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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Qualificação segura: ambiente saudável.

Por: Claudia Zelita do Nascimento Vargas

Orientador

Prof.: Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Qualificação segura: ambiente saudável.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Sistemas Integrados em

QSMS/SGI.

Por: Claudia Zelita do Nascimento Vargas

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AGRADECIMENTOS

Ao meu marido pelo apoio e meus filhos pela

compreensão na aquisição desta

especialidade e principalmente a Deus por

me presentear com saúde e forças para

realizar mais este sonho.

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DEDICATÓRIA

Dedico à minha família, aos meus parentes e

amigos; que essa segunda conquista não seja

a última, mas que abra portas para muitas

outras que realizaremos.

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RESUMO

O objetivo deste trabalho é demonstrar o diferencial que o QSMS/SGI

provoca nas organizações e a satisfação que opera em seus colaboradores a médio

e longo prazo; na incessante busca da qualidade, produtividade e competitividade,

as organizações sentiram a necessidade de novas práticas, apresentando

estratégicas para o alcance dos objetivos. A pesquisa foi de natureza qualitativa com

dados obtidos de livros, artigos e bibliografias. Neste sentido procurou-se pesquisar

QSMS, solução de problemas, liderança, cultura, treinamento, motivação e

aprendizagem pela ação; pois acredita-se que sejam estratégias eficazes para as

empresas que caminham em busca da eficácia. Os resultados sugerem que o

propósito da organização consista em investir no treinamento e motivação dos

funcionários; na valorização da cultura e da liderança através de um processo de

solução de problemas. Pretende-se demonstrar que as empresas que mantém o

Sistema de Gestão Integrado - QSMS/SGI, estão focadas na solução eficaz de

problemas; e por isso estão entre as preferidas do mercado; tanto nas escolhas dos

clientes e prestadores de serviço, como para o profissional que almeja adentrar e/ou

se manter no mercado de trabalho através de uma organização que preza por seus

segmentos.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada na elaboração deste trabalho monográfico foi baseado

em pesquisas bibliográficas, consistindo em pesquisa, leitura e entendimento das

fontes de informação como livros, apostilas, internet e artigos relacionados ao

assunto.

Para Vergara (2009) A pesquisa aplicada é fundamentalmente motivada

pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou não.

Tem, por tanto, finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura, motivada

basicamente pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada sobre

tudo no nível da especulação.

A investigação poderá ser considerada de forma qualitativa; quanto aos fins.

Explicativa, e aplicada; quanto aos meios pesquisa de campo bibliográfica e/ou

estudo de caso.

Para Vergara (2009) A investigação explicativa tem como principal objetivo

tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, por tanto, esclarecer

como as fontes contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de um

determinado fenômeno.

Para Marconi; Lakatos (2009) Pesquisa de campo é aquela utilizada com o

objetivo de conseguir informações e /ou acontecimentos acerca de um

problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se

queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações

entre eles.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 11

O que é QSMS/SGI

CAPÍTULO II 16

Os profissionais especializados para trabalharem com QSMS/SGI?

CAPÍTULO III 23

Como conduzir a solução de problemas para a mudança cultural?

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 39

INDICE 43

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INTRODUÇÃO

Como conduzir a solução de problemas para a mudança cultural?

"No que diz respeito ao desempenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem feita ou não faz." (Ayrton Senna)

O presente estudo tem o propósito de demonstrar o quanto é relevante

conduzir a solução de problemas para a mudança cultural; otimizando valores éticos,

culturais e treinamentos para os profissionais. Demonstrar-se-á o diferencial que o

QSMS/SGI provoca nas organizações e a satisfação que opera em seus

colaboradores a médio e longo prazo. Uma empresa com o Sistema de Gestão

Integrado caminha em busca de solução de problemas e objetiva ser destacada

como a melhor empresa do ramo, tanto na opinião de seus concorrentes, como de

seus investidores, clientes e funcionários.

Os funcionários capacitados para a função trabalham muito mais otimistas

além de sentirem-se valorizados e motivados o que dá grande satisfação no trabalho

elevando assim sua autoestima e aumentando a produtividade na empresa. Quando

o colaborador não tem motivação e nem preparo para a função as organizações têm

grandes prejuízos; pois cresce o descaso no atendimento ao cliente, há grande

queda na produtividade, existe o mau uso com os equipamentos que

conseqüentemente dão defeitos e ainda o desperdício de material de expediente.

A investigação poderá ser considerada de forma qualitativa; quanto aos fins.

Explicativa, e aplicada; quanto aos meios bibliográficos.

O objetivo é demonstrar que as empresas que mantém o Sistema de Gestão

Integrado - QSMS/SGI, estão focadas na solução eficaz de problemas; e por isso

estão entre as preferidas do mercado; tanto nas escolhas dos clientes e prestadores

de serviço, como para o profissional que almeja adentrar e/ou se manter no mercado

de trabalho através de uma organização que preza por seus segmentos.

Pesquisar-se-á a ética, a cultura e o comportamento da liderança e levantar

as melhorias que surgem ao longo do tempo com a implantação do QSMS na

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organização. Também pesquisar-se-á os métodos usados, como são aplicados e

avaliados e enfatizar qual a função exercida pelo profissional desta área.

Falar-se á da Gestão de QSMS/SGI, sua importância na organização e dos

profissionais especializados para atuarem com esta gestão. Mostraremos a

relevância da liderança e da mudança cultural para a solução de problemas. O

Comportamento e os valores da alta direção e dos gerentes de linha, quando

praticados na empresa onde suas culturas são baseadas na confiança, no respeito

mútuo e nas recompensas; ajudam a estabelecer uma visão futura na solução de

problemas de uma empresa.

Pesquisar-se-á treinamento, aprendizagem pela ação e a motivação.

Demonstrar-se á as melhorias que surgem ao longo do tempo com a implantação do

QSMS/SGI na organização. Também pesquisar-se á os métodos usados, como são

aplicados e avaliados e enfatizar qual a função exercida pelo profissional desta área.

Será focado “como conduzir a solução de problemas para a mudança cultural”; uma

vez que entende-se que a solução de problemas é a alavanca que leva a

organização a expandir. O Comportamento e os valores da liderança, quando

praticados na empresa onde suas culturas são baseadas na confiança, no respeito

mútuo e nas recompensas; ajudam a estabelecer uma visão futura na solução de

problemas de uma empresa.

Para DE CICCO (2004) Sistema de Gestão Integrada - (SGI) pode ser

definido como a combinação de processos, procedimentos e práticas utilizados em

uma organização para implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais

eficiente na consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há diversos

sistemas individuais se sobrepondo (BILLIG, p.11).

No capítulo I mostrar-se-á que o QSMS/SGI é um sistema de gestão que

integra Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde; veio para ajudar as

empresas a darem soluções e minimizar os riscos de produção. Com a Gestão de

QSMS/SGI enxerga-se a necessidade de treinamento, motivação, valorização e

cultura. A organização que foca em solucionar seus problemas através da mudança

cultural tende a alavancar e a se colocar entre as melhores empresas do mundo e o

profissional que conduz a solução de problemas para a mudança cultural é visto

como um inovador e visionário.

No capítulo II mostrar-se-á que os profissionais especializados para

trabalharem com QSMS/SGI são gestores/líderes que estabeleçam com muita

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competência o rumo a ser seguido, demonstrando seu comprometimento e criando

um ambiente interno favorável ao envolvimento das pessoas de forma a atingirem os

objetivos, metas e programas estabelecidos. As organizações têm o lucro como

principal objetivo, onde se verifica uma atenção secundária aos funcionários que não

são vistos como colaboradores de sucesso no negócio. O Gestor/Líder tende a

reverter este quadro de forma que a empresa invista no colaborador dando a ele

treinamento e tendo adiante um lucro maior, já que os colaboradores qualificados e

treinados dão menos prejuízo a organização, pois aumentam a produtividade e

trabalham com mais empenho.

No capítulo III mostrar-se-á que para conduzir a solução de problemas para a

mudança cultural deve-se focar na transformação da mudança de cultura para a

solução de problemas, requerendo pleno envolvimento da organização,

principalmente dos líderes no estabelecimento de metas, na boa comunicação, no

reconhecimento de erros e acertos, e na recompensa dos colaboradores.

Para o treinamento, a organização deve possuir uma equipe competente e

capacitada e um sistema que abranja desde a identificação das necessidades de

treinamento de cada colaborador até o registro final dos treinamentos, para o

controle e melhoria contínua destes valores.

A falta de motivação dos colaboradores, pode ocasionar queda na produção,

absenteísmo, conflitos pessoais, greves, entre outros. Por outro lado, se o

colaborador for motivado, isso pode estimular seu comprometimento com a

organização, sua criatividade, proporcionar um bom desempenho profissional, maior

empenho no cumprimento de seus deveres, aumento da autoestima, dentre outros

fatores.

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CAPITULO I

O que é QSMS/SGI?

O QSMS/SGI é um sistema de gestão integrado que uni a Qualidade, a

Segurança, o Meio Ambiente e a Saúde. As organizações que possuem altos índices

de acidentes se interessam muito pela integração deste sistema. Embora este

assunto pareça enfadante e desnecessário, as organizações que implementaram

este sistema, estão sendo vistas com destaque, por ser este um assunto de suma

importância e que deve ser constantemente avaliado pelas empresas. O QSMS/SGI

existe para auxiliar as empresas na solução dos problemas reduzindo os riscos de

produção e acidentes de trabalho. O objetivo principal da Gestão da Qualidade,

Segurança, Meio Ambiente e Saúde (QSMS) é manter e melhorar o “Sistema de

Gestão Integrado” (SGI) dando as empresas garantia que suas atividades sejam

realizadas de forma planejada, disciplinada e sistemática. Age na satisfação e no

atendimento das partes interessadas (clientes, fornecedores e colaboradores, atua

na prevenção de acidentes e incidentes, na preservação da vida e na saúde dos

colaboradores, evitando a poluição e explorando os recursos naturais. Preza pela

qualidade, produtividade e melhoria contínua de seus processos e serviços. Para

Chiavenato (2000) - “Um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado

final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso

operassem de maneira isolada”.

Segundo Mendes (1999), a gestão passa a ser resultante, da negociação

entre empregado e gerente com enfoque na satisfação do cliente externo e na

produtividade da empresa.

Já Frosini; Carvalho (1995) conceitua um sistema de gestão como o conjunto

de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de complexidade,

cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar

uma tarefa específica e atingem ou mantém um dado resultado.

Segundo De Cicco (2004), a Gestão Integrada apresenta a sistemática e as

diretrizes do Sistema de Gestão de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde

do local de implantação da Gestão, as quais provêem confiança a todas as partes

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interessadas em seu desempenho em relação aos requisitos especificados e

procurando superar as expectativas do cliente.

O foco maior das organizações é melhorar a qualidade do seu produto,

reduzir custos e ter uma excelente equipe de trabalho. O QSMS/SGI consegue unir

todos esses requisitos, começando com o Sistema de Gestão da Qualidade que

quando implantado eficazmente, destaca as organizações das demais. Buscando a

melhoria contínua.

Paris (2002), A função da qualidade de uma empresa pode ser definida como

um conjunto de atividades que abrange todos os setores da empresa de forma direta

e indireta com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final e manter

consistente essa melhoria. O custo da qualidade representa a quantidade de

dinheiro gasta na companhia pela função qualidade.

No entanto, segundo Soler (2002), existem diversas formas de implantação

de SGI. Tais formatos dependem de características próprias da Organização que irá

implantá-los. Desta forma, antes da implementação, deve-se definir a forma de

desenvolvimento do SGI mais adequada e eficiente, que atenda às necessidades da

Organização.

Soler (2002), ainda diz que o principal argumento que tem compelido as

empresas a integrar os processos de qualidade, meio ambiente e de segurança e

saúde no trabalho é o efeito positivo que um SGI pode ter sobre os funcionários.

(De Cicco, (2004)Sistema de Gestão Integrada - (SGI) pode ser definido como

a combinação de processos, procedimentos e práticas utilizados em uma

organização para implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais

eficiente na consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há diversos

sistemas individuais se sobrepondo.

É cada vez maior o interesse das organizações na implementação e

certificação dos seus Sistemas de Gestão Ambiental, da Qualidade e de Segurança

e Saúde Ocupacional, de forma integrada. O grau de interesse é diretamente

proporcional aos crescentes níveis de exigências que vem sendo impostos pelos

acionistas, clientes, consumidores, fornecedores, comunidade, partes interessadas e

pela legislação em termos de garantia dos níveis de qualidade e gerenciamento dos

perigos à segurança, riscos à saúde, aspectos e impactos ambientais significativos

envolvendo as suas atividades, produtos e serviços. Visão que é compartilhada por

De Cicco (2002) que relata estar difícil e dispendioso manter 3 (três) sistemas

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separados (Qualidade, Meio Ambiente e Segurança e Saúde), ficando evidente que

não faz sentido ter procedimentos similares para processos como planejamento,

treinamento, controle de documentos e dados, aquisição, auditorias internas, análise

crítica etc que são comuns aos três sistemas. (LOUREIRO, p.3).

1.1 – Fundamentos do SGI

As Normas da ISO 9001, IS0 14001 e OHSAS 18001 possuem vários

requisitos em comum o que proporciona sinergia e facilita com que a gestão seja

“INTEGRADA”. Dessa forma teremos apenas um curso de formação de auditores

em SGI, redução do número de auditorias, otimizando tempo e custos, uma vez que

as auditorias internas e externas serão conduzidas para o SGI e não para cada

norma separadamente; redução do número de documentos, pois num mesmo

procedimento haverá instruções de Qualidade (ISO 9000), Meio Ambiente (ISO

14000) e Saúde e Segurança (OHSAS 18001); redução do preço das auditorias

externas (certificações), pois estas serão realizadas para um SGI e não para

sistemas independentes.

O foco da GESTÃO é evitar a ocorrência das não-conformidades com

requisitos estabelecidos.

Uma não conformidade ou falha pode causar prejuízos financeiros, humanos

e ambientais imediatos, bem como conseqüências de médio e longo prazo que

podem resultar na perda da imagem da empresa no mercado.

O Sistema de Gestão Integrada (SGI) deve ser capaz de assegurar a

previsibilidade requerida no atendimento aos requisitos das diferentes partes

Interessadas, sejam elas Investidores , Clientes, Colaboradores, Fornecedores e

Prestadores de serviços.

1.2 – Documentos e Registros do SGI

A documentação do SGI auxilia na consolidação do conhecimento da

empresa, e devem estar permanentemente atualizados, inclusive suas revisões, de

preferência utilizando sistemas de controle informatizados, evitando assim o excesso

de burocracia, carimbos, etc. Caso seja necessária a emissão de cópias em papel,

as mesmas devem ser controladas.

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A organização deve documentar todos os processos, procedimentos,

fluxogramas, instruções, registros, etc, gerados no escopo do SGI e também exercer

controle sobre os documentos e dados do SGI.

O manual do SGI define a estrutura do Sistema de Gestão Integrada

relacionando todos os padrões que compõem o SGI.

Os registros do SGI demonstram conformidade com os requisitos do sistema

e com o efetivo gerenciamento do mesmo. Em resumo, os registros provam que os

procedimentos estão sendo cumpridos.

Vale lembrar que os registros podem ser em papel ou meio eletrônico.

1.3 – Conceituações do SGI

Cardella (1999) define gestão como o ato de coordenar esforços pessoais

visando atingir os objetivos da organização. Uma gestão eficiente e eficaz deve ser

feita de maneira que os objetivos e necessidades das pessoas reflitam nos objetivos

da organização a que estão ligados. O sistema de gestão organizacional é um

conjunto de elementos inter-relacionados, interatuantes e interdependentes,

utilizados no planejamento, operação e controle das atividades, visando atingir os

objetivos da empresa.

Viterbo, (1998) conceitua Sistema Gestão como sendo um trabalho que visa

aumentar continuamente a confiança do cliente sob os produtos ou serviços

oferecidos, o sucesso no mercado através da melhoria continua dos resultados

operacionais, a satisfação dos funcionários com a organização e a contribuição

sócio-ambiental.

Como elementos de um Sistema de Gestão Integrado, Cardella (1999) cita:

1. Princípio: base sobre a qual o Sistema de Gestão é construído;

2. Objetivo: Estado futuro que se pretende atingir;

3. Estratégia: Caminho para se atingir os objetivos;

4. Política: Regra, ou conjunto de regras comportamentais;

5. Diretrizes: Orientação que pode restringir os caminhos possíveis ou dar

indicações de caráter geral, além de servir para explicar a política;

6. Sistema Organizacional: Sistema no qual as relações entre as pessoas

predominam sobre as relações entre equipamentos;

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7. Sistema operacional: Sistema pelo qual as relações entre equipamentos

predominam sobre as relações entre as pessoas, ou sistemas que, apesar de

apresentarem intensa rede de relações pessoais caracterizam-se por praticas

mecânicas e repetitivas;

8. Programas: Conjunto de ações desenvolvidas em um só campo de ação,

que promove a evolução da organização rumo aos objetivos. É constituídos por

objetivos específicos, diretrizes, estratégias, metas, projeto, atividades e plano de

ação.

9. Atividade: Conjunto de ações de caráter repetitivo, utilizadas para se

atingir as metas e os objetivos;

10. Método: Caminho geral para a resolução de problemas;

11. Norma: Conjunto de regras de caráter obrigatório que disciplinam uma

atividade;

12. Procedimento: Descrição detalhada de um processo. Pode ser

organizacional ou operacional;

A sociedade tem experimentado inúmeras transformações,revolucionando

diversas áreas tais como: sociais, econômicas, políticas e culturais. O

impacto é percebido na medida em que gera um processo continuo de

mudanças comportamentais nos seres humanos e, consequentemente, na

dinâmica organizacional. Dessa forma, as empresas necessitam

desenvolver e adaptar-se aos procedimentos adequados a esse fato e que

possibilitem o envolvimento e comprometimento de seus membros, gerando

um ambiente que alcance os objetivos organizacionais esperados

(BROCKA; BROCKA, 1994).

16

CAPITULO II

Os profissionais especializados para trabalharem com QSMS/SGI?

Para Robbins, equipe de soluções de problemas são compostos por

funcionários do mesmo departamento que se reúnem semanalmente para discutir

formas de melhorar a qualidade, a eficiência, e o ambiente de trabalho. Neste tipo de

equipe os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos e

métodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente estas equipes tem

autoridade para implementar unilateralmente suas sugestões. Além de manter em

seu perfil todas estas habilidades é necessário que sejam também bons

comunicadores entre as partes, partes essas como clientes, fornecedores e líderes

sindicais, devem saber selecionar os novos colaboradores durante o processo de

recrutamento e seleção e devem também saber treinar, analisar e avaliar esses

colaboradores alinhando assim com as metas estabelecidas pela organização.(p.

213 e 214). Ainda de acordo com ROBBINS é necessário que o Gestor tenha várias

habilidades para manter uma boa relação entre o operacional e o estratégico,

habilidades essas como as Interpessoais, Técnicas e Soluções de problemas.

(p.402)

Segundo Mendes (1999) esses profissionais devem ser somente

facilitadores do processo e assessores da linha gerencial.

O mercado de trabalho exige Gestores capazes de estarem à frente de

equipes, comandando os processos com inovação, enfrentando novos desafios e

filtrando informações. Indivíduos criativos que encontram energia pessoal para

construir em uma organização uma eficaz equipe de trabalho, assumindo riscos

pessoais e financeiros e que possua habilidades descritas como; ter um bom

relacionamento com as pessoas para interferir positivamente no resultado da equipe,

ter capacidade de enxergar a empresa pelo ambiente interno e externo, avaliar e

entender o que esta acontecendo para fazer a correção de algum problema e

aumentar a base do líder para conseguir sustentabilidade amparado por todos os

setores.

A sociedade moderna, todavia, exige um cidadão capaz de estar à sua

frente, comandando o processo exponencial de inovação, não correndo atrás, como

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se fora sucata. Enfrentar desafios novos, avaliar os contextos sócio-históricos, filtrar

informação, manter-se permanentemente em processo de formação são

responsabilidades inalienáveis para quem procura ser sujeito de sua própria história,

não massa de manobra para sustentar privilégios alheios.' (DEMO, 1996, p.32).

Segundo Zarifian (1999), “a dimensão de equipe no processo produtivo é

fundamental no processo de competência.”

Já o autor Le Boterf (1999) argumenta que, “a competência conjunta de uma

equipe de trabalho é propriedade que emerge da articulação e da sinergia entre as

competências individuais e de seus membros”. (NASCIMENTO, p.9).

Fleury; Fleury (2000, p.21), descreve competência como, “Um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agrega valor econômico à organização e social ao

individuo”. (NASCIMENTO, p.10).

Verificando as citações dos autores acima é possível perceber que todos

recaem sobre as habilidades, conhecimentos e atitudes de cada profissional para

que possa compor suas competências que serão utilizadas sempre de forma positiva

e que possam seguir de acordo com os valores, princípios e crenças da

organização.

Para Tachizawa; Faria (2002) empreendedores são pessoas que fazem a

diferença, que realizam, que fazem acontecer, que desenvolvem sua capacidade de

superar limites.

O Gestor que está a frente do QSMS deve conduzir sua equipe para

desempenhar um bom trabalho e alinhá-los com os mesmos valores da empresa.

Sabemos que mais do que cobrar resultados é preciso, criar e manter um ambiente

saudável onde as pessoas produzam melhor.

“Cabe ao gestor de T&D orientar e instrumentar o cliente interno, para que

este conduza o processo e mais adiante, reporte o que obtiver” (BOOG, p.296).

2.1 - A Liderança

No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status

quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização

a querer realizar estas visões. Também precisamos de executivo para elaborar

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planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as

operações do dia-a-dia. (ROBBINS, 2005, p.258 e 259).

A transformação da Liderança organizacional e da mudança de cultura para

a solução de problemas requer líderes executivos que estabeleçam metas; Tenham

boa comunicação; Reforcem um conjunto de comportamentos desejados na solução

de problemas; Reconheçam os erros e acertos e Recompensem seus funcionários.

(TEIXEIRA).

A liderança executiva desempenha um papel da maior importância na

determinação da cultura de uma companhia. A transformação da liderança

organizacional e da mudança de cultura para a solução de problemas, requer que os

líderes executivos na companhia estabeleçam, comuniquem, reforcem um conjunto

de comportamentos desejados na solução de problemas, e então reconheçam e

recompensem seus funcionários, fazendo com que os mesmos almejem atingi-

lo.(AIAG)

Estilo de Liderança é a maneira como a pessoa se comporta quando procura

influenciar o desempenho de outros. Constitui uma combinação de condutas de

direção e apoio. (BLANCHARD p.49)

O líder deve ser competente para o trabalho em equipe adequando a:

Capacidade de organizar, coordenar, conduzir e provocar a motivação de pessoas

em torno de objetivos comuns; Saber atribuir responsabilidades; Expor as pessoas a

situações que lhes permita crescer pessoal e profissionalmente; Saber criar e manter

um ambiente agradável e estimulante de trabalho; Incentivar relacionamentos

baseados na confiança e cooperação entre os membros da equipe; Saber

administrar conflitos interpessoais e situações de tensões na equipe. (LEITE, p.132)

A liderança desempenha um papel de maior importância na determinação da

cultura de uma organização. Esta cultura ajuda a determinar o quão bem sucedido

será o processo de solução de problemas dentro da organização.

A transformação da liderança e da mudança de cultura para a solução de

problemas, requer que os líderes na companhia estabeleçam, comuniquem,

reforcem um conjunto de comportamentos desejados na solução de problemas e

então reconheçam e recompensem seus funcionários.

2.2 - A Cultura

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O Comportamento e os valores da alta direção e dos gerentes de linha,

quando praticados na empresa onde suas culturas são baseadas na confiança, no

respeito mútuo e nas recompensas; ajudam a estabelecer uma visão futura na

solução de problemas de uma empresa e a cultura é o resultado da mudança

comportamental ao longo do tempo.

Quando os funcionários trabalham em uma cultura que incentiva e apoia

pessoas a se desenvolverem, eles irão automaticamente melhorar as áreas onde

atuam; identificando seus erros sem medo de represaria, sentindo-se apoiados a

terem orgulho de seus trabalhos e melhorando seu desempenho no trabalho sem

que seja solicitado. A cultura de uma empresa que vê problemas como

oportunidades para melhoria contínua irá abordá-los e não escondê-los. Ter

problemas a solucionar será considerado uma boa coisa. As organizações que não

adotaram uma cultura pró-ativa e respeitosa gerarão uma cultura nas quais as

pessoas escondem problemas e erros. Estas organizações estarão despendendo

tempo e recursos valiosos para descobrir e eliminar a causa raiz. (AIAG).

Uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de

novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas se evidencia através do

investimento que a organização faz com o treinamento. Pois as pessoas e as

organizações desenvolvem-se através da aprendizagem contínua e da mudança de

comportamento.

Segundo Chiavenatto treinamento é: “O processo de desenvolver qualidades

nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor

para o alcance dos objetivos organizacionais”. (2004, p.339)

Se planejamos para um ano, devemos plantar grãos; se planejamos para

dez anos, devemos plantar árvores; se planejamos para uma vida, devemos educar

o homem. (Kwantus, III a.c)

Entende-se que a cultura de QSMS é Compromisso, através do

envolvimento dos gerentes e supervisores; Informação com o Conhecimento e

qualificação dos envolvidos; Preocupação constante com a segurança;

Responsabilidade; Monitoramento das Inspeções sistemáticas; Motivação de todos e

principalmente da Liderança com os objetivos e Metas e reconhecimento e

disciplina.

2.2.1 - A Cultura Organizacional.

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Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus

membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto

mais se entende a cultura da empresa, maior a chance de sobrevivência no

mercado. Em uma análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a

organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos.

Pode-se chamar de cultura organizacional forte, quando a organização

possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados, e um maior

impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e menor

índice de rotatividade. Por outro lado, quando os valores essenciais estão

equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria, menor o grau de

comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa

em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional

fraca.

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se

desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura

organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor

sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e

de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

2.2.2 – Ferramentas que auxiliam na mudança cultural da organização.

1- Transparência em seus objetivos, valores e princípios: A organização

tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e

orientados para médio e longo prazo.

2- Foco na Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos

(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços

oferecidos.

3- Oportunidade de novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está

atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos

arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador.

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4- Desenvolvimento profissional: O trabalho é estimulante para os

funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de

crescimento e valorização do pessoal.

5- Foco no Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade

de desenvolvimento profissional para os funcionários.

2.3 - A Ética

Ética é um conjunto de valores morais e princípios que norteiam a conduta

humana na sociedade. A ética serve para que haja um equilíbrio e bom

funcionamento social, possibilitando que ninguém saia prejudicado. Neste sentido, a

ética, embora não possa ser confundida com as leis, está relacionada com o

sentimento de justiça social. A ética é construída por uma sociedade com base nos

valores históricos e culturais. Do ponto de vista da Filosofia, a Ética é uma ciência

que estuda os valores e princípios morais de uma sociedade e seus grupos. Cada

sociedade e cada grupo possuem seus próprios códigos de ética. Num país, por

exemplo, sacrificar animais para pesquisa científica pode ser ético. Em outro país,

esta atitude pode desrespeitar os princípios éticos estabelecidos. Aproveitando o

exemplo, a ética na área de pesquisas biológicas é denominada bioética. Além dos

princípios gerais que norteiam o bom funcionamento social, existe também a ética de

determinados grupos ou locais específicos. Neste sentido, podemos citar: ética

médica, ética profissional (trabalho), ética empresarial, ética educacional, ética nos

esportes, ética jornalística, ética na política, etc.Uma pessoa que não segue a ética

da sociedade a qual pertence é chamado de antiético, assim como o ato praticado.

2.3.1 - A Ética Profissional.

A ética profissional é um conjunto de atitudes e valores positivos aplicados

no ambiente de trabalho. A ética no ambiente de trabalho é de fundamental

importância para o bom funcionamento das atividades da empresa e das relações de

trabalho entre os funcionários.

2.3.2 - Vantagens da ética aplicada ao ambiente de trabalho:

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- Maior nível de produção na empresa;

- Favorecimento para a criação de um ambiente de trabalho harmonioso,

respeitoso e agradável;

- Aumento no índice de confiança entre os funcionários.

2.3.3 - Exemplos de atitudes éticas num ambiente de trabalho:

- Educação e respeito entre os funcionários;

- Cooperação e atitudes que visam à ajuda aos colegas de trabalho;

- Divulgação de conhecimentos que possam melhorar o desempenho das

atividades realizadas na empresa;

- Respeito à hierarquia dentro da empresa;

- Busca de crescimento profissional sem prejudicar outros colegas de

trabalho;

- Ações e comportamentos que visam criar um clima agradável e positivo

dentro da empresa como, por exemplo, manter o bom humor;

- Realização, em ambiente de trabalho, apenas de tarefas relacionadas ao

trabalho;

- Respeito às regras e normas da empresa.

23

CAPÍTULO III

Como conduzir a solução de problema para a mudança cultural?

Efetivamente quando há um problema devemos resolver utilizando as

ferramentas básicas da qualidade e principalmente atuando com treinamentos,

somente assim conseguiremos obter melhores resultados quanto a solução de

problemas (TEIXEIRA).

Um dos principais problemas com que a qualidade se depara é a cultura,

principalmente na hora de resolver um problema. As empresas chegam a uma fase

no seu crescimento, que não se pode mais aceitar erros, como de operadores que

detectam falhas mais não se preocupam em resolver, pelo fato de que as coisas

sempre foram desta forma. Um dos objetivos do método eficaz de solução de

problema (CQI-10) é conduzir como devemos mudar estas atitudes, uma vez que

quando há uma falha operacional, significa que o método está errado e não a mão-

de-obra.

A cultura de solução de problemas dentro da organização deve ser focada

em um conjunto de comportamentos e valores como a fé, a confiança, o respeito

mútuo e a Honestidade. Toda a organização deve focar no trabalho ético e moral

para que haja um pleno envolvimento na execução do trabalho resultando em

satisfação para ambas as partes; a organização no aumento da produção e os

colaboradores na valorização de sua mão de obra. A empresa que consegue o

sucesso na solução de problemas é a que reconhece o valor e a contribuição de

seus recursos humanos.

Ser capaz de reconhecer cedo um problema e resolvê-lo antes que ele se

transforme em um problema maior, é fundamental quanto ao comportamento e valor

na solução de problemas. Expor problemas cedo nem sempre é um dom natural e

requer treinamentos e práticas constantes.

É frequentemente dito e acreditado que a etapa mais importante da solução

eficaz de problemas é a declaração apropriada que descreve o problema verdadeiro.

Muitos problemas surgem de falhas, de erros e de não conformidades. A cultura que

é pró-ativa e incentiva os funcionários a identificar falhas, erros e não

24

conformidades, quando ocorrem, pode frequentemente eliminar uma situação antes

que ela se transforme num problema.

O núcleo de cultura de solução de problemas de toda a empresa bem

sucedida é adotado e praticado largamente na empresa. Ninguém dentro de uma

organização deve ser excluído, uma vez que todos os funcionários encontram e

necessitam solucionar problemas como parte de seu trabalho, todos os dias. As

ações de tomada de decisão da companhia e todas as ações relacionadas deveriam

girar em torno do planejamento e da solução de problemas.

Para que a solução eficaz de problemas seja usada dentro de uma

companhia, é importante fornecer a infraestrutura apropriada de sustentação

(treinamento, aconselhamento, sistemas, recursos e tempo). Falha neste

procedimento emitirá um sinal aos funcionários que a regra é “fazer como de

costume”.

Os donos de problema são definidos como aqueles supervisores, gerentes e

lideres executivos que possuem problemas em suas áreas de responsabilidades.

Os donos de problema desempenham um papel significativo em reforçar a mudança

cultural que foi definida pela liderança executiva.

O solucionador de problema é definido como o funcionário ou a equipe que é

envolvida diretamente na solução do problema

Para Arioli (1998), deve-se determinar a existência de uma situação-

problema, dando-lhe um enunciado que facilite sua identificação.

Problema é uma meta não atingida, um desvio de um padrão de

desempenho não desejado ou de um objetivo estabelecido. Existem muitas técnicas

que auxiliam na identificação dos problemas.

Segundo Boog “O treinamento se inicia por uma resposta a uma

necessidade na organização, valorizá-lo faz com que todo o processo seja cumprido,

pois engloba as oportunidades, os problemas e as necessidades que ele visava a

atender originalmente”. (2001, p.78).

3.1- Treinamento

Neste trabalho será focado que o treinamento dado ao colaborador de forma

eficaz leva-o a trabalhar com mais segurança e consequentemente a melhorar a

25

produtividade da empresa, o relacionamento e a auto-estima entre os colaboradores.

Este treinamento será útil tanto na vida profissional, quanto na vida social, pois o

trabalho executado de forma certa é mais satisfatório e contribui melhor para elevar

a auto-estima, pois o colaborador tem a certeza de que é um profissional melhor e

qualificado pela organização.

É importante para a empresa mudar ou adaptar a sua cultura para receber o

treinamento e mudar também a cultura dos colaboradores, fazendo com que eles

aceitem o treinamento de forma favorável. “Treinamento é um processo de

assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento,

habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua

otimização no trabalho” (MARRAS, 2001, p.145).

Para a mudança cultural, o treinamento é um mecanismo que provoca uma

transformação qualitativa na estrutura mental daquele que aprende. Essa

transformação se dá através da alteração de conduta do indivíduo, por experiência

ou pelos próprios treinamentos, de uma forma razoavelmente permanente. As

informações podem ser absorvidas através de técnicas de ensino ou até pela

simples aquisição de hábitos. Outro mecanismo é a aprendizagem pela ação, é uma

mudança relativamente duradoura do comportamento, de uma forma sistemática, ou

não,adquirida pela experiência, pela observação e pela prática motivada. O ser

humano nasce potencialmente inclinado a aprender, necessitando de estímulos

externos e internos (motivação, necessidade) para o aprendizado. Há aprendizados

que podem ser considerados natos, como o ato de aprender a falar, a andar,

necessitando que ele passe pelo processo de maturação física, psicológica e social.

Na maioria dos casos a aprendizagem se dá no meio social e temporal em que o

indivíduo convive; sua conduta muda, normalmente, por esses fatores, e por

predisposições genéticas. Aprendizagem humana está relacionada à educação e

desenvolvimento pessoal. Deve ser devidamente orientada e é favorecida quando o

indivíduo está motivado. Na aprendizagem o processo das habilidades,

conhecimentos, comportamentos e valores são adquiridos e modificados como

resultado do treinamento, aprendizado pela ação ou experiência.

Nota-se que a falta de habilidades básicas dos funcionários resulta em

grande perda na produtividade para a organização. Segundo Bohlander (2005), as

habilidades básicas tornaram-se qualificações ocupacionais essenciais, tendo

profundas implicações para a qualidade do produto, para os serviços do cliente, para

26

a eficiência interna e para a segurança do local de trabalho e do ambiente.

As habilidades mais comuns são: leitura, escrita, computação, falar, ouvir, solução

de problemas, autogerenciamento, saber aprender, trabalhar em equipe e liderar.

Entende-se que para o sucesso da implementação de um programa de habilidades

básicas e de reforço é dever dos gerentes relatar aos colaboradores como e porque

o treinamento os ajudará em seu trabalho; adequar o treinamento aos objetivos e as

metas dos colaboradores; Levar em conta e com respeito as experiências de cada

participante, usando-as como recursos; Usar métodos centralizados nas tarefas de

modo que os colaboradores aprenda na prática; Dar o devido retorno sobre o

resultado alcançado para que todos entendam o objetivo do aprendizado. Segundo

Robbins (2009 p. 4), as habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação

de conhecimentos ou especialidades específicas.

Nem todas as habilidades precisam ser aprendidas em escolas ou através

de treinamentos formais. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade

especializada e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas

funções.

A equipe deve estar inserida no novo mercado de avanço tecnológico, onde

a globalização é uma informação que gira no mundo diminuindo a distância e o

tempo com a troca de informações, manterem se sempre atualizado a essas

mudanças que gera uma competitividade pela exigência de inovação de produtos e

assim formando uma reestruturação produtiva.

O treinamento dentro da organização objetivará tanto a preparação do

indivíduo para o desempenho de suas atividades que virão a ser executadas , como

o desenvolvimento de suas capacidades para o melhor desempenho do que já

executa . Em razão disso, acredita-se que cada indivíduo decidirá qual tipo de

formação ele almeja para si por ser interinamente responsável pelos seus atos no

ambiente de trabalho. (FERREIRA, 1979, p.219)

O ensino baseado na solução de problemas pressupõe promover nos alunos

o domínio de procedimentos, assim como a utilização dos conhecimentos

disponíveis, para dar resposta a situações variáveis e diferentes. (POZO;

ECHEVERRÍA, 1988, p.09)

Toledo; Milioni comentam que ao se investir em treinamento espera-se que

haja aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima

27

humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal,

além de outros resultados. (1986, p. 89).

Carvalho define treinamento como o “processo de ajudar os empregados a

adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos

de pensamentos e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”. (1998, p. 59)

Gil comenta que “nas primeiras décadas do século o objetivo do treinamento

era a preparação do individuo para atingir o mais elevado nível de produtividade

possível em troca de remuneração, sem nenhuma identificação com a organização”.

(1994, p.83).

Antonio Vieira; Luiz Paulo “o treinamento apresenta se como um instrumento

administrativo de importância vital para a expansão da produtividade do trabalho, ao

mesmo tempo em que é um agente motivador comprovado”. (1997, p.154).

Segundo George; John “as empresas que reorganizam as suas operações

com base em programas como trabalho em equipe, consegue maior produtividade

se esses programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador”. (2000,

p.340).

Robbins comenta que: “A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao

aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários”.

Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o

profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma

motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais

produtivo, conseqüentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir

efetivamente para os resultados da organização. (2002 - b, p. 469).

3.1.1- Identificação das necessidades de treinamento.

Segundo Spector “uma avaliação das necessidades de treinamento é

conduzir para determinar quais funcionários precisam de treinamento e que, contudo

ele deve ter”. (2003, p.173).

De acordo com Gil o levantamento das necessidades de treinamento pode

ser definido como: “o processo que tem como objetivo identificar as carências de

indivíduos e grupos para a execução de tarefas necessárias para o alcance dos

objetos da organização”. (1994, p.66).

28

Vê-se que, para realização do treinamento, o levantamento da sua

necessidade deve ser tratado com muita atenção, para não ser desviado da sua

finalidade. Devem-se buscar informações relevantes. Deve-se ter uma percepção

dos problemas provocados pela carência de treinamento, estas perguntas devem ser

realizadas durante o diagnóstico para o treinamento.

3.1.2 - Planejamento e aplicação

Segundo Antonio Vieira; Luiz Paulo “Planejar a atividade de treinamento

envolve a seleção e a descrição de fatos ocorridos no âmbito de RH da empresa”.

(1987, p.173).

Na fase de planejamento segundo Araújo Luiz César “Ao planejar assume o

compromisso com a efetiva ação, embora muitas vezes apenas planeje, deixando

para as outras pessoas a responsabilidade de execução”. (2006, p.112).

3.1.3 - Avaliação de um programa de treinamento

De acordo com Spector “A avaliação é a parte de uma pesquisa que tem

como objetivo verificar se o programa alcançou seus objetivos ou não”. (2003,

p.184).

Já para Isolde; Feuillette “A avaliação das ações de treinamento deve fazer

com que se possam evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos

fixados e os resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas”. (1991, p.134).

Para Marras o treinamento é um processo de assimilação cultural a curto

prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes

relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”

(MARRAS 2001, p.145).

O treinamento é fundamental na gestão de Recursos Humanos, pois ele é

uma ferramenta imprescindível na organização, onde desempenha um papel de

relação mutua entre competência e a realização de melhores resultados para

organização, através de reciclagem e desenvolvimento dos profissionais para torná-

la competitiva no mercado. “É preciso saber o que queremos que alguém aprenda,

diagnosticar que alguém precisa aprendê-lo, preparar situações que possibilitem o

aprendizado, verificar os resultado.” (Boog, p. 127).

29

Sabe-se que a avaliação do treinamento é a etapa de verificação de todo o

processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Será verificado desde a

estratégia e a estrutura aplicada ao resultado alcançado pelos treinados.

Segundo Marras a avaliação de treinamento: “Tem por finalidade aferir os

resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi planejado e esperado pela

organização”. Entende-se que o que mais importará para a organização é estar

ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa.

Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avaliá-lo para saber se ele trouxe

realmente retorno para a empresa. (2001, p. 159).

3.1.4 - Como as Organizações Enxergam a Necessidade de Treinamento

Hoje?

“Esse diferencial virá da capacidade das empresas de inovar, de fazer

evoluir a tecnologia de que dispõe, de criar sua própria tecnologia, a partir de uma

tecnologia banalizada.” (Boog, pag 137).

Vargas considera que:

[...] treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática de

conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo, uma mudança

na maneira de ser e de pensar do indivíduo, através da internalização de

novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas

habilidades. (1996, p. 126).

3.2 - Aprendizagem pela ação

A aprendizagem pela ação é um processo social, onde os indivíduos

aprendem uns com os outros, através da reflexão e do diálogo sobre sua dinâmica

de trabalho. A aprendizagem pela ação tem como objetivo o desenvolvimento do

indivíduo, no que se refere a mudanças de atitudes e do processo de resolução de

problemas na atividade profissional. No trabalho em desenvolvimento, a aplicação

desta abordagem está vinculada ao objetivo de habilitar gerentes a promover um

processo de aprendizagem organizacional. (Pedler, 1996 e 1997).

30

Segundo Marquardt, a aprendizagem pela ação surgiu como uma ferramenta

utilizada pelas organizações para solucionar problemas críticos e complexos. Ao

mesmo tempo, ela se tornou a principal metodologia empregada mundialmente para

desenvolvimento de lideres, formação de equipe e melhoria de recursos

corporativos. Os programas de aprendizagem pela ação se tornaram instrumentos

de criação de milhares de produto e serviços, economizando milhões de dólares,

reduzindo os prazos de produções e entrega, expandindo as bases de clientes,

aprimorando a qualidade dos serviços e mudando para melhor as culturas

organizacionais. Desde que Reg Revans introduziu a aprendizagem pela ação nos

anos 1940, ocorreram diversas alterações no conceito, mas todas as formas de

aplicação do programa têm pessoas de carne e osso solucionando e atuando em

programas concretos, em tempo real, e aprendendo enquanto fazem isso. A grande

atração da metodologia é o seu poder inigualável pare resolver desafios difícies e ao

mesmo tempo desenvolver pessoas e organizações a custos mínimos. Um ambiente

em rápida mutação e problemas globais imprevisíveis requerem que organizações e

indivíduos enquanto agem. (Marquardt p.20).

3.2.1 - O que é aprendizagem pela ação?

Resumidamente, a aprendizagem pela ação é uma poderosa ferramenta de

solução de problemas que tem a surpreendente capacidade de formar, ao mesmo

tempo, líderes, equipes e organizações bem-sucedidos. É um processo que envolve

um pequeno grupo trabalhando com problemas reais, implementando ações e

aprendendo, como indivíduos, como equipe e como organização. (Marquardt, p.21)

3.2.2 - Cultura na aprendizagem pela ação.

A aprendizagem pela ação desenvolve valores importantes para a cultura

de uma organização de aprendizagem, cultura essa na qual a aprendizagem é

considerada indispensável para o sucesso empresarial e que se torna uma parte

natural de todas as funções organizacionais. Os integrantes dos grupos de

aprendizagem pela ação provem de todos os níveis e unidades da organização, o

que lhes permite trabalhar de maneira mais confortável e confiante com outros

31

departamentos e outras funções. Estratégias são empregadas a fim de ampliar a

capacidade de aprendizagem dos integrantes dos grupos. (Marquardt, p.134).

3.2.3 - Solução de problemas na aprendizagem pela ação.

A aprendizagem pela ação fundamenta-se na solução de problemas.

Quanto mais complexo e mais urgente for o problema, mais adequada para a

metodologia. O processo dinâmico e interativo utilizado no programa permite ao

grupo enxergar os problemas de uma nova maneira e renovar as perspectivas de

solução. Fazer perguntas com base nas diversas perspectivas consolida o

pensamento sistêmico, que faz o grupo enxergar o todo e não as partes; os

relacionamentos, em vez dos padrões lineares de causa e efeito; as estruturas

subjacentes, no lugar de eventos; e os perfis das mudanças em vez de fotografias

paradas. O processo de aprendizagem pela ação permite a equipe procurar causas

subjacentes e ações alavancadas, em vez de sintomas e soluções de curto prazo.

Ele examina as dimensões macro e micro para descobrir quando e como seria

melhor implementar as ações propostas. Como resultado de uma abordagem

renovada para a solução de problemas, a metodologia gera insights arrojados,

soluções criativas e estratégias eficazes.(Marquardt, p.34)

A medida que os grupos de aprendizagem pela ação alcançam sucessos

solucionando problemas e tarefas, a organização deve começar a ver essas

habilidades e a atitude de “podemos resolver” transferida na prática para os

problemas enfrentados diariamente. A organização deve buscar ter maiores

competências para solucionar sistematicamente os problemas mais complexos. Os

problemas devem ser facilmente reformulados, as metas devem ficar mais

estratégicas e as ações executadas devem resultar na solução permanente dos

problemas, não deixando que ele ressurja de forma nova. Finalmente, a organização

deve procurar ter mais problemas resolvidos por equipes do que por

indivíduos.(Marquardt, p.201).

3.3 – MOTIVAÇÃO

32

Neste capitulo faremos um breve estudo abordando o que é motivação, os

principais tipos de motivação que influenciam diretamente na vida profissional do

colaborador e o porquê é importante ter o colaborador motivado para receber

treinamento.

(...) A motivação humana. Dentre os fatores internos que influenciam o

comportamento das pessoas, daremos especial atenção à motivação. É

difícil compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo

conhecimento da motivação de seu comportamento. É difícil definir

exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com

diferentes sentidos. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona

a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma

propensão a um comportamento específico. Esse impulso a ação pode ser

provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também

ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse

aspecto a motivação. (CHIAVENATTO 2009, p. 50).

Em motivação o nome fala por si, motivo mais ação. É quando se tem um

motivo para agir, isto é, somos intrinsicamente estimulados a reagir em prol de um

determinado objetivo. No caso do funcionário, ele se motiva sempre que há a seu

favor a concessão de algum incentivo, como reajuste salarial, benefícios, promoção

e investimentos como o treinamento, que aprimora seus conhecimentos no trabalho.

Quando o funcionário trabalha motivado seu trabalho tende a render muito mais,

pois motivados estão sempre preocupados em dar o melhor de si produzindo com

satisfação e admirando cada vez mais a organização. Mais do que apenas

funcionários, são seus colaboradores e o segredo que determina esse perfil é a

Motivação própria.

Para Maslow os motivos do comportamento humano residem no indivíduo,

sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele.

É difícil compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo

conhecimento da motivação de seu comportamento. É difícil definir

exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com

diferentes sentidos. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona

a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma

propensão a um comportamento específico. Esse impulso a ação pode ser

provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também

33

ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse

aspecto a motivação. (CHIAVENATTO 2009, p. 50).

3.3.1 - O Que é Motivação?

Para Robbins, motivação é o resultado da interação do indivíduo com a

situação.

Robbins define motivação como o “processo responsável pela intensidade,

direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta.”. (2009. p.132)

Se tratando de motivação, nenhum indivíduo é igual, as necessidades

variam de um para o outro, provocando diferentes modelos de comportamento.

Assim são diferentes os valores sociais, a capacidade para atingir objetivos, entre

outros. Porém, a dinâmica do comportamento é mais ou menos semelhante para

todos, isto é, o padrão do comportamento é variado, porém o resultado é

praticamente o mesmo.

Motivação é um termo que vem sendo empregado, geralmente, para

designar os impulsos ou motivos que levam o ser humano a agir e vem sendo muito

estudado por diversas correntes teóricas, principalmente pela psicologia,

pressupondo que está intimamente ligado ao objeto de estudo dessa ciência: o ser

humano (WITTER; LOMÔNACO, 1984, p. 38).

os receptores e efetores, a inteligência, a memória e os hábitos podem ser

definidos simplesmente como instrumento de gratificação da fome. As

capacidades de que não são úteis para esse objetivo permanecem inativas

e todos os desejos e interesses são esquecidos ou colocados em plano

secundário. (AGUIAR, 1981, p.145).

O importante é notar que em quase todas as definições, senão em todas

elas, se encontram implícitas ou explícitas a idéia de desejos, metas, objetivos,

impulsos, necessidades, entre outros fatores (LOPES, 1980, p.14-15).

Likert afirma ainda que com as condições acima preenchidas, os

funcionários se sentiriam valorizados pelos superiores e pela organização e,em troca

dessa valorização atingiriam padrões aceitáveis de desenvolvimento e desempenho

(CORADI, 1998, p. 52).

34

é na realização da tarefa que o indivíduo deverá encontrar a forma e os

meios de desenvolver sua criatividade, de assumir a responsabilidade de

ser independente e livre. É na tarefa, portanto, que o indivíduo será

motivado. (AGUIAR, 1981, p. 161)

Ao lidar com os fatores higiênicos, promovendo melhores condições de

trabalho, as conseqüências serão uma maior aceitação da organização por parte de

seus membros, diminuição da rotatividade e manutenção de um padrão de

produtividade estável, entre outros fatores. Não resultarão, contudo, em aumento de

motivação, mas criarão as condições necessárias para que as pessoas venham a

ser motivadas. (AGUIAR, 1981, p. 162).

3.3.2 - Tipos de Motivação

Existem vários tipos de incentivar um colaborador e existem também as

hierarquias das necessidades de Abraham Maslow, a teoria dos dois fatores de

Frederick Herzberg e a teoria da expectação de Victor H. Vroom. Percebe-se, então,

que este conceito de motivação é totalmente válido já que o ser humano somente se

sentirá motivado a partir do momento em que houver uma razão, um objetivo, um fim

a ser atingido.

Para os behavioristas, que estudam o comportamento como sendo

condicionado a estímulos, o homem ou mesmo um animal só emite algum

comportamento se ele for recompensado (motivado) por alguma coisa ou alguém.

Sem essa motivação ou estímulo, ele não emite comportamento nenhum, pois "o

que motiva o comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo

comportamento passado do indivíduo, ou seja, a recompensa ou punição recebida”

(AGUIAR, 1981, p. 143).

Já a teoria cognitivista, segundo Aguiar (1981, p.143), sugere que os

indivíduos têm metas ou objetivos e que lutam para atingi-los, ou seja, o próprio

objetivo é a motivação que o impele a agir. Kurt Lewin, o teórico que mais contribuiu

sobre esse assunto na corrente cognitivista, sugeriu o contrário dos behavioristas: o

comportamento humano não é condicionado a situações que este viveu no passado,

mas pelos eventos que existem no momento em que o comportamento ocorre. Freud

35

aborda a motivação relacionando-a com os instintos, que segundo a sua teoria, são

as fontes de energia que move o homem. Assim, Freud explicita o determinismo

biológico, pois para ele, os instintos (libido) que são herdados determinam o

comportamento humano (AGUIAR, 1981, p.143).

Entretanto, ao relacionar a motivação com os instintos, Freud mostra que as

pessoas nem sempre têm consciência da motivação de suas ações, que muitas

vezes são comandadas pela necessidade de liberação dos instintos. Ele enfatiza

também a questão de dependência que o comportamento adulto mantém em relação

às experiências vividas na infância. A ênfase dada ao passado e aos instintos

caracteriza a abordagem histórica e o determinismo biológico da teoria psicanalítica

(AGUIAR, 1981, p. 143-144).

De acordo com Aguiar (1981, p. 144), Maslow foi um teórico que muito

contribuiu no estudo da motivação humana. Sua abordagem tem origens no

funcionalismo, no holismo da psicologia gestáltica e no dinamismo psicanalítico,

considerando assim o ser humano em sua totalidade, com ênfase à integração

dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais.

3.3.3 - Teorias das expectativas

A teoria da motivação de Victor H. Vroom se restringe exclusivamente à

motivação para produzir e reconhece as diferenças individuais. Segundo

Vroom, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação

para produzir:

1- Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivo.

2- A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus

objetivos individuais.

3- Capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade,

a medida que acredita poder influenciá-lo.

Para Vroom, um indivíduo pode desejar aumentar a produtividade quando

três condições se apresentam:

1- Objetivos pessoais do indivíduo: incluem dinheiro, segurança no cargo,

aceitação social, reconhecimento e trabalho interessantes. Existem outras

combinações de objetivos que um indivíduo pode procurar satisfazer

simultaneamente.

2- Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: se

um operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na

base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para

36

produzir mais. Porém se sua necessidade de aceitação social pelos outros

membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que

consagrou como padrão de produção informal. Produzir mais poderá

significar a rejeição do grupo.

3- Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um

empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem

pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o

caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do

operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Para explicar a motivação para produzir, Vroom propõe um modelo de

expectação da motivação que se baseia em objetivos intermediários e

gradativos (meios) que conduzem a um objetivo final (fins). Segundo este

modelo a motivação é um processo que governa escolha entre

comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada

alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia

de relações entre meios e fins.(CHIAVENATTO.2009, p.52 a 58.)

Segundo Minicucci a motivação pode levar o indivíduo a uma Nova direção,

de forma que o indivíduo esteja focado em atingir suas metas e objetivos. Estará

baseado sempre em sua persistência e direção, sendo que a direção é o início de

um comportamento que a persistência mantém.(1995, p.215).

Contudo, Boog (1999) afirma que quando bem definido o treinamento irá

auxiliar o desenvolvimento educacional da organização. Com o treinamento o

indivíduo entende melhor o que deve ser feito e assim passa a aplicar seus

conhecimentos de forma a atingir as metas específicas e definidas pela organização.

37

CONCLUSÃO

As organizações estão sendo desafiadas a encontrar novas formas de

administrar seus produtos e serviços de forma a atenderem as exigências de

qualidade, segurança, meio ambiente e de saúde. A gestão integrada de QSMS

passou a desempenhar um papel fundamental nas organizações que passaram a

perceber a importância do trabalho integrado por todas as áreas e departamentos.

O objetivo deste trabalho foi demonstrar que com qualidade segura o ambiente

torna-se saudável. Quando a empresa visa a solução de problemas e a mudança

cultural, a tendência é a organização alavancar e os colaboradores crescerem junto

em auto estima, motivação e profissionalismo. Procurou-se demonstrar ainda que a

liderança tem ajudado na formulação das estratégias da organização e que o

treinamento é a maior preocupação de seus líderes para capacitar seu pessoal.

Verificou-se que as pessoas são valorizadas apresentando um alto grau de

satisfação por pertencerem a organização com sistema de QSMS/SGI implantado. A

integração entre os sistemas mostrou-se importante para a empresa, unificando

esforços em termos de mão de obra e reduzindo os custos de manutenção de

distintos sistemas com o objetivo que todos os colaboradores coloquem em prática

no seu dia a dia. Este processo precisa fazer parte do seu desempenho diário e não

simplesmente um cumprimento de normas e procedimentos, para que não corra o

risco de um engessamento da organização, mas um processo dinâmico e evolutivo.

Constatou-se com a pesquisa que para se obter a melhoria na prestação de

serviço, a organização deve ter todos os seus colaboradores, embasados na

aprendizagem pela ação e motivados a realizar o seu serviço com o melhor

conhecimento possível. Com ética profissional e cultura a organização e os

colaboradores conseguem falar a mesma língua, isto é conseguem interagir e

alcançarem seus objetivos que é primeiramente a satisfação do cliente e depois

almetarem suas metas objetivando melhorar seus recursos. Verifica-se que o

processo de treinamento sendo realizado de modo correto, sem atropelos de cada

uma de suas etapas, é responsável pela apresentação de profissionais bem

treinados e mais qualificados ao mercado, comprometendo-se em suprir as

necessidades dos seus clientes. Investir no trabalhador se torna uma necessidade

para sua permanência no mercado e para fidelidade de seus clientes. Por esta razão

38

as organizações devem privilegiar o investimento em recursos humanos, pois com

as ferramentas do treinamento, a empresa e os empregados estarão trilhando para o

caminho do sucesso.

39

BIBLIOGRAFIA

AGUIAR, Maria A. F. Psicologia aplicada à administração: uma introdução à psicologia organizacional. São Paulo: Atlas, 1981.

BILLIG, Osvaldo Alencar. Sistema de Gestão Integrada de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde.

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42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 11

O que é QSMS/SGI?

1.1 Fundamentos do SGI

1.2 Documentos e registros de SGI

1.3 Conceituações do SGI

CAPÍTULO II 16

Os profissionais especializados para trabalharem com QSMS/SGI

2.1- A Liderança

2.2- A Cultura

2.2.1 A cultura organizacional

2.2.2 Ferramentas que auxiliam na mudança cultural da organização.

2.3- A Ética

2.3.1 A ética Profissional

43

2.3.2 Vantagem da ética aplicada ao ambiente de trabalho

2.3.3 Exemplos de Atitudes éticas num ambiente de trabalho.

CAPÍTULO III 23

Como conduzir a solução de problemas para a mudança cultural?

3.1-Treinamento

3.1.1 Identificação das necessidades de treinamento

3.1.2 Planejamento e aplicação das necessidades de treinamento

3.1.3 Avaliação de um programa de treinamento

3.1.4 Como as organizações enxergam a necessidade de treinamento?

3.2- Aprendizagem pela ação

3.3- Motivação

3.3.1 O que é motivação?

3.3.2 Tipos de motivação.

3.3.3 Teorias da Expectativa

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 43