uma equipe técnica,

haverá uma grande dificuldade de diálogo e de tomada de decisão. Certa vez,

apreciei o diálogo de um gerente do Departamento de Recursos Humanos de

52

uma organização com a sua equipe, nos seguintes termos: “... isto aqui é um

navio e está sempre correndo o perigo de afundar; quem não quiser correr o

risco de morrer afogado que pule fora enquanto estamos ancorados no porto”.

Este indivíduo, antes de exercer a gerência do Departamento de Recursos

Humanos, exerceu a profissão de engenheiro naval.

Procuremos minimizar um pouco a carga pouco animadora das

considerações anteriores e falemos sobre o item b – pontos positivos que a

organização oferece e que poderão ser otimizados para desenvolver os fatores

de motivação.

O impulso desenvolvimentista que se opera no Brasil, na tentativa de

“queimar” etapas e imprimir uma maior velocidade de atuação, oferece

perspectivas positivas e otimistas. A improvisação, a ação à base do “ensaio e

erro”, os critérios empíricos, estão aos poucos cedendo lugar a uma

racionalização e profissionalização na organização do trabalho. Isto porque,

embora haja grandes incentivos à expansão das organizações, a escassez de

recursos e conseqüente necessidade de otimizá-los ao máximo não permitem

à organização lançar-se a empreendimentos complexos sem uma avaliação

criteriosa dos riscos que serão assumidos. Para isto, a administração da

organização vê-se na contingência de utilizar a tecnologia administrativa e

passa a se preocupar com definição de objetivos a curto/longo prazo;

planejamento; técnicas administrativas; controle do trabalho e do desempenho

da organização; avaliação de resultados, pesquisa de mercado, melhor

conhecimento das variáveis de mercado que influem em seus produtos; enfim,

começa a perceber que os pressupostos antigos, os quais sempre sustentaram

a ação carismática da organização, já não produzem os mesmos efeitos de

antigamente. Na verdade, os pressupostos antigos estão sendo superados

face às mudanças qualitativas da sociedade, da economia, da organização do

trabalho e do trabalhador, da política e da visão do mundo de nossa época.

Uma vez que esta realidade está modificando-se, e rapidamente, em torno da

organização, ela passa a oferecer novos fundamentos distintos daqueles que

53

serviram de base para formular os pressupostos antigos. Peter F. Drucker8 faz

uma análise bastante precisa destes novos pressupostos.

Assim, a fase carismática está aos poucos cedendo lugar à fase

organizacional, onde o profissional começa a assumir o seu papel. A

impossibilidade de comando centralizado e supervisão direta da alta

administração obriga-a a delegar mais e mais, favorecendo, assim, o

desenvolvimento de uma nova geração de gerentes e executivos profissionais

que não podem mais agir em bases intuitivas, mas terão que estar equipados

para a prática da administração científica.

A profissionalização da organização brasileira tem contribuído muito

para a substituição do relacionamento paternalista pelo relacionamento

profissional. Este não se fundamenta na “troca de favores” ou na relação

dependente da chefia paternalista, mas no respeito à autonomia do

conhecimento, do know-how e da competência profissional.

Infelizmente, os avanços na área de recursos humanos não têm sido

muito significativos. Não resta dúvida de que algumas organizações evoluíram

bastante; muitas outras estão bastante sensibilizadas e procurando

redimensionar suas áreas de administração de pessoal, dotando-as de

estruturas, técnicas, serviços e profissionais. De qualquer forma, a mobilização

já começou. As pessoas interessadas em se habilitar para atuar neste campo

estão procurando meios de aperfeiçoamento através de cursos, leituras e

outras formas de autodesenvolvimento. A lei de incentivos ao treinamento é

uma grande esperança. Há de se encontrar uma forma de tratamento para os

problemas de recursos humanos mais adequada, mais justa, mais objetiva e,

essencialmente, diferente das práticas anteriores.

8 DRUCKER, Peter F. Tecnologia, Gerência e Sociedade. Petrópolis: Vozes, 1972.

54

Finalmente, falemos alguma coisa sobre o item c – Estratégias que os

profissionais de recursos humanos poderão formular para acelerar o processo

de desenvolvimento e melhor utilizar o potencial humano, transformando este

potencial em energia e desempenho organizacional.

O primeiro que consideraremos não é propriamente uma estratégia;

talvez seja a condição básica para a formulação de estratégias. Referimo-nos à

profissionalização das pessoas que já atuam ou pretendem atuar na área de

recursos humanos. Desculpem-me os profissionais que já atingiram um alto

grau de capacitação e de experiências, mas o nível médio de capacitação das

pessoas engajadas em administração de pessoal ainda deixa muito a desejar.

Tendo em vista a falta de escolas de formação, precisamos desenvolver um

esforço considerável no sentido de preencher esta lacuna e nos libertarmos da

ação empírica e improvisadora, procurando investir no nosso

autodesenvolvimento. Pelas características das atividades na área de recursos

humanos e pela complexidade do objeto de ação – o homem –, precisamos ir

muito além do conhecimento e habilitação em termos técnicas e práticas

específicas. Necessitamos de um background sustentado pela sociologia,

história, psicologia, economia e administração; enfim, necessitamos de uma

cultura geral bastante ampla que nos permita visualizar e nos situar no

complexo contexto que envolve a ação humana no trabalho. Então, estaremos

aptos a criar os instrumentos adequados e oferecer alternativas que

promoverão o desenvolvimento dos fatores de motivação. Estaremos, também,

aptos a assumir o papel de “agentes de mudança” na organização.

A cultura geral de que falamos acima é sobretudo importante para

subsidiar a tarefa de análise e compreensão da realidade da organização onde

trabalhamos. Precisamos saber identificar quais as forças positivas que

poderão servir de suporte às iniciativas de mudanças preconizadas nos

projetos formulados pelo órgão de pessoal. Aliando-nos a essas forças, torna-

se mais fácil criar as estratégias para a superação das forças desfavoráveis.

55

Finalmente, é preciso enfatizar a necessidade de uma maior integração

entre as várias unidades especializadas que compõem o órgão de recursos

humanos. Esta integração não se refere apenas a um intercâmbio maior de

informações, no sentido de que uma unidade sabe o que a outra está fazendo,

e vice-versa. Trata-se principalmente de uma ação integradora no sentido de

que as iniciativas, atividades, empreendimentos, etc. fluam sempre de uma

abordagem global que delimita objetivos comuns, entrosamento de atividades,

reciprocidade de participação, encadeamento de ação e outros inúmeros “elos”

de ligações e inter-relações.

2.6 - . CONCLUSÕES

Para concluir este capítulo, gostaríamos de ressaltar uma das

características fundamentais que dimensionam o trabalho do profissional de

recursos humanos. É a sua característica de educador.

A área de recursos humanos é uma área de educação, no sentido lato

da palavra.

Educar significa promover o homem em tudo o que o caracteriza como

ser humano. Significa levá-lo à plena realização do seu potencial, a construir a

sua própria felicidade, a ser responsável pelo seu destino, a procurar a sua

auto-realização e o significado de sua vida; significa, enfim, ensinar o homem a

usar a sua liberdade. Quando se desenvolvem pessoas, está-se fazendo

educação. O nosso trabalho não é apenas desenvolver profissionais, mas,

também, e principalmente, desenvolver pessoas. Antes de ser o profissional, o

empregado é um ser humano que está buscando a formação integral de sua

personalidade.

Assim, “o desenvolvimento dos recursos humanos é o processo de

aumentar o conhecimento, as habilitações e a capacidade de todas as pessoas

56

numa sociedade. Em termos econômicos, poder-se-ia descrevê-lo como a

acumulação de capital humano e seu investimento profícuo no

desenvolvimento de uma economia. Em termos políticos, o desenvolvimento de

recursos humanos prepara o povo para a participação adulta nos processos

políticos, particularmente como cidadãos numa Democracia. Dos pontos de

vista social e cultural, o desenvolvimento dos recursos humanos ajuda as

pessoas a levarem vidas mais plenas e mais ricas, menos atadas à tradição.

Em suma, os processos de desenvolvimento dos recursos humanos

destrancam as portas à modernização9.

Como se vê, o desenvolvimento dos recursos humanos significa

“educação permanente”, sendo algo bem mais profundo, complexo e

abrangente da pessoa humana.

Sob estes mesmos aspectos, deve ser orientado o trabalho de

desenvolvimento dos recursos humanos na organização. Fundamentados

nesta filosofia, colocamos a Avaliação de Desempenho como instrumento de

crescimento e de valorização da força de trabalho da organização, que procura,

através do trabalho e do desempenho dos seus empregados, oferecer

respostas às suas aspirações e desejos humanos.

Todas as teorias e técnicas modernas de promoção do homem no

trabalho podem ser utilizadas na aplicação prática da Avaliação de

Desempenho. O estudo da motivação humana, do trabalho em equipe, da

participação, da integração, do incentivo ao processo criador, da delegação de

responsabilidades, do enriquecimento do trabalho, enfim, da descoberta e

melhor aproveitamento das potencialidades de cada um, podem ser

desenvolvidos através de um programa de Avaliação de Desempenho,

integrado ás demais atividades de Recursos Humanos.

9 HARBIXON, Frederick e MYRES, Chales A. Educação, Mão-de-Obra e Crescimento Econômico. Ed. Fundo de Cultura, 1965. pp. 14 e 15.

57

Não resta dúvida de que, ao partir para um programa de Avaliação de

Desempenho com esta dimensão, a organização deverá estar consciente da

ambição de sua meta e do desafio que ela representa. Isto implica distinguir,

realisticamente, o que é possível do que é desejável. O possível, apesar do

seu realismo, trata de mudanças de comportamento e de atitudes humanas,

dentro de um processo lento, complexo e contínuo. O desejável pode ser

objeto de uma análise racional e teórica. Daí a necessidade de ajustar o

desejável ao possível. A Avaliação de Desempenho, utilizada como

instrumento de desenvolvimento de recursos humanos, e considerando todas

as implicações de mudança comportamental e de cultura da organização que

exigirá, classifica-se no desejável, mas seu êxito dependerá do grau de

proximidade com o possível. Em outras palavras, significa harmonizar uma

necessária visão pragmática da realidade empresarial com as possibilidades e

implantação dessa filosofia, construindo, passo a passo, e com segurança, o

caminho por onde o desejável se tornará possível.

TREINAMENTO DOS AVALIADORES

A maior responsabilidade pelo sucesso de um programa de Avaliação

de Desempenho está na competência dos avaliadores. Não é possível imaginar

uma Avaliação de Desempenho eficaz, sem que o avaliador tenha sido

convenientemente preparado para tal. Isto porque o ato de julgar o empregado

é a fase mais difícil de todo o processo.

Mesmo em se adotando o melhor dos sistemas, pouco será

conseguido de êxito, se o avaliador demonstrar ignorância quanto aos

objetivos, problemas, perigos e conceitos básicos que envolvem essa atividade

natural do seu dia-a-dia como líder, e que é sistematizada através da Avaliação

de Desempenho.

58

Muitos programas de Avaliação de Desempenho, considerados de alto

nível técnico, fracassaram, porque foi descuidado, ou mesmo desprezado, esse

preparo.

Assim sendo, colocamos essa etapa do treinamento dos avaliadores

como o ponto de partida de todo o trabalho de Avaliação de Desempenho.

Resumidamente, as etapas são os seguintes:

1. A empresa e seus recursos humanos;

2. Valorização dos recursos humanos através da Avaliação de

Desempenho;

3. Responsabilidades do avaliador;

4. Conhecimentos básicos para avaliar pessoas:

X O homem – indivíduo,

X O homem – profissional,

X O homem – seu grupo social no local de trabalho;

5. Observação de empregados (Técnicas de observação);

6. Observação e avaliação;

7. Defeitos de avaliação;

8. Comunicação dos resultados das avaliações aos empregados

(Entrevista de avaliação).

A Avaliação de Desempenho, portanto, quando repetida

periodicamente, é um instrumento valioso, não apenas para determinar o valor

relativo de um empregado para a organização, mas também para aumentar o

potencial de crescimento do indivíduo nos quadros da organização.

A melhor maneira de propiciar o florescimento do potencial do

empregado está em permitir-lhe autodesenvolvimento, e o indivíduo poderá

59

mais e melhor desenvolver-se, enquanto caminha para tornar-se excepcional

na execução de suas atuais funções. A Avaliação de Desempenho ajuda-o

neste sentido, tornando possível que ele dirija seus esforços, inteligentemente,

para cumprir os objetivos de sua função.

Fonte: LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: McGraw-Hill

do Brasil, 1977.

60

CAPÍTULO III

A SUPREMA TAREFA DA LIDERANÇA -

A AUTOLIDERANÇA

“Há pessoas que nascem líderes e há outras que

aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao

longo de décadas. Se levarmos em conta aquelas com

algum potencial de liderança, o verdadeiro desafio será

desenvolver esse potencial. E como passamos a maior

parte da vida no trabalho, este será o principal ambiente

para desenvolver a liderança. Mas uma das

características que diferenciam os grandes líderes das

outras pessoas é que, qualquer que seja o potencial

inicial, eles continuam a desenvolvê-lo”.

John Kotter

61

A SUPREMA TAREFA DA LIDERANÇA –

A AUTOLIDERANÇA

Vivemos em uma época de reengenharia organizacional. Para se

tornarem ou permanecerem competitivos, os líderes muitas vezes precisam

realizar melhorias através da mudança radical, ou reengenharia. No contexto

da mudança radical, que responsabilidade de carreira os líderes têm com seus

seguidores? Como podem obter energia ilimitada e agilidade no desempenho,

sem que também tenham desenvolvido um novo tipo de relacionamento com

os empregados? E como podem construir relacionamentos eficazes, sem que

se relacionem de forma eficaz consigo mesmo por meio da autoliderança?

3.1 - As Pessoas são à parte difícil

Pessoas não podem ser reestruturadas. Organizações não podem

forçar as pessoas a ter mais autonomia (empowerment) e os líderes não

podem dar essa autonomia às pessoas no intuito de se tornarem inovadoras ou

corajosas, ou de escolherem cursos de ação desconhecidos ou

desconfortáveis. As pessoas devem dar autonomia a si mesmas. Somente

elas podem escolher uma nova direção a tomar ou arriscar a reputação de

suas carreiras para realizar uma nova visão, pois toda mudança é uma

mudança de si mesmo. Toda reengenharia exige grandes escolhas relativas à

autoliderança.

Por estas razões, e porque os seres humanos são humanos, eles têm

dificuldade de alcançar o domínio da mudança. Muitas organizações e seus

dirigentes descobriram que “as pessoas são à parte difícil” ao desenvolverem a

62

mudança radical. Freqüentemente, os líderes costumam fugir do lado humano

no gerenciamento da mudança, pois o aspecto pessoal da empresa não é o

forte deles. Eles se sentem mais à vontade com tarefas técnicas ou financeiras

do que com as questões humanas. Costumam dizer: “Não quero entrar nessas

questões humanas. Só quero obter resultados”.

Eu concordo. Porém durante situações de mudança são fatos:

1. Toda mudança é uma mudança de si mesmo. Você não pode obter

os resultados que precisa hoje sem entrar neste ‘tema humano’.

Toda mudança é uma escolha. Não existe uma maneira refinada e

caprichosa de fazer mudanças.

2. Com a mudança de si mesmo você se emociona. Não é necessário

ser formado em psicologia para ajudar as pessoas a se ajudarem.

Isto requer a arte da liderança de pessoas para fazê-las se sentirem

ouvidas. Isto requer ‘aquela questão humana’ – seu coração (heart).

A palavra heart é formada por duas palavras: ouvir (hear) e arte

(art). A essência do processo de mudança reside na arte de ouvir.

Isto é absolutamente indispensável à mudança.

3. Mudança requer autoliderança. Nos anos 90, a tendência é que

todos tenhamos mais responsabilidade, assumindo mais controle de

nossas vidas. Os líderes devem olhar constantemente para dentro

de si mesmos a fim de decidir o que querem, o que valorizam e o

que estão dispostos a enfrentar.

A verdadeira mudança depende da motivação e da autoliderança tanto

dos líderes quanto dos seguidores. Um elemento crítico para sustentar

qualquer iniciativa de mudança é deixar predominar a motivação e os talentos

de todos e oferecer apoio para que sejam utilizados de modo eficaz na

organização. Mesmo no novo mundo das equipes, a escolha individual

permanece a chave para desenvolver equipes de alto desempenho. Você não

63

pode formar uma grande equipe tendo como base um amontoado de

componentes passivos.

3.2 - A realidade da nova carreira: VOCÊ Ltda.

Diante da mudança radical, o trabalho hoje não é mais trabalhar para

muitas pessoas. Empregados em todos os níveis, em grandes e pequenas

empresas, não sabem mais a quem pertencem, ou mesmo se pertencem.

Pessoas que sempre presumiram que suas organizações ‘cuidariam delas’,

não estão preparadas para quando as novas realidades empresariais

transformarem a segurança no emprego em uma nova realidade de carreira –

VOCÊ Ltda. Elas agora trabalham primeiro para si mesmas e, depois, para

suas organizações.

Freqüentemente as pessoas reclamam que seu trabalho, que antes

adoravam, tornou-se enfadonho. Ou que estão fazendo o dobro do que faziam

antes, embora gostando muito menos. Contudo, estão relutando em externar

estas queixas para os dirigentes de suas organizações porque se sentem

vulneráveis. Os novos ‘intra-empresários’ questionam o significado do que

estão fazendo e se sentem pouco fiéis à autoridade empresarial, embora

queiram colaborar com seus talentos. Eles estão naturalmente oprimidos,

frustrados e cansados de viver no ‘pós-choque’ da mudança. São céticos com

relação aos novos dirigentes, que são adotados como panacéia universal para

todas as moléstias da organização.

Trocar a dependência da carreira pela autoliderança na

carreira não é apenas imperativo, mas também inevitável nas

organizações reestruturadas de hoje. O líder que consegue admitir esta

troca essencial para VOCÊ Ltda., e constrói a partir dela, possui uma

imensa vantagem estratégica no recrutamento de talentos para um local

de trabalho que seja preferido por muitos. E locais de trabalho prediletos

64

atrairão profissionais que se autolideram, imprescindíveis para o

sucesso.

3.3 - A autoliderança é a essência da liderança

A realidade da VOCÊ Ltda. requer um novo ‘contrato profissional’, sob

o qual os líderes ajudam os seguidores a adquirir e desenvolver o perfeito

domínio de habilidades profissionais ‘portáteis’, necessárias no século XXI, e

os empregados adotam um espírito de urgência e aprendizado de desempenho

competitivo. A autoliderança é o núcleo em torno do qual um novo contrato

profissional é elaborado. Ele consiste em objetivo, valores, visão e coragem

pessoal. É o caráter que cada pessoa trás para o papel de liderança.

A autoliderança é a essência da liderança. Ela se baseia no

autoconhecimento e na busca de conselhos confiáveis. Os líderes de um

mundo mutável precisam preparar um inventário de atributos pessoais que

abracem ou detenham a mudança. A menos que compreendam a visão que os

motiva a liderar, o objetivo que os entusiasma e os valores que os investem de

poder, como podem fazer escolhas corajosas em um mundo caótico?

A autoliderança é a essência de toda pessoa, equipe e mudança

organizacional. A liderança visionária requer coragem. A unidade de uma

equipe requer engajamento. A mudança organizacional requer mudança

individual. Por conseguinte, os líderes precisam trançar, do início ao fim, o fio

dourado da autoliderança através de todas as filosofias, processos, programas

e ferramentas da mudança. Este conceito tão simples evoca de muitos líderes

falsos acordos, que muito contrastam com tempo e os recursos que realmente

dedicam a ele. Muitos líderes são vistos com muita aparência e nenhum

conteúdo, ou seja, não agem de acordo com o que dizem. Os líderes devem

recorrer constantemente a seus objetivos pessoais, valores, visão e coragem.

Devem lidar não apenas com a ameaça externa do fracasso competitivo, mas

65

também com a ameaça interna cada vez maior da falta de integridade da

liderança pois, no século XXI, a autoliderança constituirá o desafio fundamental

da liderança: a habilidade da sobrevivência.

Para tornar a questão ainda mais interessante, atualmente as coisas

em casa também não estão fáceis para os líderes. Famílias e relações

pessoais estão repletas de novos desafios para os quais os líderes não estão

preparados. Grande parte deles está se dedicando mais ainda ao trabalho.

Casamentos que outrora lutavam contra a ‘destruição íntima’, embora

permanecendo inalterados durante anos, se romperam. (A destruição íntima é

a arte de morrer sem demonstrar; o casamento parece bom por fora, mas está

morto por dentro – sem vitalidade.) Os ganhos são freqüentes em uma corrida

com as despesas, e as despesas parecem estar vencendo. Hoje em dia, os

desafios dos líderes, em casa e no trabalho, consistem em constantes e árduos

desgastes. Não é à toa que muitos deles se perguntam se tudo isto vale a pena

e nem imaginam como manejá-los.

Muitos dos grandes pensadores, desde Tales (“Conhece-te a ti

mesmo”) a William Shakespeare (“Para teu próprio proveito, sê verdadeiro”) e a

Mahatma Gandhi (“Você deve ser a mudança que deseja ver no mundo”), nos

persuadiram a olhar para dentro de nós mesmos em busca de orientação de

liderança. Hoje em dia, muitos líderes estão levando a sério o conselho deles, e

por justa razão.

Vinte dicas para desfrutar da autoliderança

A seguir, vinte dicas para desfrutar da autoliderança hoje:

1. A qualidade e a profundidade de nossa liderança se refletem em

nossos relacionamentos com nossos colegas e seguidores;

devemos ser claros sobre nossos valores pois eles revelam os

líderes que realmente somos.

66

Dica:

Identifique seu nível de estresse. Procure seus sintomas –

falta de memória; fadiga crônica; insônia; alterações do

apetite; freqüentes resfriados; dores de cabeça ou dores

lombares; retraimento das relações ou freqüentes

mudanças de humor. Se você não está certo de ter um

problema, pergunte à família ou aos amigos se eles

notaram mudanças em você.

2. Não somos imponentes para escolher nossas condições de vida e

de trabalho; temos realmente escolhas e elas representam o

segredo de nossa força; a disposição para praticar nossas escolhas

constitui a fonte da energia de liderança.

Dica:

Obtenha controle onde puder. A função de um líder inclui

forças desgastantes fora de seu controle. Procure áreas

pessoais nas quais você assume o controle. Programe

tempo para conciliar sua necessidade de praticar exercícios

ou para atender a eventos familiares.

3. Precisamos reconhecer nossos vícios para descobrir se estamos

sendo verdadeiros com nossa essência ou vivendo em uma prisão

auto-imposta, comandados pelas expectativas dos outros ou de

nosso trabalho.

Dica:

Equilibre seu estilo de vida. Líderes que se sentem vítimas

são quase sempre perfeccionistas, idealistas ou obcecados

pelo trabalho, pessoas que jamais podem realmente

satisfazer-se a si mesmos. Pense em um outro campo de

sua vida que gostaria de desenvolver além do trabalho –

sua mente? Corpo? Espírito?

67

4. Mudanças verdadeiras provêm de mudanças em nossos mapas

mentais, uma grande energia surge de uma visão pessoal clara e

apaixonada.

Dica:

Procure ficar um pouco a sós todos os dias. Para

esclarecer as idéias é absolutamente essencial se permitir

pelo menos 15 minutos ao dia para refletir sobre a situação

global, definir ou rever prioridades.

5. Uma boa avaliação da liderança é obtida quando feita com base em

nossos próprios e completos registros de nossas ações, em vez de

nos registros parciais e incompletos de qualquer outra pessoa.

Dica:

Faça o que gosta, ou procure um aconselhamento de

carreira. Podemos nos esgotar fazendo o que gostamos,

mas não nos queimamos nem enferrujamos. Se você

estiver se queimando, talvez não goste realmente do que

faz e tenha de reinventar seu trabalho.

6. Precisamos preparar um inventário de nossos talentos de liderança

se pretendemos nos beneficiar no futuro com as lições do passado.

Dica:

Examine sua função. Durante uma semana, utilize um

bloquinho no qual anotará tudo o que naturalmente gosta

de fazer e tudo que você detesta no trabalho. Pergunte-se

honestamente, “quanto tempo gasto fazendo o que gosto

naturalmente de fazer?” Depois se concentre em suas

potencialidades e gerencie as fragilidades.

7. Precisamos decidir pessoalmente com quais critérios queremos que

nosso legado de liderança seja medido.

68

Dica:

Retome um relacionamento com um mentor ou instrutor.

Um bom instrutor pode ajudar a perceber obstáculos no seu

trabalho ou na vida pessoal e oferecer uma nova

perspectiva de seus valores e critérios de sucesso.

Pergunte-se, “Quem são meus mestres hoje?” “Quem é a

primeira pessoa que procuro em busca de orientação?”

8. Reinventar-nos é um longo e contínuo processo de aprendizado;

precisamos nos acostumar com a realidade de que a satisfação

sempre leva à insatisfação.

Dica:

Desafie-se a sair de sua zona de conforto. Busque uma

posição que não seja de liderança em uma organização

comunitária ou profissional. Ou submeta-se a uma

experiência de aprendizado fora de seu ambiente. Risco e

desafio podem recarregar suas baterias.

9. Devemos estabelecer sólidos sistemas de apoio – um conselho

administrativo pessoal – que possa nos levar pelos caprichos da

mudança.

Dica:

Eleja seu conselho administrativo. Quem são as pessoas

com sabedoria e conselho pessoal que você admira? Quem

você nomearia para presidir a equipe consultiva de sua vida

pessoal, profissional e de liderança?

10. Precisamos assumir riscos para dar início a corajosas conversações

que nos manterão em diálogo direto, honesto e criativo com nossos

colegas e seguidores.

69

Dica:

Desista de alguma coisa. Líderes ocupados costumam

sobrecarregar-se. Dizer ‘não’ e cumpri-lo reduzirão o

estresse e trarão você de volta ao senso de controle.

Examine sua agenda e escolha um compromisso ou tarefa

do qual deixará de participar.

11. Mesmo antes de realizarmos com sucesso o Plano A, devemos

estar desenvolvendo um Plano B pessoal.

Dica:

Prepare um Plano B por escrito. O que você faria se fosse

demitido amanhã e tivesse de procurar clientes, não um

emprego? O que exatamente você faz que as pessoas o

remunerariam por isso?

12. Não devemos ser ‘vítimas’ de influências externas; precisamos ter

controle de nossas programações.

Dica:

Imagine sua semana ideal. Recentemente, o The Wall

Street Journal escreveu sobre uma pesquisa de opinião dos

americanos em relação ao tempo. Uma das perguntas mais

interessantes era a seguinte: "Você sacrificaria o salário de

um dia por um dia extra fora do trabalho a cada semana?"

O resultado mostrou que muitas pessoas o fariam. E você?

Como seria a sua semana ideal? Faça um rascunho.

13. Devemos primeiro tomar importantes decisões de vida que são a

matéria-prima das decisões profissionais.

Dica:

Programe um check-up do coração. Qual foi a última vez

que você teve uma verdadeira conversa sobre 'prioridades

70

de vida'? Ou um encontro coração a coração com alguém

próximo? Pense nas suas amizades. Qual foi a última vez

que você perguntou como ele ou ela estava passando e

parou para realmente ouvir a resposta? Está preocupado

com por que você e seu (sua) parceiro(a) não conversam

mais? Marque um check-up do seu coração com alguém

íntimo esta semana.

14. Devemos combinar prioridades e compensações em nossa vida

pessoal e no trabalho, ou nos arriscarmos a gastar nossa moeda

mais valiosa: o tempo.

Dica:

Anteveja-se no próximo ano. Onde você estará quando o

relógio bater meia-noite em 31 de dezembro? Converse

sobre seu ideal de carreira e cenário de vida com um

amigo.

15. Trabalhar com uma clara noção de objetivo pessoal gera sucesso

com realização; uma declaração por escrito do objetivo pessoal

reduz a ansiedade em tempos de mudança.

Dica:

Faça a grande pergunta. O fato é que muitos de nós

estamos adiando um objetivo. Se nos pedirem para explicar

nosso propósito de vida, presumimos que tem de ser algo

para se colocar em uma lápide, algo inspirador, como nos

dedicarmos à paz mundial. Apesar de alguns líderes

realmente possuírem um esmagador senso de propósito,

muitos não o possuem. Contudo, é importante fazer

constantemente a grande pergunta, “por que acordei esta

manhã?” Como você responderia a esta pergunta hoje?

71

16. Devemos possuir um claro significado de vida e fazer contato

consistente com a energia superior acima de nós.

Dica:

Encontre um ponto de escuta. Passamos grande parte do

tempo dando voltas, tentando imaginar o que fazer, mas

precisamos primeiro imaginar o que queremos ser. Faça

disto um motivo para fazer pausas regulares do espírito.

Imagine-se em seu lugar predileto e tranqüilo – um ponto

de escuta. Alguns minutos lá renovarão sua essência

espiritual. Respire profundamente várias vezes, inspirando

e expirando lentamente, para aumentar sua concentração.

Dê espaço para sua essência espiritual se expandir.

17. Guiar a partir de uma clara noção de objetivo pessoal gera

coragem; a verdadeira coragem atrai seguidores autênticos.

Dica:

Reveja a agenda desta semana. Os compromissos em

nossos calendários refletem o que somos. O modo como

gastamos nosso tempo define como vivemos e lideramos.

Você está dedicando tempo aos corajosos ‘campeões da

mudança’ em sua organização? Suas agendas de reunião

concedem tempo para ‘conversas francas’?

18. A chave para o alto desempenho é a integridade – fazer pequenas

coisas consistentemente. A integridade da liderança é construída ou

destruída pelas pequenas coisas do dia-a-dia que se transformam

em um padrão.

Dica:

Pratique de fato as técnicas de administração do estresse

que você conhece. Você certamente conhece muitas. Uma

técnica simples é sair 15 minutos antes para os

72

compromissos para que você não precise correr. Qual a

técnica de administração do estresse que você conhece e

precisa retomar?

19. A estafa provém principalmente de um modo de viver reativo; o

estresse pode nos levar ao colapso ou pode nos energizar; a

diferença está em como o percebemos.

Dica:

Autoliderança é cuidar de si mesmo. A maneira de dar

início à autonomia é sendo honesto consigo mesmo. Como

está sua saúde? Você tem a energia e a vitalidade

necessárias para continuar a corrida? Marque logo um

check-up clínico.

20. As pessoas são atraídas pelo que é celebre; celebre as várias faces

da celebração.

Dica:

Relaxe. A celebração é um processo gradativo; observe os

‘passos do bebê’ a caminho da mudança telefonando,

escrevendo notas e afirmando seu progresso durante todo

o ano. E reencontre o sorriso, se você o perdeu!

"Para começar, identifique 3 dicas que mais se aplicam ao seu dia

a dia, dentre as 20 propostas e exercite."

Fonte: LEIDER, Richard J. A suprema tarefa da liderança. In: O líder do Futuro. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1996. p. 193-202

73

CAPÍTULO IV

AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO FATOR

HUMANO – FORMAÇÃO DE LÍDERES E RETENÇÃO DE

TALENTOS “A técnica mais adequada para o desenvolvimento de líderes é o método

agrícola, isto é, não se ‘fabrica’, mas cultivam-se talentos. O indivíduo

crescerá até tornar-se o que é capaz de ser, desde que seja possível criar

as condições convenientes para este crescimento, que implica o controle

do clima, da fertilidade do solo e dos processos de cultura. As

características econômicas e tecnológicas da empresa, suas políticas e

práticas e o comportamento do superior imediato no desenvolvimento do

potencial dos subordinados, compõem os fertilizantes ou condições do

ambiente que influem no desenvolvimento das pessoas”.

“A aplicabilidade desta técnica exige que se deixe bem claro que não há,

no sentido literal da expressão, programa de desenvolvimento; o que há é

autodesenvolvimento”.

Douglas McGregor

74

AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO FATOR

HUMANO – FORMAÇÃO DE LÍDERES E RETENÇÃO DE

TALENTOS

Nos capítulos anteriores, retratamos o movimento crescente em

relação há uma alternativa de avaliação mais participativa e comprometida do

subordinado, contrapondo ao modelo tradicional onde o avaliador é colocado

na posição de “bancar Deus ou Juiz”; vimos que os recursos humanos

investem cada vez mais em desenvolvimento de pessoas e complementando

constatamos a necessidade das pessoas buscarem o autodesenvolvimento.

As empresas que se alinham com as propostas acima buscam

implantar um processo integrado de gestão da performance empresarial,

denominado nesta monografia de (PIGP–EMP) que permite a consolidação das

competências e a contínua renovação das práticas de liderança, mediante a

análise do desempenho, identificação do potencial, de sucessores e programas

necessários ao desenvolvimento do indivíduo e do grupo.

O processo (PIGP-EMP) nas empresas configura-se como uma

estratégia educacional voltada para o desenvolvimento das competências de

avaliar, orientar e formar líderes cabe ressaltar a importância do pedagogo

empresarial neste processo estruturando estratégias e metodologias

educacionais garantindo uma melhor absorção de aprendizagem, informações

e conhecimentos.

O sucesso deste processo (PIGP-EMP) baseia-se na mudança do

modelo mental, na internalização pelos executivos da capacidade de perceber

potencialidades e desenvolver pessoas.

75

Em síntese é um processo que contrata e acompanha o desempenho

considerando:

X As metas que devem ser atingidas viabilizando a estratégia da

empresa;

X Os comportamentos e atitudes observados, atrelados às

competências de liderança.

O foco não deve ser apenas o reconhecimento, premiação e correção

de comportamentos passados, mas deve visar comportamentos esperados no

futuro, gerando aprendizagem e desenvolvimento.

4.1 – Principais Premissas para implantação do PIGP-EMP:

X Deve estar alinhado à estratégia do negócio, aos valores e

competências de liderança da Empresa.

X Seus processos, metodologias e instrumentos devem primar pela

simplicidade e aplicabilidade, de modo a facilitar sua inserção no dia-

a-dia dos executivos.

X A transparência, objetividade e confiabilidade das informações são

fatores críticos de sucesso.

X Promove aprendizagem continuada e melhorias, mediante a reflexão

sobre as práticas de liderança.

76

X Deve caracterizar-se por dinamismo e sentido de evolução,

incorporando modificações em função da maturidade do processo.

X É uma ferramenta de gestão que visa desenvolver o desempenho e

satisfação das pessoas, incrementando os resultados da Empresa.

Apóia a instalação de uma cultura transparente e aberta,

promovendo posturas de responsabilidade e maturidade nos

executivos.

X O processo subsidiará ações de reconhecimento e recompensa e

dará foco às ações de desenvolvimento das pessoas e da

organização.

X O processo deverá registrar a evolução do executivo ao longo do

tempo permitindo a análise contextualizada de questões pontuais.

X A confiabilidade do processo e o comprometimento com a mudança

são obtidos na medida em que a análise de desempenho torna-se

mais objetiva pela fundamentação em fatos e dados (incidentes

críticos).

4.2 – Objetivos do PIGP-EMP:

X Promover a gestão da performance dos executivos de forma

organizada e sistêmica, oferecendo oportunidades para que os

executivos realizem seu potencial, promovendo a auto-realização e

motivação.Oferecer bases mais consistentes para as ações de

desenvolvimento e treinamento, em nível individual e coletivo, bem

como para preparação de sucessores e orientação das carreiras,

fundamentando as decisões sobre desenvolvimento, movimentação,

reconhecimento e sucessão.

77

X Contribuir para a retenção de Talentos capazes de manter a

competitividade e construir a sustentabilidade da

Empresa.Incrementar a objetividade e confiabilidade das decisões

sobre pessoas, a partir do nivelamento das percepções sobre

resultados e desempenho dos executivos.

X Consolidar a inserção na cultura dos valores e das competências de

liderança a partir do diálogo entre executivos e colaboradores sobre

a prática do modelo no dia-a-dia.

X Contribuir para estabelecer um clima de motivação, a partir da

contratação de desafios que respeitem as diferenças individuais bem

como propiciando feedback, coaching e reconhecimento do

desempenho.

X Favorecer a consolidação da relação de confiança entre executivo e

colaborador, possibilitando que os colaboradores conheçam seus

pontos fortes e fracos. Incrementando a atuação dos executivos

como coaches que incentivam seus colaboradores a se auto-explorar

e a desenvolver sua potencialidade.

4.3 – Principais Políticas comuns nas Empresas

X A população abrangida compreende, inicialmente, todos os níveis de

liderança na Empresa (Coordenadores, Gerentes e Diretores),

podendo numa segunda fase se estender a todos os colaboradores.

X As decisões sobre a carreira dos executivos se apóiam em múltiplos

indicadores, oriundos de relatórios e informações do processo,

visando garantir a credibilidade do sistema.

78

X Comitês de executivos são estabelecidos dos para garantir a

eqüidade das decisões sobre gente.

X Fundamenta-se na relação Chefe x Subordinado, mas para garantir

maior amplitude e riqueza ao processo são criados comitês e

instituídas formas de avaliação que favoreçam a inclusão de pares,

clientes internos, subordinados além do executivo avaliador no

processo.

X Permite o conhecimento do gap entre o comportamento contratado e

o desempenho realizado (comportamentos e resultados entregues),

fundamentado em exemplos ocorridos no cotidiano (incidentes

críticos).

4.4 –Papéis, Responsabilidades e Conceitos:

O processo decorre de relações e responsabilidades compartilhadas,

conforme abaixo:

X Comitê de Gente (Presidente e reports diretos): Responsável pela

validação e sustentação das políticas, práticas e procedimentos.

X Comitê-Gestor (RH + Executivos convidados): Faz a gestão do

processo, propõe políticas, procedimentos, metodologias e

instrumentos ao Comitê de Gente.

X Comitês de Análise do Desempenho: Responsáveis por consolidar

os resultados das avaliações (em cada Unidade e em cada nível da

Estrutura Organizacional) e assessorar os executivos nas decisões

79

sobre liderados. O pressuposto é ampliar o foco das discussões

sobre os liderados para um espectro organizacional maior.

X Executivos: Mantêm o processo, aplica os instrumentos e

estabelece uma relação de diálogo com seus colaboradores,

promovendo seu desenvolvimento.

X Colaboradores: Co-responsáveis pela manutenção do processo e

pela relação de diálogo juntamente com os executivos - cuidar de

seu autodesenvolvimento.

X Profissionais de RH: Responsáveis por assessorar os executivos,

planejar, acompanhar, aplicar e aprimorar as metodologias e

instrumentos do processo.

X Pedagogos Empresariais: Responsáveis por estruturar estratégias

e metodologias educacionais garantindo uma melhor absorção de

aprendizagem, informações e conhecimentos.

X Banco de Sucessores: Conjunto de executivos ou colaboradores

com alto potencial, com condições para serem sucessores em

posições executivas.

X Plano de Desenvolvimento Individual: É o processo de

identificação e definição dos objetivos de desenvolvimento de cada

executivo ou colaboradores.

80

4.5 - Etapas do Processo de Avaliação e Desenvolvimento

Segue uma proposta de padronização do processo de avaliação e

desenvolvimento para as empresas que adotam um processo integrado de

gestão da performance empresarial (PIGP-EMP).

PDG-Plano de Desenvolvimento

de Grupo

ContrataçãoMetas e

Competências

ContrataçãoMetas e

Competências

AcompanhamentoAnálise 360o

AcompanhamentoAnálise 360º

Finalização cicloAnálise 360o

Finalização cicloAnálise 360º

A Reuniões de resultados.A Momentos de feedback.A Registro de incidentes críticos.

• Reuniões de resultados.

• Momentos de feedback.• Registro de incidentes críticos.

A Reuniões de resultados.AMomentos de feedback.A Registro de incidentes críticos.

• Momentos de feedback.• Registro de incidentes críticos.

Reunião feedbackChefe x

Subordinado

Reunião feedbackChefe x

Subordinado

Ações DesenvPlanejar e

acompanhar

Ações DesenvPlanejar e

acompanhar

ComitêCompartilhar as

avaliações

ComitêCompartilhar as

avaliações

RegistroAtualizar o

banco de dados

RegistroAtualizar o

banco de dados

SucessoresIdentificar e

obter aprovação

SucessoresIdentificar e

obter aprovação

RelatóriosPreparar os relatórios.

RelatóriosPreparar os relatórios.

Síntese das avaliações de cada

Colaborador

Complemento de feedback (chefe x subordinado).

Complemento de feedback (chefe x subordinado

11 22

3/53

44

PDI-Plano de Desenvolvimento

Individual

• Reuniões de resultados.

Reunião feedbackChefe x

Subordinado

Reunião feedbackChefe x

Subordinado

3/55

PDG-Plano de Desenvolvimento

de Grupo

PDG-Plano de Desenvolvimento

de Grupo

ContrataçãoMetas e

Competências

ContrataçãoMetas e

Competências

AcompanhamentoAnálise 360o

AcompanhamentoAnálise 360º

Finalização cicloAnálise 360o

Finalização cicloAnálise 360º

A Reuniões de resultados.A Momentos de feedback.A Registro de incidentes críticos.

• Reuniões de resultados.

• Momentos de feedback.• Registro de incidentes críticos.

A Reuniões de resultados.AMomentos de feedback.A Registro de incidentes críticos.

• Momentos de feedback.• Registro de incidentes críticos.

Reunião feedbackChefe x

Subordinado

Reunião feedbackChefe x

Subordinado

Ações DesenvPlanejar e

acompanhar

Ações DesenvPlanejar e

acompanhar

ComitêCompartilhar as

avaliações

ComitêCompartilhar as

avaliações

RegistroAtualizar o

banco de dados

RegistroAtualizar o

banco de dados

SucessoresIdentificar e

obter aprovação

SucessoresIdentificar e

obter aprovação

RelatóriosPreparar os relatórios.

RelatóriosPreparar os relatórios.

Síntese das avaliações de cada

Colaborador

Complemento de feedback (chefe x subordinado).

Complemento de feedback (chefe x subordinado

11 22

3/53

44

PDI-Plano de Desenvolvimento

Individual

PDI-Plano de Desenvolvimento

Individual

• Reuniões de resultados.

Reunião feedbackChefe x

Subordinado

Reunião feedbackChefe x

Subordinado

3/55

Coaching

Retenção de Talentos

Movimentação de Pessoal

81

4.5.1 – MOMENTO I – CONTRATAÇÃO DE RESULTADOS E

COMPETÊNCIAS

No início do período de 12 meses previsto para análise do

desempenho (fev/março de cada ano), executivo e colaborador se reúnem para

discutir estratégias, táticas e recomendações para o alcance das metas

individuais de desempenho.

Expectativas de ambas as partes devem ser expressas e, ao final,

devem ser estabelecidos compromissos focados em competências passíveis

de desenvolvimento e que serão objeto de atenção para o colaborador no

período.

Caso haja movimentação do colaborador para outra área, é feita

recontratação com o novo executivo.

Neste momento também são contratadas as metas quantitativas

B - ACOMPANHAMENTO

No período entre os momentos formais de Análise de Desempenho,

recomenda-se a realização de reuniões de acompanhamento, onde a chefia e

colaborador(s) possam debater o desempenho, tendências de resultados,

comportamentos observados, etc.

Se tiver ocorrido um gap entre o desempenho contratado e o realizado

no período anterior, recomenda-se a realização de, pelo menos, duas reuniões

de acompanhamento, na qual executivo e colaborador possam debater o

desempenho , as mudanças havidas, bem como discutir novas ações de

correção, quando for o caso.

82

Caso o resultado da análise do período anterior tenha sido adequado e,

não ocorrendo situações de desvio, poderá ser realizada somente a reunião de

feedback da Análise 360º prevista para ocorrer 6 meses após a contratação

(julho/agosto de cada ano).

As reuniões extras para acompanhar os gaps devem se dar através de

contato direto, ou, no limite, através de meio eletrônico. Recomenda-se que

haja, no mínimo, um contato direto que deve ser a reunião para devolução dos

dados da Análise 360º.

4.5.2 – MOMENTO II – ANÁLISE 360º

Nesta fase de acompanhamento do desempenho (deverá ocorrer entre

julho/ agosto de cada ano) onde será realizado o processo de Análise 360º,

através dos seguintes passos:

1. Auto-avaliação: Cada executivo faz a análise de seu desempenho,

considerando resultados e competências praticadas, baseado em

fatos e exemplos, registrando em documento específico.

2. Análise das Interfaces: Com o objetivo de confirmar ou trazer

novas e diferentes percepções para a posição

executivo/colaborador, participarão do processo outros

profissionais: a) pares, b) subordinados, c) clientes (executivos)

internos com os quais o colaborador tenha atuado em conjunto nos

últimos 12 meses.

Procedimentos:

i. Os colaboradores devem indicar 3 profissionais de cada

categoria.

83

ii. A relação dos profissionais indicados deverá ser validada

pela chefia que poderá acrescentar, retirar ou substituir até

a metade dos nomes, conforme julgar necessário.

iii. A análise do desempenho efetuada pelos profissionais não

precisará ser justificada com fatos e exemplos. Os

profissionais atribuem notas apenas às competências. No

final da análise, caso o profissional julgue necessário,

poderá incluir um comentário geral sobre o executivo

analisado. Este comentário será transcrito para o material

a ser apresentado ao colaborador no momento do

feedback da análise.

iv. O resultado das análises será apresentado como média

geral por competência, não sendo possível ao executivo

e/ou a qualquer outro profissional identificar

individualmente as notas atribuídas ao colaborador.

3. Análise do Líder: As chefias analisarão o desempenho de cada

colaborador diretamente ligado a ele, comentando o status de cada

meta individual e atribuindo notas para as dez competências

praticadas (com foco nas contratadas). O executivo também

registrará sua análise de outras realizações do colaborador no

período considerado.

Toda a análise deverá ser fundamentada em fatos e exemplos

(incidentes críticos) observados pelo executivo no decorrer dos

últimos meses.

Para os colaboradores que mudaram de área ao longo do ano, a

análise deverá ser realizada pelo executivo com o qual o

profissional esteve ligado durante mais tempo.

84

4. Reunião de Feedback: Na reunião de feedback entre chefia e

colaborador para fechar esta etapa caso haja discordância com a

análise do próprio colaborador ou com as demais análises do

processo 360º, o executivo deverá acrescentar novos fatos ou

exemplos visando fornecer subsídios para fundamentar o processo

de feedback ou fará ajustes.

Para a realização das primeiras reuniões de feedback os gestores

poderão, se necessário, contar com o apoio de um consultor de RH.

À medida que se sentirem mais preparados, este apoio poderá

ocorrer em situações mais críticas, através de solicitação da chefia.

4.5.3 - MOMENTO III– ANÁLISE 360º

Ao final de cada período de análise do desempenho (fevereiro/março

de cada ano), ocorrem as atividades relativas à conclusão do Ciclo Anual de

Análise de Desempenho que segue a mesma sequência do momento II nas

etapas 1, 2 e 3 ( descritas acima), e são complementadas pelas atividades 4 e

5 (descritas abaixo) :

1. Auto-avaliação

2. Análise 360º

3. Análise do Líder

4 Reunião de consenso e feedback:

Nesta etapa, chefia e colaborador farão uma discussão sobre as

análises e estabelecerão consenso sobre as notas que comporão a análise

anual do colaborador.

Recomenda-se que esta atividade ocorra através de contato pessoal.

Executivos e colaboradores devem estabelecer um diálogo, suspender seus

85

pressupostos para ouvir e refletir sobre as percepções e pontos de vista,

fazendo perguntas, bem como argumentar a partir de suas percepções, fatos e

incidentes críticos. Como decorrência, devem ter abertura para promover as

mudanças requeridas.

Na dinâmica, o colaborador irá apresentar sua própria análise,

justificando-a com fatos e exemplos. Por sua vez, o executivo apresentará os

resultados consolidados, justificando, também, através de incidentes críticos,

possíveis situações de desacordo entre a sua análise e de seu colaborador.

Recomenda-se que o feedback seja realizado sempre pelo superior

atual, pois ele será o responsável pelo atingimento dos objetivos e

desenvolvimento do colaborador no próximo ano.

5. Validação Comitê de Líderes:

Cada área das empresas do grupo, ao final do período realizará uma

reunião com todos os executivos, sob a coordenação do executivo principal

com objetivo de: consolidar as avaliações individuais; elaborar o ranking e

indicar potenciais sucessores.

Caberá a cada executivo apresentar e discutir, no Comitê de Líderes

de sua área, a consolidação das análises de todos seus colaboradores. Para

tanto, contará com o apoio de informações registrados no sistema.

Nesta reunião são indicados os potenciais sucessores para posições

executivas na Empresa. Cada indicação deverá ser justificada com um

comentário geral dos executivos participantes.

Caso a chefia altere o relatório discutido com o colaborados deve

comunicar a ele detalhando as mudanças ocorridas.

86

Caso o colaborador apresente novos fatos que levem o executivo a

mudar sua percepção e uma determinada nota, este poderá reconsiderar e

obter a validação final junto ao seu executivo imediato. Se não houver

consenso entre as partes, prevalece o ponto de vista do executivo responsável

pela análise.

Na hipótese do executivo enviar sua avaliação final diretamente para o

sistema, o colaborador será informado desta ocorrência.

O produto final da discussão entre executivo e colaborador será

fundamento para o Plano de Desenvolvimento Individual que contempla, além

das necessidades da empresa, os interesses e expectativas do colaborador.

4.5.4 - Instrumento para análise de desempenho

O instrumento de análise do desempenho é basicamente, composto de

três blocos:

1º. Análise dos resultados alcançados: metas quantitativas,

qualitativas e principais realizações.

2º. Análise do desempenho baseado nas competências.

3º. Recomendações.

A partir desta estrutura básica, são apresentadas versões para auto-

avaliação, análise pela chefia e análise 360o. O instrumento será

disponibilizado em cada das três fases (Contratação, Análise 360º ( momento II

e momento III /finalização) para os executivos, chefias e pessoas indicadas

para a análise 360o.

Os campos que compõem o instrumento são os seguintes:

87

• Registro das metas quantitativas.

• Registro das metas qualitativas.

• Registro das realizações no período.

• Competências a serem avaliadas com a escala correspondente e

espaço para o registro de fatos e dados (incidentes críticos) que justifiquem

a pontuação dada.

• Justificativas e recomendações, como por exemplo: Principais

destaques no período; Prontidão para sucessão; Ações de

desenvolvimento; Alternativas de mobilidade; Parecer sobre potencial;

Alinhamento com valores; Desenvolvimento de sucessores.

88

CONCLUSÃO

Podemos mensurar desempenho, identificar líderes, desenvolver

competências e reter talentos nas empresas?

Sim, podemos, porém este é um dos grandes desafios das

organizações e em especial no Brasil devido a questões culturais, crenças e

valores,

A análise do desempenho deve servir como instrumento de

crescimento e de valorização da força de trabalho da organização, que procura,

através do trabalho e do desempenho dos seus empregados, oferecer

respostas às suas aspirações e desejos humanos. Em muitas empresas o foco

hoje não é apenas o reconhecimento, premiação e correção de

comportamentos passados, mas visam comportamentos esperados no futuro,

gerando aprendizagem e desenvolvimento.

A análise de pessoal deve ser instrumento para promover a melhoria

do desempenho e promoção funcional, através do desenvolvimento dos fatores

motivacionais, tais como:

Ü O reconhecimento pelo esforço despendido em prol da organização;

Ü Colocação de desafios, respeitada as diferenças individuais;

Ü Possibilidade de desenvolvimento de acordo com o potencial;

Ü Sucesso na carreira profissional;

Ü Definição e delegação de responsabilidade e autoridade;

Ü Planos de sucessão dentro da organização.

89

Ao promover o desenvolvimento dos fatores de motivação, a

análise de desempenho torna-se instrumento de integração entre os

objetivos do individuo e da organização.

As organizações atingirão o máximo em avaliação quando um conjunto

alinhado de mensurações dirigir os comportamentos e os resultados que se

quer atingir, do nível empresarial até o individual e da equipe do trabalho, neste

contexto surgem os processos integrados de gestão da performance

empresarial (PIGP-EMP) que visam contratar e acompanhar o desempenho,

considerando as metas que devem ser atingidas viabilizando a estratégia da

empresa e os comportamentos e atitudes observados, atrelados às

competências de liderança.

A avaliação é o último dos processos de que você precisa para vincular

o talento à estratégia para obter resultados significativos. Uma avaliação efetiva

tornará o alinhamento e o engajamento reais para as pessoas e assegurará

que a empresa esteja perseguindo os resultados certos, medindo os resultados

do alinhamento e do engajamento tem certeza do que está alinhado e engajado

da maneira certa.

O Talento vem da adequação (seleção por alinhamento dos valores

básicos) e das aptidões (implicam em habilidades e aprendizagem). As

aptidões podem ser definidas como comportamentos individuais de

desempenho que são observáveis, mensuráveis e essenciais para o

desempenho bem sucedido do indivíduo ou da empresa. Para formar talento

torna-se necessário ter tanto valores culturais fortes e adaptáveis quanto

aptidões de alto desempenho. Ambos devem provir de seu estilo de estratégia

e aptidões empresariais e com eles se alinharem.

Desempenho e Potencial devem ser analisados separadamente. Seja

qual for o sistema de avaliação adotado pela organização, deverá respeitar

essa distinção dimensionando quais os pontos que se referem ao desempenho

90

e quais aqueles que se referem ao potencial. O desempenho é avaliado em

confronto com a contribuição que a organização espera do empregado a fim de

que seus objetivos sejam alcançados, o potencial é dimensionado em termos

do investimento que a organização estará disposta a assumir para o

desenvolvimento de seus recursos humanos, cujo retorno deverá refletir-se em

maiores índices de lucratividade. Foi neste contexto que propomos uma

padronização no processo de avaliação e desempenho.

O Conhecimento, a competência e o desempenho são referências

obrigatórias, hoje, à eficácia em gestão. O conhecimento e a competência

abrem campo para o aprendizado contínuo, na dimensão do que se

convencionou denominar de educação corporativa, ou seja, o esforço

pedagógico que incorpora valores, missão e visão ás estratégias globais

da organização. O conhecimento e a competência, sem avaliação, constituem

tiros no escuro. Acabam por comprometer os resultados e a credibilidade. E

assim terminamos esta monografia.

91

BIBLIOGRAFIA

McGregor, Douglas. Uma análise apreensiva da avaliação de desempenho. In:

VROOM, Victor H.(Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo:

McGraw-Hill do Brasil, 1977.

LEIDER, Richard J. A suprema tarefa da liderança. In: O líder do Futuro. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1996. SELZNICK, P. A Liderança na Administração – Uma Interpretação Sociológica, Ed.: FGV/1972. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças 8 ed. : São Paulo: Pioneira, 1996. SHINYASHIKI, R. T. O sucesso é ser feliz. 89. Ed: São Paulo: Gente, 2002. HESSELBEIN, F. (Ed.); GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. A organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997. KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance. Rio de Janeiro: Campus, 2002. SITE – www.Rh.com.br

92

ATIVIDADES CULTURAIS

93

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Uma Análise Apreensiva da Avaliação de Desempenho 11

1.1 – Programas Atuais 12

1.2 – Problemas de Resistência 13

1.3 – A Causa Subjacente 15

1.4 – Uma Nova Abordagem 17

1.5 – Responsabilidade ao Subordinado 17

1.6 – Análise Versus Avaliação 19

1.7 – Quem Está com a Razão 20

1.8 – Olhando para o Futuro 22

1.9 – Desempenho Versus Personalidade 22

1.10 – Uma Nova Atitude 23

1.11 – Problemas de Julgamento 24

1.12 – Custo em Termos de Tempo 25

1.13 – Conclusão 25

CAPÍTULO II

Uma Filosofia de Desenvolvimento dos Recursos Humanos 27

2.1 - Característica do Desenvolvimento Moderno 28

2.2 – Pressupostos Básicos para Formulação da Filosofia 31

2.3 – Objetivos da Avaliação de Desempenho 41

94

2.4 – Conceitos de Desempenho e Potencial 42

2.5 – A Prática da Avaliação de Desempenho como Estratégia 46

para o Desenvolvimento dos Recursos Humanos e a

Realidade Empresarial Brasileira

2.6 – Conclusões 55

CAPÍTULO III

A Suprema Tarefa da Liderança – A Autoliderança 60

3.1 – As Pessoas são à Parte Difícil 61

3.2 – A Realidade da Nova Carreira: Você Ltda 63

3.3 – A Autoliderança é a Essência da Liderança 64

CAPÍTULO IV

Avaliação e Desenvolvimento do Fator Humano – Formação de 73

Líderes e Retenção de Talentos

4.1 – Principais Premissas para Implantação do PIGP-EMP: 75

4.2 – Objetivos do PIGP-EMP: 76

4.3 – Principais Políticas Comuns nas Empresas 77

4.4 –Papéis, Responsabilidades e Conceitos: 78

4.5 - Etapas do Processo de Avaliação e Desenvolvimento 80

4.5.1 – Momento I – Contratação de Resultados e 81

Competências

4.5.2 – Momento II – Análise 360º 82

4.5.3 - Momento III – Análise 360º 84

4.5.4 - Instrumento para Análise de Desempenho 86

CONCLUSÃO 88

BIBLIOGRAFIA 91

ATIVIDADES CULTURAIS 92

ÍNDICE 93

FOLHA DE AVALIAÇÃO 95

95

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação “Lato Sensu”

Título da Monografia: Padronização de Processos de Desempenho e

sua Importância na Formação de Líderes.

Avaliação e Desenvolvimento do Fator Humano

nas Empresas.

Autor: Ermeci Elmo da Mota

Data da entrega: 30 de Julho de 2004

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final:

Rio de Janeiro, 30 de Julho de 2004.