UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O GESTOR COMO AGENTE DE MUDANÇA

Por: Sabrina Souza Veiga

Orientador

Prof. Mário Luiz

Rio de Janeiro 2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O GESTOR COMO AGENTE DE MUDANÇA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial. Por: Sabrina Souza Veiga

3

AGRADECIMENTOS

.... Ao meu avô João Gomes de Souza

(in memoria) que foi minha base na

infância, onde me mostrou e ensinou o

caminho certo a seguir,e é pelas suas

palavras e ensinamentos que pude

chegar até aqui.Aos meus pais,e meu

irmão que tenho certeza que estará

trilhando o mesmo caminho de sucesso

profissional.

4

DEDICATÓRIA

..... Dedico primeiramente a Deus, por todas as bênçãos que me concede, pois sem ele não teria conseguido esta vitória.

5

RESUMO

A presente monografia buscou através de conceitos de gestão de pessoas, na

visão de autores como: Chiavenato, Drucker e Gil, etc. verificar a relação entre

gestão de pessoas e liderança. O gestor deve estar a frente de todas essas

coisas, além de facilitar o processo para que os trabalhos sejam executados

com harmonia. Acredita-se que se as pessoas tiverem espaço e oportunidade

de serem criativas, inovadoras e críticas, elas vão desempenhar estes atributos

desde que não haja nenhuma forma de interferência que bloqueie este

processo. O gestor eficaz é o que sabe combinar de forma efetiva os dois

elementos-chaves de uma liderança participativa, ou seja, combinar alta

preocupação com as atividades e alta preocupação com as pessoas. O

ambiente cada vez mais dinâmico das empresas requer muitas vezes mais do

que a atualização dos textos destinados à apresentação dos procedimentos

técnicos para sua gestão. E o que ocorre em relação à Administração de

Recursos Humanos. A medida que se discute o fim do emprego, da moeda, da

concorrência, da comunicação social e de outras tantas instituições políticas,

econômicas e sociais, parece natural indagar se não estaremos próximos

também do fim dessa área da Administração. Parece legítimo,

conseqüentemente, indagar se ainda faz sentido publicar um livro de

Administração de Recursos Humanos. Assim sendo, a gestão de pessoas é

muito importante para a organização, uma vez que o gestor deve estar a frente

de todas essas coisas, além de facilitar o processo para que os trabalhos

sejam executados com harmonia.

6

METODOLOGIA

A metodologia aplicada para o desenvolvimento desse projeto foi através de

pesquisa bibliográfica na internet, livros didáticos, revistas e cases, dos

conhecimentos adquiridos nas disciplinas aplicadas no curso de gestão

empresarial e da minha experiência adquirida no próprio mercado de trabalho.

7

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

INDICE 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Conceito de Gestão. 03

1.1 Breve contextualização da Gestão Pessoal 07

1.2 Gestor no Contexto Atual 11

CAPÍTULO II 24

Desafios para Gestão de Pessoas.

2.1 Globalização e Gestão de Pessoas 24

2.2 Avanços Tecnológicos 29

CAPÍTULO III

Gestão e Cultura Organizacional 31

3.1 Cultura Organizacional e as Novas 33 Competências Profissionais 3.2 Líder e Cultura Organizacional 33 3.3 Gestão de Pessoas e Cultura 36

CAPÍTULO IV 39

Análise de dados

CONCLUSÃO 52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58

8

INTRODUÇÃO

As transformações sócio-econômicas e tecnológicas dos últimos 20

anos têm afetado profundamente o comportamento de toda a sociedade, e

conseqüentemente de empresas, até então acostumadas à pura e exclusiva

maximização do lucro. Mas, enquanto a discussão sobre a era do

conhecimento atravessa toda a sociedade na Europa e nos EUA, no Brasil

ainda é uma discussão incipiente.

Por isso, este estudo pretende promover este debate e contribuir com as

pesquisas a respeito de novos processos de administração empresarial, para

assim incentivar a transição do modelo de gestão industrial para o modelo de

gestão do conhecimento.

Para tanto, aprofundar o entendimento sobre as transições da

economia de mercado e a era pós-industrial, assim como as origens da

economia mundial, é primordial para acompanhar este novo processo de

desenvolvimento do mundo e entender a importância deste novo fator de

produção para o país: o conhecimento.

O Brasil sempre esteve atrás das grandes revoluções, e nossas

empresas continuam importando tecnologia e exportando produtos

industrializados de baixo valor agregado e matéria-prima. Hoje, os bens

intangíveis são ativos valiosos que trazem retorno financeiro significativo.

Portanto, é necessário conhecer as principais características da economia e

das organizações na sociedade do conhecimento.

9

Então, para contribuir efetivamente com a reestruturação da gestão

empresarial e da cultura organizacional, este estudo apresenta os capitais do

conhecimento: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o

capital de relacionamento. Assim, ratificando a importância destas novas

características das organizações tanto para o sucesso na transição do modelo

de gestão quanto para influenciar positivamente o comportamento dos

principais grupos de interesse para as empresas, em especial clientes,

investidores e funcionários.

10

CAPÍTULO I – CONCEITO DE GESTÃO

O processo veloz destas mudanças, aliado à competitividade têm

exigido das organizações uma nova postura centrada no conhecimento.

Observa-se uma grande mudança com a saída gradativa da Sociedade

Industrial para a Sociedade da Informação e do Conhecimento. Os padrões de

gestão até então vigorantes na Era Industrial eram orientados a partir dos

interesses da organização que serviam de guias e tutores da vida profissional

de cada empregado, de acordo com as necessidades da organização.

Em presença deste processo de mudanças de modelos, aliado aos

progressos tecnológicos, as máquinas assumem o papel mecanicista da mão

de obra da era industrial, restando ao homem o papel de pensar, criar, inovar e

principalmente de se autogerenciar. Aparece então a obrigação do auto-

conhecimento de suas forças e competências pessoais para que a

probabilidade de ampliar a própria potencialidade reverta em novos

conhecimentos e agregação de valores às organizações.

Nos últimos anos, o homem foi sendo arquitetado de uma forma despedaçada pela dominação do pensamento científico, que tinha como embasamento a coerência mecanicista. Na passagem da virada do milênio, verifica-se um natural e saudável retorno à busca do auto-conhecimento, à volta do ser humano às suas origens, ao encontro do seu próprio ser e da sua verdade individual e social.( RODRIGUEZ, Suzana B.; CUNHA, Miguel P. Novas

11

perspectivas na administração de empresas: uma coletânea luso-brasileira. São Paulo: Iglu, 2002, p. 56)

O autor acima, apresenta um modelo de gestão pessoal

fundamentado em duas extensões pautadas ao nível individual de cada

pessoa: a sua aptidão pessoal, que está ligado a potencialidade intelectual e

físico aglomerado ao longo dos anos em cada ser humano e a aptidão de

agregação de valor junto aos seus semelhantes, produtos e serviços gerados

nas organizações.

As organizações que verdadeiramente assimilam e viabilizam o aprendizado são aquelas nas quais as pessoas ampliam consecutivamente sua aptidão de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem juntas (SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. Best Seller, São Paulo, 1990, p. 23)

O autor acima proporciona uma nova forma de conduzir a

organização fundamentada em cinco disciplinas integradas pelo raciocínio

sistêmico. Destaca-se entre as disciplinas o domínio pessoal, que é a disciplina

basal para a organização de aprendizagem.O autor enfatiza que são poucas as

organizações que incentivam o desenvolvimento de seus colaboradores e que

isto acaba resultando numa vasta quantidade de recursos não aproveitados.

A maior parte das pessoas pensam que sabem em que são boas e geralmente não sabem. Refletem ainda sabem em que não são boas e erram mais do que acertam (DRUCKER, Peter F. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002, p.11)

O autor ressalta que existe uma só maneira para descobrir suas

forças: a análise de feedback. Drucker enfatiza que os trabalhadores da

12

informação precisam gerenciar a si mesmos, já que enfrentam demandas

totalmente novas. Adverte que eles carecem perguntar a si mesmos: Quem

sou? Quais são as minhas forças? Como trabalho? A que lugar pertenço? Qual

é a minha contribuição? Como aprendo? Quais são os meus valores? Qual a

minha responsabilidade no relacionamento?

A gestão do autoconhecimento é a investigação de monopolizar fronteiras, de confrontar-se com o desconhecido ou , em outras palavras, de localizar a profundeza até então pouco consciente- de valores e princípios,considerando-se que as diversas formas de conhecimento são ferramentas para colocá-lo em ação.( VASCONCELLOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 67)

Os autores esclarecem alguns dos principais instrumentos, como o

PEPP – Planejamento Estratégico Pessoal e Profissional que tem como

objetivo planejar o crescimento pessoal e profissional, conciliando os recursos

com oportunidades oferecidas, reconhecendo e utilizando os talentos e dons

pessoais, como também o alinhamento da própria vida.

O ambiente cada vez mais dinâmico das empresas requer muitas

vezes mais do que a atualização dos textos destinados à apresentação dos

procedimentos técnicos para sua gestão. E o que ocorre em relação à

Administração de Recursos Humanos. A medida que se discute o fim do

emprego, da moeda, da concorrência, da comunicação social e de outras

tantas instituições políticas, econômicas e sociais, parece natural indagar se

não estaremos próximos também do fim dessa área da Administração. Parece

legítimo, conseqüentemente, indagar se ainda faz sentido publicar um livro de

Administração de Recursos Humanos.

13

Prever o futuro dos recursos humanos, assim como o de qualquer outra coisa, não constitui tarefa fácil. Pode-se argumentar, no entanto, que o fim da Administração de Recursos Humanos só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da Administração, pois todos os demais recursos das organizações são administrados por seus recursos humanos. (GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A, 2006, p.16).

Neste ínterim, a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à

cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos

objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma

evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal,

Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão

aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também

vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e

Gestão do Capital Humano.

A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. (GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A, 2006, p.17).

Por isso mesmo, alguns autores, adeptos da gestão de pessoas,

procuram designar as pessoas que trabalham nas organizações não mais

como empregados ou funcionários, mas como cooperadores ou parceiros.

Parece razoável admitir, com base na análise dos processos gerenciais

desenvolvidos no passado, que a adoção deste ou de qualquer outro nome,

por si só, não indica o que de fato as organizações fazem ou querem fazer. No

14

entanto, esse termo reflete uma concepção acerca das pessoas e das

organizações que poderá ser compreendida de forma melhor mediante o

estudo da evolução histórica do processo de gestão de pessoas.

Assim sendo, a gestão pessoal funcionará como uma roteadora de

conhecimentos identificando os conhecimentos pessoais que possam

promover a captação, tratamento, o armazenamento, a disseminação e

avaliação de conhecimentos. Neste sentido, a gestão pessoal pode atuar

como um instrumento estratégico pessoal responsável pelo acompanhamento

do cenário local nas áreas de conhecimento prioritárias para a agenda de

cooperação e o monitoramento de tendências, competências que podem ser

aproveitadas para o negócio da organização.

1.1 Breve Contextualização da Gestão Pessoal

Através de um Planejamento Estratégico Pessoal, as pessoas

poderão se conscientizar do conhecimento explícito e a qualquer momento

poderão acessar suas informações. Com isso, cada pessoa define suas

demandas para atingir os objetivos pessoais aos da organização.

A Gestão Pessoal é um indicador de quanta importância uma

contribuição com metas estabelecidas pode contribuir para a organização,

seus colaboradores e uma clara demonstração da organização do quanto ela

também se preocupa com o bem estar do colaborador.

15

A filosofia por trás da Gestão Pessoal estimula e viabiliza o

crescimento pessoal e profissional que o auto-gerenciamento, quando bem

utilizado torna-se um conhecimento essencial para o desenvolvimento. Este

conhecimento aplicado ao sistema produtivo visa riqueza, foco no negócio,

mais valor agregado nas funções dos colaboradores.

A Gestão Pessoal é apenas o primeiro passo para repensar a

maneira de pensar a política organizacional. Para ser implantado, não deve ser

imposto e sim como mais uma ferramenta de gestão de pessoas, que poderá

ser utilizados por todos os colaboradores.

As complexas estruturas organizacionais, centradas na lógica

mecanicista criam ilhas isoladas, fragmentadas para a geração do auto-

conhecimento.

As empresas, desde meados da década de 80, vem sofrendo sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc. (GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A, 2006, p.18).

Em todas conseguiram ajustar-se a esses desafios, e muitas das que

sobreviveram passaram por experiências, como a reengenharia, e a

terceirização, que produziram conseqüências de certa forma dramáticas para

seu pessoal.

As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram, sobretudo a partir da década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas organizações. Dentre as várias críticas, uma das que geraram maiores repercussões referia-se exatamente à terminologia utilizada para designá-la. Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível. Conseqüentemente, tendem a ser

16

consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples empregada dos contratados. (CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999, p. 7)

Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência para

reconhecer o empregado como parceiro, já que todo processo produtivo

realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros, como

fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir

seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório,

torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo

da organização. O peso do empregado, Esses fatos mostram que se está

evoluindo para uma nova forma de gestão de recursos humanos, que vem

sendo designada principalmente como de Pessoas, embora também se fale

em Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano,

Gestão do Capital Intelectual etc. A Gestão de Pessoas, no entanto, constitui,

ainda, uma tendência que se manifesta mais meio acadêmico que

propriamente nas empresas, visto que a expressão evidente de sua existência

tem sido dada pelas revisões das obras relativas - gestão de recursos

humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições

especializadas. De qualquer maneira, constata-se que a gestão de pessoas

vem ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição, tratar

seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação

17

nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da

sinergia necessária para seu desenvolvimento. Por sua vez, torna-se mais

evidente numa organização à medida que sua de trabalho esteja envolvida

principalmente com atividades especializadas.

A gestão pessoal é considerada um novo paradigma que facilita a

quebra das barreiras para o compartilhamento do conhecimento nas

organizações devem considerar seus colaboradores como parceiros de uma

mesma missão, a propiciarem um ambiente de auto-gerenciamento aos

trabalhadores do conhecimento.

A gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades, como

recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento,

avaliação de desempenho etc. Para facilidade de classificação, essas

atividades podem ser agrupadas em certo número de categorias amplas,

muitas vezes designadas como sistemas. Como, porém, essas atividades

estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica

difícil estabelecer um sistema de classificação que seja suficientemente

exaustivo e não excludente, ou seja, capaz de abranger todas as atividades, de

forma que nenhuma seja excluída.. (GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas.

São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.24)

18

Quadro 1.1

Fonte: GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas. São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.24

Diversos autores, no entanto, desenvolveram classificações para as

atividades de Recursos Humanos, que, de certa forma, podem ser

considerados os mesmos da Gestão de Pessoas, como indica o Quadro 1.1.

Embora as classificações sejam distintas, fica claro que as

diferenças referem-se principalmente à nomenclatura ou à demarcação dos

limites das categorias. Tomando-se qualquer desses esquemas, podem-se

organizar as múltiplas atividades relacionadas à Gestão de Pessoas.

Naturalmente, algumas atividades poderão ser mais difíceis de classificar,

gerando, conseqüentemente, alguma controvérsia.

A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da

organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para

que, motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia.

Ocorre uma ampla diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar

com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são

guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso,

19

as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam

para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. Gerenciar

pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações

para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de

um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes

desafios estratégicos nesta atividade (CHIAVENATO, Idalberto. Recursos

Humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998, p.12)

1.2 O Gestor no Contexto Atual

Os gestores do passado, com a sua mentalidade de comando e

controle estão totalmente incapacitados de liderar a organização do futuro.

Neste sentido, é importante ressaltar que esse pensamento funcionou bem na

era industrial, porém ele é permeado de idéias estreitas e limitantes acerca do

homem organizacional da época, produzindo um efeito desumanizante sobre

os trabalhadores.

Atualmente, nota-se que o gestor tem a função de criar o contexto

adequado para que as pessoas trabalhem em condições favoráveis. Esse

contexto será criado por meio de influência do gestor no comportamento dos

principais executivos da organização que por sua vez, tem a função de

disseminar essa prática. Isso mostra que o líder não é o principal agente de

mudança da cultura organizacional, mas sim o principal influenciador dessa

mudança, que de fato só ocorrerá devido a qualidade das inter-relações entre

20

os membros do sistema, tendo como elemento crítico na modelagem da

cultura organizacional.

A liderança associa-se a estímulos e incentivos que promovem a motivação das pessoas para o alcance dos objetivos comuns, apresentando papel relevante nos processos de formação, transmissão e mudança da cultura organizacional (RODRIGUEZ, M.V.R. Gestão empresarial: organizações que aprendem.Rio de Janeiro: Qualitymark: Petrobás, 2002, p.2).

Neste contexto, a gestão é um processo dinâmico, isto é, varia de

situação para situação, sempre com mudança de líderes, seguidores e

situações. Ela também é encarada como um fenômeno social e que ocorre

exclusivamente em grupos sociais.

A eficiência da liderança da organização não depende exclusivamente, nem sequer predominantemente, da personalidade do líder. O primeiro requisito para o funcionamento eficaz de uma organização – inclusive de sua liderança – é um relacionamento adequado entre a tarefa geral da organização e sua estrutura administrativa (KERNBERG, O. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artes Médicas Sul, 2000, p. 59).

Torne-se eficaz, requer principalmente de um relacionamento

adequado entre a tarefa geral da organização e sua estrutura administrativa,

logo, todos são importantes para que se otimize a eficiência da gestão da

organização. Continuando o entendimento, acerca da liderança, são

importantes os conceitos da mesma.

O gestor deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa

otimizar suas potencialidades e a plena satisfação no trabalho. Não se pode

mais conceber um gestor que não conheça nem pratique os princípios da

liderança no sentido de obterem as melhores condições humanas de trabalho.

21

A liderança é um processo onde há um indivíduo influenciando seus

subordinados a atingirem os objetivos preconizados por uma organização de

uma empresa ou ainda é a influência exercida numa situação e dirigida através

do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos

objetivos.

O gestor necessita motivar seus liderados, pois a motivação é o

resultado da interação do indivíduo com a situação. Desta forma, a motivação

pode ser entendida como o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada

meta.

Na medida que surge a preocupação em conduzir e administrar

adequadamente as relações de lideres e liderados, as organizações precisam

de um amplo processo de reestruturação que permita uma análise mais

acurada, de reordenação de estruturas, de rotinas, de comunicações e

desenvolvimento de pessoal. Este desafio, está diretamente relacionado à

questão da liderança que por sua vez, representa uma espécie de ferramenta

capaz de harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da

organização.

Num contexto futurista, espera-se que os gestores atentem para a

necessidade de desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao

acompanhamento e a orientação para seus subordinados é essencial. Com

isso, temos as chamadas teorias da liderança, que se constituem abordagens

teóricas que buscam entender a relação entre o líder e os liderados. Assim

sendo, o líder deve possuir uma visão futurista da situação imediata. Assim

22

sendo, a influência que o líder exerce no processo de mudança organizacional

é fundamental em construir espaços nas organizações, para facilitar as

discussões e questionamentos do grupo.

Os líderes atuais precisam conquistar a confiança dos liderados e

não apenas sua obediência. A necessidade de desenvolverem novas

habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e a orientação de sua

equipe de trabalho, torna-se fundamental para condução das pessoas. E com

o mercado necessitando de transformação constante do estilo de liderança, na

organização não pode haver gestores que atuem apenas com um discurso de

modernidade camuflada. É preciso que eles coloquem em ação o que dizem, e

que participem verdadeiramente dos processos de mudança e que se

preocupem realmente com o envolvimento de todos.

O gestor influencia seus subordinados de modo a estar sempre

buscando se atualizar para que os desafios possam ser atingidos, logo,

quando as pessoas nas organizações têm o mesmo objetivo ou ideal. Elas

trabalham em sincronia, certamente elas estarão propensas a extrapolar suas

fronteiras numa interatividade.

Se o gestor não estiver apto para tomar as rédeas da situação,

certamente não manterá sua equipe motivada e irá conseguir proporcionar um

clima agradável para o desenvolvimento das tarefas. Somente através de um

marketing interno, no qual envolve a satisfação, a motivação e o bem-estar no

trabalho, é possível atingir as metas sem correria e com poucos contratempos.

Para o próximo capítulo estaremos discutindo acerca dos desafios

para a gestão de pessoas, uma vez que os administradores de recursos

23

humanos, que já estão acostumados a sentir dramaticamente as influências

das mudanças na vida econômica, social, política e empresarial sobre seu

trabalho, com muita razão devem estar indagando se já não estaremos

próximos também do fim da Administração de Recursos Humanos. E se

realmente esse fim estiver próximo, o que será da Gestão de Pessoas,

processo que mal se inicia?

Prever o futuro dos recursos humanos, assim como o de qualquer

outra coisa, não constitui tarefa fácil. No entanto, parece razoável argumentar

que o fim da Administração de Recursos Humanos ou da Gestão de Pessoas

só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da Administração, pois

todos os demais recursos das organizações (materiais, financeiros etc.) são

administrados por seus recursos humanos.

24

CAPÍTULO II – DESAFIOS PARA A GESTÃO DE

PESSOAS

Os avanços da tecnologia contribuíram muito para o

desenvolvimento das organizações. O emprego da robótica e de máquinas

com alta capacidade de resolução agilizaram as atividades do dia-a-dia das

empresas, produzindo em menor tempo produtos com melhor qualidade e

baixos custos devido ao volume da produção.

As máquinas realizam hoje, algumas atividades que o homem não

teria condições de desempenhar em termos de eficiência e eficácia. A

tecnologia é uma grande aliada das instituições, mas não pode desempenhar

atividades relacionadas ao lado humano, ou seja, existem coisas que só uma

pessoa pode desenvolver bem.

Pelo fato das pessoas constituírem um grupo de vital importância

para o funcionamento de qualquer instituição empresarial, é imprescindível que

os gestores primeiramente elaborem um planejamento de gestão de pessoal. É

necessário efetuar um levantamento das necessidades em termos de recursos

humanos na empresa. Iniciando com a quantidade de oportunidades

disponíveis, o nível de capacitação dos indivíduos e finalizando com o capital

dedicado a este investimento.

Prever os recursos humanos, assim como o de qualquer outra coisa, não constitui tarefa fácil. No entanto, parece razoável argumentar que a gestão de pessoas só poderá ocorrer após o equacionamento de todas as áreas (GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas. São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.30).

25

O planejamento de gestão de pessoal tem que alinhar a realidade

social aos objetivos da empresa.O mercado disponibiliza mão-de-obra em

excesso, mas cabe aos profissionais da área de gestão de pessoas da

organização, saber filtrar aqueles que possuem o perfil da empresa. Em outras

palavras, a maioria não usufruiu um acesso à educação, por este ser muito

restrito em nossa sociedade e também pela atual situação econômico-

financeiro na qual se enfrenta.

A gestão de pessoas auxilia na percepção do indivíduo que compõe

a empresa, como é o seu comportamento, os seus anseios e as sua

necessidades. Os indivíduos, diferentemente das máquinas ao vivenciarem a

rotina diária podem oscilar muito em relação aos seus objetivos profissionais.

Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratégicos nesta atividade (CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.09)

As pessoas nas organizações devem ser capazes de aprender com

rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos

imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade. A Gestão

Pessoal é exclusivamente o primeiro passo para repensar a maneira de pensar

a política organizacional. Para ser implantado, não deve ser imposto e sim

como mais uma ferramenta de gestão de pessoas, que poderá ser utilizados

por todos os colaboradores.

As complexas estruturas organizacionais, centradas na lógica

mecanicista criam ilhas isoladas, fragmentadas para a geração do auto-

26

conhecimento. A gestão pessoal é considerada um novo paradigma que facilita

a quebra das barreiras para o compartilhamento do conhecimento nas

organizações devem considerar seus colaboradores como parceiros de uma

mesma missão, ao propiciarem um ambiente de autogerenciamento aos

trabalhadores do conhecimento.

Assim sendo, as pessoas que fazem parte do processo de gestão

estratégica de uma organização, devem ser sondadas acerca das mudanças

que poderiam ser promovidas, essas pessoas são consideradas o coração da

organização. São elas que apreciam de fato os problemas que começam na

parte operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e

coração, as pessoas têm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois

só serão alcançados objetivos estratégicos através de uma ponte que una as

metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas

envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante

levar as pessoas a colaborarem com esse processo (pois do contrário elas

resistirão) e buscar ainda perceber o impacto que essa mudança ocasionará

na vida de cada uma delas, citando exemplos a respeito.

2.1 Globalização e Gestão de Pessoas

São incontáveis os desafios. Mesmo correndo o risco da

simplificação, pode-se arrolar entre eles: gerar inovação com rapidez a custos

27

mais baixos; diferenciar-se cada vez mais; aprender a lidar com a subjetividade

dos clientes; aprender a lidar com a participação do consumidor no processo

produtivo; tornar-se uma empresa escolhida por clientes, talentos e

investidores; ver a empresa como um processo e não como uma hierarquia;

compartilhar poder; aprender coletivamente, colaborativamente, focar o

desempenho em equipes; adquirir, produzir e compartilhar informações e

conhecimento, tanto os relativos à tarefa, quanto os estratégicos; gerar

comprometimento em toda a cadeia de valor; reconhecer em ações, e não

somente em discurso, a relevância das pessoas no processo produtivo; investir

na qualificação profissional; recrutar, selecionar, compensar e recompensar

pessoas, não por função, mas por competência; gerar referências de

desempenho e sua avaliação que considerem a cultura local; lidar com as

restrições impostas pela legislação; estabelecer suas referências próprias na

definição de carreiras; lidar com o empregado, o terceirizado, o contratado por

projetos; lidar com o trabalho no escritório, no cliente, em casa; lidar com

colaboradores no país inteiro e no mundo, o que abala a relação hierárquica

pelo rompimento das fronteiras geográficas.

Em decorrência do avanço das telecomunicações, do intercâmbio dos negócios por meio de viagens, da troca de informações e de ideologias, da difusão da língua inglesa e do desmoronamento do bloco soviético, o mundo foi-se integrando e tornando-se cada vez menor, apesar de o fosso entre ricos e pobres não ter diminuído. Pelo contrário, quando países tecnologicamente avançados investem em economias mais frágeis, alarga-se o abismo econômico entre os que têm e os que não têm. A globalização, no entanto, faz parte de nossa realidade. Não há como negá-la. (GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas. São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.33).

28

Esse novo mundo global passa a exigir dos gerentes muito mais

agilidade e cultura em termos globais. Além de entender de taxas de câmbio,

os homens de negócio precisam ter a capacidade de elaborar e checar

estratégias globais. Precisam compreender o movimento tecnológico

transfonteira, possuir sagacidade política em países diferentes e estar cientes

das questões do comércio global e motivações subjacentes a clientes de todo

o planeta. Com a globalização, os gerentes precisam dispor não apenas de

habilidades interpessoais, mas também interculturais.

Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos estão preparados para atender a esse desafio. Quantos de seus gerentes possuem essas competências globais. Quantos são sensíveis à cultura e peculiaridades de cada mercado. Quantos são capazes de representar adequadamente os interesses da empresa para uma platéia global. Que percentual poderia ficar à vontade em um jantar com clientes importantes de outros países. Que sistemas de incentivo podem estimular os funcionários a movimentar-se pelo mundo e compartilhar as idéias em nível mundial. Como a empresa pode criar uma mentalidade que respeite as condições locais e ao mesmo tempo promova o pensamento global (Ulrich,Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter as melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998, p. 18).

Ao contrário do que muitos possam imaginar, a globalização não

produz “receitas globais” que podem ser prescritas às organizações

interessadas em se inserir nessa nova ordem. A marca registrada de uma

empresa global.

29

2.2 Avanços tecnológicos

O ambiente em que se situam as organizações apresenta-se cada

vez mais volátil. A cada dia surgem máquinas melhores e softwares mais

inteligentes. A revolução da informática vem proporcionando com freqüência

cada vez maior a troca de operadores por computadores e robôs. Como o

ritmo de mudança torna-se cada vez mais veloz, logo após a introdução de

novas tecnologias já se percebe a necessidade de inovar; por exemplo, um

computador de última geração, ao ser adquirido, já começa a tornar-se

obsoleto.

As mudanças ambientais costumam determinar não apenas o aperfeiçoa mento tecnológico das máquinas, equipamentos e ferramentas das empresas, mas muitas vezes sua própria transferência para outra localidade ou mesmo a desativação de alguns de seus setores. Além disso, não basta a uma empresa ajustar-se ao ambiente mediante a incorporação de tecnologia. A resistência à mudança é um fenômeno natural e perfeitamente previsível nas comunidades humanas. Assim, cada mudança tecnológica passa a requerer também a adoção de ações significativas em relação a seu pessoal com vista em minimizar os ris cos decorrentes dessa resistência (GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas. São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.39).

Se, pois, as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos

sobreviver, deverão ajustar-se rápida e efetivamente a esse ritmo de mudança.

Para tanto, irão precisar de trabalhadores cada vez mais qualificados. Sua

capacidade de aprendizagem deverá ser contínua, para serem competitivas.

Nesse contexto, o capital humano passa a ser entendido como

estratégia fundamental para enfrentar as transformações radicais. Não são

apenas as máquinas e os equipamentos que se tornam obsoletos; os

30

conhecimentos e as habilidades também. A capacidade de gerar novos

conhecimentos e agregá-los ao processo produtivo é que se torna a grande

vantagem competitiva.

31

CAPÍTULO III - GESTÃO E CULTURA

ORGANIZACIONAL

A cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado.

Através da cultura implanta-se idéias e valores particulares como visão, uma

filosofia ou uma estratégia comercial. Dessa forma ela pode ser entendida

como normas informais que orientam o comportamento dos membros. Ela

também passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se

refletem nas tradições e nos hábitos

A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa (CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 445).

Observa-se que a cultura organizacional é o conjunto de hábitos,

crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de

cada organização, assim sendo ela representa a maneira tradicional e

costumeira de pensar e fazer as coisas que são partilhadas por todos os

membros da organização.

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. (KERNBERG, O. F. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed, 2000, p. 45).

32

O dia-a-dia dos líderes das organizações é marcado pela tomada de

decisões, que podem gerar conseqüências diversas conforme o contexto de

cada organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla do

ambiente, considerando as características sociais, culturais e políticas deste.

Em meio a um ambiente em que a concorrência aumenta e se qualifica a cada

dia, torna-se imprescindível a necessidade de desenvolver empreendimentos

com estratégias competitivas adaptadas às necessidades do mercado.

A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e não oficiais de proceder. Ela influencia a organização formal ao modelar a maneira como os funcionários percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais. Conseqüentemente, a cultura influencia as atitudes tomadas pelos funcionários e os comportamentos que adotam no trabalho. Tudo isso acontece porque as normas e os valores culturais fornecem informação social, e essa informação ajuda os funcionários a determinarem o significado de seu trabalho e da organização ao seu redor (WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 371).

Percebe-se então, que as organizações estão inseridas dentro de

um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e

influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que

contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores das pessoas por sua

vez conduzem à formação da cultura da organização. Essa é a raiz das

decisões estratégicas de uma organização.

33

3.1 Cultura Organizacional e as Novas Competências Profissionais

Através da cultura das organizações, pode-se saber as principais

praticas no contexto organizacional, pois a mesma a representa a força vital da

organização, a alma de seu corpo físico

Atualmente se exige novas competências aos profissionais de

gestão de pessoas, pois a profissão está em contínua mutação, assumindo

cada vez mais um papel estratégico na vida organizacional.

As teorias administrativas foram criadas para empresas e somente uma pequena parcela de seus conceitos e práticas pode ajudar as organizações sociais em suas questões específicas, por isso as metodologias de gestão para organizações do terceiro setor têm sido alvo de estudos e pesquisas. Segundo Tenório, o planejamento estratégico para essas organizações tem como finalidade buscar alternativas de ação e deveria ser realizado de tempos em tempos, para prevenir crises e discutir novas perspectivas. Denomina-se planejamento estratégico o planejamento voltado para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, baseada na análise do contexto". (TENÓRIO, Fernando G. Gestão de ONGs - principais funções gerenciais. 7ª ed. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2003, p.28)

Neste ínterim, é indispensável que a instituição tenha clareza de sua

missão e que esta possa ser compartilhada por todos os membros e parceiros

e abrangidas por eles. O planejamento estratégico exige conhecimentos e

habilidades gerenciais em negociação, bem como capacidade de agregar

pessoas em torno dos objetivos delineados.

3.2 Líder e Cultura Organizacional

Para se conseguir efetivar o processo de mudança da cultura

organizacional é necessário que as pessoas que delas fazem parte estejam

34

comprometidas com a mudança. E, neste caso, o papel da liderança é

fundamental, uma vez que ela é responsável pela valorização da participação

efetiva de todas as pessoas da empresa, motivando-as e inspirando-as a

trabalharem em conjunto, com uma visão e um objetivo comum. Uma visão

que exige um líder facilitador e integrador aos objetivos organizacionais.

O líder é aquele que consegue obter a cooperação e o

comprometimento de seus subordinados na consecução daquilo que foi

planejado.

A liderança é percebida como um conjunto de habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos, desenvolvidos e aperfeiçoados" (TENÓRIO, Fernando G. Gestão de ONGs - principais funções gerenciais. 7ª ed. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2003, p.85)

O líder deve apoderar-se de teorias administrativas que possam

beneficiar o bom desempenho da gestão, porém, além disso, deve

compreender os valores culturais da organização, transformando esses valores

em força mobilizadora para o alcance dos objetivos, superando as

ambigüidades e as diferenças do grupo. A liderança estratégica é, portanto,

delineada por metas claras e valores culturais que estimulem as pessoas em

direção aos objetivos compartilhados.

Através da cultura das organizações, pode-se saber as principais

praticas no contexto organizacional, pois a mesma a representa a força vital da

organização, a alma de seu corpo físico

Assume forma variada: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas,

35

superstições e fetiches (SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.168).

Observa-se que a força da cultura na gestão empresarial é clara. A

cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças

comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em

manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e

produtos. Em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a

alma de seu corpo físico. Assim sendo, a força de uma cultura pode ser

proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.

A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades. (SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.174).

A cultura não é algo isolada, ela é transmitida a determinado grupo,

com intuito de ser preservada ou aprimorada através da comunicação e

cooperação entre indivíduos em uma organização. Cada organização tem a

sua própria cultura corporativa. Dessa forma, a cultura seria o novo modo de

pensar onde se pode questionar valores, crenças e pressupostos, que formam

o alicerce da organização.

A diversidade e gravidade dos problemas enfrentados pelas

organizações beneficentes comumente deixam os funcionários e

colaboradores diretos em vulnerabilidade emocional, o que pode acentuar os

conflitos interpessoais, exigindo do líder competências em gestão de conflitos

e motivação da equipe. Gestão de pessoas requer profundo conhecimento, por

36

parte das lideranças, dos fatores que mobilizam o grupo ou que podem

estagnar e estereotipar o trabalho.

O julgamento de administração de RH foi arquitetados sobre as bases de otimização dos recursos, em que as pessoas eram vistas como uma parte do funcionamento da engrenagem. "Otimizar máquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros e 'pessoas' sempre foi seu grande objetivo" (FISCHER, André L. "O conceito de modelo de gestão de pessoas - modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras" in Dutra, Joel S., Gestão por competências - um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo, Editora Gente, 2001., p. 19).

Verifica-se que a manifestação do termo gestão de pessoas segundo

o autor acima, indica transformações significativas e estruturais. Ainda que os

conceitos de administração e de gestão sejam utilizados como sinônimos, em

geral considera-se gestão uma ação para a qual há menor grau de

previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido. Isso ocorre pois o

termo gestão alude considerar o caráter humano, ou seja, numa relação em

que se admite que ambas as partes são conscientes e possuem vontade

própria.

3.3 Gestão de Pessoas e Cultura

O termo gestão de pessoas não é um modismo ou uma nova gíria

do dicionário administrativo. Na verdade ela alude a importância dos

interesses e valores tanto da instituição quanto do grupo e relaciona-se ao

modelo sistêmico de relações menos diretivas, que prevê senso ético,

autonomia e responsabilidade nas decisões.

37

Se a gestão de pessoas sofreu um importante foco diferencial para

obtenção de resultados pelas empresas, composto em sua maior parte por

força voluntária, a gestão de pessoas constitui poderoso fator no

desenvolvimento e crescimento da organização.

O estudo sobre a cultura organizacional é revolucionador, porém,

complexo e a define como um poderoso mecanismo que visa formar condutas,

homogeneizar maneiras de pensar e viver a organização, introjetar uma

imagem positiva da mesma, onde todos são iguais, escamoteando as

diferenças e anulando a reflexão.

Percebe-se que a cultura organizacional está voltada para direcionar

condutas, direcionando a mesma para um mesmo caminho, onde as pessoas

sintam-se iguais , apesar de não serem .

O meio organizacional para otimizar sua estratégia comercial ou até

mesmo uma visão para ela, necessita reestruturar os processos de produção e

reexaminar cuidadosamente os tradicionais modelos de gestão, baseados na

nova ordem, nas normas e nos valores que são agregados, produzindo

inovações com impactos sobre a estrutura organizacional, nos processos e nas

técnicas.

A postura adotada para tomar decisões dentro da organização,

seguirá uma regra, ou um costume que irá facilitar o desempenho para

alcançar os objetivos. A base lógica para a tomada de decisão, independente

do setor, vai partir do mesmo princípio. E está lógica é criada e formulada para

os funcionários agirem e pensarem da maneira que a organização

desejar.Portanto, a cultura de uma empresa representa o conjunto de valores,

38

comportamentos e símbolos que caracterizam as atuações de decisões das

pessoas em todos os níveis.

Assim sendo, o desafio da liderança é saber quando aplicar qual

processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem

desenvolvidas na organização. Logo, para melhor compreendermos a

importância da liderança no contexto organizacional, pretende-se para o

próximo tópico explorar a questão da liderança e suas implicações na cultura

organizacional, pois atualmente, há a percepção das pessoas como pessoas

realmente, ou seja, dotadas de características próprias de personalidade,

valores, crenças, atitudes, aspirações e objetivos individuais. Pessoas fazem

parte da organização e significam talentos que precisam ser desenvolvidos e

mantidos, é o capital intelectual que leva a organização na direção que ela

determina. Gerir pessoas não é mais sinônimo de controle e padronização.

Gerir pessoas significa hoje o envolvimento e o desenvolvimento dos mesmos.

39

CAPÍTULO IV – ANÁLISE DE DADOS

Para o desenvolvimento deste capítulo, foi feita uma pesquisa de

campo. A fim de dar suporte cientifico e mostrar a parte prática do tema. Logo,

foram colhidas informações através de perguntas fechadas, semi-abertas e

abertas. Com isso pretendeu-se associar a teoria com a prática visando

desenvolver o tema e mostrar a importância de se fazer ou não trabalhos

sociais.

1) Qual a principal característica que o gestor deve possuir?

a-( 7%) Ele deve ter senso crítico

b-(66% ) Ele deve estar aberto às negociações

c-( 0%) Deve assumir uma postura autoritária

d-( 27%) Deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo

e-(0% ) Deve centralizar as decisões e impor suas ordens

a; 1; 7%

b; 10; 66%

c; 0; 0%

d; 4; 27%e; 0; 0%

a

b

c

d

e

40

2) Para o senhor qual o melhor conceito de liderança?

a-( 6% ) Os gestores autênticos são pessoas que já absorveram a

verdade fundamental da existência.

b-( o%) Os gestores são aqueles que não fogem das contradições

inerentes à organização.

c-( 88% ) O gestor tem a mente ampla, contendo espaço para as

ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias.

d-( 6% ) Os gestores são os que, no interior de um grupo, ocupam

uma posição de poder que tem condições de influenciar, de forma

determinante, todas as decisões de caráter estratégico.

a; 1; 6%

b; 0; 0%

c; 14; 88%

d; 1; 6%

e; 0; 0%

a

b

c

d

e

3) O que é gestão inovadora

a-( 53% ) A criatividade está intimamente ligada à auto-estima que

emana de um trabalho interessante, estimulante e produtivo.

b-( 0% ) As empresas modernas investem no gênio adormecido que

existe em cada pessoa.

41

c-( 47%) O gestor inovador cria as condições para que as pessoas

possam desenvolver os seus talentos e habilidades e aplicá-los na melhoria

permanente dos resultados de seu trabalho.

d- ( 0% ) Os gestores realmente criativos induzem nos seus

colaboradores as mais altas aspirações e expectativas, tornando-os autênticos

empresários, dedicados à excelência de suas tarefas e funções.

a; 8; 53%

b; 0; 0%

c; 7; 47%

d; 0; 0%

; ; 0%

a

b

c

d

4) O que é o gestor dinâmico?

a-( 33% ) A relação do gestor com a equipe é a de facilitador com vistas à obtenção de resultados. b- ( 0% ) Adotar o papel de educador, sempre preocupado em aproveitar

o potencial e talento de cada membro da equipe e aproveitando ao máximo as

competências individuais.

c- ( 47% ) Alguém que saiba dividir as vitórias com a equipe.

d- ( o% ) Além de dinâmico e audaz espera-se que o gestor seja

empreendedor e criativo, para trabalhar como membro de equipes ao lado dos

demais colaboradores.

42

a; 5; 33%

b; 0; 0%

c; 7; 47%

d; 3; 20%; ; 0%

a

b

c

d

5) Com o advento da globalização, o mundo passa por enormes

mudanças, um processo de transformações e também de grandes

expectativas. As empresas para afiançarem sua sobrevivência, em qualquer

segmento terão que passar por uma mudança cultural profunda. O seu recurso

humano (gestor) terá que pensar mais rápido, trabalhar inteligentemente,

pensar diferente, sonhar ambiciosamente e sobretudo relacionar-se entre si de

maneira mais amigável.

(87%) Sim (13%) Não.

Justifique:

43

sim; 15; 100%

não; 0; 0%

sim

não

• Para atingir os objetivos propostos;

• Para alcançar metas estabelecidas;

• Diante da globalização, os gestores devem atuar de maneira dinâmica e

eficaz.

• Sem a liderança autocrática, o gestor terá dificuldades de alcançar os

objetivos da organização;

• A parceria entre gestor/colaboradores deve ser de responsabilidade;

• Quando o gestor age de maneira amigável, os resultados são melhores;

• O gestor é um líder que deve estar preparado para o contexto

globalizado;

• Trabalhar liderando equipes é algo que requer astúcia e um viés de

amizade;

• A globalização torna a competição mais acirrada e requer gestores

competentes;

• O gestor tem que ser dinâmico;

• O gestor tem que estar preparado para as inovações do mercado;

• Gestor eficaz é aquele que atua com dinamismo;

44

• Globalização traz incutida certa eficiência, logo, os gestores devem

priorizar eficiência e dinamismo;

• A questão de companheirismo é muito interessante em uma organização,

pois os colaboradores são pessoas que necessitam ser percebidas e

valorizadas;

• O gestor para se manter de forma dinâmica no contexto globalizado tem

que primeiramente perceber seus liderados como pessoas que estão de fato

dispostas a colaborarem.

6) O estilo de liderança do gestor irá influenciar seus liderados?

(100%) Sim (0%) Não.

Justifique:

sim; 15; 100%

não; 0; 0%

sim

não

45

• Se temos líderes democráticos, estamos suscetíveis a maior

entrosamento;

• O estilo de liderança adotada pelo líder reflete a sua estratégia de ação;

• Líderes que adotam postura democrática são bem recebidos pelos seus

colaboradores;

• O líder autoritário não aceita sugestões dos colaboradores;

• O estilo de liderança influencia na conduta dos liderados;

• Líderes abertos a negociações superam melhor os imprevistos que

ocorrem no ambiente organizacional;

• A verdadeira forma de liderança é influenciar o indivíduo para que

trabalhe entusiasmado para atingir metas e o comprometimento mútuo é

fundamental como comportamento orientador.

• O líder de antigamente era um tomador de decisões e alocador de

recursos que perguntava a melhor maneira de explorar habilidades de um

funcionário em proveito da organização;

• O líder é um desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamentos

duradouros;

• Apesar das tarefas desafiadoras e da autonomia para executá-las, há

ocasiões em que os membros da organização precisam de conselhos,

incentivos e treinamentos na coordenação do trabalho;

• A liderança, sem dúvida, transformou-se em um importante objeto de

estudo por parte de inúmeras pesquisas e debates, logo, o líder democrático é

aquele que é melhor aceito pelos liderados;

46

• A liderança não é concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo

próprio líder, a partir de suas habilidades pessoais;

• Há pessoas que nascem líderes e há outras que aprendem a

desenvolver sua capacidade de liderança ao longo do tempo.

7) O gestor é o principal responsável pela motivação dos liderados

dentro do ambiente organizacional?

(67%) Sim (33%) Não.

sim; 10; 67%

não; 5; 33%

sim

não

Justifique:

• A motivação está ligada ao poder que o líder tem em relação ao grupo;

• O gestor é a pessoa que irá motivar seus liderados;

• A motivação independe do gestor;

• A motivação depende de todos os envolvidos;

• Sem atitude de coesão, o gestor não irá motivar seus liderados;

47

• A motivação das pessoas nas organizações depende de uma

complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira

extremamente dinâmica.;

• A motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação;

• As pessoas diferem quanto às suas tendências motivacionais básicas.

• A motivação pode ser entendida como o processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o

alcance de uma determinada meta;

• Indiscutivelmente, o gestor é o grande responsável pela motivação dos

liderados;

• Os liderados precisam de líderes eficientes para serem motivados;

• O gestor é a figura principal na relação de motivação;

• Quando o gestor está atento para os anseios dos liderados, certamente

ele estará se capacitando para motiva-los;

8) Os gestores atualmente, terão que ter capacidade de adequações

rápidas, e de agenciar mudanças em contraste com a administração

tradicional, terão que aniquilar as barreiras erguidas pelas lideranças passadas

e arquitetar pontes, inserindo um novo estilo de gestão, garantindo a liberação

da capacidade criativa, decretando uma visão para o futuro, encorajando,

emocionando, contextualizando, treinando, ensinando, enfim, facilitando a

relação de trabalho.

(100%) Sim (0 %) Não.

Justifique:

48

sim; 15; 100%

não; 0; 0%

sim

não

• Gestores capacitados são melhores administradores de resultados;

• O gestor não pode estar atrelado a Administração tradicional;

• O gestor tem que viabilizar a capacidade criativa dos liderados;

• Os gestores são pessoas que escolhem a direção na qual a organização

deve caminhar, criam visões e estratégias;

• Os gestores conseguem fazer com que as pessoas estejam dispostas,

inspiradas e motivadas;

• O gestor consegue fazer com que as pessoas o sigam por estarem

convencidos da validade de suas idéias, para que a visão se torne

realidade, apesar de todos os obstáculos;

• A gestão se processa dentro de um ambiente condicionado por forças

sociais, formais e informais.

• O gestor lidera por se destacar e influenciar um grupo;

• O gestor é aquele que conduz uma pessoa ou grupo a agir de

determinada maneira em uma determinada situação;

49

• O novo gestor não pode se esquecer que atualmente, as pessoas é que

são importantes, por isso, todos os líderes que investirem nas pessoas,

vencerão em suas empresas;

• Uma das principais características que diferenciam os grandes gestores

das outras pessoas é que, qualquer que seja o potencial inicial, eles

continuam a desenvolvê-lo ano a pós ano;

• O gestor é a pessoa que obtêm resultados por meio de outras

pessoas.

9) Como o Sr./Sra. definiria liderança?

• A liderança associa-se a estímulos e incentivos, que promovem a

motivação das pessoas;

• A Liderança estimula o alcance dos objetivos comuns, apresentando

papel relevante nos processos de formação, transmissão e mudança da

cultura organizacional.;

• A liderança é considerada elemento fundamental ao sucesso de qualquer

organização;

• A liderança é um processo relacional;

• Liderança é um meio pelo qual alguém conduz pessoas;

• A liderança é um processo abrangente que ocorre praticamente em todos

os segmentos da sociedade;

• A liderança seria a função do líder que a exerce no e sobre um grupo, em

determinada situação;

50

• A liderança é uma qualidade que a pessoa pode apresentar em diferentes

graus, e não como algo que tem ou deixa de ter;

• A liderança é uma função da situação, da cultura, do contexto e dos

costumes;

• Liderar é influenciar pessoas, numa dada situação, em direção a uma

finalidade comum;

• Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida

por meio do processo da comunicação humana;

• Liderança é o exercício de autoridade e tomada de decisões.

10) Qual a influência do gestor no contexto organizacional?

• Ao líder liberar as energias e potencial das pessoas, visando adquirir

talentos, inteligência e conhecimentos para enfrentar a complexidade das

mudanças.

• Os líderes são pessoas que escolhem a direção na qual a empresa ou

organização deve caminhar, criam visões e estratégias;

• Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira,

influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar

objetivos;

• A liderança é a atividade de influenciar pessoas a cooperar na consecução

de um objetivo;

51

• Liderar é influenciar outra (s) pessoa (s), numa dada situação, em direção a

uma finalidade comum;

• O líder para destacar-se e influenciar o grupo tem de agir dentro de um

contexto circunstancial;

• A liderança surge quando as pessoas que têm os “ingredientes certos”

são jogadas em situações que exigem que os recursos internos se mostrem

à altura dos desafios dessa liderança;

• É o ato de liberar a capacidade criativa da pessoa, visando atingir objetivos

de acordo com os valores da organização;

• O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo.

52

CONCLUSÃO

Através da realização do trabalho verificou-se que a gestão de

pessoas é uma ferramenta que irá viabilizar uma estratégia eficaz na

organização.

Num contexto futurista, espera-se que os líderes atentem para a

necessidade de desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao

acompanhamento e a orientação para seus subordinados é essencial. Com

isso, temos as chamadas teorias da liderança, que se constituem abordagens

teóricas que buscam entender a relação entre o líder e os liderados. Assim

sendo, o líder deve possuir uma visão futurista da situação imediata. Assim

sendo, a influência que o líder exerce no processo de mudança organizacional

é fundamental em construir espaços nas organizações, para facilitar as

discussões e questionamentos do grupo.

Os líderes atuais precisam conquistar a confiança dos liderados e

não apenas sua obediência. A necessidade de desenvolverem novas

habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e a orientação de sua

equipe de trabalho, torna-se fundamental para condução das pessoas. E com

o mercado necessitando de transformação constante do estilo de liderança, na

organização não pode haver líderes que atuem apenas com um discurso de

modernidade camuflada. É preciso que eles coloquem em ação o que dizem, e

que participem verdadeiramente dos processos de mudança e que se

preocupem realmente com o envolvimento de todos.

53

Não se pode negar que a gestão de pessoas é muito importante

para a organização, uma vez que o gestor deve estar a frente de todas essas

coisas, além de facilitar o processo para que os trabalhos sejam executados

com harmonia. Acredita-se que se as pessoas tiverem espaço e oportunidade

de serem criativas, inovadoras e críticas, elas vão desempenhar estes atributos

desde que não haja nenhuma forma de interferência que bloqueie este

processo.

Considerações Práticas

A gestão de pessoas atua como um roteador de conhecimentos

coligando os conhecimentos pessoais que possam promover a captação,

tratamento, o armazenamento, a disseminação e avaliação de conhecimentos.

Pode-se ainda ressaltar que a gestão de pessoas é um indicador de

importância de modo a viabilizar as metas estabelecidas e contribuir para a

organização, seus colaboradores e uma clara demonstração da organização

do quanto ela também se preocupa com o bem estar do colaborador.

Observa-se que o gestor deve ser alguém suscetível as negociações.

Segundo 66% dos entrevistados, o gestor deve estar aberto às negociações e

27% comentou que o gestor deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo.

Além das características citadas acima, 88% dos entrevistados

comentou que o gestor tem a mente ampla, contendo espaço para as

ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias.

54

6% dos entrevistados comentaram que os gestores autênticos são pessoas

que já absorveram a verdade fundamental da existência.

Em relação à gestão inovadora, 53% dos entrevistados comentaram

que é a criatividade está intimamente ligada à auto-estima que emana de um

trabalho interessante, estimulante e produtivo. 47% comentou que o gestor

inovador cria as condições para que as pessoas possam desenvolver os seus

talentos e habilidades e aplicá-los na melhoria permanente dos resultados de

seu trabalho.

Segundo os entrevistados o gestor dinâmico é alguém que saiba

dividir as vitórias com a equipe( 47%) e 33% comentou que a relação do gestor

com a equipe é a de facilitador com vistas à obtenção de resultados.

O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade é que a

ciência da Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um

número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual

passa o mundo contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio

da economia de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem

econômica caracterizada por um novo recurso básico: o conhecimento. Dessa

forma, a Gestão de Pessoas, mais do que qualquer outro ramo da

Administração, vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque sua matéria-

prima é exatamente o conhecimento.

Diante das respostas dos entrevistados, verifica-se que 87% dos

entrevistados concordam que o gestor terá que pensar mais rápido, trabalhar

inteligentemente, pensar diferente, sonhar ambiciosamente e sobretudo

relacionar-se entre si de maneira mais amigável. 100% dos entrevistados

55

também concordam que o estilo de liderança do gestor irá influenciar seus

liderados.

O líder consegue fazer com que as pessoas o sigam por estarem

convencidos da validade de suas idéias, para que a visão se torne realidade,

apesar de todos os obstáculos.

Ao analisarmos os vários conceitos de liderança, percebe-se que

cada autor possui uma definição própria para a liderança.

Os líderes devem ter a capacidade de criar, motivar, manter o

trabalho em equipe, visando sempre aos objetivos almejados de uma

organização.

Com o feedback é possível orientar os funcionários na execução

desejada das atividades ou saber o que eles acham do trabalho que realizam,

por exemplo. O feedback também auxilia no momento em que o gestor

encontra-se diante da difícil missão de demitir um funcionário.

A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da

qualidade dos produtos e serviços das empresas. Na busca pela qualidade,

alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a

organização.

Os líderes devem estar atentos às constantes mudanças que o

mercado e a sociedade demandam, pois não é uma tarefa fácil administrar o

novo, já que a transformação causa uma certa resistência por parte das

pessoas.

56

O líder deve conhecer o potencial interno de motivação de cada

pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições

externas para elevar a satisfação profissional.

A competência se estabelece a partir de uma mentalidade

transformada em comportamento, assim como característica não é

competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças

individuais, mas não usar essa sensibilidade no trabalho em equipe. Essa

sensibilidade transforma-se em competência gerencial quando o gestor a usa

para conhecer a si e o que está ao seu redor, bem como para criar,

desenvolver e manter as equipes de trabalho direcionadas a atingir os

mesmos objetivos.

Gerenciar pessoas é diferente de gerenciar com pessoas, não

necessariamente gerente é o líder; para uma forte equipe de trabalho, é

necessário um bom líder, para um bom trabalho em equipe, é necessário ter

uma visão do sistema com um todo. É necessário que existam condições

ambientais e profissionais para a motivação de pessoal. Os sistemas de

informação estão inseridos no contexto organizacional no qual o gestor de

pessoas deve estabelecer parâmetros para que o trabalho em equipe seja

desenvolvido de acordo com os desafios que estão presentes no dia-a-dia de

trabalho dos bibliotecários, profissionais tão fundamentais para este processo.

A partir dos experimentos realizados na parte prática com as

entrevistas realizadas, verificou-se que os mesmos são compatíveis com a

teoria, no qual ratifica a importância da gestão de pessoas Acredita-se que se

as pessoas tiverem espaço e oportunidade de serem criativas, inovadoras e

57

críticas, elas vão desempenhar estes atributos desde que não haja nenhuma

forma de interferência que bloqueie este processo.

Em relação à hipótese alcançada com a realização da monografia

constatou-se que a hipótese afirmativa que preconiza a questão da gestão de

pessoas atrelada ao líder e o mesmo não deixa de ser alguém que influencia

seus subordinados de modo a estar sempre buscando se atualizar para que os

desafios possam ser atingidos, logo, quando as pessoas nas organizações têm

o mesmo objetivo ou ideal. Elas trabalham em sincronia, certamente elas

estarão propensas a extrapolar suas fronteiras numa interatividade.

58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999 DRUCKER, Peter F. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002 KERNBERG, O. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artes Médicas Sul, 2000, FISCHER, André L. "O conceito de modelo de gestão de pessoas - modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras" in Dutra, Joel S., Gestão por competências - um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo, Editora Gente, 2001. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A, 2006, RODRIGUEZ, Suzana B.; CUNHA, Miguel P. Novas perspectivas na administração de empresas: uma coletânea luso-brasileira. São Paulo: Iglu, 2002 SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TENÓRIO, Fernando G. Gestão de ONGs - principais funções gerenciais. 7ª ed. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2003, Ulrich,Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter as melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998, VASCONCELLOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001 WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003

VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e Relatórios de Pesquisa em Administração. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2007.

59