UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UMA DISCUSSÃO SOBRE A SUBUTILIZAÇÃO

DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Por: Anderson Pitanga Louzada

Orientador

Prof. Vera Vergara

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UMA DISCUSSÃO SOBRE A SUBUTILIZAÇÃO

DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: . Anderson Pitanga Louzada

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus grandes amigos

Bruno Almeida e Kadu Menezes, pelo

incentivo, apoio e nossos longos

questionamentos e debates. Agradeço

ainda minha grande amiga Regina, por

não ter desistido nunca de acreditar em

mim.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho às duas mulheres

mais importantes da minha vida, minha

mãe Leila, responsável pela formação do

ser humano que sou hoje, e minha

adorável esposa Ligia, por seu apoio

incondicional nesta minha jornada.

5

RESUMO

A administração moderna nos mostra que o futuro de qualquer organização

depende das pessoas envolvidas nos processos que vão gerar os resultados

esperados. O desempenho humano torna-se algo valioso, o que desperta a

necessidade de se desenvolver e avaliar este desempenho. Surge então a

Avaliação de Desempenho, uma ferramenta de gestão utilizada exatamente

para mensurar este desempenho. Entretanto, será que as organizações estão

preparadas para utilizar a ferramenta de maneira que se possa usufruir de

todas as suas possibilidades? É fundamental conhecer os propósitos deste

instrumento, bem como suas críticas, com a finalidade de promover contínuas

melhorias. Através de uma pesquisa realizada em uma instituição financeira,

será exposto como são os processos na prática, enfatizando o

comprometimento dos envolvidos no processo, e suas percepções sobre o

instrumento, gerando então uma reflexão sobre a subutilização da ferramenta

e sugestões para que a avaliação de desempenho seja um instrumento valioso

para a organização como um todo.

6

METODOLOGIA

O trabalho que segue foi desenvolvido com base em duas metodologias

complementares com o objetivo de tratar do tema exposto, a Avaliação de

desempenho.

Inicialmente, é apresentado um referencial teórico sobre o assunto,

confrontando e comentando idéias de autores que se destacaram no estudo

desta ferramenta de gestão. Neste primeiro ato, serão apresentados fatores

relevantes sobre o assunto, sua devida importância, pontos positivos, críticas e

funcionalidade da avaliação.

Em seguida, a pesquisa continua com um estudo de caso, realizada em

uma instituição financeira. Tal pesquisa foi realizada utilizando um método

quantitativo, um questionário desenvolvido exclusivamente para esta pesquisa,

onde as perguntas têm por base dois focos que serão desenvolvidos a partir

das respostas obtidas: o comprometimento dos funcionários e a funcionalidade

do instrumento.

O questionário, que consta em Anexos, foi aplicado em três agências

desta instituição, visando obter uma visão mais ampla sobre o assunto,

evitando assim possíveis distorções de resultados ou conclusões

tendenciosas.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – O Conhecendo conceitos, Propósitos

e Tendências da Avaliação de Desempenho 09

CAPÍTULO II – Aspectos Negativos da Avaliação de Desempenho 20

CAPÍTULO III – Estudo de Caso – O Emprego da ferramenta

em uma Instituição Financeira 26

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 36

ANEXOS 39

ÍNDICE 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

8

INTRODUÇÃO

Ao analisarmos toda a trajetória das organizações, desde a Revolução

Industrial, passando pelas abordagens clássicas, humanas e atuais,

percebemos que mundo corporativo hoje destaca e resgata a força motriz de

seu sucesso: as pessoas.

E dentro deste novo contexto, as pessoas na organização passam a

ser personagens principais e foco de intensas pesquisas que buscam sinalizar

a importância do fator humano para a sobrevivência e sucesso no mundo

organizacional.

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta de gestão,

relativamente nova, utilizada hoje por muitas empresas com este propósito,

tendo por finalidade prover dados de diferentes naturezas do desempenho,

que se tornarão informações primordiais para ações como desenvolvimento e

capacitação profissional, motivação, treinamento, enfim, investimentos no

capital intelectual.

Entretanto, o processo de Avaliação de Desempenho ainda se

encontra em evolução. Faz-se necessário ainda às empresas, formar gerentes

capazes de absorver toda a funcionalidade desta ferramenta, bem como

conscientizar as pessoas da organização de sua importância neste processo.

9

CAPÍTULO I

CONHECENDO O CONCEITO, PROPÓSITOS E

TENDENCIAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.1 – O propósito da Avaliação de Desempenho

Se olharmos para trás, notaremos que a palavra avaliação sempre

esteve presente em vários momentos da vida. Talvez com significados,

técnicas e métodos diferentes, mas de certa forma, avaliamos e somos

avaliados todo o tempo.

Inserindo este termo num ambiente organizacional, somos remetidos

ao instrumento conhecido por avaliação de desempenho, que tem por

finalidade verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e

às demandas e exigências do trabalho em si.

Mas a avaliação de desempenho tem um propósito muito maior do que

ser apenas um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar formalizar e

compensar comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos (Reis e

Hipólito, 2002).

Entramos numa era em que a melhoria de desempenho torna-se um

diferencial competitivo, pois segundo Lucena (2004), “são as pessoas que

promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo evolutivo”.

McGregor (1999) afirmava que a verdade nua e crua é que estamos

muito longe de compreender todo o potencial representado pelos recursos

humanos. Eis então um grande desafio para a área de RH. Num mercado

competitivo e globalizado, em constante mudança, a empresa que gerenciar

com excelência o desempenho de seu capital intelectual sempre se

sobressairá.

10

1.2 – Conceitos e Evolução

Segundo a enciclopédia virtual Wikipedia, pode-se definir a Avaliação

de Desempenho, num conceito mais amplo, como:

“o modelo mais completo para o acompanhamento do

desempenho dos colaboradores, por abranger o

planejamento, acompanhamento e avaliação do

desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho,

objetivando estimular o alcance de metas organizacionais

e a promoção do desenvolvimento dos recursos

humanos.” (Wikipedia.com.br)

Chiavenato (1999), define a ferramenta como “uma apreciação

sistemática do desempenho de cada colaborador, em função das tarefas que

desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial

de desenvolvimento”.

Nas duas definições, percebemos que o desenvolvimento do indivíduo

como profissional e o conseqüente acompanhamento deste desenvolvimento,

estarão sempre ligado diretamente às metas e resultados. Evidentemente,

resultado é o que busca qualquer organização, mas não há resultado se não

houver pessoas que estejam num determinado grau de desenvolvimento

profissional.

Reis e Hipólito (2002) afirmam ainda que a avaliação deve ser

interpretada também como um sistema que impõe uma divisão de

responsabilidades pela gestão de pessoas na própria organização e pelo

empenho em aperfeiçoar o desempenho.

Entretanto, tais definições são resultados de profundas modificações

evolutivas do processo avaliatório. Inicialmente, a avaliação tinha por base a

lógica da organização hierárquico-funcional, onde o avaliador é o superior

hierárquico imediato e o foco da avaliação é restrito ao cargo, analisando-se

11

apenas a realização de objetivos e atribuições inerentes ao cargo (Reis e

Hipólito, 2002).

Entretanto, o ambiente organizacional de hoje, onde a hierarquia é

menos evidente e grupos de trabalho tornam-se cada vez mais comuns, exige

que o foco não mais seja o cargo ocupado, e sim o individuo em si. A

consecução dos objetivos de uma organização passa a estar relacionado ao

contínuo desenvolvimento e aprimoramento de todos os indivíduos envolvidos

que fazem parte da estrutura organizacional.

1.3 – Tipos de Avaliação de Desempenho

A evolução da própria Administração como ciência e,

consequentemente, a mudança na maneira de se gerir os recursos humanos

das organizações, fez com que o processo de se avaliar o desempenho dos

profissionais sofresse mudanças de grande relevância.

Tais mudanças sugeriram, segundo Reis e Hipólito (2002), quatros

focos distintos, que devem ser compreendidos em suas diferenças, uma vez

que os conteúdos a serem avaliados, bem como ferramentas utilizadas e

ações decorrentes, serão diretamente impactados pelo tipo de avaliação

selecionada.

As avaliações então podem ter foco na aferição potencial, na analise

comportamental, no desenvolvimento profissional e na realização de metas e

resultados, como veremos a seguir.

12

1.3.1 – Foco na Aferição Potencial

O foco na aferição de potencial consiste em analisar o desempenho do

profissional visando respaldo para promoções, especialmente em níveis

gerenciais (Reis e Hipólito, 2002).

São utilizadas simulações com intuito de aferir o comportamento de um

funcionário quando colocado frente a situações vivenciadas por posições

hierárquicas superiores, e então são analisadas capacidade de decisão,

comunicação oral, iniciativa, etc.

Assim sendo, ao utilizar o foco em aferição de potencial, a organização

consegue mapear capacidades apresentadas pelos profissionais que serão

utilizadas mais tarde numa posição superior.

Além disso, a aferição de potencial pode ser utilizada como uma

ferramenta de preparar funcionários para ocupar cargos superiores, como

explicam Reis e Hipólito:

“A avaliação de pontecial também pode ter foco no longo

prazo, procurando identificar quanto um indivíduo poderá

adaptar-se a uma função gerencial no futuro, após

investimentos maciços em desenvolvimento. Desta forma,

as empresas identificam pessoas de alto potencial (high

potential) que provavelmente ocuparão cargos-chaves em

sua estrutura.” (Reis e Hipólito, 2002, p. 77)

Através desta perspectiva, a ferramenta além de preparar futuros

gerentes, inspira a motivação de seu quadro funcional, buscando soluções

dentro de seus próprios recursos humanos.

13

1.3.2 – Foco na Análise comportamental

Ao focar a análise comportamental, a organização deve inicialmente

identificar o tipo de comportamento de liderança que se pretende estimular,

propagando desta maneira seus objetivos e valores.

Comunicar à equipe os objetivos da companhia a serem atingidos,

fornecer feedback aos membros de sua equipe, buscar a satisfação de clientes

internos e externos, dentre outros, são comportamentos que poderão construir

um inventario de práticas de liderança, segundo Reis e Hipólito (2002).

Através da constituição deste inventário, é possível criar questionários

de avaliação e auto-avaliação utilizados no processo. Reis e Hipólito (2002)

afirmam que ao utilizar este foco, a avaliação frequentemente aplicada a

múltiplas fontes, gerando feedback de diversos componentes do network do

avaliado, tornando o resultado rico em termos de informação.

1.3.3 – Foco no Desenvolvimento Profissional

Quando se resolve focar o desenvolvimento profissional, é quase que

imediato que se compare grau de desenvolvimento de um determinado

profissional ao cargo que este ocupa.

Entretanto, Reis e Hipólito (2002) afirmam que o uso de cargos como

parâmetro principal em gestão de pessoas já está em desuso, visto que as

organizações hoje exigem que as pessoas assumam responsabilidades na

medida em que novas necessidades surgem. Por isso, os autores afirmam

que:

“Quando o assunto é avaliação do desenvolvimento,

portanto, o desafio constante em elaborar ferramentas

capazes de apontar o grau de complexidade do trabalho

14

com que os profissionais conseguem lidar e o conjunto de

capacidades necessárias para a sua realização.” (Reis e

Hipólito, 2002, p. 80)

Um bom exemplo de ferramenta de avaliação de desempenho com

foco em desenvolvimento é a gestão por competências. Tal modelo, permite

avaliar o desenvolvimento das pessoas continuamente, gerando informações

para possíveis ações de capacitação e treinamento, promoções ou

remuneração.

1.3.4 – Foco na Realização de Metas e Resultados

Quando a organização adota um método de avaliação de desempenho

com foco na realização de metas e resultados, a organização deve ter bem

definida suas metas ou resultados esperados tomando por base seu quadro

funcional. A realização destas metas deve ser acompanhada rigorosamente,

considerando-se ainda a existência de fatores externos que possam influenciá-

la (Reis e Hipólito, 2002).

Os resultados esperados devem ser desafiadores, porém, factíveis de

acordo com a atuação dos indivíduos que estão sendo acompanhados. E para

isso, a organização deve conhecer o grau de desenvolvimento de todos os

profissionais envolvidos, uma vez que estes serão os meios principais para o

atingimento das metas estipuladas.

Para isso, o resultado a ser alcançado deve estar bem definido, pois

desta maneira, os esforços estarão direcionados de maneira a atingir o que foi

proposto pela organização.

A organização precisa ainda estar pronta para rever quaisquer metas

ou estratégias traçadas, que venham a ser abaladas por fatores externos, de

maneira a evitar que tais imprevistos interfiram no resultado esperado.

15

Neste caso, onde as metas e os resultados são o ponto chave do

processo, a avaliação de desempenho tende a buscar indicadores

quantitativos para acompanhamento (Reis e Hipólito, 2002).

Logo, o ponto chave neste caso é identificar os indicadores mais

adequados para a construção da ferramenta, com base no resultado ou meta

proposto pela organização.

Lucena (2004) conclui que são os indicadores de resultados que dão

significado às metas estratégicas, setoriais, das unidades e das equipes ou

indivíduos, que deverão estar integradas e convergindo para as metas

estratégicas.

E para que esta convergência com as metas estratégicas possa fluir de

maneira harmoniosa, todo e qualquer participante do corpo funcional da

organização deve estar ciente de que seu papel interfere diretamente nos

indicadores de resultados que foram estabelecidos.

Reis e Hipólito (2002) afiram que os indicadores normalmente são

financeiros.

Entretanto, Lucena (2004) torna a ferramenta mais completa ao

apresentar ainda os indicadores de qualidade/quantidade, de prazo e de custo

como universais. A ferramenta então toma uma dimensão bem mais ampla,

gerando uma gama de informações gerenciais de grande importância para a

análise de todo o processo, das pessoas envolvidas, e da organização como

um todo.

A avaliação final dada pelo avaliador terá por base as avaliações

periódicas dos resultados e os registros do desempenho realizados pelo

avaliador durante o acompanhamento do processo.

16

1.4 – Tendências do processo de avaliação

Algumas tendências relacionadas ao processo de avaliação de

desempenho são mencionadas por Reis e Hipólito (2002), que corroboram

com o propósito principal da ferramenta.

Destaco algumas delas, para uma análise:

“- Avaliação cada vez mais compreendida como um

espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da

empresa e da pessoa, devendo-se balizar decisões que

contribuam para ambas as partes;

- Avaliação seguida de um processo de feedback e

encarada como oportunidade de autoconhecimento.

Nesse sentido, cada vez mais têm-se utilizado auto-

avaliações, contrapondo-as a avaliações de outras fontes;

- Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação

360 graus) com feedbacks de chefias, pares,

subordinados e clientes internos e externos;” (Reis e

Hipólito, 2002, p. 83)

Levando em consideração a primeira tendência relacionada no texto

acima, identificamos talvez o ponto crucial na relação funcionário-empresa e a

relação de troca que estes vivenciam. Há um grande esforço em mesclar as

necessidades e expectativas da empresa com as pessoais de cada indivíduo.

A avaliação de desempenho neste caso pode agir como um facilitador

desta negociação. Um resultado de um processo avaliatório deve ser

compreendido como parâmetro de desenvolvimento para ambos os lados,

gerando benefícios ou mesmo oportunidades de desenvolvimento.

A segunda tendência mostra como a avaliação de desempenho é

encarada cada vez mais como uma ferramenta que gera conhecimento para os

envolvidos e para a organização como um todo.

17

Ao mesmo tempo em que realizamos um exercício de subjetividade

durante o período de avaliação, é uma atividade que faz com que percebamos

a nossa posição diante das competências que são apontadas pela

organização. A possibilidade de auto-crítica, comparada a respostas dadas por

outras fontes da avaliação proporciona uma visão pormenorizada e

conseqüentemente mais embasada para analisar determinada competência.

A terceira tendência diz respeito ao tipo de avaliação mais adotada

pelas organizações atualmente. A avaliação de fontes múltiplas, também

conhecida como Avaliação 360º é largamente empregada hoje por oferecer

uma vasta possibilidade de análises, em empresas no Brasil e no mundo

inteiro.

Neste tipo de avaliação, todos avaliam e são avaliados: superiores

hierárquicos, fornecedores (que são um tipo de cliente externo), pares,

subordinados e stakeholders. Conta ainda, com a auto-avaliação, citada

também como tendência ainda há pouco.

Contrastar os feedbacks de todos os envolvidos no processo

avaliatório constitui um aprendizado organizacional de grande valor, gerando

autoconhecimento de todos os profissionais.

Importante ressaltar que apesar de hoje ser uma tendência utilizar

instrumentos de avaliação de desempenho com múltiplas fontes, não se pode

simplesmente implantar uma ferramenta de gestão como esta sem antes ter

conhecimento prévio da cultura organizacional e de como a ferramenta será

adaptada para determinada organização.

O instrumento será válido e seus objetivos serão atingidos a partir do

momento em que todas as suas nuances e particularidades tenham sido

desenvolvidas exclusivamente para a organização que a utilizar.

1.5 – A avaliação de Desempenho hoje

18

Hoje se exigi cada vez mais que o funcionário de uma organização

desenvolva as mais variadas competências, de maneira que este possa estar

apto a assumir responsabilidades, desafios e riscos, e acima de tudo, ser

flexível diante das constantes mudanças que são comuns nestes tempos

globalizados.

A necessidade de se investir no capital intelectual e desenvolver cada

vez mais o profissional dentro da organização são fatores que fazem com que

a avaliação de desempenho se torne uma ferramenta indispensável para as

organizações.

Ao medirmos o desempenho humano, é possível verificar se as

competências definidas para o crescimento do profissional dentro de uma

função determinada, estão apresentando resultado esperado pela organização,

além de identificar até mesmo a necessidade de se criar novas competências,

o que retroalimentará a própria ferramenta.

Lucena (2004) afirma que:

“O grande desafio que se apresenta para as empresas

será desenvolver a qualificação e o potencial de seus

colaboradores para obter em contrapartida alto

desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e

comprometimento com os resultados desejados, criando

condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento

da qualidade, ao intercambio de informações,

internamente com o mercado, e ao relacionamento com

os clientes.” (Lucena, 2004, p. 18)

É preciso desenvolver treinamentos para que os gestores cada vez

mais possam entender o processo de avaliação de desempenho como uma

maneira de desenvolver as competências seus avaliados. De uma maneira

geral, é necessário que todo o quadro funcional da organização consiga

19

contemplar a importância de atribuir conceitos de forma precisa e ética, sem

interferências pessoais.

Hoje se procura desmistificar o fato de que um processo de avaliação

de desempenho é apenas um instrumento burocrático, utilizado com intuito de

gerar promoções, enxugar pessoal ou aumento de salário.

O setor de Recursos Humanos então assume talvez o papel principal

neste processo. Acima de tudo, é preciso disseminar toda a cultura de se

avaliar desempenho humano dentro da organização, preparando profissionais

preparados para avaliar e ser avaliado.

20

CAPÍTULO II

ASPECTOS NEGATIVOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

2.1 - Introdução

Ao se implementar um processo de avaliação de desempenho, é

necessário lembrar que o campo da avaliação de pessoas é repleto de

nuances e subjetividade: de forma geral, o mesmo comportamento ou

competência pode ser percebido e interpretado de maneira diversa pelas

pessoas (Reis e Hipólito, 2002).

No decorrer do processo de avaliação, Lucena (2004) destaca alguns

equívocos que podem interferir e até mesmo causar uma distorção nos

resultados da avaliação de desempenho. São eles: O Dia Nacional do

Processo de Gestão de Desempenho; despreparo para gerenciar pessoas; e o

Retorno dos Resultados.

Tais equívocos ainda são heranças das primeiras tentativas de se

avaliar pessoas num ambiente organizacional, com forte influência ainda das

corporações militares.

2.2 – Equívocos da Avaliação de Desempenho

2.2.1 – O Dia Nacional do Processo de Gestão de Desempenho

Este dia, segundo Lucena (2004), é o dia fatal da devolução dos

formulários de avaliação, após o período dedicado ao processo, que

normalmente é de um mês.

21

As percepções pessoais de avaliados e avaliadores neste momento

podem influenciar as respostas, gerando um julgamento carregado de

preconceitos, impressões e até mesmo ressentimentos.

O fato é que a avaliação de desempenho exige um acompanhamento

diário, percorrendo o tempo estipulado para sua execução. Desta maneira, as

informações recolhidas contribuiriam para uma avaliação voltada para o

profissionalismo, evitando as distorções causadas pela pressão do dia da

entrega dos formulários.

2.2.2 – Despreparo para Gerenciar Pessoas

Os recursos humanos de qualquer organização são considerados, nos

dias atuais, o diferencial competitivo de qualquer empresa. Entretanto, o

despreparo para se gerenciar pessoas ainda é facilmente identificado.

Lucena (2004) afirma que a ferramenta de avaliação de desempenho,

como instrumento para administrar os processos e as pessoas, não se detém

apenas no preenchimento de formulários e sua entrega na data prevista. As

informações que serão geradas ao término do processo serão primordiais para

uma análise de toda a estrutura da organização, subsídios para futuras

tomadas de decisão.

A Área de Recursos Humanos tem esta responsabilidade, de promover

a capacitação de toda uma postura gerencial. Ao formarmos gerentes com

uma visão pormenorizada sobre pessoas e sobre os processos de avaliação,

toda uma cultura organizacional será alterada. Com isso, as análises contidas

na avaliação de desempenho terão mais qualidade, refletindo em ações mais

coerentes no desenvolvimento dos recursos humanos da empresa.

22

2.2.3 – Retorno de Resultados

Uma vez que todo o processo se conclua, os dados coletados

precisam ser tabuladas e analisadas, gerando desta maneira informações

vitais para a organização sobre o desempenho de seu capital intelectual.

Entretanto, Lucena (2004) aponta o retorno dos resultados da avaliação de

desempenho como um dos pontos críticos do processo.

Os resultados precisam retornar para a origem, e o tempo nesta

questão se torna um agravante. Tempo este que podemos definir como o

período utilizado para que o conhecimento gerado através dos resultados da

pesquisa se transforme em soluções, sejam elas de desempenho ou

qualificação profissional, para determinado funcionário ou setor da

organização.

Segundo Lucena (2004), evidencia-se claramente que as ações

decorrentes do acompanhamento do desempenho no dia-a-dia de trabalho

deverão esperar uma época do ano para serem implementadas.

Com isso, a ferramenta sofre um desgaste natural por tornar seus

resultados obsoletos em relação à realidade encontrada quando da aplicação

da avaliação aos funcionários.

2.3 – Teoria X e a Avaliação de Desempenho

A Teoria X consiste em um conjunto de pressuposições criadas por

Douglas McGregor, que ainda hoje influenciam ou são utilizadas em muitas

estratégias gerenciais dentro das organizações.

McGregor (1999) afirma cita alguns pressupostos:

“- O ser humano, de modo geral, tem uma aversão

essencial ao trabalho e o evita sempre que possível;

23

- Devido a essa característica humana de aversão ao

trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida,

controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se

esforce no sentido da consecução dos objetivos

organizacionais;

- O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer

evitar responsabilidade, tem relativamente pouca

ambição, e quer garantia acima de tudo.” (McGregor

1999, p. 37-38)

Apesar das mudanças que a Administração vem sofrendo ao longo dos

anos, é possível perceber este tipo de pensamento de que trata a Teoria X

com freqüência em muitas organizações.

A Teoria X se utiliza de uma forma vertical de controle, onde os níveis

mais altos dentro da organização são considerados as engrenagens chaves

para a sobrevivência de qualquer negócio. Cabe a estes profissionais, o dever

de direcionar os recursos humanos da empresa, não há diálogo, e sim

imposição.

Segundo o autor, as pressuposições da Teoria X levam naturalmente a

uma estratégia de dizer às pessoas o que devem fazer, a julgar seu

desempenho, recompensá-las ou puni-las. Desta maneira, a avaliação surge

apenas como um instrumento que tem por finalidade apenas a administração

de salários, promoções, demissões e transferências.

Assim sendo, as críticas de McGregor (1999) à avaliação de

desempenho recaem sobre a forma como a ferramenta é utilizada, levando em

consideração o julgamento dado pelo avaliador ou superior hierárquico.

Mcgregor (1999) aponta ainda o processo de comunicação como um

grande agravante na hora de se fornecer e aceitar feedbacks. A dificuldade em

se transmitir uma crítica neste caso, é aliada a incapacidade de se aceitá-la

como fonte de aprendizado.

24

Tal situação poderia ser facilmente contornada se as relações

interpessoais na organização estivessem bem desenvolvidas, com uma

administração participativa. Faz-se necessário um esforço em prol da

coletividade, incentivar o conhecimento e desenvolver o comprometimento,

unindo as estratégias individuais à estratégia de toda a organização.

Segundo McGregor (1999), “a estratégia de administração participativa

e autocontrole é mais adequada a adultos inteligentes e mais apta a propiciar

crescimento, aprendizagem e melhor desempenho.”

2.4 – A subjetividade e o Instrumento de avaliação

Cada um dos funcionários de uma empresa carrega consigo seus

valores, suas crenças, suas experiências, enfim, tem uma personalidade

definida. Sendo assim, a subjetividade é um fator que deve ser levando em

conta ao se construir ou implantar um instrumento de avaliação de

desempenho.

Reis e Hipólito (2002) lembram que “o campo da avaliação de pessoas

é repleto de nuances e subjetividade: de forma geral, o mesmo comportamento

ou competência pode ser percebido e interpretado de maneira diversa pelas

pessoas.”

Por esta razão, a organização que deseja trabalhar com tal ferramenta

deve se certificar que todos os envolvidos no processo avaliatório tenham

plena consciência da importância de se avaliar determinada competência ou

mesmo o profissional sem se deixar levar por conceitos subjetivos.

Se pararmos para analisar, o próprio processo de avaliação de

desempenho é um exercício subjetivo. Mas na medida em que se tornam bem

definidos os objetivos sugeridos pela organização, mostrando como a

ferramenta será útil na conquista de objetivos propostos, e focando a cultura

organizacional, temos um resultado certamente mais relevante.

25

A tendência então é de se minimizar esta subjetividade e ainda

extinguir o pré-julgamento, para que não haja distorções nos resultados.

Em uma avaliação de desempenho que utiliza fontes múltiplas, por

exemplo, é fundamental que o setor de Recursos Humanos dissemine essa

idéia para todo integrante do corpo funcional, e não se preocupe somente com

o nível gerencial ou intermediário.

Utilizando-se desta estratégia, além de conseguir um resultado

fidedigno de todo o processo avaliatório, haverá um fortalecimento da cultura

organizacional, e conseqüentemente, um desenvolvimento do grau de

profissionalismo da organização como um todo.

26

CAPITULO III

ESTUDO DE CASO:

O EMPREGO DA FERRAMENTA EM

UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

3.1 – Conhecendo a Instituição

A Instituição financeira que serviu de base para o estudo é uma

empresa conceituada neste ramo e que já adota o sistema de avaliação de

desempenho há alguns anos.

Por motivos de sigilo, será adotado o nome de Banco de Avalon

quando houver necessidade de qualquer citação sobre a instituição financeira

estudada.

O Banco de Avalon utiliza uma avaliação de desempenho com foco no

desenvolvimento profissional, onde a ferramenta usada é a avaliação de

desempenho por competências.

Pelo fato de que tal instituição possui inúmeras agências por toda a

extensão do território nacional, o estudo foi delimitado em três destas

agências, todas no Estado do Rio de Janeiro.

3.2 – A ferramenta utilizada pela a instituição

Como dito anteriormente, o Banco de Avalon selecionou a Gestão de

Desempenho por Competências como instrumento de avaliação de

desempenho.

Assim sendo, a instituição tem por objetivos, orientar o processo de

desenvolvimento profissional de seu quadro funcional, contribuir com o plano

de carreiras e facilitar a consecução dos objetivos organizacionais.

27

O desempenho é avaliado a partir de uma comparação com um padrão

proposto pela própria organização com o comportamento observado ao longo

do período avaliatório, emitindo-se então conceitos de acordo com a

aproximação ou distanciamento entre o comportamento observado e o padrão

criado para determinada competência.

O período avaliatório é semestral (janeiro a junho e julho a dezembro),

com o cronograma das etapas do processo sendo disponibilizados para

consulta dos funcionários a qualquer momento.

3.3 – Etapas do processo Avaliatório

As etapas do processo de avaliação compreendem o planejamento,

acompanhamento e encerramento, etapas estas que se sucedem, se

interagem e se complementam.

Na fase de planejamento, são definidos a seleção de avaliados, a

atribuição dos perfis de competências específicas (onde estão agrupadas as

competências específicas pelas quais cada funcionário é avaliado) e o registro

do acordo de equipe (onde são discutidas as competências necessárias para

atingir os resultados esperados pela competência).

A fase de acompanhamento na verdade se faz presente durante todo o

processo avaliatório. Nesta etapa, podem-se registrar anotações para os

avaliados, com base na observação das competências destinadas ao trabalho

ou função. As anotações podem valorizar ou reconhecer determinado

desempenho tanto quanto comentar inadequações ou ausência de

determinada competência, trazendo ainda dicas para aprimoramento.

A última etapa é o encerramento, onde são atribuídos os conceitos a

respeito das competências exercidas pelo avaliado. É de fundamental

importância que os conceitos sejam coerentes com as anotações registradas

durante o período de acompanhamento, validando-as desta maneira.

28

Os conceitos podem ser alterados de acordo com a observância do

avaliador até o prazo determinado no cronograma. Após a data prevista de

encerramento, não há mais a possibilidade de reabertura ou efetivação das

etapas do processo.

3.4 – Realização da pesquisa

A pesquisa foi realizada utilizando-se um questionário (Anexo I),

elaborado pelo autor desta pesquisa, e aplicado para funcionários das

agencias escolhidas, de diferentes níveis hierárquicos e diferentes funções

dentro da instituição.

O questionário foi montado com 07 (sete) perguntas, de múltipla

escolha, com dois objetivos distintos, objetivos estes que não foram divulgados

para aqueles que o responderam.

O primeiro objetivo está ligado ao comprometimento, e engloba as

questões 1 (um), 4 (quatro) e 6 (seis) do questionário. Espera-se compreender

o grau de envolvimento dos funcionários em relação à ferramenta de avaliação

e ao processo avaliatório em si.

Neste ponto, poderão ser identificadas críticas ou sugestões ao modelo

de gestão de desempenho implantado pela instituição, bem como informações

para analisar se a o processo avaliatório está em consonância com as

aspirações da organização.

O segundo objetivo proposto pelo questionário é identificar a

funcionalidade da ferramenta dentro da organização. As questões 2 (dois), 3

(três), 5 (cinco) e 7 (sete) fornecerão dados sobre a visão dos funcionários no

que tange as etapas do processo avaliatório. Aqui, poderá ser analisado se a

ferramenta desenvolvida pela instituição funciona ou não de acordo com o que

foi proposto.

29

As respostas dos questionamentos foram transformadas em gráficos

que serão analisados durante o estudo de caso e podem ser visualizados em

anexos (Anexo 2 – Gráficos p. 40).

3.5 – Analisando o Comprometimento

As perguntas relacionadas ao comprometimento dos funcionários com

a avaliação de desempenho da instituição tinham por finalidade, como foi dito

anteriormente, verificar se os profissionais estão realmente envolvidos no

processo avaliatório.

A primeira pergunta do questionário estava ligada ao dia “D” da

avaliação, ou seja, segundo Lucena (2004), o prazo fatal para a entrega das

respostas. No caso da instituição em questão, a avaliação de desempenho se

dá por meio eletrônico, bastando informar os conceitos e gravar a mesma.

Foi questionado como o funcionário atribui conceitos aos avaliados,

levando em consideração o tempo estipulado para o processo, que no caso em

questão é de seis meses.

De acordo com o gráfico 1 (Anexos, p.32), apenas 20% dos

entrevistados deixam para responder a avaliação no último dia. Outros 40%

informaram que formalizam a avaliação uma semana antes da entrega,

enquanto que o restante, outros 40%, utilizam todo o período do processo

avaliatório para atribuírem seus conceitos.

Sendo assim, percebemos então que as análises deixam de se tornar

imediatistas, ou seja, não ficam concentradas diretamente na última fase, ou

no último dia. Desta maneira, evita-se um resultado baseado em últimas

impressões, ou últimas observações, que podem influenciar negativamente um

período que não foi totalmente comprometido.

Entretanto, há de se fazer um esforço, talvez por informativos

constantes, para se evitar que as pessoas deixem de responder ao

30

questionário de avaliação de desempenho na última semana, e mais ainda, no

último dia, até mesmo num setor tão exigente, estressante e corrido como o

setor financeiro.

A segunda questão relacionada ao comprometimento, ilustrada através

do gráfico 2 (Anexo, p. 32) traz à tona a visão do funcionário sobre o processo,

quando pergunto qual a percepção em relação à Avaliação de Desempenho

implantada pela instituição.

As respostas geram certa preocupação quando analisadas. Uma

minoria de 4% apenas acredita que a ferramenta mostra que a instituição visa

realmente à melhoria de desempenho dos profissionais.

A maior parte dos entrevistados, 64%, enfatiza que é uma ação válida,

mas precisa de ajustes. E os 32% restantes acreditam que a ferramenta é uma

perda de tempo, pois não há aplicabilidade da ferramenta na instituição.

Portanto, nesta segunda pergunta temos uma situação alarmante.

Sabe-se que a ferramenta de avaliação de desempenho ainda encontra-se em

plena evolução, e que precisa ser um exercício constante do setor de Recursos

Humanos da empresa buscar melhorias e novas atualizações da ferramenta.

Cabe aqui uma reflexão: será que os responsáveis pela elaboração da

ferramenta na instituição conhecem todas as esferas da instituição? Um banco

hoje, por menor que seja sua participação no mercado, possui muitas

ramificações, o que pode ser um fator que pode gerar certas alterações ou

distorções na cultura organizacional.

O fato de termos 96% dos entrevistados da pesquisa questionar de

alguma forma a avaliação de desempenho, é um fator indispensável para

rediscutir todo o processo avaliatório, que pode gerar até mesmo a escolha de

uma nova ferramenta para se mensurar o desempenho.

Seria ideal que a instituição revisse a ferramenta escolhida e buscasse

ainda no seu corpo funcional, sugestões, críticas, elogios, enfim, ouvir todos os

31

envolvidos no processo de maneira a entender essa visão que os profissionais

possuem sobre a ferramenta.

Por fim, a última questão traduz diretamente o grau de

comprometimento dos entrevistados, pois foram apresentadas quatro opções

que sugerem mudanças na Avaliação de Desempenho, que podem ser

observadas no Gráfico de número 6 (Anexos, pág. 36) .

Interessante observar que 48% dos entrevistados, quase a metade,

investiriam em treinamento constante para os funcionários e gestores, através

de palestras, informativos, etc. Aliás, esta ação deveria ser colocada em

prática desde a implantação da ferramenta, uma vez que está ligada

diretamente ao desenvolvimento profissional.

Todo o processo de avaliação exige que todos os envolvidos estejam

sempre em constante aprendizado, como em qualquer outro processo da

organização. O ato de se avaliar é algo que exige uma compreensão de

múltiplas esferas de conhecimento, seja ele técnico ou cognitivo.

Ainda nesta questão, 28% dos profissionais afirmaram que mudariam o

processo de resultados, gerando feedback para todos os envolvidos. Aqui

voltamos a nos deparar com a questão do feedback, que também estará

presente na análise do questionário que fala sobre a finalidade da ferramenta.

Temos ainda 12% que transformaria a avaliação em fator fundamental

para aquisição de novos cargos. Esta é uma estratégia utilizada por muitas

empresas para questões de promoções.

Entretanto, em se tratando de uma instituição financeira, onde

números e resultados são de suma importância, esta estratégica não é

suficiente. Portanto, um bom resultado numa avaliação de desempenho pode

apenas servir como um critério de desempate, o que deixa muito aquém se

compararmos a real finalidade do instrumento.

32

E por fim, outros 12% extinguiriam a avaliação de desempenho da

instituição. Apesar de ser um número pequeno, talvez seja este grupo que

mereça maior atenção por parte dos analistas de Recursos Humanos.

É preciso criar estratégias para que se diminua este número o quanto

antes. A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial de recursos

humanos que pode gerar um banco de dados extremamente rico para a

organização. Para isto, é imprescindível que tanto a organização, no seu papel

de patrocinador da idéia, quanto os profissionais, que são atores principais

deste processo, estejam cada vez mais envolvidos e cientes do seu papel.

3.5 – Analisando a Funcionalidade da Ferramenta

A segunda parte da pesquisa é constituída de perguntas dentro do

questionário que tem a finalidade de verificar a funcionalidade da avaliação de

desempenho na organização, de acordo com a visão dos funcionários. São

questionamentos sobre observações realizadas durante o processo avaliatório.

Existem várias equipes dentro de uma mesma agência, que atuam em

segmentos diferentes, com funções definidas. Logo, os integrantes das

equipes avaliam-se, além da avaliação do superior hierárquico e a auto-

avaliação. Desta avaliação de pares, surge o primeiro questionamento.

Então, perguntou-se: já ocorreu de se ter que avaliar algum funcionário

com quem não tenha trabalhado diretamente, não tendo assim parâmetros

para julgar de maneira precisa?

O gráfico 2 (Anexos, p. 34) mostra que 60% dos entrevistados afirmam

que sim, que já avaliaram um profissional com quem não trabalhou, enquanto

o restante, 40%, não passou por este fenômeno. Aqui encontramos algo

inusitado. Como pode a maioria das pessoas entrevistadas já ter passado por

tal experiência?

33

O processo de avaliar já é por si só bem complexo. Ao aliarmos a isto

o fato de que ocorre uma avaliação deste tipo, o problema fica bem pior. A

subjetividade neste caso então agrava ainda mais. Provavelmente, um

profissional que precisa avaliar outro sem conhecer suas competências, pode

usar de suas impressões pessoais, ou julgamentos de outrem para formular

sua própria.

As informações coletadas então para a avaliação serão imprecisas,

podendo ainda gerar inverdades sobre o avaliado, baseadas em subjeções, ou

falsas impressões. Sem contar as decisões que poderão ser tomadas em cima

de tais dados, o que pode comprometer totalmente a ferramenta.

O setor de Recursos Humanos então deve ter uma preocupação com a

gerência em especial, responsável por registrar as equipes, preparando-os

para que este tipo de erro não aconteça, expondo a gravidade de uma ação

desta natureza.

A segunda e a terceira pergunta estão mais uma vez ligadas à questão

do feedback. A ferramenta de avaliação de desempenho empregada na

instituição estudada permite que os avaliadores registrem anotações para os

avaliados, durante todo o processo.

Sendo assim, perguntei primeiramente se o entrevistado fornecia

feedback para seus avaliados, durante ou após o término do período

avaliatório, como pode ser visto no gráfico 3 (Anexos, p. 34).

Responderam que sempre recebem feedback apenas 32% dos

profissionais. Disseram que raramente recebem 44%, enquanto que 24%

afirmam que nunca recebem feedback sobre sua avaliação.

A terceira pergunta parece que valida o exposto acima, quando foi

questionado aos entrevistados quem são os avaliadores que fornecem

feedback, conforme o gráfico 5 (Anexos, p. 34). Assim, 40% responderam que

recebem feedback do superior hierárquico; 28% recebem feedback dos pares

e do superior; e 32% afirmam que não recebem feedback.

34

Percebe-se então que o feedback, apesar de ser uma parte

fundamental do processo avaliatório e pouquíssimo explorado pelos

avaliadores.

Entretanto, cabe ressaltar que a pesquisa aponta que os superiores

hierárquicos são os que mais fornecem feedback. O administrador ou gerente

quando utiliza este recurso faz com que aquele que a recebe perceba a

importância, e pode até gerar neste o impulso de também tecer comentários

sobre seus pares e seu superior, dentro das competências julgadas.

Talvez o que esteja realmente faltando seja maiores informações sobre

este recurso. Será que todos os envolvidos no processo avaliatório entendem o

que realmente significa fornecer um feedback? E mais ainda, como aceitar um

feedback, seja ele uma crítica positiva ou negativa?

Entender como este processo pode levar ao desenvolvimento de uma

competência de um profissional, e num sentido mais amplo, desenvolver todo

o capital intelectual da organização é o objetivo principal. E um simples

redirecionamento ou questionamento originado de um feedback pode ser a

chave.

A última questão que fala sobre a funcionalidade da ferramenta, e

ainda última questão da pesquisa fala de um fator crítico da avaliação de

desempenho: a subjetividade.

Sendo assim, a pesquisa indagou os entrevistados se estes já alguma

vez, deixaram de julgar a pessoa, ou seja, as impressões pessoais, colocando

de lado as competências profissionais.

Confesso que esta foi uma questão que particularmente mostrou um

resultado adverso, como mostra o gráfico 7 (Anexo 2, p. 36).

De todos os entrevistados, apenas 24% afirmaram já ter avaliado por

questões pessoais, enquanto a grande maioria, 76%, responderam que

avaliam sempre o profissional.

35

Este resultado mostra claramente que a ferramenta, apesar de todas

as adversidades, funciona com profissionais que entendem a real importância

de não se deixar levar por questões pessoais na hora de atribuir conceitos aos

seus pares e superiores hierárquicos.

Não há dúvidas que mesmo assim, há de se fazer um esforço no

intuito de aumentar essa porcentagem de profissionais que entendem o real

propósito da ferramenta, tornando-os exemplos. Isto mostra que os avaliadores

estão dispostos a investir nas competências de seus avaliados, de fazer com

que haja um desenvolvimento da organização como um todo.

36

CONCLUSÃO

Não há dúvidas que a ferramenta de avaliação de desempenho é de

grande enriquecimento informacional para toda a organização sobre o

desenvolvimento do capital intelectual de uma organização.

Através dele, coletamos dados que servirão como subsídios para uma

possível tomada de decisão, uma estratégia de desenvolvimento profissional,

realocação de pessoal, construção de competências, dentre outras

funcionalidades.

Mas é fato que ainda é uma ferramenta que precisa de muitos ajustes,

o que de maneira alguma deve ser encarado como um fator negativo. Os

ajustes serão sempre no intuito de aprimorar o instrumento, diminuir a

subjetividade e maximizar seus objetivos.

E ao investigar diretamente o processo de avaliação de desempenho

dentro de uma instituição financeira, dentro de duas esferas complementares

que foram objetos da pesquisa, o comprometimento e a finalidade do

instrumento, percebo que a ferramenta realmente ainda precisa de muitos

ajustes.

Em relação ao comprometimento, fica claro que em sua grande

maioria este é um ponto em que a instituição, mais específico o setor de

Recursos Humanos, peca por não estar diretamente ligada as etapas do

processo.

Instituições financeiras como o Banco de Avalon, e tantas outras

instituições financeiras, por serem muitas ramificações (agências e outros

setores) normalmente possui o setor de Recursos Humanos isolado.

É difícil entender como é possível então construir um instrumento sem

um acompanhamento constante sobre o que acontece nestas ramificações,

testando possibilidades, observando as etapas, ouvindo os envolvidos, enfim,

37

mapeando as etapas de modo a promover ajustes para que a ferramenta

possa gerar os resultados estipulados pela organização.

A pesquisa mostra que os funcionários têm a percepção de que a

ferramenta funciona parcialmente, entretanto é nítido que eles acreditam que

seria diferente se algumas alterações fossem providenciadas. Quando se

observa que as etapas se sucedem, sem mudanças nem questionamentos, a

ferramenta começa a ser subutilizada, e até mesmo desacreditada.

No contexto globalizado e extremamente competitivo em que estamos

inseridos hoje, não se pode implantar uma ferramenta de avaliação de

desempenho humano apenas como política de vitrine, ou modismo.

Chamo a atenção ainda para a questão do treinamento e discussão

constante sobre o assunto. Faz-se necessário desenvolver ações voltadas

para o treinamento de gerentes no intuito de discutir maneiras de se tirar mais

proveito dos resultados gerados pela avaliação de desempenho. Promover

ainda uma intensa campanha informacional em todos os ramos da

organização, visando fortalecer a imagem da ferramenta perante os

funcionários.

O propósito da avaliação de desempenho deve se tornar parte

integrante da cultura organizacional da empresa, e todos os envolvidos, do

presidente ou diretor até o funcionário mais simples, precisam ter consciência

da importância de se avaliar de maneira profissional, ética e acima de tudo,

com comprometimento.

38

BIBLIOGRAFIA

REIS, Germano Glufke; HIPÓLITO, José Antonio Monteiro; e outros. As

Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento Estratégico e Gestão de

Desempenho para Resultados. São Paulo: Atlas, 2004.

MCGREGOR, Douglas. O Lado Humano da Empresa; Tradução Margarida

Maria C. Oliveira – 3ª Ed. – São Paulo: Martins Fontes, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Avaliação de Desempenho – http://pt.wikipedia.org, acessado em 02 de maio

de 2009.

39

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Questionário aplicado

Anexo 2 >> Gráficos gerados

40

ANEXO 1

QUESTIONÁRIO

Uma discussão sobre a subutilização da Avaliação de Desempenho A subutilização tem sua culpa atribuída às duas principais partes do processo que poderiam se beneficiar de seus resultados. Por um lado, uma empresa que não investe em treinamentos e estímulos que demonstrem o poder desta ferramenta. Por outro lado, funcionários que apenas sentem-se na obrigação de cumprir os prazos estipulados para a avaliação, e utilizando-se da mesma para de alguma maneira prejudicar terceiros, por motivos meramente pessoais. E a cada ano, a análise do profissionalismo, a possibilidade de obter um feedback produtivo e o crescimento e estímulo da equipe, gerados por um resultado de uma avaliação de desempenho bem aplicada, ficam cada vez mais longe. Este questionário tem a finalidade de analisar alguns destes itens. É necessário que as respostas sejam dadas com extrema sinceridade. Não será necessária identificação. 1 – Como você atribui os conceitos de seus avaliados, levando em consideração o tempo estipulado para o processo? No último dia Uma semana antes da entrega Durante todo o período do processo

avaliatório 2 – Você já teve que analisar algum funcionário com quem não tenha trabalhado diretamente, não tendo assim parâmetros para julgar de maneira precisa? Sim Não 3 – Você fornece feedback para seus avaliados, seja durante ou após o término do período da avaliação de desempenho? Sempre Raramente Nunca

41

4 – Qual a sua percepção em relação à Avaliação de Desempenho implantada pela instituição? É uma ferramenta que mostra que a Instituição visa realmente a melhoria de desempenho. Precisa de ajustes, mas é uma ação válida. Perda de tempo, pois não há aplicabilidade da ferramenta. 5 – Em relação ao feedback você normalmente recebe de quem? Recebo feedback dos meus pares Recebo feedback de meu superior hierárquico Recebo feedback dos meus pares e de meu superior hierárquico Não recebo feedback. 6 – O que você mudaria no processo de Avaliação de Desempenho, com intuito de melhorá-lo? Investiria em treinamento constante para os funcionários e gestores (palestras,

informativos, etc.) Mudaria o processo de resultados, gerando feedback para todos os envolvidos. Transformaria a avaliação em fator fundamental para aquisição de novos cargos. Extinguiria a Avaliação de Desempenho 7 – Você já julgou “a pessoa”, deixando de lado “o profissional”? Sim Não

42

ANEXO 2

GRÁFICOS

- Gráfico 1

- Gráfico 2

43

- Gráfico 3

- Gráfico 4

44

- Gráfico 5

- Gráfico 6

45

- Gráfico 7

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO ...................................................................................... 2

AGRADECIMENTO ...................................................................................... 3

DEDICATÓRIA ............................................................................................. 4

RESUMO ...................................................................................................... 5

METODOLOGIA ........................................................................................... 6

SUMÁRIO ..................................................................................................... 7

INTRODUÇÃO ............................................................................................. 8

CAPÍTULO I

CONHECENDO O CONCEITO, PROPÓSITO E

TENDENCIAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................... 09

1.1 – O propósito da Avaliação de Desempenho ......................................... 09

1.2 – Conceitos e Evolução .......................................................................... 09

1.3 – Tipos de Avaliação de Desempenho ................................................... 11

1.3.1 – Foco na Aferição de Potencial ....................................................... 12

1.3.2 – Foco na Análise Comportamental .................................................. 13

1.3.3 – Foco no Desenvolvimento Profissional .......................................... 13

1.3.4 – Foco na Realização de Metas e Resultados .................................. 14

1.4 – Tendências do processo de Avaliação ................................................ 16

1.5 – Avaliação de Desempenho hoje .......................................................... 18

CAPÍTULO II

ASPECTOS NEGATIVOS DA AVALIACAO DE DESEMPENHO ................ 20

2.1 – Introdução ........................................................................................... 20

2.2 – Equívocos da Avaliação de Desempenho ........................................... 20

2.2.1 – O Dia Nacional do Processo de Gestão de Desempenho ............. 20

2.2.2 – Despreparo para Gerenciar Pessoas ............................................. 21

2.2.3 – Retorno de Resultados .................................................................. 22

47

2.3 – Teoria X e a Avaliação de Desempenho ............................................. 22

2.4 – A Subjetividade e o Instrumento de Avaliação .................................... 24

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO: O EMPREGO DA FERRAMENTA EM UMA

INSTITUIÇÃO FINANCEIRA ........................................................................ 26

3.1 – Conhecendo a Instituição .................................................................... 26

3.2 – A ferramenta utilizada pela instituição ................................................. 26

3.3 – Etapas do processo Avaliatório ........................................................... 27

3.4 – Realização da Pesquisa ...................................................................... 28

3.5 – Analisando o Comprometimento ......................................................... 29

3.6 – Analisando a Funcionalidade da Ferramenta ...................................... 32

CONCLUSÃO ............................................................................................... 36

BIBILIOGRAFIA ........................................................................................... 38

ANEXOS ...................................................................................................... 39

ÍNDICE ......................................................................................................... 46

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: