UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO NOS TEMPOS DA GERAÇÃO Y

Daniele Moreira Perez

Orientador

Prof. Mário Luiz

Rio de Janeiro

Fevereiro/2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO NOS TEMPOS DA GERAÇÃO Y

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito

parcial para a obtenção do grau de especialista em

Gestão Empresarial.

Por: Daniele Moreira Perez

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DEDICATÓRIA

Dedico este projeto primeiramente a Deus, ao meu

marido Claudio, pela compreensão e apoio, aos meus

pais David e Marlucia que sempre incentivaram e

investiram na minha educação, aos meus irmãos Daniel

e Dayse, aos meus sobrinhos Karen, Gabriel e Leonardo

e as grandes amigas Cristiane, Denise, Genisa e Paula.

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RESUMO

O convívio de várias gerações no mercado de trabalho, como em

nossos dias, prevê a necessidade de incorporar a inovação, criatividade e

flexibilidade nas tarefas próprias da gestão de pessoas. Os profissionais da

geração Y tendem a não ficar muito tempo em organizações em que nada lhes

seja agregado ou que não lhe proporcionem desafios. O conhecimento das

necessidades e o tipo de gestão aplicado são importantes para a manutenção

desses profissionais nas organizações. O gestor é a pessoa é capaz de levar a

lugares que não irá sozinho. Para atrair e reter os colaboradores da geração Y

o papel do gestor é fundamental. O gestor deve ser um articulador de

influência, ter flexibilidade de estilo, realizar acordos (negociações), superar

barreiras para se comunicar, trabalhar a interseção (encontrar o que há de

comum entre as gerações) e sensibilizar com aprendizagem (conscientização).

A decodificação é fundamental, o feedback essencial, o treinamento precisa ser

eficaz e provocar o autodesenvolvimento. Quando o sistema criado pelos Baby

Boomers e geração X passam a acreditar nos geração Y eles começam a

baixar as resistências.

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METODOLOGIA

Para a realização do presente trabalho foram realizadas pesquisas

bibliográficas em revistas eletrônicas especializadas: Portal Exame e VOCERH.

Além da pesquisa bibliográfica, workshop sobre o tema: ABTD/Instituto MVC

(2009).

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I: Conhecendo as Gerações 09

CAPÍTULO II: Perfil do Profissional da Geração Y 16

CAPÍTULO III: Motivação e Valores 21

CAPÍTULO IV: Como atrair, reter e gerenciar colaboradores Y 28

CONCLUSÃO 41

ANEXOS 43

BIBLIOGRAFIA 62

INDICE 64

FOLHA DE AVALIAÇÃO 66

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INTRODUÇÃO

Conhecidos como geração Y, os jovens entre 18 e 30 anos nascidos

na era da informática e da globalização. Filhos de pais dedicados a carreira,

essa geração foi superprotegida, educada em uma época em que valorizar a

auto-estima e fazer as crianças se sentirem bem era a linha dominante. O

resultado foi a criação de uma mentalidade que é uma fonte inesgotável de

energia, entusiasmo e inovação que, se não for bem conduzida, pode causar

muitos problemas. Mesmo sendo altamente individualistas e focados nas

próprias recompensas, têm uma profunda consciência social, preocupação com

o meio ambiente e com os direitos humanos. A maioria tem valores morais

muito fortes e tentam viver por eles.

É a primeira geração da história a ter maior conhecimento do que as

anteriores de uma área essencial: a tecnologia. Passaram a infância com a

agenda cheia de atividades e de aparelhos eletrônicos, as pessoas dessa

geração são multitarefas, vivem em ação e administram bem o tempo. Ao

mesmo tempo em que estudam, são capazes de ler notícias na internet, checar

a página do Facebook/Orkut/Twitter, escutar música e ainda prestar atenção na

conversa ao lado. Para eles, a velocidade é outra. Os resultados precisam ser

mais rápidos, e os desafios, constantes.

Querem trabalhar para viver, mas não vivem para trabalhar. Captando

os acontecimentos em tempo real e se conectando com uma variedade de

pessoas, desenvolveram a visão sistêmica e aceitam a diversidade. Buscam

significado e equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Não conseguem

passar muito tempo no mesmo emprego principalmente se perceberem que

não faz sentido ou que não acrescente nada. A maioria só se mantém

envolvidos em atividades que gostam e acreditam que o objetivo do trabalho é

8a realização pessoal. No ambiente de trabalho, gostam de variedade, desafios

e oportunidades, querem trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade,

sentem necessidade de feedback. Desejam contribuir com inovações, receber

recompensas e reconhecimento explícito pelo bom trabalho e sentir que fazem

diferença. Precisam perceber claramente o papel de sua colaboração para o

funcionamento do todo maior.

A geração Y respeita seus superiores, mas não cede de uma hora

para outra. Ela não vê as relações em termos hierárquicos. O que eles querem

dos chefes é oportunidade de aprendizado, responsabilidades (desafios) e

chances de melhorar o que fazem. Mas, além de aprender com os superiores,

eles sabem que também podem ensiná-los, em uma relação horizontal. Os

jovens modernos funcionam por meio de redes interpessoais, nas quais todas

as peças têm a mesma importância.

No primeiro capítulo abordaremos o conceito das gerações,

focalizando as três principais que convivem juntas no mercado de trabalho:

Baby-boomers, Geração X e Geração Y.

O segundo capítulo trata sobre o perfil do profissional da geração Y

com os pontos positivos e a desenvolver.

No terceiro abordaremos o que os motiva e quais os valores que esta

geração pratica.

E por último o capítulo quatro trata, de forma prática, quais são as

formas de atrair, reter, desenvolver e gerenciar os colaboradores da geração Y.

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CAPÍTULO I

CONHECENDO AS GERAÇÕES

A mera proximidade de idade não basta para considerar um grupo parte

de uma mesma geração. De acordo com JB Vilhena, presidente do Instituto

MVC (2009) é necessário identificar um conjunto de vivências históricas

compartilhadas – obviamente, de caráter macrossocial – que determina alguns

princípios de visão de vida, contexto e, certamente, valores comuns. Sob essa

lógica, podemos afirmar que estamos em um momento em que quatro

gerações (Tradicionais, Baby-boomers, Geração X e Geração Y) trabalham e

convivem nas empresas, cobrindo um espectro de mais de 40 anos, cada uma

com aspirações e contratos psicológicos diferentes com o empregador (veja o

quadro no final do capítulo).

Focalizaremos duas gerações em particular, a X e a Y, especialmente

nos Estados Unidos e na Espanha, onde foi desenvolvida a pesquisa.

1.1 - Geração X

Segundo Paulo de Tarso Pinheiro Machado, Economista e Diretor

Técnico da Pólo - RS (2009), os integrantes da geração X são as pessoas

nascidas entre meados dos anos 60 e início dos anos 80. Essa geração viveu

momentos importantes na política: a Guerra Fria, o ataque dos Estados Unidos

à Líbia, a Perestroika precipitando a queda do Muro de Berlim. Foi a época dos

10últimos grandes estadistas, como Mikhail Gorbatchov, Ronald Reagan,

Margareth Thatcher...

As pessoas X não veem o êxito da mesma forma que seus pais. Ao

contrário, nutrem certo cinismo e desilusão em relação aos valores deles. São

mais céticas, mais difíceis de atingir pelos meios de comunicação e marketing

convencionais. É a geração da MTV, do Nirvana, das Tartarugas Ninjas e da

junky food.

Do ponto de vista social, alguns acontecimentos marcaram essa

geração, entre eles o aparecimento da AIDS, em 1981. Essa doença provocou

um posicionamento ideológico de dimensões muito relevantes, provavelmente

nunca associados a uma enfermidade, tendo assim grande influência na

mudança de pautas de comportamento da geração seguinte.

Diante de tal panorama de incerteza e sensação de mudança, não é de

estranhar que, ao ir ao cinema, esses jovens tenham assistido a Blade Runner

(1982), um dos maiores expoentes do movimento cultural conhecido como

cyberpunk. A atual geração Y possivelmente desconhece que a origem

ideológica de alguns de seus ícones culturais, como Matrix, venha diretamente

desta visão apocalíptica e obscura, própria da evolução do movimento punk.

Compreendemos agora, em parte, a surpresa dos X quando, no início do

século XXI, ficaram privados de seu protagonismo como “a geração que viveu

a grande mudança cultural”. Porque essa mudança, mesmo que pareça

mentira, ficou antiga em menos de dez anos.

Os Y veem a experiência dos X como “ruptura e evolução”, uma

antiguidade a mais. Em certa medida, a geração Y roubou os sonhos da

11geração X e a destronou antes que esta tivesse tempo de reagir. E o fez em

resposta, precisamente, ao que viu de seus irmãos mais velhos ou de seus

pais, aos modelos que lhe foram propostos. De certa forma, pode ser que a

falta de compreensão dos valores e motivações dessa geração provenha de

uma espécie de animosidade por parte dos membros da geração X.

Em meados da década de 80, surgiu uma subcategoria da geração X, os

yuppies (acrônimo do inglês Young urban professionals, ou jovens profissionais

urbanos). É um segmento caracterizado pelo alto poder aquisitivo e paixão pelo

sucesso social, profissional e econômico. No final dos anos 80, o termo yuppie

começou a incorporar conotações negativas, fruto do esgotamento de um

modelo e estilo de vida que propunha certo “vale-tudo” para o êxito social e

econômico.

Os yuppies que levaram ao extremo sua filosofia são os dinkies (double

income no kids yet, ou duas rendas, sem filhos ainda): casais que adiam a

criação de uma família para se dedicar exclusivamente a suas carreiras,

porque não se sentem capazes de educar os filhos ou simplesmente porque

não gostam de crianças. Costumam ser profissionais de alto nível e suas

motivações estão relacionadas com a manutenção de seu nível

socioeconômico. Têm sido fortemente criticados pela atitude egoísta e

hedonista, em que o consumismo prevalece sobre outros valores, como os

familiares.

1.2 - Geração Y

Conforme Paulo de Tarso Pinheiro Machado (2009), a nova geração

abrange os nascidos nos anos 80 e 90. Os mais velhos estão chegando aos

1225, os mais jovens acabaram de sair da adolescência. Trata-se de uma

geração de filhos desejados e protegidos por uma sociedade preocupada com

sua segurança. As crianças Y são alegres, seguras de si e cheias de energia.

É a geração dos Power Rangers e da Internet, da variedade, das tecnologias

que mudam contínua e vertiginosamente.

A geração Y só conhece a democracia, e as histórias sobre a transição,

na Espanha, da ditadura para o Estado atual [o que se aplica perfeitamente no

Brasil] começam a lhe soar como batalhas de seus pais. Não deixam de se

surpreender com o fato de que a geração anterior tenha sobrevivido sob a

tirania de poucas redes de televisão, sob controle governamental estrito, e com

telefones pregados na parede.

Possivelmente a velocidade das mudanças vividas pela geração Y, ao

lado de importantes transformações sofridas por seus pais, introduziu um salto

qualitativo que os Y ainda estão digerindo (e que deixa perdidos os X, seus

pais e praticamente seus criadores). É indigesto para um X ouvir de um Y que

recusou uma oferta de trabalho com alto salário porque esta não lhe permitiria

desfrutar a vida pessoal.

Na geração Y não ocorreu nenhuma ruptura social evidente, não houve

Woodstock, nem maio de 1968. Os Y são silenciosos e contundentes, parecem

saber exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de

duas decisões, dos blogs e dos SMS. Não polemizam nem pedem autorização:

agem. Enquanto os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo,

os Y adotam uma visão mais esperançosa. Seu alto nível de formação os torna

mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é cortês, mas não de estrito

respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores.

13A integração dos Y às empresas está sendo especialmente complicada.

Suas expectativas são novas e eles se consideram “a geração excluída”.

Chegaram ao mundo em clima de mudança, transformação e certo

desassossego político. Quase sempre são filhos únicos ou têm poucos irmãos.

Possivelmente suas mães trabalham e ainda não entenderam a importância

(ou a possibilidade de) conciliar vida pessoal e profissional. Talvez acreditem

ser supermulheres e seus modelos profissionais oscilem entre a abnegada e

empreendedora Melanie Griffith e a implacável e ambiciosa Sigourney Weaver,

do filme Uma Secretária de Futuro.

Esses jovens, além de ver televisão, começaram a dar seus primeiros

passos com os computadores de seus pais ou irmãos: a tecnologia nunca vai

ser um problema para eles. Cerca de 91,6% dos que têm entre 16 e 24 anos

são usuários da internet, porcentagem que cai para 63,4% no caso das

pessoas entre 35 e 44 anos. Já se acostumaram ao bombardeio de imagens, à

informação imediata e visual, à realidade 3D. Não desenvolveram a paciência e

a laboriosidade, e sim o “já” e o “agora”. Não aprenderam a desfrutar um livro,

uma vez que podem obter a mesma informação em minutos, com um clique. É

uma geração de resultados, não de processos. E do curto prazo: eles sabem

por experiência, que as coisas, as informações, as novidades morrem em

pouco tempo – até mesmo a ordem mundial, que parecia tão imutável. Alguns

especialistas afirmam até que essa geração desenvolveu mais o hemisfério

direito do cérebro. Parece que os estímulos da internet e dos videogames se

dirigem a esse hemisfério, enquanto atividades como leitura exigem o uso do

esquerdo.

Mesmo que esta interpretação esteja errada, fica claro que a geração Y

responde a estímulos e motivações diferentes dos que moviam seus

antecessores. Por exemplo, para eles, o futuro já não é uma ameaça

insondável em mãos de megacorporações, ele simplesmente não existe. Essa

14visão apocalíptica se incorporou aos videogames e os jovens Y se sentem à

vontade com ela.

Outra diferença importante: se as gerações anteriores se caracterizavam

por receber as mensagens, as modas, a música de modo uniforme, a Y, ao

contrário, destaca-se pela diversidade. Não que a geração Y não tenha

nenhuma tribo ou subgrupo. Ela tem, sim. É a elite urbana, que, de alguma

forma, cristaliza seus valores e estilos de vida: são os CBP (cosmopolitan

business people, ou pessoas de negócios cosmopolitanas). A globalização está

criando um coletivo social transversal, situado em todo o mundo (ou quase

todo), com traços homogêneos, independentemente da origem cultural, racial

ou geográfica. Características comuns diferenciam essa tribo de outros

coletivos. Entre as quais significativas estão:

• Costumam conhecer vários idiomas. Concretamente, seu inglês é

fluente mesmo não sendo sua língua materna.

• Seu nível de educação é alto. Têm pós-graduação (MBA ou mestrado)

ou especialização em alguma instituição de ensino superior de prestígio.

• De idade mediana, poderiam se manter CBP a vida toda, apesar de ser

possível que até os 50 anos variem suas metas e objetivos vitais.

• São solteiros ou casados com poucos filhos. Às vezes o casal também é

um CBP. Suas famílias tendem à instabilidade.

• A rede de amizades e conhecidos está distribuída por todo o mundo ou

em região ampla. Raça, nacionalidade e religião são secundárias. Os

laços profissionais ou de gostos pessoais é o que contam.

• No mercado de trabalho, possuem experiências multinacionais,

facilitadas pela educação e pelo nomadismo profissional. Suas raízes

geográficas são fracas e não limitam sua mobilidade.

15• Têm gostos variados, em que sobressaem os esportes, as artes, a

leitura e, sobretudo as viagens.

• O manejo das novas tecnologias é inerente ao seu cotidiano – tanto

profissional como pessoal.

• Buscam carreiras brilhantes, altos salários e adoram os hedhunters e as

multinacionais.

DIFERENÇAS ENTRE AS GERAÇÕES

Tradicionais Baby-boomers Geração X Geração Y

Ano de

Nascimento Até 1950 1951 – 1964 1965 – 1983 1984 – 1990

Perspectiva Prática Otimista Cética Esperançosa

Ética

profissional Dedicados Focados Equilibrados Decididos

Postura diante

de autoridade Respeito Amor/ódio Desinteresse Cortesia

Liderança

por... Hierarquia Consenso Competência Coletivismo

Espírito de... Sacrifício Automotivação Anticompromisso Inclusão

Fonte: HSM Management nº. 70 / Setembro-Outubro/2008.

16

CAPÍTULO II

PERFIL DO PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y

Quem é o profissional que está chegando ao mercado de trabalho ou

que, mesmo empregado está “procurando novos espaços e oportunidades” –

estes, muito disponíveis para mudar de emprego?

2.1 - A questão do sentido

De acordo com João Baptista Brandão (2008), o profissional está

acostumado a mostrar sentido para os outros – exatamente porque ele também

precisa encontrar sentido no que está fazendo ou no que lhe pedem para fazer.

Portanto, empresas e gestores: ou oferecem sentido, ou “perdem o

profissional” (literalmente, porque ele pode ir embora, ou, o que é pior, ele pode

ficar, mas pode perder o entusiasmo, a coragem – isto é, ficar com um ser

humano “estragado”, com prejuízo para todos).

2.2 - A responsabilidade

O profissional é muito responsável com aquilo pelo qual é

responsabilizado. Assim, pode sair no meio da tarde de uma quarta-feira

“pesada”, por motivos pessoais e vai enviar para o chefe, de madrugada, por e-

mail, o projeto pelo qual é responsável.

172.3 - O ambiente de trabalho

O profissional é alegre. Não concorda que um ambiente de trabalho

sério tem que ser triste. Portanto, não estranhe se, em momentos difíceis,

comportar com um espírito leve; vai continuar enfrentando os desafios muito

seriamente... mas nem por isso ficará triste... preocupado, sim, mas não infeliz.

2.4 - O significado da remuneração

Gosta de receber o combinado; aliás, entende salário como algo

associado a orçamento – o salário é para “pagar as contas”. Gosta mesmo é de

ganhar: bônus, premiação. Gosta de ganhar para poder “gastar” – em roupa,

viagens, carro, computadores.

2.5 - O envolvimento no trabalho

Adora mudar de site em site quando está navegando na internet. Não

gosta, ou não tem paciência para coisas muito longas, demoradas. Aliás,

consegue navegar na internet, ao mesmo tempo ”falar” no messenger e, se for

o caso, também falar, agora literalmente, no celular. Por isso, para “agarrá-lo”,

“quebre” os objetivos ou programas da empresa em projetos; projetos têm

começo, meio e fim definidos; têm resultados palpáveis; tem superação

evidente de obstáculos, oferecem oportunidades concretas de vitórias, em

geral no curto prazo. De preferência, o coloque em mais de um projeto – senão

ele pode ficar aborrecido.

182.6 - A relação com normas, regras e subordinação funcional

Não o engesse muito com normas, com regras rígidas de vestimentas e

com formalismos exagerados. O profissional respeita as pessoas, e mesmo

organizações, e gosta de ser respeitado, pelo caráter, pela transparência, pela

espontaneidade. Subordina-se a vínculos e não a cargos. É mais auto-

orientado que hetero-orientado; seu critério de julgamento, portanto, é a

consciência e não a obediência, diz João Baptista.

2.7 - Acompanhamento e reconhecimento

Demanda muito feedback. Gosta de autonomia, mas “precisa” receber

dicas de como está o seu trabalho, sua performance – não só para corrigir

alguma coisa, mas, talvez, e principalmente, porque ele é “movido” a elogios.

Adora ser reconhecido. Por outro lado, o profissional também precisa de ajuda.

2.8 - A inteligência social

O profissional é um pouco “carente” em termos de inteligência social

mais expandida. Algo como prestar atenção ou se interessar por algo ou

alguém muito distante da sua geração. Sua percepção seletiva tem olhos e

ouvidos, em geral, apenas para quem ostenta alguns dos símbolos externos do

seu grupo. Mais um desafio para o líder! Paradoxalmente, é engajado em

questões mais amplas relacionadas à responsabilidade social das empresas e

à dimensão ecológica.

192.9 - A “profundidade” cultural

O profissional tem também pouco “treino” com processos cognitivos

escritos mais profundos ou complexos, assim, não é um grande leitor de obras

literárias mais “densas”. Também não tem paciência, e preparo, para ouvir ou

produzir argumentações muito elaboradas – ele quer chegar rapidamente aos

“finalmente”. Por isso, o líder tem um papel crítico, o papel de “formador”,

estimulador para ajudá-lo a ser, daqui a dez anos, também um homem mais

pleno, profundo, complexo.

2.10 - O limiar da resistência

Esse profissional não tem paciência para promessas do tipo “no futuro,

lá na frente, terá seu valor reconhecido, poderá ser promovido, etc.”. Ou com

coisas tais como “aqui o funcionário tem que pastar, mostrar serviço por muito

tempo no limbo, para só depois poder começar a sonhar com cargos mais

elevados, com poder, etc.”. Em geral, não é orientado por fins, é orientado por

meios –quer ter desafios agora, ter reconhecimento agora, viver bem agora.

Em muitos casos, depois de seis meses na empresa já diz estar desmotivado

porque não sabe direito quando vai ser diretor! Em suma: não lida muito bem

com restrições, limitações, frustrações.

202.11 - Então, por que vale a pena cuidar bem do profissional?

Mas, vale a pena, não? Afinal, é esse o profissional que vai comandar as

empresas e o país lá na frente. E que agora, é uma das suas mais poderosas

fontes de inovação – e, portanto, da competitividade da sua empresa.

Além disso, não é apenas uma “promessa”. Também pode ser bom agora.

Aprende e trabalha com facilidade em rede, se interessa ou domina algumas

dimensões ou expertises profissionais que geram processos ou produtos

inovadores, possui intensa energia que resulta em superação de obstáculos

com muitas restrições de qualidade, eficiência e tempo, ele está disponível

para a ampliação de fronteiras geográficas, culturais ou de competências, ele

não se conforma com desempenho medíocre. Enfim, “bem-gerenciado”, é um

profissional que se pode chamar de “alta-performace”.

21

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO E VALORES

Estudo de Pilar Garcia, Guido Stein e José Ramon, especialistas do

IESE - Instituto de Estúdios Superiores de la Empresa da Universidade de

Navarra, Espanha (05/02/2009), expõe quais os aspectos que motiva os

profissionais nascidos nos anos 80 e 90 e o que eles podem dar às empresas,

a partir da análise do contexto em que cresceram e das mudanças sócio

políticas por que passaram.

De acordo com o estudo, pela primeira vez na história do mercado de

trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas cujas idades cobrem um

espectro de mais de 40 anos. Essa tendência vai aumentar na próxima década,

devido ao necessário prolongamento dos anos de trabalho motivado pela

escassez de profissionais. Na União Européia, por exemplo, a porcentagem de

pessoas entre 65 e 90 anos saltará dos 16% da população total registrados em

2000 para 21% em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24 anos representarão

apenas 11%. Diante disso, vários países europeus decidiram começar a

regulamentar a permanência de trabalhadores além das idades “clássicas” de

aposentadoria e a integrar outros grupos tradicionalmente marginais, como

mulheres e imigrantes.

Trata-se de um conceito em que a gestão da diversidade passa a falar

mais alto, não por razões humanistas, mas por ser um imperativo de negócios.

Fora da União Européia, mesmo em países mais jovens e em economias

emergentes, também deparamos com a diversidade. Mas ela tem outra

característica: a convivência forçada, porque necessária, de diferentes

gerações de funcionários.

22Segundo os autores, para administrar bem tal convivência, é

imprescindível conhecer suas motivações e seus valores, especialmente os

dos recém-chegados, ou seja, o grupo que poderíamos denominar recém-

formados em sentido amplo: a geração Y, nascida nos anos 80. Só

compreendendo o contexto em que seus membros cresceram, as tendências

culturais às quais estiveram expostos e as mudanças políticas e sociais por

que passaram será possível compreender o que os motiva e o que são

capazes de oferecer.

Conforme Paulo de Tarso Pinheiro Machado (2009), os conceitos e

valores pertencentes à geração X e até mesmo a anterior, ou seja, foram

concebidos por gerações que trocaram uma concepção mecanicista do

trabalho por uma mais aberta, na qual o trabalho não é só uma forma de

sobreviver economicamente, mas fonte de satisfação e desenvolvimento

pessoal. É possível, portanto, que esses termos não se apliquem a geração Y.

Por sua vez, o cenário de trabalho de hoje é especialmente complexo,

por conta de alguns fenômenos:

• A idade de aposentadoria aumentou. Ao mesmo tempo, as empresas

não valorizam os profissionais mais velhos.

• Faltam profissionais em vários setores.

• Um fator de diversidade é acrescido com a imigração e a crescente

incorporação das mulheres nas empresas.

• Em muitas organizações, as horas de trabalho e a pressão pessoal são

muito altas, o que dificulta a conciliação entre vida profissional e

pessoal.

23• Os trabalhadores têm mantido ou reduzido seu poder aquisitivo, os

benefícios empresariais e os salários da alta direção, porém,

aumentaram extraordinariamente.

Uma pesquisa feita na Espanha pela Fundación BBV revelou que os

estudantes, em geral, não estão satisfeitos com a vida acadêmica nem com o

pessoal, pois não acreditam que as instituições de ensino ofereçam formação

adequada. No curto prazo, eles pretendem continuar seus estudos e conseguir

um emprego relacionado à área escolhida. Quando questionados sobre suas

perspectivas de médio prazo, dão mais importância aos objetivos de realização

pessoal ligados a ganhar dinheiro, construir uma família ou comprar uma casa.

A primeira conclusão a que se pode chegar em relação ao mercado

profissional é a seguinte: não adianta oferecer a esses jovens desafios do tipo

“Aqui você vai aprender muito, terá a oportunidade de conhecer diversos

departamentos, poderá viajar...”. É um mau começo. A resposta óbvia do jovem

Y será: “Olhe, diga o que eu tenho de fazer (objetivo) e não queira saber como

vou fazer (o procedimento é coisa minha e não agrega valor), respeite minha

vida (o que não tem a ver com trabalho: vida são gostos, amigos, estar sempre

atualizado etc.) e me informe quanto vou ganhar.

É bem possível que o integrante da geração X fique sem argumentos

diante de tal resposta. Até porque, há bem poucos anos, essa oferta teria

resultado em uma contratação segura e no compromisso do candidato de

entregar sua alma a uma causa tão nobre. E, se assim não fosse, a lista de

candidatos era suficientemente ampla para que o X soubesse que logo

conseguiria contratar alguém. Portanto, o jovem universitário atual quer

trabalhar por objetivos, vinculando seu salário à conquista deles (o que

demonstra sua segurança), para que possa conciliar a vida profissional com a

pessoal.

24Devido ao ambiente em que cresceram, os Y são pessoas com iniciativa

e grande capacidade de resolver problemas, e seu estado mental diante das

opções e desafios costumam ser: “Por que não?”. Desenvolvem-se bem em

espaços criativos, nos quais suas iniciativas possam render frutos e seus

esforços individuais por conquistar objetivos sejam reconhecidos. Os jovens

dessa geração são mais individualistas que os das anteriores e reivindicam a

autonomia em suas opiniões e atuações, situando seu âmbito pessoal acima

das considerações de ordem laboral ou social.

Os Y parecem não se importar muito com uma questão-chave para as

gerações anteriores: a promoção. A rotação não os assusta (a situação do

mercado lhes permite isso) e, apesar de se motivarem a escalar posições, não

é tanto pelo que estas representam em poder, mas porque implicam

reconhecimento e maior possibilidade de colocar em marcha suas iniciativas.

Por isso, podem rechaçar promoções que resultem em perda da qualidade de

vida. Não é por despeito, como se poderia interpretar, mas porque não estão

muito seguros do que querem, e não vão trocar dependência por poder.

A análise comparativa das gerações X e Y revelam muitos pontos em

comum. Os jovens atuais viveram a infância em um contexto de bem-estar

social e econômico e se mantêm mais tempo dependentes da família. Quando

se pergunta a eles por que ficam mais tempo na casa dos pais, 70%

apresentam uma razão material: não teriam meios para se instalar por conta

própria. Entre 1997 e 2001, em todos os países da União Européia, exceto

Irlanda e Finlândia, aumentou a participação dos pais como fonte de receita, às

vezes de forma apreciável. Esses jovens têm alto poder de consumo e não

escapam às sucessivas modas tecnológicas, assim como sempre respeitam a

opinião de seus pares.

Os integrantes da geração Y têm um acesso à informação que nunca

existiu. Isso é tão importante que provocou uma verdadeira mudança de

25paradigma no consumo. Quando um Y vai comprar um celular, por exemplo, é

possível que saiba mais de duas características técnicas que o próprio

vendedor. E também terá consultado todos os blogs e fóruns para saber a

opinião de outros consumidores.

O fato é que esse jovem terá a mesma atitude quando comparecer a

uma entrevista de emprego. Sabe o que quer, conhece o setor e a empresa,

leu notícias a respeito dela. Além disso, a facilidade com que o candidato pode

ter acesso à informação sobre o mercado de trabalho faz com que se abram

diante deles muitas e diversas alternativas, e ele pulará de uma para outra se

as respostas não o convencerem.

As pessoas de negócios cosmopolitanas, como dissemos, representam

a cristalização desses valores e motivações. Devido à heterogeneidade de sua

origem, é difícil afirmar quais são os critérios comuns que utilizam para tomar

decisões. No entanto, podemos nos aventurar a algumas conclusões:

• O benefício econômico é um critério arraigado em seus esquemas de

vida, mas com gradações.

• São filhos de seu tempo, pós-modernos. Estão imersos em

preocupações ecológicas e se interessam pelos problemas sociais,

sobre os quais estão sempre informados.

• Como são geralmente jovens, mostram-se abertos a novas correntes

ideológicas e são sensíveis a injustiça.

Aqui há uma grande pergunta para fazer: a formação que recebem das

instituições de ensino e as experiências de trabalho os levarão a pender para

um lado ou para o outro, ou seja, eles vão exacerbar o peso do valor

econômico em sua vida ou integrá-lo a um contexto moral e social mais amplo?

26Devido à transcendência futura de suas decisões, a resposta a essa

pergunta é no mínimo, inquietante. Já que, segundo o filósofo grego

Aristóteles, o ser humano adquire hábitos por repetição de atos, a indução a

determinado ato por parte das empresas gerará certo tipo de líder para o

futuro. Os processos de gestão dos CBP serão, portanto, vitais na hora de

formar líderes globais, que constituirão a “nomenklatura dos negócios

mundiais”, grupo de pessoas que, em virtude dos recursos que administrarão,

serão as mais influentes no mundo, bem mais do que muitos políticos e líderes

de outras esferas.

Diante disso, três aspectos parecem ser fundamentais para gerenciar

esses jovens:

• Um clima cosmopolita que os atraia, geralmente cidades populosas, em

que possam usar o inglês como meio comum de expressão, com

acesso as artes, ao lazer e aos esportes, além de instituições de ensino

de prestígio.

• Expectativas de carreira tão motivadora quanto à remuneração, assim

como um tipo de trabalho igualmente motivador, que ofereça desafios

constantes.

• Garantia de autonomia profissional. As tarefas lhe devem ser

delegadas e eles precisam ter poder para trabalhar. Os Y costumam se

dar muito bem em equipe.

Se tudo isso for realmente feito, seu desempenho tenderá a ser

excelente. O risco é que se relacionem só entre si mesmos, criando um grupo

fechado. Entretanto, suas relações com outros coletivos são cordiais, até

amistosas, eles costumam ser formais, já que são conscientes da

movimentação de sua vida. Se criarem raízes, deixarão de ser CBP.

27Alguns permanecerão nesse grupo até a aposentadoria, mas a grande

maioria o abandonará entre os 40 e 60 anos, principalmente por

responsabilidades familiares. Pouco se sabe, porém sobre o abandono da tribo

dos CBP, devido a sua aparição recente.

Se os CBP são a futura “nomenklatura dos negócios mundiais”, isso não

quer dizer que os líderes locais vão desaparecer ou tornar-se desnecessários.

Ao contrário dos CBP, os empreendedores continuarão sendo, em sua imensa

maioria, pessoas com forte ligação local. No entanto, precisarão contar com os

CBP quando suas empresas ficarem complexas e se internacionalizarem.

Nas organizações mundiais, a combinação de CBP e líderes globais

podem criar dificuldades de relacionamento, assim como se os escritórios

centrais forem dominados por CBP e as unidades de negócios lideradas

localmente. Mas uma boa combinação dos dois tipos de líderes permite a

“globalização”: pensar globalmente e agir localmente – mentalidade necessária

para empresas com atuação globalizada.

28

CAPÍTULO IV

COMO ATRAIR, RETER E GERENCIAR

COLABORADORES Y

A professora Sylvia Vergara, palestrou sobre a geração Y, que é

formada por jovens nascidos a partir do final dos anos 70. “Como forma de

suprirem suas ausências na formação de seus filhos, os pais os presenteavam

com aparelhos eletrônicos e jogos interativos, o que os dotou de uma

intimidade surpreendente com a mídia digital”. Segundo ela, as pessoas da

geração Y são imediatistas, altamente questionadoras e movidas a desafios.

“São informais, irreverentes, e possuem a capacidade de realizar várias tarefas

ao mesmo tempo. São autoconfiantes, mas precisam de reconhecimento

público, receber um elogio que explicite suas competências”, completa a

professora.

A pesquisadora aponta a dificuldade de atrair e reter esses novos

talentos como o principal desafio a ser enfrentado pelas empresas de hoje.

“São profissionais que buscam um rápido crescimento profissional e financeiro,

e por isso trocam de empresa com muita facilidade e rapidez, sem dar

importância ao sobrenome corporativo. Isso cria frustração em seus

empregadores”.

Para ela, três gerações co-existem atualmente na sociedade e nas

empresas: os baby-boomers, geração nascida entre 1946-1964, a geração X

que carrega o fardo de ter nascido durante o florescimento do Downsizing

corporativo, o qual girava em torno da segurança no emprego (1965 a 1977), e

a atual geração Y.

29A professora destaca que a ideia de coach está muito mais próxima aos

novos profissionais. “O coach não é aquele chefe que manda, mas o orientador

que ensina e convida o funcionário a realizar a tarefa em parceria”, explica.

A geração Y é tema de diversos artigos. A maioria afirma que seus

integrantes não aceitam uma chefia autocrática e tradicional, defendida pelas

gerações anteriores. Para Jordan Kaplan, professor da Universidade de Long

Island, por exemplo, a geração Y é a maior força de trabalho hoje. “Eles

cresceram questionando seus pais e agora estão questionando seus

empregadores. Eles não sabem se calar, o que é ótimo, mas isto é um

agravante para o gerente dos 50 anos quando diz para fazer aquilo em vez

disso”.

Já a jornalista do USA Today Stephanie Armour escreveu um artigo

intitulado “Geração Y: você é desta geração?” no qual ele descreve os jovens

profissionais como “(...) espertos e ousados. Usam chinelos no escritório ou

ouvem iPods em suas mesas. Eles querem trabalhar, mas não querem que o

trabalho seja sua vida”. A autora chama a atenção para o fato de que esta

geração está entrando no mercado de trabalho no momento em que as

empresas americanas estão com sua força de trabalho envelhecida. Tornou-se

comum, nos dias atuais, encontrar pessoas de 60 anos trabalhando ao lado de

jovens de 20 anos de idade, e em alguns casos os mais jovens são os chefes

da equipe.

A convivência de diversas gerações no mercado de trabalho, como hoje

está acontecendo implica, de saída, a necessidade de incorporar a inovação, a

criatividade e a flexibilidade nas tarefas próprias da gestão de pessoas. Se a

situação já não fosse complexa em si, uma análise mais profunda exigiria ter

em conta outras variáveis que também afetam a questão:

30Inegavelmente, a imigração influencia o mercado de trabalho e o

aspecto socioeconômico de forma variada. Nos principais países europeus,

podemos falar que uma geração de imigrantes já entrou na faculdade. Sua

formação é totalmente diferente da dos estudantes da geração Y, portanto não

se pode esperar deles as mesmas atitudes e pautas no âmbito profissional.

As mulheres da geração X, que em grande medida entraram de forma

maciça no mercado de trabalho e de modo relevante (mas não maciço)

ocuparam postos de direção, fizeram-no sem modelos, na maioria dos casos.

Essas profissionais abriram caminho, mas seguramente tiveram que pagar um

preço alto, dedicando-se menos à família. As mulheres da geração Y

provavelmente vão rechaçar esse modelo, e agora se fala de conciliação de

agendas, igualdade e flexibilidade. Serão capazes de construir um novo

modelo que concilie vida profissional e pessoal?

E as grandes perguntas: que traços marcarão os integrantes da geração

seguinte? O que vão aprender a partir da variedade de modelos, atitudes e

comportamentos que compõem o meio sociocultural em que estão crescendo?

Como a geração Y vai reagir se a – vamos chamá-la assim – geração Z

desbancá-la antes do tempo, como ela fez com a geração X?

4.1 - Conselhos para atrair, reter e gerenciar colaboradores Y

4.1.1 - O que os atrai?

• Seus critérios de decisão entre diferentes ofertas de emprego são:

estabilidade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e nível salarial

adequado.

• Valorizam e representam a diversidade.

31• Tendem a pensar no curto prazo. (Lembre-se de que, como têm amplo

acesso à informação, possivelmente têm várias alternativas a escolher).

4.1.2 - O que esperam como remuneração?

• Para eles, remuneração está relacionada com resultados.

• Geralmente têm expectativas de alta remuneração, para manter elevado

padrão de vida.

4.1.3 - O que os reterá?

• Consideram fundamentais a responsabilidade individual e a liberdade

para tomar decisões.

• Creem mais na co-decisão do que na hierarquia.

• Pedem flexibilidade de tempo e espaço para manter sua esfera privada.

• Querem que seu estilo de vida e sua forma de enfocar o trabalho sejam

respeitados.

• Não é fácil despertar neles um sentido de fidelidade à empresa “para a

vida toda”.

• Geralmente têm expectativas de alta remuneração, para manter elevado

padrão de vida.

324.1.4 - Em que ambiente darão o máximo de si?

• Comunicação: fluida e aberta.

• Desenvolvimento profissional: oportunidades de aprendizado e desafios

profissionais, mas sempre respeitando a esfera privada.

• Clima: próximo, agradável, que estimule e premie a iniciativa.

4.1.5 - O que oferecem às empresas?

• Alto nível de formação.

• Iniciativa e criatividade.

• Resultados.

4.2 - Desenvolvendo a Geração Y

“O saber não é algo que se deposita no individuo como uma conta bancária, mas também não se limita à aplicação de um processo tecnológico”.

Com base em pensamento de Paulo Freire

As organizações contemporâneas, frente à geração Y, segundo

Francisco R. Bittencourt (junho/2009), se deparam com um conjunto de

realidades, que fazem parte da estruturação do perfil de profissionais, nascidos

após a geração X, e com foco voltado para a utilização da tecnologia como

instrumento, e não como recurso:

33• Ansiedade e despreparo, com foco em uma carreira marcada pelo

imediatismo.

• Sem a exata noção de qual é seu projeto de vida ou carreira profissional.

• Quais são as restrições existentes no chamado mercado de trabalho.

• Embora utilizem as tecnologias no seu dia-a-dia, desconhecem as

regras das organizações quanto à tecnologia da informação.

• Têm a integração com acesso virtual, ferramentas que visem o

compartilhamento e troca de ideias (networking).

• Não existe interação entre o nível de conhecimento tecnológico e a

necessidade da preservação das informações corporativas.

• Embora haja conhecimento dos recursos, não conhece a fundo, o

engessamento provocado pelos sistemas gerenciais aplicados.

• Ignora a realidade existente entre a velocidade da tecnologia e a “ação

paquidérmica” do processo decisório e de gestão organizacional.

• Desconhece a realidade existente entre a liberação provocada pelo

advento da tecnologia e as limitações institucionais, em relação à gestão

interna da tecnologia (e-mail, internet e intranet, bloqueio de

ferramentas, etc.).

• A substituição do planejamento do futuro pela ação do “ensaio e erro”.

• Privilegiam a educação e o aprendizado “just in time”.

• Dificuldades em assimilar a rigidez e a disciplina impostas pelas

organizações em relação às suas equipes internas de trabalho.

• Conhecimento decorrente do risco do compartilhamento das

informações corporativas.

• Identificar, no estado da arte da tecnologia um fator importante na

escolha de um trabalho.

344.3 - A metodologia de gerenciamento da Geração Y

A busca de soluções, por parte das instituições, considerando o perfil

dos componentes da geração Y envolve:

• Entendimento da dinâmica de trabalho deste grupo de profissionais.

• Bloqueio das ferramentas que comprometem o perfil institucional.

• Educação das equipes internas quanto ao trato destas mesmas

ferramentas.

• Flexibilização de regras versus atendimento aos anseios da geração.

• Adoção de mensageiros internos e implantação de redes sociais.

• Definição de políticas de acesso à tecnologia.

A geração, em face da realidade contemporânea, marcada pela

qualidade de vida no trabalho e no ambiente, pela cobrança da ética e da

responsabilidade social, leva às organizações a respeitar seus modelos de

gestão:

• Comprometimento com as causas da responsabilidade social.

• Envolvimento com missões sociais.

• Proteção do meio ambiente.

• Promoção da justiça social.

• Resistência em associação com critérios onde ocorram questionamentos

na prática dos direitos humanos.

• Desenvolvimento do trabalho em equipe.

• Flexibilidade nos horários de trabalho.

35• Processos ágeis de tomadas de decisão.

• Trabalho em ambientes em constante mudança.

• Consciência da responsabilidade múltipla por parte dos profissionais

internos (trabalho, casa, família, amigos).

• Substituição do conceito de trabalho pelo conceito de ganhos (bônus,

premiações, comissões, participações).

• Respeito aos profissionais via caráter, transparência, espontaneidade.

• Substituição da obediência pela consciência.

• Substituição da subserviência pelo comprometimento.

• Autonomia marcada pelo feedback constante.

4.4 - O perfil do desenvolvimento

Os programas que visem o desenvolvimento desta nova geração devem

contemplar, além das tecnologias específicas da organização e dos modelos

de gestão compatíveis com a cultura interna, pontos que façam a interface

entre a realidade cultural desta nova “tribo” e a realidade institucional a qual

deverão se integrar:

• Expectativas da organização quanto ao que é esperado de cada um dos

profissionais.

• Perfil consistente e consolidado da cultura corporativa.

• Missão, princípios e objetivos da organização.

• Desenho real e concreto da estrutura organizacional.

• Orientações no processo pós-seleção: interação e integração.

36• Reuniões freqüentes com gestores e equipes com discussão focada no

trinômio: estratégias – objetivos – metas individuais.

• Treinamentos focados no trabalho em equipe.

• Desenvolvimento da comunicação interpessoal produtiva.

• Entendimento de que a comunicação interpessoal produtiva se dá não

só via tecnologias (e-mail, instant messaging, mensagens de texto, salas

de bate papo), mas também e principalmente em comunicações

presenciais.

• Trabalho compartilhado para resolução de problemas.

• Mecanismo de gestão do desempenho (feedback).

• Introdução a cultura da leitura.

Como complemento a esta linha de programas de desenvolvimento vale

relembrar os paradoxos da escolha, envolvendo liberdade de ação individual e

o trabalho em equipe, mencionados por Gifford e Elisabeth Pinchot em seu livro

o Poder das pessoas (Cultura Campus, 1996):

1. Oportunidade a todos, respeitadas as suas diferenças individuais.

2. Responsabilidade compartilhada, pela colaboração e sentimento

comunitário.

3. Fidelidade aos valores e metas da organização e do grupo do

qual participa.

4. Treinamento e conscientização permanentes sobre valores

básicos de conduta.

5. Direito a liberdade individual e consciência da responsabilidade

individual, inserida no senso de equipe.

376. Liderança exercida com a distribuição de direitos iguais em

termos de democracia (livre manifestação) e igualdade (diferença

de treinamento, com base no mérito).

7. Pensamento de longo prazo.

8. Tratamento diferenciado das pessoas, em função de sua

contribuição e qualidade do trabalho.

9. Entendimento da ética.

10. Condições de inovar, assumir riscos e de se autodirigir,

comprometendo-se com o autodesenvolvimento e com o negócio.

11. Delegação, autonomia e consolidação da posição com base no

mérito.

12. Foco na integração nos valores compartilhados.

13. Incentivo a iniciativa e a tomada de decisão.

14. Construção de coalizações poderosas, parcerias e sistemas

funcionais estáveis, entre os membros de uma mesma equipe.

15. Compartilhamento de responsabilidades, para agregação de

valor ao negócio da organização.

16. Conhecimento do impacto do que é feito pelas pessoas em

relação ao contexto produtivo no qual atuam.

17. Incentivo às decisões por consenso, em função da maturidade e

do autogerenciamento das equipes internas.

18. Responsabilidades individuais (obrigações) amplamente

divulgadas e conscientizadas.

19. Ampla distribuição de informações, permitindo a liberdade de

expressão a toda a equipe.

20. Tolerância quanto a diversidades de ação e pensamento por

parte dos membros da equipe.

3821. Respeito à individualidade, o que facilita a criatividade e a

liberdade de atuação das pessoas na equipe.

4.5 O desafio da capacitação da nova geração

Conforme Denize Dutra, consultora sênior do MVC (setembro/2007),

todas as avançadas tecnologias disponíveis hoje exigiram que as gerações

anteriores e aquela que cresceu simultaneamente a estes avanços tivessem

que rapidamente aprender a utilizá-la em seu favor para sobreviverem, em

especial, no mundo corporativo. No entanto, a geração que nasceu e está

crescendo em convívio direto com estes novos padrões, tem uma relação

totalmente diferenciada com a tecnologia e suas necessidades são outras.

“Precisamos ter o compromisso de descobrir as “novas fórmulas” para continuarmos nos intitulando “gestores de pessoas”, senão, vamos aumentar o “gap” entre as gerações. Nosso desafio é buscar o equilíbrio entre a valorização da experiência dos mais velhos e a necessidade de competitividade, com a capacidade de responder rapidamente e de inovação, atributos dos mais jovens”. Denize Dutra.

Enquanto a geração “boomers” e “X” tiveram que se adaptar a

tecnologia, a geração net, não sabe o que é viver num mundo sem ela. Tais

diferenças nos permitem compreender que estas gerações têm formas de

aprender distintas. As duas primeiras tinham um ritmo uniforme e pausado, as

instruções e diretrizes eram centradas no instrutor/facilitador, seu foco era o

conteúdo, a abordagem absolutamente linear e cartesiana e a utilização de

métodos e técnicas de caráter mais lúdico exigia excessiva cautela. Em

contrapartida, os “younger learners” possuem um ritmo muito mais acelerado,

necessitam de incentivo à interação e de engajamento no processo para que a

39aprendizagem seja significativa para eles. Gostam do lúdico e do divertido e

precisam ter variedade de canais/mídias (visuais, auditivos, sinestésicos, etc.).

Se muitas vezes não conseguimos compreender o que eles falam,

temos muito que aprender, sobre como ensiná-los a aprender!

Na verdade, a capacitação é uma parte do processo de educação do

indivíduo. Ela visa tornar o outro capaz de “alguma coisa”, e isto, significa

desenvolver competências técnicas e emocionais, na medida em que

competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são

críticos para desempenhar determinada função em determinado negócio.

Por isto, a capacitação deve basear-se em alguns princípios da

aprendizagem:

• O sujeito é o autor de sua vida e é o responsável por sua própria

aprendizagem.

• É preciso ter desejo de aprender e em geral, só aprendemos aquilo que

sentimos necessidade.

• Aprendemos fazendo. A aprendizagem se centraliza em problemas e os

problemas devem ser reais. É preciso fazer sentido para o indivíduo.

• Os novos conhecimentos devem ser relacionados com suas

experiências anteriores e integrados às mesmas, exige uma

“construção”.

• Aprendemos melhor em ambiente informal e descontraído. A

aprendizagem não é unilateral.

40Isso nos remete a ideia de que a capacitação desta nova geração exige

uma linguagem clara, objetiva e simples, que haja relação com os objetivos e

interesses da pessoa, que utilize diferentes formas, que seja mais informal e

baseada no diálogo e não em uma relação de poder entre quem ensina e quem

aprende, que haja mais demonstração e menos “bla-bla-bla”, que as atividades

trabalhem os dois hemisférios cerebrais (razão & emoção).

As pesquisas comprovam que dentre os cinco sentidos a visão é o que

exerce maior influência sobre o processo de aprendizagem (83%), o que

também favorece o uso da tecnologia como ferramenta de aprendizagem.

É preciso manter a atenção do aprendiz, incitar a sua curiosidade,

contextualizar os conteúdos em relação àquilo que tem significado para ele.

Sabemos que o uso da tecnologia tem em si mesmo alguns paradoxos

como: Acessibilidade x Inacessibilidade (afinal uma minoria da população

mundial tem acesso), Une x Divide (o quanto as famílias deixam de interagir

enquanto as pessoas estão mergulhadas nos computadores), Físico x Virtual

(em muitos casos as pessoas se escondem do contato pessoal), Conexão x

Desconexão, e Inclusão Social x Alienação Social (devido à restrita

acessibilidade).

41

CONCLUSÃO

Identificar o que motiva os profissionais da geração Y é imprescindível

para a retenção de talentos nas empresas. Esperam não ser tratadas como

subordinados e sim como colegas, receber reconhecimento por suas

competências, aprender com os mentores e contribuir com o que sabem,

trocando conhecimentos em um clima de colaboração. Essa atitude pode

inspirar ações da gerência, tais como a utilização do "reverse mentoring", que

facilita a aprendizagem recíproca e a construção do bom convívio entre as

diferentes gerações. Outra atitude importante é estabelecer um diálogo,

esclarecer muito bem os limites e que espera de seus colaboradores. Essa

geração precisa que as coisas sejam muito bem explicadas e têm uma

necessidade muito grande de receberem feedback por parte da empresa.

A aproximação entre os níveis hierárquicos, tais como café da manhã

com a diretoria; comunicação via e-mail; escuta atenta de opiniões e idéias;

incentivo para ideias inovadoras que tragam bons resultados são ações úteis

para a retenção de talentos. Os superiores que atuam mais como "coaches" do

que como chefes são mais respeitados e admirados pelas pessoas das

gerações X e Y. As estratégias de fracionar metas com prazos curtos e

oferecer maior responsabilidade como recompensa pelo bom desempenho são

eficazes. A comunicação clara sobre a visão e a missão da empresa para

alinhar o trabalho de cada um no conjunto aumenta a motivação para o

trabalho.

Portanto, o desafio essencial dos gestores é descobrir que, na

realidade de hoje, e na sociedade de redes, gerenciar pessoas é um processo

diário de negociação e de aprendizagem recíproca. Igual ou mais importante

42que o salário é a possibilidade de se ter muitas experiências diferentes. Para

eles, progredir não é subir uma escada, mas aprender a fazer coisas novas.

Ter uma jornada flexível gera mais motivação que o dinheiro para esta

geração, uma vez que não se distingue mais vida no trabalho, pessoal e na

comunidade, pois trabalham o tempo todo. Outro ponto importante para esta

geração é que eles conseguem ter um impacto positivo na comunidade ou na

sociedade por meio do trabalho. A empresa precisa associar sua marca com

fazer o bem, com algo positivo, ou não será a primeira escolha dos talentos da

geração Y.

43

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Eles têm sede de quê?

Anexo 2 >> Impacientes, infieis e insubordinados.

Anexo 3 >> O que os gestores pensam da Geração Y?

Anexo 4 >> Junte-se a eles.

44

ANEXO I

Revista VEJA – As Melhores Empresas para Trabalhar 2008

Eles têm sede de quê?

Maioria na pesquisa, profissionais da Geração Y buscam

desenvolvimento e empresas que pratiquem na vida real o que

pregam no discurso

Marina Izidoro

Pela primeira vez desde que este Guia avalia as diferentes fases da vida dos seus

representantes, a chamada Geração Y corresponde à maioria dos funcionários das

companhias listadas no anuário. Em 2006, os nascidos após 1978 representavam 34,2%

dos profissionais das melhores empresas. Hoje, eles já são 45,3%. A invasão de “Y” no

mundo corporativo traz um desafio para as organizações. É preciso entender sua

linguagem, seu jeito de trabalhar e, principalmente, seus anseios profissionais.

Entre as 150 empresas selecionadas pelo Guia, que podem ser consideradas a elite

brasileira em termos de gestão de pessoas, há grande movimentação para tornar o

ambiente mais propício para que esses jovens consigam atingir os resultados para os

quais são desafiados. É uma tarefa difícil. Tão difícil que até o McDonald’s,

mundialmente conhecido por sua expertise em lidar com jovens, desenvolvê-los e

proporcionar-lhes crescimento na empresa, buscou uma consultoria especializada no

assunto para ajudá-lo na empreitada. “Se ter adolescente em casa dá trabalho, imagine

lidar com 30 000”, diz Luíz Bueno, diretor de recursos humanos da rede de fast-food. A

maior parte dos funcionários da empresa tem entre 18 a 30 anos e pode ser enquadrado

dentro da Geração Y. Há um ano, toda a equipe de recursos humanos da empresa

participou de uma reunião com a Companhia de Talentos, consultoria de recursos

45humanos especializada em programas de estagiários e trainees. “A partir daí, passamos

a refletir mais sobre a forma de comunicação com esse público” diz Luiz.

“Procuramos ouvi-los mais formalmente.” Foram criados, então, grupos de discussão,

com o objetivo de descobrir quais eram seus anseios.

A resposta que norteou o RH foi: desenvolvimento. Com isso, uma série de ações foi

agilizada pela empresa, como maior investimento em treinamento e embolsas de estudo

para os funcionários. “'a gincana feita anualmente pela empresa, o prêmio passou a

ser bolsas de estudo”, diz Luiz Bueno. Os jovens dessa geração têm urgência em subir

na carreira e não têm muita paciência para esperar. “Por isso, temos de treinar e

orientar muito os líderes, para que encarem esse comportamento como algo normal, e

não como petulância.”

O McDonald’s mostra estar no caminho certo. Pela pesquisa das 150 Melhores

Empresas, a Geração Y é a que mais busca aprendizado e desenvolvimento nas

empresas. Essa categoria, aliás, foi a que mais subiu neste ano em relação ao ano

passado. O que significa que as empresas – ao menos as listadas no Guia – estão

realmente investindo em ferramentas e políticas de desenvolvimento como forma de se

adequar e, principalmente, reter a nova safra de profissionais. Carentes de quem os

ouça, esses jovens precisam a todo momento ser lembrados do que devem fazer para

atingir seus objetivos profissionais na empresa e sobre as suas possibilidades de

ascensão. “Eles querem desenvolvimento porque sabem que isso que vai manter seu

nível de empregabilidade dentro ou fora da empresa”, diz Anderson Sant’Anna,

professor da Fundação Dom Cabral.

Na Taií, financeira do Itaú especializada em crédito popular, a possibilidade de

crescimento profissional é um dos grandes atrativos para os funcionários, cuja idade

varia de 18 a 23 anos. “Optamos por essa faixa etária porque queremos formá-los com

a cultura da empresa”, diz José Roberto Gomes, superintendente de RH. Nos primeiros

18 meses de companhia, os funcionários são promovidos internamente, podendo passar

de promotor a operador, depois a gerente e a coordenador regional. A partir do 19º mês,

podem concorrer a vagas no banco Itaú. “Um dos nossos pontos fortes é a qualificação

de pessoas”, diz José Roberto, que ainda destaca outros dois: manter o pessoal motivado

a cumprir as metas e oferecer um ambiente alto-astral, estimulando a amizade e a

46interação entre as pessoas. A base para tudo isso é o que a empresa chama de

Universidade do Desempenho, onde são feitos vários treinamentos, principalmente

comportamentais. “Costumamos dizer que, para entrar aqui, a pessoa precisa apenas

saber sorrir, o resto a gente providencia”, diz o executivo. Imediatista, com grande

dificuldade para planejar a longo prazo, a nova geração precisa, segundo ele, de muita

informação e feedback. “Isso não é feito na base do conselho, mas do convencimento,

do exemplo.”

A consultora Paula Oliveira, sócia-diretora da Companhia de Talentos, concorda.

“Para essa nova geração, tudo precisa ser dito, mesmo o que parece óbvio”, diz ela.

Isso tem a ver com a própria educação que eles receberam em casa. “Antigamente, os

filhos entendiam o recado dos pais só pelo olhar, pela expressão”, explica. “Hoje, eles

estão acostumados ao diálogo, a ser questionados a questionar.” A coerência também é

fundamental no trato com os jovens de hoje. Se antigamente nas famílias havia muitas

coisas feitas debaixo do pano, hoje elas são mais às claras. O que o pai falou ele pratica

e, se não pratica, é cobrado. É por isso que muitos profissionais se frustram e vão

embora quando entram em empresas que não têm coerência entre discurso e prática.

Está aí, segundo Paula, o grande desafio do mundo corporativo hoje. “Se não encontrar

uma forma de alinhar o que prega e o que de fato coloca em prática, a empresa está

fadada a morrer.” Não adianta, por exemplo, ela ter um trabalho social maravilhoso se

fecha os olhos para os problemas dos próprios funcionários. “Os jovens hoje querem o

equilíbrio entre o trabalho e outras dimensões da vida”, diz Anderson Sant’Anna.

Diferentemente dos pais ou avós, que pensavam em trabalhar duro para usufruir mais

tarde, hoje eles querem que isso aconteça ao mesmo tempo. Como em muitas empresas

há profissionais de várias gerações, outro grande desafio é fazer com que haja respeito

pelos valores de cada um.

Esse talvez seja um dos segredos da Dupont, indústria química instalada no Brasil desde

1937. Lá, convivem harmoniosamente funcionários de várias faixas etárias. “'a

empresa, valorizamos muito a diversidade e enfatizamos isso a todos que entram aqui,

desde o início”, diz Ana Cristina Piovan, diretora de RH. Na Dupont, é possível

encontrar pessoas da Geração X chefiando babyboomers e Y. Ou babyboomers

chefiando X e Y. “'ão estranho se daqui a algum tempo tivermos funcionários da

geração Y na chefia”, diz a executiva. “O importante é que haja consonância entre as

47competências que a pessoa tem e as que a companhia busca.” A DuPont também já

percebeu que é necessário investir em desenvolvimento e oferecer respostas às

perguntas e dúvidas dos mais jovens. “O desejo pelo crescimento é algo que pode ser

notado claramente logo na entrevista com os jovens”, diz Ana. Recentemente, num dos

cafés da manhã com o presidente, que reuniu funcionários recém-contratados, o maior

questionamento dos jovens era sobre a possibilidade que eles teriam de se desenvolver e

crescer na carreira na organização. Por mais que a empresa se cerque de cuidados para

que as regras fiquem claras desde o início e para manter um ambiente em que as pessoas

trabalhem felizes, é impossível contentar a todo mundo. “'ão posso dizer que ninguém

tenha saído por não se adequar à cultura da empresa”, diz Ana. Mais isso é do jogo.

48

ANEXO II

Revista eletrônica Portal Exame.

Impacientes, infieis e insubordinados

Assim são os profissionais da chamada geração Y. Eles

desafiam - mais do que nunca - as regras de atração e

retenção de talentos nas grandes empresas.

Por Márcia Rocha, 20.03.2008

Acompanhe a descrição das trajetórias profissionais de três jovens executivos, todos

eles parte de uma geração que representa hoje o futuro de qualquer empresa:

* O paulista Diego Micheletti, de 27 anos, sempre teve pressa de acumular experiências

profissionais. Durante a faculdade de administração, estagiou em três empresas

diferentes: Santander, Danone e Microsoft. Depois de formado, conseguiu uma vaga de

trainee na operadora de telefonia celular Vivo. Assim que acabou o programa,

Micheletti se tornou um dos coordenadores de marketing da empresa. Apesar da rápida

ascensão, ele decidiu mudar mais uma vez. Voltou para a Microsoft, atraído por uma

promoção a gerente e pela possibilidade de participar do treinamento especial oferecido

ao chamado "pelotão da elite" da empresa, um grupo de 1 000 jovens talentos

distribuídos pelo mundo (o time brasileiro tem dez representantes).

* Em 2005, após concluir um concorrido programa de trainee em uma das maiores

empresas do país, a engenheira paulistana Paula Bojikian, de 26 anos, abriu mão do

emprego que lhe foi oferecido. "Percebi que ali eu seria mais uma na multidão", diz ela,

que prefere não revelar o nome da antiga empregadora. Desde maio de 2007, Paula é

49analista da Integration, consultoria de gestão de negócios com escritórios no Brasil, na

Argentina, no Chile e no México.

* O engenheiro paulista Roberto Nakahara tem apenas seis anos de carreira. Apesar

disso, já trocou de emprego três vezes. Aos 28 anos de idade, passou pela Unilever,

Kraft Foods e Colgate-Palmolive. Há seis meses, tornou-se gerente de produto da

subsidiária brasileira do Galderma, laboratório farmacêutico especializado em produtos

dermatológicos. As mudanças aceleradas lhe garantiram, até agora, uma média de

permanência de apenas 18 meses em cada posição.

Micheletti, Paula e Nakahara são típicos representantes da mais nova geração de

profissionais que está chegando aos primeiros cargos de gerência de grandes empresas.

É um grupo conhecido como geração Y, formado por jovens entre 18 e 30 anos. Eles

são menos pacientes, menos fieis e não se importam com certos protocolos da

hierarquia. Cresceram conectados à internet. Filhos de pais dedicados à carreira e

culpados pela pouca dedicação à família, acostumaram-se a ter respostas rápidas. E

usam a mesma informalidade das conversas por e-mails no contato com o chefe

imediato ou o presidente da empresa. Essa geração também leva às últimas

conseqüências o princípio de que só vale à pena trabalhar em uma companhia se (e

enquanto) ela for útil para a construção rápida de sua carreira.

Lidar com as características à primeira vista intratáveis dessa nova geração é um dos

grandes desafios para empresas de todos os setores, em todos os lugares do mundo.

"Hoje as companhias têm de renovar os vínculos com o pessoal, mas a tarefa é mais

complicada quando se trata dos jovens da geração Y", diz Renato Guimarães Ferreira,

professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, especialista em recursos humanos.

As primeiras reações começam a ser articuladas -- desde planos de aceleração de

carreira até novos incentivos para a permanência dos participantes em programas de

trainees. "Mas, no geral, as empresas ainda estão tentando entender as características

desses jovens", diz Sofia Esteves, sócia e fundadora da Companhia de Talentos,

consultoria que coordena programas de trainees de empresas como Ambev e Arcelor

Mittal.

A primeira dificuldade é que, até então, várias delas não tinham de fazer muito esforço

para atrair jovens profissionais. O simples prestígio era suficiente para atrair e manter

50talentos desde o início da carreira. Mas o sobrenome corporativo - que por muito tempo

garantiu a fidelidade dos profissionais - não exerce o mesmo fascínio sobre a nova

geração. Um levantamento anual realizado pela Companhia de Talentos indica essa

mudança. A última edição do estudo, feita com 16000 jovens executivos, mostrou uma

simbólica mudança de valores. A chance de ter novos desafios superou, pela primeira

vez, a imagem da empresa como a principal razão para escolher um empregador. "Os

jovens valorizam cada vez mais as oportunidades de crescer e colocar a mão na massa

em detrimento da estrutura e da imagem que a companhia tem no mercado", diz Sofia.

A percepção de que a nova geração está menos fiel desde os primeiros passos de sua

carreira motivou Sofia a realizar a primeira pesquisa do país para mapear a evasão de

programas de trainees. A pesquisa recém-concluída envolveu 6107 jovens que passaram

por programas de trainees no país nos dois últimos anos. Os resultados mostram que

hoje a taxa média de evasão de programas desse tipo é de 15%. "Embora não existam

dados comparativos, nossa experiência mostra que, nas grandes empresas, esse

problema não existia há uma década", diz ela. Os motivos mais citados para a

desistência são: remuneração pouco atraente, falta de perspectivas de crescimento

rápido e ausência de desafios.

As reações mais visíveis das empresas à mudança de comportamento da nova geração

até agora estão justamente nesses programas de trainees - a principal porta de entrada

para esses executivos inquietos. É o caso da subsidiária brasileira da General Electric.

Nos últimos três anos, a GE introduziu novos incentivos, como a progressão salarial

atrelada a metas. Ao final do programa, a remuneração de cada participante pode ser

50% maior que no início. A Unilever, uma das pioneiras no recrutamento de jovens

executivos no país (seu primeiro programa de trainees foi em 1964), também começou a

rever seu modelo. Em 2004, a empresa decidiu estender a duração do programa de dois

para três anos para que os jovens considerados talentosos tenham tempo de atuar em

diversas áreas e sejam expostos a mais desafios. Ao final dos três anos, eles têm chance

de assumir um cargo de gerência.

UM FATOR POTENCIALIZA a infidelidade da nova geração - a acirrada guerra de

talentos, que coloca a balança a favor dos profissionais. Um dos casos mais

51emblemáticos dessa combinação é o da Microsoft, que recentemente viu sua

popularidade entre os jovens despencar. O sinal amarelo acendeu para a gigante de

tecnologia há cerca de três anos - a taxa de rotatividade havia aumentado de 6,7% em

2002 para 10% em 2005. A missão de barrar a fuga de profissionais coube a uma

executiva da área comercial. Sem nunca ter pisado antes no departamento de recursos

humanos, Lisa Brumel assumiu a vice-presidência da área em 2005. Ela passou um ano

ouvindo os funcionários até descobrir que a perda de atratividade da empresa era maior

entre os jovens da geração Y. Uma das alterações propostas por Lisa para tentar reverter

o quadro foi tornar o planejamento da carreira mais transparente. "Se a companhia não

tem como oferecer promoções constantes, deve deixar claro quais são as perspectivas",

disse a EXAME o consultor americano Scott Wilder, autor de um livro sobre a geração

Y. Agora, os funcionários da Microsoft revisam metas de carreira duas vezes por ano

com o chefe imediato. Para acelerar o desenvolvimento dos profissionais, a empresa

criou há três anos o Mach, programa com duração de 18 meses para expor jovens a

projetos fora de seu país de origem, inclusive na sede da empresa, em Redmond, nos

Estados Unidos. Foi justamente o Mach que atraiu Diego Micheletti há dois anos.

"Pesou muito em minha decisão a chance de conhecer a realidade de vários países", diz

Micheletti. Graças a medidas como essas, a rotatividade na Microsoft caiu quase 2

pontos percentuais.

Empresas hierárquicas e pouco democráticas terão trabalho redobrado com os

executivos da nova geração. O mundo no qual eles foram forjados é, por definição,

informal e rápido. Eles não titubeiam, por exemplo, em mandar e-mails diretamente

para o presidente da empresa - prática nem sempre bem vista pela alta cúpula. "Temos

explicado aos diretores e gerentes que eles terão de aprender a lidar com esses jovens",

diz Vera Durante, gerente de recursos humanos da Unilever. Segundo especialistas, os

executivos mais experientes têm de entender que a informalidade nas relações

hierárquicas não é sinal de insubordinação, mas algo natural na lógica dos jovens. À

medida que eles sobem na hierarquia, as mudanças são cada vez mais expressivas.

"Hoje, no Brasil, cerca de um terço dos funcionários da GE é formado por jovens da

geração Y, e essa proporção vai aumentar", diz Carlos Griner, diretor de RH da GE para

a América Latina. "Mudar padrões tradicionais da gestão de pessoas será inevitável."

52

ANEXO III

Revista eletrônica Você RH.

O que os gestores pensam da Geração Y?

Foi o que analisou pesquisa realizada com líderes que lidam

com esses novos profissionais

Levantamento do Ateliê de Pesquisa Organizacional revelou qual a percepção dos

gestores em relação aos profissionais da Geração Y – caracterizada por pessoas nascidas

entre 1978 e 1994, mas o estudo se delimitou entre os nascidos de 1984 a 1991. Os

dados foram colhidos em maio deste ano, com entrevistas a 100 líderes de empresas

com mais de 500 funcionários.

Entre os principais pontos identificados nos profissionais da Geração Y estão:

- Têm ótima formação – nível educacional é alto

- Falam / conhecem vários idiomas

- Viajam com freqüência

- Têm amplitude de interesses

- Têm grande acesso a informações

Os gestores também identificaram quais as percepções, positivas e negativas, que eles

têm dos profissionais da Geração Y. Considerando as características importantes para

um bom futuro na empresa e as que precisam ser mais bem trabalhadas em um ambiente

corporativo.

53Positivas:

- Muita habilidade com novas tecnologias 89%

- Aspiram ganhar muito dinheiro 79%

- Muito dispostos a aprender 75%

- São bem informados 63%

- Olham o mundo de forma pouco preconceituosa 63%

- Não são folgados / acomodados 59%

egativas:

- Têm muita ansiedade em crescer na empresa 83%

- São imediatistas 76%

- São mais agressivos que as gerações anteriores 74%

- Tendem a fazer só o que gostam 70%

- São muito ambiciosos 69%

- São muito competitivos 62%

- Saturam-se rapidamente das coisas 62%

- Confiam muito neles 60%

- Têm visão de mercado restrita 58%

- São individualistas 52%

- São superficiais em suas análises 52%

Quando os entrevistados se comparam aos profissionais Y no momento do início de

suas carreiras, surgem algumas diferenças. O trabalho não é mais o principal fator de

identidade pessoal. A carreira deixou de significar emprego para significar projetos.

Segurança era sinônimo de vínculo, hoje é de realização. Trabalho deixou de ser um fim

para ser um meio. A fidelidade não é mais à empresa, mas aos próprios princípios. A

54realização profissional deixou de se dar pelo reconhecimento e se coloca no sucesso e

no dinheiro.

Segundo o estudo, enquanto Y é uma geração tecnológica, digital, apolítica, globalizada

e individualista. As gerações Baby Boomers e X são analógicas, viveram

transformações sociais, políticas, culturais, sexuais, ditadura e democracia. Porém, Y, X

e Baby Boomers são gerações transformadoras – mudaram o mundo do seu jeito.

A presença da Geração Y na empresa vai ao encontro de atributos do mundo

corporativo contemporâneo, pois agrega velocidade, agilidade, multiplicidade de

informações, mudança e inovação. Porém, internaliza também impaciência, efemeridade

de relações, superficialidade e imediatismo.

55

ANEXO IV

Revista eletrônica Você RH.

Junte-se a eles

Não dá para ignorar: a Geração Y está se espalhando em sua

empresa. Aprenda com cinco gigantes globais como lidar com

a ansiedade dos mais novos e tirar proveito de suas

competências

Eles chegam e dominam o pedaço. Têm ânsia de aprender, desprezam a hierarquia, adoram trabalhar em equipe, mas, atenção: são individualistas na hora de atingir metas. Mais do que tudo, têm pressa de subir degraus na empresa. Essa turma, representante da chamada geração Y (definição dada aos nascidos a partir de 1978), já está assumindo cargos estratégicos nas organizações. E, assim como sua criatividade e rapidez de raciocínio são admiradas pelos mais velhos, sua impaciência e infidelidade vêm causando conflitos no mundo corporativo. Um estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais Y esperam ser promovidos em um ano. Eles não querem criar o passo seguinte. Querem ir ao ponto: promoções, viagens, responsabilidades, diz Patrícia Molino, sócia da assessoria em gestão de RH da KPMG, de São Paulo.

Atraí-los é fácil, pois são seduzidos pela novidade. Mais complicado é desenvolvê-los e retê-los, principalmente sem reavaliar os velhos conceitos que regeram a vida corporativa até agora. É como tentar enfiar uma fita de vídeo em um aparelho de DVD, compara a consultora Sofia Esteves, sócia da Companhia de Talentos, de São Paulo. Eles não sabem se autoadministrar. Por isso, precisam muito de orientação clara sobre o que fazer na empresa. As facilidades comuns aos indivíduos da geração Y, analisa Sofia, os deixaram ansiosos por avanços, mas pouco dispostos a enfrentar obstáculos de superação na carreira.

56Daí a rotatividade: se a ascensão não ocorre tão rapidamente quanto imaginavam, buscam outras oportunidades. Avanços que entre os anos 1980 e 1990 se davam em dez anos, hoje acontecem em cinco ou até em dois. Esse novo modelo de comportamento provoca o embate corporativo. Afinal, no topo das organizações, em geral, ainda estão pessoas que foram educadas em outro contexto (os reconhecidos como Geração X nascidos entre 1965 e 1977 e os Baby Boomers 1946 e 1964), que, muitas vezes, não conseguem se adaptar aos novos adjetivos que descrevem a atual geração. Eles não se adequam às novas práticas gerenciais. Os jovens, ao contrário, estão inseridos no que há de mais moderno em gestão de alta performance, diz Sergio Amadi, coordenador da área de RH da FGV Projetos, unidade da Fundação Getulio Vargas que oferece consultoria às companhias, em São Paulo. Amadi diz que os gestores deveriam tirar proveito das características dessa geração e atuar para minimizar os conflitos. Os Y sabem trabalhar em equipe, veem nas reuniões boas arenas de participação, aceitam trabalhar em casa e estão prontos para cargos multifuncionais.

Para aproveitar essas qualidades, os mais velhos terão de lidar primeiro com alguns atritos, como entradas repentinas na sala, ligações diretas no ramal ou no celular e cobranças por respostas às suas demandas. Embora essa geração não aceite bem a autoridade imposta, ela gosta de escolher modelos para seguir, diz Andrea Huggard, da consultoria de recursos humanos paulista HuggardCaine. E aí está o segredo. Um bom papo pode fazer toda diferença. Conversar, envolver no negócio, apresentar desafios e oferecer ferramentas de desenvolvimento são algumas das atitudes tomadas por gestores de gigantes globais para reter os profissionais da Geração Y.

Veja a seguir como Johnson & Johnson, Siemens, Basf, Unilever e Embraer vêm se preparando para garantir a sustentabilidade dos negócios, ao mesmo tempo em que aprendem a falar a língua daqueles que as conduzirão nos próximos anos.

Johnson & Johnson REFLEXÃO PARA A VIDA

A Johnson & Johnson vem assegurando o desenvolvimento dos profissionais desde a porta de entrada. Reformulado recentemente para que a empresa se adequasse às novas aspirações do pessoal que está chegando, seu programa de trainees passou de um ano de duração para três. Nesse período, os 15 a 20 jovens selecionados são treinados, monitorados e avaliados individualmente. Passam por diversos departamentos e participam de vários projetos. Contam ainda com sessões de coaching e têm aulas de

57filosofia para refletir sobre seus valores e anseios pessoais e profissionais. Os que mais se destacam ao longo do período têm, no último ano, a oportunidade de passar uma temporada em outra unidade latino-americana da companhia.

A regra é clara, mas, mesmo assim, há pouco tempo a área de RH foi surpreendida com a ansiedade de um dos participantes do programa. O jovem afirmou que, apesar de ter apenas um ano na empresa, já se sentia preparado para a temporada no exterior. Eles têm velocidade, são muito antenados e estão conscientes da complexidade das coisas, diz Nilson Gomes, diretor de RH da J&J. O grande desafio é levá-los a incorporar o papel da organização em sintonia com seus anseios de vida. Para isso, a J&J oferece seminários que buscam levar os jovens a pensar densamente em suas vidas e carreiras. As reflexões são tão intensas que uma jovem decidiu mudar de carreira no meio do processo. A empresa também proporcionou aos representantes da Geração X e aos Baby Boomers treinamentos para lidar melhor com funcionários ais exigentes, questionadores e ansiosos. O objetivo é gerar relações mais maduras.

O esforço vem dando resultado. A unidade brasileira fornece 80% dos líderes da América Latina, diz Gomes. Dos 680 funcionários da Geração Y, 17 ocupam posições estratégicas. Além de fazer sua parte, a J&J aproveita o que esses jovens têm a oferecer, transformando os próprios trainees em seus embaixadores no meio acadêmico. Com essa troca, ela já mudou alguns velhos conceitos. Antes, só recrutava egressos das principais faculdades do país. Agora, recruta talentos de escolas e estados diferentes, buscando, mais do que um currículo, valores alinhados à sua cultura.

Siemens FEEDBACK SEM PARAR

O foco da Siemens em tecnologia está ajudando a monitorar o desenvolvimento dos funcionários, especialmente os da Geração Y. A companhia criou, há dois anos, uma ferramenta de gestão de pessoas acessível via internet, para que líderes e subordinados possam atualizar objetivos estabelecidos em conjunto e verificar a quantas anda sua realização. A partir desse acompanhamento, os gestores avaliam os profissionais e elaboram orientações para que continuem crescendo, melhorem sua performance ou revejam suas metas. Daí brota o reconhecimento pelo esforço: premiações financeiras e oportunidades de movimentação na carreira. As pessoas percebem que estão sendo

58observadas e que estamos realmente investindo nelas, diz Sylmara Piedade Requena, diretora de RH de desenvolvimento, sucessão e recrutamento.

O mecanismo também atende à função de tornar a comunicação mais objetiva, já que os profissionais conseguem expressar mais claramente suas ambições e necessidades. Em resposta, recebem os sinais da existência ou não de determinada possibilidade em sua carreira. Essa atitude, dizem os especialistas, é fundamental para alinhar expectativas dos dois lados. Isso responde à questão sobre o quanto a visão que as pessoas têm de si mesmas é compartilhada ou distorcida. Elas querem ter feedback mais constante e se organizar para chegar às suas metas ou viver suas carreiras plenamente.

A estratégia de guiar tecnologicamente seu pessoal vem dando certo. Na Siemens, um quarto o que equivale a 197 dos cargos de liderança é ocupado por jovens da Geração Y. Na média gerência, eles chegam à metade do contingente. Para complementar o lado online, a empresa não abre mão de um recurso bem mais tradicional: o mentoring. O acompanhamento por um profissional admirado, que seja mais experiente e bem-sucedido, vale como estímulo para todas as gerações. Quem tem mentalidade de crescimento busca uma liderança para se espelhar e se fortalecer e nós apoiamos a iniciativa, diz Sylmara.

Hoje, a Siemens conta com 10 471 funcionários no Brasil. Seu índice de turnover é de 5% e o de retenção fica acima de 90% em posições gerenciais.

Unilever OLHAR COM LUPA

Na Unilever, conhecer muito bem os profissionais é a premissa para retê-los nos próximos anos, explica a diretora de recursos humanos, Vera Durante, que há três anos reforçou o foco no desafio de gerenciar o dinamismo e a impaciência dos profissionais mais moços. Eles são multitarefa e dão ritmo, imprimem maior velocidade aos processos, querem logo ver se vai dar certo. Mas podem pecar pela falta de profundidade, análise e reflexão. E o líder não pode deixar de apontar isso, avalia Vera, de 54 anos, representante da geração Baby Boomers.

A opção da companhia é de tomar um cuidado especial na observação dos indivíduos para, assim, encaixá-los nas situações mais adequadas. É preciso estar bem próximo do

59profissional no dia-a-dia, para entender seus anseios e decidir em que projeto alocá-lo, onde ele se dará bem e como poderá contribuir melhor para o negócio.

Apesar desse cuidado, as diferenças se manifestam e demandam, de um lado, mais maturidade dos novatos, e do outro, maior desprendimento dos profissionais em posição de chefia, que tendem a se irritar com a informalidade e o individualismo dos jovens. Os mais novos precisam entender que os processos têm seu tempo e que a contestação é válida, desde que bem embasada. Já os mais velhos necessitam compreender que a vida está mudando de forma cada vez mais rápida e radicalmente, diz Vera. Nas conversas que mantém com esses executivos, o RH recomenda que se lembrem de quando tinham essa idade e o que queriam fazer para se tornar mais compreensivos. Sugere que se aproveitem da capacidade de fazer pensar das novidades.

Profissionais nascidos de 1978 em diante já ocupam entre 15% e 20% dos cargos estratégicos na Unilever. Nos postos de diretoria, ainda são poucos. Um deles é João Rozario, de 32 anos, responsável pelo marketing de produtos para a pele, cuidados para a boca e desodorantes, que passou cinco anos em Londres a serviço da empresa. O essencial é ter coerência com seus valores. Uso cabelo um pouco mais longo e me visto como quero. Não me incomodo se minha equipe vai embora às 18h ou às 20h. O que importa é resultado, e não aparência. É disso que as empresas são feitas hoje, diz ele.

Basf FREIO PARA A ANSIEDADE

A Basf tem tudo que um profissional da Geração Y quer: muitos desafios, oportunidade de mudar de área, chance de fazer carreira no exterior, meritocracia. Isso, porém, não aplaca a ânsia dessa turma por querer tudo-ao-mesmo-tempo-agora. Eles já entram com expectativas maiores. Saem da faculdade, querem concluir a fase de trainee e se projetar, assumir responsabilidades grandes imediatamente, diz Wagner Brunini, diretor de RH. Se não estamos dando o que eles desejam, ficam tentados a mudar de emprego logo. Antigamente, os profissionais entravam num posto e tinham um tempo de adaptação. Hoje, entram para marcar o gol.

Para fazer com que os mais afoitos passem pelo menos do namoro ao noivado, a Basf busca reverter essa ansiedade a seu favor, alocando os profissionais em novos projetos que irão demandar sua energia e criatividade. Além disso, a empresa investe no

60desenvolvimento. Carreira global e envolvimento em projetos importantes são as iscas para pescar os funcionários Y. Não há cargos de chefia para todos e, mesmo para os que ocuparão esses postos, a companhia deixa claro que é preciso garantir um período de amadurecimento profissional. Por isso, os jovens estão sempre envolvidos em novas propostas e tarefas, fazem parte de grupos de trabalho, nos quais participam ativamente, e são cobrados por resultados. O que os atrai é a possibilidade de desenvolvimento e aprendizado. Nesse front, temos cursos de formação de lideranças, transferências para outros departamentos da companhia, trabalhos no exterior e programa de mentoria. Enquanto isso, eles se ocupam, trazem resultados e o tempo passa até ficarem no ponto.

Desde 2005, a Basf mantém um programa de avaliação de potencial e desempenho, no qual os diretores identificam pessoas que acompanharão mais de perto. A eles cabe o papel de líder inspirador, já que a posição hierárquica não basta. As pessoas que gerem os Y têm de saber que a realidade está se impondo, alerta Brunini. A Basf que o diga: de seus 3 600 funcionários, um terço é da geração Y. Já nos 360 cargos de liderança, eles representam um quinto da força de trabalho. A média de idade na empresa é de 35 anos.

Embraer MÍNIMA DISTÂNCIA ENTRE OS LÍDERES

O arrojo tecnológico e a presença internacional da Embraer dão asas à imaginação de estudantes de todo o país, recrutados nas próprias faculdades pela fabricante brasileira de aeronaves. Eles têm muitas expectativa em relação aos desafios que encontrarão aqui, diz Eunice Batista, diretora de suporte ao desenvolvimento de pessoas. Antigamente, as pessoas acompanhavam melhor o ritmo de crescimento das empresas. Hoje, elas querem logo mostrar a que vieram, colocar seu potencial rapidamente e ser bem aproveitadas.

A fórmula para assegurar a satisfação dessa força de trabalho mais jovem associa meritocracia, desenvolvimento de lideranças, aprendizado contínuo e ambiente de ampla participação. As equipes multifuncionais favorecem a ampliação do conhecimento, diz Eunice. É importante também que os líderes fiquem próximos de seus grupos, valorizem a diversidade e aproveitem o máximo do potencial de cada um. A empresa está formando a segunda turma do programa de identificação de lideranças, com 200 futuros gestores de diferentes gerações.

61Mesmo com valores e expectativas diferentes entres os grupos, os jovens têm admiração pelos mais experientes, responsáveis pela criação e pelo sucesso da Embraer, que desde 1996 já entregou mais de 900 jatos regionais para clientes em 23 países.

Ainda assim, para não ser pega de surpresa, a companhia também está pondo em campo um trabalho de mapeamento cultural nos seis países em que está presente, para projetar como os 21 000 funcionários (metade da Geração Y, dos quais 71 em cargos de liderança) a veem no futuro.

62

BIBLIOGRAFIA

VILHENA, JB. Presidente e Consultor Sênior do Instituto MVC Educação

Corporativa, Workshop – Os Impactos do Treinamento para a Geração Y, Rio

de Janeiro: ABTD/2009

BITTENCOURT, Francisco R. Consultor Sênior do Instituto MVC Educação

Corporativa, Workshop – Os Impactos do Treinamento para a Geração Y, Rio

de Janeiro: ABTD/2009.

http://www.franciscobittencourt.com.br/artigos/artigo09_0609.html

BRANDÃO, João Batista. Fundação Getúlio Vargas, Workshop – Os Impactos

do Treinamento para a Geração Y, Rio de Janeiro: ABTD/2009

VERGARA, Sylvia. Fundação Getúlio Vargas, Workshop – Os Impactos do

Treinamento para a Geração Y, Rio de Janeiro: ABTD/2009

DUTRA, Denize. Consultora Sênior do Instituto MVC Educação Corporativa,

Workshop – Os Impactos do Treinamento para a Geração Y, Rio de Janeiro:

ABTD/2009

VEJA. As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2008, pag. 24-28

HSM MANAGEMENT. nº. 70, Setembro-Outubro/2008,

www.cohros.com.br/Artigos/HSM_GeracaoY.

63PINCHOT, Gifford e Elisabet. Poder das Pessoas, Cultura, RJ: Campus, 1996.

EXAME.http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0914/gestaoepe

ssoas/m0154779.html

VOCERH.http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_495360.shtml

VOCERH.http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_283592.s

html

MACHADO, Paulo de Tarso Pinheiro Machado,

http://www.revistadigital.com.br/impressao_conteudo.asp?CodMateria=4523

RHPORTAL,

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_cad=sck6b33he

64

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

DEDICATÓRIA 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

CONHECENDO AS GERAÇÕES 9

1.1 - Geração X 9

1.2 - Geração Y 11

CAPÍTULO II

PERFIL DO PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y 16

2.1 - A questão do sentido 16

2.2 - A responsabilidade 16

2.3 - O ambiente de trabalho 17

2.4- O significado da remuneração 17

2.5 - O envolvimento no trabalho 17

2.6 - A relação com normas, regras e subordinação

funcional 18

2.7- Acompanhamento e reconhecimento 18

652.8- A inteligência social do cara 18

2.9 - A “profundidade” cultural 19

2.10 - O limiar da resistência 19

2.11- Então, por que vale a pena cuidar bem do profissional 20

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO E VALORES 21

CAPÍTULO IV

COMO ATRAIR, RETER E GERENCIAR COLABORADORES

Y? 28

4.1 - Conselhos para atrair, reter e gerenciar colaboradores Y 30

4.1.1 - O que os atrai? 30

4.1.2 - O que esperam como remuneração? 31

4.1.3 - O que os reterá? 31

4.1.4 - Em que ambiente darão o máximo de si? 32

4.1.5 - O que oferecem as empresas? 32

4.2 - Desenvolvendo a Geração Y 32

4.3 - A metodologia de gerenciamento da Geração Y 34

4.4 - O perfil do desenvolvimento 35

4.5 – O desafio da capacitação da nova geração 38

CONCLUSÃO 41

ÍNDICE DE ANEXOS 43

BIBLIOGRAFIA 62

INDICE 64

FOLHA DE AVALIAÇÃO 66

66

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: GESTÃO NOS TEMPOS DA GERAÇÃO Y

Autor: DANIELE MOREIRA PEREZ

Data da entrega: FEVEREIRO/2010

Avaliado por: Conceito: