UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · Para estimular a motivação em...
Transcript of UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · Para estimular a motivação em...
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES TERCEIRIZADOS
Regina Sandra Lima Morais
Orientadora
Prof.ª Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES TERCEIRIZADOS
Apresentação de Monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
de Recursos Humanos.
Por: Regina Sandra Lima Morais
3
AGRADECIMENTOS
...a minha querida Mãe, por todo
amor, toda preocupação e todo o
incentivo para que eu chegasse
até o fim.
...as amigas de turma, sempre
presente nos trabalhos, Altair,
Daniele, Rosa Maria e
Rosamaria.
...a minha amiga Aline Marques,
sempre prestativa.
...e a todos, que direta ou
indiretamente contribuíram para a
conclusão de mais um desafio.
4
DEDICATÓRIA
... Dedico a 03 pessoas especiais,
pessoas estas que sabem dar
sentido a minha vida e que tornam
os meus dias mais bonitos: meu
filho: Felipe Morais, minha mãe:
Joana Dalvina de Jesus e meu
companheiro: Antonio Ricardo Reis
Carvalho.
5
“De tudo ficarão três coisas:
A certeza de que estamos
sempre começando.
A certeza de que precisamos
continuar
A certeza de que seremos
interrompidos antes de terminar
Portanto devemos:
Fazer da interrupção um caminho
novo
Da queda um passo de dança
Do medo uma escada
Do sonho uma ponte
Da procura, um encontro”.
Fernando Pessoa
6
RESUMO
A terceirização firmou-se como uma prática moderna de gestão e
um processo legítimo de parceria entre empresas. É uma opção administrativa
de validade testada e aprovada por grandes e médias empresas públicas e
privadas e, por este motivo, experimenta crescimento continuo no mercado
globalizado. O prestador e o tomador de bens e serviços interagem para
melhorar a competitividade do tomador, permitindo que este, cada vez mais, se
concentre na sua estratégia empresarial. Isso denota que a estratégia utilizada
é reduzir custos, buscar vantagens competitivas, trazendo assim o crescimento
no faturamento.
Pode-se notar que, como qualquer outro funcionário, os
colaboradores terceirizados também cooperam para o desenvolvimento da
empresa. Entretanto, por não terem vínculo empregatício, alguns deles são
tratados de forma discriminatória por gestores ou colegas de trabalho, o que
faz com que esses profissionais não se sintam parte da corporação.
Para estimular a motivação em colaboradores terceirizados não
é preciso ir muito longe, além do plano de incentivo, salário atraente,
reconhecimento, eles querem se sentir como parte integrante da empresa, a
parte mais importante que não está sendo acompanhada de perto, ao que
tange o ponto de vista motivacional. Este é um ponto muito sensível e que
vem causando grande desmotivação em muitos colaboradores terceirizados.
Motivação é algo que se possui internamente, porem se as
necessidades primárias forem atendidas, não importa onde o profissional
esteja trabalhando, ele será eficiente, admirável, reconhecido e provavelmente
convidado para oportunidades melhores em relação a crescimento profissional.
A motivação tem sido um fator relevante no desempenho das pessoas nas
organizações.
O modo de ver um outsourcing (terceirização) deve mudar antes
que a tão falada “qualidade” decaia abruptamente, situações como estas
devem ser contornadas de uma forma diferente e com criatividade, devem-se
7
investir mais em campanhas de incentivo entre setores a fim integrar, unificar a
atividade fim e de evitar esta separação entre terceirizados e efetivos, para que
não desencadeie uma desmotivação em massa.
Palavras chave: Terceirização, Vantagem Competitiva, Motivação, Estratégia
Empresarial.
8
METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros,
jornais, revistas, coleta de dados, pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo,
observação do objeto de estudo, internet, etc.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - Fundamentos Teóricos 12
CAPÍTULO II - O Papel de Recursos Humanos na Motivação dos
Funcionários. 30
CAPÍTULO III - Motivação dos Colaboradores Terceirizados
39
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 56
10
INTRODUÇÃO
"O segredo da existência humana
consiste não somente em viver, mas
ainda encontrar o motivo para viver”
(Dostoievski)
A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade
de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia
motriz para atingir os resultados desejados.
Com a chegada da globalização e avanço tecnológico, aumento da
competitividade entre as empresas, custos de contratação, treinamentos e
processo de automação industrial, a exigência do melhor desempenho de seus
colaboradores está cada vez maior.
Por esse motivo, as empresas estão sempre buscando alternativas
que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor
clima organizacional e desempenho de seus profissionais.
Por ser o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços para o alcance de metas, a motivação se tornou
fundamental para as organizações. Conhecer meios de manter as equipes
motivadas a realizar seu trabalho é buscar qualidade, sucesso e lucratividade.
Devido a estes fatores de intensificação da concorrência e do ritmo
acelerado das mudanças no mercado de trabalho, é fundamental para o
sucesso de qualquer organização possuir colaboradores estimulados a
alcançar metas para que os resultados esperados e planejados sejam
superados com disposição e satisfação.
11
Só depois de conhecerem as fontes de motivação dos
trabalhadores é que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma
gestão eficaz, pois o sucesso de qualquer organização envolve, sem dúvida, o
nível de motivação de seus colaboradores.
12
CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de
comprometimentos de seus membros. Esta realidade levou os estudiosos a
criarem as teorias sobre motivação – os fatores que provocam, canalizam e
sustentam o comportamento humano. Os estudos sobre motivação evoluíram
das primeiras abordagens que eram muito parecidas entre si, onde se tentava
construir um único modelo correto, que se aplicasse a todos trabalhadores em
qualquer situação, para abordagens mais contemporâneas que percebem que
a motivação acontece em função da interação entre fatores individuais e
ambientais.
Motivação: Conceito e Importância 1.1. Conceito
O dicionário diz que motivação é "um conjunto de fatores
psicológicos (conscientes ou inconscientes), de ordem fisiológica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo
Os psicólogos acham que motivação é uma concentração de
energia, estimulada por desejos ou necessidades próprias ao ser humano, que
gera tensão ou motivo para uma ação.
O termo motivo vem do Latim movere, mover. Daí vem à ação
de mover, isto é, motivação. A motivação é o elemento que faz com que a
pessoa persista na ação com a mesma vontade e que faz com que ela não
pare de tentar. Podemos caracterizar a motivação como uma força
impulsionadora em direção a um objetivo. É uma força interior que se modifica
a cada momento da vida, onde direciona e intensificam os objetivos de um
indivíduo. Podemos concordar que o interior é diretamente influenciado pelo
meio externo, isso inclui pessoas e coisas.
13
1.2. A Importância da motivação no desempenho dos Colaboradores
A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre
outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho
surgida com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos,
aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida
unicamente por meio da produção, e a motivação era exclusivamente
financeira.
As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-
las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objetivos com sucesso e
continuidade. Não há organizações sem pessoas. Surge um grande conflito
industrial: conciliar os interesses das organizações e os interesses individuais,
pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que para sua
sobrevivência financeira necessitam da eficiência das pessoas para alcançar
lucros, usam métodos que convergem para a eficiência e não para a
cooperação humana.
Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um
deslocamento da visão das pessoas vistas simplesmente como recursos
dotados de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a
execução de tarefas – para alcançar objetivos organizacionais, para uma visão
de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de
personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos
individuais.
Stewart (1998) relata que a grande importância para as
organizações se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital
humano é a fonte de criação e de inovação. As pessoas são um ativo
intangível das empresas. As máquinas trabalham, mas não inventam. O
dinheiro é poder, mas não pensa. Na era da informação o conhecimento é o
recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e
mais importante que dinheiro.
14
1.3. Teorias Motivacionais
Existem várias teorias motivacionais que amparam o comportamento humano,
mas nenhum delas possui todas as respostas ou explicações sobre a
motivação. Cada teoria tem um objetivo específico para uma meta.
1.3.1. Teoria de Maslow
Abraham Maslow foi um psicólogo comportamental, membro da Human
Relations School, em finais da década de 50. Abraham Maslow nasceu em
Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de
Columbia, onde também trabalhou no departamento de investigação. No
Jardim Zoológico de Bronx estudou os primatas e, entre 1945 e 1947, foi
diretor–geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951 lecionava Psicologia
Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou conhecido pelo
Desenvolvimento da Motivação Humana.
A Teoria de Maslow o é uma das mais importantes da Motivação. As
necessidades dos seres humanos obedecem para Maslow, uma hierarquia, ou
seja, uma escala de valores a serem transpostos. Conclui-se assim que,
sempre que um indivíduo alcança uma necessidade, surgirá outra a conquistar,
levando as pessoas a buscar meios para satisfazê-la. Sem que as
necessidades básicas estejam satisfeitas, poucas ou nenhumas pessoas
procurarão reconhecimento pessoal ou status, segundo o que Maslow cita no
comportamento motivacional, que é representado pelas necessidades
humanas, apresentadas abaixo em níveis numa hierarquia de importância e de
influência. , formando uma espécie de pirâmide de necessidades.
Pirâmides segundo o autor, chamadas de primárias e secundárias.
15
Figura 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fonte: CHIAVENATO,Id Alberto. Recursos Humanos.3ª Ed.São Paulo:Atlas,1995.
Segundo Maslow:
• Necessidade de Auto-Realização: São as necessidades relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana.
Exemplos: Auto-realização, autonomia, autocontrole, independência, competência.
É o impulso de alcançar aquilo que se é capaz de alcançar: inclui crescimento, realização do próprio potencial e auto-satisfação.
Necessidade de Estima: São as necessidades relacionadas fatores internos e externo de estima é um desejo humano de ser aceito e valorizado pelos outros
Exemplos: Fatores internos auto-respeito, autonomia e realização; e fatores externos, tais como status, atenção recebida e reconhecimento
16
Quando não se consegue atingir esta necessidade, aparece a abaixa estima e o complexo de inferioridade
• Necessidade Social: São as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas.
Exemplos: Amizade, Família, Organizações (clubes, torcidas, entidade de classe), Convivência Social (círculos de convivência variados).
A ausência destes elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão, ansiedade e depressão
• Necessidade de Segurança: São as necessidades relacionadas como a proteção e estabilidade.
Exemplos: Segurança física e pessoal, Segurança financeira, Saúde e bem-estar, Rede de proteção contra imprevistos.
• Necessidade Fisiológica: São as necessidades biológicas ou básicas das necessidades Humanas.
Exemplos: sobrevivência do indivíduo e da espécie. Incluem fome, sede, abrigo, vestimenta, descanso, sexo e outras necessidades corporais.
1.3.2. Teoria de Herzberg
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que
causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação
no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela primeira vez
publicada em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The Motivation to
Work"
Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas
empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os
desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que
agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles que
desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais
17
conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação -
Higiene".
Os fatores de Higiene São aqueles que são necessários para evitar a
insatisfação no ambiente de trabalho, mas por outro lado não são suficientes
para provocar satisfação.
Para motivar um funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores
de insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação
devem estar bem presentes.
Fatores que levam à Insatisfação Fatores que levam à Satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros
funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento
Salário Realização
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª Ed. São Paulo:Atlas,1995
Fatores Higiênicos
Estes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o
funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais
de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de
supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à
perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas
18
organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo,
consideram esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade de
influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a
expressão “higiene” exatamente para refletir o seu caráter preventivo e
profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação,
uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar
substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários,
provocam insatisfação.
Fatores Motivacionais
Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores
motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis
normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por
meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio
e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos,
elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam
ausência de satisfação.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:
§ A satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades
desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados “Fatores
Motivacionais”;
19
§ A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos
colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar
as responsabilidades) são os chamados “Fatores Higiênicos”.
1.3.3. Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das
relações humanas. McGregor propôs que Administração deve criar condições
tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios
objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. Seguindo
suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos de
qualidade, seria necessário adaptar os objetivos e necessidades à natureza
humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e
autoridade, como a abordagem humanística queria. Nele se mostra
preocupado com o estilo de produtividade com que os homens tinham, com o
trabalho alienado, com tanta exploração do trabalhador. McGregor, em sua
"Teoria X e Y", explica que, quando existe desmotivação, acomodação,
subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes, em vez de buscarem
a causa em si própria, vã atribuírem-nas aos empregados. Fayol já dizia que o
gerente deveria ser justo e atencioso com seus subordinados. As teorias X e Y,
desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como duas formas de
se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As teorias podem
ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X: subserviência e controle.
Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal.
Teoria X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, que pretende que
as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas
20
façam do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de
Fayol e a Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as
interações sociais prejudicam a produtividade. Os trabalhadores não lutam
pelos objetivos da empresa.
Já na teoria Y, veremos que as pessoas têm necessidade de
estar juntas, de serem reconhecidas. De acordo com essa teoria o trabalho
somente será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências
mais comuns, tais como julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade.
Sua administração era através de controles externos impostos ás pessoas.
Taylor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais,
econômicas e materiais, ou seja, ele via no operário da época um indivíduo
limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício da
empresa, que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do
tempo padrão.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos
previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a
atividade controlada está ou não sendo alcançando os resultados desejados.
Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da
empresa. Para orientar o comportamento, é importante corrigir as condutas
problemáticas, no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas.
Porém, as recompensas são mais eficazes que as punições. O castigo tende a
suprimir temporariamente, em vez de eliminar definitivamente comportamentos
indesejáveis, ao passo que a recompensa fixa o comportamento. Taylor
percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse, pois
recebia salário igual ao operário que produzia menos. Por isso criou condições
para pagar mais aos operários que produzissem mais. Fayol já dizia que os
trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.
Pressuposições da teoria ‘x’ As pessoas são preguiçosas e indolentes;
21
As pessoas evitam o trabalho; As pessoas evitam a responsabilidade a fim de sentirem mais seguras; As pessoas precisam ser controladas e dirigidas; As pessoas são ingênuas sem iniciativas.
Teoria Y
Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos
recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado,
exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado
pela força de trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana.
Suas idéias contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo as
dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis
que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais.
A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático, através do qual
administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação
quanto a objetivos. A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências
sociais (que mostravam uma preocupação com as modificações sociais em
que se passavam naquela época, e principalmente com o homem, que
estavam tendo uma profunda modificação no seu modo de vida). Era baseada
nos valores humanos e sociais, deixando de ver o homem como meramente
um ser mecanicista e passando a vê-lo também com um ser social.
A teoria contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio produzia
muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível, daí a
necessidade de ajustar o trabalhador á máquina.
A Administração deve proporcionar condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de
atividades dos grupos sociais em que convivem.
22
Devem Criar condições organizacionais e métodos de operações por
meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços
em direção dos objetivos da empresa. Fazer com que o objetivo do funcionário
também seja o objetivo da empresa.
Hoje grandes empresas investem nos funcionários, dando a eles cursos
e oficinas de acordo com suas funções.
O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho
é o desejo de realizarem o seu objetivo social e pessoal.
Os administradores têm que criar meios para que os funcionários se
sintam motivados a trabalhar, já que assim também, eles possam produzir
mais e melhor, mas levando em conta uma melhor condição de trabalho para o
homem. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de
aprovação social e participação nas empresas
Pressuposições da teoria "y"
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar;
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
As pessoas podem ser auto motivadas e auto dirigidas;
As pessoas são criativas e competentes.
Teoria Z
Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que
sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios
ü Emprego para a vida
ü Preocupação com os empregados
ü Controlo informal
23
ü Decisões tomadas por consenso
ü Boa transmissão de informações do topo para os níveis mais
baixos da hierarquia.
A Teoria Z, na verdade é hoje uma prática, prática esta que redescobre
o HOMEM, a partir do momento que lhe abre a imaginação, permite liberdade
de expressão e participação na vida das empresas. A Teoria Z enfatiza que o
sucesso das administrações está ligado à motivação humana e não
simplesmente na tecnologia dos processos produtivos. As máquinas são
ferramentas sofisticadas a serviço a serviço do homem precisando sempre de
aperfeiçoamentos do próprio homem
Vejamos alguns aspectos:
O homem quer participar, o maior patrimônio é próprio homem;
O homem é criativo;
O homem quer ser original;
O homem quer liberdade;
O homem quer ter iniciativa;
O homem é responsável;
O homem quer estabilidade;
O homem busca uma qualidade de vida melhor sempre;
O homem está sempre insatisfeito;
O homem não é individualista;
A coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do indivíduo
Estes conceitos hoje difundidos pela "Teoria Z" são tirados do dia
a dia das organizações orientais e também já dos ocidentais, e o resultado é a
conquista de estabilidade no emprego, remuneração mais condizente,
satisfação de participação nos problemas e sucesso das organizações.
24
Na Teoria Z, o conceito de hierarquia de linha não foi esquecido,
porém já não representa tanto peso na balança da administração. Qualquer
empregado, ou melhor, um grupo de empregados se reúne e questiona: os
métodos, os processos, as rotinas, os obstáculos, os custos, etc. e sugerem
mudanças, mudanças estas que racionalizam a vida comum do dia a dia a
melhoria individual das partes melhoram o todo.
A Teoria Z nasceu no Oriente, mas isto não é uma experiência
doméstica e localizada, já temos suficientes informações que esta teoria tem
caráter mundial, as aspirações humanas são universais independentes da
localização geográfica e/ou cultura.
1.3.4. Teoria de ERG - Existence, Relatedness e Growth
(Existência, Relação e Crescimento)
Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do
estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado
em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode
ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria
diverge da teoria de Maslow em dois pontos básicos:
Esta hierarquia foi dividida somente em três categorias:
ü Necessidades existenciais
ü Necessidade de relacionamento
ü Necessidade de crescimento.
25
Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow,
ou seja, às necessidades de sobrevivência, acrescentando-se os benefícios
extras que são oferecidos no local de trabalho.
Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com
outras pessoas. Diz um velho provérbio que "o ser humano não é uma ilha",
por isso necessitamos de contatos com outras pessoas.
Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano
tem de criar, dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua
capacidade produtiva.
Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro,
quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais
elevadas, há uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou
seja, "quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades
inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman
(1999:326).
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das
necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou
seja, dependendo da situação, as pessoas subiam ou desciam dentro da
hierarquia das necessidades.
1.3.5. Teoria de Vroom – Teoria da Expectativa
Esta teoria ou modelo para a motivação foi criada por Victor Vroom e foi
enriquecida em várias ocasiões, principalmente por Poster e por Lawler.
26
Baseia-se em que o esforço realizado para conseguir um alto
desempenho deve ser recompensado com resultados que façam com que o
esforço tenha valido a pena.
Modelo de Expectativa Simplificado
(NEWSTROM & DAVIS, 1998:74)
Explica-se sobre a base de três fatores: valor, expectativa e instrumentalidade.
§ Valor: É a inclinação, a preferência para receber uma recompensa.
Cada recompensa, em um momento preciso, tem um valor de valor
único, embora este valor possa variar com o tempo, dependendo da
satisfação das necessidades e do surgimento de outras novas.
§ Expectativa: É a relação entre o esforço realizado e o resultado obtido.
§ Instrumentalidade: É a estimativa feita por uma pessoa sobre a
obtenção de uma recompensa.
A motivação se expressa como o produto destes fatores
mencionados anteriormente:
Motivação = V x E x I
O valor pode ser positivo ou negativo. No primeiro caso existirá
um desejo por alcançar determinado resultado e no outro caso o desejo será
de fugir de um resultado final específico.
À Expectativa associa-se um valor entre 0 e 1 dependendo da estimativa
sobre o esforço realizado e o resultado obtido. Se não existe correspondência
entre o esforço e o desempenho, o valor será 0; caso contrário, o valor será 1.
27
A instrumentalidade também assume um valor entre 0 e 1. Se a
estimativa sobre a obtenção da recompensa é eqüitativa com desempenho
então a avaliação será alta; caso contrário a avaliação será baixa.
Segundo D.Nadler e E.Lawler o fundamento deste método radica em
quatro pressupostos:
§ O comportamento depende da combinação das forças das
pessoas e do meio em que se encontram.
§ As pessoas tomam as decisões de maneira consciente sobre
seu comportamento. As pessoas têm diferentes
necessidades, desejos e metas.
§ As pessoas escolhem entre diferentes opções de
comportamento
1.3.6. Teoria de McClelland – Teoria das Necessidades
Esta teoria baseia-se em três necessidades:
Necessidades de Realização. As pessoas se interessam pelo seu próprio
desenvolvimento, por destacar-se aceitando responsabilidades pessoais e,
também, por tentar fazer bem as coisas, ter sucesso, inclusive, acima dos
prêmios.Procura encarar os problemas retroalimentar-se para saber os
resultados e afrontar o triunfo ou o fracasso.
Necessidades de Poder. A principal característica é a de ter influência e
controle sobre os outros e se esforçam para isso. Preferem a luta, a
concorrência e se preocupam muito com seu prestígio e com a influência que
possam exercer sobre as outras pessoas, inclusive, mais do que com os seus
resultados.
Necessidades de Afeto. A característica essencial é ser solicitados e aceitos
28
pelos outros. As pessoas perseguem a amizade e a cooperação no lugar do confronto;
procuram a compreensão e as boas relações.
1.3.7. Teoria de Stacy Adams -Teoria da Equidade
Esta teoria se manifesta e se baseia no critério que as pessoas têm
sobre a recompensa que recebem em comparação com as recompensas que
as outras pessoas recebem pelo mesmo serviço ou pelos mesmos resultados.
Nesse sentido, Stacy Adams diz: “Na teoria da equidade, a motivação, o
desempenho e a satisfação de um funcionário depende da avaliação subjetiva
que ele faz das relações entre sua própria razão de esforço – recompensa e a
razão de esforço – recompensa dos outros em situações parecidas”.
As comparações podem ser sobre aspectos diversos como o salário ou
outros. Tenhamos em conta que as pessoas são diferentes como também o
são as maneiras e os métodos utilizados para analisar um aspecto em
especial.
Segundo esta teoria, quando uma pessoa entende que se cometeu uma
injustiça com ela, aumenta a tensão e a maneira de resolver a situação é
mudando de comportamento.
A respeito disso, Richard A.Cosier e Dan Rua Dalton, destacaram em
“Equity Theory and Time” que “as relações de trabalho não são estáticas e que
as injustiças geralmente não existem como fenômenos isolados ou que
acontecem só uma vez, e que depois de uma margem de tolerância, as
pessoas não aceitarão mais acontecimentos injustos”.
29
CAPÍTULO II
O PAPEL DO RECURSO HUMANO NA MOTIVAÇÃO
DOS FUNCIONÁRIOS
O grande papel do RH é colaborar de forma atuante no
desenvolvimento, transferindo para gestores e líderes os conhecimentos
necessários para se fazer uma adequada Gestão de Pessoas. Entretanto, para
que essa transferência seja eficiente e eficaz, o RH precisa entender cada vez
mais dos negócios da empresa, pois só assim saberá de suas reais
necessidades e conseqüentemente das motivações internas que os
componentes de uma equipe precisam ter. Uma atuação colaborativa do RH
com os lidestores certamente melhorará, e muito, a eliminação dos
desalinhamentos.
2.1. Motivação no Trabalho
"Um bom chefe faz com que homens
comuns façam coisas incomuns." (Peter
Drucker)
Uma grande preocupação das organizações contemporâneas é a
questão da motivação no trabalho. Desta forma, a busca de explicações para a
motivação do trabalhador em relação ao seu trabalho tem sido tema constante
em várias pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano. O
fenômeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como sendo uma
fonte de energia interna que direciona ou canaliza o comportamento do
indivíduo na busca de determinados objetivos. Este estado interno que
energiza o comportamento está diretamente relacionado com as necessidades
30
de cada pessoa, necessidades estas, que variam de indivíduo para indivíduo,
em razão das diferenças individuais inerentes ao próprio ser humano. Daí a
dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu
trabalho.
As organizações no âmbito geral são sustentadas por uma gama de
recursos, dentre os quais é conveniente destacar a importância dos recursos
humanos. Afinal, é o único recurso insubstituível. No entanto, para que as
pessoas possam exercer o máximo da sua eficiência nas organizações é
necessário que estejam bem motivadas.
A Administração Científica baseava-se na concepção do
homoeconomicus, a qual o comportamento das pessoas é motivado apenas
pela recompensa salarial e material do trabalho. Esta visão de homem mudou
com a tão famosa experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
sua equipe. Ela teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa
salarial não é o único fator decisivo na satisfação do indivíduo dentro das
situações de trabalho (CHIAVENATO, 2000).
O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e
salariais, mas por recompensas sociais e simbólicas. O comportamento
humano é determinado por causas que muitas vezes escapam do
entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos,
que por serem forças consideradas abstratas, levam o indivíduo a um
determinado comportamento muitas vezes inexplicável em busca da satisfação
de suas necessidades (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000).
Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores
motivacionais são aqueles que fazem com que os indivíduos sintam-se
especialmente bem. São eles: crescimento, progresso, responsabilidade, o
próprio trabalho, o reconhecimento e a realização (CASADO, 2002). Frederick
Herzberg (apud Maximiano, 2000), formulou a teoria dos dois fatores para
explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Existem dois
31
fatores que orientam o comportamento das pessoas: fatores higiênicos, ou
fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas
abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho, e
fatores motivacionais, os quais estão sob o controle do indivíduo, pois estão
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
A motivação é absolutamente intrínseca, isto é, nasce das necessidades
interiores de cada indivíduo, é uma força, uma energia que impulsiona na
direção de alguma coisa (VERGARA 2000). Não é possível criar necessidades
em alguém. A motivação surge a partir das necessidades particulares de cada
pessoa, portanto, se não é possível criar necessidades em alguém, também
não é possível que uma pessoa motive a outra, pois o que pode ser fator de
motivação para alguns indivíduos, pode não ser para outros, em situações
semelhantes.
A motivação não é estática. As pessoas não costumam ficar motivadas
por muito tempo pelo mesmo fator motivacional. É por este motivo que as
organizações devem estar em constante avaliação do grau de motivação dos
seus colaboradores, pois o foco de satisfação das necessidades muda
continuamente, assim como, o objeto de motivação. A motivação é o fator-
chave para o alcance dos objetivos propostos pela organização. Nenhum
indivíduo desmotivado envolve-se plenamente em direção ao abarcamento
destes objetivos.
Quando você contrata alguém para a empresa, esta pessoa entra
naturalmente. Disposta a contribuir, se adéqua aos propósitos da organização
e geralmente com grandes expectativas de crescer com a empresa. O que faz
com que estas pessoas se desmotivem com o passar do tempo? Três fatores:
Primeiro, a falta de perspectiva de futuro, da rotina enfadonha do
trabalho, da falta de reconhecimento e, até mesmo, da falta de conhecimento
da empresa onde trabalha. Nem todas as empresas fazem um bom
endomarketing de seus “produtos” e “serviços”, da sua imagem para os seus,
32
de suas políticas de RH, da sua missão e de seus valores. O Departamento de
Recursos Humanos neste caso deve contribuir seriamente para o negócio da
empresa.
O segundo motivo que leva à desmotivação na empresa são os
processos de trabalho. Por mais boa vontade e competência que um indivíduo
possa ter, não há profissional que agüente um processo de trabalho antigo,
burocrático ou desenvolvido para atender os prazeres do chefe.
O Terceiro fator seria a chefia, é na liderança que a motivação pode
estar escondida. Líderes que não estão motivados não conseguem contribuir
para o sucesso da equipe, ou melhor, organização; percebemos que muitas
das vezes faltam instrumentos que tornam o ato de liderar mensurável,
tangível. Todos desejam ser reconhecidos, valorizados e recompensados,
inclusive os chefes
Ao se tentar empreender pesquisa no campo da motivação no trabalho
é que se constata, na prática, a vastidão e a complexidade que o assunto
encerra. Na verdade, quaisquer comentários conclusivos simplistas,
decorrentes de generalizações fáceis, podem não passar de meras
especulações, não resistindo de modo algum a uma crítica mais rigorosa. No
entanto, as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa
dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a
aplicações de recompensas e punições. Em lugar disso, as pessoas devem ser
vistas como indivíduos pensantes cujas crenças, percepções e estimativas de
probabilidade influenciam fortemente seus comportamentos. Daí conclui-se
que o tema Motivação no Trabalho não se trata apenas de aglomerações
teóricas. Trata-se da real necessidade de manter as pessoas em contínuo
estado de contentamento, para expandir suas habilidades e competências de
forma que o seu ambiente laboral não se torne um local de sofrimento
psíquico.
33
2.2. Motivação e Alta Performance Organizacional
Com a evolução do ambiente de negócios e o aumento da
competitividade global, surge cada vez mais a necessidade de fortalecer
aspectos estruturais de interação na expectativa de alta performance.
Geradoras de resultados extraordinários, as “Equipes de Alta Performance”
fazem a diferença através de sua sinergia e entrosamento.
Nos dias atuais, para preservar sua existência e sua participação no
mercado, as companhias têm realizado muitas alterações em seus quadros de
estrutura organizacional. A nova cultura de incentivo horizontal emprega o
trabalho em equipe e diminui níveis hierárquicos, motivando seus
colaboradores e comprometendo-os com os resultados do grupo. Em função
disso, o mercado passou a buscar profissionais cujas características pessoais
incluam a facilidade de relacionamento interpessoal e exercer atividades em
grupo. Não basta contratar talentos, eles precisam atuar em sinergia.
Paralelo a este processo de contratação, as empresas têm buscado
transformar grupos de profissionais que trabalham individualmente em uma
única e grande equipe de alta performance. Mas há muito a se saber sobre a
construção de uma equipe vencedora. É preciso transformar um grupo de
trabalho em um time altamente sincronizado, e este processo não é fácil e nem
simples.
O líder dos tempos atuais possui uma visão ampla; ele enxerga além de
resultados e tem claro que é dele a missão de motivar, inspirar e envolver sua
equipe em um objetivo comum. A grande sacada do líder está em saber
enxergar individualmente os membros de sua equipe, levando em
consideração os perfis comportamentais e respeitando os limites de cada um.
O autoconhecimento é uma característica extremamente importante para os
34
membros da equipe, afinal é através dele que será identificado se os valores,
crenças, visão e missão individual estão alinhadas ao objetivo pelo qual estão
engajados.
O que diferencia um grupo de pessoas de uma Equipe de Alta
Performance? Uma Equipe de Alta Performance possui definição clara do
objetivo a ser alcançado e trata-se de um desafio tão forte a ponto de virar um
sonho, uma paixão do grupo. Nesta Equipe a diversidade de perfis e
experiências é muito grande em relação às outras equipes “medianas”. Existe
também a prática muito forte do feedback aberto e honesto entre os
integrantes da equipe. Através desta ferramenta, os integrantes da Equipe de
Alta Performance conseguem atingir a melhoria constante.
E qual o papel do líder na formação de Equipes de Alta Performance?
Compartilhar a missão, a visão e os valores da equipe. Em várias empresas,
este tripé só é dividido com a cúpula da organização, deixando o restante da
corporação sem rumo. Outra característica muito importante é a presença do
Empowerment, em que os integrantes desta Equipe trazem sua inteligência
para o trabalho e usam seu conhecimento, sua experiência e sua motivação
para criar resultados saudáveis.
Com relação ao relacionamento interpessoal, temos uma característica
muito importante que é a confiança. Existem quatro elementos necessários
para que exista a confiança em uma equipe: credibilidade, coerência,
receptividade/aceitação, clareza/sinceridade. Juntamente com a confiança
nasce a interdependência, onde cada pessoa, além de se interessar pelo seu
resultado, passa a se preocupar com o resultado de todos, do qual o propósito
final é único, ou seja, o da Equipe.
Por fim, dentro das companhias, a cobrança em cima dos executivos por
resultados acima da média está sendo cada vez mais constante. Isto
independe do tamanho da organização. Por este motivo é muito importante
que estes profissionais saibam desenvolver e reter equipes de alta
35
performance. Passamos por várias características de uma Equipe de Alta
Performance, porém de nada adianta todo este conhecimento e habilidade
para se criar e reter um time como este se o líder não tiver a atitude para fazer,
ou seja, de colocar todo este aprendizado em prática.
2.3. Recursos Humanos Estratégico
A partir da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade
competitiva para enfrentar a concorrência do mercado, nunca se falou tanto em
gestão de pessoas.
Na década de 90, o diferencial de uma empresa para outra era a
tecnologia. Hoje, o grande diferencial é o capital intelectual. Assim, da mesma
forma que o financeiro cuida do capital e o TI cuida do bom funcionamento dos
computadores, o RH deve cuidar das pessoas: potencializar seus talentos e
promover a produtividade.
Algumas empresas estão tentando fazer a transição de um RH
operacional para o RH estratégico, partindo da terminologia. O que antes era o
DP – Departamento De Pessoal, virou setor de “RH ”- Recursos Humanos,
agora passa a ser RH Estratégico, GEP – Gestão Estratégica de Pessoas,
GET – Gestão Estratégica de Talentos, ou ainda RH Business Integrator.
Mais do que mudar de nome, esse novo modelo estratégico deve estar
integrado com a estratégia corporativa. Além disso, O RH estratégico deve ter
a função de agregar valor. Dificultar a vida da concorrência e facilitar a vida do
cliente interno. Para tanto, é preciso implantar capacidades gerenciais,
profissionais, comportamentais e culturais difíceis de imitar. Desenvolver
competências, aplicar habilidades e técnicas para resolver problemas,
aumentar as vendas aplicar conhecimentos ou incrementar a produtividade da
equipe é agregar valor.
36
Os RH’s que são notadamente estratégicos apresentam algumas
características, que nos ajudam a percebê-los:
Conhecer o negócio - Conhecem o negócio da empresa, sabem como os
processos ocorrem no dia a dia e para isso, interagem com profissionais que
atuam em outros setores.
Foco em resultado - São efetivos, ou seja, eficientes e também eficazes. Ser
estratégico é demonstrar à sua empresa o quanto investir em gente dá retorno.
Não adianta fazer um treinamento num hotel e medir apenas homem/hora ou o
que o pessoal achou do hotel. É preciso medir o retorno desse investimento.
Objetivos e Metas - Não atuam ao sabor dos ventos, mas sim, sabem onde querem
chegar. Também é muito válido manter-se atualizado com o que ocorre além dos
portões da empresa e, nesse momento, a rede de relacionamentos – o chamado
networking torna-se muito valioso. Participar de grupos de intercâmbio também agrega
valor ao RH Estratégico.
Visão Sistêmica - Conhecem a empresa como um todo e tomam decisões pensando nos
impactos que podem ser gerados na empresa.
Métricas de RH - Faz uma gestão baseada em fatos e usa indicadores para
diagnosticar oportunidades e avaliar resultados. Em muitas empresas é a boa
mensuração de resultados que tem garantido o orçamento dos projetos de RH,
justificando melhorias e investimentos em gestão de pessoas.
Cadeira ao lado do presidente - As grandes decisões não são tomadas sem
a participação do RH. Cabe ao RH levar propostas para fatores que ele
considere relevantes ao negócio e não se torne apenas um ouvinte.
37
Projetos Proativos - Implantam projetos e programas que surgem a partir de
suas próprias percepções.
Confiança das pessoas e dos gestores - As pessoas e os gestores da empresa
confiam nas ações do RH porque sabem que proporcionam resultados
positivos.
O RH estratégico é aquele que consegue manter o equilíbrio entre ação
e resultado. Em outras palavras, deve influenciar o negócio com o objetivo de
alcançar o sucesso da empresa, e isso passa, sem dúvidas, por pessoas
felizes, desenvolvidas e produtivas.
As empresas contemporâneas buscam não só profissionais, mas,
parceiros da organização, pois são conscientes de que é necessário um
quadro motivado e qualificado para que a empresa obtenha sucesso e se
mantenha competitiva no mercado. Não só as empresas mudaram a visão, os
profissionais também se tornaram mais exigentes e seletivos, buscando cada
vez mais qualificação profissional e desafios que os permitam crescer e
desenvolver-se em sua área.
Lembre-se, todo bom negócio, o bom relacionamento é troca, não pode
ser unilateral, é uma via de mão dupla.
38
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES TERCEIRIZADOS
“A motivação é um processo psicológico básico.
Juntamente com a percepção, atitudes, personalidade
aprendizagem, a motivação sobressai como um
importante processo na compreensão do comportamento
humano.”
(CHIAVENATO, 2005, p.242).
3.1. Terceirizado: Conceito e Contexto
A Terceirização é caracterizada pela contratação de outra empresa para
realizar determinada atividade no interior da empresa contratante ou em local
indicado por esta, ou através da transferência de parte da produção.
Assim, o processo de terceirização se caracteriza quando uma determinada
atividade deixa de ser desenvolvida pelos empregados da empresa e é
transferida para outra empresa.
Ø EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS - Considera-se empresa
de prestação de serviços a terceiros a pessoa jurídica de direito privado,
de natureza comercial, legalmente constituída, que se destina a realizar
determinado e específico serviço à outra empresa fora do âmbito das
atividades-fim e normais para que se constitua essa última.
Ø EMPRESA CONTRATANTE DE SERVIÇOS - Contratante de serviços é
a pessoa física ou jurídica de direito público ou privado que celebrar
contrato com empresas de prestação de serviços a terceiros com a
finalidade de contratar serviços.
39
3.2. Atividades que podem ser Terceirizadas
A contratante e a empresa prestadora de serviços a terceiros devem
desenvolver atividades diferentes e ter finalidades distintas. Em outras
palavras, a empresa contratante de serviços poderá terceirizar a mão-de-obra
das suas atividades - meio, ou seja, aquelas que têm a finalidade de auxiliar no
resultado final do seu objetivo social, porém não são essenciais.
Podemos citar como exemplo, na indústria e/ou no comércio, as
atividades mais comuns que são executadas por empresas terceirizadas no
interior da empresa cliente são: limpeza, segurança, restaurante, certos tipos
de manutenção, construção civil, processamento de dados, transporte, seleção
e treinamento de pessoal, serviços contábeis e jurídicos.
3.3. Contrato de Prestação de Serviço
A relação entre a empresa de prestação de serviços a terceiros e a
empresa contratante é regida pela lei civil, isto é, o Código Civil. Dependendo
da natureza dos serviços contratados, a prestação dos mesmos poderá se
desenvolver nas instalações físicas da empresa contratante ou em outro local
por ela determinado.
A empresa de prestação de serviços a terceiros contrata, remunera e
dirige o trabalho realizado por seus empregados. Os empregados da empresa
de prestação de serviços a terceiros não estão subordinadas ao poder diretivo,
técnico e disciplinar da empresa contratante. A contratante não pode manter
trabalhador em atividade diversa daquela para o qual o mesmo fora contratado
pela empresa de prestação de serviços a terceiros. Em se tratando de
empresas do mesmo grupo econômico, onde a prestação de serviços se dê
junto a uma delas, o vínculo empregatício se estabelece entre a contratante e
o trabalhador colocado a sua disposição. O contrato de prestação de serviços
a terceiros pode abranger o fornecimento de serviços, materiais e
equipamentos.
40
Ø CONTRATO COM A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O contrato celebrado entre a empresa prestadora de serviços de terceiros e
pessoa jurídica de direito público é tipicamente administrativo, com direitos
civis, de conformidade com a Lei 8.666/93 (Lei de Licitações).
3.4. Trabalho Temporário
Trabalho temporário, regido pela Lei 6.019/74, caracteriza-se como
sendo aquele prestado por pessoa física, com a finalidade de atender à
necessidade transitória de uma empresa, necessidade esta representada pela
substituição de seu pessoal regular e permanente (trabalhador devidamente
qualificado, portador de aptidão genérica inerente a qualquer trabalhador, e
não somente a técnico ou especializado) ou por acréscimo extraordinário de
serviços (oriundo de fatores imprevisíveis, como também os denominados
picos de venda ou picos de produção). Assim, a contratação de mão-de-obra
temporária não é exemplo de terceirização, já que o trabalho não é executado
pela empresa de trabalho temporário, mas sim pelo trabalhador temporário,
que fica subordinado ao poder disciplinar, técnico e diretivo da empresa
cliente, prestando serviços junto com os empregados desta.
3.5. Vínculo Empregatício
A questão do vínculo empregatício sobre a relação dos empregados da
empresa prestadora de serviço com a contratante permanece polêmica. Isto
porque, as empresas contratantes de serviços insistem em comandar o
41
trabalho realizado pelos trabalhadores da empresa contratada, assumindo o
lugar de empregador desses.
O TST – Tribunal Superior do Trabalho, através da Súmula 331,
consolidou seu entendimento da seguinte forma: “I – A contratação de
trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o vínculo
diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário
(Lei 6.019, de 3-1-74). II – A contratação irregular de trabalhador, mediante
empresa interposta, não gera vínculo de emprego com os órgãos da
administração pública direta, indireta ou fundacional (artigo 37, II, da CF/88). III
– Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de
vigilância (Lei 7.102, de 20-6-83) e de conservação e limpeza, bem como a de
serviços especializados ligados a atividade-meio do tomador, desde que
inexistente a pessoalidade e a subordinação direta. IV – O inadimplemento das
obrigações trabalhistas, por parte do empregador, implica a responsabilidade
subsidiária do tomador dos serviços, quanto àquelas obrigações, inclusive
quanto aos órgãos da administração direta, das autarquias, das fundações
públicas, das empresas públicas e das sociedades de economia mista, desde
que hajam participado da relação processual e constem também do título
executivo judicial (artigo 71 da Lei 8.666, de 21-6-93).” Apesar de o TST ter se
posicionado sobre o assunto, as decisões dos tribunais trabalhistas podem não
ser uniformes, pois cada caso será examinado de acordo com suas
particularidades.
Ø CARACTERIZAÇÃO A legislação dispõe que se considera
empregado toda pessoa física que presta serviço de natureza não
eventual a empregador, sob sua dependência e mediante salário.
É farta a jurisprudência trabalhista que considera caracterizado o vínculo
empregatício, quando estão presentes os seguintes requisitos:
42
ü Subordinação;
ü Continuidade;
ü Onerosidade;
ü Pessoalidade.
Desse modo, fica caracterizado o vínculo empregatício entre o prestador
do serviço e a empresa contratante, quando estiverem presentes os referidos
requisitos.
Sobre a caracterização do vínculo empregatício, relacionamos a seguir
as seguintes decisões dos tribunais trabalhistas:
Ø “TERCEIRIZAÇÃO – ATIVIDADE-FIM DO
EMPREENDIMENTO – FRAUDE CONFIGURADA
Constatada a fraude na terceirização de mão-de-obra, por estar
ela dirigida à atividade-fim do empreendimento, aplicam-se, à
hipótese, a diretriz da Súmula nº 331 itens I, do TST, formando-
se o vínculo diretamente com a empresa tomadora de serviços.
(TRT – 6ª Região – “Recurso Ordinário 609/2008 – Rel. Des.
Pedro Paulo Pereira Nóbrega)”.
Ø “TERCEIRIZAÇÃO – ATIVIDADE ESSENCIAL –
VÍNCULO DE EMPREGO COM A TOMADORA
À custa de alguma tolerância, se aceita a terceirização de
serviços, desde que atendidos os limites e exigências legais da
espécie. Todavia, quando se constata que a intermediação de
mão-de-obra tem mero objetivo de baratear custos para o
tomador, já que a atividade desempenhada é essencial para o
empreendimento, torna-se imperioso reconhecer o vínculo de
emprego diretamente com o tomador. A atividade de acabamento
de peças de confecção é vital para a empresa, o que significa
43
que o setor que pode ser ocupado por seus próprios
empregados, sem risco de desvirtuar os objetivos empresariais.
Recurso provido para reconhecer o vínculo de emprego com a
tomadora de serviços e determinar o retorno dos autos à Vara de
origem para julgamento dos demais pedidos. (TRT – 9ª Região –
Recurso Ordinário 558/2006 – Relª Desª Marlene T. “Fuverki
Suguimatsu)”
Ø “TERCEIRIZAÇÃO – ATIVIDADE-FIM – FRAUDE
É fraudulenta a terceirização que tem como alvo atividade-fim da
reclamada, verificada ainda a pessoalidade e subordinação do
reclamante diretamente a ela, especialmente porque havia
empregados da tomadora exercendo simultaneamente a mesma
função, ainda que paralela com outra – a de engarrafamento.
(TRT – 3ª Região – “Recurso Ordinário 610/2006 – Relª Juíza
Monica Sette Lopes)”.
Ø “TERCEIRIZAÇÃO– ESCARACTERIZAÇÃO –
ATIVIDADE-FIM
A intermediação de mão-de-obra para o exercício da atividade-
fim, com dependência hierárquica e jurídica do trabalhador para
com a tomadora, descaracteriza a terceirização, reconhecido o
contrato de trabalho diretamente como o beneficiário da mão-de-
obra. (TRT – 1ª Região – Recurso Ordinário 11.356/2001 – Relª
Juíza Maria de Lourdes Sallaberry).”
- FRAUDE NA TERCEIRIZAÇÃO
44
Em princípio, não há fraude quando os trabalhadores são contratados
para desenvolver serviços não essenciais, sendo a direção e supervisão do
trabalho responsabilidade da empresa contratada. A fraude somente se
caracteriza quando: a empresa contratante tem os trabalhadores terceirizados
sob sua subordinação; ou os serviços prestados são inerentes à sua atividade-
fim.
Assim, um fabricante de calçados não poderia contratar uma empresa
para o serviço de confecção, pois esta atividade está diretamente ligada ao fim
da empresa, que é produzir calçados.
Neste caso, o vínculo empregatício se formará diretamente com a
contratante, a fábrica de calçados. Outra forma de fraude é uma determinada
atividade terceirizada continuar sendo executada pelos mesmos trabalhadores
de antes. Isto ocorre, quando a empresa demite os empregados de um
determinado setor, sugerindo que eles constituam uma empresa de prestação
de serviços, para firmar contrato com ela.
Essa empresa vai prestar serviços somente para aquela empresa,
ficando seus empregados subordinados ao antigo empregador, prestando
serviço sem qualquer autonomia. Neste caso, o vínculo empregatício se
formará diretamente com a contratante. Presentes os requisitos configuradores
da relação de emprego entre a contratante e os contratados da empresa de
prestação de serviços a terceiros ou desvio da função destes, será aplicado,
contra a contratante, o competente auto de infração, pela caracterização do
vínculo empregatício.
É nesse contexto que vai se aprofundando cada vez mais o fosso entre
as duas realidades: a dos trabalhadores próprios e a dos terceirizados. A
grande geradora de contratos tem recursos e pode se houver pressão,
estabelecer garantias básicas para esses trabalhadores terceirizados, através
dos contratos com as empresas prestadoras de serviço, garantindo-lhes,
assim, pisos salariais, regime e jornada de trabalho, adicionais, horas-extras,
45
entre outros direitos iguais aos que são praticados para os trabalhadores
próprios da Empresa X.
Desta forma, seria certamente eliminada boa parte dos reflexos
devastadores da terceirização. Os contratados também são penalizados com
políticas inconseqüentes de alguns gerentes que, com uma visão neoliberal,
reduzem investimentos em campos terrestres maduros, eliminando centenas
de postos de trabalho, cujos desdobramentos geram graves problemas sociais
nas regiões afetadas
3.6. Fiscalização do Trabalho
A fim de coibir fraudes na prestação dos serviços, a fiscalização do
trabalho irá observar as tarefas executadas pelo trabalhador da empresa de
prestação de serviços, a fim de constatar se estas não estão ligadas à
atividade-fim da contratante.
- CONTRATO SOCIAL
A fiscalização do trabalho irá examinar o contrato social da contratante e
da empresa prestadora de serviços, com a finalidade de constatar se as
mesmas se propõem a explorar a mesma atividade-fim.
Na ocorrência de tal fato, a fiscalização lavrará auto de infração contra a
contratante, caracterizando o vínculo empregatício.
- DESVIO DE FUNÇÃO
Será verificado pelo Auditor Fiscal do Trabalho se há compatibilidade
entre o objeto do contrato de prestação de serviços e as tarefas desenvolvidas
pelos empregados da prestadora, com o objetivo de constatar desvio de
função do trabalhador.
46
Comprovado o desvio de função, a fiscalização lavrará auto de infração
contra a contratante, caracterizando o vínculo empregatício.
3.7. Cooperativa de Trabalho
As Cooperativas são entes personalizados, titulares de direitos e
obrigações. A terceirização de serviços também vem sendo praticada através
de Cooperativas de Serviços. A terceirização através de Cooperativas traz as
mesmas implicações de quando feita por empresas. Em relação ao serviço
prestado pela Cooperativa deve ser observado que somente poderá ser
executado para atividade de apoio, e os cooperados não poderão estar
subordinados à empresa contratante, sob pena de ficar caracterizado o vínculo
de emprego.
A empresa que contratar serviços de Cooperativa de Trabalho
contribuirá para o INSS com 15% sobre o valor bruto da nota fiscal ou fatura de
prestação de serviços, relativamente a serviços prestados por cooperados. A
contribuição é devida pela empresa contratante, e não pela Cooperativa.
Portanto, não há que se falar em retenção sobre a nota fiscal ou fatura, mas
sim em recolhimento com recursos próprios da empresa contratante.
Quando a cooperativa de trabalho for contratante de serviços mediante
cessão de mão-de-obra ou empreitada, está obrigada a efetuar a retenção de
11% sobre o valor da nota fiscal, fatura ou recibo de prestação de serviços e o
recolhimento da importância retida em nome da empresa contratada.
3.8. Motivação de Colaboradores Terceirizados
47
As empresas vão investir nos funcionários que já estejam motivados, o
que as empresas querem é gente que apresente soluções para os seus
problemas. Que se sinta comprometida com o que está fazendo. Só os
funcionários motivados e comprometidos com a empresa vão ser chamados a
fazer parte das soluções. Ver o trabalho como algo que faz diferença no
mundo que nos cerca é uma motivação interna muito maior.
Procure prever e se prevenir contra possíveis passos em falso que você
possa dar. Se algo der errado, não capitule. Quando você sabe aonde quer
chegar, pode até haver uma ponte quebrada no meio do caminho que você
encontra rotas alternativas. Procure dar prioridade àquilo que vai lhe ajudar a
atingir seu objetivo. Reveja seus propósitos, avalie as falhas, discuta com seus
colegas e chefe (desde que confie neles) e busque soluções.
Cace novos desafios. Sempre que você consegue vencer uma dificuldade e
alcança um objetivo, a motivação aparece. Quando você traz para si a
responsabilidade de buscar soluções para os problemas e não fica esperando
dos outros, você se estimula. Quem está automotivado gosta do que faz, mas
não se contenta em simplesmente fazer tudo sempre igual.
Autoconhecimento. A sua profissão deve permitir que você se realize
pessoalmente. "Analise sua personalidade e sua vocação", diz Oscar
Motomura, diretor da Amana Key, de São Paulo, e um dos mais respeitados
treinadores de executivos do país. Há pessoas que se motivam por poder,
outros por dinheiro, outros pelo lado social do trabalho, outros por
reconhecimento. Alguns têm vocação para trabalhos operacionais, outros para
atividades de planejamento. Há quem goste mais de trabalhar dentro da
empresa, há quem só se entusiasme quando trabalha fora dela. Os seus
valores também devem ser respeitados.
Fuja dos desmotivados. A desmotivação contamina como um vírus. Ela
se espalha muito rapidamente. Já fizeram experiências colocando numa
mesma sala nove pessoas deprimidas e uma sã. Depois de uma hora, aquela
que estava bem já apresentava sinais de desânimo. Portanto, afaste-se
48
daqueles que vivem repetindo o bordão do amigo do leão da montanha: "Ó
céus, ó vida, ó azar..."
Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Trabalho não deve ser a sua
única fonte de satisfação, pois se algo der errado a frustração e a
desmotivação serão muito maiores. Procure o equilíbrio entre elas. Esse
processo não é estático. Dependendo do momento, podemos estar num
extremo ou noutro. Mas temos que aprender a direcionar nossa energia de
maneira harmoniosa.
Encare as mudanças de frente. O medo de que as coisas mudem pode
desmotivar. Conforme-se: isso é inevitável. As mudanças fazem parte da vida
de qualquer empresa. E além das mudanças do ambiente e da rotina do
trabalho você também precisa mudar para se desenvolver. E não pode temer
esse processo.
Metas realistas. Não assuma atividades que exijam muito mais do que
você pode dar. Uma demanda muito maior do que a sua capacidade de
gerenciamento vai acabar provocando frustração e, conseqüentemente,
desmotivação. O mesmo raciocínio vale para atividades que estejam muito
abaixo da sua capacidade.
Concentre forças no que o motiva e procure enxergar o que inibe o seu
entusiasmo. Essa é a fórmula recomendada pelo psicólogo americano Jotham
Friedland, do Illinois Institute of Technology, de Chicago, depois de analisar
mais de 15 000 pessoas.
Segundo seus estudos, são quatro os fatores que mais estimulam a motivação:
• O desejo de vencer;
• Estar orientado para um objetivo de longo prazo;
• O nível de iniciativa;
49
• O uso consistente de hábitos de trabalho efetivos, como uma boa
organização e planejamento.
Os fatores que inibem a motivação como:
• Tensão,
• Ansiedade,
• Falta de confiança em si mesmo.
Por fim, você só vai conseguir analisar tudo isso se reservar um tempo para
refletir.
50
CONCLUSÃO
"Os resultados provêm do
aproveitamento das oportunidades e
não da solução dos problemas. A
solução de problemas só restaura a
normalidade. As oportunidades
significam explorar novos caminhos."
(Peter Drucker,2007)
As constantes mudanças nas organizações e a competitividade cada
vez mais acirrada entre as empresas fazem com que o capital humano seja
cada vez mais valorizado, afinal o colaborador se tornou à peça fundamental
para o desenvolvimento organizacional e sua motivação, a principal fonte de
sucesso ou fracasso das organizações.
A motivação é criada a partir de uma interação entre o individuo e a
situação que o mesmo está envolvido, ou seja, o nível de motivação varia de
pessoa para pessoa e pode variar através do momento em que está se
vivendo.
As teorias estudadas ao longo do trabalho nos mostram de forma clara e
objetiva como funciona o processo de motivação dentro de um individuo, cada
uma foca um aspecto intrínseco, porém ao analisarmos o conjunto das teorias
percebemos que uma complementa a outra. Elas determinam que a motivação
dependa somente de si próprias, porém o clima motivacional pode ser
influenciado por terceiros, e é exatamente nesse ponto que as organizações
devem investir para recrutar e reter seus talentos, fazer investimentos em
relação á satisfação /reconhecimento de seus colaboradores, investimentos
financeiros, treinamento, desenvolvimento das competências individuais,
reciclagens.
51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ABNT. Referências Bibliográficas. Rio de Janeiro, 2001
ARAUJO, P.H. de.. Motivação: Faça a Diferença, Santa Catarina: EKO.2000
BRUCE, Anne. Historia de La Universidad de La Haba Como Motivar sua
equipe. Rio de Janeiro: Sextane, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos O capital Humano nas
Organizações 9ª edição São Paulo: Atlas 2004
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4ª edição São
Paulo: Atlas 2006
CASTRO, Alfredo Pires. Automotivação - Como despertar essa energia e
transmiti-la as pessoas São Paulo: Campus, 1997
CHIAVENATO, Idalberto Gerenciando com as Pessoas Rio de Janeiro:
Campus, 2005
CHIAVENATO, Idalberto Administração,Teoria,processo e Prática São Paulo
Campus, 2005
Congresso Nacional. Lei nº.6019 Brasília - DF, 1974
Congresso Nacional. Decreto Lei nº 37841 Brasília - DF, 1974
DRUCKER, Peter. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças.
Tradução: Nivaldo Montigelli J. 2ª edição São Paulo: Pioneira, 1995
52
DANIELS A.C.,Performance Management Tucker, GA Performance
Management Publications ,1994
LOPES, Tomás de V. M. Motivação no Trabalho Rio de Janeiro: Fundação
Getulio Vargas, 1980
LOROSA, Marco Antonio, AYRES. Fernando Arduini Como Produzir uma
monografia 7ª: Rio de Janeiro: Ed,Wak , 2008.
MAITLAND I, Como Motivar Pessoas , São Paulo:Nobel ,2002
MARIS, Luiz. Desmistificando a Motivação no trabalho e na vida. 5ª edição Rio
de Janeiro: Harbra, 2007.
PORRAS, Jeremy C. Equipes e Alta Performance Rio de Janeiro:Campus,
2002
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 4ª edição São Paulo:Atlas,
2005
53
REFERÊNCIAS WEBLIOGRÁFICAS
www.administradores.com.br, artigos. Teoria X, Y e Z por Maria Clara em
03/04/2009
WWW.juventudepetroleira.wordpress.com.br , Terceirização na Petrobras, por
Ubiranei Porto - diretor de relações Internacionais e setor privado da FUP em
02/10/2009
WWW.guiarh.com.br, Você viu a motivação por ai? , por Mariana Oliveira em
07/12/2009
WWW.portalmarketing.com.br, Maslow, McGregor e Herzberg, por Cristian
Stassun em 27/03/2008
WWW.rhestratégico.com.br, Estratégia em RH, por Giovanna em 26/07/2010
WWW.rh.com.br, E agora?A empresa mudou o foco nos negócios, por Carlos
Pivotti em 11/12/2006
WWW.sitedoescritor.com.br, texto 008. O que é motivação? Por Márcia
Chicarelli em 27/09/2006
WWW.uol.com.br , dicas para se sair bem em um trabalho temporário, por
Daniele Arronque em 10/08/2005
WWW.webartigos.com.br, artigos Motivação no trabalho por Lidyane Saraiva
em 05/10/2010
54
WWW.wikilearning.com.br, Teorias da motivação, por Navel Garcia Affonso em
16.10.2010
WWW.webartigos.com.br, Motivação nas Organizações por Suelen Gomes em
16/05/2010
55
INDICE
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - Fundamentos Teórico 12
1.1. Conceito 12
1.2. A importância da Motivação no Desempenho dos Colaboradores 13
1.3. Teorias Motivacionais 14
1.3.1. Teoria de Maslow 14
1.3.2. Teoria de Herzberh 16
1.3.3. Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor 19
1.3.4. Teoria de ERG – Existence Relatedness e Growth 24
1.3.5. Teoria de Vroom – Teoria da Expectativa 26
1.3.6. Teoria de McClelland – Teoria das Necessidades 27
1.3.7. Teoria de Stacy Adams – Teoria da Equidade 28
CAPÍTULO II – O Papel de Recursos Humanos na Motivação dos Funcionários. 30
2.1. Motivação para o Trabalho 30
2.2. Motivação e Alta Performance Organizacional 31
2.3. Recursos Humanos Estratégico 34
CAPÍTULO III – Motivação dos Colaboradores Terceirizados 39
3.1. Terceirizados: Conceito e Contexto 39
3.2. Atividades que podem ser terceirizadas 40
3.3. Contrato de Prestação de Serviço 40
3.4. Trabalho Temporário 41
3.5. Vinculo Empregatício 41
3.6. Fiscalização do Trabalho 46
3.7. Cooperativa de Trabalho 47
3.8. Motivação de Colaboradores Terceirizados 48
56
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
REFERÊNCIAS WEBLIOGRÁFICAS 54
ÍNDICE 56
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58