UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E DE PESSOAS: A

BUSCA PELO SUCESSO EM ATIVIDADES DE LIDERANÇA

Por: Jeferson Mendonça dos Santos Silva

Orientador

Prof. Dr. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E DE PESSOAS: A

BUSCA PELO SUCESSO EM ATIVIDADES DE LIDERANÇA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos

Por: Jeferson Mendonça dos Santos Silva

3

AGRADECIMENTOS

....a Deus por me dar força e capacidade para

continuar a caminhada. Aos familiares pelo

carinho e incentivo. À Sandra, minha esposa,

amiga e grande companheira, por toda

paciência durante este projeto. Aos

professores e colegas do curso, que muito

contribuíram para o nascimento deste

trabalho através da transmissão e

compartilhamento de conhecimento e

palavras de incentivo. Ao Dr. Álvaro

Nascimento, colega de trabalho que muito

ajudou com a revisão desta obra. Aos colegas

Gilberto, Danieli e Monica, responsáveis por

manter o bom humor através de grandes

momentos de descontração dentro e fora da

sala de aulas.

4

DEDICATÓRIA

.....à minha irmã Ana Paula, responsável

pelo início de tudo. Sempre serei muito

grato a você.

5

RESUMO

Hoje, devido ao grande número de concorrentes nas diversas áreas de

atuação, as organizações se vêem na necessidade de estarem em continua

busca de novos projetos, procurando cada vez mais atrair e atender aos

anseios das partes interessadas (os stakeholders). Tal como o processo de

renovação celular mantém o ser humano vivo e saudável, analogamente

podemos dizer que assim são os projetos na vida das organizações, funcionam

como um processo de renovação, mantendo-a também, viva e saudável.

Sabemos que no âmbito das organizações, projetos e atividades

coletivas, ou seja, desenvolvidas por atores através das redes de relações

interpessoais por meio do aparato ferramental pertinentes e da comunicação,

existem diversos fatores que podem proporcionar seu fracasso.

O profissional que exerce atividades de liderança além de ter a

responsabilidade de não deixar que os conflitos impactem o desempenho do

projeto, pode ainda transformar esses conflitos em força impulsora. Por meio

da experiência adquirida ao longo do tempo, já no início de um novo

empreendimento, ele é capaz de identificar potenciais pontos de conflitos na

atividade em questão.

Este estudo visa proporcionar uma ampla visão do gerenciamento de

projetos, e do impacto do gerenciamento de comunicação e de pessoas,

identificando alguns fatores críticos que podem levar a frustração de um projeto

e propor alguns cuidados que deve se ter na busca pelo sucesso em atividades

de liderança.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Gerenciamento de Projetos 10

1.1 – O Surgimento do Gerenciamento de Projetos 10

1.2 – O Conceito de Gerenciamento de Projetos 11

1.3 – As Fases e os Grupos de Processos dos Projetos 12

1.4 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 17

1.4.1 – Integração 18

1.4.2 – Escopo 19

1.4.3 – Tempo 20

1.4.4 – Custo 21

1.4.5 – Qualidade 22

1.4.6 – Risco 23

1.4.7 – Aquisições 24

1.4.8 – Comunicações 26

1.4.9 – Recursos Humanos 26

CAPÍTULO II – Comunicação e relacionamento interpessoal nos projetos 28

2.1 – Canais de Comunicação 29

2.2 – Pessoas e Projetos 30

2.3 – Conflitos: Tipos e Causas 31

2.3.1 – Tipos de Conflitos 31

2.3.2 – Suas Causas 32

CAPÍTULO III – Eficiência e eficácia no Gerenciamento da

Comunicação e de Pessoas 35

3.1 – Tipos de Liderança 36

3.2 – A Estrutura Organizacional do Projeto 37

3.3 – Gerenciamento de Conflito 38

3.4 – Conflitos: Formas de Intervenção 40

7

3.4.1 – Técnicas de Resolução 41

3.4.1.1 – Força (Forcing) 41

3.4.1.2 – Panos Quentes (Smoothing) 41

3.4.1.3 – Compromisso ou Negociação (Compromise) 42

3.4.1.4 – Solução de Problemas, Confronto ou

Colaboração (Problem Solving or Confrontation) 42

3.4.1.5 – Retirada (Withdrawal) 43

3.5 – Papéis e Responsabilidades de Pessoas em Projetos 43

3.6 – Características dos Projetos Bem-sucedidos 44

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 47

ÍNDICE 50

ÍNDICE DE FIGURAS 52

8

INTRODUÇÃO

Segundo o Dicionário Aurélio (1999), “Projetos (Do lat. projectu,

'lançado para diante'), é a idéia que se forma de executar ou realizar algo, no

futuro; plano, intento, desígnio. Empreendimento a ser realizado dentro de

determinado esquema” e “Gerenciar, dirigir (uma empresa) na qualidade de

gerente. Exercer funções de gerente em (uma empresa)” sendo o

“Gerenciamento o ato de gerenciar”.

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 3ª Edição (2004),

nos diz que Projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo” sendo o Gerenciamento de projetos

uma aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas,

destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro

de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados, o projeto.

Para o desenvolvimento deste gerenciamento, o PMBOK (2004),

propõe nove áreas de conhecimento sendo elas: integração, escopo, tempo,

custo, qualidade, risco, aquisições, recursos humanos e comunicações.

Sabemos que os projetos só são possíveis de serem realizados graças

ao envolvimento de pessoas, o que nos traz a necessidade das relações

interpessoais em seu âmbito. Tais relações acarretam ocasionalmente conflitos

positivos e negativos, ora devido à má comunicação, ora por falta de

entrosamento dos envolvidos, perspectivas diferenciadas sobre determinado

assunto, entre outros. Frente a este fato, como solucionar os problemas na

comunicação e nas relações interpessoais de forma eficiente e eficaz no

âmbito dos projetos?

9

O objetivo do tema abordado nesta monografia é proporcionar uma

ampla visão do gerenciamento de projetos, e do impacto do gerenciamento de

comunicação e de pessoas, utilizando-as como estratégia de sucesso no

desenvolvimento de projetos. Este estudo está estruturado em três capítulos,

além desta introdução e da conclusão.

No primeiro capítulo, abordaremos o surgimento do gerenciamento de

projetos, seu conceito, as fases e os grupos de processos dos projetos, e as

áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, dando uma visão geral

sobre integração, escopo, tempo, custo, qualidade, risco, aquisições,

comunicações e recursos humanos.

No segundo capítulo, estaremos abordando os canais de comunicação,

a importância dos indivíduos nos projetos e os tipos e causas de conflitos que

podem existir devido a uma má comunicação e os choques nas relações

interpessoais oriundos de um mal gerenciamento de pessoas e da

comunicação.

No terceiro e último capítulo daremos foco ao impacto que o gerente,

exercendo a figura de líder pode provocar na condução de um projeto.

Faremos uma investigação sobre as formas de liderança, a estrutura

organizacional do projeto, o gerenciamento de conflito e formas de intervenção,

papéis e responsabilidades de pessoas em projeto e as características dos

projetos bem-sucedidos.

10

CAPÍTULO I

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

...Um projeto é um empreendimento único, com início e

fim determinados, que faz uso de recursos e é

administrado por pessoas, visando atingir objetivos

predefinidos.

1.1 - O Surgimento do Gerenciamento de Projetos

Contrariamente ao pensamento popular, o gerenciamento de projetos

não é uma prática da atualidade. Na verdade, ela vem sendo desenvolvida há

muitos anos, nas mais diversas atividades. Com base em análises históricas,

vemos que na antiguidade já se utilizavam técnicas de engenharia e

gerenciamento sofisticadas, como no Egito para a construção de sistemas de

irrigação, de esgoto, na construção das pirâmides, etc. Podemos citar, ainda, a

Muralha da China, o Coliseu, entre outros, todos grandes projetos bem

gerenciados.

Durante a década de 1950, no auge da Guerra Fria, após o lançamento

do satélite soviético Sputnik, os EUA passaram a investir na criação de novas

técnicas e ferramentas para a aceleração da implementação de projetos

militares, esforço determinante para o desenvolvimento do Pert (Program

Evaluation and Review Technique), utilizado na construção do míssil nuclear

11

para submarinos, Polaris. Esta foi a primeira vez que se teve a utilização do

termo gerenciamento de projetos como um conceito isolado. Em 1957, estavam

envolvidos neste projeto cerca de 9 mil fornecedores e mais de 70 mil tarefas

em seu cronograma.

Em 1954, Drucker dissemina o termo gerenciamento por objetivos nas

grandes corporações, conceito que posteriormente influenciou

significativamente a formulação da teoria de gerenciamento de projetos. O

gerenciamento por objetivos é o processo de gestão onde a diretoria e os

funcionários concordam em objetivos comuns através do estabelecimento de

prazos, métricas e modo de alcançá-los. No ano de 1959, Gaddis utilizou pela

primeira vez o termo gerente de projetos, com o significado que conhecemos

atualmente.

A reengenharia, a globalização, a automação de processos, a

popularização dos computadores, o advento da internet, entre outros, também

foram fatores de contribuição para a adoção do gerenciamento de projetos.

Hoje, temos diversas instituições constituídas com o desígnio de

desenvolver documentação técnica, melhores práticas e guias de

conhecimento, nas mais diversas áreas, exemplo da ISO, IEC, ABNT, etc. No

caso do gerenciamento de projetos, temos como exemplos de destaque destas

práticas, o IPMA – International Project Management Association, o OCG –

Office of Government Commerce e o PMI – Project Management Institute.

1.2 – O Conceito de Gerenciamento de Projetos

Conforme o PMBOK (2004), Gerenciamento de projetos é a aplicação

de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,

com a finalidade de atender suas demandas, sendo realizado por meio da

integração dos processos de iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e, por fim, encerramento.

12

O gerente de projetos faz uso destes conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas em prol de atingir os objetivos do projeto. São suas

atribuições identificar as necessidades do projeto; estabelecer os objetivos de

forma clara e tangível; atender as expectativas das partes interessadas

(stakeholders); e administrar o balanceamento entre escopo, custo, tempo e

qualidade.

1.3 – As Fases e os Grupos de Processos dos Projetos

Um projeto não tem fim em si mesmo. Ele é o meio para o alcance de

um referido objetivo, seja o desenvolvimento de um novo produto, serviço ou

aperfeiçoamento de um já existente. É através de projetos que as organizações

freqüentemente atingem as metas definidas em seu plano estratégico.

Figura 1.1 - PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento Estratégico da Organização

Implementadas por Traduzidos em

Projetos Estratégias Objetivos

Fonte: Gerenciamento do escopo em projetos (2006, pág. 21)

Para proporcionar melhor controle gerencial, costuma-se dividir os

projetos em fases, que por sua vez, agrupadas, são conhecidas como ciclo de

vida do projeto. O controle gerencial tem por função definir as fases que

atrelam o inicio de um projeto ao seu final. O entendimento dessas fases

permite à equipe do projeto um melhor gerenciamento do total de recursos

gastos para atingir as metas estabelecidas.

13

Segundo o PMBOK:

“A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de

vida de um projeto em geral envolve e normalmente é

definida por alguma forma de transferência técnica ou

entrega. As entregas de uma fase geralmente são

revisadas, para garantir que estejam completas e exatas,

e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima

fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja

iniciada antes da aprovação das entregas da fase

anterior, quando os riscos envolvidos são considerados

aceitáveis.” (Guia PMBOK 3ª edição, 2004, pág 20)

Não existe uma única, ou melhor, maneira para estruturar um ciclo de

vida ideal para projetos. Não há uma receita de bolo para o sucesso ou

fracasso de projetos. Enquanto umas organizações estabelecem políticas que

padronizam todos os seus projetos com um único ciclo de vida, outras

permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida

mais adequado para seu próprio projeto. Podemos agregar as lições

aprendidas de projetos anteriores na formulação de um ciclo de vida mais

adequado à realidade do projeto em questão.

14

Figura 1.2 - NÍVEL TÍPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO AO

LONGO DO SEU CICLO DE VIDA

Fonte: Fundamentos do gerenciamento de projetos (1ª edição, 2007, pág. 69)

De acordo com a figura 1.2, podemos dizer que juntamente ao início do

projeto também começa a construção da mobilização dos recursos a serem

utilizados, tendo esta fase um custo baixo. Depois, durante a(s) fase(s)

intermediária(s), o projeto se encontra em plena execução, e por isso vive um

momento de máxima alocação de recursos e esforços. Então entramos na fase

final do projeto, onde os recursos são desmobilizados gradativamente, tendo

assim um menor esforço e gastos.

Não é necessário fazer uso dos 44 processos definidos no Guia

PMBOK (terceira edição) para ser reconhecido como um bom gerente de

projetos. O profissional em gerenciamento de projetos deve adequar e aplicar

estes processos de acordo com a sua realidade, utilizando este guia como um

ferramental técnico-teórico na construção de seu próprio grupo de processos.

Conforme ilustrado na figura 1.3, de maneira simples podemos dizer

que os processos de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de

planejamento, execução e controle, sendo iniciados por um conjunto de

15

processos e encerrados por outro, podendo ser utilizado muitas vezes durante

a vida de um projeto.

Figura 1.3 - OS GRUPOS DE PROCESSOS

Encerramento

Monitoramento e Controle Execução

PlanejamentoIniciação

Fonte: Fundamentos do gerenciamento de projetos (2007, pág. 73)

A Iniciação é o processo que tem por função formalizar a existência do

projeto para organização, definindo seus objetivos e escopo inicial. É nela que

se nomeia o gerente do projeto, como também se autoriza a mobilização de

recursos para a sua realização.

No Planejamento é determinado, com um melhor grau de precisão, o

que deve ser feito, por meio da declaração de escopo, e como deve ser feito,

por meio de um plano de gerenciamento de projeto, que devem ser registrados

em uma linha de base, que é um plano contra o qual os resultados serão

conferidos.

Então chegamos ao processo de Execução, onde temos a produção

das entregas do projeto por meio da integração de pessoas, organizações e

16

recursos materiais. É nesse momento que pode ou não ocorrer um loop

(interligação) entre o processo de execução e o de Monitoramento e

Controle, responsável pela conferência dos resultados da execução com a

linha de base definida no planejamento. Caso tenha ocorrido algum desvio,

devem ser tomadas ações corretivas. Por fim, chegamos ao processo de

Encerramento, que formaliza o término do projeto através do aceite dos

resultados obtidos, o encerramento oficial de contratos e a desmobilização de

toda a equipe.

Os grupos de processos não são fases, e sim agrupamentos de

processos de gerenciamento de projetos, que podem ou não se repetir em

cada fase do projeto. Quando unimos os grupos de processos, temos o ciclo de

vida do gerenciamento do projeto.

Figura 1.4 - PROCESSOS SOBREPOSTOS DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Fonte: Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos (2ª

edição, 2006, pág. 04)

17

1.4 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Para se gerenciar projetos - com a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas voltadas para as atividades do projeto, no

intuito de atender a finalidade para a qual ele está sendo executado - o Guia

PMBOK (3ª Edição), propõe nove áreas de conhecimento: integração, escopo,

tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições.

Sem obedecer à ordem de exposição, analisaremos um pouco cada

uma dessas áreas, com o objetivo de aprofundar suas funções no projeto.

Como podemos observar na Figura 1.5, as áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos estão relacionadas com o ciclo de vida do projeto e

com o ciclo de vida do gerenciamento do projeto.

Figura 1.5 - RELACIONAMENTO ENTRE O CICLO DE VIDA DO PROJETO,

CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO E AS ÁREAS DO

CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Fonte: Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos (2ª

edição, 2006, pág. 06)

18

1.4.1 – Integração

Imagine a montagem de um quebra-cabeça. Temos uma série de

peças que precisamos encaixar em seu devido lugar, de forma lógica e

ordenada, para que possamos obter o resultado final esperado, a imagem

construída. Cada peça contribui substancialmente para a revelação da imagem

e se manuseada de forma inadequada, pode comprometer de forma negativa o

resultado.

Assim é o gerenciamento da Integração do projeto, que tem por função

agrupar e zelar pelo melhor desenvolvimento das demais áreas, ou seja, com

uma Integração do Projeto bem sucedida, temos o correto gerenciamento do

escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicações, risco e aquisições,

proporcionando, assim, o sucesso do projeto.

A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente

atreladas aos objetivos do projeto, aos processos de desenvolvimento e à

execução do plano de gerenciamento do projeto e ao processo de controle de

mudanças. Seus principais processos são:

Ü Desenvolver o termo de abertura do projeto, onde é autorizado

formalmente o projeto ou uma de suas fases;

Ü Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto

fornecendo uma descrição de alto nível do escopo;

Ü Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que é a

documentação das ações necessárias para a preparação, integração e

coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um

documento consistente e coerente;

Ü Orientar e gerenciar a execução do plano de gerenciamento do

projeto, por meio da execução do trabalho nele incluído, para atingir os

requisitos do projeto definidos na declaração do escopo;

19

Ü Monitorar e controlar o trabalho do projeto através do monitoramento

e controle dos processos exigidos para iniciar, planejar, executar e

encerrar um projeto, buscando alcançar os objetivos definidos no Plano

de Gerenciamento do Projeto;

Ü Controlar de forma integrada as mudanças, revisando todos os

pedidos, aprovação e controle das mudanças nas entregas e nos ativos

de processos organizacionais (envolvendo: diretrizes, normas,

procedimentos, políticas, processos definidos, informações históricas,

lições aprendidas);

Ü Encerrar o projeto finalizando todas as atividades envolvidas para

encerrar formalmente a fase e/ou o projeto.

1.4.2 – Escopo

O gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do projeto.

É o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido e

somente o trabalho requerido, para finalizá-lo de forma bem-sucedida. Trata

principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído

no projeto. Logo, o que não estiver detalhado no plano de gerenciamento do

escopo do projeto não pertence ao projeto. O escopo deve ser conduzido de

forma precisa, pois é o formador da base do trabalho a ser desenvolvido no

projeto (linha de base). Os principais processos da gerência do Escopo do

projeto são:

Ü Planejar o Escopo, desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do

Escopo, documentando como ele será definido, verificado, controlado e

como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida;

Ü Definir o Escopo, desenvolvendo a declaração do escopo, detalhada

como base para as futuras decisões;

Ü Criar WBS (Work Breakdown Structure), subdividindo (decompondo

hierarquicamente) os resultados principais do projeto em componentes

20

menores, até o nível de pacotes de trabalho, facilitando assim o

gerenciamento. A WBS também é conhecida como EAP;

Ü Verificar o Escopo, formalizando a aprovação das entregas do projeto;

Ü Controlar o Escopo, monitorando as mudanças no escopo do projeto.

1.4.3 – Tempo

No mundo globalizado em que vivemos, onde tudo acontece com uma

abissal rapidez, gerenciar a variável tempo corretamente tornou-se uma prática

difícil e vital no mundo dos negócios. No âmbito dos projetos, o gerenciamento

do tempo tem uma importância fundamental para o alcance do objetivo final.

Nele incluem-se os processos necessários para a conclusão do projeto no

prazo contratado. O seu não cumprimento pode acarretar na insatisfação, na

perda de uma oportunidade ou até de um determinado mercado.

Como no escopo, o gerenciamento do tempo também está ligado a

todas as demais áreas de gerenciamento de projetos. Seus processos

interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.

Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos

de indivíduos, com base nas necessidades do projeto. Seus principais

processos são:

Ü Definir atividade, identificando as ações específicas do cronograma que

precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto;

Ü Sequenciar atividades, identificando e documentando as inter-relações

entre as atividades do cronograma;

Ü Estimar recursos da atividade, fazendo a estimativa do tipo e das

quantidades de recursos necessários para a realização de cada

atividade do cronograma;

21

Ü Estimar a duração da atividade, através da estimativa do número de

períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades

individuais do cronograma;

Ü Desenvolver cronograma, a fim de analisar os recursos necessários,

restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para

criar o cronograma do projeto;

Ü Controlar o cronograma, através do controle das mudanças no

cronograma do projeto.

1.4.4 – Custo

Fazer um bom gerenciamento dos custos é uma das atribuições de um

bom gestor de qualquer organização, independente do segmento de atuação.

O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo

dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma, como

também considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização,

manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.

Está contemplado no gerenciamento de custo, o planejamento, a

estimativa, o monitoramento e o controle. Tais atividades são desenvolvidas

através da utilização de metodologia e técnicas que devem ser definidas de

forma clara e ser de domínio de todos os envolvidos no projeto. Esses são

seus principais processos:

Ü Estimativa de custos – elaboração de uma estimativa dos custos dos

recursos necessários para se concluir as atividades do projeto.

Ü Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para o estabelecimento de uma linha

de base dos custos.

22

Ü Controle de custos – controle das mudanças do orçamento do projeto e

dos fatores que criam as variações de custos.

1.4.5 – Qualidade

No decorrer de nossas vidas estamos frequentemente avaliando e

sendo avaliados, geralmente, buscando a melhor forma de agir, falar, conduzir,

etc, a melhor técnica a ser adotada, ou seja, o aprimoramento, a qualidade.

Qualidade é um conceito utilizado em qualquer situação de uso de algo

tangível, em relacionamentos que envolvem a prestação de um serviço ou em

percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional

e vivencial.

Para o gerenciamento de projetos, um projeto com qualidade é aquele

que é concluído de acordo com o que foi definido em suas especificações,

satisfazendo as verdadeiras necessidades e expectativas dos interessados.

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas

as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades,

os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às

necessidades que motivaram sua realização. Os principais processos do

gerenciamento da qualidade são:

Ü Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto e determinação de como atendê-los.

Ü Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de

qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto

empregará todos os processos necessários para cumprir com os

requisitos.

23

Ü Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados

específicos do projeto, no intuito de determinar se eles se encontram de

acordo os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras

de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

1.4.6 – Riscos

Segundo o dicionário Aurélio (1999), a palavra risco, do latim risicu,

riscu, significa perigo ou possibilidade de perigo; Situação em que há

probabilidades mais ou menos previsíveis de perda ou ganho, incertezas como,

p. ex., num jogo de azar, ou numa decisão de investimento.

Em todas as atividades que planejamos, esbarramos em incertezas,

tendo sempre a probabilidade de obtermos ou não o êxito.

O gerenciamento de riscos consiste em identificar as possíveis

incertezas pertinentes a uma atividade e tentar controlá-las, buscando

maximizar os eventos positivos e diminuir as conseqüências dos negativos.

Apesar de parecer simples, o gerenciamento de riscos pode ser uma atividade

difícil e complexa. Isto devido ao fato de que nem sempre conhecemos os

riscos a que estamos sujeitos. Podemos classificar os riscos de quatro formas:

Certeza Total, Incerteza Específica, Incerteza Geral e Incerteza Total.

Temos a Certeza Total quando conhecemos todos os riscos envolvidos

(I know that I know. Eu sei que eu sei.); quando não sabemos quais são todos

os riscos envolvidos, temos as Incertezas Especifica ou Geral, dependendo do

grau do conhecimento do risco (I know that I don't know. Eu sei que eu não

sei); já quando não temos nenhum conhecimento do risco, situação mais

crítica, temos a Incerteza Total (I don't know that I don't know. Eu não sei o que

eu não sei.). Os principais processos do gerenciamento de riscos são:

24

Ü Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão sobre como

abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos

de um projeto.

Ü Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem

comprometer o projeto e documentação de suas características.

Ü Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou

ação subseqüente, através de avaliação e combinação de sua

probabilidade de ocorrência e impacto.

Ü Análise quantitativa de riscos – análise da probabilidade e do impacto

dos riscos identificados e estimativa de suas implicações nos objetivos

gerais do projeto.

Ü Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e

ações para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos

objetivos do projeto.

Ü Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos

identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos

novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da

eficácia desses planos durante todo o ciclo de vida do projeto.

1.4.7 – Aquisições

Gerenciamento das aquisições em projetos consiste em administrar

processos de planejamento, execução, monitoramento e controle e de

conclusão. Nos processos de planejamento estão contidos o planejamento de

compras, aquisições e contratações, nos de execução a solicitação de

respostas e seleção de fornecedores. No monitoramento e controle, é feito a

administração dos contratos e nos de conclusão, o encerramento dos contratos

em questão.

Conforme PMBOK 2004, existem duas perspectivas do gerenciamento

de aquisições, uma sob o olhar do fornecedor e outra do comprador, ou seja, a

25

organização pode ser compradora ou fornecedora dos produtos, serviços ou

resultados contratados. Segundo Garret (2001), o gerenciamento de aquisições

sob a visão do fornecedor trata do provimento de produtos, serviços ou

resultados em troca de uma compensação, onde contratos constituem fontes

de oportunidades de negócios. Já sob a perspectiva do comprador, este

gerenciamento seria de aquisição de produtos e serviços ou resultados, sendo

os contratos empregados para o alcance dos meios necessários para conduzir

os negócios.

Os principais processos do gerenciamento de aquisições são:

Ü Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou

adquirir e quando e como realizar.

Ü Planejar contratações – documentação dos requisitos do produto,

serviço, resultado e identificação de possíveis fornecedores.

Ü Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações,

cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme apropriado.

Ü Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha de possíveis

fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada

fornecedor.

Ü Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação

entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do

desempenho atual ou passado de um fornecedor, no intuito de

estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para

futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças

relacionadas ao contrato e, se apropriado, gerenciamento da relação

contratual com o comprador externo do projeto.

Ü Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive

a resolução de quaisquer itens em aberto e encerrar cada contrato

aplicável ao projeto ou a uma de suas fases.

26

1.4.8 – Comunicações

O gerenciamento da comunicação em projetos inclui um conjunto de

processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,

armazenamento e o controle das informações relativas ao projeto. Ele engloba

atividades que consomem a maior parte do gerente de projetos (segundo

algumas fontes, chegando a alcançar 90% deste tempo). Seus principais

processos são:

Ü Planejamento das comunicações – determinação das necessidades

de informações e comunicações dos stakeholders do projeto.

Ü Distribuição das informações – permitir que as informações

indispensáveis às partes interessadas do projeto estejam à disposição

no momento necessário.

Ü Relatório de desempenho – coleta e divulgação das informações sobre

o desempenho, incluindo o relatório de andamento, medição do

progresso e previsão.

Ü Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações

para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e

solucionar os problemas através delas.

1.4.9 – Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos inclui a organização e o

gerenciamento da equipe do projeto, que é composta por pessoas que

desempenharam funções específicas durante o ciclo de vida do projeto. O

envolvimento da equipe do projeto à sua dinâmica global, é de fundamental

importância para o seu bom desenvolvimento e alcance dos objetivos. Cabe ao

gerente do projeto preocupar-se com a forma com que os membros da equipe

pensam o projeto, como elas se mobilizam para fazer parte dele, o grau de

especialização de cada indivíduo envolvido e as necessidades do projeto, o

27

relacionamento interpessoal da equipe, etc. Os principais processos do

gerenciamento de recursos humanos do projeto são:

Ü Planejamento de recursos humanos – Identificação, documentação e

atribuição de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do

projeto, assim como a criação do plano de gerenciamento de pessoas.

Ü Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos

humanos necessários para finalizar o projeto.

Ü Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e

interação de membros da equipe para o aprimoramento do desempenho

do projeto.

Ü Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de

membros da equipe, fornecimento de feedback, solucionar as

dificuldades e coordenar as mudanças necessárias para maximização

do desempenho do projeto.

28

CAPÍTULO II

COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL NOS PROJETOS

...Pessoas são a causa de tudo o que

acontecem em projetos.

Cada vez mais dirigentes de organizações, gestores de projetos, entre

outros profissionais ocupantes de cargos onde tenham que exercer funções de

liderança, buscam aperfeiçoar os processos de comunicação e de gestão de

pessoas, no intuito de promover o comprometimento e motivação de seus

subordinados, parceiros e pessoas envolvidas em determinados

empreendimentos, construindo relacionamentos mais produtivos. A falta ou

ineficiência no gerenciamento da comunicação e de pessoas acarretam na

minimização do êxito de atividades, uma vez que afetam diretamente os

resultados das metas e projetos estabelecidos.

Para melhor identificarmos estes riscos relativos à má comunicação e

gerenciamento de pessoas em atividades empreendedoras, vamos

primeiramente analisar como acontece o processo de comunicação.

29

2.1 – Canais de Comunicação

Chaves (2006) diz que a palavra comunicação, de origem latina

(comunicare), quer dizer “ação de compartilhar, de dividir”. Ela pode ser

definida como um processo que envolve a transmissão e recepção de

mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, onde as

informações são codificadas na origem e decodificadas no destino, com o uso

de sistemas convencionados escritos, gestuais, iconográficos, de signos ou

símbolos sonoros e etc.

Segundo Mendes (1999:34): “a comunicação significa tornar comum, trocar

informações, sentimentos, experiências, partilhar idéias,

crenças e valores por meio de gestos, atos, palavras,

figuras, imagens, símbolos, entre outros”.

Nas organizações, no âmbito dos projetos, a comunicação ocupa um

importante espaço, apresenta forma e aspecto diferenciado conforme a

situação. Gerenciar comunicação, assim como pessoas, é lidar com reações e

comportamentos.

Mensagem é o que é falado, escrito ou transmitido através de sinais ou

símbolos, podendo ser transmitida por meio da voz, texto, desenho, meios

eletrônicos (comunicação verbal) ou por gestos, movimentos e expressões

faciais (comunicação não-verbal) e codificação é a tradução desta

mensagem para uma linguagem que seja entendida pelas demais pessoas.

Chamamos de ruído tudo o que venha a afetar/interferir na

transmissão de uma mensagem, como erros de escrita, má interpretação, uso

de jargões, etc. Quando o emissor transmite uma mensagem ao destinatário,

30

aguarda uma informação através da reação do receptor, podendo, assim,

avaliar a sua emissão. A este processo é dado o nome de feedback ou

realimentação.

Canais de comunicação são os meios de difusão da informação que

podem ser formais, normalmente utilizando processos estruturados,

produzidos de acordo com padrões predeterminados, tais como memorandos,

políticas, relatórios, entre outros; e informais, como telefonemas, encontros

face a face e mensagens orais. Ao contrário do pensamento comum, os canais

informais são muito importantes no campo dos projetos, podendo até contribuir

na tomada de decisão para seu êxito. Entre os canais utilizados podemos citar

os orais (uma apresentação, reunião presencial, aula); escritos (documentos,

livros, cartazes); eletrônicos e digitais (internet, correio eletrônico,

videoconferência).

2.2 – Pessoas e Projetos

Os profissionais envolvidos em uma determinada atividade (equipe)

têm responsabilidades para com todas as partes interessadas, incluindo

clientes, a organização executora e o público.

A diversidade nas equipes de um projeto envolve todas as formas de

diferenças entre as pessoas, incluindo a cultural, de gênero, idade, habilidade,

de personalidade, status social, orientação sexual e religiosa. O cuidado com a

diversidade tem sido crescente nos últimos anos, devido às seguintes causas:

primeiro, os gerentes precisam saber como motivar suas equipes, que

normalmente são constituídas por pessoas com diferentes características;

segundo, a necessidade dos gerentes em se comunicar efetivamente com

pessoas que possuem valores distintos e em algumas situações, que falam

idiomas diferentes.

31

2.3 – Conflitos: Tipos e Causas

Já vimos anteriormente que os projetos só são possíveis de serem

realizados graças ao envolvimento de pessoas, através da utilização de

ferramentas e técnicas, além do conhecimento e habilidades, destinados ao

controle dos eventos da atividade em questão.

As relações interpessoais existentes no âmbito destas atividades

acarretam ocasionalmente conflitos positivos e negativos. Vejamos seus tipos e

causas.

2.3.1 – Tipos de Conflitos

Os mais importantes tipos de conflitos que impactam as relações

organizacionais são os: intrapessoais, interpessoais, intergrupais e

interorganizacionais. Dentre os anteriormente citados, os conflitos objeto de

abordagem cotidiana de administradores, gerentes e líderes de projetos e nas

relações organizacionais são os interpessoais, onde o perfil comportamental

dos protagonistas tem uma importante consideração e intergrupais, onde o

pano de fundo ambiental no qual os conflitos se desdobram, criam relevantes

referências próprias, associadas à cultura e ao momento político da

organização. Já os conflitos intrapessoais (de ordem psicológica e de

princípios) e os interorganizacionais (de ordem sociocultural, geopolítica e

econômica, entre outras) têm uma natureza mais complexa por envolverem

múltiplas variáveis.

Para melhor compreensão, vamos exemplificar cada um dos quatro

níveis de conflito:

Conflitos intrapessoais – Acontece quando indivíduos que estão

insatisfeitos com o papel exercido dentro da organização e responsáveis por

32

atividades que não satisfazem suas expectativas ou quando indivíduos estão

insatisfeitos com a sua vida pessoal/familiar. Este tipo de conflito pode não ser

um risco para o projeto ou sua equipe, mas sem a menor dúvida, é um fator

que ira reduzir a motivação e produção do indivíduo.

Conflitos Interpessoais – Pode ocorrer entre certos membros da

equipe ou entre um indivíduo e o resto do grupo. A diferença de personalidade,

habilidade na comunicação, egos, ambições pessoais ou estilos são

normalmente a causa de tal conflito. Se bem tratado, em alguns casos pode ser

positivo para o andamento do projeto.

Conflitos Intergrupais – Ocorre entre grupos de pessoas dentro da

equipe do projeto ou fora do projeto. Normalmente quando um grupo é contra

as normas implantadas por outro grupo, case sempre originados de

disconrdâncias interpessoais entre os líderes/gerentes das equipes.

Conflitos Interorganizacionais – Se dão normalmente em termos de

concorrência e rivalidade que caracterizam as empresas que operam no

mesmo mercado.

2.3.2 – Suas Causas

O conflito conduz a conseqüências que podem ser positivas ou

negativas, influenciando as percepções que o originaram em primeira instância.

Como podemos observar na figura 2.1, existem três condições

antecedentes no âmbito de grande parte das organizações, responsáveis por

propiciarem percepções de conflitos entre pessoas e grupos, podendo

acarretar em um conflito. Estas condições são: a diferenciação entre grupos,

o compartilhamento de recursos e a interdependência das atividades.

33

Figura 2.1 – MODELO DE CONFLITO INTERGRUPAL

Fonte: adaptada de Schmidt e Kochan (1972)

A diferenciação entre grupos acontece a partir do momento em que

um grupo especialista de determinada área de uma organização passa a ter

uma visão singular sobre as suas demandas, criando um ponto de vista

específico e uma visão estereotipada sobre as demais áreas (Ex.: área técnica

x financeira de uma organização/projeto).

Normalmente, dentro de uma organização/projeto, os recursos são

limitados. Devido a este fato, o desenrolar das atividades podem acarretar em

realocação de recursos, ou seja, o compartilhamento de recursos. Quando

isso acontece, geralmente um grupo tem que abrir mão de seu recurso para

que outro grupo seja contemplado, o que propicia uma percepção de objetivos

diferentes, podendo assim, gerar o conflito.

É natural que os grupos de uma organização/projeto sejam de certa

forma, interdependentes, ou seja, um grupo (chamamos aqui de Área A)

depende que outro(s) grupo(s) (Áreas B, C...) desenvolvam suas atividades

para que ela, a Área A, possa executar sua própria atividade. Quando temos

este grau de interdependência de atividades exercidas pelos grupos, surgem

oportunidades para que um grupo ajude ou prejudique a execução do trabalho

dos demais, podendo haver o conflito.

34

Segundo Walton (1972), os conflitos são classificados como conflitos

com causas reais ou causas emocionais. Os primeiros envolvem

divergências acerca de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e

relações formais entre as partes, enquanto que os segundos compreendem

sentimentos negativos entre as partes, como os de desconfiança, desprezo,

ressentimento, medo, rejeição.

Além das diferenças de visão; objetivos incompatíveis; escassez de

recursos; interdependência e oportunidade para interferência; entre outros

fatores, podemos destacar ainda, o desconhecimento das culturas nacional,

organizacional e funcional; a falta de compromisso, especialização, maturidade

dos atores; falhas na comunicação, como tendências ao conflito.

Não podemos deixar de mencionar que estruturas organizacionais

inflexíveis ou burocratizadas ao extremo; excesso de regras, procedimentos;

equipamentos de comunicação inadequados ou ultrapassados

desestimulam/desfavorecem o processo de comunicação, criando barreiras

organizacionais, podendo originar conflitos. Os administradores, gerentes e

lideres também são obrigados a lidar frequentemente com dilemas/problemas

de difícil abordagem tais como roubo, problemas ambientais, comparação da

renda de funcionários, conflitos de interesse, abuso sexual e assédio moral.

Essas tendências decorrentes de diferentes origens e diferentes

motivos necessitam serem identificadas e resolvidas ou mitigadas pelos

administradores, gerentes de projetos ou lideres.

35

CAPÍTULO III

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO GERENCIAMENTO DA

COMUNICAÇÃO E DE PESSOAS

A arte de lidar com recursos humanos e criar

estratégias aderentes às organizações e às

necessidades dos empregados não é uma

tarefa simples ou que possa ser assimilada

com um breve treinamento. Exige constante

pesquisa, sensibilidade a toda prova, muita

vivência do dia-a-dia e, acima de tudo, a

utilização de bom senso. (Dinsmore e Cavalieri,

2006:143)

A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da

organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para

que, motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia. A essência da

liderança eficaz é obtida através da análise da realidade interna da

organização, na qual o maior desafio é conhecer as pessoas, o seu perfil e

potencialidades, a capacidade de propor soluções e gerar resultados,

empenhar-se na qualidade, conviver com tensões e conflitos. Gerir projetos é

estar sempre pronto a negociações, ou seja, é ser um negociador.

36

Na figura 3.1 é possível analisar as características consideradas

importantes por negociadores norte americanos e brasileiros. Tal paralelo foi

traçado a partir de dados de uma pesquisa feita por John Hammond, adaptada

de uma lista de perguntas elaboradas por Chester Karrass (1968:242-244) e do

questionário elaborado por Carvalhal (2005) com base na mesma pesquisa de

John Hammond.

Figura 3.1 – CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS IMPORTANTES POR

NEGOCIADORES: VISÃO NORTE AMERICANA X BRASILEIRA

CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS IMPORTANTES POR NEGOCIADORES NORTE-AMERICANOS

CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS IMPORTANTES POR NEGOCIADORES BRASILEIROS

1 Capacidade de planejamento e preparação

2 Conhecimento do tema/assunto

3 Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob

pressão e incerteza

4 Capacidade para expressar idéias verbalmente

5 Habilidade para escutar

6 Capacidade de julgamento e inteligência geral

7 Integridade

8 Capacidade de convencimento/persuasão

9 Paciência

10 Decisão

1 Conhecimento do tema/assunto que está negociando

2 Raciocina clara e rapidamente sob pressão e incerteza

3 Planeja e prepara

4 Escuta

5 Autocontrole para deixar/não deixar transparecer

emoções

6 Persuasivo

7 Ganha a confiança da outra parte

8 Comunica-se de forma expressiva

9 Íntegro

10 Decide

Fonte: adaptado de Carvalhal (2006)

3.1 – Tipos de Liderança

Segundo Chiavenato (1994): liderança é “uma influência interpessoal

exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação

humana, para consecução de um ou mais objetivos”.

De acordo com a literatura, a liderança divide-se em três tipos:

autocrática, democrática e liberal.

37

Figura 3.2 – OS TRÊS TIPOS DE LIDERANÇA

Situação Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)

Decisões O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

Programa de Trabalho

O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o s debates.

A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

Divisão do Trabalho

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo.

Absoluta falta de participação do líder.

Participação do Líder

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2000 e Belluzzo, 2002

Com base no exposto na figura 3.2, podemos dizer que o líder deve

manter o foco nos objetivos a serem alcançados; orientar seus subordinados

para a ação; ter confiança em si próprio e no grupo; ter habilidade para lidar e

conviver com pessoas, fazer as coisas com e por meio delas; ser criativo,

inovador, flexível e estar aberto a mudanças; pensar e agir perante a uma

situação; desenvolver altos padrões de desempenho e avaliação, sempre na

busca pela excelência, eficiência, eficácia, produtividade e qualidade.

3.2 – A Estrutura Organizacional do Projeto

Segundo Verma (1996), a estrutura organizacional do projeto deve ser

desenvolvida de forma a alcançar o objetivo do projeto, através de um

ambiente promovido pela máxima interação humana com um mínimo de

conflitos destrutivos.

38

De maneira geral, existem três estruturas básicas de projeto: funcional,

matricial e por projetos. Decidir qual estrutura organizacional deverá ser

utilizada em cada caso é um dos aspectos muito importantes no gerenciamento

de projetos, devendo levar em conta as características não somente do projeto,

como também, as do ambiente organizacional em que se opera.

Figura 3.3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS DO PROJETO

Estrutura Vantagens Desvantagens

Funcional

• Estrutura organizacional duradoura • Membros da equipe se reportam a

somente um gerente funcional • Recursos similares são

centralizados e os setores são agrupados por especialidade

• Maior ênfase ao trabalho técnico do que ao projeto

• GP não tem autoridade e tem pouca influência sobre a equipe

• Membros da equipe leais ao gerente funcional

Matricial

• Objetivos do projeto mais claros • Máxima utilização de recursos

escassos • Melhor disseminação das

informações tanto horizontal quanto verticalmente

• Multiplicidade de comando – dupla chefia

• Gerentes funcionais com prioridade diferente das dos gerentes de projeto

• Maior probabilidade de conflitos e duplicidade de esforços

Projetizada

• Foco da organização é o projeto • Comunicação mais efetiva do que

na organização funcional • Total autoridade do GP sobre os

membros da equipe

• Não há certeza quanto à realocação após o término do projeto

• Duplicidade das funções exercidas • Ineficiência no uso dos recursos, em

especial dos altamente especializados

Fonte: Raj (2006)

3.3 – Gerenciamento de Conflito

Perante a uma abordagem tradicional, já não tão utilizada, os conflitos

estavam sempre agregados a situações desagradáveis, geralmente ocorridas

devido a diferenças de personalidades ou deficiência de liderança. Sob esta

conjuntura, acreditava-se que não deveriam existir conflitos na organização e

que, caso acontecessem, normalmente demandavam intervenção direta da

39

gerência. Já atualmente, a abordagem relacionada à resolução de conflitos

considera que estes são inevitáveis conseqüências do intercâmbio entre as

pessoas e que, dependendo da sua intensidade e da maneira como forem

conduzidos, podem ser benéficos ao projeto. Deve ser considerada a causa-

origem para a sua resolução, e os mesmos devem ser solucionados

diretamente pelos envolvidos e se necessário, com a ação do gerente do

projeto como facilitador deste processo.

O conflito é uma rica fonte de novas idéias, podendo induzir a

discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se mostra positivo,

pois nos concede a análise de diferentes pontos de vista. Em alguns casos, o

conflito pode ser considerado necessário para se evitar um processo de

estagnação. Assim, os conflitos não são essencialmente negativos; a maneira

pela qual os conduzimos é que pode gerar algumas reações.

O gerenciamento de conflitos consiste justamente na seleção e

implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de

situação. Então, perante a esta nova ótica sobre conflitos, vamos entendê-lo

como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra

frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Assim, o conflito não deve ser visto

apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas

como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção

de uma ação adequada e positiva.

A figura 3.4 detalha, em ordem decrescente, a intensidade das fontes

de conflito em relação às fases do ciclo de vida dos projetos.

40

Figura 3.4 – FONTES POTENCIAIS DE CONFLITO NAS FASES DO PROJETO

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

Prioridades do projeto Prioridades do projeto Prazos Prazos

Proc. administrativos Prazos Questões técnicas Recursos

Prazos Proc. administrativos Recursos Choques personalidades

Recursos Questões técnicas Prioridades do projeto Prioridades do projeto

Custos Recursos Proc. administrativos Custos

Questões técnicas Choques personalidades Custos Questões técnicas

Choques personalidades Custos Choques personalidades Proc. administrativos

Fonte: Dinsmore e Cavalieri (2006)

3.4 - Conflitos: Formas de Intervenção

Conforme visto no capítulo anterior, existem dois tipos de conflito, os

de causas reais e os de causas emocionais. A partir da distinção entre esses

dois tipos de conflito que teremos a melhor forma de orientar a intervenção.

O conflito baseado em causas reais exige negociações e soluções de

problemas pelos participantes e até mesmo intervenções de terceiros (partes

neutras). Já os oriundos de causas emocionais exigem a reestruturação das

percepções das partes e o tratamento dos anseios existentes, além de

cuidadosas intervenções de uma terceira parte habilitada.

É fundamental avaliar as conseqüências específicas de um conflito

permanente, para compreender se ele está propenso a diminuir, intensificar-se

ou manter-se estabilizado. Depois de feita a avaliação da situação de conflito, o

mediador e uma ou ambas as partes deverão procurar conhecer as causas que

levaram à quebra da estabilidade.

41

3.4.1 – Técnicas de Resolução

Temos bem difundidas cinco técnicas de resolução de conflitos: Força

(Forcing), Panos Quentes (Smoothing), Compromisso ou Negociação

(Compromise), Solução de Problemas, Confronto ou Colaboração (Problem

Solving or Confrontation) e Retirada (Withdrawal). Vamos ver um pouco melhor

cada uma dessas técnicas e analisar seus impactos no âmbito dos projetos.

3.4.1.1 - Força (Forcing)

Técnica utilizada quando uma das partes envolvidas no conflito força a

outra a concordar com o seu ponto de vista por meio da utilização do poder que

ela pode exercer sobre a outra.

Este tipo de técnica de solução não é muito apropriado, raramente é a

melhor, pois com ela não é gerado comprometimento entre as partes

envolvidas. Logo, o mesmo é contra-indicado principalmente nos momentos em

que o gerente de projeto precisa estimular o sentimento de participação e

entrosamento do grupo. Este tipo de solução é mais indicado quando envolvem

situações em que o tempo é um fator crítico, não existindo disponibilidade para

um aprofundamento em torno do assunto.

3.4.1.2 - Panos Quentes (Smoothing)

Prioriza a necessidade das partes envolvidas entrarem em um acordo

mais do que a própria necessidade de realmente se resolver o conflito,

procurando minimizar as diferenças que o provocaram, fazendo-as parecerem

menos importantes.

42

Contudo, este tipo de solução nem sempre gera resultados

permanentes uma vez que, posteriormente, uma das partes ou ambos os

envolvidos podem chegar à conclusão que estão sendo prejudicados por não

ter sido dada a real importância ao motivo do conflito, podendo reaparecer e

continuar a ocorrer.

3.4.1.3 - Compromisso ou Negociação (Compromise)

Essa técnica busca satisfazer um pouco cada uma das partes

envolvidas. Normalmente é utilizada quando existe uma tendência de que cada

uma das partes possa abrir mão de determinados posicionamentos, de forma a

ser possível estabelecer um acordo em comum.

Quando as partes envolvidas se encontram em uma situação em que,

para que haja a resolução do conflito, as mesmas tenham que renunciar a

muita coisa, essa técnica torna-se ineficiente, tendo em vista que poderá

propiciar um cenário de insatisfação mútua.

3.4.1.4 - Solução de Problemas, Confronto ou Colaboração

(Problem Solving or Confrontation)

Dá-se colocando os envolvidos no conflito frente a frente, ou

influenciando para que isso ocorra. Dessa maneira, os mesmos poderão,

juntos, identificar a causa-raiz do problema e chegar a um consenso.

Na maioria das vezes, esta é a melhor técnica a ser utilizada, uma vez

que o comprometimento necessário é obtido por ambas as partes, as quais se

encontram motivadas por terem participado da criação da solução.

43

3.4.1.5 - Retirada (Withdrawal)

Envolve conviver com o problema sem, aparentemente, tomar

conhecimento do mesmo, ou seja, evitar ou postergar indefinidamente a sua

resolução, buscando a regressão do conflito a partir da desistência de uma das

partes, mesmo sem haver um consenso sobre a solução do mesmo.

A tendência deste tipo de saída é gerar uma solução temporária para o

conflito, uma vez que o impacto gerado sobre a parte que está se retirando do

conflito pode ser negativo e gerar conseqüências indesejáveis, pois o conflito

não foi resolvido, mas sim postergado para outra ocasião. Devido a isso, a

utilização dessa técnica é indicada em conjunto com outra(s).

Figura 3.5 – MATRIZ DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Técnica Estilo de Solução Resultado Importância para Metas Pessoais

Importância no Relacionamento

Retirada Temporária Perde-perde Baixa Baixa

Panos Quentes Temporária Perde-perde Baixa Alta

Compromisso Permanente Perde-perde Média Média

Solução de Problemas Permanente Ganha-ganha Alta Alta

Força Permanente Ganha-perde Alta Baixa

Fonte: Dinsmore e Cavalieri (2006)

3.5 – Papéis e Responsabilidades de Pessoas em Projetos

Podemos dizer que detalhar os papéis e responsabilidades dos

membros envolvidos no projeto é uma forma de inibir o surgimento de

possíveis atrasos ou não cumprimento do cronograma do projeto, evitando

assim a aparição de conflitos destrutivos. Uma forma de expressarmos estas

responsabilidades é através de uma matriz que chamamos de matriz de

responsabilidades (Ver figura 3.6).

44

Na matriz de responsabilidades, podemos identificar todas as

atividades pertinentes ao projeto e seus respectivos responsáveis.

Figura 3.6 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Fonte: Gerenciamento de pessoas em projetos (1ª edição, 2007, pág. 59)

3.6 – Características dos Projetos Bem-sucedidos

São considerados bem-sucedidos os projetos que conseguem: produzir

todas as entregas planejadas; completar dentro do cronograma aprovado;

executar dentro do orçamento aprovado; entregar segundo todas as

especificações funcionais, de desempenho e de qualidade; alcançar todas as

suas metas, objetivos e propósitos; e atingir todas as expectativas das partes

envolvidas.

O gerente de projetos deve observar que não existe uma técnica

absolutamente "correta" ou "errada" no conduzir um projeto ou solucionar um

problema. Cabe a ele, a partir de seus conhecimentos técnicos, experiências

de casos vividos e muito bom senso, levando em conta todos os fatores

abordados neste trabalho, analisar qual será o melhor caminho a ser

percorrido. Na prática, muitas vezes é utilizado uma combinação de duas ou

mais técnicas, alternando-as conforme demandar a situação.

45

CONCLUSÃO

A partir da análise feita neste trabalho, concluímos que o gerente é a

mola propulsora responsável pelo sucesso, ou não, das atividades de sua

organização. A excelência organizacional está intimamente ligada a excelência

gerencial. Para que se alcance o sucesso nas atividades empreendedoras é

necessário estar bem familiarizado com as determinantes: visão, dedicação e

integridade, como também com as habilidades e ferramentas gerenciais. O

indivíduo é único e se destaca em sua equipe de trabalho por suas diferenças.

É importante que o gerente seja também um líder para a sua equipe, pois para

desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma boa

liderança e uma visão do empreendimento como um todo.

Não existe uma única, ou melhor, maneira para se conduzir um projeto

ou solucionar um problema. Não há uma receita de bolo para o sucesso ou

fracasso de projetos, e sim, um grande esforço do gerente de projetos em dar

conta da carga pesada de responsabilidades, através da combinação de

habilidades, sendo elas: de liderança; na antecipação de problemas; de

flexibilidade operacional; em fazer com que as atividades se realizem; em

negociar e persuadir; em compreender o ambiente dentro do qual o projeto é

conduzido; em revisar, monitorar e controlar; de gestão em ambientes com

mudanças constantes; ou seja, habilidades administrativas, gerenciais,

analíticas e interpessoais.

A comunicação entre os membros da equipe do projeto e da equipe e

os demais envolvidos na atividade, são marcos de sucesso no andamento de

projetos. Esse mapeamento de processos deve estar bem compreendido pelo

líder/gerente do grupo e os demais. A liderança bem aplicada nos projetos

pode direcionar melhor e auxiliar sua equipe para a tomada de decisões

estratégicas, e essa é uma das razões que tem feito o sucesso cada vez maior

46

nas organizações que utilizam controles de projetos, sejam eles internos ou

externos.

Na gestão de pessoas, é importante lembrar que pessoas tratadas com

respeito tendem a contribuir dando o que têm de melhor de si, assumindo que

o trabalho é uma importante parte da vida, realizando-o com prazer, sem ficar

mal-humorada e entediada. As equipes, no âmbito dos projetos, devem ser pró-

ativas em buscar resultados, através de uma orientação voltada às tarefas e

atividades, bem como adequar as necessidades pessoais de seus membros. A

competição bem estruturada/monitorada é normal, uma parte saudável do

trabalho, acreditando-se que os concorrentes ajudam as pessoas, as equipes e

a empresa a aumentarem o seu nível de desempenho.

Dentro do contexto de competição existente no mundo dos negócios, o

gerente de projeto tem por desafios: disseminar as operações das

organizações; gerenciar a diversidade nas equipes; incentivar o

comportamento ético, as atitudes positivas e a integridade pessoal; buscar e

implementar inovações tecnológicas no ambiente de trabalho. Tratando tais

desafios como uma oportunidade para continuar a ser competitivos,

proporciona às organizações e gerentes mais do que simplesmente

sobreviverem nesse ambiente turbulento, cria maiores chances de serem bem-

sucedidos.

47

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WALTON, Richard. Pacificação interpessoal. São Paulo: Edgard Blücher, 1972

50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

SUMÁRIO 06

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10

1.1 – O Surgimento do Gerenciamento de Projetos 10

1.2 – O Conceito de Gerenciamento de Projetos 11

1.3 – As Fases e os Grupos de Processos dos Projetos 12

1.4 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 17

1.4.1 – Integração 18

1.4.2 – Escopo 19

1.4.3 – Tempo 20

1.4.4 – Custo 21

1.4.5 – Qualidade 22

1.4.6 – Risco 23

1.4.7 – Aquisições 24

1.4.8 – Comunicações 26

1.4.9 – Recursos Humanos 26

CAPÍTULO II

COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

NOS PROJETOS 28

2.1 – Canais de Comunicação 29

2.2 – Pessoas e Projetos 30

2.3 – Conflitos: Tipos e Causas 31

51

2.3.1 – Tipos de Conflitos 31

2.3.2 – Suas Causas 32

CAPÍTULO III

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO GERENCIAMENTO DA

COMUNICAÇÃO E DE PESSOAS 35

3.1 – Tipos de Liderança 36

3.2 – A Estrutura Organizacional do Projeto 37

3.3 – Gerenciamento de Conflito 38

3.4 –Conflitos: Formas de Intervenção 40

3.4.1 – Técnicas de Resolução 41

3.4.1.1 – Força (Forcing) 41

3.4.1.2 – Panos Quentes (Smoothing) 41

3.4.1.3 – Compromisso ou Negociação (Compromise) 42

3.4.1.4 – Solução de Problemas, Confronto ou

Colaboração (Problem Solving or Confrontation) 42

3.4.1.5 – Retirada (Withdrawal) 43

3.5 – Papéis e Responsabilidades de Pessoas em Projetos 43

3.6 – Características dos Projetos Bem-sucedidos 44

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 47

ÍNDICE 50

ÍNDICE DE FIGURAS 52

52

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1.1 – PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12

FIGURA 1.2 – NÍVEL TÍPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO

PROJETO AO LONGO DO SEU CICLO DE VIDA 14

FIGURA 1.3 – OS GRUPOS DE PROCESSOS 15

FIGURA 1.4 – PROCESSOS SOBREPOSTOS DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS 16

FIGURA 1.5 – RELACIONAMENTO ENTRE O CICLO DE VIDA DO

PROJETO, CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO

E AS ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS 17

FIGURA 2.1 – MODELO DE CONFLITO INTERGRUPAL 33

FIGURA 3.1 – CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS IMPORTANTES

POR NEGOCIADORES: VISÃO NORTE AMERICANA X BRASILEIRA 36

FIGURA 3.2 – OS TRÊS TIPOS DE LIDERANÇA 37

FIGURA 3.3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DO PROJETO 38

FIGURA 3.4 – FONTES POTENCIAIS DE CONFLITO NAS FASES

DO PROJETO 40

53

FIGURA 3.5 – MATRIZ DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 43

FIGURA 3.6 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 44