UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

FUNDAMENTAÇÃO DOS CONCEITOS DO ENDOMARKETING

Por: Viviane Werneck Santos

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2013

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

FUNDAMENTAÇÃO DOS CONCEITOS DO ENDOMARKETING

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Marketing.

Por: . Viviane Werneck Santos

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e avós, que sempre me

apoiaram e me ensinaram a nunca

desistir.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu avô, Miguel Batista dos Santos,

que sempre será para mim uma grande

inspiração de força de vontade para

superar os obstáculos da vida.

5

RESUMO

As empresas sobrevivem do retorno financeiro dos investimentos que

fazem para lançar, posicionar ou fortalecer um produto ou serviço no mercado.

No entanto, quando por vezes o retorno não é satisfatório, parte da culpa pode

recair numa possível falta de comprometimento dos funcionários com suas

metas.

Mas antes de apontar culpados, por que algumas corporações não

procuram analisar o atual estado de contentamento deste indivíduo dentro da

empresa? Compreender e buscar soluções para motivar a base que move um

negócio, ou seja, os funcionários é tão importante quanto o consumidor final do

seu produto ou serviço. Se o funcionário não estiver focado e determinado em

sua tarefa, o produto final poderá ser aquém do esperado.

Em um esforço para tornar o empregado mais engajado

corporativamente, algumas empresas estão fazendo uso do endomarketing

como instrumento complementar ao esforço de marketing de uma organização,

mobilizando e motivando o seu público interno.

6

METODOLOGIA

As metodologias empregadas foram de caráter bibliográfico, descritivo e

dogmático. O estudo dos fundamentos do marketing focou-se em conceitos

atuais baseados em estudos realizados por alguns dos principais autores do

assunto, como o professor Philip Kotler. Em relação à análise sobre

endomarketing, o trabalho inspirou-se em informações também atualizadas de

processos já aplicados na área por autores com experiência no segmento,

como a especialista em endomarketing Analisa de Medeiros Brum. Ambos os

tópicos foram estudados em âmbito geral e global, sem a delimitação

específica de alguma localidade ou empresa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O que é Marketing? 09

1.1: Bem-vindo ao Marketing 09

1.2: A era do Marketing Colaborativo 11

1.3: O atual desafio do Marketing 14

CAPÍTULO II - O que é Endomarketing? 16

2.1: Os conceitos de Endomarketing 16

2.2: Motivação do cliente interno:

compartilhando a informação 19

2.3: O Endomarketing inteligente 24

2.4: Os seis princípios do Endomarketing 26

CAPÍTULO III – A importância de programas

de Endomarketing 29

3.1: Como o colaborador deve enxergar

a própria empresa? 29

3.2: A criação de um programa

de Endomarketing 31

3.3: Manutenção do processo e

análise de resultados 38

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

8

INTRODUÇÃO

Alinhar o pensamento das pessoas à estratégia da empresa aborda

questões que vão do valor das informações que existem e circulam dentro das

organizações à capacidade de gerenciá-las para que se transformem em

eficiente instrumento de gestão e, principalmente, se constituam em um

importante atributo de um positivo clima organizacional.

No entanto, para se compreender corretamente os fundamentos do

endomarketing é necessário, primeiramente, estudar um pouco a essência de

sua criação: o marketing. Somente assim será possível desenvolver uma

correlação coerente entre os instrumentos, de forma com que ambos ecoem

harmoniosamente tanto para o cliente interno quanto para o cliente externo.

Uma das grandes questões atuais, no meio corporativo, é: as

empresas estão realmente dando importância e cuidando do seu cliente

interno? Os colaboradores são fundamentais para o bom andamento das

organizações e tem-se discutido avidamente em como desenvolver ações para

mantê-los o mais focado possível em suas tarefas e, principalmente,

engajados e participativos. Um funcionário desmotivado pode significar

grandes perdas de produtividade e, consequentemente, prejuízo para a

empresa.

Para tentar fortalecer o conceito e a importância do “marketing para

dentro”, serão discutidos os pontos de vistas de respeitados autores das áreas

de marketing e endomarketing, como: o professor Philip Kotler, considerado o

“pai do marketing moderno” e uma das maiores autoridades mundiais em

marketing. Saul Bekin, criador do termo endomarketing e que, desde 1986,

dirige seu escritório de consultoria e treinamento especializado em marketing e

endomarketing. Analisa Brum, especialista em endomarketing com mais de 20

anos de experiência em Comunicação Social. E Daniel Costa, administrador de

empresas, com especialização em gestão de pessoas.

9

CAPÍTULO I

O QUE É MARKETING?

“Uma empresa não vale mais do que

o valor vitalício dos clientes.” (KOTLER, Philip)

1.1 - Bem-vindo ao Marketing

Um dos problemas principais que se apontam no atual cenário

mercadológico, não é a escassez de bens de produto ou serviço, mas sim a

escassez de clientes. Em geral, a maioria dos setores de atividade pelo mundo

é capaz de produzir muito mais do que os consumidores estão aptos a

comprar.

Esta realidade, segundo o professor e especialista em Marketing Philip

Kotler (2003), cria o que ele denomina de “hipercompetição”, ou seja,

competidores dispostos a tudo para conquistar clientes, baixando seus preços

e oferecendo brindes. Como consequência dessa atitude desesperada, as

empresas que a praticam acabam alcançando margens insignificantes, lucros

irrisórios, gestões problemáticas e aumento de fusões e, em casos mais

graves, falências.

É possível citar algumas formas alternativas de se competir no

mercado utilizando outro viés que não apenas o preço. Uma dessas respostas

é dada por Philip Kotler (2003): “Por causa do excesso de capacidade, o

marketing tornou-se mais importante do que nunca. O marketing é o

departamento de fabricação de clientes da empresa” (p.9).

Mesmo a ideia do Marketing sendo considerada uma espécie de centro

agregador de consumidores, ou seja, de novos negócios, ela ainda é mal

compreendida em alguns círculos de negócio e no conceito do público.

Algumas empresas, por vezes, acreditam que o marketing existe apenas para

10

ajudar os fabricantes a se livrarem de seus produtos. Sobre isso, Kotler afirma

que:

“Muitas vezes confunde-se marketing com vendas.

Entretanto, marketing e vendas são conceitos quase

opostos. (...) Marketing não é a arte de descobrir

maneiras inteligentes de descartar-se do que foi

produzido. Marketing é a arte de criar valor genuíno para

os clientes. É a arte de ajudar os clientes a tornarem-se

ainda melhores. As palavras-chave dos profissionais de

marketing são qualidade, serviços e valor” (KOTLER,

2003, p.10).

A partir desta afirmação, é possível compreender melhor que as vendas

somente começam quando há um produto. O marketing, no entanto, começa a

ser trabalhado antes da existência do mesmo. É dever da empresa determinar

o que as pessoas precisam e o que a organização pode oferecer, a partir da

análise dessas necessidades.

O marketing é responsável por determinar como lançar um produto ou

serviço, atribuir preço, cuidar da distribuição e promover as ofertas no mercado

consumidor. Após essas etapas, ele deve monitorar os resultados e aprimorar

as ofertas com o passar do tempo. O marketing também é quem decide se e

quando extinguir uma determinada oferta.

As campanhas de marketing não são um esforço de vendas de curto

prazo e com resultados imediatos, mas sim um investimento de recursos em

longo prazo. Quando é bem fundamentado, ele ocorre antes mesmo da

empresa produzir qualquer produto ou até mesmo entrar em qualquer

mercado, e continua funcionando muito tempo após a venda.

Para desmistificar ainda mais estes conceitos, Kotler define o marketing

como:

“Gestão de marketing é a arte e a ciência de escolher os

mercados-alvo e de conquistar, reter e cultivar clientes,

11

por meio da criação, comunicação e fornecimento de

valor superior para os clientes” (KOTLER, 2003, p.11).

O exercício do marketing precisa estar a um passo a frente de uma

simples transação comercial, quem quase sempre se resumem a vendas hoje

e possível perda de clientes amanhã. O profissional de marketing deve

construir e fidelizar relacionamentos com os clientes, mutuamente lucrativos e

de longo prazo, ao invés de apenas vender um produto para eles.

Sobre como se organizam os profissionais de marketing em uma

determinada organização, Kotler (2003) explica que a atividade não está

concentrada em um departamento que cria anúncios, seleciona veículos de

divulgação e responde às dúvidas dos clientes. “O marketing é um processo

mais amplo que consiste determinar de maneira sistemática o que produzir,

como chamar a atenção dos clientes para o produto ou serviço, como facilitar o

acesso ao produto ou serviço e como reter o interesse do cliente pelo produto

ou serviço, de modo que sempre queira comprar mais” (p.12).

1.2 - A era do Marketing Colaborativo

Os avanços tecnológicos dos últimos anos têm mudado radicalmente a

forma com que os consumidores absorvem as informações compartilhadas

sobre determinado produto ou serviço ofertados. Tais avanços também

geraram mudanças nos mercados e no marketing ao longo do último século.

A nova onda tecnológica da atualidade torna-se o maior propulsor do

nascimento do que os autores Kotler, Kartajaya e Setiawan chamaram de

“Marketing 3.0”.

“Essa nova onda abrange uma tecnologia que permite a

conectividade e a interatividade entre indivíduos e grupos.

A nova onda de tecnologia é formada por três grandes

forças: computadores e celulares baratos, Internet de

baixo custo e fonte aberta. A tecnologia permite que os

12

indivíduos se expressem e colaborem entre si” (KOTLER,

KARTAJAYA, SETIAWAN, 2010, p. 7).

Um dos fatores que propiciou esse novo movimento tecnológico, ainda

de acordo com os autores anteriormente citados, foi a ascensão das mídias

sociais. Estas, por sua vez, podem ser classificadas em duas extensas

categorias.

Uma delas é formada por mídias sociais “expressivas”, que agregam

blogs, Twitter, Facebook, sites de compartilhamento de imagens - como o

Flickr, dentre outros. A segunda categoria é composta por mídias

“colaborativas”, que incluem sites como Wikipedia, Rotten Tomatoes e

Craiglist.

E o que o consumidor atual pode tirar de vantagem desta nova maneira

de inteiração social, que independe de barreiras físicas ou ideológicas? Para

Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), “à medida que as mídias sociais se

tornarem cada vez mais expressivas, os consumidores poderão, cada vez

mais, influenciar outros consumidores com suas opiniões e experiências” (p.9).

Com isso, o poder de influência da tradicional propaganda corporativa,

em conduzir o comportamento de compra inteiramente a seu favor, começa a

perder força gradativamente. “Como as mídias sociais são de baixo custo e

pouco tendenciosas, será delas o futuro das comunicações de marketing”

(KOTLER, 2010, p.9). Agora, a colaboração passa a ser também uma nova

fonte de inovação.

No geral, as organizações têm estado atentas a esta mudança no perfil

do cliente, já que a crescente tendência à existência de consumidores

colaborativos tem afetado os negócios. Kartajaya (2010) diz que “hoje, os

profissionais de marketing não têm mais controle total sobre suas marcas, pois

agora estão competindo com o poder coletivo dos consumidores” (p.11).

As empresas precisam agora desenvolver formas de colaborar

com este novo perfil de consumidor. A Trendwatching, grande rede de

pesquisas e tendências, resume a motivação dos consumidores em atuar

como cocriadores de produtos da seguinte forma:

13

“Alguns consumidores gostam de demonstrar suas

habilidades na geração de valor para que todos vejam.

Alguns consumidores querem adaptar um produto ou

serviço ao seu estilo de vida pessoal. Às vezes, os

consumidores estão de olho na recompensa em dinheiro

que as empresas oferecem pelos esforços de cocriação.

Outros veem a cocriação como oportunidade de garantir

um emprego. Existem também aqueles que encaram a

cocriação como mera diversão”.1

Por muitas vezes, o conteúdo gerado por cocriadores alcança melhor os

consumidores por ser mais relevante e mais acessível. É a opinião sobre um

produto ou serviço oriunda de um usuário para outro usuário. O aumento desta

participação e colaboração do consumidor é analisado pelos autores Prahalad

e Ramaswamy, que argumentam sobre a mudança do papel do consumidor.

“Os consumidores já não são mais indivíduos isolados;

agora, estão conectados uns aos outros. Suas ações não

são mais inconscientes; ao contrário, são bem

fundamentadas em informações. Não são mais passivos;

são ativos, oferecendo feedback útil às empresas”

(PRAHALAD, RAMASWAMY, 2004, p.12).

Devolvendo a palavra a Kotler (2010), o autor afirma que o marketing

colaborativo é o primeiro elemento básico do que ele denominou de “Marketing

3.0”. No cenário atual da economia interligada, “as empresas precisam

colaborar umas com as outras, com seus acionistas, com seus parceiros de

canal, com seus empregados e com seus consumidores” (p.12).

1 Consumer-made, www.trendwatching.com/trends/consumer-made.htm.

14

1.3: O atual desafio do Marketing

O mercado amadurecido e mais consciente é o desafio dos profissionais

de marketing da atualidade. Os consumidores agora estão mais ativos, são

bem informados e estão começando a ver os produtos como “commodities”, ou

seja, produtos básicos e geralmente produzidos em larga escala por diferentes

empresas.

Neste novo panorama, companhias criativas e inovadoras se

diferenciam das demais, oferecendo um ótimo serviço e uma experiência única

e empolgante. Mesmo assim, todos esses fatores podem alimentar o mercado

por um tempo, mas seus produtos acabarão se tornando “commodities”

também.

Para tentar amenizar ou até mesmo evitar esses efeitos, Setiawan

(2010) recomenda que “os profissionais de marketing precisam se adiantar e

proporcionar a transformação. A transformação dura mais tempo, pois causa

maior impacto sobre a vida dos seres humanos” (p.139).

O autor ainda acrescenta a informação que, em mercados maduros

como os Estados Unidos e Reino Unido, é cada vez maior o número de

consumidores que preferem as empresas cujas atividades resultem em um

feedback sociocultural positivo.

As empresas precisam tomar a frente e resolver os desafios sociais,

além de participar da busca por soluções. Kotler sustenta esta afirmação

acrescentando que:

“Os desafios já existem há anos. Todos sabem quais são

eles, e ninguém espera que uma empresa consiga

resolvê-los do dia para a noite. Ser um profissional do

marketing na era do Marketing 3.0 não significa gerar

unilateralmente uma mudança, mas sim colaborar com

outras empresas na busca de maneiras criativas de

resolver os problemas” (KOTLER, 2010, p.140).

15

Ao exercer o marketing com foco na colaboração, abordar os desafios

sociais não deve se limitar a ser apenas uma ferramenta de Relações Públicas

ou uma forma de disseminar críticas sobre um determinado acontecimento

negativo consequente de práticas da empresa. Para Kotler (2010), “as

empresas devem agir como bons cidadãos corporativos e lidar com os

problemas sociais no âmago de seus modelos de negócios” (p. 146).

A transformação sociocultural de uma organização passa a enxergar os

consumidores como seres humanos e não como meros receptáculos de sua

produção. Fazendo uso do poder da colaboração, elas ainda podem conseguir

reduzir custos e gerar maior impacto.

Normalmente, as empresas surgem com o propósito de gerar lucros

através da satisfação de algum cenário que o marcado quer e deseja. Se

conseguirem crescer e ser bem-sucedidas, costumam receber pedidos para

que façam doações a causas dignas. Elas podem, então, lidar com a situação

oferecendo contribuições menores de diversas formas ou criando campanhas

de marketing de causas.

“Com o passar do tempo, o público começa a esperar que

as empresas operem como mecanismos de

desenvolvimento sociocultural, e não como mecanismos

de geração de lucros. Um número cada vez maior de

consumidores pode começar a julgar as empresas

parcialmente por seu nível de comprometimento com os

problemas públicos e sociais” (KOTLER, 2010, p.153).

Algumas empresas podem se mostrar em condições de lidar com tal

situação ao incorporar o desafio social à filosofia da organização, assim, elas

terão reais condições de transformar a sociedade. Quanto este momento

chegar, Kotler (2010) afirma que essas empresas terão passado ao Marketing

3.0.

16

CAPÍTULO II

O QUE É ENDOMARKETING?

“A informação é (...) a maior arma de uma

empresa para contribuir com a felicidade

do seu público interno” (BRUM, Analisa)

2.1 - Os conceitos de Endomarketing

A Comunicação e o Marketing Interno estão diretamente ligados a

gestão de pessoas nas empresas. No entanto, a relação capital/trabalho nunca

foi uma tarefa fácil de ser gerida e a realidade atual mostra que, com o passar

do tempo, está se tornando cada vez mais complexa.

No entanto, segundo Analisa Brum (2010), “apesar das dificuldades que

têm enfrentado, as empresas brasileiras parecem ter entendido que ambientes

corporativos baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no

desestímulo, geram uma forma de trabalho servil, triste e desunida” (p.17).

Mas como fomentar a felicidade do colaborador a ponto que o mesmo

sinta-se engajado a ajudar, por espontânea vontade, o crescimento da

empresa? Brum acredita que a felicidade depende unicamente da pessoa e

que não há como atribuir a uma organização a responsabilidade sobre a

felicidade de alguém.

Por isso, em sua obra “Endomarketing de A a Z”, a autora afirma o

quanto é importante que “a empresa mantenha o foco na informação clara e

transparente, na informação que gera valor, na informação que faz a pessoa

sentir-se importante para a organização” (p.18).

Quando a pessoa detém de um bom nível de informação sobre

objetivos, estratégias e resultado da empresa, esta se tornará mais próxima e

17

mais alinhada a tudo que se refere ao meio corporativo. Consequentemente,

isso a tornará mais feliz no ambiente de trabalho.

Outra questão importante de ser lembrada é que a democratização da

informação em uma determinada empresa pode contribuir para a redução no

nível de tensão das pessoas. E, para Brum, é exatamente em momentos de

tensão que o cérebro humano se concentra em pensamentos negativos.

“Tudo isso nos mostra que a felicidade empresarial não

pode ser representada por uma família de propaganda de

margarina, nem conquistada através de campanhas

internas com conteúdo demagógico e pouco real, pois ao

fazer isso, a empresa estará trabalhando contra si”

(BRUM, 2010, p.19)

De acordo com Gil (2001), gestão de pessoas é uma atividade que visa

integrar os indivíduos que atuam em uma determinada organização. “Trata-se,

portanto, da evolução nas áreas conhecidas anteriormente por Administração

de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos, que

passaram a ser vistas e denominadas como Gestão de Pessoas” (p.20).

Essa nova área surgiu com a finalidade de desencadear nas pessoas

um sentimento de cooperatividade, fugindo dos conceitos tradicionais de

recursos humanos. Hoje em dia, quando se fala em gestão de pessoas, fala-se

de gente, de mentalidade, vitalidade, ação e pró-ação.

A Comunicação e o Marketing Interno têm encontrado o cenário que

procuravam, dentro dessa nova formatação da gestão de pessoas, para

expandir e se consolidar como estratégia de gestão.

Mas, apesar do setor responsável por motivar pessoas possuir mais de

um nome, de onde surgiu o termo endomarketing? A denominação foi

registrada no Brasil, em 1996, pelo consultor de empresas e também escritor

Saul Faingaus Bekin, como resultado de sua experiência real com essa

atividade profissional, na época, quando ocupava o cargo de média gerência

18

de uma empresa multinacional. Saul Bekin define endomarketing da seguinte

forma:

“O endomarketing tem como objetivo realizar e facilitar

trocas, construindo lealdade no relacionamento das

pessoas com seu cliente interno, compartilhando seus

objetivos, cativando e cultivando certa harmonia para

fortalecer as relações interpessoais e, principalmente, a

comunicação interna” (BEKIN, 2000, p.21).

A função de uma organização, na atualidade, não deve se restringir a

apenas produzir e vender bens e serviços, mas principalmente viabilizar um

bom nível de satisfação interna que conquiste e fidelize clientes.

Portanto, o objetivo do endomarketing é, segundo Brum (2010), “criar

uma consciência empresarial (visão, missão, princípios, procedimentos, etc.),

dentro de um clima organizacional positivo. O propósito é transformar o

colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor

para o mercado” (p.21).

Existem várias definições para endomarketing que utilizam, como pano

de fundo, a relevância em se desenvolver um bom ambiente interno para que

isso se reflita no relacionamento com o cliente.

Para Albrecht (2004), “se os empregados não estão convencidos da

qualidade dos serviços prestados por sua empresa e da importância de seus

papéis nesta prestação, não há nada na terra que os torne dispostos a vendê-

los para seus clientes” (p.22).

Um mesmo assunto pode ter várias denominações e ser observados por

diversos pontos de vista, especialmente quando se lida com um conceito

emergente para empresas de qualquer porte e área de atuação.

19

2.2 - Motivação do cliente interno: compartilhando a

informação

Revisando o conceito básico de endomarketing, que significa marketing

para dentro ou marketing interno, é necessário que também haja um objeto de

troca nesta relação. E qual seria o serviço ou produto trocado no processo de

comunicação interna? Brum (2010) argumenta que a resposta é a informação.

Para ela, “a informação é o produto da comunicação interna e o “objeto de

valor” que se estabelece na relação empresa/empregado” (p.100).

Neste processo, não há a circulação de dinheiro para se obter esta

informação, mas sim a troca da informação pela informação, estabelecendo

uma parceria que pode trazer bons frutos para ambos os lados, ou seja,

empresa e colaborador.

No momento em que uma empresa decide democratizar internamente a

informação, permitindo que seus funcionários conheçam mais a organização,

seus processos, metas e desafios, estes passam a também fazer parte do

cotidiano dos colaboradores e, com isso, desenvolve um nível maior de

motivação pelo simples fato de colocá-los numa posição de importância.

Brum (2010) explica que é altamente relevante que a empresa tenha a

opinião e a participação dos funcionários para produzir mais e melhor.

“A informação não deve ser apenas algo que desce da

parte de cima da pirâmide organizacional para a base,

passando pelas chefias intermediárias. A informação deve

também fazer o processo inverso, subindo para que a

Direção da empresa possa conduzir a sua gestão com

base em dados reais, além de poder contar com a visão

dos funcionários sobre aspectos do seu dia a dia” (BRUM,

2010, p.101).

Esses fatores, bem estruturados, influenciam decisivamente na

conquista e fidelização do cliente. Assim como ressalta Jan Carlzon, no livro A

20

Hora da Verdade, “um funcionário sem informação não pode assumir

responsabilidades, mas um funcionário que recebe informação não pode deixar

de assumir responsabilidades” (p.101).

Mas nem tudo é tão simples quanto parece. O cliente interno possui um

acesso formal e, ao mesmo tempo, informal à informação. Em algumas

organizações, devido à ausência de uma estrutura de comunicação interna, o

acesso acaba se dando sempre de maneira informal, o que além de ser

perigoso - por pode propiciar a disseminação de boatos - também dificulta

completamente todos os processos internos.

“Por ter uma posição privilegiada a ponto de receber tanto

a informação formal quanto a informal, o público interno

pode ser considerado formador de opinião por excelência.

Ele sai da empresa e sua opinião passa a ser dividida

com familiares, amigos, vizinhos etc. Tudo acontece muito

rapidamente” (BRUM, 2010, p.101).

Algumas empresas já têm claro que a informação é o produto da

comunicação interna e a principal forma de aproximação da organização com

os seus funcionários. Esta é, na maioria dos casos, a razão pela qual tomam a

iniciativa de adotar um programa de endomarketing. Novamente, esta é uma

decisão delicada para alguns gestores, pois, segundo Brum (2010), “mais do

que canais e instrumentos, as empresas precisam de coragem para

democratizar a informação internamente” (p.102).

Quem domina a informação, de maneira oficial, dentro da empresa é a

sua direção. É esta direção que toma a decisão que, posteriormente, irá se

transformar em informação a ser compartilhada. Mas, como aponta Brum

(2010), “no caso de a decisão demorar muito para ser transformada em

informação, as pessoas se encarregam de criar as suas versões” (p.103).

A integração dos colaboradores dentro do ambiente organizacional é,

portanto, resultado de um bom processo de transferência de informação.

Atualmente, as empresas convivem com ambientes muito competitivos, o que

21

faz com que tenham de administrar uma série de problemas referentes ao

convívio entre pessoas, setores e unidades.

“Acredito que a informação, quando bem trabalhada,

acaba se transformando em conhecimento para o público

interno. E o conhecimento, por sua vez, pode

proporcionar bons níveis de integração” (BRUM, 2010,

p.107).

Brum (2010) também acredita que uma empresa tem a obrigação, junto

a seu público interno, de proporcionar a oportunidade de cultivar a curiosidade

e desenvolver o gosto pela informação. “Um bom processo de endomarketing é

aquele que faz que as pessoas coloquem a sua criatividade em busca do

conhecimento” (p.108).

Algo parecido acontece com a integração entre pessoas. Não há algo

que crie mais disparidades do que níveis diferentes de informação,

especialmente quando algumas pessoas a utilizam para se sobrepor aos

demais.

Entretanto, integrar áreas distintas dentro da mesma empresa pode ser

mostrar um desafio. Isso se dá em função dos objetivos não serem os mesmos

e, na maior parte das vezes, a estrutura e funcionamento também não.

Tendo conhecimento do grau de complexidade que pode ser integrar

diferentes setores de uma organização, os gestores podem proporcionar -

como medida para desenvolver a empatia e confiança entre os funcionários -

momento de leveza e descontração.

As festas e acontecimentos sociais, por exemplo, são de grande

importância para que as pessoas sejam encorajadas a conhecer melhor uns

aos outros e a conviver também fora do ambiente de trabalho.

“A festa jamais deve ser realizada apenas ‘pela festa’. É

preciso ter um objetivo, um conceito maior. Tudo o que a

empresa realiza internamente deve estar associado aos

22

seus objetivos estratégicos, mesmo quando se trata de

uma ação de integração” (BRUM, 2010, p.110).

Da mesma forma, de nada adianta a empresa investir em integração

sem antes ter investido em informação.

Mas afinal de contas, quais os caminhos a serem utilizados para

transmitir esse conhecimento para o público interno? Brum (2010) sugere dois

caminhos: por meio das lideranças e por meio de canais, instrumentos e

ações.

Ambos os caminhos de complementam. Entretanto, a liderança pode ser

considerada como o primeiro e principal caminho para o conteúdo da

comunicação interna. Para Brum (2010), “vivemos um momento em que muitas

empresas já dominam técnicas e estratégias de comunicação interna e

endomarketing, mas sofrem com o fato de não terem preparado suas

lideranças para participarem desse processo de maneira efetiva” (p.121).

O ideal é que os líderes estejam aptos de promover o direcionamento da

informação, ter uma visão empresarial ao repassá-la e transformá-la em

motivação para o cliente interno. Mais do que um canal, o líder é a própria

empresa, especialmente para as pessoas de base.

“Quando os líderes recebem a informação para repassar

para a base, através de canais específicos para eles,

acabam entendendo e assumindo o papel de

intermediários entre a direção da empresa e a base da

pirâmide organizacional” (BRUM, 2010, p.122).

Assim, quando informados sobre uma possível crise e orientamos sobre

a melhor maneira de abordar o tema junto ao público externo, os líderes se

tornam capazes de ajudar a empresa a superar problemas, mobilizando as

pessoas de base.

Mas o que não se pode esquecer é que para manter sua equipe

motivada, focada e na direção certa, é essencial que o líder também esteja

23

motivado, focado e na direção certa. O próprio líder é quem possui o papel de

decidir sobre a sua atitude pessoal, com base nos resultados que almeja

alcançar.

Brum (2010) também deixa claro que “um líder não tem a

responsabilidade de repassar apenas informações sobre o cotidiano na

empresa, pois repassar conceitos, ideias e objetivos a serem atingidos aos

seus funcionários também está sob sua responsabilidade” (p.127).

Estar atento às reações dos empregados, observar e oferecer a eles as

condições das quais necessitam para alcançar os objetivos traçados é o

caminho mais certo a seguir. A grande questão é: será que a total satisfação

pelo local onde se trabalha pode mesmo ser alcançada?

“O homem é apenas 10% vocação e 90% adaptação. Isso

significa que nunca é tarde para que a pessoa aprenda a

gostar daquilo que faz e da empresa na qual trabalha” (B

RUM, 2010, p.133).

Mas o que é exatamente motivação? A palavra quer dizer momento para

a ação. É um conjunto de motivos que levam um ser humano a empreender

uma determinada ação. A motivação é um processo com intensidade, direção

e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta.

Tudo o que uma determinada pessoa vivencia, ao longo da vida,

contribui para sua capacidade de automotivação. Esta capacidade, segundo

Brum (2010), representa 50% da motivação de um ser humano e não depende

da empresa na qual ele trabalha.

“Os outros 50% sim podem ser proporcionados pela

empresa. São fatores e/ou oportunidade geradas pela

empresa que, juntamente com a capacidade de

automotivação que a pessoa possui, determinam o seu

grau de motivação” (BRUM, 2010, p.137).

24

Outra questão relevante de se analisar é: o que as organizações

desejam é um funcionário motivado, pura e simplesmente? Certamente que

não. O que as empresas desejam hoje é mais do que motivação, é

engajamento.

As empresas buscam ter colaboradores engajados para obterem

maiores níveis de qualidade, produtividade e, principalmente, um excelente

atendimento ao público.

Brum (2010) acredita que sempre que um alto nível de informação é

disseminado internamente, seja através de canais, instrumentos e ações, seja

através das lideranças, “os empregados passam a ter aquilo que chamamos de

envolvimento espiritual com a empresa” (p.140).

2.3 - O Endomarketing inteligente

O endomarketing, se aplicado de forma inteligente, influencia fortemente

todas as áreas da organização, uma vez que sua prática gera repercussões

nas atitudes das pessoas que a compõem.

Para o administrador de empresas e escritor Daniel Costa (2012),

“perceber o tema como uma função organizacional estratégica que se

manifesta em toda estrutura de poder da empresa e que promove diferenciais

competitivos, percebidos pelo mercado, requer o emprego de bom senso e

inteligência” (p.43).

Costa (2012) afirma também que, diferentemente de outras disciplinas,

o endomarketing ainda não encontrou um caminho técnico-científico único,

reconhecido e legitimado por pesquisadores e profissionais da área.

Saul Bekin, em 2004, revitaliza suas proposições sobre o tema e

atualiza sua definição de endomarketing como “ações gerenciadas de

marketing eticamente dirigidas ao público interno das organizações e empresas

focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do

terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e

ambiental” (p.2).

25

A partir dessa definição, o conceito de endomarketing para Bekin é o

seguinte:

“Um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar,

para implementar e operacionalizar a estrutura

organizacional de marketing da empresa ou organização,

que visa e depende da cão para o mercado e a

sociedade, apoiado em B2E (business-to-employees: o

negócio apresentado para funcionários) e ERM

(employee relationship management: gestão do

relacionamento com funcionários” (BEKIN, 2004, p.47).

Analisando as explicações de Bekin, Costa (2012) ressalta o pioneirismo

do autor e sua preocupação com organizações não-empresariais. Ele ainda

afirma que Bekin é o primeiro especialista a promover uma discussão ética

sobre a prática do marketing interno, incorporando-a a sua definição.

Considerando a evolução das abordagens sobre marketing interno,

construídas a partir de diferentes raízes empíricas ou científicas de

conceituação, Costa (2012) propõe uma abordagem diferenciada que

assumem como premissas fundamentais para a construção de um

endomarketing inteligente, seus próprios atributos de valor, também presentes

nos conceitos dos demais autores que estudam o tema.

O autor chegou, então, ao seguinte conceito:

“Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e

contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é

integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza

eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo,

com o objetivo de promover a motivação das pessoas

com seu trabalho e garantir seu compromisso com os

objetivos estratégicos, contribuindo para a obtenção de

26

melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de

desempenhos superiores” (COSTA, 2012, p.53).

2.4 - Os seis princípios do Endomarketing

O endomarketing proporciona diferenciação competitiva ou comparativa

através de pessoas, o que, segundo Porter (1986), é referência obrigatória

quando o assunto é estratégia empresarial.

Portanto, de acordo com Costa (2012), para se entender endomarketing

é preciso entender os seis princípios estratégicos que norteiam o conceito. De

forma resumida, são eles:

1º. Do endomarketing ao marketing

“A qualidade da relação de uma empresa com seu

mercado, clientes e consumidores é um reflexo direto da

qualidade do relacionamento com seus colaboradores”

(COSTA, 2012, p.56).

Quanto melhor for a relação empresa/colaborador, mais poder

competitivo e legitimidade a organização terá em seu campo de atuação. Isso

significa dizer que os valores transacionais internos serão os mesmo valores

negociais externos. Consequentemente, o empregado só será capaz de

oferecer ao cliente aquilo que lhe é oferecido dentro da empresa.

2º. Da motivação e do engajamento

“As pessoas estão nas empresas para tomar decisões, e

decisões corretas significam a estratégia empresarial

colocada em prática - é dessa forma que o engajamento

se revela” (COSTA, 2012, p.57).

27

Costa (2012) exemplifica este segundo ponto dizendo que, diferente de

uma máquina, até é possível “comprar” um profissional no mercado e contratá-

lo para trabalhar na empresa, mas nunca será possível saber quanto,

exatamente, ele poderá gerar de resultados. Inclusive, o fato de ele ser

possivelmente bem remunerado não garante que o mesmo irá empregar o

melhor de si.

Nesse sentido, ainda segundo Costa, o endomarketing contribuirá para

incentivar as pessoas a validar seu compromisso, ajudando-as a conhecer

melhor a si mesmas e a empresa, para que, com isso, possam dedicar a ela

um algo mais.

“Ter um grupo de pessoas motivadas é apenas o primeiro

passo da organização rumo ao sucesso. O passo

seguinte é garantir que as decisões que tomem, de maior

ou menor complexidade, sejam cada vez melhores, com

menos probabilidade de erro, e direcionadas ao propósito

da organização” (COSTA, 2012, p.57).

3º. Do pragmatismo nos fins

Existem algumas empresas bem-sucedidas que deixaram de tentar se

diferenciar na árdua disputa do mercado e fizeram isso dentro de casa, ou

seja, criando ambientes de trabalho muito mais promissores do que os de seus

concorrentes e, com isso, aferindo ótimos e até inesperados desempenhos.

Dificilmente alguém irá trabalhar satisfeito em um ambiente que não lhe

ofereça condições mínimas de salubridade, equipamentos específicos e

funcionando ou em constante desequilíbrio de humor. Costa (2012) acrescenta

que “empresas melhores para as pessoas trabalharem também são mais

rentáveis, sólidas e competitivas” (p.58).

28

4º. Da subjetividade nos meios

“A chave para o engajamento pouco reside em

remuneração ou benefícios. Ela está principalmente na

forma como as pessoas percebem aquilo que a empresa

oferece em troca de seu trabalho” (COSTA, 2012, p.59).

Se uma determinada empresa almeja se diferenciar no mercado por

meio de conhecimento, a mesma deverá oferecer aprendizagem aos seus

colaboradores. Se o diferencial pretendido for inovação, internamente a

empresa deverá oferecer autonomia, encorajar que as pessoas assumam

riscos e compreender eventuais erros.

Caso queira ser percebida como referência em atendimento ao cliente, a

organização precisará tratar seus colaboradores com respeito e transparência,

buscando sempre antecipar suas necessidades. Para a empresa ser a marca

preferida do mercado, precisará construir um alto grau de orgulho por parte de

seus colaboradores.

5º. Da mutualidade

“No vocabulário do endomarketing, não existe o verbo

‘dar’. O relacionamento da empresa com seu colaborador

segue duas vias distintas que possuem muitas

intersecções em pontos em comum: a via afetiva e a

comercial. A primeira fortalece o relacionamento, a

segunda o determina” (COSTA, 2012, p.59).

Tudo aquilo que a organização entrega ao colaborador como

contrapartida do seu trabalho precisa ser precificado, explica Costa (2012).

Nunca deve ser dado, pois corre o risco das pessoas banalizarem a oferta.

É comum nas empresas o discurso orientado sob a lógica do dar: a

empresa dá plano de saúde, dá cesta básica, dá vale transporte, etc. O perigo

29

desse discurso é o colaborador não valorizar o benefício, achando que é

obrigação da empresa. Para Costa, “a recomendação é: pare de dar e comece

a vender!” (p.60).

Se, no marketing, a precificação é estratégica, no endomarketing,

também é preciso agregar valor às ofertas da organização para que as

pessoas paguem com seu trabalho na forma de um desempenho superior.

6º. Da reciprocidade

“Tão importante quanto falar às pessoas é ouvi-las”

(COSTA, 2012, p.61).

Ao implantar sistemas de comunicação interna, é preciso ter em mente

que o ator de comunicar é uma via de mão dupla: do contrário a empresa

estará apenas informando e não comunicando.

Da mesma forma, para despertar no colaborador a preocupação com as

necessidades da empresa, a mesma deverá também demonstrar sua

preocupação com o atendimento das necessidades do colaborador. É a partir

desse princípio que se consegue fortalecer o compromisso de parceria entre

organizações e seus empregados.

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DE PROGRAMAS DE

ENDOMARKETING

“No marketing interno, a regra é a

mesma, ou seja, o que importa é o que se faz

para a mente do empregado” (BRUM,

Analisa)

30

3.1 - Como o colaborador deve enxergar a própria empresa?

O discurso que se propaga nas organizações, através da comunicação

interna, é responsável pela forma como a empresa é percebida pelos seus

colaboradores. Segundo Costa (2012), essa prática gera ações que

influenciam a relação das pessoas com a organização. “Trata-se de uma

realidade, pois essa relação pode ser promotora de prazer e reconhecimento

ou, no outro exemplo, de indignação” (p.37).

Alguns estudiosos do pensamento do marketing interno apontam para a

necessidade de construir no empregado o sentimento de propriedade em

relação à empresa. A questão agora é tentar descobrir se isso é realmente

possível para a maioria das organizações.

Existem também linhas mais paternalistas sobre o endomarketing, que

propõem a constituição da empresa como uma “grande família”, defendendo

ainda a difusão do conceito que as pessoas são o principal patrimônio da

empresa.

“De novo, cabe a pergunta sobre sua viabilidade, já que,

normalmente, famílias não costumam demitir seus

membros. Além disso, sendo as pessoas o principal

patrimônio da empresa, por que motivo, em situações de

crise, a empresa, ao invés de demitir pessoas, não

prefere vender outros ativos? É preciso uma relação

muito madura para sustentar um discurso assim de forma

duradoura” (COSTA, 2012, p.38).

Isso não significa que a proposição de uma “empresa família” não seja

válida; apenas que é preciso ter cuidado ao definir premissas no discurso a ser

propagado dentro da organização. Para muitas empresas, esta prática pode

até funcionar muito bem, mas há o risco ao disseminar irrestritamente essa

ação.

31

Com base em uma análise um pouco mais criteriosa, Costa (2012)

afirma que aquilo que de fato se busca - seja com o marketing interno, seja

com políticas inovadoras de gestão de pessoas - é “um maior compromisso,

com engajamento autêntico dos membros da organização com seus objetivos,

evidenciando a partir de um desempenho superior, individual e coletivo, ou

seja, com o endomarketing, buscamos a corresponsabilidade” (p.38).

3.2 - A criação de um programa de Endomarketing

Ao longo das décadas de 1980 e 1990, as empresas despertaram para

a importância da comunicação com o público interno e passaram a realizar

campanhas internas. A partir desse momento foi possível identificar o início do

endomarketing.

Já no final da década de 1990 e nos primeiros anos do novo século,

uma demanda muito grande foi gerada pela organização do marketing para

dentro nas empresas que já a praticavam, que estava sendo conduzido sem

nenhuma diretriz sólida ou padronização.

A partir daí, a expectativa das corporações passou a ser por planejar e

implantar um processo estruturado que lhes permitisse documentar, oficializar

e veicular a informação em todos os níveis.

“Documentar significa colocar a informação dentro de um

canal ou instrumento de comunicação interna. Formalizar

significa assinar com marca e slogan internos. Veicular

significa tornar disponível visualmente para que todos os

colaboradores tenham acesso à informação. É

exatamente para isso que devem existir canais oficiais de

comunicação com o público interno” (BRUM, 2010,

p.159).

32

Posicionamento Interno

Assim como uma empresa deve se posicionar para fora, no que diz

respeito ao mercado, também deve se posicionar para dentro, em relação ao

público interno.

Afinal, segundo Brum (2010), “posicionamento é o ato de desenvolver a

imagem e a oferta da empresa de forma a fazê-la ocupar um lugar distinto e

valorizado na mente do consumidor, neste caso, o empregado” (p.160).

O ideal é que a organização seja o número um para o seu colaborador e

que ele acredite e lute para mantê-la nesse patamar. Mesmo assim, o

posicionamento psicológico provocado pelo endomarketing precisa ser

sustentado por um posicionamento real, a fim de que não se estabeleça

apenas um jogo mental e, sim, uma relação de credibilidade entre a empresa e

o funcionário.

“Se a empresa ocupa a décima posição no mercado, não

é adequado adotar um posicionamento interno de número

um. Neste caso, o ideal é partir para posicionamentos

mais subjetivos e mais fáceis de serem avalizados

internamente” (BRUM, 2010, p.161).

Para isso, é importante que a empresa identifique as possíveis

diferenças que existem entre seu jeito de ser e o da concorrência, aplicando

critérios para selecionar as suas características mais importantes. Da mesma

forma, Brum (2010) afirma que “o posicionamento interno pode ser

estabelecido a partir da visão estratégica da empresa ou dos objetivos que ela

pretende atingir” (p.161).

Nenhum trabalho de marketing interno bem feito e duradouro pode ser

planejado sem que haja a determinação inicial de um bom e consistente

conceito, ou seja, uma ideia principal que seja pensada e elaborada.

33

“Um bom processo, na sua totalidade, precisa estar

sustentado em conceitos fortes, arrojados, duráveis e,

principalmente, complementares. Um esforço tem que ter

a ver com o outro, até porque o sucesso do

endomarketing está exatamente na sistemática e na

integração” (BRUM, 2010, p.162).

No planejamento estratégico de endomarketing pode-se utilizar a

mesma forma de trabalho: pesquisar, buscar o ponto principal, ou seja, a

grande idéia. Depois de descobrir o conceito principal, é que será possível

construir a comunicação através das mais diversas associações e

mecanismos.

A partir desse momento, Brum (2010) afirma que se deve levar o

conceito para lapidação e refinamento, porque ele nunca vem pronto. “Se ele

for bom mesmo, vai sobreviver e deixar a sua marca no caminho da

comunicação empresarial como um todo” (p.162.).

Slogan Interno

O slogan é a frase que representa o posicionamento interno e que pode

estar associada à assinatura do processo ou identificando os canais oficiais de

comunicação interna.

“Às vezes, se acompanhada do slogan, a assinatura fica

muito pesada. Nesse caso, é melhor fazer com que o

slogan assine diretamente os canais, ou seja, seja

colocado abaixo do cabeçalho com o nome de cada

canal, identificando o processo. Em outros casos, o

slogan torna-se desnecessário, pois o posicionamento

pode estar representado apenas por um ícone” (BRUM,

2010, p.168).

34

Existem casos ainda, segundo Brum (2010), em que algumas empresas

optam por assinar o seu processo apenas com as expressões: Comunicação

Interna ou Endomarketing associadas à marca e sem a presença de um

slogan, “deixando que o posicionamento esteja presente na linha criativa dos:

canais; instrumentos; ações; e campanhas internas” (p.168).

Além de representar o posicionamento interno, o slogan deve ser uma

frase curta e de fácil assimilação, que resuma o objetivo da empresa ao adotar

o processo.

Planejamento de Conteúdo

Em endomarketing, vive-se em curto prazo. Isso acontece porque a

informação é decorrente de decisões e de fatos cotidianos, o que permite o

planejamento conceitual, estrutural e criativo, mas impede o planejamento de

conteúdo. O que é possível prever são grupos de conteúdo, criados a partir

dos objetivos estratégicos de cada empresa e, também, do seu jeito de ser.

“Existem empresas para as quais a celebração é muito

importante. Para outras, o importante é preparar o

pessoal de linha de frente com técnicas e estratégias de

vendas. Existem, ainda, aquelas para as quais tudo, em

nível de conteúdo, é importante” (BRUM, 2010, p.172).

Dentro de cada grupo de conteúdo, é necessário alocar todos os

assuntos, relacionados com aquele grupo, com os quais a empresa se depara

diariamente e que, no entender da direção, devem ser do conhecimento do

público interno.

A partir dos grupos de conteúdo é que devem ser determinados os

espaços dentro dos canais de comunicação interna. Brum (2010) exemplifica,

neste caso, um jornal interno ou um jornal de parede, que precisam de

espaços específicos para informações de Recursos Humanos.

35

Planejamento Estrutural e de Processos

Planejar a estrutura de um processo de comunicação interna significa

determinar canais, instrumentos e ações que serão utilizados. O primeiro

passo para isso é determinar as suas dimensões. Brum (2010) afirma que o

ideal é que sejam planejadas, no mínimo, três dimensões:

- Comunicação Interna Corporativa: da empresa para o público interno de

todas as suas unidades;

- Comunicação Interna Local: da unidade para o seu público interno;

- Comunicação Face a Face: da liderança para a sua equipe.

A proposta da comunicação corporativa é dar acesso às informações

geradas pela empresa, como corporação, a todos os colaboradores. O objetivo

é fazer com que os funcionários entendam que, antes de pertencer a uma

determinada empresa ou unidade, eles pertencem a um grupo empresarial.

“Em algumas empresas, a dimensão corporativa é

classificada como dimensão mundo, contemplando as

informações oriundas da sede da empresa em outro país

ou da sede da empresa no Brasil para unidades

localizadas em outros países” (BRUM, 2010, p.173).

A proposta da comunicação local é garantir a cobertura de fatos e

decisões diárias da empresa ou unidade, respeitando assim as

individualidades de cada uma.

Dentro dessas três dimensões, estarão os processos informativos, de

integração e interativos, e seus respectivos canais. Os canais informativos, por

exemplo, devem ter, em sua maioria, conotação e formato jornalístico.

Além disso, Brum (2010) explica que eles devem ser complementares,

ou seja, “a informação deve estar disponível através de vários canais ao

mesmo tempo, a fim de que o colaborador possa recebê-la e/ou acessá-la de

36

diversas formas” (p.174). Isso permite que uma mesma informação seja

abordada através de diferentes níveis de intensidade e de linguagem.

Campanhas Internas: Informativas e Motivacionais

Os canais oficiais podem veicular instrumentos informativos e

motivacionais, ou seja, também devem estar preparados para a divulgação de

campanhas internas.

“Os instrumentos informativos devem ter sempre, além da

informação, a explicação da informação. Independente de

estar num cartaz no jornal de parede, numa matéria da

revista interna ou na intranet, o texto informativo deve ser

sempre um pouco mais longo e consistente do que uma

mensagem motivacional” (BRUM, 2010, p.190).

Uma empresa necessita de esforços para informar e para engajar.

Quando a necessidade é de informação, Brum (2010) afirma que devem ser

criados instrumentos informativos a serem veiculados nos canais oficiais de

comunicação interna. Quando a necessidade é de engajamento, deve ser

criada uma campanha motivacional.

A autora justifica esta afirmação dizendo que “as empresas, quando

descobrem o endomarketing, querem fazer campanhas para tudo. Às vezes, a

necessidade é de informação e não engajamento, ou seja, basta que seja

criado um instrumento informativo e veiculado nos canais oficiais de

comunicação interna” (p.190).

No entanto, continua Brum (2010), existem processos, programas e

projetos que necessitam de esforços maiores do que instrumentos informativos

veiculados nos canais oficiais de comunicação interna.

“São processos, programas e projetos que precisam do

engajamento do público interno. Por isso, merecem ser

37

divulgados por meio de campanhas motivacionais

específicas. Além disso, as campanhas internas

representam uma oportunidade para que as empresas

possam trabalhar a emoção, o bom humor e,

principalmente, o respeito pelos colaboradores” (BRUM,

2010, p.191).

Planejamento Criativo

O planejamento criativo começa por um bom briefing, baseado em

informações concretas sobre o perfil do cliente e as principais características

do seu público interno.

É com base nessas informações que se torna possível estabelecer um

perfil criativo para o padrão em questão. Brum (2010) comenta que o

planejamento de um padrão de comunicação interna acontece após o

diagnóstico onde se levanta o máximo de informação, mas antecede o

relacionamento com o cliente.

O estilo de linguagem e a programação visual que será utilizada na

construção dos canais e instrumentos serão definidos a partir do perfil da

empresa e do público a ser atingido.

“Existem empresas que exigem uma linha criativa mais

econômica em detalhes e, outras, que preferem algo mais

voltado para humor. Há, também, aqueles que merecem

uma linha criativa mais ousada, com recursos mais

modernos, enquanto outras preferem uma abordagem

criativa mais leve, mais delicada” (BRUM, 2010, p.197).

Responsabilidades

Para a criação, implantação e operacionalização do endomarketing o

ideal é que haja uma parceria entre as áreas de Marketing e de Recursos

38

Humanos das empresas. Afinal, a área de Recursos Humanos domina a

informação sobre o elemento humano dentro da empresa, mas é a área de

Marketing que domina as técnicas e estratégias a serem adotadas.

“Um dos desafios enfrentados pelas grandes empresas

tem sido fazer com que todas as suas unidades

desenvolvam o mesmo processo com o mesmo nível de

eficiência” (BRUM, 2010, p.201).

O desafio, segundo Brum (2010), está em fazer o mesmo processo ser

implantado e mantido em unidades tão distantes, pois as áreas de

endomarketing das empresas são compostas por poucas pessoas, quando não

é apenas um profissional que se responsabiliza por todo o processo.

No entanto, algumas empresas, ainda de acordo com a autora,

desenvolveram agentes de endomarketing em cada uma de suas lojas. “Trata-

se de uma rede de colaboradores-parceiros da área de endomarketing que

auxiliam na sua operacionalização em nível local” (p.202).

Portanto, o agente de comunicação interna deve ser reconhecido como

um ponto de apoio da comunicação da empresa com o colaborador e do

colaborador com a empresa, garantindo assim a via de mão-dupla das

informações.

3.3 - Manutenção do processo e análise de resultados

Os orçamentos das áreas de Recursos Humanos e/ou Marketing das

empresas já costumam dedicar um porcentual considerável para o

endomarketing, que precisa ser justificado em resultados.

Atualmente, o grande desafio é mensurar o retorno de endomarketing,

especialmente no que se refere às campanhas internas. Para realizar a

mensuração de resultados, basta fazer uso das métricas estabelecidas e de

um instrumento quantitativo elaborado de acordo com aquilo que realmente foi

oferecido ao público interno, em nível de informação e de integração.

39

Brum (2010) explica que o ideal é não trabalhar com respostas

numéricas e, sim, com palavras que determinam o sentimento e a percepção

da pessoa em relação ao assunto.

“Com isso, a cada ano, será possível medir o quanto

aumentou ou diminuiu a percepção favorável do público

interno em relação à informação, integração, (...) além de

haver a oportunidade de melhoria de cada canal/veículo

para os quais haverá questões específicas” (BRUM,

2010, p.212).

Uma organização que possui muitas unidades pode identificar, por

exemplo, em qual unidade a informação corporativa não está chegando ou,

também, qual a unidade que está encontrando dificuldades para

operacionalizar a comunicação local.

Manutenção do Processo

Os resultados das pesquisas realizadas periodicamente devem servir

para que os processos de comunicação interna sejam aperfeiçoados

sistematicamente.

A cada ano, ao realizar o levantamento de resultados, a organização

poderá rever seu posicionamento interno, os conceitos que estão sendo

adotados e a eficácia de cada canal de comunicação interna, a partir da

percepção do funcionário.

Costa (2012) afirma que o posicionamento interno precisa ser

consolidado para, então, refletir na relação da empresa com seu mercado,

“gerando benefícios perceptíveis a seus clientes externos e internos e, dessa

forma, melhores resultados e maior lucratividade” (p.127).

Já Brum (2010) acredita que os esforços de planejamento conceitual, de

conteúdo, estrutural, criativo e de pesquisa podem ser contratados. No

40

entanto, cabe à empresa manter a sua comunicação e o seu marketing interno

em funcionamento.

“A chave para a continuidade e a perpetuação dos

programas de endomarketing, entretanto, não está na

qualidade das ações que realiza, e sim na mentalidade

dos empresários e executivos que, compreendendo a

necessidade de garantir que sua promessa de mercado

seja cumprida pelos colaboradores, irão patrocinar e

apoiar pessoalmente essas iniciativas” (COSTA, 2012,

p.127).

Um processo, quando bem estruturado, torna-se fácil de ser implantado

e mantido. Mesmo assim, segundo Brum (2010), é utopia acreditar que seja

possível mantê-lo funcionando com eficácia sem uma equipe preparada e

comprometida.

“Comunicação interna não é um assunto com o qual

profissionais de Marketing ou de Recursos Humanos

possam se envolver de quinze em quinze dias. É preciso

dedicação permanente” (BRUM, 2010, p.222).

A informação, principal estratégia de aproximação da empresa com

seus empregados, é algo que existe dentro da própria organização. Por isso, é

importante que a empresa assuma a responsabilidade pela sua comunicação

interna e não a entregue totalmente na mão de fornecedores.

No entanto, agindo em parceria, um bom fornecedor pode ajudar a

organização a dar valor e visibilidade a essa informação, mas - de acordo com

Brum (2010) - ele “jamais pode gerá-la na sua essência, nem responsabilizar-

se completamente pelo gerenciamento do processo” (p.223).

41

CONCLUSÃO

No caso de estratégias corporativas, o endomarketing é um poderoso

conjunto de ferramentas ideal para lançar, apoiar e integrar processos de

fusões e aquisições, engajar e obter adesão a programas internos de

qualidade de atendimento, programas de produtividade, prevenção de

acidentes e assim por diante.

Saul Bekin (2004) acrescenta ainda que o endomarketing “também

mobiliza e conscientiza sobre a importância do relacionamento entre áreas,

realçando a mútua dependência, decorrente da noção de cliente/fornecedor

interno, garantindo excelência de serviços percebidos pelos clientes externos e

parceiros” (p.168).

O grande diferencial de uma empresa, nos dias de hoje, deve ser

medido muito além da sua capacidade em vender um serviço ou produto no

mercado. Uma empresa bem sucedida é aquela que também consegue

enxergar, dar atenção e preparo ao seu cliente interno.

É a forma como as organizações transformam sua ideologia central, o

pensamento que a constituiu, em bases de troca coerentes com seus

colaboradores, para que eles se tornem maduros e também responsáveis

pelos objetivos da corporação. A comunicação fortalecerá o relacionamento

entre empresa e seus empregados, mantendo-os em uma mesma direção e

tendo a informação como subsídio principal para a realização das estratégias.

Contudo, o endomarketing não serve apenas para empresas grandes,

Daniel Costa (2012) afirma que o processo é sim voltado para “grandes

empresas, pois a verdadeira grandeza está no pensamento transformado em

ação, na visão transformada em estratégia e na coerência transformada em

relacionamento” (p.134).

42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBRECHT, Karl. Serviços Internos. Tradução A. T. Carneiro. São Paulo:

Pioneira, 1994.

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. 8ª

edição. São Paulo: Pearson, 2004.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o

pensamento das pessoas à estratégia da empresa. 3ª edição. São Paulo:

Integrare, 2010.

CARLZON, Jan. A hora da verdade. Rio de Janeiro: COP Editora. 1989.

COSTA, Daniel. Endomarketing Inteligente: a empresa pensada de dentro para

fora. Porto Alegre: Dublinense, 2012.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: um enfoque nos papéis profissionais.

São Paulo: Atlas, 2001.

KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa

saber. 14ª edição. Rio de Janeiro: 2003.

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0:

as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. 9ª

edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - O que é Marketing? 09

1.1: Bem-vindo ao Marketing 09

1.2: A era do Marketing Colaborativo 11

1.3: O atual desafio do Marketing 14

CAPÍTULO II - O que é Endomarketing? 16

2.1: Os conceitos de Endomarketing 16

2.2: Motivação do cliente interno:

compartilhando a informação 19

2.3: O Endomarketing inteligente 24

2.4: Os seis princípios do Endomarketing 26

CAPÍTULO III – A importância de programas

de Endomarketing 29

3.1: Como o colaborador deve enxergar

a própria empresa? 29

3.2: A criação de um programa

de Endomarketing 31

3.3: Manutenção do processo e

análise de resultados 38

44

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO