UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS ESTILOS DE LIDERANÇA E AS PRINCIPAIS TÁTICAS DE

INFLUÊNCIA UTILIZADA NAS ORGANIZAÇÕES

HÉLIO JEOVANI MARQUES MARTINS

Orientador

Prof. Luiz CLÁUDIO

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS ESTILOS DE LIDERANÇA E AS PRINCIPAIS TÁTICAS DE

INFLUÊNCIA UTILIZADA NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Engenharia da Produção.

Por: Hélio Jeovani Marques Martins.

3

AGRADECIMENTOS

“Agradeço primeiramente a Deus pela

oportunidade e a força de vencer mais

uma vez, a ti minha irmã, sei que já

não te encontras entre nós, mas

mesmo assim obrigado por fazeres

parte da minha vida e por acreditares

em mim ao se dispuseres a financiar-

me os estudos, a minha família muito

obrigado por tudo”.

4

DEDICATÓRIA

“Sem sonhos, a vida não tem brilhos.

Sem metas, os sonhos não têm alicerces.

Sem prioridades, os sonhos não se

tornam reais. Sonhe, trace metas,

estabeleça prioridades e corra riscos para

executar seus sonhos. Melhor é errar por

tentar do que errar por omitir”.

Augusto Cury

5

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a elaboração do assunto em questão foi

pesquisa bibliográfica, leitura de livros, leitura de artigos na internet e alguns

matérias utilizado em sala de aula.

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RESUMO

Liderança é um tema muito importante, visto que faz tempo que ele é

discutido e muito importante nas empresas para melhoria de seu

gerenciamento. O ritmo dos negócios impulsiona as empresas para únicas

saídas: a mudança, tanto comportamental quanto organizacional. O desafio da

área de gestão de pessoas consiste principalmente na produção de equilíbrios

entre aspectos relativos ao comportamento humano e os subsistemas da

gestão de pessoas dentro de uma cultura organizacional.

Essa pesquisa tem objetivo de tornar claro esse mecanismo com foco

na liderança organizacional: abordagem da liderança, aspectos

comportamentais e processo de investimento em capacitação.

Nesta pesquisa encontram-se em discussão 5 capítulos em destaques,o

primeiro aborda sobre a liderança,onde constam perguntas que são feitas por

lideres e liderados a si mesmo.

No segundo capitulo, explica como um verdadeiro líder deve se

comportar perante os seus liderados nas organizações, aborda também o

estudo feito na década de 1940 em Ohio state university e os focos de um

líder.

No terceiro capitulo, aborda sobre a competência da inteligência

emocional, seus conceitos e como dominar a inteligência emocional e suas

respectivas competências.

No quarto capitulo, é discutido o investimento sobre a capacitação dos

lideres porque nem todos são iguais, portanto, precisam de treinamentos

diferentes.

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No quinto capitulo, é abordado o que fazer para motivar pessoas a

atingir desempenhos muito acima do normal, como em comunidade, a fim de

sentir-se incluído, informado, importante, escolhido, reconhecido e

recompensado.

Recorreu-se ao longo desta abordagem, a uma exposição didática

fundamentada no processo dialógico, na busca de aprendizagem na temática

dos livros e artigos pesquisados, por meio de tabelas, sínteses, perguntas e

respostas para reflexão que remetem ao foco central dos assuntos abordados.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I - Abordagem da liderança 10

CAPÍTULO II - Comportamento de liderança 23

CAPÍTULO III – Competência da inteligência emocional 40

CAPÍTULO IV – Investimento em capacitação 48

CAPÍTULO V – O que fazer para motivar pessoas a atingir desempenhos

muito acima do normal 54

CONCLUSÃO 57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58

ÍNDICE 59

9

INTRODUÇÃO

Um líder é muito mais que um superior hierárquico. É alguém que possui

sabedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas, criando à sua

volta um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a criatividade e o

trabalho em equipe estão sempre presentes.

Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores

através de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades

corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de

disciplina e responsabilidade como também pelo entusiasmo.

O líder é um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou

profissional e seus atributos mais valiosos são integridade, inteligência,

criatividade, coragem de expressar suas ideias, desde que não agrida

pessoas, coesão, saber como aprender com as experiências e busca

constante pela melhoria na comunicação interpessoal.

Em um grupo de funcionários para encontrar um verdadeiro líder tem que

se focar na quele que busca quase o tempo todo surpreender sua equipe

fazendo alguma coisa certa, visando o melhor de sua equipe procurando

apresentar-se tranquilo para assim deixar sua equipe tranquila, escutando a

opinião dos seus colaboradores.

O estudo base a se em pesquisa de livros de varias auditorias, pesquisas

pela internet e artigos que focam especificamente a liderança organizacional, a

fim de ampliar muito mais conhecimento sobre o tema abordado.

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CAPÍTULO I

ABORDAGEM DA LIDERAÇA

A liderança hoje é um tema bem discutido e muitas organizações

buscam focar no mesmo a fim de desenvolver um bom funcionamento e um

ótimo comportamento entre os funcionários nas organizações de um modo

geral, ela possuir várias definições e comparações.

Segundo Janete Knapik (2009), a liderança tem como o bjetivo:

• Sensibilizar para profissionalização e capacitação dos gestores e

líderes na condução de seus grupos de trabalho e para a

humanização dos processos de trabalho;

• Ressaltar os relacionamentos interpessoais, as emoções e a

personalidade das pessoas como aspectos importantes na

formação de equipes;

• Refletir sobre a transformação de grupos em equipes;

• Entender o lado positivo dos conflitos;

• Definir os estilos de liderança e suas características;

• Apontar a diferença entre gerenciamento e liderança;

• Fazer uma relação entre liderança e poder;

• Sensibilizar para um novo modelo de liderança educadora;

• Enfocar as habilidades exigidas para liderança na formação de

equipes de alto desempenho;

• Destacar as características de um perfil empreedendor.

Você acredita que liderança e gerenciamento eficazes

impulsionam uma equipe para o sucesso?

A convivência com os outros, especialmente no ambiente de trabalho,

não é fácil, e o desafio é transformar essa dificuldade em uma oportunidade de

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contacto interpessoal que promova o crescimento e o amadurecimento

emocional.

Como trabalhar bem em equipe?Como administrar, de forma positiva, os

conflitos do dia-a-dia?Como entender a ótica dos outros e fazer-se entender?Porque

os outros não entendem minhas ações?Por que a minha equipe, mesmo capacitada,

não produz o quanto deveria?

Qual é o líder que já não se faz algumas dessas alguma vez?

As pessoas comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, sentem

aversões, carinho medo, sentimento de ameaça, de segurança, etc. Existe

uma infinidade de reações e sentimentos, consciente ou inconsciente, que

derivam da mente humana e constituem o complexo de interação entre os

homens.

As organizações devem considerar esses aspectos de relacionamento

na forma e na condução de equipes de trabalho. Gerenciar pessoas vão além

do direcionamento de competências técnicas, pois deve levar em consideração

também aspectos comportamentais,personalidade e emoções que formam os

talentos humanos.

O que são talentos humanos?

O termo talentos humanos é mais moderno, justo e carinhoso do que

recursos humanos. As organizações não estão erradas em considerar as

pessoas como recursos, porque, na realidade, elas são recursos, ou seja, são

“instrumentos” para a organização conseguir atingir seus resultados. A

principio uma empresa não contrata seus colaboradores por caridade, mas,

sim, porque ela precisa das pessoas, de seus esforços, conhecimento e

experiências. Acreditamos, porém, que considerar as pessoas por talentos

portadores de emoções, desejos e aspirações desencadeia uma atmosfera de

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aceitação, de crença em suas capacidades de conquistar resultados e de

relacionar, bem como no potencial de aprendizagem.

1.1-Interação de pessoas

Por que é importante na gestão de equipes considerar aspectos

como relacionamento interpessoal, personalidade e emoções?

O tempo todo as pessoas estão interagindo uma com as outras, por

meio de um olhar, de um sorriso, da postura corporal de aproximação ou de

defesa, de um gesto espontâneo ou intencional. Toda interação passa uma

mensagem, comunica algo aos outros,seja em linguagem verbal,seja em

linguagem não verbal.

É comum alguém se deixar guiar pela primeira impressão quando

conhece uma pessoa. Esse contacto inicial esta condicionado por diversas

experiências anteriores, fatores psicológicos e preconceitos internalizados, que

criam um clima favorável ou desfavorável para ambos os lados da interação e

condicionam a um comportamento de aceitação ou de afastamento.

Quem alguma vez não disse: ”Eu não imaginava que você fosse

assim?”, ”Puxa, mas você, hein, parecia tão calminho?”, ”Antes eu tinha uma

imagem tão diferente de você!”, ”Mas você pensava isso de mim?”.

Quantas vezes uma pessoa pode ser vitima de impressões

equivocadas ou, então, ter ela mesma uma imagem irreal de outras. É

frequente que a impressão a respeito dos outros indivíduos mude quando

passamos a conhecer um pouco mais sobre eles.porém,para isso,é necessário

dar uma chance para que tal aconteça e não rotulá-los ou diagnosticá-

los,colocando um ponto final na percepção,sem dar uma chance para

confirmar ou modificar aquela primeira impressão.

13

Segundo Janete knapik (2009), flexibilidade e maturidade emocional

nos relacionamentos interpessoais são as qualidades que estão sendo

exigidos nos profissionais no mundo do trabalho, a fim de se amenizarem os

conflitos e de se criarem condições para instauração de um clima favorável ao

desenvolvimento e à motivação de talentos humanos nas organizações, tendo

em vista o comprometimento da equipe com a busca dos resultados da

empresa.

É possível afirmarmos que as relações interpessoais e o clima

psicológico do grupo influenciam o ambiente de trabalho, criando uma esfera

agradável e estimulante, ou desagradável e inibidora, ou mesmo neutralizando

a criatividade?Sem dúvida!E os lideres da empresa e as equipes de trabalho

dependem dessas competências relacionais para conquistar a sinergia de

esforço na busca do sucesso dos resultados da organização.

As implicações da personalidade e das emoções das pessoas na

pratica dos gestores são descritas por Robbins (2009). Estes não vêm

negligenciar as emoções e precisam descobrir nas pessoas suas

características de personalidade, adequando-as aos postos de trabalho, a fim

de inserir a pessoa certa no lugar certo. A personalidade, para Robbins (2009),

é o resultado de estimulo que recebemos do ambiente (família, sociedade,

escola, igreja, etc.) e, ainda, dos fatores hereditários, que são moderados e

modificados pelas situações e pelo autoconhecimento. Segundo Robbins

exemplifica na figura abaixo:

14

Figura 1.1-Formação de personalidade

As pessoas trazem seus troços de personalidade para as equipes de

trabalhos, características pessoais que vão interagir com as de outras pessoas

diferentes, com troços de personalidades similares ou mesmo opostas. Essa

interação é facilitada, ou não, por essas características pessoais, que

interferem no processo de percepção de si mesmo, dos outros e do ambiente.

A percepção é pessoal, única e subjetiva, resultado das experiências

vividas e codificadas. As relações interpessoais sofrem interferências das

nossas percepções, e o processo de autoconhecimento que podemos

desenvolver para saber lidar com as nossas emoções e limitações, ajuda a

lidar com as emoções e as limitações dos outros.

Personalidade

Situação

Ambiente

Hereditariedade

15

1.2-Grupos e formação de equipes de alto desempenho

Trabalhar em equipe atende à necessidade individual de inserção em

grupos e enfrentamento de desafios e à necessidade organizacional de atingir

resultados e objetivos que garantam a continuidade da organização.

“Um grupo é uma reunião de duas ou mais pessoas que

interagem frente a um objetivo.” (Janete Knapik, 2009).

Obedecemos a um impulso, a um desejo de contato, de agregação, de

proximidade e de aprovação. A natureza do homem busca interação com

grupos sociais: de estudo, lazer, trabalho, familiar, etc. O grupo interage com o

ambiente, sobre o qual atua como agente de mudanças; ao mesmo tempo, é

influenciado pelo ambiente e pela cultura em que esta inserida.

“Nos grupos, os seus integrantes exercem papeis diferentes e

complementares.” (Janete Knapik, 2009).

Independente do grupo ou grupos de que uma pessoa faça parte, as

necessidades de participa de grupos podem ser caracterizadas em três níveis,

conhecidos como necessidades de inclusão, controle e afeição.

Inclusão: é a necessidade de estar em grupo ou de estar só, de buscar

um contacto suficiente para estar na companhia dos outros ou de manter o

isolamento. Nesta fase, o novo integrante experimenta uma necessidade (que

é diferente para cada pessoa)de ser aceite pelos outros,de ser apreciado e

considerado.

Controle: é o esforço que a pessoa faz para determinar ate que ponto

deseja exercer controle no grupo ou abrir mão disso e permitir ser

ensinado,amparado e guiado.São definidas as responsabilidades, quem

exerce poder no grupo,as lideranças,etc.

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Afeição: nesta fase, prevalece o desejo de manter um envolvimento

harmonioso, afetuoso e de confiança no grupo.

Segundo Janete Knapik (2009), cita mais outra abordagem para o

estudo do desenvolvimento de grupo que trazem Wagner e Hollenbeck, que

acreditam ser esse um processo do qual emergem aspectos informais com

identidade e propósito, sendo que, à medida que o grupo se desenvolve seus

membros modificarem seus papéis e definem regras. Segundo os autores, o

processo de desenvolvimento tende a seguir quatro etapas: iniciação,

diferenciação, integração e maturidade.

• Primeira fase - iniciação: é caracterizada por incertezas e

inseguranças. No inicio os integrantes conversam sobre

assuntos neutros, e à proporção que se sentem mais à vontade,

possam discutir assuntos mais voltados aos objetivos do grupo.

• Segunda fase – Diferenciação: Surgem diferenças de opinião,

podem eclodir conflitos na tentativa de as pessoas atingirem um

acordo quanto aos propósitos de metas do grupo. São definidos

papéis e atribuições.

• Terceira fase – Integração:é restabelecido o propósito central do

grupo com a definição de funções e papéis na fase de

diferenciação.

• Quarta fase – Maturidade: Os integrantes do grupo

desempenham seus papéis com o intuito de alcançar os

objetivos do grupo.

As organizações que buscam um diferencial de mercado devem atuar

sobre seus grupos de trabalho para que consigam atingir a fase de maturidade

e sejam fonte de vantagem competitiva, estimulando o comprometimento e a

produção de resultados por meio de sinergia de esforços, de modo a

transformar grupos em equipes de trabalho.

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Mas o que é uma equipe?

Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem definidos,e todos os

seus integrantes buscam essas mesmas metas por meio de habilidades

complementares e de um continuo processo de experimentação e troca de

experiência.

O que é importante para formação e a manutenção de uma equipe

de alto desempenho?

As lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de

seus grupos de trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho,

capazes de assumir uma tarefa importante e ter competências para realizar

essa tarefa.

Para o senso de equipe permanecer, é importante que os líderes se

preocupem com a manutenção de alguns fatores que sustentam a equipe,

como:

• Maturidade emocional nos relacionamentos: sensibilizar para a

aceitação das diferenças individuais, aprender com adversidade,

com o diferente;

• Clareza e transparências nos objetivos: Os integrantes da equipe

têm que conhecer os objetivos, as metas da empresa;

• Comunicação: Sensibilizar para a troca, para o feedback,para

falar sobre sentimentos,dar e receber sugestões;

• Conhecer prazos e recursos disponíveis: Os integrantes devem

ter um panorama do que devem fazer, de como e de até quando

fizer;

• Disposição para aprender e mudar: Sensibilizar para aprender

com os erros, mudar de estratégias, compartilhar conhecimento;

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• Respeito mútuo: Desenvolver uma relação de confiabilidade e

comportamento ético;

• Confiança: Acreditar na equipe e na ideia de que é possível

atingir os objetivos do grupo.

1.3-Administração de conflitos

Por que os conflitos podem ser considerados como motivadores

de mudanças e ter uma conotação positiva?

Os conflitos acontecem quando existem divergências ou insatisfações

no grupo. É um processo em que ocorrem choques de interesse e uso de

poder de confronto e que afeta de formas diferentes as relações entre os

integrantes, podendo desfazer ou fortalecer um grupo. Toda equipe está

sujeita a conflitos; a concordância permanente pode ser agradável, mas é fator

de estagnação.

A experiência de conflito não é agradável, traz dor, mas não tem

necessariamente uma conotação negativa, depende de como é administrada.

Se pensarmos em grandes mudanças que acontecem na vida, muitas

acontecem depois de períodos conflitantes como adolescência, as separações,

as perdas significativas – situações nas quais um conflito trouxe como

resultado um amadurecimento.

O lado positivo das situações de conflitos,quando bem gerenciadas

nas equipes,pode trazer um novo momento no grupo, uma nova fase em que:

• Rompemos o equilíbrio da rotina;

• Mobilizamos as energias criativas que estavam latentes;

• Desafiamos posições e ideias estagnadas;

• Despertamos problemas que estavam latentes;

• Expressamos reivindicações rivais e promovemos o consenso.

19

O papel dos líderes na administração de conflitos consiste em

transformá-los em oportunidade de aprendizagem organizacional e de

mobilização para novos métodos de trabalho, bem como em minimizar a

probabilidade de eclosão de conflitos, que podem ser gerados por:

• Dificuldade de relacionamento que podem ser oriundas na

relação entre colegas de trabalho, de liderança ou de

gerenciamento ineficaz;

• Dificuldades por falta de recursos que dão suporte, como falta de

equipamentos etc.;

• Fatores ambientais (mercadológicos, legais, etc.) e sociais

(divergências de religião etc.);

• Excesso de trabalho, sendo que as pessoas devem procurar o

equilíbrio, conciliando o trabalho, o lazer e os afetos.

1.4 – Liderança

• Liderança é a disposição de assumir risco.

• Liderança é o desejo apaixonado de fazer a diferença.

• Liderança é assumir responsabilidade enquanto outros inventam

justificativas.

• Liderança é enxergar as possibilidades de uma situação enquanto

outros só conseguem ver as dificuldades.

• Liderança é a disposição de se destacar no meio da multidão.

• Liderança é abrir a mente e o coração.

• Liderança é a capacidade de se subjulgar o ego em beneficio

daquilo que é melhor.

• Liderança é evocar em que nos ouve a capacidade de se sonhar.

• Liderança é o poder de potencializar muitas vidas.

• Liderança é falar com o coração ao coração dos liderados.

20

Liderar é fazer fazerem?

Liderança é uma influência interpessoal e um fenômeno social, uma

capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e

fazerem que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou

conceitos.

Na verdade,quando se fala em gerenciar,o que se gerencia são

pessoas, e o desafio dos lideres é “fazer fazerem”, unir os esforços e

inteligências para realização de uma tarefa, de uma meta, ou em última

análise, da missão da empresa.

Quais as características que um líder precisa para formar equipes

de alto desempenho?

Os líderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos,

proporcionando um sentimento de segurança e diminuindo as incertezas,

educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados.

Não pretendemos discutir aqui se a liderança é uma condição inata ou

adquirida com o tempo, mas a dinâmica interpessoal no processo de liderança

demonstra que existem características pessoais que facilitam a certos

indivíduos a desenvolverem a liderança e formarem equipes de alto

desempenho.

A liderança nem sempre tem uma conotação positiva. Já vimos que

liderar é o fenômeno de influenciar pessoas, e essa ação,as vezes,pode até

mesmo diminuir o senso crítico do homem e,em caso mais extremos,ter

consequências mais desastrosas,como podemos observar em algumas seitas

que induzem pessoas ao suicídio com promessas de uma vida mais feliz após

a morte.Nos grupos de trabalho,também é comum encontrar,mesmo em nível

operacional,funcionários em forte liderança,mas que focam objetivos pessoais

e não as metas organizacionais.

21

1.5 - Ninguém já mais chegou ao topo sozinho

Poucos líderes alcançam o sucesso sem o trabalho de muita gente.

Nenhum líder é bem sucedido se não contar com ajuda. Infelizmente, assim

que chegam ao topo, alguns lideres perdem tempo tentando empurrar para

baixo os que estão lá. Bancam os reis por insegurança ou medo por

competitividade. Isso pode ate dar certo por algum tempo, mas geralmente não

dura muito.

Derrubar prováveis adversários é algo que consome tempo e energia

de mais.

1.6 - Chegar ao topo é fundamental quando se deseja

levar os outros consigo.

A credibilidade de um líder começa com o sucesso pessoal e se

confirma na iniciativa de ajudar os outros a alcançar sucesso também. Para

ganhar credibilidade, é preciso que se de mostre três características:

• Iniciativa: Precisa se de se levantar para subir.

• Sacrifício: Precisa se abrir mão para subir.

• Maturidade: Precisa se desenvolver para subir.

22

1.7- Geralmente os lideres não estão no topo

Os lideres raramente ficam por muito tempo parados. Eles estão em

constantes mudanças. Ás vezes está procurando novos lideres em potencial.

Em outras oportunidades, estão na escala com um grupo de pessoas. Os

melhores dedicam a maior parte de seu tempo servindo outros lidere e

levando-os para o alto.

“Jules afirmou: O grande líder nunca se coloca acima daqueles

que o seguem, a não ser quando se trata de assumir responsabilidade”.

23

CAPÍTULO II

Comportamento de liderança

Em termos comportamentais, podemos definir, segundo o estudo de

Kurt Lewin, da University of Iowa, três estilos de liderança: o estilo autocrático,

o estilo democrático e o laissez-faire.

O estilo autocrático representa aquele líder característico de ambientes

de trabalho supressivos, pois a centralização da autoridade e a tomada de

decisões unilaterais é bastante recorrente, sendo que, dessa forma, o

funcionário e sua opinião/desejo é totalmente ignorado. Já o estilo

democrático, visa a um envolvimento dos funcionários nas tomadas de

decisões, sendo que o funcionário é levado em conta na hora de definir os

métodos de trabalho, objetivos. Já o laissez-faire é um estilo que delega ao

funcionário total liberdade na tomada de decisões. Ao tomar conhecimento

destes diferentes estilos comportamentais, nos perguntamos, qual seria o mais

eficaz, ou melhor, qual destes estilos representa aquele líder eficaz que

consegue alcançar seus objetivos, trabalhando com seus funcionários da

forma mais eficiente possível? Esta pergunta não tem uma única resposta, pois

pesquisas já realizadas mostraram resultados mistos, ou seja, dependendo da

situação um método era mais eficaz que o outro e vice-versa. Apesar disso, de

modo geral, pesquisas como as de Tannenbaum e Schmidt sugerem que os

gerentes/líderes devem buscar, em longo prazo, um estilo centralizado no

funcionário, ou seja, algo que esteja entre o democrático e o laissez-faire.

Tennenbaum e Schmidt propõem também a aplicação de sete estilos de

liderança mediante uma única dimensão.

Em face de fatores como cultura de empresa, tipo de indivíduos que

compõem o grupo, pressões de tempo, particularidades da tarefa, disposição

correr riscos e, principalmente, características de maturidades profissionais e

motivação de subordinados, o líder ira lançar mão de um estilo mais autoritário

/controlador ou mais participativo. Além do estudo comportamental realizado

24

por Lewin, é importante mencionar os estudos realizados pela Universidade do

Estado de Ohio que também buscaram encontrar dimensões independentes

dos comportamentos de liderança.

Este estudo começou analisando mais de mil dimensões do

comportamento, chegando a duas principais: estrutura de iniciação e estrutura

de consideração. A primeira se caracteriza por apresentar um líder preocupado

com o padrão de desempenho, as metas e os prazos de entrega. Já a

segunda, a estrutura de consideração, apresenta o líder que leva em conta a

confiança mútua e o respeito pelas ideias e sentimentos dos funcionários.

Como se não bastasse, ainda temos os estudos da Universidade de Michigan

que tiveram como resultado duas dimensões: os líderes voltados para a

produção e os líderes voltados para os funcionários. Como tentativa de

classificar o melhor estilo de um líder, temos os estudos de outros autores

como Robert Blake e Jane Mouton que, a partir da criação de um grid

gerencial, baseado nos estudos comportamentais apresentados aqui, tentaram

propor que o que faria um líder ser eficaz na maioria das situações seria a

máxima preocupação com a produção e os funcionários, o que no grid

gerencial seria definido pelo retângulo “Gerenciamento em equipe”.

A definição do comportamento ideal e dos traços definidores de um

líder eficaz é algo que não pode ser feito facilmente, ou seja, não basta

analisarmos características pessoais e estilos de comportamento, mas também

devemos levar em conta os fatores situacionais. A aplicação de certos estilos

de liderança é algo que deve condizer com as circunstâncias nas quais

estamos inseridos, ou seja, não podemos definir um padrão ideal de líder

eficaz, pois isto é algo bastante relativo, seja por fatores temporais, culturais,

entre outros.

----------------------------------------------------------------

. PEREIRA, Anna Maris. Introdução à Administração. 3ª edição. São Paulo, Prentice Hall, 2004. 2. ROBBINS, Stephen P. e DECENZO, David A. Fundamentos de Administração. 4ª edição. São Paulo, Prentice Hall, 2004.

25

2.1- Estudos da Ohio State University

(final da década 1940)

Os pesquisadores procuraram verificar dimensões independentes do

comportamento do líder descritos pelos subordinados. Identificaram mais de

1000 dimensões e começaram em duas categorias que respondiam para

maioria dos comportamentos de liderança: Estrutura inicial e Consideração.

Estrutura inicial ► Refere se á extensão em que um líder tem a

probabilidade de definir a estruturar seu papel e a dos subordinados na busca

para realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o

trabalho, relações de trabalho e meta.

EX: Ênfase a comprimento de prazos, manutenção de padrão de

desempenho, etc.

Consideração ► Descrita como a extensão em que uma pessoa

provavelmente terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua,

respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela

mostra preocupação pelo conforto, bem estas, status e satisfação do seguidor.

EX: Alguém que ajuda subordinados com problemas pessoais é

amigável, disponível, e trata todos os subordinados como iguais.

Uma ampla pesquisa baseada nessas definições descobriu que lideres

com alta pontuação em estrutura inicial e consideração (um líder “alto-alto”)

tendiam a atender alto desempenho e satisfação de subordinados mais

frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuação

quanto em consideração quanto em estrutura inicial. Entretanto, o estilo “alto-

alto” não resultava sempre em consequências positivas.

EX:

26

1. Comportamento de líder alto em estrutura inicial- levou a índices

maiores de ressentimento, obsteismo, rotatividade e baixos

níveis de satisfação no trabalho para trabalhadores de tarefas

rotineiras.

2. Comportamento de líder alto em consideração- estava

relacionado negativamente com o seu superior.

2.2- Estilos de liderança com o poder centrado no líder

ou no subordinado

Os estilos de liderança dependem de padrões recorrentes de

comportamento do líder, os que repercutem na dinâmica de interação com a

equipe de trabalho. Podemos observar quatro tipos básicos de liderança: a

autocrática, a democrática, liberal ou a laissez-faire e a Paternalista.

• Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado

apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado

de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões

individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder

determina as providências e as técnicas para a execução das

tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que

cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu

companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos

elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança

participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para

as pessoas e há participação dos liderados

no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio

27

grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando

aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando

este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão

das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro

pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O

líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e

limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.

• Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração

da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller,

laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir,

deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais

liberdade na execução dos seus projetos, indicando

possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não

necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança

liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e

fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

• Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da

Liderança, onde o Líder e sua equipe têm relações interpessoais

similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser

confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o

modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa

relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,

incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio

deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela

equipe são mais importantes do que um indivíduo.

Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados

anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros

28

estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos

sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos

partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É

apropriado para situações onde ocorram mudanças que exigem uma

nova visão.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os

objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente,

melhorando as suas capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre

as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em

períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um

efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho, pois é frequentemente mal

executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em

situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para

desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.

Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente

condicionado com as reações do comportamento humano, mas é

imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os resultados que

se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do

estilo autocrático, democrático e liberal levando em conta o receptor com as

ações de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser

situacional devido ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de trabalho.

29

Segundo a pesquisa de Laércio M. Garrido (2004) descreveu os estilos

de liderança com o poder centrado no líder como:

• O líder toma decisão e anuncia aos subordinados.

• O líder vende a decisão para a equipe.

• O líder apresenta suas ideias e pede a opinião dos liderados.

• O líder expõe uma decisão provisória, sujeita a mudança.

• O líder apresenta problema, recebe sugestões e toma decisão.

• O líder define os limites e solicita ao grupo que tome a decisão.

• O líder permite que os subordinados decidam de acordo com os

limites definidos pela organização e aceita a proposta recebida.

2.3- Liderança situacional ou contingencial

Segundo o estudo Janete Knapik (2009), é comum considerarmos a

liderança democrática como sendo a mais eficaz na condução de

equipes,porém na realidade não é bem assim.O grande desafio para os

dirigente é ter consciência de que:

• A liderança ou chefia autocrática não significa ditadura ou

insatisfação pessoal a custo da equipe;

• A liderança democrática não implica pôr tudo em votação;

• A liderança liberal não corresponde à ausência de liderança ou

abandono do grupo.

O que é fundamental no exercício da liderança?

Janete knipik (2009), descreve três pilares fundamentais que foram

descrito por Vergara no exercício de liderança: o líder, os seguidores e a

situação.

30

O líder traz seus troços de personalidade, sua autoridade formal e

informal; os seguidores trazem suas motivações, suas expectativas, seus

interesses e sua maturidade; e a situação também é um fator determinante,

pois constitui um clima psicológico, a emergência, os riscos, etc.

A escolha do estilo de liderança depende de uma série de fatores

como:

• A maturidade da equipe ou do indivíduo;

• O conhecimento que a equipe ou que o indivíduo possui;

• A experiência da equipe ou do individuo;

• As necessidades ou insatisfações humanas;

• O clima psicológico da equipe ou do indivíduo;

• As pressões externas, como, tempo, prazo e controles.

A liderança situacional ou contingencial consiste na habilidade e na

competência em saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação,

da equipe e das tarefas. Isso significa que, na pratica, os gerentes podem

utilizar os três tipos de liderança. A questão é saber qual estilo utilizar, com

quem e dentro de quais circunstâncias.

31

Quadro 2.3- Uso da liderança situacional

Estilo de liderança Quando utilizar

Liderança autocrática

Com funcionários novos. Com pessoas que não conhecem o trabalho. Com funcionários que não querem colaborar. Com pessoas que não assumem responsabilidades. Com pessoas são muito dependentes. Em situações de perigo ou acidente.

Liderança democrática

Com pessoas participativas, que gostam de colaborar. Com funcionários treinados e que conhecem bem o trabalho. Com pessoas responsáveis. Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os resultados. Com situações que não exijam intervenção e decisão imediata.

Liderança liberal

Com funcionários bem capacitados, competentes e que não precisam de muitas orientações, como cientistas, engenheiros, especialistas, etc. Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e criatividade. Com pessoas que gostam de trabalhar individualmente e que fazem bem o seu trabalho.

32

2.4 - Foco da liderança

As abordagens do comportamento humano são exploradas por

estudiosos e especialistas em dinâmicas de grupo, indicando dois níveis de

interação no grupo: o nível da tarefa e o nível socioemocional. A liderança

acontece em dois níveis, ou seja, orientada para o controle e a tarefa ou para a

manutenção e fortalecimento do grupo. Segundo Janete knipik (2009),

Maximiano faz um paralelo entre essas duas orientações e os estilos autoritário

e democrático.

• Liderança orientada para tarefa e o controle (autocrático): a

preocupação é com a execução das tarefas e com seus

resultados. Sua abordagem é exclusivamente voltada para o

trabalho e para seguir que as coisas aconteçam de acordo com

os procedimentos existentes e os recursos disponíveis.

• Liderança voltada para as pessoas e a manutenção do grupo

(democrático): a preocupação é com o lado humano do grupo

de trabalho, com a formação de um “espírito de equipe”,

proporcionando uma participação mais atuante dos membros do

grupo nas decisões. Ocupa-se mais com as metas e as pessoas

do que com os métodos de trabalho e com o trabalho em si.

33

Figura 2.4- Liderança orientada para tarefa e controle x

Liderança orientada para as pessoas e a manutenção de

equipe

2.5-Liderança e poder

O que o poder tem haver com a liderança?

Enquanto a liderança supõe relação interpessoal, o poder está

relacionado com o processo de influencia social. O poder consiste em seguir

que uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou em manipular e modificar

o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de vistas e suas

ações. A psicologia social clássica o poder como tendo diferentes bases de

Líder orientada para as tarefas e controle

• Planeja e decide as tarefas a serem executadas.

• Comunica sua decisão à equipe de trabalho. • Estabelece os procedimentos e padrões de

trabalho. • Define os responsáveis pelas tarefas. • Preocupa-se em ver as tarefas completadas. • Controla os resultados do processo.

Líder orientado para as pessoas e a manutenção do grupo

• Atua como suporte e apoio para a equipe. • Consulta a equipe sobre as alternativas de

decisão. • Respeita os sentimentos e as necessidades

dos membros da equipe. • Desenvolve interação social com a equipe. • Demonstra confiança na equipe.

34

influência, dentre as quais cinco principais são descritas por Spector (2009):

poder legítimo, de coerção, de recompensa, de referência, de competência.

• Poder legítimo (autoridade): é atribuído formalmente a uma

pessoa; o poder é legitimado socialmente, e a pessoa recebe

por incumbência de dirigir os outros e de exigir as condutas de

comportamento e as ações que achar mais adequadas.

• Poder de coerção: consiste em punições ou ameaças de

punições para se seguir o objetivo desejado; está geralmente

relacionado ao poder legítimo, mas nem sempre. Nas relações

interpessoais, as ameaças de retirada de afeto e de

reconhecimento,bem como as ameaças de censura,de

afastamento e de pouca atenção são formas do uso do poder e

de coerção para conseguir o que se deseja no dia-a-dia.

• Poder de recompensa: consiste em oferecer recompensa ou

promessas de recompensas para se seguir o que se deseja.

Nos relacionamentos humanos, as recompensas podem ser

afetivas, físicas ou verbais, como elogios, olhares, risos,

abraços, etc.

• Poder de referência: consiste em uma modificação com um

modelo social; é uma liderança fortemente carregada de

carisma, a pessoa torna-se um ídolo ou modelo a ser seguido.

• Poder de experiência: consiste em conhecimentos, informações

e habilidades que são reconhecidos pelo grupo; um exemplo é a

influência de especialistas ou peritos que são respeitados pelo

seu conhecimento e têm suas opiniões acatadas.

Segundo os estudos dos especialistas da universidade de Ohio e

Michigan elaboraram um modelo com base em duas dimensões de liderança

“estrutura inicial e consideração”,resultando num gráfico com quatro

quadrantes.O eixo horizontal é representado pela estrutura inicial(orientação

35

baixa ou alta para produção) e o eixo vertical,pela consideração(orientação

baixa ou alta as pessoas).

Nas organizações, o líder formal tem um poder legítimo maior que os

outros membros do grupo e também maior capacidade de influência social. No

entanto, as outras pessoas também têm suas formas de utilizar o poder e

exercitar alguma liderança informal, colaborando ou não com a liderança

formal.

2.6-O líder educador

Líder educador? São lideres agentes de mudanças?

O líder deve ter um papel de educador, preparando as pessoas para as

mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também

agentes de mudanças. Fazer mudança não é fácil, é preciso estar preparado

para as frustrações, para os reveses do dia-a-dia e não desanimar, sendo que

os lideres devem mobilizar as pessoas para enfrentar esses desafios, e não as

proteger, proporcionando-lhes suporte e conscientizando-as da necessidade

de mudanças por meio de um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento.

O líder educador acredita nas pessoas, deixa-as descobrir sozinhas as

soluções e oferece-lhes autonomia e liberdade para trabalharem as situações

e os problemas do dia-a-dia, fortalecendo, assim, a sinergia da equipe.

Segundo Janete Knapik (2009), na busca pela produtividade, pela

agilidade e pela qualidade nos processos de trabalho, o papel do líder tem sido

fundamental para que as empresas consigam manter-se competitivas no

mercado. Algumas habilidades necessárias ao líder são sugeridas por Marcelo

ET AL.:

• Permitir que os liderados assumam responsabilidades;

• Ouvir e reconhecer os esforços das pessoas;

36

• Atuar como coashing, desenvolvendo as pessoas da equipe para

que sejam mais eficazes;

• Ter humanidade, mostrando capacidade de aprender e

reconhecer as próprias falhas;

• Ser descontraído e otimista;

• Procurar integrar-se à equipe e compartilhar conhecimentos;

• Inspirar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de suas

carreiras profissionais;

• Ter versatilidade e saber atuar em um ambiente mutável;

• Ter uma visão do todo.

Uma das tarefas mais importantes do gestor é preparar lideranças para

que se adaptem as mudanças, sejam flexíveis, suportem bem as pressões,

estejam dispostos a participar de um processo de aprendizagem constante,

bem como preparadas para desenvolver equipes de alto desempenho e para

gerenciar resultados.

Os gestores devem proporcionar desafios, delegar poderes e

proporcionar tarefas significativas às pessoas, para que elas sintam o sabor do

sucesso, defende Bardwick (2009), como demonstram os resultados de suas

pesquisas, em que utiliza as palavras dos empregados pesquisadas, conforme

podemos ver na figura a seguir.

37

Quadro 2.6-O que as pessoas querem e buscam nas

empresas

Desafio Buscar por poder Significância

Quero continuar a aprender. Preciso de autonomia. Quero realizar coisas de importância.

Quero usar meus talentos. Quero tomar decisões. Meu trabalho é importante.

Quero responsabilidades diferentes.

Preciso ser criativo. Quero sentir que realizei algo,que conquistei,que fiz uma diferença na balança.

Quero sentir que estou realizando meu potencial.

Quero ser respeitado.

Quero cada dia seja diferente. Quero inovar.

Quero continuar a me desenvolver.

Não quero ter que pedir permissão.

Quero que me confiem as responsabilidades.

------------------------------------------------------------------ 1 WIKIPEDIA, A Enciclopédia Livre.Liderança.Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a>.Acesso em 20.Agosto.2012 2Livro:Quero continuar gerente,e agora?.Autor Laércio M.Garrido,publicada em 2005-são Paulo-SP,editora gráfica ltda. Livro:Gestão de pessoas e talentos.Autor:Janete Knapik,publicado em 2009-Curitiba-PR,editora XibPex .

38

2.7-Quatro estilos gerenciais

Segundo os estudos dos especialistas da universidade de Ohio e

Michigan elaboraram um modelo com base em duas dimensões de liderança

“estrutura inicial e consideração”,resultando num gráfico com quatro

quadrantes.O eixo horizontal é representado pela estrutura inicial(orientação

baixa ou alta para produção) e o eixo vertical,pela consideração(orientação

baixa ou alta as pessoas).

A composição dessas quatro posições deu origem a quatro estilos

gerenciais:

• Estrutura baixa e consideração baixa.

• Estrutura elevada e consideração baixa.

• Consideração elevada e estrutura baixa.

• Consideração elevada e estrutura elevada.

A conclusão a que chegaram os autores é que o estilo “consideração

elevado e estrutura elevada” é o mais eficaz para atender a maioria das

situações encontrada nas organizações.

2.8-Desenvolvimento gerencial

Qual a diferença entre liderança e gerenciamento de pessoas?

A liderança é necessária em todas as atividades de um grupo

organizado, mas não deve ser confundida com gerência.

Os bons dirigentes têm um perfil de liderança bem desenvolvido e

positivo perante o grupo, porém nem todos os gestores conseguem cativar e

influenciar suas equipes ou exercer algum tipo de liderança. Gerenciar tem

uma conotação mais administrativa, faz uso de técnicas gerenciais,

39

conhecimentos teóricos e organizacionais, enquanto liderar tem uma

conotação mais interpessoal, valendo-se de sentimentos, motivações e valores

pessoais. O desempenho eficaz dos gestores de uma organização depende da

interação com os estilos de liderança e técnicas gerenciais.

O que é necessário para um gerenciamento eficaz?

O desenvolvimento é na realidade um autodesenvolvimento, ou seja,a

responsabilidade é do gerente em assumir o seu crescimento e aprimorar a

sua capacidade de aprimorar a sua capacidade na condução de equipes;a

empresa pode oferecer os meios para o seu desenvolvimento,mas cabe a ele

o esforço para aproveitar as oportunidades.

Podemos considerar o desenvolvimento gerencial como um processo

de adquirir ou reformular conhecimentos, habilidades e atitudes para aprimorar

o desempenho atual e preparar-se para as responsabilidades futuras.É

compreendido pela interação entre o homem,o trabalho,o ambiente interno e o

externo da organização.Um comportamento gerencial eficaz integra

competências técnicas e interpessoais,e essa integração desenvolve os

conhecimentos,as habilidade e atitude gerenciais.

Os problemas de desenvolvimento gerencial podem ser estruturados

para:

• Sensibilizar os gerentes quanto à importância do desenvolvimento

gerencial;

• Capacitar os gerentes para o desempenho eficaz;

• Desenvolver habilidades para percepção e resolução de

problemas;

40

CAPÍTULO III

Competência da inteligência emocional

Assim como qualquer ser que voa necessita de duas asas para não

cair, a liderança ressonante somente ocorre quando a razão (intelecto) e o

sentimento (inteligência emocional) se complementam.

Os lideres eficazes devem demonstrar clareza de pensamento,

capacidades de síntese, analise, conhecimento dos processos e técnicas do

negocio. No entanto, essas habilidades, apesar de importante, não são

suficiente para assegurar o sucesso profissional.

Lideres dissonantes não conseguem criar empatia com um grupo,nem

compreender suas emoções corretamente,portando se de modo a gerar

incômodo desnecessário,Como consequência,as pessoas sentem-se

irritadas,frustradas,experimentam um mal estar que certamente prejudicará o

desempenho.

Líderes ressonantes entram em sintonia com a equipe, falam com

franqueza, conseguem levar o moral do grupo. Criada a sintonia, as pessoas

passam a compartilhar uma com as outras, tomam decisões de maneira

colaborativa, desincumbem-se de suas responsabilidades com entusiasmo.

Por outro lado, líderes dissonantes acabam por levar as pessoas a executarem

mecanicamente suas tarefas, sem darem o máximo de si.

Existem especialistas em “dissonância”,chefes que não tomam cuidado

com as palavras.Ofendem,magoam e não se importam com isto,convém

lembrar que polidez é uma virtude e pode ser aprendida,podendo também ser

ensinada.Virtude se ensina pelo exemplo.

Lideres polido e fracos são raros e caros, uma vez que conjugar leveza

e firmeza nunca foi uma postura fácil. Este é um aspecto importante, uma vez

41

que não se trata de polidez falsa. De que adianta um chefe polido e falso?Um

líder grosseiro pode ser melhor que um egoísta polido. Trata-se, portanto, de

estimular a polidez no exercício da liderança, mas sabendo da necessidade

dos limites e da exigência da alavancagem de resultados. Trata se de discutir

os efeitos negativos das mensagens carregadas de desprezo, de palavras que

humilham e destroem a autoestima.

É preciso associar a inteligência emocional aos requesitos intelectuais,

uma vez que só conseguirá gerenciar suas emoções quem tiver consciência

delas. Perdendo o controle de suas emoções, prejudicará necessariamente

seus relacionamentos. Alem disto, quem negligencia seus próprios sentimentos

não será capaz de levar em consideração os sentimentos dos outros. A

experiência em consultoria permite perceber quanto de verdade existe nos

estudos da equipe de Goleman e de tantos outros estudiosos do

comportamento humano nas organizações. Mas acima de tudo evidencia os

desafios da mudança de hábitos e posturas gerenciais arraigadas e muitas

vezes reforçadas pela cultura organizacional.

Lideres empático como são raros e às vezes tidos como

descendentes. Quanto mais cedo se aprende a empatia, mais facilmente se

pratica. No momento em que a sociedade vive verdadeira crise de valores, pais

ensinam o egoísmo, sem saber que estão preparando péssimos líderes. No

mundo sem emprego estão muitos ex-líderes cuja demissão foi comemorada

pela equipe.

-------------------------------------------------------

Daniel Goleman,Richard boyatzis,Annie Mckee.O poder da inteligência emocional.Rio de Janeiro,2002,editora campus.1ªedição.

42

3.1-Conceitos de Liderança emocional

Salovey e Mayer definiram inteligência emocional como:

“... a capacidade de perceber e exprimir a emoção assimilá-la

ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber

regulá-la em si próprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000).

Dividiram-na em quatro domínios:

Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na

identificação de sentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão facial,

por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e

mudança no estado emocional de outra.

Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as

informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio.

Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais

nem sempre evidentes;

Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais

facilmente reconhecido da inteligência emocional – e a aptidão para lidar com

os próprios sentimentos.

Goleman definiu inteligência emocional como:

“... capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e

os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções

dentro de nós e nos nossos relacionamentos." (Goleman,

1998)

43

Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso

ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria das

situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e,

desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como

afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco

habilidades:

Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e

sentimentos quando ocorrem;

Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os

a cada situação vivida;

Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou

realização pessoal;

Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer

emoções no outro e empatia de sentimentos;

Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com

outros indivíduos utilizando competências sociais;

As três primeiras são habilidades intra-pessoais e as duas últimas, inter-

pessoais. Tanto quanto as primeiras são essenciais ao auto-conhecimento,

estas últimas são importantes em:

Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que

envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a

habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação

espontânea.

44

Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e

resolvendo conflitos.

Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e

sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao

interesse comum.

Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar

sentimentos e motivos das pessoas.

------------------------------------------------------------- 2 WIKIPEDIA, A Enciclopédia Livre.Inteligência emocional.Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional>.Acesso em 20.Agosto.2012

45

3.2-A liderança e o funcionamento cerebral

É preciso usar inteligência emocional com a equipe, criar uma visão,

orientando, energizado,persuadindo,inspirando e, principalmente, produzindo

ressonância.

“Einstein afirma: temos de tomar cuidado de não fazer

do intelecto nosso Deus. Ele tem sem duvidas, músculos fortes,

mas nenhuma personalidade. Não é capaz de liderar. só de

servir”.

O antigo paradigma de que as emoções que somente atrapalham não

encontra mais lugar na administração moderna. A despeito do importante valor

atribuído por muitos ao intelecto exceto de emoções, estas são mais

importantes, pois, nos momentos de emergências, o cérebro fica sob o

comando do sistema límbico, o centro de emoções.

O sistema límbico é constituído basicamente pelas amígdalas e o

sistema de intelecto, pelas áreas pré-frontais (neo córtex) atrás da testa. As

amígdalas são nossos radares para as emergências, são elas que analisam

continuamente o que esta acontecendo conosco, sempre pronta a nos alertar

para algum iniciante.

As competências de inteligências emocionais para a liderança

dependem do funcionamento adequado do sistema límbico e pré-frontal

(intelecto). Isso comprova a impossibilidade de lideres eficazes tentarem

gerenciar sua equipes somente mediante a razão, sem ajuda das emoções.

46

3.3-Os domínios da inteligência emocional e as

respectivas competências

Autoconsciência, autogestão, consciência social e administração de

relacionamento são os domínios responsáveis pelas funções básicas dos

lideres de gerar entusiasmo, otimismo e paixão pelo trabalho, além de cultivar

um ambiente de cooperação se confiança entre os membros da sua equipe.

Tais domínios são interdependentes: é importante o líder conhecer e

gerenciar a si mesmo (consciência social)e com eles interagir de forma eficaz

(administração de relacionamento).

Essa interação é dinâmica e pratica. Como o líder pode gerenciar suas

sem primeiro tomar consciência delas?A autogestão das emoções, por sua

vez, impacta diretamente a qualidade em administrar seus relacionamentos.

O líder que não tem consciência de seus sentimentos

(autoconsciência) não pode gerencia-las adequadamente (autogestão)e não

tem condições de compreender os sentimentos dos subordinados(consciência

social),prejudicando sua interação com eles(relacionamento).

Os lideres autoconscientes têm autoavaliação precisa, e, portanto, não

se deixam levar pela ingenuidade e pela utopia, demonstrando naturalmente

uma noção equilibrada da realidade. Elas sabem para onde estão indo (visão e

sonhos) e por que (valores).

Os executivos com autoconsciência costumam ter tempo para exercitar

a reflexão com tranquilidade, sem cair nas armadilhas da impulsividade. Elas

conseguem minimizar os sentimentos de frustração ou preocupação que

poderiam desencoraja-los e fazê-los desviar do caminho do sucesso.

47

Os lideres autoconscientes usam a intuição com naturalidade, deixam

a voz da experiência comandar o processo de demanda de decisão.Pesquisas

têm demonstrado com maior frequência a força da intuição em meio a um

conjunto de informações.

A autoconfiança pelo conhecimento adequado de seus pontos fortes

dá aos lideres a noção de seus limites, o que facilita aceitação de desafios e

missões difíceis.

48

CAPÍTULO IV

Investimento em capacitação

Há regras que devem ser seguidas para se conseguir bons resultados,

e elas foram resumidas em alguns princípios.

4.1-Nem todos líderes são iguais e,portanto,precisam

de treinamentos diferentes

As empresas definem regras equânimes em termos de horas e valor

para todos seus líderes, mas não é a melhor alternativa. Os treinamentos

devem ser concentrados naquele que atua em funções criticas e nos que têm

maior potencial ou talento para o crescimento. Os líderes com alto potencial

merecem um investimento maior.

4.2-Os investimentos devem aproveitar o

desenvolvimento dos pontos fortes

O desenvolvimento do estilo de liderança prevê que os líderes em

todos os níveis da empresa, precisam dominar os elementos-chaves alinhado

com a marca da liderança da organização.

Se uma empresa trabalha para oferecer atendimento excepcional aos

seus clientes, os líderes precisam ser bons para criar relacionamento,

comunicar valores e resolver problemas tanto dentro quanto fora da

corporação. Se não consegue alinhar seu comportamento pessoal a essas

necessidades, o líder não se enquadra na empresa. Uma alternativa, porem,

seria tentar sua carências e deficiências caso ele possua capacidade de

adaptação na estrutura de uma nova equipe.

49

4.3- É preciso personalizar os investimentos

Cada líder tem um estilo único de aprendizagem. O treinamento ideal

deve ser adequado a cada momento, cada situação e a cada indivíduo. Têm

um antagonismo moderado, que se limitam as palavras.

Não tendo nada a propor, contestam o que é apresentado, não por

oposição ao projeto, mas, tal como os passivos, por temerem por mudanças.

São importantes porque suas críticas podem chamar atenção para possíveis

riscos e inadequações. Não chegam a agir como opositores, mas também não

podem ser considerados aliados. Usualmente são pessoas que tiveram

experiências anteriores mal sucedidas ou participações não reconhecidas.

Caso se consiga atraí-las, podem se transformar em bons aliados e

formadores de opinião com alta credibilidade, em função do passado recente

de crítica. Devem ser acompanhados de perto, porem, pois há sempre um forte

risco de recaída,se,infelizmente não der,resolver a fonte de suas

frustrações,pode se pelo menos,demonstrar simpatia e compreensão.Esse

contato pessoal,com empatia,contribui para transformá-los em excelentes

aliados.

4.4- Os divididos

Os atores deste grupo-quase sempre, raros e improváveis, são

dinâmicos e motivados pelo objeto da mudança, mas estão convencidos de

que os objetivos não são atingidos pelos métodos propostos. Acreditam numa

estratégia proposta á que esta sendo seguida.

Vivem numa verdadeira divisão interior, um caso quase potoligico,

como não podem se submeter,acabam por se distrair.Em geral,esse tipo de

posicionamento ocorre em que as mudanças são acompanhadas pela escolha

e troca de lideranças.Não se deve contar com esses atores,sendo melhor

deixá-los de lado.A única vantagem é que os divididos são “uma pedra no

50

sapato” para os opositores,afinal de contas acreditam na mudança e no

objetivo,mesmo que se oponham aos caminhos do processo.

4.5- Os opositores

Toda e qualquer mudança sempre terá uma oposição. A novidade

altera os hábitos, perturba o cotidiano e gera situação de transição

desconfortáveis. Em consequência, as pessoas se recusam a questionar a

situação de tranquilidade e segurança, procurando frear ou impedir qualquer

tentativa de mudança. No entanto, a oposição pode ter diferentes formas. Essa

categoria de atores se caracteriza por uma fraca iniciativa de oposição às

ações. São pessoas que não têm, de fato, pontos de apoio para se opor.

Os líderes costumam gastar muito tempo e energia tentando

convencer opositores. Essa atitude não é adequada, pois passa a imagem de

que ser oposição permite ser ouvido, participar e obter vantagens. A liderança

precisa de se preocupar com os aliados e, e mais ainda, em trazer passivos e

hesitantes para seu grupo. Opositores têm sensibilidade para o equilíbrio de

forças e,ao contrário de que se imagina,respeitam regras e princípios. A melhor

forma de se lidar com opositores é descobrir o que eles respeitam e o que e

quem é importante para eles, utilizando isso como instrumento para conseguir

sua submissão, e não sua adesão, ou seja, não se convencem opositores, mas

é possível subordiná-los.

Alguns líderes e gestores acreditam que podem desenvolver uma

convivência saudável com a oposição, mas um dia descobrem a força

destrutiva do movimento contrário. Acordo, mesmo os assinados, com

opositores serão cancelados, quando o equilíbrio de forças se inverter. Isso

particularmente é importante nas negociações sindicais, postergue a

“negociação” e,quando chegar o momento,crie uma porta de saída, uma

alternativa, um plano B para a oposição.

51

4.6- Os revoltados

Felizmente, eles são, por natureza, poucos, mas muito barulhentos.

Como característica, não só têm um projeto que vai à direção contrária ao que

esta sendo implementado, mas também outra visão de sociedade e de

estratégia, diferente da definida. Assim como os opositores, não é confiável,

saudável nem oportuno tentar convencê-los, e muito menos atraí-los. Não se

negocia com revoltados, demite-se. Mas se não for possível, é melhor afasta-

los da cena e mesmo da empresa, para que fiquem em casa. Caso isso não

seja feito, tentando negociar ou aceitar imposições dos revoltados, corre se o

risco de que os aliados, os triângulos de ouro e,sobre tudo,os passivos e

hesitantes fiquem incomodados e passam a achar que não é mau ser contra o

projeto.

4.7- Os escorregões comportamentais dos setores

Como projetos difíceis são aqueles que apresentam obstáculos

relacionais, sua gestão tem um componente fortemente emocional. Os líderes

precisam preocupar se também com reportagens e críticas nas mídias, greves,

invasões de unidades e assembleias barulhentas, ameaças físicas e

psicológicas, acionistas e investidores assustados, etc. nesses momentos

difíceis, inevitavelmente, alguns comportamentos não são adequados e,muito

menos,as reações a eles.Por mais bem preparados que estejam,os

profissionais podem apresentar escorregões comportamentais no meio dessa

tempestade,tais como:só enxergar os opositores e ignorar os aliados;evitar

física e intelectualmente os supostos adversários;avaliar as pessoas tendo

como parâmetro o grupo a que estas pertencem e os próprios

preconceitos,deixando de vê-las como indivíduos;ficar em pânicos e trabalhar

como louco,sem método,sem planos,sem critério;entrar em choques após

reações contrarias ou golpes baixos e traiçoeiros,ficando quase

catatônicos,sem nem mesmo conseguir pensar.

52

Finalmente, repete-se um péssimo comportamento: gestores, líderes e

outros apoiadores começam a se criticar uns aos outros e terminam, aí sim,

com o pior que pode acontecer, buscando culpados pelo fato de que as coisas

não estarem dando certo.

A situação piora quando líderes e gestores se acusam mutuamente, já

não agem; só punem e determinam. Não buscam soluções, mas culpados. No

limite esse comportamento se espalha por toda a equipe, cada um atacando o

próximo e evitando ser visto com o responsável pelo fracasso. Nessa condição,

os aliados já não são vistos como tais, todos são culpados, o final é previsível:

haverá um acordo e “será achado um bode expiratório”. Com frequência o líder

do projeto, que, no inicio era muito respeitados, mas agora será o responsável

por todos os erros e mazelas jogados as feras. Às vezes, esse final, apesar de

dramático, pode ser positivo para o projeto. Livres de culpas os aliados

sobreviventes se reorganizam e, agora mais experientes, terão mais chances

de sucesso em uma nova tentativa. É como dizem: custou caro, custou vidas,

mas,em fim,o projeto foi implementado.

• Fazer alta cúpula assumir a propriedade das mudanças e ser

porta-voz delas.

• Promover estimulações individuais que reforcem o comprimento e

permitem identificar obstáculos e gatilhos para a concretização

destes.

• Promover estimulações coletivas (reuniões, workshops) que

possibilitem às pessoas se comprometerem com o projeto na

frente dos colegas.

• Promover e estimulações na mídia externa (jornais, telejornais,

etc.) que passem credibilidade e permitem criar e fortalecer a

consciência do processo de mobilização.

53

• Estabelecer um sistema de gestão de eventos, em prazos curtos,

para dar ênfase a contribuição dos “heróis” e também para a

criação e manutenção do clima de desafio e aventura.

Para realizar as mudanças, é importante estabelecer uma sequência

de ações que atinjam círculos sucessivos de pessoas. Para atrair o primeiro

circulo, o passo inicial é identificar os hesitantes e triângulos de ouro mais

próximos. Em seguida encontros individuais servirão para descobrir suas

razões e expectativas em relação ao projeto. Nesse momento, é importante

construir, com cada ator, um projeto lateral que faça sentido e atenda as suas

expectativas, apartir daí, podem ser criadas dinâmicas de grupo em que os

participantes ouvirão, de forma resumida, as razões e opções de cada um dos

convidados, o objetivo é reforçar a busca de adesões. Para acelerar esse

processo, também é preciso elaborar com o grupo um “argumentario”,ou

seja,uma serie de perguntas e respostas que ajuda cada pessoa na criação de

projetos laterais e na explicação das razões para adesão.

54

CAPÍTULO V

O que fazer para motivar pessoas a atingir

desempenhos muito acima do normal

Segundo Gilberto Guimarães (2012) não se motiva pessoas, mas

tenta-se mobilizá-las. As razões da motivação são características intrínsecas,

que dependem de valores e desejos egoístas e pessoais. O que se pode fazer

é mobilizar indivíduos para usarem sua motivação intrínseca a fim de fazer

aquilo que acreditam ou que precise ser feito. Isso quer dizer que, para motivar

pessoas a fazer algo, é preciso, primeiro, convencê-las de que aquilo precisa

ser feito. O desafio, na verdade, é: como fazer que pessoas inteligentes e

capazes de contribuir com o máximo de seus esforços.

Não existe fórmula mágica, e o mais sensato é combinar ações e

atitudes essenciais ao comportamento humano mais profundo,utilizando várias

abordagens e técnicas.Isoladamente,cada uma delas já é boa,mas

combinadas podem trazer os resultados necessários.Os fatores básicos da

produtividade e da eficácia são a existência e a disponibilidade de todos

recursos necessários á execução das atividades,desde os mais básicos

saúde,alimentação,ambiente correto,ferramentas adequadas,etc.-ate os mais

complexos como competência,auto estima,condições psicológicas,entre

outras.Somente a partir disto é que se pode estruturar um programa de

mobilização de pessoa.

5.1- Comunidade: sentir-se incluído

O primeiro ponto é o conceito de comunidade, o sentimento de

pertencer a um grupo, a uma equipe, a um projeto. E para que isso seje

verdadeiro as pessoas devem sentir se identificadas com as escolhas ou

definições e participando das decisões.É fundamental o líder criar situações

55

que permitam a cada um dos membros de sua equipe vincular os benefício da

ação conjunta à questão:”o que ganho com isso?”

5.2- Comunicação: Sentir-se informado

A comunicação responde e atende à necessidade do indivíduo de

sentir informado, sabendo o que faz,porque fazer,para que e para que fez

e,sobre tudo,que resultados são esperados do grupo como um todo e dele em

participar.Com isso,consegue-se manter elevado o nível de mobilização dos

que permanecem na empresa.

5.3- Significado: sentir-se importante

É preciso permitir que as pessoas se sintam importante na

comunidade. Para isso, é fundamental que o projeto ou a tarefa seja

apresentado com uma “missão”, na qual o participante se identifique com a

figura do “herói”, ou seja, que possa passar aos outros a ideia de que a

atuação dele é essencial para chegar à vitória, para a obtenção dos resultados

previstos.

Essa forma de raciocínio faz parte do inconsciente coletivo. Nas

histórias, lendas e muitos humanos sempre existiram a figura do herói

romântico e ético que luta por causas nobres. O projeto ou ação deve, por

tanto, aparecer como uma resposta, como solução de um problema ou a vitória

sobre uma ameaça. Apresentado como “missão”, o projeto ou tarefa

conseguirá o empawermente dos executantes na linha de frente. Eles poderão

se identificar mais facilmente com a responsabilidade de atingir os resultados

esperados – serem percebidos como importantes e a melhor das recompensas

intrínsecas.

56

5.4- Crenças e valores: Sentir- se escolhido

A percepção clara da escolha e definição dos participantes da equipe é

mais um dos muitos clássicos, o dos escolhidos – nós e eles.É ilusão tentar

mobilizar pessoas que tenham postura e valores divergentes dos esperados

pelos projetos,que variam de forte sinergia(apoio a iniciativa)até o

antagonismo(oposição e objetivos opostos),teremos sempre as oitos

possibilidades de agrupamento,de engajados a revoltados.Essa análise facilita

a escolha.Em resumo fica fácil concluir que é importante trabalhar com os

engajados e apoiadores(triangulo de ouro),pois trarão os hesitantes e os

passivos para o grupo.Não se deve permitir que permaneçam na equipe os

opositores declarados e os revoltados,sobre tudo se tiverem projetos próprios

com objetivos conflitantes.Os resmunguentos e os divididos sempre poderão

ser úteis,porque suas duvidas e criticas alertam para dificuldades e armadilhas.

5.5- Recompensa: sentir-se reconhecido e

recompensado

O fator mobilizador é reconhecer e recompensar o esforço e o

atingimento de resultados. Isso responde às necessidades humanas

fundamentais: a busca do prazer e a evitação da dor, o reconhecimento de sua

equipe e ser recompensado pelo seu esforço, o que pode aumentar a

produtividade e o rendimento.

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Gilberto Guimarães.Liderança positiva.São Paulo-Sp,2012,editora Évora ltda.

57

CONCLUSÃO

A partir das informações expostas nesta pesquisa, pode-se dizer que a

liderança possui grande importância nas organizações, desde que seja bem

compreendida e, principalmente, realçado nas praticas do cotidiano, sem

coloca-las como um mito organizacional.

Os lideres são geralmente encontrados no meio de grupos, e nas

organizações eles encontram-se no meio de funcionários, as organizações

focam naquele que busca quase o tempo todo surpreender sua equipe fazendo

alguma coisa certa, visão o melhor de sua equipe, procurando apresentar-se

tranquilo para assim deixar sua equipe tranquila, escutando a opinião dos seus

colaboradores.

Os liderados geralmente são pessoas que apresentam problemas,

enquanto o líder apresenta soluções. O comportamento especifico do líder na

organização esta na observação de vários caminhos para atingir metas.

A diferença existente entre gerenciamento e liderança, estabelece

ordem e consistência ao se projetar planos formais e liderança lida com a

mudança, estabelece direção e desenvolve uma visão de futuro.

O claro entendimento dos conceitos apresentados proporcionará aos

gestores a obter maiores ganhos de produtividade na medida em que eles

compartilhem conhecimentos com seus colaboradores na busca de novas

formas de conduzir as atividades empresariais. Além da solidificação da

liderança dentro da empresa, tem-se a consciência de é preciso praticá-la

constantemente.

58

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Daniel Goleman, Richard boyatzis, Annie Mckee. O poder da inteligência emocional. Rio de Janeiro, 2002, editora campus. 1ªedição. Gilberto Guimarães. Liderança positiva. São Paulo-Sp, 2012, editora Évora ltda.

Gestão de pessoas e talentos. Autor: Janete Knapik, publicado em 2009-Curitiba-PR, editora: XIBPEX.

PEREIRA, Anna Maris. Introdução à Administração. 3ª edição. São Paulo,

editora: Prentice Hall, 2004.

Quero continuar gerente, e agora?.Autor Laércio M. Garrido, publicada em 2005-são Paulo-SP, editora: gráfica ltda. ROBBINS, Stephen P. e DECENZO, David A. Fundamentos de Administração. 4ª edição. São Paulo, editora: Prentice Hall, 2004. WIKIPEDIA, A Enciclopédia Livre. Liderança. Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a>>. Acesso em 20.Agosto.2012. WIKIPEDIA, A Enciclopédia Livre. Inteligência emocional. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional>. Acesso em 20. Agosto. 2012.

59

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

METODOLOGIA 5

RESUMO 6

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Abordagem da liderança 10

1.1 – Interação de pessoas 12

Figura 1.1 – Formação de personalidade 14

1.2 – Grupos e formação de equipes de alto desempenho 15

1.3 – Administração de conflitos 18

1.4 – Liderança 19

1.5 - Ninguém já mais chegou ao topo sozinho 21

1.6 – Chegar ao topo é fundamental quando se deseja levar os outros

consigo 21

1.7 – Geralmente os lideres não estão no topo 22

CAPÍTULO II

Comportamento de liderança 23

2.1 – Estudo do Ohio state University (final da década 1940) 25

2.2 – Estilos de liderança com o poder central no líder ou no

subordinado 26

2.3 – Liderança situacional ou contingencial 29

Quadro 2.3 – Uso da liderança situacional 31

2.4 – Foco da liderança 32

Figura 2.4 – Liderança orientada para tarefa e controle X Liderança

orientada para as pessoas e a manutenção de equipe 33

60

2.5 – Liderança e poder 33

2.6 – O líder educador 35

Quadro 2.6 – O que as pessoas querem e buscam nas empresas 37

2.7 - Quatro estilos gerenciais 38

2.8 – Desenvolvimento gerencial 38

CAPÍTULO III

Competência da inteligência emocional 40

3.1 – Conceitos de liderança emocional 42

3.2 – A liderança e o funcionamento cerebral 45

3.3 – Os domínios da inteligência emocional e as respectivas

competências 46

CAPÍTULO IV

Investimento em capacitação 48

4.1 – Nem todos lideres são iguais e,portanto,precisam de

treinamentos diferentes 48

4.2 – Os investimentos deve aproveitar o desenvolvimento dos

pontos fortes 48

4.3 – É preciso personalizar os investimentos 49

4.4 – Os indivíduos 49

4.5 – Os opositores 50

4.6 – Os revoltados 51

4.7 – Os escorregões comportamentais dos setores 51

CAPÍTULO V

O que fazer para motivar pessoas a atingir desempenhos muito

acima do normal 54

5.1 – Comunidade: sentir-se incluído 54

5.2 – Comunicação: sentir-se informado 55

5.3 – Significado: Sentir-se importante 55

5.4 – Crenças e valores: sentir-se escolhido 56

5.5 – Recompensa: sentir-se reconhecido e recompensado 56

61

CONCLUSÃO 57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58

ÍNDICE 59