UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Por: Madelainne Atella Bastos Teixeira

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Pessoas

Por: Madelainne Atella Bastos Teixeira

AGRADECIMENTOS

A Deus, aos meus pais Ivo Bastos e

Bernadete Atella.

Aos meus filhos por me apoiarem e

entenderem a necessidades da minha

ausência, por serem a grande razão da

minha busca por um desenvolvimento

continuo.

As minhas amigas Julia Maria e

Monique Pereira por estarem ao meu

lado em mais este desafio.

A minha eterna mentora Gabriela

Cardoso por me dar forças e mostrar o

caminho certo sempre com palavras de

conforto e motivação.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus filhos

Bruno Atella e Caroline Atella, que

souberam compreender minha ausência e

a Kelly Cristina que mais uma vez

entendeu minha necessidade e me

substituiu junto a eles.

RESUMO

O propósito deste estudo é analisar a metodologia da avaliação de

desempenho empregada atualmente em Call Center, propondo uma revisão na

didática e utilização dos resultados para melhora e desenvolvimento do

colaborador e da gestão, assim como, planos para o alcance das metas

traçadas pela organização. Inicialmente foi feita verificação do modelo de

avaliação utilizado pela empresa XXX. em seu Call Center seguido do

levantamento das competências requeridas para o desempenho da função.

Baseado na observação do formulário recentemente obtido pode-se perceber

que, o modelo atual abrange apenas os indicadores específicos do Call Center,

no que se referem ao atendimento, indicadores como: Tempo médio de

atendimento, Nota de Monitoria, login/logout. O que contribui para um melhor

gerenciamento do Call Center, porém, não incorpora sua utilização plena no

desenvolvimento pessoal. O processo e avaliação de desempenho é um

instrumento que possibilita as organizações atingirem seus resultados a partir

do aproveitamento do desempenho dos funcionários. Através da formulação de

uma estratégia, planeja-se onde e o que quer alcançar. Baseado neste

contexto foi sugerido a utilização de uma avaliação como ferramenta gerencial

capaz de fornecer informações importantes para a melhoria no

desenvolvimento dos funcionários do Call Center.

Palavras Chave: Avaliação Desempenho, Competências, Call center

METODOLOGIA

A metodologia aplicada neste estudo foi à pesquisa bibliográfica com utilização

de fontes secundárias e análise do objeto de estudo. Este estudo buscou uma

reflexão sobre os dados obtidos. A monografia teve como objetivo analisar os

descritivos e analíticos dos autores pesquisados, possibilitando dialogo entre

eles, realizando associações e diferenciações sobre as idéias defendidas pelos

autores, no sentido de instigar uma reflexão e critica Avaliação de Desempenho

em Call Center.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE CALL CENTER 11

CAPÍTULO I I - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 17

CAPÍTULO III - GESTÃO POR COMPETENCIA 24

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

ANEXO: Formulário de Avaliação 38

INDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

INTRODUÇÃO

O primeiro capítulo deste trabalho apresento uma breve contextualização

sobre Call Center e suas funcionalidades, assim como, alguns indicadores de

Performance.

A nomenclatura Call Center foi dada as antigas centrais de atendimento

devido à profissionalização nas últimas décadas, com a ampliação dos canais

de comunicação dos clientes com a empresa. Com o avanço das tecnologias e

a competitividade empresarial. As empresas têm procurado cada vez mais

fidelizar seus clientes com qualidade no atendimento. Pode-se definir de forma

sucinta este relacionamento como “o processo de aquisição, retenção e

evolução de clientes lucrativos”, segundo RIBEIRO(1999).

Com a crescente demanda nas centrais de atendimento outros canais

foram desenvolvidos para facilitar a comunicação dos clientes com a empresa,

são eles: E-mail, Hotlink, Callback, Voice sobre IP ( Volp), Chat, Newsgroup.

Com relação ao acompanhamento de Performance dos Call Centers, o

estudo mostra que há vários indicadores de performance operacionais que

propiciam um bom planejamento estratégico e controle dos custos de cada

serviço prestado, porém, no que se refere a Gestão de Pessoas, há um grande

desafio de trabalhar com os resultados avaliação de desempenho , levando em

consideração a individualidade de cada um.

O objeto de estudo deste trabalho foi o Call Center da Empresa X -

uma subsidiária de uma empresa holandesa que é a maior distribuidora privada

de Gás LP do mundo. Como a matriz, atuam no mercado de distribuição de

Gás LP, oferecendo soluções para consumidores dos mais diversos tamanhos,

de pequenas residências a grandes indústrias.

O segundo capitulo discorre a despeito do tema principal do trabalho a

Avaliação de Desempenho, apresento a evolução do setor de RH, no sentido

de desenvolvimento cada vez mais na Gestão de Pessoas. Nas ultimas

décadas, a cultura organizacional em relação a recursos humanos vem

passando por alterações importantes. A própria nomenclatura “recursos

humanos” está sendo alterada para “gestão de pessoas”, dando ênfase aos

trabalhadores como pessoas e não como “recursos”.

Vivenciamos um momento em que as organizações estão buscando

resgatar o que há de mais humano nas pessoas, ou seja, suas competências

como: o conhecimento, a criatividade, a sensibilidade e o seu compromisso.

No passado as empresas utilizavam métodos de avaliação de

desempenho muito burocráticos, complexos, lentos e muito limitados, ao qual

ficava muito complicado e difícil de serem utilizados neste novo cenário do

mundo corporativo, que a cada dia torna-se mais competitivo onde a rapidez

das mudanças é assustadora e o dinamismo empresarial constante a fim de se

manter neste mercado hiper-competitivo, sendo assim, o sistema de avaliação

também deve ser dinâmico acompanhando as necessidades do mercado,

sendo cada vez mais assertivo, evidenciando as competências do colaborador

e oportunidades de mudanças para a gestão.

E fundamental que haja nas organizações métodos de avaliações de

desempenho. É importante que os colaboradores conheçam o método utilizado

e saiba como esta o seu desempenho em suas atividades, conhecendo os

pontos a serem melhorados e desenvolvidos, assim como, mantendo os pontos

fortes nas atividades. Além do colaborador, é fundamental para a empresa os

indicadores de performance para desenvolverem uma boa gestão de pessoas.

Para todas as empresas os indicadores de desempenho são

necessários para elaboração de metas e monitoramento dos resultados.

Quando falamos especificamente de Call Centers tratamos estes

indicadores com especial atenção, pois através desta avaliação pode-se

verificar a qualidade deste atendimento e a satisfação do serviço.

O aspecto relevante desta abordagem encontra-se justamente na

gestão da avaliação de desempenho das pessoas que fazem parte da

organização. Reside assim a discussão e problema: Como utilizar os

resultados da Avaliação Desempenho em Call Center?

Poucas empresas utilizam a ferramenta de Avaliação de Desempenho

como estratégia no desenvolvimento de um bom Clima Organizacional.

Sabemos que é fundamental evidenciar bons resultados e utilizar a Avaliação

de Desempenho dando ênfase aos funcionários com bons resultados,

promover promoções através da ferramenta é um grande incentivo aos demais

funcionários a entenderem o valor dos indicadores de Performance. Criar

compromisso e credibilidade na avaliação, utilizando o sistema de meritocracia

auxilia a manter um bom clima organizacional onde os colaboradores se

sentem parte integrante do processo de seu próprio desenvolvimento.

Para Chiavenato (1999,p189) “Avaliação de Desempenho é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das

atividades que ela desempenha , de metas e resultados a serem alcançados e

do seu potencial de desenvolvimento”.Por isso acompanhando a mudança

provocada pela turbulência dos novos tempos, faz-se necessário uma

investigação do que as organizações vêem fazendo a respeito.

No terceiro capítulo abordo o conceito de Gestão por Competência, foi

exposta a apreciação de cada autor onde muitos definem que cada pessoa

possui conhecimento, habilidade e que atitude deve ser moldada conforme a

necessidade de cada organização, e o que difere umas das outras é a

experiência profissional.

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE CALL CENTER

1.1 – Conceito Call Center

Nas últimas décadas o conceito de centrais de Atendimento mudou,

devido a sua profissionalização sendo então denominado de Call Center, este

novo conceito vem apresentando grandes mudanças e evolução, no passado

era considerado apenas como uma central telefônica para solucionar

problemas e ouvir questionamentos dos clientes, nos dias de hoje este meio de

comunicação abrange além dos serviços básicos de atendimento uma gama de

serviços que se faz necessária nos dias atuais. O aumento da competitividade

empresarial tem forçado as empresas a procurar cada vez mais soluções

tecnológicas mais rápidas e eficazes, como estratégia para desenvolver a

fidelidade nos clientes e assim aumentar a lucratividade da empresa. Pode-se

definir de forma sucinta este relacionamento como “o processo de aquisição,

retenção e evolução de clientes lucrativos”,segundo RIBEIRO(1999).

Sendo assim, é através dessas “centrais” denominadas Call Center que

as empresas, de qualquer tamanho e segmento, podem obter melhoras

significativas nos relacionamentos com seus clientes, seja na venda de

serviços ou produtos, conforme Peppers e Rogers Group (2000). Com esse

contato a empresa pode desenvolver seu planejamento estratégico de

crescimento, sua entrada na cadeia de valores do cliente e oferecer soluções

completas e inovadoras.

Para Sakamoto (2001), “Call Center é definido como o local onde as

ligações são efetuadas ou recebidas, em grande quantidade com objetivo de

apoiar processos de venda, marketing , serviço ao cliente, suporte técnico,

cobrança ou atividade especifica. É por essência uma atividade do setor de

serviço , que funciona como um elo entre as empresas e sua base de clientes”.

Os Call Center são centros integrados de contato entre as organizações e os

consumidores, estabelecidos de forma remota e/ou virtual, através do uso de

tecnologias.

Peppers and Rogers Group (2000) amplia ainda mais o conceito das

funções de Call Center, reforçando a idéia de tarefas múltiplas desenvolvidas

por essas empresas, conforme a seguir:

• Prestar suporte a produtos e serviços complexos, reduzindo o custo de

atenção ao cliente;

• Fornecer produtos complementares e permanentes , o que aumenta a

fidelidade dos clientes ao produto básico;

• Melhorar a qualificação dos clientes potenciais, reduzindo o custo da

venda;

• Reduzir a necessidade de utilizar descontos para vender para novos

clientes, aumentando a lucratividade;

• Realizar pesquisas com os clientes, baixando os custos de obtenção de

dados;

• Melhorar a qualificação dos clientes potenciais, reduzindo o custo da

venda.

1.2– Meios de Interação do Cliente com a Empresa

Com a evolução dos Call Centers e a mudança nos meios de

comunicação, a tecnologia tem facilitado ainda mais a interação dos clientes

com as empresas, além das tradicionais chamadas telefônicas, é preciso

atender as demandas via internet. Não se adaptar a essas novas tecnologias

pode significar a perda de clientes.

Abaixo alguns dos canais que representam essa nova interação.

E-mail: O correio eletrônico é uma das formas mais simples dos clientes on

line se comunicarem com a empresa. Apesar do e-mail ser tecnologia popular e

bem estabelecida, significa ainda desafios para a central. Ela tem de estar

preparada para fazer o encaminhamento e tratamento das mensagens da

mesma forma que trata as chamadas telefônicas. Devem ser providos serviços

equivalentes às URAs (Unidade de Resposta Automática), com tratamento e

resposta automática de um grande percentual das mensagens. Alguns Call

Centers conseguem identificar palavras chaves nas mensagens dos usuários e

respondem prontamente com textos pré formatados.

Hotlink: É um veiculo popular de contato que integra Call Center e sites na

internet através do uso combinado do computador pessoal e do telefone. O

Hotlink é ativado quando o cliente disca um numero de ajuda 0800 apresentado

em uma pagina de web , continuando sua navegação na internet. Essa

tecnologia permite um suporte virtual do agente para o cliente. O uso

combinado da Web com o agente do Call Center supera em muito a eficácia

dos meios isoladamente.

Callback: Outra opção comum é a introdução de funcionalidade que capturam

dados dos consumidores enquanto ele navegam e em seguida oferecem ajuda

através da central de atendimento. Em seguida um agente disponível é

localizado e faz com que o PABX do Call Center faça a ligação para o

consumidor, tornando muito mais eficaz e assertivo o processo de venda.

Voice sobre IP ( Volp): Permite ao cliente que fale com o agente do Call

Center através da internet , possibilitando que o cliente navegue na internet e

fale simultaneamente usando uma linha telefônica.

Chat: Esta forma de relacionamento com os clientes usa a mesma tecnologia

utilizada nas salas de chat da internet. É a forma preferida para a comunicação

em tempo real com os clientes via Web. Além de prover uma resposta imediata

ao cliente , possibilita que um único agente atenda múltiplos contatos

simultaneamente, inclusive permitindo inserir respostas pré-armazenadas em

para as questões mais freqüentes.

Newsgroup: Também derivadas dos Newsgroups da internet , permite que o

Call Center mantenha listas de discussões, formando fóruns de debates , onde

o cliente pode de forma off line , tirar duvidas , consultar soluções

anteriormente oferecidas para outros usuários.

1.1 – Indicadores de Performance de Call Center

Em qualquer organização são necessários indicadores de desempenho

para estabelecer metas e medir a performance. Através de um grupo de

indicadores é possível identificar as causas de problemas e, por vezes

encontrar a solução.

Quando falamos de Call Center , os indicadores de desempenho são

especialmente importantes pois, retratam em muitos casos a percepção do

cliente. Monitorar estes indicadores é fundamental para medir a qualidade do

atendimento e a satisfação desse serviço. Além disso, por ter um alto custo

associado, é necessário acompanhar detalhadamente os indicadores

envolvidos . No caso de Call Center próprios, o gerenciamento eficaz e a

conseqüente otimização dos recursos é fundamental para evitar custos

desnecessários.

Em Call Centers terceirizados, cabe a empresa monitorar apenas três

aspectos: qualidade, nível de serviço e custo. No caso de centrais de

atendimento próprias , outro indicador importante e que deve ser monitorado é

a produtividade.

Monitorar a qualidade do atendimento é fundamental para garantir ao

cliente um serviço eficiente. Esse aspecto garante à empresa a satisfação dos

seus clientes, foco de toda empresa moderna.

Os indicadores de desempenho referente a qualidade que devem ser

controlados são:

• Satisfação do Cliente

• Percentual de atendimentos com resolução imadiata

• Percentual de Chamadas abandonadas

• Percentual de chamadas monitoradas

• Percentual de Aderência a Procedimentos

As metas de nível de serviços devem ser claras e estar afirmada em

contrato e monitoradas no dia a dia.

A performance do terceiro é diretamente medida por esse aspecto, que

impacta na satisfação do cliente.

Os indicadores de performance que asseguram o atingimento do nível de

serviço são:

• Percentual de chamadas atendidas em até 10 segundos;

• Percentual de chamadas atendidas em até 35 segundos;

• Tempo médio de espera

Uma operação de Call Center envolve custos altos e aparentemente não

trazem rentabilidades tangíveis , principalmente quando o Call Center é voltado

ao atendimento de Dúvidas, Reclamações e Informações (SAC). Nestes casos

o maior valor é a percepção do cliente com relação à empresa.

Utilizando como base um Call Center próprio a produtividade é fator

relevante . Os indicadores abaixo listados são imprescindíveis para garantir

que a operação está eficiente , ou seja, com os menores custos , assegurando

a qualidade e o nível de serviço.

• Tempo médio de Conversação

• Tempo médio de pós atendimento

• Percentual de ocupação dos atendentes

• Aderencia a escala de trabalho

• Absenteísmo

• Rotatividade de mão de obra contratada

• Tempo de treinamento inicial (para efeito de cálculo do custo de

rotatividade)

• Numero de chamadas atendidas por agente

• Percentual de chamadas retidas

• Tempo médio em que o cliente fica retido (aguardando)

• Indicie de congestionamento de troncos

Além desses indicadores de produtividade, outros indicadores de custos

devem ser acrescentados:

• Custo por chamada

• Custo por atendente

• Custo por chamada atendida

• Custo por chamada de venda

• Custo por cliente

Alguns indicadores dependem do serviço prestado, como é o caso , por

exemplo do tempo médio de conversação , que deve ser de aproximadamente

30 segundos para informações e de 300 segundos para serviços e suporte

técnico.

Abaixo tabela de indicadores de Performance

Indicadores de Performance de Call Center

Indicadores Mediana Médio Desvio padrão

Tempo para atendimento (segundos) 25 36 40,5

Tempo de Conversação ( minutos) 3.3 4.3 3.2

Tempo de pós-atendimento 1.2 3.2 8.8

Percentual de Chamadas Abandonadas 4.30% 5.40% 5.10%

Tempo médio de espera em Fila(segundos) 30 49.7 60.8

Problemas resolvidos no primeiro Contato 83% 78.30% 20.30%

Percentual de Chamadas Bloqueadas 4.84% 7.97% 10.23%

Ocupação do atendente 80.00% 76.00% 16.70%

Tempo para abandono em fila (segundos) 50 69.5 75.7

Aderência no horário 92% 90.20% 9.60%

Absenteísmo 8% 13.80% 19.70%

Numero de Chamadas por atendente 65 74.6 64.8

Fonte: Purdue Call Center Benchmark Study, 1999

CAPITULO II

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2.1 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de

pessoas, porque dela decorrem oportunidades importantes para a motivação e

desenvolvimento dos funcionários.

O processo de avaliação pressupõe que o desempenho de uma

organização está diretamente ligado ao desempenho de cada pessoa e da

atuação desta no grupo e/ou equipe.

A avaliação de desempenho permite três oportunidades: identificação de

necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a gestão de

remuneração de funcionário.

A prática e avaliação de desempenho, entendida no seu sentido genérico

é tão antiga quanto a existência do homem. Desde que apareceu o primeiro

empregado o mesmo já era avaliado.

Chiavenato (1999,p335) mostra quando surgiu essa necessidade de

avaliar: “foi com a Escola de Administração Cientifica que ocorreu forte impulso

à teoria administrativa a partir do começo do século XX”.

O interesse estava em aumentar a produtividade por meio da máquina.

Nesta abordagem verificou-se que as organizações conseguiram resolver as

questões relacionadas à máquina, mas referente às questões relacionadas às

pessoas no trabalho nada foi feito. Acreditava-se que o homem era parte

integrante da máquina motivado somente por incentivos financeiros. Na primeira

metade o século XX, “surgiu o Movimento das Relações Humanas que foi um

esforço teórico e prático, para fazer os gerentes mais sensíveis às

necessidades dos empregados”. (SILVA,2000 p. 199) .

Avaliar o desempenho dos funcionários não está ligado somente ao

estimula salarial , mas ao desenvolvimento individual e organizacional

proporcionando através dos resultados da avaliação tomar decisões para o

alcance dos objetivos da organização das metas.

MARRAS ( 2000,p 173) define avaliação de Desempenho como

“instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados

obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos. (

conhecimento , metas , habilidades ,etc. )”

A avaliação de desempenho é a procura em Fornecer aos

empregados informações sobre sua própria atuação , de forma

que possa aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e

motivação para fazer um bom trabalho.

(MILKOVICH;BOUDREAU, 2000, p 98).

Avaliação de Desempenho pode ser definida como ferramenta de análise

comparativa entre o comportamento das pessoas, situações planejadas e

ocorridas, entre padrões pré-estabelecidos e aceitos pela sociedade e não

aceitos. A avaliação é uma técnica de controle humano do sistema capitalista,

que acaba sendo encontrada em todos os níveis e setores da sociedade.

Sendo feita de forma clara e objetiva a avaliação pode contribuir muito

para a organização, auxiliando no planejamento estratégico, na comunicação e

aumentando a motivação dos funcionários. Para o avaliador possibilidades de

melhora na gestão das equipes e correção nos pontos de melhoria. Para o

avaliado a oportunidade de compreender os pontos da avaliação , onde pode

melhorar , sugerir , criticar , discutir problemas e auto avaliar-se. Sendo assim,

uma boa avaliação dependerá de um avaliador qualificado e um sistema de bem

estruturado.

Entende-se como objetivo básico a Avaliação de Desempenho como

instrumento para melhorar os resultados humanos da organização. A definição

de MARRAS (2000,p173) é objetiva “ trata-se de um instrumento extremamente

valioso importante na administração de Recursos Humanos, na medida em que

reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional

através do retorno recebido pela organização”.

É importante deixar claro que Avaliação de Desempenho é uma

ferramenta versátil, que pode fornecer indicadores importantes para a

organização e não somente uma ferramenta para medir quem está trabalhando

ou não.

MARRAS (2000, p174) destaca: “ a Avaliação de Desempenho foi criada

basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados

durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu

nível de CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude)”.

De acordo com MARRAS entre as múltiplas utilidades encontradas na

utilização do instrumento de Avaliação de Desempenho, estão as seguintes,

entre as mais utilizadas dependendo da perspectiva que se assume.

• Identificar os funcionários que necessitam de aperfeiçoamento;

• Definir o grau de contribuição (individual ou grupal ) nos resultados da

empresa;

• Descobrir novos talentos na organização

• Auxiliar o auto - desenvolvimento dos funcionários;

• Fornecer feedback aos funcionários;

• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências

A avaliação do desempenho tem despertado inúmeras demonstrações

favoráveis e outras demonstrações contrárias. Pouco se tem feito para uma

verificação real e científica de seus resultados, enquanto a seleção de

Recursos Humanos é uma espécie de controle de qualidade na linha de

montagem. Ambas essas alegorias referem-se à posição passiva, submissa

e fatalista do funcionário que esta sendo avaliado a organização de que

faz parte ou pretende fazer e da abordagem rígida,distorcida e limitada a

cerca da natureza humana. A avaliação de desempenho não pode refletir o

julgamento subjetivo e superficial do gestor a respeito do comportamento

funcional do funcionário e sim ao nível maior de profundidade, localizar causas

e estabelecer de acordo com o avaliado. Deve-se modificar o desempenho do

avaliado, deve não apenas tomar conhecimento da mudança planejada e

também saber porque e como deverá ser feita, se é que deve ser

feita.CHIAVENATO(,1998).

A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos intermediários:

(a) Adequação do individuo ao Cargo, (b) treinamento, (c) promoções, (d)

incentivo salarial ao bom desempenho, (e) melhoria das relações humanas

entre gestão e avaliado.

Ponto em destaque também da avaliação de desempenho são as etapas de

avaliação que são: determinação dos objetivos de desempenho

humano,montagem da sistemática de avaliação desse desempenho, sua

implantação, sua manutenção e controle. ( CHIAVENATO,1998).

2.2 - Métodos de Avaliação de Desempenho

De acordo com Chiavenato(1998) o problema de avaliar o desempenho

de contingentes dentro da organizações levou as soluções que se

transformaram em métodos de avaliação bastante populares. Cada organização

tem um método de avaliar pessoas, conforme o nível e áreas de alocação do

pessoal, atendendo determinado objetivo e características do publico alvo.

O problema de avaliar o desempenho de contingentes de

pessoas dentro das organizações conduziu a solução que se

transformaram em métodos de avaliação bastante populares.

São os chamados métodos tradicionais de avaliação de

desempenho. Esses métodos variam de uma organização para

outra, pois cada organização tende a construir seu próprio

sistema para avaliar o desempenho das pessoas. Em muitas

delas é comum encontrar vários sistemas específicos ,

conforme o nível e as áreas de alocação de pessoal, como

sistema de avaliação de gerentes , mensalistas, horistas, de

vendedores etc. cada sistema atende a determinados objetivos

específicos e a determinadas características do pessoal

envolvido.(CHIAVENATO,1998 p, 113)

Segundo Carvalho e Nascimento (1997) o métodos de avaliação de

desempenho pode ser caracterizado como sendo “o procedimento empregado

pelo avaliador,cuja finalidade central é verificar , sob determinadas condições,

a aplicação , pelo avaliado, de técnicas de trabalho adquiridas no treinamento”.

Carvalho e Nascimento (1997) afirma ainda que toda organização deve

adotar seu próprio “pacote de método de avaliação de

desempenho”,considerando suas especificidades, sua política de RH ou

atividades que são exercidas.

Chiavenato (1999) ratifica este conceito ao afirmar que existe uma

grande variedade de métodos de avaliação de desempenho, propriciando desta

forma, que as organizações desenvolvam sues próprios sistemas de avaliação

segundo suas características, necessidades ou dinâmicas peculiares.

De acordo com Siqueira ( 2002) o sistema de avaliação acompanha as

peculiaridades da organização, os pontos fortes e fracos. Sendo assim, não

existe o melhor modelo. Cada um tem suas qualidades e limitações e “nenhum

deles é capaz de alcançar, por si só, todos os objetivos que levaram a

organização a instituir os programas de avaliação de desempenho”.

A seguir, serão detalhados os métodos mais conhecidos dentro do contexto organizacional.

2.2.1. Relatórios Verbais

Conforme Carvalho e Nascimento (1997) é a comunicação verbal que o

avaliador faz ao avaliado sobre seu desempenho profissional em determinado

período de tempo.

A expressão de resultados através da comunicação verbal gera certa

informalidade no que se refere à documentação e materialização das

informações oferecidas pelo avaliador. Ocorre quando o supervisor apenas

presta um parecer com relação aos defeitos e qualidades de seus

subordinados, mas pode ser utilizado como base para o levantamento mais

aprofundado do desempenho humano. O método é indicado para ocasiões

onde não há disponibilidade de tempo. Nestes casos, “o chefe avaliador deve

descrever o comportamento de cada um de seus subordinados verbalmente,

mencionando seus principais defeitos e qualidades” (Bergamini e Beraldo,

1988).

2.2.2 Relatórios Escritos

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), trata-se de um método

ligeiramente superior ao do relatório verbal, onde o avaliador procura

descrever, à sua maneira e livre de qualquer orientação mais formal de como

proceder, o comportamento profissional do empregado.

A apresentação de um documento escrito, mesmo que sem contemplar

atributos formais, representa uma forma mais sustentada de se avaliar o

desempenho, quando comparado ao método de avaliação baseado em

relatórios verbais. A ausência de formalidade implica na obtenção de

informações não padronizadas, o que por sua vez impossibilita uma tabulação

dos resultados obtidos.

No método, “o supervisor, em poucas palavras, resume por escrito sua

avaliação sobre o valor do funcionário em seu trabalho” (Bergamini e Beraldo,

1988).

2.2.3 Método das escalas gráficas

De acordo com Chiavenato (1999), esse método avalia o desempenho

das pessoas por meio de uma tabela de dupla entrada: nas linhas encontram-

se os fatores de avaliação e nas colunas, os graus de avaliação.

Para sua aplicação, define-se um conjunto de fatores que servirão como

instrumento de aferição e comparação de atributos e qualidade, de acordo com

o que a organização pretende identificar em cada avaliado. Após, define-se os

graus de avaliação para a obtenção das escalas de variação do desempenho

em cada fator de avaliação

2.2.4. Método da Escolha Forçada

Chiavenato (1999) afirma que esse método consiste em avaliar o

desempenho dos indivíduos por intermédio de alternativas de frases descritivas

de tipos de desempenho individual.

Em cada bloco, o avaliador deve “escolher forçosamente apenas uma ou

duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado”.

Os blocos devem ser formados por duas frases de significado positivo e

duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,

escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do

avaliado.

Conforme Carvalho e Nascimento (1997), “o método consiste,

essencialmente, na descrição de fatores que compõem determinado cargo. Por

essa razão, o método também é denominado de sistema de padrões

comparativos”.

2.3 - Beneficio da Avaliação de Desempenho.

Chiavenato (1998,p.112) afirma “ que um um programa de Avaliação de

Desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido,

normalmente traz benefícios a curto, médio e logos prazos.” Os principais

benéficos são geralmente: o individuo, o gestor,a organização e a comunidade.

Benefícios para o gestor : O gestor tem condições para : Avaliar o desempenho

e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliação e ,

principalmente contando com um sistema de medição capaz de eliminar a

subjetividade;

Propor soluções no sentido de melhorar o padrão de Desempenho de

seu funcionários( subordinados)

Comunicar-se com seus funcionários no sentido de faze-los compreender a

avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como esta o seu

desempenho de acordo com este sistema.

Benefícios para o subordinado. O subordinado: Conhece de forma clara as

regras da organização, ou seja, o que a empresa valoriza em seus

funcionários.

Conhece as expectativas do seu gestor a respeito do seu desempenho,

os pontos onda há oportunidade de melhoria e seus pontos fortes.

Conhece as ações que seu gestor está desenvolvendo para melhoria do seu

desempenho (programa de treinamento, estágios.etc) e as que ele próprio

pode tomar por conta própria ( auto-correção,maior capricho, mais atenção no

trabalho,cursos e etc.)

Fazer auto –avaliação e autocrítica quanto ao seu desenvolvimento e

autocontrole.

Benefícios para a Organização. A organização:

Avalia o potencial Humano a curto , médio e longo prazo e define qual a

contribuição de cada funcionário;

Identifica os funcionários que necessitam de acompanhamento, reciclagem e

aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os

funcionários com condições de promoção e transferências;

Dinamiza sua política de recursos humanos , oferecendo aos

funcionários (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal) ,

estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no

trabalho.

CAPITULO III

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Durante este estudo percebi que muito se fala neste termo, seja em

revistas, livros, empresas, cursos, porém constata-se que vem sendo utilizado

desde o século XV, e estava atrelado à competição e rivalidade, nos dias de

hoje encontramos definições bem variadas, contudo possuem o mesmo ponto

em comum, eis algumas:

Leboyer (1997, apud, Gramigna, 2007) considera competência os

“repertórios de comportamentos que algumas pessoas ou organizações

dominam melhor que as outras, o que as torna eficazes e competitivas em

determinadas situações”. Pode-se considerar que o domínio de práticas e

ações as diferencia dos demais, ter a consciência do que fazer e como fazer.

Não basta ter apenas o conhecimento, na verdade palavra competência

abrange o conhecer, que são os conhecimentos adquiridos, a habilidade, que é

o saber fazer e por fim a atitude, que é o querer fazer, por em prática.

Para Montmollin (1984, apud, Gramigna, 2007) competência “é o

conjunto de saberes, práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de

raciocínio que se pode acessar em um novo aprendizado”. Colocar em prática

novas idéias, buscando sempre a inovação de forma inteligente e abrangente e

com isso adquirindo novos métodos e ações em prol do desenvolvimento

continuo da organização, favorecendo também o progresso intelectual.

Para Zarifian (2001), a idéia de competência implica envolvimento,

autonomia e automobilização. Formar não pode ser sinônimo de adestramento

para realização de cada tarefa e nem pode ser reduzido à simples transmissão

de conhecimentos e informações.

Para Magalhães (1997, p.14) competências diz respeito ao “conjunto de

conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a

exercer uma determinada função”, ou seja, ela está diretamente relacionada à

combinação de experiências com destrezas com vista ao alcance de um

determinado propósito. A forma de como atingir um objetivo, quais os passos a

seguir, como driblar os obstáculos e dificuldades é o que distingui os

profissionais competentes dos demais.

Já Bitencourt (2005) entende competência como um processo contínuo

e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e

atitudes no qual o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de

suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras

pessoas no ambiente de trabalho, familiar e ou em grupos sociais (escopo

ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo,

dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e da sociedade e a

si próprio (autorealização).

Zarifian (1996), explica que a competência no singular não funciona sem

a aquisição de competências no plural, o que remete a discussão sobre a

formação profissional, na qual identifica dois modelos principais: (1) o modelo

escolar, baseado na transferência de conhecimentos e de comportamentos; e,

(2) a experiência, baseado na aquisição de conhecimentos pela via do

exercício profissional e pela apropriação do legado dos mais experientes.

Dutra (2004, p.33) afirma que o conceito de competência “não é um

modismo; ao contrário tem-se mostrado muito adequado para explicar a

realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao mesmo tempo,

entretanto, é um conceito em construção”.

Na abordagem de Fleury e Fleury (2001 a), a competência pode ser

definida como sendo “um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que

agreguem valor econômico à organização e social ao indivíduo” (p.20). O que

está pressuposto nesse conceito é que a “competência individual encontra

seus limites, mas, não na sua negação no nível dos saberes alcançado pela

sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada” (p.21)

Pode-se observar que o que há de comum entre todas as definições é

que ambos reconhecem o quanto à contribuição das pessoas diferencia os

resultados nas organizações, com isso podemos entender que pessoas tem o

dom de fazer o sucesso ou fracasso de qualquer organização e que podem

colocar seu talento a favor das organizações quando encontram ambiente para

tal.

Rabaglio (2008, p.09) nos diz que: “gestão é o ato de gerir, de

administrar. São os meios através dos quais se gerem uma equipe, uma

instituição, um projeto ou uma empresa”. Ainda de acordo com a autora,

administrar pessoas não é algo simples, antes de exigir dos gestores, é

necessário desenvolve-los e prepará-los, munindo-os de instrumentos

consistentes, práticas e objetivos, para que tenham o domínio de fazer Gestão

de Pessoas com qualidade, nivelando cultura organizacional de lideranças.

Não há como deixar que a cultura de gestão fique de posse de cada gestor,

pois a comunicação interna se tornará em uma verdadeira desordem, pois cada

um acaba utilizando seus próprios conceitos, métodos e valores, sendo

indiferente e até mesmo conflitante aos outros.

Segundo Carbone e outros (2005), uma vez formulada a estratégia

organizacional, torna-se possível realizar o mapeamento de competências, o

que constitui a segunda etapa do processo. O mapeamento objetiva identificar

a lacuna de competências, isto é, a diferença entre as competências

necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências

internas já disponíveis na organização.

Conforme Brandão e Bahry(2005) é importante ressaltar que, na

ausência de ações de captação ou desenvolvimento de competências, por

parte da organização, essa lacuna tende a crescer. Isso porque a

complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com

que sejam exigidas cada vez mais novas competências. As próprias

competências internas, já disponíveis na organização, podem tornar-se

obsoletas com o passar do tempo. Por isso, é fundamental realizar

periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de

competências.

Segundo Rabaglio (2008, p.10) “as ferramentas da Gestão por

Competências entregam aos gestores uma forma muito prática de gerir e

desenvolver pessoas continuamente, de forma homogênea, com o objetivo de

estabelecer uma cultura organizacional também homogênea e produtiva.

Cultura essa que as lideranças se percebam remando na mesma direção,

somando forças para o alcance de objetivos comuns e resultados cada vez

melhores”. De acordo ainda com a autora, todas as ferramentas de Gestão por

Competências são mensuráveis e torna mais suave e prazerosa a missão de

fazer Gestão e Desenvolvimento de Pessoas com foco em Competências. A

Gestão por Competência agrega para as organizações um enorme impacto nos

resultados, comprovando assim a sua eficiência, podemos concluir então que

estamos na era das competências.

Muitos autores associam competência a desempenho, sugerindo uma

qualidade para a resolução de problemas, uma melhor atuação profissional ou

um destaque em resultados.

Segundo Parry (1996 apud, Sarsur, 2007) destacam que a competência

pode ser medida conforme padrões estabelecidos e aperfeiçoada via

treinamento e desenvolvimento. Nessa concepção, identifica-se uma

necessidade para quantificar os avanços obtidos, em termos de níveis de

competência. Porém, o padrão referencial parece se restringir a uma escala

em que se avalia cada indivíduo frente a competências esperadas.

A competência aparece também atrelada a resultados de objetivos

estratégicos e organizacionais. Empresas que se orientam por metas a serem

atingidas em termos de negócio transferem essa mesma abordagem para as

equipes e para os indivíduos. Nessa associação, as competências

organizacionais começam a ser relacionadas às competências coletivas e

individuais.

Boterf (1997, apud, Sarsur, 2007) além da concepção de competência

como desempenho e resultado, identificam-se enfoques que a sinalizam como

mobilização de ativos. Essa nova conceitualização compreende a competência,

antes designada como fim, evoluindo para um processo em construção. Trata-

se, então, de não apenas quantificar avanços escalonados de competências,

mas desvendar como ocorrem as aprendizagens individuais e coletivas. Ao

articular conhecimentos, habilidades e formas de atuar, simultaneamente se

acionam potenciais para atingir desempenhos. Importa, enfim, conhecer como

esses processos de aprendizagem tomam lugar na empresa, tanto na

dimensão coletiva como individual.

Outros enfoques aproximam o conceito de competência à aprendizagem

e mudança. Atividades que primam pela previsibilidade e repetição dificilmente

promovem o desenvolvimento de competências. A competência sugere

conseguir lidar com eventos inesperados. Conhecimentos, habilidades e

atitudes desenvolvidos em circunstâncias anteriores constituem a base de

competências para oferecer respostas frente a situações não rotineiras e

imprevisíveis. Recursos individuais e coletivos passam a ser colocados em

ação, buscando similaridades entre vivências anteriores e as atuais. Mudanças

externas e internas ao indivíduo mobilizam ativos para alcançar um resultado,

como resolver problemas em circunstâncias inéditas. Se o elenco de

competências adquiridas dá conta da situação inesperada, promove-se mais

uma instância de aprendizagem.

Conforme Zarifian (2001), ao considerar que a competência se consolida

a partir da mobilização de recursos, para a obtenção de um resultado, deixa-se

subentendida a existência de algo que pode ser construído, aperfeiçoado e

corrigido. Assim, a competência se insere em uma perspectiva construtivista.

Mais uma vez a visão de processo, no desenvolvimento de competências,

sobrepõe-se à abordagem de resultados. Cabe à empresa poder identificar a

competência, validá-lá e fazê-lá evoluir constantemente. Nesse contexto, a

gestão por competências prioriza a noção de processos, dando um lugar

privilegiado à aprendizagem da autonomia como autodesenvolvimento.

Fica evidente que Gestão por Competência agrega valores a processos

já existentes tornando-os melhores, trazendo assim inovação para as

organizações, não sendo mais um “assunto de RH” e sim de toda a

organização.

3.1 Para que Serve a Gestão Por Competência?

A Gestão por Competência vem sendo indicada como um modelo

gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas

organizações e conforme Rabaglio (2008), há diversos modelos de gestão e,

quando se fala especificamente da Gestão de Pessoas, é importante conhecer

os modelos atualizados que visam investimentos cada vez maiores em

desenvolvimento de pessoas. Isso porque o mercado está compreendendo que

as “Pessoas” são verdadeiros diferenciais de qualidade e resultados. A gestão

por competências vai trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes

ou os comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para

que todos, de forma harmônica, comprometida e organizada, possam seguir o

norte direcionado e os objetivos traçados pela organização.

De acordo com Gramigna (2007), a missão de uma organização define a

razão da existência da empresa, indica os rumos para a excelência, revela a

sua essência, a visão serve de guia para alcançar a excelência e as crenças e

valores definem o comportamento e contribuem para a absorção da cultura

organizacional. Podemos entender então que estes são os melhores

indicadores para se extrair as competências organizacionais e com isso realizar

o mapeamento das competências, que tem como propósito identificar a lacuna

de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias

para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes

na organização. Com isso o primeiro passo é identificar as competências

organizacionais e estas podem ser extraídas de diversos indicadores, tais

como: visão, missão, valores, filosofia, objetivos, etc.

E ainda segundo Carbone e outros (2005) o mais indicado é descrever

as competências profissionais sob forma de referenciais de desempenho, ou

seja, de comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de

trabalho. Quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada

competência a interpretação que lhes convém, então estas devem ser

trabalhadas em cima desses referenciais e não por dedução, as competências

devem ser necessárias para concretizar a estratégia da organização.

3.2 Conhecimento Habilidades e Atitude

De acordo com Leme (2005) o conhecimento é o saber, é o que

aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola

da vida. Sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos.

A habilidade é o saber fazer, é tudo que utilizamos dos nossos

conhecimentos no dia-a-dia.

Já a atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um

determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.

Podemos entender que através das definições acima, que a

competência técnica é o “saber” e o “saber fazer”, já a competência

comportamental é o “querer fazer” (Tabela 1).

Conhecimento Saber Competência Técnica

Habilidade Saber Fazer

Atitude Querer Fazer Competência

Comportamental

Conforme Rabaglio (2008) a definição de Competência está baseada

numa tríade conhecida como “CHA”, que são os conhecimentos, as

habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação

com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada

ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa

as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento

humano.

Bitencourt (2001) enfatiza os trabalhos relacionados às três dimensões

principais consideradas na análise das competências: o saber (referente ao

conhecimento/conceitos); o saber fazer (referente às habilidades/princípios); o

saber agir (relativo às atitudes de práticas). A partir destes aspectos, segundo

Tabela 1 – Desdobramento do CHA

Fonte: Leme, Rogéro, Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competência, 2005

sua discussão, pode-se conceber a dimensão da “apropriação do

conhecimento (saber) em ações do trabalho (saber agir). É neste momento que

o desenvolvimento de competências agregam valor às atividades e

organização”.

Rabaglio (2008) ainda define “CHA” como uma filosofia de avaliação

humana quanto sua competência e desempenho individual, onde cada cargo

precisa ter um “CHA” completo e que cada candidato ao cargo precisa ter o

“CHA” de que o cargo necessita.

Dessa forma ela propõe uma categorização das competências em

técnicas e Comportamentais:

Competências Técnicas: É tudo o que o profissional precisa saber para

desempenhar sua função, por exemplo, idiomas. Sistemas de computação,

ferramentas etc. É tudo aquilo de que o profissional precisa para ser um

especialista tecnicamente. Competências Técnicas podem ser procuradas

como palavras-chaves nos currículos dos candidatos e depois averiguadas

em entrevistas e testes práticos. ( Rogério Leme, 2005, p.15 )

Competências Comportamentais: É tudo que o profissional precisa

demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus

resultados, por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no

cliente da organização, planejamento, liderança e tantas outras. (Rogério

Leme, 2005, p.15 )

Já Fleury e Fleury (2000) propuseram classificar o “CHA” como um

conjunto de categorias identificando três tipos de competências:

Competências de negócio: são competências relacionadas à compreensão

do negócio e o meio no qual o mesmo se desenvolve, incluindo a política, o

mercado, as relações com os clientes e com os concorrentes. Podem ser

trabalhadas durante a graduação através de estágios, projeto final ou, de

modo mais amplo, em aplicações voltadas para estudos de casos reais do

mercado.

Competências técnico-profissionais: correspondem àquelas específicas

para uma determinada ocupação, atividade ou operação. referem-se ao

conjunto de competências específicas que necessitam ser trabalhadas para

desenvolver uma competência mais ampla: a de leitura e construção de

algoritmos;

Competências sociais: correspondem àquelas necessárias para a interação

com as pessoas. Esse grupo de competências não é específico para um tipo

de negócio nem para atividades profissionais particulares. São competências

necessárias, quase sempre, para toda e qualquer atuação profissional; por

exemplo, a capacidade de trabalhar em equipe e de se expressar, seja

oralmente ou por escrito.

Os conhecimentos, habilidades e atitudes se complementam e se

articulam de forma sistêmica. Uma prática organizacional que prioriza apenas

um desses níveis subestima o efeito sobre os demais. O desenvolvimento de

competências procura o equilíbrio entre o saber, o saber-fazer e o saber-agir.

Essa visão sistêmica descreve o processo de aprendizagem no cruzamento

entre o que o indivíduo conhece o que pratica e como se comporta no cenário

organizacional.

3.3 Aplicando CHA

Conforme Paula (2009) para o desenvolvimento de competências

comportamentais dentro da empresa será necessário um ambiente favorável

(uma cultura com foco no desenvolvimento de pessoas), ferramentas bem

aplicadas (feedbacks, avaliação por competências) e, principalmente, o querer

se desenvolver por parte do profissional.

As principais ferramentas de desenvolvimento de competências

emocionais e técnico-comportamental são: avaliação por competências,

coaching externo, ações do líder coach dentro da organização, treinamentos,

psicoterapia, outras abordagens de desenvolvimento do autoconhecimento.

Não basta um software sofisticado para tabulação dos dados e

apresentação em gráficos comparativos. Vejo as empresas valorizando

demasiadamente a tecnologia que vai se utilizar para a aplicação e pouco a

“alma” da aplicação.

1 2

• Qual o ambiente psicológico que se quer imprimir nas relações

da organização? Reciprocidade, apoio mútuo, com feedbacks

voltados para o desenvolvimento?

• O método deve ser percebido de que forma?

• Todos estarão com a mesma expectativa?

• Quais os “fantasmas” que rodeiam esse momento?

Essas questões são fatores críticos de sucesso do programa e pouco se

discute sobre elas.

1. Reciprocidade – constituir um clima de reciprocidade entre os

colaboradores em que o avaliador e avaliado se comprometem com o

desenvolvimento profissional mútuo utilizando o a avaliação ascendente

e descendente;

2. Confiança – a avaliação é parte de um contrato cujo discurso jamais

pose ser diferente da prática. A avaliação não pode ter uma conotação

punitiva ou de recompensa e sim de desenvolvimento. Quem está sendo

avaliado deve sentir que a ferramenta o apoiará em seu crescimento;

3. Consciência do papel de líder coach pelo avaliador em relação ao

avaliado;

4. Conhecimento da ferramenta por parte de todos os envolvidos;

5. Alinhamento de significado em relação às competências que serão

avaliadas.

Como podemos observar não adianta a organização investir em

tecnologia, se as pessoas envolvidas no processo, não estiverem engajadas

para o resultado, inclusive a alta gestão, sendo assim a aplicabilidade do CHA

não terá êxito almejado.

1 Coaching: Processo de orientação e assessoramento para desenvolvimento profissional. PAULA, Mauricio de. Livro: O A do CHA. 2009. 2 Coach: Profissional que utiliza o processo de coaching. PAULA, Mauricio de. Livro: O A do CHA. 2009.

CONCLUSÃO

A realização deste trabalho teve como principal objetivo identificar as

características e práticas dos métodos de avaliação de desempenho.

Com todas as mudanças de mercado, os avanços tecnológicos por que

passam as centrais de atendimento “Call Centers” fica ainda mais importante

acompanhar o desenvolvimento dos funcionários, elencar as necessidades de

treinamento e reciclagem para obter os resultados planejados.

Pode-se concluir através do formulário utilizado pela empresa X que a

mesma ainda está em fase de desenvolvimento no que se refere à avaliação

de desempenho, atualmente empresa X ainda realiza avaliação pautada

apenas nos indicadores operacionais, não destacando as competências dos

avaliados.

A sugestão para a empresa X é que seja realizado uma reformulação no

formulário atual incluindo itens que possam mensurar o desenvolvimento

individual e destacando as competências, o que facilitará nos momentos de

promoções e /ou transferências.

O processo de avaliação de desempenho é um instrumento que

possibilita as empresas alcançarem resultados a partir do aproveitamento do

desempenho dos funcionários. Através de uma estratégia , planeja-se onde e o

que quer alcançar.

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FORMU

CENTRAL DE RELA

Operador:

ÍTENS DE AVAL

PONTUALIDADE

Meta

MÉDIA DE PAUSA

ABSENTEÍSMO

LOGIN E LOGOFF

ATUA COMO DONO DO NEGÓCIO

COMPROMETIMENTO

PROCEDIMENTOS E DIREEMPRESA_

TREINAMENTO

UTILIZA AS FERRAMENADEQUEDAS DE TRAB

TOTA

FORMULÁRIO DE AVAL]

O Compromisso foi Cumprido?

Observa

Concordo ( )

ANEXO I

RMULÁRIO COMPORTAMENTAL

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Data:

TOTAL MONCOMPORTA

AVALIAÇÃO METAS SIM =>

Cumpri com suas metas mensais no tempo determinado .

30 min p/ lanche e 1X 10 min

0,5%

de acordo c/ horário de trabalho.

Demonstra preocupação e atitude que proporciona a solucionar problema do cliente

IRETRIZES DA Segue os procedimentos vigentes e sinaliza eventuais divergências ter disponibilidade e interesse em participar ativamente dos treinamentos oferecidos

ENTAS ABALHO

consulta a página RcC no atendimento e sistemas de apoio indicados

TAL COMPORTAMENTAL

AVALIAÇÃO DA MONITORIA COMPOR

FEEDBACK DO MÊS ANTERIOR Se não, explicar o motivo.

Observações sobre Pontualidade

rvações sobre Atua como Dono do Negócio

ES - Caxias

ata:

L MONITORIA ORTAMENTAL

ATINGIU? SUB TOTAL

=> 1 NÃO => 0

0

0

0

PORTAMENTAL

INDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE CALL CENTER 11

1.2 – Conceito Call Center 11

1.2– Meios de Interação do Cliente com a Empresa 12

1.3– Indicadores de Performance de Call Center 14

CAPÍTULO I I

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 17

2.1 Conceitos de Avaliação de Desempenho 17

2.2 Métodos de Avaliação de Desempenho 20

2.2.1. Relatórios Verbais 21 2.2.2 Relatórios Escritos 21

2.2.3 Método das escalas gráficas 22 2.2.4. Método da Escolha Forçada 22 2.3 - Beneficio da Avaliação de Desempenho 22

CAPÍTULO III

GESTÃO POR COMPETENCIA 24

3.1 Para que serva a Gestão por competência? 28 3.2 Conhecimento, Habilidades e Atitudes 29 3.3 Aplicando o CHA 32

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 35

ANEXO: Formulário de Avaliação 38

INDICE 39

AGRADECIMENTOSSUMÁRIOCAPÍTULO I I - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 17CAPÍTULO III - GESTÃO POR COMPETENCIA 24

FOLHA DE ROSTO 02AGRADECIMENTO 03CAPÍTULO I IAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 17CAPÍTULO IIIGESTÃO POR COMPETENCIA 24