UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE...
103
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA LEANDRO MAITAN DE CASTRO LEANDRO Aplicação de SMED e DCO para a redução de setup em uma indústria de laminados de PVC: avaliação e projeto Lorena, 2012
Transcript of UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE...
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
LEANDRO MAITAN DE CASTRO LEANDRO
Aplicação de SMED e DCO para a redução de setup em uma indústria de laminados
de PVC: avaliação e projeto
Lorena, 2012
LEANDRO MAITAN DE CASTRO LEANDRO
Aplicação de SMED e DCO para a redução de setup em uma indústria de laminados
de PVC: avaliação e projeto
Monografia apresentada como requisito
parcial para a conclusão de curso de
Graduação em Engenharia Industrial
Química.
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho
Pereira
Lorena, 2012
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS
DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
Assessoria de Documentação e Informação
Escola de Engenharia de Lorena
Leandro, Leandro Maitan de Castro
Aplicação de SMED e DCO para a Redução de Setup em uma Indústria
de Laminados de PVC: Avaliação e Projeto / Leandro Maitan de Castro
Leandro; orientador Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira — Lorena,
2012.
Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão de
Graduação do Curso de Engenharia Industrial Química. Escola de Engenharia
de Lorena da Universidade de São Paulo
1. Redução de tempo de setup: Produção I. Leandro, Leandro Maitan de
Castro II. Título. III. Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira, Orient.
Agradecimentos
Sou eternamente grato a Deus por me proporcionar o presente de Sua presença,
por poder contemplar a perfeição de Sua obra na pequena caminhada que trilhei, e por
cada pessoa que passou e permanece na minha vida.
Agradeço aos meus pais e à minha irmã pelo singelo ato de amar. Por eles
passaram e permeiam todos os meus sonhos, sejam os conquistados ou em construção.
Agradeço à minha amada esposa Priscila Leite Gonçalves, minha força e direção,
cúmplice eterna da caminhada da vida, sem a qual meus sonhos não passariam de
devaneio ou esboço da realidade.
Agradeço ao professor e amigo Marco Antonio Carvalho Pereira, maestro em
sabedoria e exemplo de vida, com o qual tive o prazer de compartilhar momentos
memoráveis.
Ao amigo Vitor Marcondes pela amizade sincera, pura e simples, pela motivação,
pelos ensinamentos e pela dedicação admirável.
Agradeço a todos os envolvidos no presente trabalho, seja direta ou
indiretamente, especialmente aos que compartilharam desafios na empresa estudada.
Reitero minha especial gratidão ao sr. Daniel, a quem devo imensa admiração pelas
vivências, pela sensibilidade, e por todas as oportunidades proporcionadas.
Aos companheiros do campus de Lorena da Universidade de São Paulo, que
devotaram grande parte dos seus dias para nos preparar e nos ensinar o descomedido
valor da humildade, do equilíbrio e da empatia.
Resumo
Com a busca por novas vantagens competitivas para aprimorar a sobrevivência
das empresas no mercado consumidor, a preocupação com a variável tempo e com a
redução de seu desperdício nos processos produtivos tem crescido a cada dia. O
presente trabalho objetivou estudar e implementar a redução de tempo de setup em um
processo de impressão de uma indústria de laminados de PVC, buscando reduzir o lead
time através da reordenação do fluxo de valor. Para isso, foi realizada uma pesquisa-
ação que utilizou as metodologias SMED (Single-minute Exchange of Die) e DCO
(Design for Changeover) para sistematização do setup e análise de operações, com a
obtenção dos dados por cronoanálise. No viés dos conceitos de lean manufacturing e de
redução de variabilidade do processo (cultura Seis Sigma), foi realizada a avaliação do
estado inicial do processo, e foram realizadas propostas de melhoria para o estado
futuro, que resultaram em um sistema puxado de produção com o uso do sistema
kanban. O estado inicial indicou tempo de setup em torno de três horas e vinte e um
minutos, resultando no tempo improdutivo diário de 95,24%. A redução estimada
atingida foi de cerca de três horas de setup, reduzindo o desperdício de tempo entre
70% e 80%. Ao final das etapas, ganhos de produtividade, redução de lead time e de
custo foram previstos, viabilizando o uso da metodologia e confirmando sua eficácia.
Palavras-chave: Redução de setup. SMED. Lean manufacturing. DCO.
Abstract
With the search for new competitive advantages to enhance the survival of
businesses in the consumer market, the concern about the variable time and waste
reducing in their production processes has grown every day. The present study aimed to
investigate and implement the reduction of setup time in a printing process of a laminated
PVC industry, seeking to reduce the lead time by reordering the value stream. Thereunto,
a research-action was realized and used the methodologies SMED (Single-minute
Exchange of Die) and DCO (Design for Changeover) for setup systematization and
operations analysis, obtaining data for chronoanalysis. Bias the concepts of lean
manufacturing and reduction of process variability (Six Sigma culture), was evaluated the
process initial state, and proposals were made for the future state improvement, which
resulted in a production pull system with the use of kanban system. The initial state
indicated setup time in about three hours and twenty one minutes, resulting in 95.24%
unproductive daily time. The achieved estimated reduction was about three hours setup,
reducing waste of time between 70% and 80%. At the end of the stages, productivity
gains, reduced lead time and cost were foreseen, enabling the methodology use and
confirming its efficacy.
Keywords: Setup reduction. SMED. Lean manufacturing. DCO.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Principais processos de transformação do PVC (Fonte: NUNES et al.,
2006) .................................................................................................................................. 14
Figura 2.2. Reação de produção do gás cloro por eletrólise da salmoura. (Fonte: NUNES
et al., 2006) ....................................................................................................................... 18
Figura 2.3. Rota não oxidativa de cloração do eteno, formando o EDC, intermediário do
PVC (Fonte: NUNES et al., 2006).................................................................................... 18
Figura 2.4. Rota oxidativa para a formação do EDC, intermediário do PVC (Fonte:
NUNES et al., 2006) ......................................................................................................... 19
Figura 2.5. Formação do MVC, monômero do PVC (Extraído de: NUNES et al., 2006)
............................................................................................................................................. 19
Figura 2.6. Reação global e fluxograma geral de produção do MVC (Extraído de:
NUNES et al., 2006) ......................................................................................................... 20
Figura 2.7. Misturador intensivo com pás cisalhantes para homogeneização de aditivos
no pré-polímero de PVC (Fonte: TITOW, 1984, apud NUNES et al., 2006) ................. 21
Figura 2.8. Misturador intensivo com resfriador vertical (Fonte: TITOW, 1984, apud
NUNES et al., 2006) ......................................................................................................... 22
Figura 2.9. Ribbon Blender (Fonte: TITOW, 1984, apud NUNES et al., 2006) ............ 22
Figura 2.10. Representação de uma extrusora de rosca simples (Fonte: NUNES et al.,
2006) .................................................................................................................................. 24
Figura 2.11. Representação construtiva de uma rosca de um estágio, usada em
extrusoras de rosca simples (Fonte: NUNES et al., 2006) ............................................. 25
Figura 2.12. Representação construtiva de um cabeçote de extrusão (Fonte: NUNES et
al., 2006)............................................................................................................................ 26
Figura 2.13. Representação de uma coluna de impressão por rotogravura (Fonte:
BIRKENSHAW, 1999 apud SOLYON, 2009) .................................................................. 28
Figura 2.14. Representação do polimento antes da gravação, à esquerda, e da gravação
de cilindros, à direita (Fonte: NIIR, 2003) ........................................................................ 30
Figura 2.15. Etapas gerais de conversão de setup externo na metodologia SMED
(Fonte: SHINGO, 2001, apud. SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007) .......................... 39
Figura 2.16. Modelo de Kano (Fonte: ROOS; SARTORI; GODOY, 2009) .................... 45
Figura 2.17. Simbologia usada na elaboração do VSM (Fonte: MAIA et al., 2010) ....... 46
Figura 3.1. Impressora para laminados poliméricos de PVC (Fonte: MANUALE [...],
2003). ................................................................................................................................. 54
Figura 3.2. Foto da vista geral da impressora (Fonte: MANUALE [...], 2003) .............. 55
Figura 3.3. Fluxograma planejado para a execução da metodologia SMED (Fonte:
CONCEIÇÃO et al., 2006) ................................................................................................ 57
Figura 3.4. Desdobramento das perdas de tempo (desperdício) desconsideradas por
Shingo na metodologia SMED (Fonte: McINTOSH et al., 2001, apud SUGAI,
McINTOSH; NOVASKI, 2007) ........................................................................................... 59
Figura 4.1. Levantamento dos CTQs e elaboração do modelo de Kano para o cliente
externo. ................................................................................................................................ 61
Figura 4.2. Levantamento dos CTQs e elaboração do modelo de Kano para o cliente
interno. ................................................................................................................................. 62
Figura 4.3. Mapeamento do fluxo de valor (VSM) do estado inicial. ............................... 64
Figura 4.4. Distribuição do número de ocorrências por atividade no setup. ..................... 69
Figura 4.5. Estratificação dos tempos padrão por atividade no setup. ............................. 70
Figura 4.6. Teste de normalidade para os tempos médios de setup diário, para o mês de
Janeiro de 2012. ................................................................................................................. 72
Figura 4.7. Carta de controle e avaliação da capacidade de processo do estado inicial
para os tempos médios de setup diário. ............................................................................. 75
Figura 4.8. Avaliação do nível sigma para os tempos médios de setup diário. ................ 76
Figura 5.1. Mapeamento do fluxo de valor (VSM) do estado futuro. ............................... 80
Figura 5.2. Dimensão da redução de setup na primeira fase do projeto. ......................... 82
Figura 6.1. Croqui do pino com grampo funcional de molas. ............................................ 87
Figura 6.2. Configuração original no estado inicial do fluxo da tinta pelas calhas dos
cabeçotes de impressão e envernizamento da impressora de produção (Fonte:
MANUALE [...], 2003). ..................................................................................................... 91
Figura 6.3. Croqui das calhas de armazenamento de tintas e vernizes no estado futuro.
............................................................................................................................................. 91
Figura 6.4. Dimensão da redução de setup após a segunda fase do projeto. ................. 94
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2.1 - Etapas gerais de implantação da metodologia SMED (Fonte: SHINGO,
2001, apud. SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007) ........................................................ 39
Tabela 4.1 – Exemplo de arranjo das atividades de setup para o operador 1
(desbobinador) no estado inicial. ....................................................................................... 66
Tabela 4.2 – Exemplo de arranjo das atividades de setup para o líder de turno no estado
inicial. ................................................................................................................................... 66
Tabela 4.3 – Exemplo de arranjo das atividades de setup para o operador 2
(rebobinador) no estado inicial. .......................................................................................... 67
Tabela 4.4 – Resumo obtido da cronoanálise, elucidando as atividades e sua
distribuição. .......................................................................................................................... 68
Tabela 5.1 – Resultados da primeira fase de alteração da ordem das atividades........... 82
Tabela 5.2 – Exemplo de rearranjo das atividades de setup para o operador 1
(desbobinador) para o estado futuro. ................................................................................. 83
Tabela 5.3 – Exemplo de rearranjo das atividades de setup para o líder de turno para o
estado futuro. ....................................................................................................................... 83
Tabela 5.4 – Exemplo de rearranjo das atividades de setup para o operador 2
(rebobinador) para o estado futuro..................................................................................... 84
SUMÁRIO
RESUMO. 4
ABSTRACT. 5
1 - INTRODUÇÃO 11
1.1 – CONTEXTO E JUSTIFICATIVA 13
1.2 – OBJETIVOS DO TRABALHO 13
2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 13
2.1 - CAMPO DE APLICAÇÃO DA INDÚSTRIA ESTUDADA – EXTRUSÃO E IMPRESSÃO DE PVC 13
2.1.1) IMPORTÂNCIA DO MERCADO DE PVC NO MUNDO: 13
2.1.2) BREVE HISTÓRICO DA PRODUÇÃO DE RESINAS DE PVC: 14
2.1.3) ROTAS DE PRODUÇÃO DO PVC: 16
2.1.4) EXTRUSÃO DO PVC: 23
2.1.5) ORIGENS DO PROCESSO DE IMPRESSÃO POR ROTOGRAVURA: 26
2.1.6) PROCESSO DE IMPRESSÃO ROTOGRÁFICA: 29
2.2 – ORIGEM DA METODOLOGIA SMED 34
2.3 – ORIGENS DO DESIGN FOR CHANGEOVER (DCO) 40
2.4 – LEAN SEIS SIGMA E SEUS DESDOBRAMENTOS 42
2.4.1) LEAN SEIS SIGMA E OS CRITICALS TO QUALITY (CTQS): 42
2.4.2) O MODELO DE KANO: 44
2.4.3) A FILOSOFIA KAIZEN: 47
2.4.4) O SISTEMA KANBAN: 47
2.4.5) TESTE DE NORMALIDADE DE ANDERSON-DARLING: 49
2.4.6) ÍNDICES DE CAPACIDADE DE PROCESSO (CP E CPK) E O NÍVEL SIGMA: 50
3 - METODOLOGIA 52
3.1 – PESQUISA-AÇÃO E O CONTEXTO DE SEU USO PARA A EMPRESA: 52
3.2 - A EMPRESA: 53
3.3 - CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO PRODUTIVO: 55
3.4 - METODOLOGIA PROPOSTA E COLETA DE DADOS: 55
3.5 - ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS: 55
4 – O ESTÁGIO INICIAL 60
4.1 – LEVANTAMENTO DA IMPORTÂNCIA DA PROBLEMÁTICA: 60
4.2 – COLETA E ESTRATIFICAÇÃO DOS DADOS: 655
4.3 – LEVANTAMENTO DA DIMENSÃO DA PROBLEMÁTICA: 55
4.4 – FRONTEIRAS E LIMITES DA APLICAÇÃO: 55
4.5 – OBJETIVOS ESTABELECIDOS APÓS O LEVANTAMENTO DO ESTADO INICIAL: 55
5 – A APLICAÇÃO DE SMED 79
5.1 – ESTABELECIMENTO DA ESTRUTURA NECESSÁRIA PARA A IMPLANTAÇÃO DO SMED: 55
5.2 – A APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SMED: 55
6 – PROJETO DE MELHORIA ATRAVÉS DE SMED E DCO 85
6.1 – RACIONALIZAÇÃO DO SMED: 55
6.2 – PROJETO DE DCO: 55
7 – CONCLUSÕES 96
REFERÊNCIAS 98
11
1 - Introdução
1.1 – Contexto e justificativa:
A redução do tempo de setup é um assunto recorrente na última década, visto o
mesmo estar diretamente relacionado com o aumento de ocupação de um processo
(REIS; ALVES, 2010). O tratamento do assunto como relevante para o desempenho de
um processo vai de encontro com o conceito de manufatura enxuta (lean
manufacturing), que busca eliminar os interferentes produtivos e despender todo o tempo
factível para a operação do processo. Há duas principais vertentes conceituais utilizadas
para a redução do lead time de máquina e consequentemente de setup. A primeira é a
metodologia Single-minute Exchange of Die (SMED), devido à sua implementação ser
relativamente simples e não exigir grandes investimentos por basear-se em mudanças
organizacionais. A extensão de seus conceitos originou a segunda vertente conceitual,
conhecida como Design for Changeover (DCO), a qual busca a melhoria no projeto dos
equipamentos, exigindo, portanto, maiores investimentos (SUGAI; McINTOSH;
NOVASKI, 2007).
Há relatos de algumas vantagens notórias da aplicação do SMED e do DCO
relacionadas à busca pelo atendimento à demanda de produção. Dentre elas estão a
redução da necessidade de aquisição de novas máquinas para o processo, a
possibilidade de implantação de menores lotes de produção e consequente redução de
estoque, a redução dos custos operacionais e promoção do aumento de rendimento de
processo e a dinamização da ocupação das horas-homem de trabalho, gerando ao
12
mesmo tempo economia de processo e aumento de ocupação e rendimento (REIS;
ALVES, 2010). Ressalta-se ser a produtividade e sua análise um assunto
frequentemente pautado sob a ótica das ferramentas da qualidade, de modo que,
atualmente, a linha divisória entre os conceitos de qualidade e produção é sutil e tênue.
Por muitos anos a ferramenta SMED foi confundida com mais uma ferramenta de
qualidade, sendo, no entanto, uma ferramenta de produção muito eficaz, segundo
demonstram estudos como, por exemplo, os de Fogliatto e Fagundes (2003).
1.2 – Objetivos do trabalho:
-Avaliar a aplicação do SMED e do DCO em um processo produtivo a fim de
quantificar ganhos de tempo e redução de custo operacional.
-Buscar a redução dos desperdícios para o fortalecimento da competitividade de
uma indústria de perfis laminados de PVC, realizando concomitantemente a avaliação
das metodologias SMED e DCO quanto à sua aplicabilidade no segmento gráfico.
-Avaliar a importância genérica das metodologias SMED e DCO nas áreas da
Engenharia Industrial ou Produtiva.
13
2 - Revisão Bibliográfica
2.1 - Campo de aplicação da indústria estudada – Extrusão e impressão de PVC
2.1.1) Importância do mercado de PVC no mundo:
Segundo Nunes et al (2006), o policloreto de vinila (PVC) é o segundo
termoplástico de maior volume de consumo no mundo. Estima-se que seu consumo seja
superior a 36 milhões de toneladas, sendo o Brasil responsável por cerca de 2% do
consumo dessa resina, enquanto que os EUA, maior consumidor mundial, perfazem
cerca de 21% do mercado consumidor, seguidos pela China, com cerca de 20% do
consumo. Consumia-se no Brasil, em 2006, uma média per capita de 4Kg de PVC por
ano, valor superior ao consumido pela média dos países da América do Sul, que avulta a
casa dos 3Kg per capita por ano, ambos bastante inferiores aos EUA, de consumo per
capita superior aos 20Kg por ano. No Brasil, em 2006, cerca de 60% do mercado de
PVC destinava-se à construção civil, aproximadamente 15% destinava-se ao setor
calçadista, 10% ao setor de embalagens, e os restantes 15% aos demais setores, como
o médico-hospitalar, agrícola, moveleiro, de brinquedos, entre outros.
No Brasil, segundo Nunes et al (2006), o setor no qual há maior potencial de
crescimento para a aplicação do PVC como matéria-prima é o setor de perfis ou
perfilados, o qual engloba chapas rígidas, revestimentos internos e externos, esquadrias
e perfis de acabamento, no qual a indústria considerada no presente trabalho se
enquadra.
14
Dentre os processos produtivos de transformação do PVC para uso final ou
intermediário, o que largamente é mais empregado no Brasil é a extrusão. Embora seja
possível realizar a aditivação do PVC para melhoria de característica a intemperismos,
para diversas aplicações se utiliza de filmes protetores para melhorar ou prolongar
atributos estáticos do PVC. A figura 2.1, extraída de Nunes et al (2006), evidencia a
distribuição percentual dos processos de transformação do PVC, os quais utilizam
normalmente energia térmica ou atrito para promover as conformações necessárias à
moldagem da massa de resina.
Figura 2.1. Principais processos de transformação do PVC (Fonte: NUNES et al.,
2006)
2.1.2) Breve histórico da produção de resinas de PVC:
Nunes et al (2006), afirma que em 1835, Justus von Liebig reagiu dicloroetileno
com hidróxido de potássio em solução alcoólica, resultando em um gás, o cloreto de
15
vinila (MVC), que quando armazenado e exposto à luz, depositava um pó branco na
superfície do recipiente. O pó depositado, que na época pensava-se ser o polímero do
cloreto de vinila (PVC), era na realidade policloreto de vinilideno. Em 1872, segundo os
mesmos princípios, Baumann detalhou a obtenção do PVC a partir da exposição do MVC
à radiação luminosa induzida. Em 1912, o alemão Fritz Klatte, na indústria onde
trabalhava, descobriu uma nova rota de produção do MVC e polimerização a PVC a
partir de acetileno (proveniente de carbureto de cálcio) excedente da iluminação pública
e ácido clorídrico gasoso (cloreto de hidrogênio). A rota é largamente empregada até
hoje, é chamada de rota do acetileno, e consiste em uma reação radicalar iniciada por
peróxidos orgânicos, no entanto, não foi possível na época desenvolver equipamentos
para processar o PVC em escala industrial por essa rota. Desse modo, foi aberta a
oportunidade de patentear o PVC em um processo industrial, o que ocorreu somente em
1926, quando na empresa B. F. Goodrich, o pesquisador Semon descobriu que
misturando ao meio reacional tricresil fosfato ou dibutil ftalato, atualmente conhecidos
como substâncias plastificantes, formava-se uma massa borrachosa e facilmente
moldável, produzindo o primeiro elastômero termoplástico que posteriormente á crise da
borracha, durante a segunda guerra mundial, foi amplamente empregado no
recobrimento de fios e cabos elétricos. Anos mais tarde, em 1936, um pesquisador da
B. F. Goodrich chamado Greshan descobriu, após exaustivas tentativas com milhares de
compostos, que o di-2-etil-hexil-ftalato e o dioctil ftalato (os mais empregados até hoje)
exerciam atividade plastificante mais vantajosa. Anos mais tarde, com a aditivação do
16
PVC com compostos organometálicos, como sais de chumbo, bário, cádmio, zinco,
estanho e cálcio, foi solucionado o problema da baixa estabilidade ao calor. A aplicação
comercial do PVC ocorreu inicialmente nos EUA, em 1920, que foram sucedidos pelos
alemães, em 1930. No Brasil, a primeira planta industrial de produção de PVC data de
1954, em uma associação da B. F. Goodrich com as Indústrias Químicas Matarazzo, e
atualmente é uma das unidades da Braskem (NUNES et al., 2006).
2.1.3) Rotas de produção do PVC:
Por característica, o PVC é dentre os polímeros o mais versátil de todos, tendo
sua resina a propriedade de ser atóxica e quimicamente estável, o que possibilita a
fabricação de produtos médico-hospitalares, de brinquedos e de embalagens para
alimentos (NUNES et al., 2006). Essa versatilidade deve-se à necessidade de
aditivação do mesmo para processamento e para a composição das características
variadas da ampla diversidade de seus produtos para consumo final. Conhece-se na
atualidade uma amplitude superior a 30 aditivos que, balanceados entre si, conferem
características capazes de permitir que o PVC seja processado por todos os processos
de conformação conhecidos, como, por exemplo, por injeção, calandragem, extrusão,
espalmagem, entre outros, o que permite a elaboração de produtos que abrangem desde
tubos de PVC rígido a embalagens e brinquedos de PVC extremamente flexível (NUNES
et al., 2006). Dentre os atributos dos polímeros de PVC, o custo-benefício é o atrativo
mais significativo e contribuinte para a substituição de outros materiais como madeira e
17
metais. Isso decorre de o PVC possuir quesitos amplamente desejáveis a um material de
engenharia, tais como comportamento antichama, isolamento térmico e acústico, alta
resistência a intemperismos, alta blindagem química e baixa reatividade após
conformado, baixa densidade e fácil instalação, excelente acabamento superficial
(estético) e opacidade controlável (NUNES et al., 2006).
A resina de PVC é elaborada pela reação radicalar, em cadeia, do mono cloreto
de vinila (MVC). Economicamente o MVC pode ser obtido por duas rotas principais para
a sua síntese prioritária, ambas dispondo do eteno. Através da incorporação do cloro
gasoso nas insaturações do eteno (etileno) por cloração térmica, seguindo rota oxidativa
ou não oxidativa (ou seja, com ou sem a presença do oxigênio) de produção do
intermediário 1,2-dicloroetano (ou simplesmente dicloroetano, conhecido como EDC),
seguida de eliminação endotérmica de ácido clorídrico. O ácido clorídrico atua como
catalisador da via oxidativa da produção final do MVC, enquanto que na via não
oxidativa sua formação ocorre como subproduto reacional da produção de MVC. No
entanto, existem três rotas alternativas cuja viabilidade econômica é menos expressiva
(NUNES et al., 2006).
Para a viabilidade das rotas, a produção do cloro é feita por meio da eletrólise do
cloreto de sódio (sal comum) em meio aquoso, ou seja, na forma de salmoura altamente
saturada. Nesse processo, o gás cloro é liberado no anodo da célula eletrolítica,
enquanto o hidróxido de sódio (soda cáustica) e o gás hidrogênio são produzidos no
catodo, segundo a reação elucidada pela figura 2.2.
18
Figura 2.2. Reação de produção do gás cloro por eletrólise da salmoura. (Fonte:
NUNES et al., 2006)
Segundo Nunes et al. (2006), o eteno ou etileno é obtido por meio de
processos convencionais de craqueamento petroquímico, ou através do gás natural ou
etanol. Frações dessas matérias-primas são ricas em hidrocarbonetos leves,
particularmente etano, propano e butano, os quais são convertidos em eteno e propeno
por processos de desidrogenação e craqueamento térmico das saturações de
hidrocarbonetos mais extensos.
A primeira rota produtiva consiste na cloração não oxidativa da insaturação
(ligação dupla) do eteno na presença de gás cloro. O processo baseia-se na produção
do intermediário dicloroetano (EDC), seguida da produção prioritária em distribuição de
massa molecular do MVC (NUNES et al., 2006). A síntese do EDC a partir do gás
cloro e do eteno (comercialmente conhecido como etileno) é elucidada pela figura 2.3.
Figura 2.3. Rota não oxidativa de cloração do eteno, formando o EDC,
intermediário do PVC (Fonte: NUNES et al., 2006)
19
A segunda rota de produção do EDC consiste na cloração da insaturação do
eteno na presença de oxigênio, gerando água como subproduto, segundo a reação
demonstrada pela figura 2.4.
Figura 2.4. Rota oxidativa para a formação do EDC, intermediário do PVC
(Fonte: NUNES et al., 2006)
Ambas as correntes das distintas rotas de produção de EDC convergem para a
reação de eliminação térmica de HCl, na qual são obtidos MVC e cloreto de hidrogênio,
conforme mostrado pela figura 2.5. Essa reação é realizada em fornalhas, sob
temperaturas na faixa de 470 a 540ºC (NUNES et al., 2006).
Figura 2.5. Formação do MVC, monômero do PVC (Extraído de: NUNES et al.,
2006)
20
A reação global é representada, bem como o fluxograma geral do processo de
obtenção do monômero de cloreto de vinila (MVC), pela figura 2.6.
Figura 2.6. Reação global e fluxograma geral de produção do MVC (Extraído de:
NUNES et al., 2006)
Com o MVC convertido, o pré-polímero de PVC é aditivado em extrusoras com
aditivos específicos para as diversas aplicações, ocorrendo o aumento inicial na
distribuição de peso molecular do PVC após aditivação. Segundo Nunes et al. (2006),
a aditivação do pré-polímero exige a elevação da temperatura a níveis superiores à
21
temperatura de amolecimento do PVC (denominada Vicat), a cerca de 120ºC, para que
aconteça a homogeneização e incorporação de aditivos líquidos ou pastosos à massa
sólida da resina. Para a homogeneização, visto a alta viscosidade da massa fundida de
pré-polímero, é necessário o uso de agitação vigorosa, provocada por misturadores
intensivos capazes de desempenhar grandes velocidades, e dotados de agitadores
altamente cisalhantes, como evidenciado pela figura 2.7.
Figura 2.7. Misturador intensivo com pás cisalhantes para homogeneização de
aditivos no pré-polímero de PVC (Fonte: TITOW, 1984, apud NUNES et al., 2006)
Dependendo da estabilidade térmica dos aditivos ou do calor de dissolução e
agitação, pode-se fazer necessário o resfriamento rápido da massa do pré-polímero para
não degradar os aditivos incorporados. O resfriamento pode ocorrer em associação a um
22
misturador intensivo em reservatório vertical ou horizontal, sendo que a configuração
horizontal é chamada de Ribbon Blender. A figura 2.8 descreve um misturador-resfriador
vertical, e a figura 2.9 descreve um misturador-resfriador tipo Ribbon Blender (NUNES
et al., 2006).
Figura 2.8. Misturador intensivo com resfriador vertical (Fonte: TITOW, 1984,
apud NUNES et al., 2006)
Figura 2.9. Ribbon Blender (Fonte: TITOW, 1984, apud NUNES et al., 2006)
O pré-polímero de PVC aditivado, formado pela mistura é denominado de
composto ou dry blend. O dry blend é comercializado em diversos estados
23
granulométricos distintos, que abrangem desde particulados finos na forma de pós, até
grânulos de diâmetro grosseiro, chamados de pellets. O tipo adequado de granulometria
depende da aplicação, sendo comum haver aplicações que utilizam indistintamente todas
as granulometrias de composto. Entretanto, nem todos os aditivos são incorporados com
homogeneidade no dry blend apenas através da mistura. Aditivos pastosos, como
pigmentos organometálicos, por exemplo, apresentam difusão lenta na massa viscosa
fundida de PVC, sendo necessária a realização da extrusão para homogeneização no
processo de incorporação de aditivos. A extrusão realizada com finalidade de
homogeneizar aditivos é denominada compostagem, e o material resultante pode ser
novamente extrudado, gerando produtos homogêneos em propriedades (isotrópicos) e
em atributos.
2.1.4) Extrusão do PVC:
O principal processo de transformação do PVC consiste na conformação térmica
por extrusão. Levantamentos indicam que mais de 50% dos produtos fabricados com
PVC são processados por extrusão, e os produtos resultantes desse processo são os
mais variados possíveis, abrangendo desde filmes finos para embalagens a tubos
condutores de água (NUNES et al., 2006). O princípio fundamental da extrusão se
baseia em promover modificações reológicas no polímero através do aquecimento da
massa sólida do material, a qual é forçada à passagem por uma câmara aquecida (por
resistências elétricas) e é impelida ao cisalhamento por uma rosca sem fim, que em
24
associação ao aquecimento, promove a fusão e homogeneização do material. A figura
2.10 mostra a representação esquemática de uma extrusora de rosca simples, ou seja,
equipada com uma rosca de extrusão, e seus principais componentes.
Figura 2.10. Representação de uma extrusora de rosca simples (Fonte: NUNES
et al., 2006)
Observa-se que tanto os grânulos quanto o pó do dry blend arrastam ar à câmara
de extrusão, e o aquecimento do pré-polímero volatiliza aditivos e resíduos de cloro do
próprio PVC, sendo a área de degasagem observada na figura 2.10 opcional à
fabricação das extrusoras, nem sempre as incorporando. Porém, é uma região muito
importante, com a finalidade de remoção de gases residuais (clorados) visando extrudar
um produto isento de bolhas.
O pré-polímero sofre modificações reológicas e à medida que vai progredindo
pela rosca, a cinética de aumento do peso molecular do polímero se intensifica,
25
provocando a formação do polímero consolidado, com cadeias longas e amorfas (com
grau de cristalinidade irrisório). O grau de plastificação do PVC, assim como de outros
polímeros, é dimensionado pela razão entre o comprimento da rosca e seu diâmetro
máximo. A rosca é projetada para exercer funções específicas no PVC ao longo de seu
comprimento, como o cisalhamento sob compressão, para que a mistura seja favorecida,
ou a dosagem de material, para que haja continuidade no material produzido. A figura
2.11 elucida um modelo de rosca, evidenciando suas zonas e a variação construtiva de
seu diâmetro e fios de rosca.
Figura 2.11. Representação construtiva de uma rosca de um estágio, usada em
extrusoras de rosca simples (Fonte: NUNES et al., 2006)
Essencial para a formação do perfil extrudado é o cabeçote de extrusão, o qual
tem a função de moldar a peça produzida através da resistência ao fluxo do PVC fundido
proveniente da câmara de extrusão. A figura 2.12 apresenta os elementos essenciais do
cabeçote e como é o fluxo de material fundido, que antes de deixar a extrusora, passa
por uma tela para a remoção de possíveis grânulos ou pedaços mal formados de PVC.
26
Figura 2.12. Representação construtiva de um cabeçote de extrusão (Fonte:
NUNES et al., 2006)
2.1.5) Origens do processo de impressão por rotogravura:
O termo rotogravura provém da intersecção dos termos da língua inglesa rotative
e gravure, ou seja, gravura rotativa, também conhecida somente por gravure. É um dos
processos mais antigos e comumente usados na indústria gráfica, tanto de larga escala
quanto de pequenas produções, e é o mais usado recentemente (NIIR, 2003). Foi um
dos processos mais importantes para o desenvolvimento e difusão da imprensa escrita,
sendo responsável por expandir as fronteiras da divulgação da informação em
proporções internacionais e intercontinentais anteriormente ao advento da internet (NIIR,
2003). Surgiu como uma variação dos processos encavográficos utilizados na Itália
durante a Renascença, nos séculos XII e XIII. No entanto, segundo Martins (2001) o
responsável por seu desenvolvimento, tido como pai da rotogravura é o austríaco Karl
Klietsch, que em 1875, em seu atelier na Inglaterra, gravou desenhos em uma superfície
plana de cobre sobre a qual vertia tinta e a aplicava sob pressão, ou seja, a imprimia em
27
superfícies absorvedoras, como o papel (NIIR, 2003). O processo foi chamado de
fotogravura, e com o desenvolvimento de sua técnica, em 1879 passou a ser chamada
de heliogravura. Por volta de 1894, teve a idéia de gravar informações em cilindros de
cobre, ao invés dos pratos planos utilizados até então (NIIR, 2003). Com isso, pôde
adicionar movimento aos cilindros, minimizando o esforço empregado na impressão,
devido ao movimento do cilindro sobre a superfície absorvedora, dando origem ao
processo chamado de rotogravura direta (por empregar tinta diretamente no substrato,
no caso o papel) (NIIR, 2003). A tinta era depositada em uma cuba, chamada de
tinteiro, e frequentemente era arrastada uma quantidade excedente de tinta para o
substrato, borrando a imagem. Para solucionar o problema, Karl Klietsch criou um
sistema de raspagem com “facas” da tinta excedente, chamando-o de sistema de doctor
blade ou sistema de facas raspadoras (NIIR, 2003). Com a dispersão da tecnologia
inventada, de 1920 a 1950, o processo foi aprimorado, e mais cilindros com outras
cores de tinta nos tinteiros foram adicionados ao processo, de modo que cada cilindro
imprimia uma parte da imagem respectiva à cor de tinta que estivesse em seu tinteiro.
Aos cilindros foram adicionados motores e o processo ganhou velocidade, provocando a
necessidade do uso de outro cilindro, chamado de cilindro de pressor ou sujeitador, para
que o substrato não escapasse ou deslizasse lateralmente pelo cilindro de impressão.
No entanto, o cilindro pressor, sendo metálico, amassava o substrato, normalmente
papel. O problema foi resolvido com o uso de borracha (inicialmente natural e
posteriormente sintética, nitrílica) como revestimento do cilindro pressor. Foi então
28
possível imprimir imagens coloridas e realizar composições diversas e com imagens de
resolução mais refinada, revolucionando a imprensa. Na época considerada, diversas
indústrias se interessaram pelo processo, aplicando-o à confecção de cartões postais,
revistas, livros, calendários, embalagens, entre outros usos (NIIR, 2003). A figura 2.13
exemplifica a impressão em papel em uma coluna de impressão rotográfica.
Figura 2.13. Representação de uma coluna de impressão por rotogravura (Fonte:
BIRKENSHAW, 1999 apud SOLYON, 2009)
O problema inicial do processo foi a sensibilidade do cobre às impressões, uma
vez que o mesmo é um metal relativamente mole. O problema foi solucionado através da
reformulação da configuração construtiva dos cilindros realizando a deposição de uma
película finíssima de um material mais duro do que o cobre, como o cromo.
29
No cenário de pós-guerra, a rotogravura foi usada como importante mecanismo
de difusão de informações da guerra e de ideologias durante a guerra fria. Observando a
importância da rotogravura no contexto mundial, os EUA criaram a Gravure Education
Foundation (GEF), que se responsabilizou por difundir pelas universidades norte-
americanas o ensino da rotogravura enquanto ciência e tecnologia. Percebendo a
carência de referências formais, nos anos 80 a GEF e a Gravure Association of America
(GAA), em colaboração, lançaram em 1991 o livro Gravure – Process and Technology,
um compêndio que foi a base do primeiro referencial acadêmico no assunto
(FOGLIATTO; STEINSTRASSER, 2011). O livro abordou o uso da rotogravura para a
produção de uma gama bastante grande de produtos, tais como livros, revistas,
embalagens, selos, jornais, fotos, revestimentos de móveis, revestimentos de parede,
entre outros produtos, abrindo campo de estudo para outras aplicações.
2.1.6) Processo de impressão rotográfica:
Segundo os pesquisadores do instituto indiano NIIR (2003), há três classes de
produtos tradicionalmente produzidos por rotogravura, as quais são as embalagens, os
papéis de impressão e as impressões especiais. A área de embalagens inclui a
impressão de caixas de papelão, de rótulos, de sacos, de laminados plásticos, de
conjugados poliméricos-metálicos para alimentos, chamados de blister, de conjugados
metálicos-cartonados, também usados para embalagens de alimentos, entre outros
(NIIR, 2003). A área de papéis de impressão perfazem as tiragens de revistas, jornais,
30
livros, painéis, papéis para revestimento de móveis, catálogos e a grande maioria de
formatos impressos de uso para leitura (NIIR, 2003). A terceira área envolve a área de
impressões especiais, tais como papéis de parede, laminados para revestimento de
móveis, laminados para revestimento de pisos, e tecidos para decoração e vestuário
(NIIR, 2003).
O processo de gravação de cilindros pode ocorrer por quatro meios principais, o
entalhamento direto, o entalhamento por ação de ácido, a gravação eletromecânica e a
gravação a laser, sendo os dois últimos métodos os mais usuais (NIIR, 2003). A
construção do cilindro é realizada com uma base de aço, revestida por uma primeira
camada espessa de cobre duro, seguido de uma camada fina de cobre mole, que é
gravada e recoberta por uma camada fina de cromo. A deposição das camadas de cobre
e de cromo é realizada por eletrólise. Depois de depositadas as duas camadas de cobre,
é feito o polimento da superfície do cilindro, que é gravado por uma ferramenta de
diamante, conforme a figura 2.14.
Figura 2.14. Representação do polimento antes da gravação, à esquerda, e da
gravação de cilindros, à direita (Fonte: NIIR, 2003)
31
A impressão rotográfica baseia-se em fenômenos de deposição superficial de
tintas viscosas em substratos através de compressão seguida de espalhamento e
atuação de forças de tensão superficial. Ao preencher as retículas do cilindro gravado,
quando este é embebido de tinta ao passar pelo tinteiro, a tinta é inicialmente arrastada
através da força centrípeta devida à velocidade de rotação do cilindro. Devido à baixa
rugosidade do cilindro metálico, há baixa energia superficial capaz de aderir a tinta às
retículas, e quando o cilindro é pressionado contra o substrato, acontece um pequeno
espalhamento da tinta sobre a superfície do substrato, que se tiver energia superficial
suficiente (provocada pela porosidade, rugosidade, polaridade ou afinidade química),
arranca a tinta dos retículos do cilindro, formando a imagem por deposição. A deposição
pode ser feita diretamente sobre o substrato, caracterizando o processo como
rotogravura direta, ou indiretamente, através da transferência da tinta para um cilindro
transferidor, geralmente de borracha sintética, o qual é utilizado quando o substrato é
suficientemente “duro” e irregular, a ponto de não se deformar elasticamente para
receber toda a tinta do cilindro, gerando pontos de “vazios” (ausência) de tinta. A tinta é
então seca ou curada, formando ligações reticuladas, dando origem a uma película. No
caso da impressão de PVC, devido à baixa porosidade em relação ao papel, não ocorre
a permeação capilar da tinta, de modo que a tinta fica suportada na superfície,
distribuída pelas pequenas irregularidades (chamadas de rugosidade) da superfície do
PVC. A energia necessária para a formação do filme de tinta depositada sobre o PVC é
fornecida através da excitação dos polímeros fotossensíveis da tinta através de radiação
32
ultravioleta (UV), obtida do funcionamento de lâmpadas, de modo que a tinta é curada,
formando um filme (FAZENDA, 2005). A composição da tinta envolve a presença de
fotoiniciadores, que são compostos usados para iniciar a reação radicalar em cadeia que
promove a formação do filme, os quais são excitados por radiação de comprimentos de
onda entre 200 e 400nm (FAZENDA, 2005). Segundo Fazenda et al. (2005), um
sistema de cura por UV é composto, além dos fotoiniciadores, por veículos (que são
resinas ou oligômeros), pigmentos (geralmente organometálicos), cargas (normalmente
silicatos fosqueantes ou aditivos diversos) e solventes (monômeros), formando um
material com aproximadamente 95% de massa líquida viscosa ou sólida não volátil, que
após curado, apresenta-se sólido, seco, insolúvel e infusível (FAZENDA, 2005).
Normalmente utiliza-se uma mistura de resinas e monômeros diferentes, para causar o
efeito desejado nas propriedades, formando um blend polimérico. A cura ocorre muito
rapidamente, pois a etapa de propagação da reação é muito rápida, sendo
frequentemente necessário adicionar à formulação da tinta compostos inibidores ou
retardantes de reação, para que a película forme reticulações ao longo de toda a sua
espessura (FAZENDA, 2005). De um modo geral, os filmes fotocuráveis por U.V. são
compostos por uma mistura de resinas acrílicas, vinílicas, poliésteres, epoxídicas, entre
outras, com proporção variada, e por uma mistura de aditivos, como fotoiniciadores
(derivados da acetofenona, do benzil acetal, de fosfinas ou do tipo cetonas aromáticas),
promotores de aderência (monômeros derivados de ácidos vinílicos), fosqueantes
(silicatos) e pigmentos (normalmente organometálicos ou inorgânicos), por exemplo,
33
que a aplicação de camadas sucessivas é bastante estável e reprodutível (FAZENDA,
2005). Além das lâmpadas emissoras de UV, há necessidade da concentração da
radiação para que a cura ocorra mesmo com a velocidade de passagem do substrato, o
que é promovido com o uso de calhas espelhadas na forma de parábolas (FAZENDA,
2005). Para que a radiação não escape do sistema e permita a ocorrência de efeitos
danosos aos operadores, o sistema é fechado e blindado em um cabeçote, que pode ser
dotado de resfriamento ou não. O resfriamento pode ser necessário, pois as lâmpadas
de UV emitem cerca de 60% da radiação na forma de calor (ou radiação infravermelha,
IR), e pode ocorrer por ventilação forçada ou por passagem de líquido refrigerante
(FAZENDA, 2005). O produto impresso normalmente passa por diversas colunas, onde
recebe a impressão das cores, e por uma coluna onde é impresso o verniz de proteção.
O produto pronto pode ser cortado na forma de perfis lineares, ou pode ser enrolado na
forma de bobinas ou rolos, e distribuído ao consumidor (NIIR, 2003).
Segundo os pesquisadores do instituto indiano NIIR (2003), as principais
vantagens do processo de rotogravura estão relacionadas à grande velocidade e à alta
qualidade de impressão, que permite produção em larga escala e com fidelidade de
imagem, reduzindo o custo. O processo é consideravelmente estável, facilmente
reprodutível e gera baixas quantidades de resíduos em comparação com outros
processos. Outra grande vantagem é a durabilidade dos cilindros, que permite a
impressão de milhares de cópias sem grandes desgastes. As principais desvantagens
residem nos fatos de que a aquisição de cilindros gravados é consideravelmente cara
34
devido à sensibilidade dos processos de obtenção das imagens gravadas, bem como
dos materiais, além do fato de que a confecção dos cilindros demanda tempo da ordem
de meses, seu transporte é muito sensível, pois a gravação pode ser facilmente
danificada e, para garantia da preservação da imagem, o armazenamento exige bastante
espaço (NIIR, 2003).
No Brasil, segundo dados do site da Associação Brasileira das Indústrias Gráficas
(ABIGRAF), em 2011 o setor gráfico somou 23 anos de contribuições ao
desenvolvimento nacional, participando de 0,34% do Produto Interno Bruto (PIB) de
2011, cuja produção movimentou o equivalente a 29,9 bilhões de reais em 20.007
empresas, gerando 221.937 empregos diretos.
2.2 - Origem da metodologia SMED
Nos processos produtivos, até a década de 50, as variáveis habitualmente
analisadas eram os volumes de produção e o fluxo de caixa gerado por eles, de modo
que as operações necessárias para a realização de cada etapa do processo como um
todo eram deixadas de lado. Os primeiros estudos relativos à mensuração de cada
operação estabeleceram ser o tempo uma variável de suma importância, o qual deveria
ser exclusivamente dedicado à operação de transformação das matérias-primas em
produtos em detrimento dos grandes desperdícios observados na época. Os primórdios
dos estudos da relação entre o tempo das atividades e a produtividade remetem aos
estudos de Frederick Taylor e Frank Gilbreth, cientistas que alavancaram o
35
desenvolvimento da Administração Científica (OLIVEIRA, 2009). Na busca pelo
aprimoramento da produtividade por operário, Taylor observou que a movimentação de
materiais e pessoas demandava tempo, de modo que se minorava a capacidade de
realização das tarefas produtivas. Taylor iniciou seus trabalhos pela otimização da
movimentação dos materiais e das pessoas (OLIVEIRA, 2009), percebendo nesse
contexto que era necessário mensurar o resultado das melhorias, usando a escala de
tempo como escala apropriada para a mensuração. Taylor observou a racionalização das
atividades dos operadores e iniciou a mensuração dos tempos buscando a redução da
ociosidade, da movimentação desnecessária e da fadiga ocupacional, observando e
cronometrando seus movimentos. Desse modo, estabeleceu a padronização das
atividades dos operadores através do estabelecimento de um tempo padrão para a
execução de cada atividade, lançando as bases fundamentais para o advento de
técnicas de análise de tempos e movimentos (OLIVEIRA, 2009). Frank Gilbreth, por
sua vez, realizou a cronometragem dos tempos com o objetivo principal de reduzir a
fadiga dos operadores, buscando que não ocorresse a interferência da fadiga no ritmo e
na eficiência de produção por operador. Obteve a continuidade do ritmo produtivo,
cadenciado pela ausência do desgaste provocado pelo esforço repetitivo e
desnecessário. Dos seus estudos, resultou o advento de tabelas com valores e símbolos
para os movimentos realizados (OLIVEIRA, 2009), iniciando o estudo de métodos e da
ergonomia do trabalho. Das pesquisas empíricas realizadas posteriormente, as técnicas
foram aprimoradas, incluindo o estudo dos materiais e equipamentos no estudo dos
36
tempos e métodos (OLIVEIRA, 2009). No entanto, tanto para Gilbreth quanto para
Taylor, foi lançado o uso da cronometragem como ferramenta para mensuração da
importância do tempo, que está intimamente relacionado com desperdícios, que por sua
vez se relacionam com custos. No entanto, era necessária a padronização de quantas
medições eram requeridas para a confiabilidade nos dados cronometrados, bem como de
qual a tolerância percentual para cada atividade. Da análise envolvendo a confiabilidade
dos dados cronometrados visando a redução de desperdícios, foi dado o nome de
cronoanálise. A cronoanálise consiste não somente na cronometragem dos tempos de
cada atividade operacional, mas na consideração de quantas medições são necessárias
para a confiabilidade de que o tempo se reproduz e de tolerâncias de tempo para
necessidades fisiológicas, quebra de maquinário ou outras atividades, promovendo a
redução da fadiga operacional (OLIVEIRA, 2009). Dessa forma, foi possível a
realização de uma análise confiável, estruturada e padronizada dos tempos, cujo produto
que se objetiva é a redução do tempo operacional (OLIVEIRA, 2009).
O uso sistemático de metodologias com a finalidade específica de redução do
tempo de setup data de 1950, quando a empresa norte-americana Danly Machine
desenvolveu uma metodologia que permitiu medir e reduzir tempos e setup em uma linha
de prensas mecânicas. Em 1959, uma equipe da Toyota Motors Company foi enviada à
Danly em Chicago para aprender essa metodologia. No intento de reduzir tempo de
setup, a Toyota contratou o consultor Shigeo Shingo que cerca de dez anos mais tarde
postulou as três etapas para o desenvolvimento da metodologia revolucionária que
37
reduziu o tempo de setup das prensas da Toyota de quatro horas para três minutos. A
metodologia foi então batizada de SMED (Single-minute Exchange of Die), pois busca a
redução do tempo para a casa do dígito único, ou seja, para a ordem inferior à dezena
(dez minutos). No ocidente, tal metodologia foi publicada primeiramente em 1985,
inserida no livro "SMED - revolution in manufacturing", de autoria do próprio Shingo. No
entanto, antes mesmo dessa publicação chegar ao ocidente, muitas outras haviam
repercutido no oriente, e muitas indústrias já se utilizavam desses conceitos (SUGAI;
McINTOSH; NOVASKI, 2007), que levaram 19 anos para que Shingo os
fundamentasse e os solidificasse. Shingo definiu setup e diferenciou setup interno de
setup externo, de forma a organizar como o setup se desenvolve com o passar do
tempo. A definição de setup, segundo Shingo (1996), pode ser resumida como o tempo
gasto entre a conclusão da produção de um produto bom e o início produtivo de um
produto especificado e de qualidade (o que muitas vezes exige que o processo se
estabilize). Setup externo é definido como o setup realizado com a máquina em
operação, enquanto que setup interno é o setup que só pode ser realizado com o
equipamento parado (Shingo, 1996). A grande idéia de Shingo foi tentar converter
setup interno em setup externo.
A metodologia de Shingo foi largamente difundida em virtude dos conceitos de
lean manufacturing desenvolvidos na Toyota, e como ambos os conceitos caminham
pelo mesmo delineamento, e ambos se encaminham para um ciclo de melhoria contínua,
de modo que a maioria das indústrias aplica-os conjuntamente até hoje. Outras
38
metodologias paralelas para a avaliação de tempos foram desenvolvidas e algumas
foram adaptadas, como é o caso da teoria das restrições, que avalia sistematicamente
as restrições de um processo e cria um ciclo de melhorias. Recentemente foi verificado
que a metodologia de Shingo possui lacunas. Visando suprir essas lacunas foi
desenvolvido o conceito de que a modificação estrutural do projeto dos equipamentos,
geralmente na primeira etapa de implantação do SMED, gerava resultados melhores,
pois reduzia os ciclos de melhoria necessários até que se chegasse a perceber a
necessidade da modificação do projeto de máquinas para atingir o tempo abaixo dos dez
minutos.
A metodologia SMED baseia-se em três etapas, as quais foram desenvolvidas ao
longo dos 19 anos, pelos quais Shingo observou os processos de diversas empresas
nas quais ele implantou projetos. As três etapas básicas da metodologia envolvem a
distinção entre setup interno e setup externo na primeira etapa, a conversão de setup
interno em externo na segunda etapa e a racionalização e avaliação de todos os
aspectos de setup para reinício ao ciclo de melhorias na terceira etapa. A tabela 2.1
descreve as principais atividades desenvolvidas e propostas em cada uma das etapas.
39
Tabela 2.1 - Etapas gerais de implantação da metodologia SMED (Fonte: SHINGO,
2001, apud. SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007)
A figura 2.15 evidencia distinção e a conversão do tempo de setup interno em
setup externo, visando a redução do setup interno.
Figura 2.15. Etapas gerais de conversão de setup externo na metodologia SMED
(Fonte: SHINGO, 2001, apud. SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007)
Fonte: Shingo (2001)
40
A redução de setup esperada com a implantação de todas as etapas da
metodologia SMED vai de encontro com o ideal de redução de desperdícios buscados
pela cultura do lean manufacturing, ou manufatura enxuta, que prevê a redução dos
desperdícios como principal causa para a competitividade e liderança das empresas no
mercado (SHINGO, 1996). Shingo (1996) afirma que a redução dos desperdícios, a
saber, superprodução, transporte excessivo, processos inadequados, esperas,
inventários desnecessários, movimentações desnecessárias e produtos defeituosos, além
do desperdício de talento, (SILVA; GANGA; SILVA, 2003) são a causa principal dos
problemas organizacionais, os quais afetam diretamente o lead time. Scarpeta (2005)
afirma que lead time é o intervalo de tempo que compreende desde a entrada do pedido
do cliente na empresa até a expedição e entrega do produto acabado ao cliente.
Segundo Scarpeta (2005), pesquisas indicam que a média de lead time nacional está
no intervalo entre 45 a 60 dias, podendo atingir 120 dias. Observa-se que o setup pode
ser uma das fontes de lead times altos, e que a redução de setups implica na redução
de lead time, o que condiz com a proposta de redução de desperdícios da manufatura
enxuta.
2.3 – Origens do Design for Changeover (DCO)
O conceito de Shingo passou por uma evolução incremental, e percebeu-se que
não bastava armazenar o conjunto de ferramentas montadas aguardando para serem
substituídas, mas que era necessário replanejar de início, gerando o conceito chamado
41
de Design for Changeover (DCO), que atualmente é o conceito mais recorrente e
avaliado a respeito de redução de setup (SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007). Em
seu livro, Shingo (2001) afirma que a técnica do SMED é uma metodologia científica
que pode ser aplicada a qualquer fábrica ou equipamento. Entretanto, Sugai, MacIntosh
e Novaski (2007) afirmam que não trabalho não há o devido tratamento estatístico dos
dados usados, não havendo também a quantificação de qual percentual de redução de
setup foi devido a cada técnica da metodologia, gerando margem para a dúvida da
veracidade dos resultados. Acresce-se a isso o fato de que há trabalhos indicando
insucesso na aplicação da técnica SMED, indicando a possibilidade de implantação não
ser factível a todos os casos por razões técnicas, econômicas ou organizacionais
(SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007). Um caso típico da impossibilidade de aplicação
a todos os tipos de indústria é relatado por Sugai, McIntosh e Novaski (2007), que ao
realizarem trabalhos de redução de setup em uma indústria farmacêutica da região de
Campinas, observaram que alguns procedimentos de limpeza de instrumentos e
equipamentos, regulamentados por agências de vigilância sanitária, consumiam tempo
superior a dez minutos, limitando a aplicação da metodologia. Em contrapartida, há
também indícios de aplicações com resultados satisfatórios, realizadas em ordem
diferente da ordem proposta por Shingo (SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007). Sugai,
McIntosh e Novaski (2007) alertam que a execução de atividades que não apresentam
similaridade em sequência umas das outras pode promover variações nos tempos de
realização do setup, provocando variação nos dados, e que é adequado separar as
42
atividades em classes de similaridade para minimizar esses efeitos, fato que não foi
considerado por Shingo. Acresce-se a isso o fato de que a produção nem sempre
estabiliza suas perdas a partir da produção da primeira peça boa, conforme a definição
de Shingo descreve (SUGAI; McINTOSH; NOVASKI, 2007).
Visando sanar as dificuldades expostas, Sugai, McIntosh e Novaski (2007)
apontam que melhorias no projeto das máquinas podem melhorar a atividade de redução
de tempos de setup, pela simplificação das atividades e eliminação de ajustes, embora
exijam maiores investimentos. Os autores Sugai, McIntosh e Novaski (2007) afirmam
que a realização de projetos para a troca rápida, que são conhecidos como designs for
changeover (DCO), frequentemente reduzem a restrição no período de aceleração
(chamado também de run-up) da produção e conferem maior estabilidade aos tempos
de setup em longo prazo. Assim também ocorre com a desaceleração (conhecida
também como run-down) do processo, que pode ser minimizado com o uso de técnicas
de projeto, segundo Sugai, McIntosh e Novaski (2007).
2.4 – Lean Seis Sigma e seus desdobramentos
2.4.1 - Lean Seis Sigma e os Criticals to Quality (CTQs):
O pensamento estatístico e o uso de suas ferramentas são formas concretas,
baseadas em dados, de suportar observações dos processos, de tomar decisões e
avaliar o estado futuro dos mesmos (SANTOS; ANTONELLI, 2011). A conjunção dos
43
ideais de lean manufacturing, que visam a redução dos desperdícios e de Seis Sigma,
que visam redução da variação em um processo, com a incorporação dos conceitos de
lean Seis Sigma pelas empresas, causam impactos mais significativos e respostas mais
rápidas que a aplicação dos ideais em separado. A integração dos ideais, pautados na
melhoria dos processos e na satisfação do cliente, provocam melhorias no processo de
negócio com consequente redução do custo e tempo, e melhoria da qualidade de
produtos e serviços (SANTOS; ANTONELLI, 2011). Na atualidade, para atingir
resultados impactantes para a corporação garantindo a competitividade, é necessário
realizar avaliações integradas, sob a ótica de redução de desperdícios e de variabilidade,
buscando resultados conjuntos e potencializados. Nesse âmbito, se justifica a avaliação
da empresa como um todo, em suas relações entre as áreas através dos caminhos de
geração de valor de seus produtos. O primeiro passo da integração entre lean
manufacturing e Seis Sigma para integrar esforços das diversas áreas da empresa
perfaz o conhecimento amplo dos requisitos do cliente. Para se assegurar adequada
alocação de recursos nos projetos lean Seis Sigma, Fernandes e Turrioni (2007)
afirmam que é necessário conhecer os reais requisitos críticos para a qualidade
percebida pelo cliente para atingir o objetivo a que se propõe o projeto. O
reconhecimento do que é crítico para o cliente é denominado de Critical to Quality
(CTQ) (FERNANDES; TURRIONI, 2007), e tais fatores estão intimamente relacionados
com a percepção de valor para o cliente. Os fatores que são críticos para a percepção
de qualidade do cliente se originam de uma necessidade percebida, a qual direciona a
44
fatores que, senão estiverem presentes no produto ou serviço, comprometem o
sentimento de atendimento à qualidade requerida pelo cliente. Em suma, a necessidade
do cliente é levada por fatores direcionadores aos CTQs, que para o cliente são
requisitos inegociáveis de desempenho (MARTINS; MERGULHÃO; LEAL, 2006).
2.4.2 - O Modelo de Kano:
Outra importante ferramenta para a compreensão dos requisitos imprescindíveis
aos clientes é o Modelo de Kano. Segundo Roos, Sartori e Godoy (2009), o aumento
de desempenho de um atributo da qualidade nem sempre está atrelado ao aumento de
satisfação do cliente, podendo ocorrer que um pequeno aumento do desempenho de um
atributo seja responsável por um grande impacto na satisfação do cliente, bem como
pode ocorrer que um grande aumento de desempenho em um atributo desencadeie
descontentamento ou não interfira na satisfação do cliente. Para conhecer a relação da
satisfação do cliente com a melhoria do desempenho de um atributo, N. Kano propôs
que os atributos podem ser: atrativos (A) quando a satisfação cresce muito com o
aumento do desempenho; unidimensionais (U), quando a satisfação cresce linearmente
com o aumento do desempenho; neutro (N), quando o cliente não percebe efeito na
satisfação; obrigatório (O), quando o cliente só percebe a insatisfação quando o atributo
não está presente e reverso (R), quando a satisfação diminui com o aumento do
45
desempenho (ROOS; SARTORI; GODOY, 2009). A figura 2.16 indica as condições de
satisfação ou insatisfação do cliente propostas pelo modelo de Kano.
Figura 2.16. Modelo de Kano (Fonte: ROOS; SARTORI; GODOY, 2009)
Para Moreira e Fernandes (2001), os princípios básicos do pensamento enxuto
(lean thinking) são: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo, Produção Puxada e Perfeição. No
contexto do pensamento enxuto, e para integrar a geração de valor desejada pelo cliente
por toda a empresa, é necessário avaliar a cadeia pela qual o produto adquire de valor
para o cliente, visando atender seus CTQs. A avaliação da geração de valor de um
produto normalmente é realizada por uma ferramenta chamada Value Stream Mapping
(VSM), ou Mapeamento do Fluxo de Valor, que consiste em um método para a
visualização macro-funcional do fluxo de produção (MAIA et al., 2010). Maia et at.
(2010) afirmam que os princípios da técnica não são novos, são simples de aplicar, e
46
em diversos trabalhos remontam grandes melhorias realizadas devido à observação de
etapas que não agregam valor. A observação dos desperdícios em uma linha de
produção pela simples observação do estado inicial da empresa estudada e identificação
de quais etapas não agregam valor, permite a projeção de um estado futuro melhorado
devido à simplificação dos processos e integração da responsabilidade de todos os
processos enquanto geradores de valor ao cliente (MAIA et al., 2010). Permite também
o encaminhamento das informações no sentido contrário à movimentação de materiais,
pela solicitação dos materiais de uma forma puxada, gerando um fluxo puxado de
produção, segundo os princípios do pensamento enxuto, produzindo apenas o que o
cliente necessita, quando ele necessitar (MAIA et al., 2010). A figura 2.17 mostra
alguns dos símbolos usados na elaboração do VSM.
Figura 2.17. Simbologia usada na elaboração do VSM (Fonte: MAIA et al., 2010)
47
Ressalta-se que apenas a realização do mapeamento proposto pelo VSM não
permite a modificação do estado inicial da empresa, sendo necessário implementar as
modificações propostas por ele (MAIA et al., 2010). A realização do VSM só se torna
adequada quando o máximo de atividades possível ocorra de forma simultânea. A
realização simultânea de atividades é uma situação amplamente desejável para a
sincronização dos processos e redução dos desperdícios, e segundo Shingo (1996) é
denominada de sistema Nagara.
2.4.3. - A filosofia Kaizen:
Segundo Scarpeta (2005), para que as melhorias promovidas se perpetuem e
se propaguem, é necessário que nunca parem de ocorrer. O meio mais eficaz para a
garantia da ocorrência continuada de melhorias e a adoção da filosofia kaizen, que
segundo Scarpeta (2005), significa melhoria sem gastar muito dinheiro, envolvendo
todos, através de sugestões, avaliações das sugestões dadas e implantação das
sugestões possíveis de se aplicar.
2.4.4 - O sistema Kanban:
Shingo também afirma que outra importante técnica usada para cadenciar
processos é o sistema kanban, o qual pode ser apropriadamente considerado durante a
48
realização do VSM do estado futuro. Torna-se oportuno realizar a avaliação e
adequação do consumo de matérias-primas e ferramental durante a realização do VSM,
uma vez que a dinamização do fluxo de aquisição de valor depende do fornecimento
ininterrupto de materiais. O sistema kanban baseia-se na alimentação fixa de um
pequeno estoque intermediário a dois processos, e uma vez que o processo cliente
consome um ítem, o processo fornecedor repõe o ítem ao pequeno estoque, apenas na
quantidade que foi consumido, gerando o chamado “pedido de substituição” (SHINGO,
1996). Dessa maneira, apenas o que foi consumido é reposto, de modo que quando
não houver consumo do material, o mesmo não é movimentado ou produzido, não
gerando dispêndio de tempo e aumento de estoques desnecessariamente, e promovendo
o sistema puxado de produção e reposição de peças (SHINGO, 1996). O pedido de
materiais é feito através de dois tipos de cartões ou rótulos, que além de identificarem o
material a todo o momento, exercem as funções de solicitar a movimentação de
materiais que foram consumidos do pequeno estoque ou de solicitar a produção dos
materiais para o pequeno estoque. kanbans de movimentação são deixados quando o
processo cliente retira a peça a ser usada, os quais servem como pedido para a
movimentação de mais peças ao estoque. Uma vez que não haja mais peças a
movimentar para o pequeno estoque, um kanban de produção substitui o kanban de
movimentação de material, solicitando que mais peças sejam produzidas, para então
serem movimentadas ao estoque (SHINGO, 1996). Desse modo, um processo vai
49
puxando o fluxo de produção do outro, dinamizando a produção da empresa como um
todo.
2.4.5 - Teste de hipótese de Anderson-Darling:
O emprego de testes de hipótese é bastante usual na avaliação da consistência
estatística de dados. Na atualidade, testes de hipótese são amplamente empregados
quando se deseja conhecer se as causas de variação de um processo são comuns ou
especiais, apresentando comportamento aleatório ou sob uma tendência determinada.
Ramos (2000) observa que um processo só é capaz de atender as especificações se o
mesmo apresentar distribuição normal (ou binomial) dos dados, ou seja, se o processo
não for sujeito a variações especiais, de causa tendenciosa. Ramos (2000) indica que
a medição da capacidade do processo visa avaliar se os produtos processados
conseguem ou não atender as especificações solicitadas pelos clientes. O teste de
normalidade resume-se a um teste de hipótese, no qual são calculadas as
probabilidades do conjunto de dados do processo se distribuir sob uma curva binomial. A
hipótese desejada, ou seja, de que o conjunto de dados se encontre sob normalidade
estatística é chamada de hipótese nula e representada por H0. A hipótese indesejada, ou
seja, a variação significativa e sob causas especiais, é chamada de hipótese alternativa
ou H1. O teste de hipótese de normalidade mais comumente utilizado é chamado de
teste de Anderson-Darling, e consiste no cálculo resumido das tendências de variação
50
do processo, expresso pela grandeza A*, a partir da qual se obtém o p-valor, a qual é
dependente da quantidade total de dados, n. O cálculo pode ser feito através de
softwares, como o Minitab ®, e caso seja desejável o conhecimento de como é realizado
o cálculo, sugere-se a leitura de Ramos (2000). Ramos (2000) afirma que valores de
A* superiores a 0,752 (nível de significância de 5%) indicam que a distribuição não se
adequa a uma distribuição normal.
2.4.6 – Índices de Capacidade de Processo (Cp e Cpk) e Nível Sigma:
Ramos (2000) indica também que os índices de capacidade, conhecidos como
Cp e Cpk, referem-se à tendência do processo a permanecer em estado de controle,
dentro de seus limites inferior e superior de especificação. Segundo Ramos (2000), Cp
indica a dispersão total do processo, e compara a variação total permitida pela
especificação com a variação sofrida pelo processo. Valores de Cp maiores que 1
indicam que o processo é capaz de atender à especificação (RAMOS, 2000), sendo
considerado absolutamente capaz com valores acima de 1,33 (COLLIN; PAMPLONA,
1997). No entanto, o índice Cp realiza comparação da variação total permitida com a
sofrida pelo processo, sem fazer qualquer consideração com relação à média. O índice
Cpk, todavia, avalia a distância da média do processo aos limites de especificação,
indicando se o processo está deslocado para as proximidades do limite superior de
especificação, se está deslocado para as proximidades da média ou se o processo se
51
encontra deslocado para as proximidades do limite inferior de especificação (RAMOS,
2000). Valores de Cpk superiores a 1 indicam que o processo está centrado, e
portanto, será capaz de atender as especificações (RAMOS, 2000). Considera-se, no
entanto, que para valores acima de 1,2, o processo é absolutamente capaz, e para
valores inferiores a 0,5, o processo é dito absolutamente incapaz. Os cálculos podem
ser realizados através de softwares, como o Minitab ®. Para maiores informações acerca
dos cálculos dos índices, sugere-se a leitura de Ramos (2000).
Outra forma de avaliação e comparação de desempenho de um processo é a
avaliação do nível sigma, que indica o nível de variação dos resultados de um processo
descritos pelo seu desvio padrão em torno da média do processo. O desvio padrão de
um processo é calculado de diversas formas, sendo as mais usuais através do cálculo
pela variância do processo, do cálculo dos defeitos por milhão de oportunidades seguido
de consulta em tabelas, o cálculo através da estatística Z, que está relacionada a tabelas
de distribuição normal e o cálculo através do rendimento do processo. É representado
pela letra S ou pela letra grega sigma, σ.
52
3 - Metodologia
3.1 – Pesquisa-ação e o contexto de seu uso para a empresa:
Para o presente trabalho, a metodologia adotada foi, dentro da análise
quantitativa, a pesquisa-ação em sua subdivisão projeto-ação, devido ao seu
alinhamento à natureza empírica e metodológica da problemática estudada, que possui
caráter de projeto. Por característica, segundo Tripp (2005), “é uma forma de
investigação-ação que utiliza técnicas de pesquisa consagradas para informar a ação
que se decide tomar para melhorar a prática”. Tripp (2005) indica que a pesquisa-ação
se desenvolve ciclicamente, passando da investigação à ação através das etapas de
avaliar, planejar, agir e descrever o fenômeno prático observado. Para que ocorra a
transformação cíclica da investigação em ação, a pesquisa-ação tem como característica
a participação ativa do pesquisador em cada etapa de atuação sobre o fenômeno
estudado. No entanto, Tripp (2005) salienta que, embora a pesquisa-ação tenda a ser
pragmática por seu caráter cíclico, ela se distingue claramente tanto da prática, quanto
da pesquisa acadêmica pura, conjuntamente por alterar o que está sendo estudado e por
ser cerceada pelo contexto e ética da prática, oscilando suavemente entre a prática e a
pesquisa. Desse modo, Tripp (2005) evidencia que a pesquisa-ação tende a ser
inovadora, contínua, participativa, intervencionista, documentada e delimitada pelo
contexto em estudo. O fenômeno estudado pelo projeto-ação foi a redução de
desperdício de tempo na execução de setups, e o contexto considerado foi a atualidade
53
do mercado de indústrias gráficas voltadas ao setor moveleiro, com o objetivo de indicar
um caminho viável (e não único) para a redução de setups. O projeto-ação considerado
utilizou como ferramenta exploratória o levantamento de dados temporais por
cronoanálise, sendo os dados submetidos a tratamentos estatísticos para priorizar (por
estratificação) as ações e avaliar a dimensão da problemática proposta (através da
análise de capacidade do processo e seu nível sigma).
3.2 - A empresa:
Este projeto-ação foi realizado em uma indústria de laminados decorativos de
PVC para uso moveleiro. Esta empresa, denominada ao longo deste trabalho como
empresa X, a fim de preservar a sua identidade, se localiza no Vale do Paraíba, possui
fácil acesso e se localiza próxima a rodovias, ferrovias e portos, em um polo industrial
entre o Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais.
Na conjuntura diária da indústria considerada, a capacidade de ocupação da
máquina impressora de laminados poliméricos encontra-se limitada pela disponibilidade
de setup de ferramental e de acerto de cores (colorimetria). Ambos os procedimentos
geram dispêndio de tempo de processo, o que reduz a disponibilidade do equipamento
para execução de sua função, a produção de bobinas impressas. Atualmente, entre a
finalização de um produto de qualidade aceitável e o início da produção posterior de
qualidade especificada, há uma demanda de um tempo médio de cerca três horas e
trinta e um minutos, demandando a ocupação de três operadores por turno. Estima-se
54
que a ocupação inicial de processo se aproxima de 15% de sua capacidade total, o que
denota o sub-aproveitamento da capacidade produtiva instalada. Objetivando aumentar o
tempo útil de processo e aprimorar o uso da capacidade instalada, propõe-se aplicar a
metodologia SMED para a redução de tempo nas limpezas, ajustes e no
desenvolvimento e acerto de cor das tintas, e a metodologia DCO para a redução de
tempo do acerto de cor nos parâmetros de processo, em máquina. A figura 3.1
representa um diagrama esquemático da impressora por rotogravura indireta.
Figura 3.1. Impressora para laminados poliméricos de PVC (Fonte: MANUALE [...],
2003).
Vista superior
Vista lateral
Perspectiva
55
A figura 3.2 representa uma foto da vista geral da impressora.
Figura 3.2. Foto da vista geral da impressora (Fonte: MANUALE [...], 2003)
No estado inicial do processo, busca-se realizar operações conjuntas e
simultâneas de produção e setup, sendo as principais operações realizadas o acerto de
cor fora de máquina e a preparação de ferramental para troca de produções.
3.3 - Características do processo produtivo:
A empresa X realiza a extrusão de laminados vinílicos com o objetivo de
promover a decoração pelo processo de impressão por rotogravura indireta, para
aplicação em recobrimento de móveis. Em um produto impresso simples, há aplicação
de uma camada base de tinta (chamada de base) que recobre toda a superfície da
lâmina de PVC, e uma ou mais camadas de tinta formadoras de um desenho (chamado
56
de veio). Em produtos mais elaborados, há necessidade de aplicação de dois ou mais
veios, sendo que após cada impressão, em ambos os casos, o produto passa por túneis
de radiação U.V., onde ocorre a formação das películas das tintas e vernizes para
recobrimento por U.V. (FAZENDA, 2005).
Estudos prévios indicaram que o desperdício do tempo está mais intimamente
relacionado à execução desordenada das atividades (operações), as quais são
executadas sem uma estrutura definida, causando movimentação excessiva e má
distribuição da carga de trabalho entre os operadores. Para a contemplação dos
objetivos, o projeto prevê a adequação conjunta das operações, através da organização
e fixação do fluxo de trabalho dos operadores. A proposta de projeto de DCO envolve a
adequação do projeto do equipamento através de sistemas facilmente sacáveis,
permitindo que a limpeza se realize fora de máquina, além da avaliação de um
equipamento piloto, primando pela separação entre produções e desenvolvimentos, que
na atualidade se realizam na linha industrial. Segundo Shingo (1996), outro fato que
justifica a modificação do equipamento de produção é que as empresas fabricantes
projetam os equipamentos para o uso genérico, não específico para o caso de uma
empresa, de modo que os mecanismos são passíveis de ajustes variados, os quais são
necessários e consomem tempo considerável para a execução do setup. Propõe-se que
os ajustes, principalmente de cor das tintas, não ocorram ou sejam fixos e definidos em
produção, realizados externamente à impressora de produção, em ambiente de
desenvolvimento.
57
3.4 - Metodologia proposta e coleta de dados:
A metodologia de aplicação de SMED segue três estágios conceituais, a saber, o
estágio de separação de setup nas modalidades “interno” e “externo”, a conversão de
setup interno em externo e o estágio de racionalização e simplificação dos aspectos
envolvidos no setup. Os tempos foram coletados através de cronoanálise, utilizando-se
de um cronômetro digital marca Cronobio, modelo SW2018 e permitiram a separação do
setup interno e do setup externo, bem como o projeto das atividades e das adequações
do equipamento. A figura 3.3 descreve a etapa de SMED, considerando a realização da
padronização do local das ferramentas e indicação visual das posições de cada material.
Figura 3.3. Fluxograma planejado para a execução da metodologia SMED (Fonte:
CONCEIÇÃO et al., 2006)
Monitoramento da
Equipe Piloto
Sim
Não
58
Conjuntamente à realização do SMED, foram utilizadas ferramentas
complementares como o uso de kanbans para fornecimento de materiais e setup puxado,
bem como a utilização de kaizen para captar possíveis pontos de melhoria operacional
com os operadores do processo, além das ferramentas habituais da metodologia SMED,
que fazem uso de planilhas de check-list de condições de processo considerando
aspectos de 5S, segurança e meio ambiente, de cronômetro e de planilhas de registro
de tempo de cada operação, de planilhas de avaliação de relacionamento entre as áreas
e prestação de serviço interno (entre as áreas envolvidas).
3.5 - Análise dos dados obtidos:
Foi realizada a avaliação conjunta com o SMED dos tempos de aceleração e
desaceleração de processo, segundo o enunciado na figura 3.4, através da contagem
conjunta da metragem do produto que esteja de acordo com as especificações de
qualidade.
59
Figura 3.4. Desdobramento das perdas de tempo (desperdício) desconsideradas por
Shingo na metodologia SMED (Fonte: McINTOSH et al., 2001, apud SUGAI;
McINTOSH; NOVASKI, 2007)
Foi realizada a avaliação do estado inicial através do mapeamento da geração de
valor do produto e da operação aos clientes e à corporação, bem como foi efetuada a
estratificação dos dados de tempo, possibilitando a avaliação do sistema de medição.
Para a definição de qual é a relevância dos problemas no estado inicial, e se eles
direcionam a causas comuns e controláveis, foi empregado o teste de normalidade de
Anderson-Darling ao presente trabalho. O horizonte amostral foi obtido do histórico diário
de produção do mês de referência janeiro de 2012, o qual foi submetido ao uso do
software Minitab ®, em sua 15ª versão, para a avaliação dos resultados. A avaliação da
agregação de valor pelo mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping - VSM)
foi realizada com o auxílio do software Microsoft Visio, versão 2007.
60
4 – O Estágio Inicial
4.1 – Levantamento da importância da problemática:
A compreensão ampla e clara do estado inicial da problemática define e direciona
os projetos de melhoria para o estado futuro desejado de uma empresa. No viés da
agregação de valor ao cliente, buscando conhecer quais são os requisitos desejados
pelos clientes interno e externo, foi realizado o levantamento dos quesitos que interferem
na satisfação e na percepção da qualidade do produto pelos clientes. Como cliente
interno foi considerada a área Comercial da própria empresa, a qual solicita as ordens
de produção recebidas dos pedidos dos clientes externos, que perfazem um horizonte
amostral distinto, as revendas e as indústrias. As revendas de perfis de borda laminados
são empresas que realizam a distribuição dos produtos localmente, comercializando
produtos distintos (além dos perfis de borda), como chapas de MDF, MDP ou BP
decoradas, materiais para marcenaria e, frequentemente, materiais para construção.
Consomem quantidades relativamente pequenas, mas de variado número de produtos
(chamados de padrões) e seus principais clientes são os marceneiros, as lojas de
móveis planejados ou as construtoras locais. Já as indústrias, figuram como clientes de
consumo praticamente fixo, de grandes quantidades, mas de pouca variedade de
produtos (padrões) diferentes, distribuindo seus produtos por diversas regiões do país,
sobretudo para lojas de departamento. Portanto, para o devido entendimento dos
requisitos dos clientes, foi realizado o levantamento dos parâmetros críticos para
aceitação dos produtos pelos clientes, conhecidos como CTQs (Criticals to Quality) para
61
o cliente externo, o consumidor final distinto em duas modalidades, a saber, indústrias e
revendas moveleiras, e para o cliente interno direto, constituído pela área Comercial da
empresa. Juntamente com a avaliação dos CTQs, foi realizada uma avaliação de como
os CTQs agregaram valor ao cliente e quais foram os efeitos e a dimensão do impacto
dos mesmos na decisão da compra, através do modelo de Kano. A figura 4.1 evidenciou
tanto quais foram os CTQs e seus desmembramentos quanto à agregação de valor no
sentido amplo, quanto qual foi o impacto na decisão de compra do cliente externo
através do modelo de Kano.
Figura 4.1. Levantamento dos CTQs e elaboração do modelo de Kano para o cliente
externo.
De maneira análoga, a figura 4.2 evidenciou quais são os CTQs para o cliente
interno direto, bem como categorizou a geração de valor para a tomada de decisão do
cliente interno através do modelo de Kano.
62
Figura 4.2. Levantamento dos CTQs e elaboração do modelo de Kano para o
cliente interno.
Foi observado através das figuras 4.1 e 4.2 que tanto para os clientes externos
(afetando itens dos direcionadores “pronta entrega” e “pequenos lotes”), quanto
principalmente para o cliente interno (afetando todos os itens dos direcionadores
“operação” e “equipamento”), a redução dos tempos de setup e a simplificação das
trocas de produções foram considerados como pontos cruciais para o atendimento das
expectativas, e consequentemente para a manutenção dos clientes externos cativos,
63
para a captação de novos clientes e, de modo mais amplo, para a sobrevivência do
negócio. Percebeu-se que para o caso específico da problemática da necessidade de
redução de tempos de setup, o estado inicial dificultou a inserção da empresa no
mercado e inviabiliza a sua competitividade em um médio prazo. O atendimento dos
prazos dos clientes externos foi o objetivo buscado no tocante ao valor agregado ao
cliente, bem como a redução de desperdício de tempo e de seu custo (com a
consequente sistematização das trocas de produções e padronização das atividades)
foram os objetivos buscados no âmbito do valor agregado ao negócio, motivos pelos
quais se justificou o projeto.
Visando observar a integração das áreas internas da empresa no compromisso
de atingir a redução dos tempos de setup, e consequentemente a redução do lead time,
foi realizada a avaliação de como as diferentes áreas se interagem e em qual proporção
contribuíram para o estado inicial do lead time, bem como foi realizada a avaliação de
quais etapas agregavam o valor esperado pelo cliente, observado pelo levantamento dos
CTQs e do modelo de Kano. Para esse fim, foi realizada a avaliação do fluxo de geração
de valor, chamada de VSM (Value Stream Mapping), para o estado inicial, e a figura 4.3
evidenciou o mapeamento para o estado inicial.
64
Figura 4.3. Mapeamento do fluxo de valor (VSM) do estado inicial.
A agregação de valor se demonstrou limitada pelo fluxo inicial devido à grande
quantidade de estoques e inventários. Ás limitações observadas, acresce-se o fluxo
desordenado de informações, a troca excessiva das informações necessárias e a
realização de atividades exclusivamente sequenciadas uma após a outra, e não
concomitantes (uma ao mesmo tempo da outra).
65
4.2 – Coleta e estratificação dos dados:
Estabelecidos os diagnósticos dos requisitos dos clientes e do mapa do fluxo de
valor, foi percebida a importância da redução de tempos de setup e seus impactos
diretos e indiretos no atendimento dos clientes. Inicialmente, para conhecimento do
desperdício de tempo nos setups, foi efetuado o levantamento do tempo e da ordem de
cada atividade. A impressora em estudo utilizou o trabalho de três operadores para a
realização das atividades de produção, sendo o primeiro operador responsável pela
etapa de desbobinamento (entrada das bobinas na impressora), o segundo operador
responsável pela etapa de rebobinamento (recolhimento do produto pronto) e o líder de
turno responsável por realizar as avaliações, propor correções e coordenar as atividades
da equipe. Para a estratificação das operações realizadas, a coleta dos tempos das
atividades dos três operadores, por cronoanálise, permitiu o levantamento do estado
inicial da sequência de operações praticada sem planejamento. Para a avaliação da
cronoanálise, foram utilizadas tabelas nas quais foi registrada a ordem das atividades e o
tempo necessário para a sua execução, usando abreviaturas das atividades e partes do
equipamento para melhor visualização. Juntamente com os tempos e a ordem das
atividades, foram realizados registros de movimentação dos operadores, visando a
totalização da distância percorrida por produção, outro indício de desperdício. As tabelas
4.1, 4.2 e 4.3 apresentaram parte dos resultados obtidos da cronoanálise e do registro
de movimentação. A unidade utilizada foi a escala horária, subdividida em horas,
minutos e segundos no formato horas:minutos:segundos (por exemplo, XX:YY:ZZ, sendo
66
XX horas, YY minutos e ZZ segundos) ou horas:minutos,segundos (por exemplo,
XX:YY,ZZ, sendo XX horas, YY minutos e ZZ segundos).
Tabela 4.1 – Exemplo de arranjo das atividades de setup para o operador 1
(desbobinador) no estado inicial.
Tabela 4.2 – Exemplo de arranjo das atividades de setup para o líder de turno no estado
inicial.
67
Tabela 4.3 – Exemplo de arranjo das atividades de setup para o operador 2
(rebobinador) no estado inicial.
Observou-se grande movimentação durante o setup, sendo o deslocamento da
ordem de 649m para o operador 1, 859m para o operador 2 e 905m para o líder de
impressão. Tal fato indicou a operação desordenada e a ausência de estabelecimento de
uma estação de trabalho efetiva para cada operador. Observou-se que o excedente de
movimentação, além de promover o dispêndio de tempo, promoveu o desgaste físico dos
operadores.
As médias de tempo observadas para a realização de cada atividade permitiram o
estabelecimento do tempo padrão para cada uma das atividades. Foi considerado um
setup padrão de produção, que permitiu a elaboração da tabela 4.4, a qual foi um
resumo do levantamento realizado nas planilhas de cronometragem das atividades,
evidenciadas em exemplo. Observa-se que muitas atividades, realizadas durante o setup
aconteceram ao mesmo tempo entre os três operadores considerados, resultando na
tabela 4.4, que resumiu os tempos-padrão e a distribuição das operações, indicando
68
setup total de 03:20:50 (três horas, vinte minutos e cinquenta segundos), com tempo
produtivo de 00:10:00 (dez minutos), resultando no tempo total de 03:30:50 (três
horas, trinta minutos e cinquenta segundos) de setup conjunto com produção. Da divisão
do setup em interno e externo, observou-se que apenas o correspondente a 29% das
atividades foram realizadas com a máquina em funcionamento (setup externo) e 71%
das atividades foram executadas com a máquina parada (setup interno), principal fonte
de desperdício de tempo e ineficiência operacional.
Tabela 4.4 – Resumo obtido da cronoanálise, elucidando as atividades e sua
distribuição.
69
Para observação ordenada dos resultados, visando a compreensão da
contribuição da ocorrência de cada atividade no setup, a estratificação dos dados foi feita
com o uso de histogramas de ocorrência, evidenciados pela figura 4.4, a qual descreveu
a distribuição de atividades e de suas frequências médias por setup.
Figura 4.4. Distribuição do número de ocorrências por atividade no setup.
A maior contribuição observada foi da atividade acionamento ou desacionamento
da contrapressão dos raspadores, com aproximadamente 40 ocorrencias, seguida pela
substituição da bobina ou rolo, com aproximadamente 20 ocorrências, além de outras
atividades que se situaram no patamar próximo às 20 ocorrências, de modo que houve
indicativos de realizações desnecessárias de atividades.
70
A estratificação dos tempos para cada atividade, de igual importância, foi
representada através de histogramas temporais, observados pela figura 4.5.
Figura 4.5. Estratificação dos tempos padrão por atividade no setup.
Observou-se que a atividade mais significativa em contribuição foi a substituição
do primer, seguida de sua limpeza, com grande diferença das demais atividades,
indicando não haver grandes discrepância em seus tempos de execução.
Dispondo dos dados das atividades, pôde-se observar que a realização das
atividades não demandou tempo discrepante (excetuando-se a substituição e limpeza do
primer), sendo que o problema esteve mais atrelado à execução desnecessária de
71
atividades, evidenciada pela demasiada quantidade de atividades, que foram executadas
enquanto o equipamento se encontrou parado (setup interno).
Para a compreensão da dimensão da problemática, realizou-se a avaliação da
capacidade do processo objetivado verificar se o estado atual do processo pode ser
controlado e atender o cliente. Sendo a capacidade alta, há garantias de que o processo
é capaz de ser controlado e suprir a demanda do cliente no devido tempo e de que o
processo não é um gargalo de desempenho da empresa. Sendo a capacidade baixa, há
indícios de que o processo não é capaz de atender a demanda do cliente no devido
tempo e se constitui como um gargalo de desempenho na empresa. Entretanto, a
avaliação da capacidade está condicionada à condição de normalidade estatística dos
dados, ou seja, se os dados se encontrarem em uma distribuição normal (ou binomial),
há a possibilidade do cálculo da capacidade do processo. No entanto, se o conjunto de
dados não se encontrar em condições de normalidade estatística, devido à grande
dispersão dos valores, não é possível calcular a capacidade do processo com confiança
estatística, o que indica que o processo é incapaz de ser controlado. Desse modo, fez-
se necessário avaliar se os dados obtidos se encontravam em condição de normalidade
estatística. Dos dados diários obtidos para o tempo médio de setup do mês de referência
janeiro de 2012 (melhor histórico em relação ao último semestre), com o uso do Minitab
® foi realizado o teste de normalidade dos dados, e a figura 4.6 mostrou os resultados
do teste de hipótese.
72
250200150100500
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
Tempo
Percent
Mean 116,4
StDev 47,86
N 27
AD 0,525
P-Value 0,165
Teste de Normalidade para a variável TempoNormal
Figura 4.6. Teste de normalidade para os tempos médios de setup diário, para o mês de
Janeiro de 2012.
A medição da normalidade do processo esteve atrelada a um índice chamado de
p-valor (“valor de probabilidade” de Anderson-Darling), que avaliou se a hipótese
testada – normalidade dos dados – foi válida estatisticamente. Usualmente, para um p-
valor maior que 0,05, não há evidências estatísticas para descartar a hipótese, ou seja,
ela deve ser considerada. Se o p-valor for zero, há evidências estatísticas de que os
dados não foram normais (alta dispersão) e a hipótese deve ser descartada. Obteve-se
o p-valor de 0,165, de modo que a hipótese testada (normalidade dos dados) não pôde
ser descartada estatisticamente, havendo a possibilidade de que a distribuição foi
normal, fato importante para a avaliação do controle do processo.
73
4.3 – Levantamento da dimensão da problemática:
Estabelecidos os motivos pelos quais a problemática se justifica, foi necessário
avaliar a profundidade da problemática no contexto da empresa, ou seja, a dimensão
das ameaças que o estado inicial impôs à competitividade da empresa. Foram realizados
tratamentos estatísticos nos dados para evidenciar a capacidade do processo em atender
os requisitos de competitividade da empresa, e para determinar o quanto o processo é
passível de variação através do nível sigma. As avaliações estatísticas de capacidade de
processo determinaram qual o nível de variação do processo em relação ao aceitável
pela diretoria da empresa, que estabeleceu que para a subsistência no mercado
moveleiro, o limite inferior de especificação de tempo foi nulo (ou seja, setup
instantâneo) e o limite superior de especificação de tempo foi de 01:30:00 (uma hora e
trinta minutos), sendo o praticado pelas empresas atuantes no mesmo ramo de
atividade. Os índices de capacidade de processo podem ser indicados de diversas
formas, sendo as mais usuais o uso dos índices Cp, que mede a amplitude de dispersão
dos dados, o índice Cpk, que mede o quanto os dados se deslocaram da média, e o
nível sigma, que mede a proporção de defeitos ou não atingimentos em relação ao valor
tido como aceitável. Para medições usando Cp e Cpk, que são índices complementares
entre si, quanto menor for o índice Cp, maior é a amplitude da dispersão dos dados (e
maior a tendência dos dados de estarem fora do especificado), e quanto menor o valor
de Cpk, mais deslocalizado estão os dados em relação à média aceitável do processo.
Valores de Cp menores que 1,0 indicam incapacidade de controle do processo e
74
proporção de não atingimento de expectativas superior a 0,27%. Valores de Cp entre
1,0 e 1,33 indicam aceitabilidade de controle do processo e não atingimento das
expectativas inferior a 0,27%. Valores de Cp superiores a 1,33 indicam capacidade
plena do processo. No tocante à localização em relação à média do processo, valores de
Cpk inferiores a 0,5 indicam muita variação nos dados e difícil atingimento das
expectativas do cliente, o que ocorre em processos com nível sigma entre zero e dois.
Valores de Cpk entre 0,5 e 1,2 indicam variação moderada, e nível sigma entre três e
cinco. Já valores de Cpk acima de 1,2 indicam variação muito baixa, o que ocorre em
processos com nível sigma seis ou superior. Para a avaliação da capacidade inicial do
processo da variável tempo médio de setup, medido em segundos, foi elaborada uma
carta de controle de estado inicial com o uso do Minitab ®, mostrada pela figura 4.7, a
qual indicou situação de incapacidade de controle do processo devido à alta variabilidade
dos dados, evidenciada pelos baixos valores de Cp e Cpk, respectivamente 0,60 e
0,27.
75
252219161310741
200
100
0Individual Value
_X=116,4
UCL=241,3
LCL=-8,50
150
252219161310741
160
80
0
Moving Range
__MR=47,0
UCL=153,4
LCL=0
252015105
200
100
0
Observation
Values
200150100500
LSL USL
LS L 0
U S L 150
S pecifications
3002001000
Within
O v era ll
S pecs
S tD ev 41,6326
C p 0,6
C pk 0,27
Within
S tD ev 47,8589
P p 0,52
P pk 0,23
C pm *
O v era ll
Capacidade do processo de impressão para a variável tempo de Setup
I Chart
Moving Range Char t
Last 25 Observations
Capability H istogram
Normal P rob P lotA D : 0,525, P : 0,165
Capability P lot
Figura 4.7. Carta de controle e avaliação da capacidade de processo do estado inicial
para os tempos médios de setup diário.
Realizou-se a avaliação do nível sigma do processo atual, o qual indicou um nível
entre 1,6 e 1,7 sigma, conforme a figura 4.8 e a consulta a tabelas de nível sigma, o
que foi esperado para o processo considerado, que está fora de controle. Através da
figura 4.10 também foi possível observar a deslocalização da curva aproximadamente
normal do processo. A curva encontrou-se deslocada para as proximidades do limite
superior de especificação, excedendo-o, e indicando grave tendência à ocorrência de
setups com tempo superior ao limite permissível máximo de viabilidade do processo.
76
200150100500
LSL USL
LSL 0
Target *
USL 150
Sample Mean 116,37
Sample N 27
StDev (Within) 41,6326
StDev (O v erall) 47,8589
Process Data
Z.Bench 0,80
Z.LSL 2,80
Z.USL 0,81
C pk 0,27
Z.Bench 0,68
Z.LSL 2,43
Z.USL 0,70
Ppk 0,23
C pm *
O v erall C apability
Potential (Within) C apability
% < LSL 0,00
% > USL 18,52
% Total 18,52
O bserv ed Performance
% < LSL 0,26
% > USL 20,96
% Total 21,22
Exp. Within Performance
% < LSL 0,75
% > USL 24,11
% Total 24,86
Exp. O v erall Performance
Within
Overall
Nivel Sigma
Figura 4.8. Avaliação do nível sigma para os tempos médios de setup diário.
4.4 - Fronteiras e limites da aplicação:
Os principais problemas previstos consistem na necessidade de mudança na
cultura operacional através de treinamento tático e afixação de um diagrama de
atividades aos operadores, o qual passará a fazer parte da cultura lean desejada para a
empresa. Para a implantação da etapa de SMED do trabalho, prevê-se a necessidade
de disponibilização de tempo de máquina para implantação das adequações e para o
treinamento in loco das etapas de operação.
LSE-média 33,63 dividido pelo desvio padrão 0,702690618 Z-bench do gráfico C controle 0,788145 Rendimento 0,553822097 Rendimento percentual (%) 55,38220968 Comparação com tabela 1,6 a 1,7 sigma
77
Para a implantação da fase de DCO, é prevista a necessidade de investimento da
ordem R$ 110000,00 para aquisição de impressora piloto (cerca de R$ 80000,00,
como recurso opcional) e de equipamentos sacáveis e carrinhos de limpeza para a troca
rápida (cerca de R$ 30000,00). Observa-se que os valores propostos são todos
estimados.
4.5 – Objetivos estabelecidos após o levantamento do estado inicial:
Os objetivos de redução de tempo de setup estipulados para o presente trabalho
foram estabelecidos após o levantamento do estado inicial, uma vez que a empresa
desconhecia a dimensão possível ou factível das reduções. Os principais ganhos
quantificáveis que foram previstos remeteram à redução do tempo de setup e acerto de
cor em aproximadamente 60%, ou cerca de 02:20:00 (duas horas e vinte minutos) de
economia de tempo para processo, considerando-se planejamento contínuo para
desenvolvimento combinado. Segundo estimativas realizadas, o tempo de
processamento diário é de 07:20:00 (sete horas e vinte minutos), 30% das 24:00:00
(vinte e quatro horas) de operação em três turnos da empresa. Estimou-se um ganho de
tempo diário mínimo de 06:40:00 (seis horas e quarenta minutos), o que elevaria o
tempo útil em produção para 14:00:00 (quatorze horas, aproximadamente 58% total de
ocupação de processo, praticamente o dobro do atual). Sob uma estimativa de gastos
da ordem de R$ 200,00 por hora operada, a redução mínima de custo esperada e do
lead time gasto em operação improdutiva é da ordem diária de R$ 1250,00 e 2 dias de
78
redução de lead time respectivamente. Observa-se que os valores previstos foram todos
estimados com base em históricos de produção.
79
5 – A Aplicação de SMED
5.1 – Estabelecimento da estrutura necessária para implantação do SMED:
Considerando que a problemática dos altos tempos de setup é o principal gargalo
interferente na ocupação da capacidade do processo interno mais fundamental da
empresa, a produção, consequentemente a área produtiva figura como o processo
interno que é o principal gargalo de desempenho da empresa. No entanto, a
problemática não se restringe à área produtiva, desmembrando-se em relações de
clientes internos por toda a empresa. No presente capítulo, foi proposta a realização do
projeto do estado futuro, resultante da aplicação de SMED, praticamente sem
investimentos necessários, restringido-o a etapas conceituais da metodologia que
apenas envolvem a modificação da ordem das atividades. Para o projeto do estado
futuro, foi considerado que o fluxo de agregação de valor aos produtos não ocorria de
forma adequada, de modo que a reestruturação do fluxo de valor foi necessariamente
considerada. Para tal, o mapeamento do fluxo de valor evidenciado pela figura 5.1, em
primeiro plano, perfez uma etapa tanto útil quanto necessária, pois além integrar os
processos internos da empresa, permitiu o suporte necessário à conversão de setup
interno em setup externo. Consolidou sistematicamente um fluxo direcionado das
informações, contrário ao fluxo de processamento dos materiais. Permitiu também
eliminar estoques, inventários, promover atividades concomitantes e conferindo à
produção a responsabilidade exclusiva de beneficiamento do produto, de maneira
80
ordenada e repetitiva. O VSM elaborado contemplou a utilização de kanbans de
produção e transporte, apresentados detalhadamente no capítulo 6 (por se tratar de uma
proposta não implementada até a execução do presente trabalho).
Figura 5.1. Mapeamento do fluxo de valor (VSM) do estado futuro.
81
Para viabilizar a manutenção futura após a aplicação do SMED e a perpetuação
de melhorias nos trabalhos referentes ao processo, foi implementada a estrutura do
sistema de kaizen, através do registro de sugestões para melhorias contínuas ao
processo, realizadas em quadro de kaizen (kaizen board) dentro da célula de produção,
e da avaliação estruturada (de impacto, da urgência e da simplicidade de implantação)
das idéias, em reuniões periódicas (semanais ou quinzenais).
5.2 – Aplicação da metodologia SMED:
Com a aplicação das três fases da metodologia SMED, que consistiu na
separação do setup interno do setup externo sem investimentos de projeto (com os
mesmos recursos atuais) apenas pela reorganização das atividades de setup, foi
atingido o estado de redução de tempo da ordem de 67,49%, conforme observado na
figura 5.2, equivalentes a 02:12:19 (duas horas, doze minutos e dezenove segundos)
de redução de tempo, resultando no setup total com produção de 01:18:32 (uma hora,
dezoito minutos e trinta e dois segundos), o que corresponderia a 01:08:32 (uma hora,
oito minutos e trinta e dois segundos) de setup puro e dez minutos de produção por lote
médio (proveniente de históricos de produção), conforme evidenciado pela tabela 5.1.
82
Tabela 5.1 – Resultados da primeira fase de alteração da ordem das atividades.
Depois da aplicação do SMED
Tempo Setup Interno Tempo Setup Externo
00:56:55 00:11:37
27,00% 05,51%
% do tempo em relação ao estado inicial
Tempo Setup Total (Interno + Externo)
01:08:32
Tempo Setup total reduzido do estado inicial
02:12:19
Observa-se que a redução de setup interno e também externo foi considerável,
passando a contribuir no estado futuro com 32,51% do tempo que era considerado como
gasto no estado inicial e resultando na economia de 67,49% do tempo, conforme
evidenciado pela figura 5.2.
Figura 5.2. Dimensão da redução de setup na primeira fase do projeto.
83
As tabelas 5.2, 5.3 e 5.4 exemplificam fragmentos do rearranjo da ordem das
atividades de setup e do processamento para uma ordem de produção padrão,
respectivamente para o operador 1 (desbobinador), para o líder de turno e para o
operador 2 (rebobinador), as atividades e sua distribuição ao longo do setup.
Tabela 5.2 – Exemplo de rearranjo das atividades de setup para o operador 1
(desbobinador) para o estado futuro.
Tabela 5.3 – Exemplo de rearranjo das atividades de setup para o líder de turno para o
estado futuro.
84
Tabela 5.4 – Exemplo de rearranjo das atividades de setup para o operador 2
(rebobinador) para o estado futuro.
O rearranjo do fluxo de valor, juntamente com a redução do tempo de setup,
permitiu a redução do lead time estimado em aproximadamente 54%, com o aumento da
ocupação produtiva de cerca de 40%.
Outra importante redução de desperdícios ocorreu com a movimentação dos
operadores que, após o rearranjo inicial das atividades, apresentaram a movimentação
de 683m para o operador 1 (desbobinador), 504m para o líder de turno e 652m para o
operador 2 (rebobinador), o que correspondeu ao aumento de 4,98% para o operador 1
(desbobinador), mas à expressiva redução de 44,31% para o líder de turno e 24,10%
para o operador 2 (rebobinador).
85
6 – Projeto de Melhoria Através de SMED e DCO
6.1 – Racionalização do SMED:
Inicialmente, as propostas de melhoria consideradas no presente capítulo
abordam a organização do fluxo de produção através da interação puxada entre as
diversas áreas internas da empresa, para que sejam eficientes as propostas de
modificação do equipamento, que serão feitas em seguida. Para amortecer o efeito das
preparações e temporizar suas atividades na cadeia produtiva, propõe-se a utilização de
um sistema de kanbans para a alimentação puxada dos materiais utilizados em
produção. Inicialmente, a área de revisão e embalagem recebe a programação de
produção, gerando a necessidade de material para revisão, e emitindo uma listagem de
kanbans de movimentação dos produtos que serão revisados para a área de corte e
refilo. A área de corte e refilo, por sua vez, envia um kanban de produção à área de
produção de laminados impressos, a qual armazena os kanbans em local definido. Os
kanbans de produção geram a necessidade de kanbans de movimentação de peças e
matérias primas, que são distribuídos à área de preparação intermediária de setups.
Para ordenar a distribuição dos materiais, junto às colunas de impressão e junto ao
desbobinador e rebobinador são adicionados tapetes demarcados, que serão os espaços
para a colocação de peças ou matérias-primas a serem utilizadas naquele local. Uma
vez abastecidas as peças, quando essas são instaladas na impressora ou quando as
matérias-primas são consumidas pelo processo produtivo, uma placa de kanban de
86
movimentação é afixada em uma área de pedidos no local de preparação intermediária
de setups (na área anteriormente chamada de buffer de produção). O colaborador
responsável pela preparação de pallets destinados ao setup retira a peça ou a matéria-
prima do estoque apropriado e afixa uma placa de kanban de produção junto à área de
compras, a qual acumula os pedidos até que se atinja o ponto de pedido, e realiza o
pedido junto aos fornecedores. Desse modo, o suprimento das etapas finais e
intermediária puxam os pedidos, e a dinâmica segue um fluxo automático, sem
necessidade de inventários intermediários, cuja realização é semanal no estado inicial,
reduzindo por consequência o desperdício de tempo. Desse modo, antes de cada
produção, os pallets de material já estão entregues nos locais de uso para o setup e
para o início da produção, sem espera ou necessidade de deslocamento e geração de
setup interno para a montagem dos pallets, como no estado inicial. A entrega ao local de
uso das peças e matérias-primas economiza o tempo de movimentação estimado de
seis a oito minutos, que no estado inicial é gasto em setup interno, reduzindo o tempo
dos setups para o intervalo entre 01:02:32 (uma hora, dois minutos e trinta e dois
segundos) a 01:00:32 (uma hora e trinta e dois segundos).
Propõe-se também a utilização de fixadores funcionais para afixação dos cilindros
de impressão e textura, e sugere-se como mais adequado o pino com grampos
funcionais de molas, conforme indicado pela figura 6.1.
87
Figura 6.1. Croqui do pino com grampo funcional de molas.
Como última etapa da metodologia SMED, com a instalação dos fixadores
funcionais apresentados, estima-se que a redução de tempo do aperto de parafusos
para todas as colunas de impressão e textura do equipamento seja da ordem de dois a
cinco minutos. Com a instalação dos fixadores funcionais, estima-se que o setup externo
de afixação e troca dos cilindros se reduza, proporcionando uma possível redução do
tempo de setup no intervalo de 01:00:32 (uma hora e trinta e dois segundos) a
00:55:32 (cinquenta e cinco minutos e trinta e dois segundos).
88
6.2 – Projeto de DCO:
No capítulo 5, referente à aplicação de SMED, durante a reestruturação das
atividades do setup, foi considerado tempo suficiente para o desenvolvimento conjunto
com produção, prática muito frequente, mas que figura como uma situação bastante
desfavorável à subsistência e à competitividade da empresa no mercado. Com o
aumento da ocupação do processo, a redução diária do tempo desperdiçado foi de
aproximadamente 12,5 horas, o que equivale ao número mínimo de 16 produções diárias
contra as atuais sete produções diárias máximas. Estima-se que a redução diária de
custo direto da improdutividade foi da ordem de R$ 2500,00, equivalente ao dobro do
objetivo inicial do projeto. No horizonte de um mês e meio, com a primeira etapa do
projeto, seria possível reduzir o custo do desperdício em aproximadamente R$
82000,00, possibilitando realizar a aquisição de uma impressora específica para
desenvolvimentos, cujo investimento necessário estimado é de R$ 80000,00. A
aquisição de uma impressora para desenvolvimentos que utilize o mesmo ferramental de
cilindros e as mesmas ou proporcionais condições operacionais, proporciona, além da
separação da finalidade da operação do equipamento de produção, a redução do tempo
de ajustes e correções, sobretudo de tintas, o que reduz o setup consideravelmente.
Com a separação dos desenvolvimentos, a linha de produção pode assumir o objetivo de
reproduzir as condições já definidas pelo lote piloto de desenvolvimento e aprovadas
pelo cliente final, assumindo como foco a dinamização das atividades, não mais
empregando esforços nas condições necessárias para a fidelização do produto.
89
Na etapa do emprego de DCO (design for changeover), a qual envolve o projeto
de equipamentos para a troca rápida, foi proposta a aquisição de um equipamento para
lotes piloto de produtos de desenvolvimento, que até o estado inicial eram produzidos
em equipamento de produção, com capacidade para larga escala, a qual sofre
ociosidade de ocupação pela demora de desenvolvimentos. Apenas pela aquisição da
impressora de desenvolvimentos, seria possível a redução de 16 a 20 minutos de setup,
o que reduziria o tempo para o intervalo entre 00:44:32 (quarenta e quatro minutos e
trinta e dois segundos) e 00:35:32 (trinta e cinco minutos e trinta e dois segundos).
Uma vez adquirida a impressora de desenvolvimentos, a maior parte do trabalho de
acerto de cor e preparação de tintas poderá ocorrer durante o desenvolvimento, gerando
ociosidade para as atividades de um colaborador atuante na área de preparação de
tintas, cujo tempo se disponibiliza para a execução de outras atividades.
Propõe-se a aquisição de carrinhos para a limpeza de cilindros e calhas, os quais
seriam usados para a simples troca de ferramental da máquina, sem a execução da
limpeza ainda em máquina, atividade que consome tempo de setup interno. Os carrinhos
de limpeza são dotados de suportes para as calhas e cilindros, de aspersores e de uma
bomba, que quando conectada à energia elétrica na área específica de limpeza de
peças, promove a recirculação do solvente acetato, aspergindo-o pelas peças a serem
limpas. O solvente recircula por um recipiente interno ao carrinho e ao final da limpeza é
esgotado para um container, onde é devidamente armazenado e posteriormente segue
para recuperação do acetato em empresa terceirizada. A operação necessita da
90
dedicação parcial de um colaborador, que se propõe que realize atividades dedicadas ao
setup externo (como a limpeza de peças, a montagem de pallets de kanbans de
produção) e ao auxílio do processo de preparação de tintas e acerto de cor fora de
máquina, ao invés de realizar atividades exclusivas de acerto de cor e preparação de
tintas. Com a realização das limpezas fora da máquina, estima-se que a redução do
setup interno e consequentemente do setup total seja da ordem de 15 a 17 minutos, o
que reduziria o tempo de setup total para o intervalo entre 00:26:32 (vinte e seis
minutos e trinta e dois minutos) a 00:18:32 (dezoito minutos e trinta e dois segundos).
No tocante às calhas de armazenamento e recirculação, para o estado inicial, a
configuração das mesmas segue o exposto pela figura 6.2. Foi proposta a modificação
da recirculação da tinta pela própria calha, segundo o diagrama apresentado pela figura
6.3, que prevê o armazenamento da tinta na própria calha, e não em baldes,
dinamizando o tempo de homogeneização e recirculação do coating e reduzindo o
volume mínimo nas tubulações para recirculação no sistema, o que reduz as sobras do
sistema e minimiza o estoque de tintas de reuso, reaproveitadas de uma produção para
outra. Propõe-se também a instalação de guias para acoplamento e desacoplamento
facilitado das calhas, o que reduz o tempo necessário para troca do conjunto inteiro.
91
-Vista superior -Vista lateral
Filtro Válvula
Anilhas circulares de passagem
Bocais de saída (engate rápido)
Haste de retirada do Filtro
Filtro
Bocais de saída (engate rápido)
Haste de retirada do Filtro
Figura 6.2. Configuração original no estado inicial do fluxo da tinta pelas calhas
dos cabeçotes de impressão e envernizamento da impressora de produção (Fonte:
MANUALE [...], 2003).
Figura 6.3. Croqui das calhas de armazenamento de tintas e vernizes no estado
futuro.
O estoque de tintas de reuso foi implantado com a finalidade de reduzir o tempo
de preparação das tintas para a próxima produção do mesmo produto, bem como de
92
minimizar as perdas de processo, reaproveitando o residual de tinta que era perdida. No
entanto, como todo estoque, o investimento realizado em material estocado é alto, e a
minimização do estoque de tintas de reuso tem o efeito consequente da minimização do
custo marginal do estoque, o qual é de difícil mensuração direta, uma vez que o
consumo de cada padrão é sazonal.
Considerando o tempo gasto com a máquina parada (setup interno) na troca de
cilindros, foi proposta a instalação de um suporte rotativo para mais um eixo no qual os
cilindros sejam instalados em uma posição de espera, dispondo de um motor adicional
para a rotação do cilindro adicional e um motor para a rotação do conjunto em 180
graus. Dessa maneira enquanto um cilindro estiver em uso durante a produção, o cilindro
da produção anterior pode ser descarregado e o cilindro que será utilizado na próxima
produção pode ser carregado no equipamento. Uma vez realizada a troca dos cilindros
na posição de espera com a máquina em funcionamento, nenhum tempo adicional de
máquina parada é gasto na realização da troca. Ao final da produção, somente seria
realizada a retirada do excesso de tinta do cilindro usado, o afastamento do cilindro
aplicador (de borracha) e o simples acionamento de uma chave (interruptor) promoveria
a rotação do conjunto de cilindros, posicionando o cilindro a ser usado na próxima
produção em posição de produção e o cilindro da produção que acabou de ser concluída
na posição de espera, bastando apenas realizar a aproximação do cilindro aplicador.
Estima-se que o investimento necessário seja da ordem de R$ 200000,00, o que
promoveria a redução dos tempos de setup em aproximadamente 12 minutos e 12
93
segundos, reduzindo o setup total para o intervalo de tempo entre 00:17:20 (dezessete
minutos e vinte segundos) a 00:06:20 (seis minutos e vinte segundos), de modo que o
setup possa se enquadrar no intervalo da metodologia SMED, ou seja, de dígito único
(abaixo de dez minutos). Deve-se notar que o investimento necessário é bastante alto,
de modo que a etapa proposta pode ser considerada ou como opcional, ou como etapa
para implantação de longo prazo.
Abarcando todas as etapas de redução de tempos de setup, a redução máxima
proporcionada considera a redução de tempo de 03:14:30 (três horas, quatorze minutos
e trinta segundos), equivalente a 96,85%. Considerando a redução mínima esperada,
de modo a contemplar todas as etapas de projeto de DCO e da aplicação de SMED, a
redução de tempo proporcionada equivale a 03:03:30 (três horas, três minutos e trinta
segundos), o que corresponde a 91,37% do tempo gasto atualmente. A figura 6.4
evidencia a dimensão das reduções estimadas de tempo propostas pelo projeto. Com a
considerável redução de tempo obtida através da execução de todas as etapas do
projeto de SMED e DCO, possivelmente faz-se necessário a disponibilização de mais
um ou dois operadores para realizar as atividades de preparação para o setup, durante o
tempo produtivo do equipamento, causando um incremento de custo de
aproximadamente R$ 11,00 por hora trabalhada.
Com a aplicação de SMED conjuntamente com DCO, estimativas conservadoras
indicam a possibilidade de realização diária da quantia entre 30 e 60 setups
acompanhados de produção, o que proporciona uma diferença considerável de
94
disponibilidade do equipamento, que atualmente realiza uma média diária de sete setups
com produção. Tal disponibilidade seria responsável pela ocupação de, pelo menos, 18
horas diárias atualmente desperdiçadas com atividades que não agregam valor ao
produto, ao cliente ou ao negócio. Estima-se que a ocupação da capacidade do
processo, com a conclusão da segunda fase do projeto, possa chegar a valores entre
70% e 80% de ocupação.
No tocante à redução do custo operacional, considerando o custo horário médio
de R$200,00, estima-se que a redução mínima de desperdício com custos referentes
ao setup seria da ordem diária de R$ 3600,00, que somariam o montante mensal de
R$ 79200,00 de economia de custo com valor não agregado.
Figura 6.4. Dimensão da redução de setup após a segunda fase do projeto.
95
A empresa em estudo aplicou as metodologias propostas à medida da
disponibilidade de investimento, do alinhamento dos investimentos necessários com seus
objetivos estratégicos e da disponibilidade do equipamento para a execução das
propostas, sendo que muitas delas não foram aplicadas em virtude da indisponibilidade
de investimentos no momento da execução do presente trabalho.
96
7 – Conclusões
A partir da avaliação do estado inicial, foi possível realizar o projeto futuro, que
atingiu como consequência não apenas os objetivos diretos como a redução de setups
de produção, mas proporcionou melhorias indiretas como o aumento da ocupação
produtiva, a integração de um sistema puxado de produção, a redução de lead time, a
padronização das atividades, a redução de esforços e desgaste físico operacional, o
aumento do sentimento da realização das equipes e consequente motivação.
Considerando a redução de custos frente aos investimentos necessários para o projeto
de SMED e de DCO, infere-se ser atrativa a implantação completa do projeto, uma vez
que a redução dos custos, em médio prazo, apresenta tendência a amortizar os
investimentos necessários.
Com a aplicação da metodologia SMED houve a maior redução do desperdício de
tempo (cerca de 65%). Pôde-se observar que o principal dispêndio de tempo estava
atrelado ao trabalho desordenado, o que pôde ser corrigido sem necessidade de
investimentos, através do treinamento operacional, havendo indícios de que esse foi o
principal problema do processo (em concordância com a literatura referente ao tema).
Pôde-se também observar que ainda na aplicação do SMED, foi atingido o retorno
esperado em redução de tempo, da ordem de 02:12:19 (duas horas, doze minutos e
dezenove segundos), e em aumento da ocupação produtiva, para cerca de 40%,
atingindo os objetivos iniciais do trabalho logo na primeira etapa.
97
Resultante das propostas de SMED e DCO pôde-se observar o atingimento de
setups com tempos de um dígito, ou seja, inferiores a dez minutos, os quais acarretaram
na redução de cerca de três horas de tempo improdutivo por setup, atingindo a finalidade
das metodologias. No tocante à ocupação da capacidade do processo, gargalo para a
área produtiva e consequentemente para toda a empresa, projetou-se o atingimento de
patamares entre 70% e 80%, favorecendo consideravelmente a competitividade da
empresa considerada.
Dos resultados obtidos, pode-se concluir que o presente trabalho obteve
atingimento satisfatório, visto que a aplicação das metodologias SMED e DCO
apresentaram resultados superiores aos esperados inicialmente, contribuindo não apenas
para a competitividade da indústria em questão, mas também para o fortalecimento da
cultura lean (com a redução dos desperdícios), da redução da variabilidade do processo
(objetivo da cultura Seis Sigma) e da importância das metodologias de Shigeo Shingo
para a Engenharia Industrial ou Produtiva.
98
1De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 6023.
Referências1
ABIGRAF, Associação Brasileira das Indústrias Gráficas, disponível em: <http:
//www.abigraf.org.br>. Acesso em: 14 set. 2012.
CONCEIÇÃO, S. V. et al. Desenvolvimento e Implementação de um Método de
Redução de Tempo de Preparação de Máquina em Ambientes de Manufatura
Contratada, Fortaleza: XXVI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção,
2006.
COSTA, P.; ALVES, A.; SOUZA, R. Implementação da Metodologia Quick Changeover
Numa Linha de Montagem Final de Auto-rádios: Para Além da Técnica SMED,
Maputo, Moçambique: 5º Congresso Luso-Moçambicano de Engenharia, 2008.
FAGUNDES, P. R. M. Sistemática para Redução de Tempo de Setup na Indústria
Moveleira, Porto Alegre, 2002. Dissertação de Mestrado Profissionalizante de
Engenharia de Produção – Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
FAZENDA, J. M. R. (Coord.) Tintas e Vernizes: Ciência e Tecnologia, Editora Edgard
Blücher, 3ª ed, São Paulo, 2005.
FERNANDES, M. M.; TURRIONI, J. B. Seleção de Projetos Seis Sigma: Aplicação em
uma Indústria do Setor Automobilístico, Revista Produção, V.17, n.3, p.579-591, São
Paulo, 2007.
99
FOGLIATTO, F. S.; FAGUNDES, P. R. M. Troca Rápida de Ferramentas: Proposta
Metodológica e Estudo de Caso, Revista Gestão e Produção, V.10, n.2, p.163-181,
2003.
FOGLIATTO, F. S.; STEINSTRASSER, I. Método para Otimização do Polimento de
Cobre de uma Matriz de Rotogravura, Belo Horizonte: XXXI ENEGEP – Encontro
Nacional de Engenharia de Produção, 2011.
MAIA, R. D. A. et al. O Value Stream Mapping e sua Relação com os Princípios da
Abordagem Enxuta: Proposição de uma Sistemática Expandida para a Gestão do
Lead Time, São Carlos: XXVI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de
Produção, 2010.
MANUALE uso e manutenzione Smartprint (Sorbini – Cefla), Pesaro, Itália, [sn],
2003.
MARTINS, G. (Coord.) Tecnologia Moderna de Impressão por Rotogravura, Instituto
Avançado do Plástico, material de treinamento, São Paulo, 2001.
MARTINS, R. A.; MERGULHÃO, R. C.; LEAL, J. B. S. O papel dinâmico da medição
de desempenho nos projetos Seis Sigma: Um estudo de caso, Fortaleza: XXVI
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2006.
MOREIRA, M. P.; FERNANDES, F. C. F. Avaliação do Mapeamento do Fluxo de Valor
como Ferramenta da Produção Enxuta por Meio de um Estudo de Caso, Salvador:
XXVI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2001.
100
NIIR Board of Researchers. The Complete Book on Printing Technology, Asia Pacific
Business Press Inc., Nova Delhi, India, 2003.
NUNES, L. R. et al. Tecnologia do PVC, Proeditores Associados Ltda./Braskem, São
Paulo, 2006.
OLIVEIRA, C. L. P. A. Análise e Controle da Produção em Empresa Têxtil, Através da
Cronoanálise, Formiga, 2009. Monografia de conclusão de curso de Bacharelado em
Engenharia de Produção – Centro Universitário de Formiga (UNIFOR-MG).
PEREIRA, M. A. Estudo de Caso da Metodologia SMED: Questões Operacionais para
Implantação em Tornos CNC, Rio de Janeiro: XXVIII ENEGEP – Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, 2008.
RAMOS, A. W. CEP para Processos Contínuos e em Batelada, Editora Edgard
Blücher, São Paulo, 2000.
REIS, M. E. P.; ALVES, J. M. Um Método para Cálculo do Benefício Econômico e
Definição da Estratégia em Trabalhos de Redução de Tempo de Setup, Revista
Gestão e Produção, V.17, n.3, p.579-588, São Carlos, 2010.
ROOS, C.; SARTORI S.; GODOY, L. P. Modelo de Kano para a Identificação de
Atributos Capazes de Superar as Expectativas do Cliente, Revista Produção On Line,
V.09, n.3, p.536-550, Santa Catarina, 2009.
101
SANTOS, A. B.; ANTONELLI, S. C. Aplicação da Abordagem Estatística no contexto
da Gestão da Qualidade: um Survey com Indústrias de Alimentos de São Paulo,
Revista Gestão e Produção, V.18, n.3, p.509-524, São Carlos, 2011.
SCARPETA, E. A. Como Diminuir o Setup na Impressão: Offset, Rotogravura e
Flexografia, Editora Scortecci, São Paulo, 2005.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de
Produção, Editora Bookman, Porto Alegre, 1996.
SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: uma revolução nos sistemas
produtivos, Editora Bookman, Porto Alegre, 2001.
SILVA, G. G. M. P. et al. Manufatura Enxuta, Gemba Kaizen e TRF: Um Aplicação
Prática no Setor Têxtil, Rio de Janeiro: XXVIII ENEGEP – Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, 2008.
SILVA, A. L.; GANGA, G. M. D. ; SILVA, V. C. O. S. A Integração da Produção Enxuta
e as Ferramentas de Análise e Melhoria de Desempenho: TQM, BSC, Bauru: X
Simpósio de Engenharia de Produção, 2003.
SOLYON, G. J. P. Minimização e Reaproveitamento de Resíduos de uma Indústria de
Tintas e Impressão de Papéis Decorativos, Curitiba, 2009. Dissertação de Mestrado
em Engenharia Ambiental – Universidade Federal do Paraná.
102
SUGAI, M.; McINTOSH R. I.; NOVASKI O. Metodologia de Shigeo Shingo (SMED):
Análise Crítica e Estudo de Caso, Revista Gestão e Produção, V.14, n.2, p.323-335,
São Carlos, 2007.
TRIPP, D. Pesquisa-ação: uma introdução metodológica, Revista Educação e
Pesquisa, V.31, n.3, p. 443-466, São Paulo, 2005.
