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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL COORDENAÇÃO DE RELAÇÕES PÚBLICAS DIEGO LEITE LIMA PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA PARA A ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL ASSOCIAÇÃO ESPERANÇA E VIDA (AEV) João Pessoa 2014
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
COORDENAÇÃO DE RELAÇÕES PÚBLICAS
DIEGO LEITE LIMA
PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA PARA A
ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL ASSOCIAÇÃO
ESPERANÇA E VIDA (AEV)
João Pessoa
2014
DIEGO LEITE LIMA
PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA PARA A
ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL ASSOCIAÇÃO
ESPERANÇA E VIDA (AEV)
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do curso de Graduação em Comunicação Social habilitação em Relações Públicas, do Centro de Comunicação Turismo e Artes da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências para a Obtenção do Grau de Bacharel em Comunicação Social habilitação Relações Públicas. Orientadora: Prof.ª Me. Emília Rodat
João Pessoa
2014
DIEGO LEITE LIMA
PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA PARA A
ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL ASSOCIAÇÃO
ESPERANÇA E VIDA (AEV)
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Comunicação Social – Habilitação em Relações Públicas –, do Centro de Comunicação, Turismo e Artes da Universidade Federal da Paraíba, como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social pela Banca Examinadora composta dos seguintes membros:
Data da defesa: 18 de agosto de 2014 Resultado:_____________________ Banca Examinadora Nota _______________________________________________ ___________ Prof.ª Me. Emília Rodat Orientadora _______________________________________________ ___________ Prof.ª Me. Andrea Karinne Albuquerque Maia Examinador _______________________________________________ ___________ Prof. Dr. Severino Alves de Lucena Filho Examinador
Média __________
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus familiares e aos grandes e queridos amigos, pela compreensão e
apoio ao entender minha ausência nesse período conturbado de conclusão de
curso. A professora Emília Rodat, pela dedicação, esforço e orientação para que
este trabalho fosse cumprido da melhor maneira possível. Ao professor Severino
Lucena, pela sua contribuição e apoio para o ingresso desse trabalho. A todos os
professores da academia, que ao correr desses cinco anos contribuíram para a
formação do meu pensamento crítico. A ONG AEV por aceitar a proposta de
trabalho possibilitando a concretização deste resultado e a todas as suas
colaboradoras pela gentileza e simpatia com que me receberam.
RESUMO
Este trabalho apresenta uma intervenção no ambiente da Organização Não Governamental (ONG) AEV – Associação de apoio aos portadores de câncer Esperança e Vida – com o objetivo de propor um Programa de Relações Públicas, voltado para o fortalecimento dos relacionamentos e da cultura organizacional da instituição perante seus públicos. Tem como ponto de partida deficiências no setor comunicacional pela falta de conhecimento por parte da gestão administrativa de planejar estrategicamente a relação com seu público de interesse. Com base na abordagem quantitativa, utilizou- se como procedimento metodológico a pesquisa de clima organizacional de modo a possibilitar que as opiniões, necessidades e experiências dos sujeitos/públicos envolvidos diretamente com a realização das atividades da AEV fossem consideradas no que tange o planejamento e a implementação das ações de comunicação. Em seguida, elaborou - se o Programa de Relações Públicas voltado para a solução dos problemas comunicacionais no sentido de contemplar as ações sugeridas pelos sujeitos/públicos participantes como também deficiências no pensamento estratégico de firmar e consolidar parcerias, dentre elas a criação de um vídeo institucional capaz de esclarecer aos públicos de interesse sobre a história, os objetivos, as metas, as atividades da ONG AEV.
Palavras- chave: Terceiro Setor. Relações Públicas. Comunicação Audiovisual. Vídeo Institucional. Pesquisa de clima organizacional. Planejamento de Comunicação.
ABSTRACT
This current research is actually an intervention within the non-governmental organization (NGO) AVE – it is an association that gives support to people with cancer, its name is: Esperança e vida, in English (Hope and Life). We had as a goal: to propose a program of public relations turned to strengthen the relationships and organizational Culture from the institution facing its users. It had as main point of beginning some deficiencies in the communication sector by the lack of knowledge by the administrative staff in terms of planning its relationship with its users. We used the qualitative and quantitative approach, as methodological procedure we used the research of organizational climate in a way to make possible that the opinions, necessities and experiences from the involved individuals in the activities of AEV were in the planning and implementation of communication actions. We also elaborated a program of public relationship turned to solve the communication problems, such as partnership, strategic thinking and the creation of an institutional video able to clarify the users about history, objectives, tasks and activities of the NGO AEV.
Key words: Third sector; Public Relations; Audio-visual communication;
Institutional video; Research of organizational climate. Communication Planning.
LISTA DE FIGURAS
Logomarca ................................................................................................................ 97 Placa da fachada da AEV ......................................................................................... 97 Folder ....................................................................................................................... 98 Facebook .................................................................................................................. 98 Blog .......................................................................................................................... 99 CNPJ ....................................................................................................................... 100 Clipping ................................................................................................................... 101 Depoimentos da Pesquisa de Clima Organizacional .............................................. 103 Ficha Cadastral de Usuários .................................................................................. 106 Documento de Autorização ..................................................................................... 109 Mapa de atendimento ao usuário............................................................................. 110
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Corpo Funcional ............................................................................. 19
Quadro 2: análise dos públicos ....................................................................... 22
Quadro 3: Criação de Maillinglist Informativo ................................................. 69
Quadro 4: Padronização do fardamento e uso do crachá .............................. 70
Quadro 5: Estabelecer Missão, Visão e Valores ............................................. 71
Quadro 6: Implementar no ambiente de trabalho um Quadro Mural ............... 72
Quadro 7: Estabelecer uma política de valorização do funcionário “Funcionário
do mês” ..................................................................................................................... 73
Quadro 8: Atualização e monitoramento das redes sociais ............................ 74
Quadro 9: Atualização e monitoramento do Programa de Estágio ................. 75
Quadro 10: Criar Vídeo Institucional para consolidação de parcerias ............ 76
Quadro 11: Estruturar e implementar um código de relações com empresas 77
Quadro 12: Elaboração de um Programa de Treinamento ............................. 78
Quadro 13: Orçamento ................................................................................... 79
Quadro 14: Cronograma ................................................................................. 80
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Divulgação da AEV ........................................................................ 41
Gráfico 2: Canal de veiculação das atividades da AEV .................................. 42
Gráfico 3: Comunicação Interna ..................................................................... 43
Gráfico 4: Tempo de trabalho do corpo funcional na AEV .............................. 46
Gráfico 5: Distribuição de funcionários por gênero e cargo ............................ 46
Gráfico 6: Distribuição de funcionários por atividades .................................... 47
Gráfico 7: Distribuição de funcionários por grau de escolaridade ................... 48
Gráfico 8: Relacionamento interpessoal e Realização profissional ................ 49
Gráfico 9: Reconhecimento do trabalho.......................................................... 49
Gráfico 10: Autonomia no trabalho ................................................................. 50
Gráfico 11: Motivação ..................................................................................... 52
Gráfico 12: Satisfação salarial ........................................................................ 53
Gráfico 13: Oportunidades de emprego em outras empresas ........................ 54
Gráfico 14: Salário como elemento de motivação no ambiente de trabalho ... 54
Gráfico 15: Oportunidade salarial em uma empresa privada .......................... 54
Gráfico 16: Satisfação no ambiente de trabalho ............................................. 55
LISTA DE SIGLAS
ONG Organização Não Governamental
AEV Associação de apoio aos portadores de câncer Esperança e Vida
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................... 12 2. BRIEFING DA ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL AEV………......... 15 2.1 Dados Gerais da Organização...................................................................... 15 2.2 História da Instituição................................................................................... 15 2.3 Descrição Estrutural da Organização.......................................................... 17 2.4 Descrição Econômica da Organização e de Seu Mercado de Atuação... 21 2.5 Análise dos Públicos da Organização............…......................................... 22 2.6 Análise da Cultura Organizacional.............................................................. 25 2.6.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS............................................................. 26 2.6.2 ARTEFATOS VISÍVEIS................................................................................ 27 2.6.3 SISTEMA DE SÍMBOLOS............................................................................ 28 2.6.4 TIPO DE CULTURA AFLITIVA.................................................................... 29 2.6.5 RELAÇÃO ENTRE CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL................. 30 2.6.6 AUDITORIA DE COMUNICAÇÃO................................................................ 30 2.6.7 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO ÉTICO DA ORGANIZAÇÃO............... 32 2.6.8 IDENTIDADE CORPORATIVA.................................................................... 32 3 OBJETIVOS...................................................................................................... 34 3.1 Geral............................................................................................................... 34 3.2 Específicos..................................................................................................... 34 3.3 Metodologia.................................................................................................... 34 3.4 Método de Abordagem.................................................................................. 36 3.5 Tipo de Pesquisa........................................................................................... 37 3.6 Participantes................................................................................................. 37 3.7 Procedimentos Metodológicos..................................................................... 39 3.8 Instrumentos de Coleta de Dados............................................................... 40 3.9 Análise dos Dados........................................................................................ 40 4 DIAGNÓSTICO.................................................................................................. 57 5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................... 60 5.1 Terceiro Setor................................................................................................ 60 5.2 Atuação das Relações Públicas no Terceiro Setor.................................... 62 5.3 Planejamento Estratégico de Comunicação para o Terceiro Setor.......... 64 5.4 A Construção da Imagem Institucional no Terceiro Setor......................... 65 5.5 O Audiovisual como Instrumento de Comunicação para as Organizações....................................................................................................... 66 5.6 Vídeo Institucional........................................................................................ 68 6 PROGRAMA DE RELAÇÕES PÚBLICAS.............................,.......................... 69 6.1 Objetivos do Programa de Relações Públicas........................................... 69 6.1.1 OBJETIVO GERAL...................................................................................... 69 6.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................ 70 6.2 Público-alvo.................................................................................................. 70 6.3 Ações............................................................................................................. 70 6.4 Orçamento..................................................................................................... 80 6.5 Cronograma Unificado do Planejamento de Relações Públicas e Ações para a ONG AEV........................................................................................................... 85 7 APLICAÇÃO E AVALIAÇÃO DA AÇÃO.......................................................... 86
7.1 Execução e Avaliação da Ação – Vídeo Institucional............................... 86 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................... 88 REFERÊNCIAS..................................................................................................... 90 APÊNDICES.......................................................................................................... 92 ANEXOS................................................................................................................ 107
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1. INTRODUÇÃO
Dentre os diversos problemas que as organizações enfrentam para manter
sua subsistência, independente de que setor esteja inserida, é a maneira como elas
constroem seus relacionamentos com seus diversos públicos que define sua
sobrevivência. A instituição escolhida é uma Organização Não Governamental que
está dentro do hall das organizações do Terceiro Setor.
As organizações necessitam atribuir práticas voltadas ao desenvolvimento
social e democrático da comunidade como também integrá-los dentro de sua
responsabilidade social, como um ser vivo que está dentro de um sistema e se
relaciona com variados públicos. É fundamental buscar o desenvolvimento e
valorização do capital humano. É nesse contexto que as ONGs surgiram, para
prestar assistência se desvinculando do capital de iniciativa privada e do Governo.
Essas instituições necessitam de um olhar mais atencioso, quando o assunto é a
relação que constrói com seus públicos. A transparência, e a confiabilidade nos
relacionamentos são muito importantes para que a organização se torne conhecida
e os laços de congruência se fortaleçam entre esses públicos por meio de suas
intenções, objetivos e de seu trabalho desenvolvido.
Como gestor da comunicação, o Relações públicas deve estabelecer uma
política voltada para os interesses dos públicos e da instituição contribuindo para um
relacionamento efetivo entre eles. Por meio de um planejamento estratégico para a
comunicação, abre-se espaço para se entender bem a funcionalidade da instituição,
os seus objetivos, as suas possibilidades, assim como descobrir e resolver os
conflitos que giram em torno dela.
Para este trabalho foi escolhida uma instituição do Terceiro Setor. A
Associação de apoio aos portadores de câncer Esperança e Vida é uma
Organização Não Governamental fundada em 2008 em Campina Grande. A
organização tem como foco dá assistência jurídica, social, terapêutica e psicológica
aos portadores de câncer. Tem como filosofia de atuação o tratamento da saúde
integral (física, psíquica e emocional) e não apenas da doença. No ano de 2010, a
presidente e sócio fundadora decidiu abrir uma filial em João Pessoa com mesmo
objetivo da matriz de Campina Grande.
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Este trabalho foca o desenvolvimento da comunicação da filial, que está
encontrando dificuldades de fortificar laços com parcerias. Já foi votada na câmara
municipal, sobre o título de utilidade pública, e a organização aguarda o prefeito da
cidade de João Pessoa sancionar para obtê-lo. Em Campina Grande os apoios com
a prefeitura e pessoas jurídicas está consolidado. O problema da filial é se inserir de
forma estratégica em João Pessoa para que os públicos tenham uma percepção do
trabalho realizado pela ONG. E a partir disso, se envolverem como parceiros e/ou
voluntários para a subsistência da instituição.
Nesse contexto, algumas questões importantes surgem como ponto de
partida para a execução deste trabalho, conduzindo o processo de investigação e
solução, configurando-se como problema de estudo, sendo elas: Qual é a
percepção dos públicos em relação as políticas, ao trabalho desempenhado,
os objetivos, metas e resultados da instituição obtidos junto à população em
geral? Quais são as ações mais adequadas para construção de
relacionamentos duradouros com parcerias? Quais são as condições
necessárias para promoção da AEV em João Pessoa?
Dentro dessa perspectiva, o presente trabalho tem como objetivo principal
propor um Programa de Relações Públicas voltado ao fortalecimento dos
relacionamentos e da percepção dos trabalhos desenvolvidos perante seu público
de interesse. Propondo ações que visem estabelecer uma filosofia de construção de
relacionamentos fortes e duradouros.
Estruturado em oito partes, o presente trabalho primeiramente faz uma
análise teórica dentro do contexto da temática do objeto de estudo, onde se expõem
as teorias e conceitos que embasam a elaboração do plano. Foram utilizadas
citações de autores ligados a Relações Públicas, História do Terceiro Setor,
Comunicação audiovisual, Comunicação integrada e Vídeo Institucional.
Na segunda parte, consta o briefing. Nesta parte, está todo o levantamento de
dados sobre a organização, assim como conhecer mais a fundo seu trabalho, para
que nos forneça base para detectar os problemas comunicacionais existentes na
mesma e nos auxilie no processo de planejamento.
Na terceira parte, uma pesquisa quantitativa/qualitativa de clima
organizacional com o objetivo de conhecer as percepções do corpo funcional da
instituição para executar ações direcionadas tanto para o público interno como para
o público externo, juntamente com o briefing para elaboração de um diagnóstico
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onde irá nortear os direcionamentos do planejamento comunicacional a ser
executado na ONG.
Logo após, a apresentação do Programa de Relações Públicas, composto por
ações sistemáticas, assim como sua justificativa, objetivo, público-alvo, recursos
utilizados, estratégia, resultados esperados e avaliação que se propõe a solucionar
os problemas identificados e contribuir na promoção da imagem e identidade
institucional da organização. Por fim a aplicação e avaliação da ação escolhida a
critério da instituição, o apêndice e anexos contendo todo o complemento relativo a
dados da ONG.
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2 BRIEFING DA ORGANIZAÇÃO
2.1 Dados Cadastrais
Nome e razão social: Associação de apoio aos portadores de câncer
Esperança e Vida
CNPJ: 090426528/0003-63
Setor: 3° Setor
Endereço: Rua Raniere Masílli 256, Cristo
Número de telefone: 3221-6040
Home Page: www.blogspot.com.br-esperançaevidajp
Perfis nas redes sociais: ONG AEV João Pessoa(Facebook)
email: [email protected]
Horário de funcionamento: 08h00 ás 17h00 de SEG. á SEX.
Trabalham na ONG atualmente 31 funcionários, sendo 28 mulheres que
atuam na equipe de trabalho e 3 homens, dentre o corpo de funcionários há 5
voluntários.
2.2 História da organização
A associação de apoio aos portadores de câncer Esperança e Vida (AEV) foi
criada em março de 2008 com o objetivo de dar voz ao portador de câncer. O berço
da organização está entrelaçado a história de vida da presidente e sócio-fundadora
Márcia Cordeiro. Sua mãe, e colaboradora da instituição, Dona Lurdes, recebeu
diagnostico de neoplastia maligna quando Márcia tinha apenas 9 anos de idade. A
recuperação dela foi a principal motivação de incitar a vontade da presidente em
prestar assistência a pessoas com câncer.
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Alguns anos depois, Márcia recebeu um convite para trabalhar dando
assistência a pessoas com câncer em uma ONG. Em 2006, ela se uniu a alguns
amigos e familiares para fazer um estudo na região de Campina Grande em busca
de criar uma ONG de apoio ao portador de câncer. Primeiro, por não haver um
hospital especializado no tratamento oncológico, sendo limitado a obter esse serviço
no hospital universitário, com apenas dois médicos especializados atuando.
Segundo, a demanda de leitos não são suficientes para atender todas as pessoas
que precisam de tratamento e internação, pois atendem não só a cidade de
Campina Grande como também municípios do cariri e do sertão do estado da
paraíba. Diante disso, surgiu a ideia de criar um espaço em virtude da necessidade
de apoio a essas pessoas em seu estado de vulnerabilidade.
Houve planejamento com algumas pessoas que possuíam o mesmo ideal em
comum. Os cinco sócio-fundadores começaram a viajar por Campina Grande em
busca de uma instituição que estivesse dentro do perfil que eles desejavam ter,
investiram capital para poder iniciar as atividade. No ano de 2008, foi registrado o
estatuto da AEV.
O nome foi criado pela presidente e sócio-fundadora juntamente com a
logomarca. A ideia da borboleta significa transformação e também diante das
dificuldade e necessidades de muitas pessoas que foram diagnosticadas com
câncer, a falta de conhecimento dos direitos diante das necessidades que o estado
deveria suprir na saúde dessas pessoas, os diagnósticos tardios, e por fim o
aumento do índice de pessoas diagnosticadas a cada ano, segundo dados da INCA
(PB).
Após 6 anos de vitórias e derrotas na luta contra o câncer, passaram 137
famílias assistidas pela instituição, que conquistou o certificado de utilidade pública.
Por meio da doação de um terreno pela prefeitura de Campina Grande, está sendo
construída a nova sede da AEV que proporcionará leitos para internar os assistidos
em tratamento.
A instituição nasceu em campina grande, hoje tem 80 pessoas trabalhando de
faixas etárias variáveis, com apoios e parcerias que os ajudam. Após 2 anos de
atividade na matriz, a sócio-fundadora e presidente que reside em João Pessoa
decidiu abrir uma filial com o mesmo objetivo e diretoria da matriz no ano de 2010.
Tem três anos de funcionamento; hoje estão com cerca de 70 usuários assistidos
pela casa juntamente com seus familiares. Já foi votada na câmara municipal o título
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de utilidade pública, a organização aguarda o prefeito da cidade de João Pessoa
sancionar para obtê-lo.
2.3 Descrição estrutural da organização
Trata-se de uma Organização Não Governamental ou do Terceiro Setor
(ONG). Uma ONG não se encaixa perfeitamente na classificação do Sebrae quanto
ao porte, pois o Sebrae faz essa distinção apenas para empresas. Intuitivamente
classificamos a AEV como ONG de pequeno porte.
O perfil administrativo da ONG é considerado tradicional, pois existe um
presidente que ‘manda’ funcionários executarem funções, com mandato de 4 anos,
segundo o estatuto da instituição, pode ser renovado por meio de eleições entre os 5
sócio-fundadores. O presidente é responsável juridicamente pela organização,
porém o gerente operacional gerencia a parte estrutural da organização, dividindo
funções. O grau de formação dos funcionários em sua grande maioria é ensino
médio. Os funcionários que trabalham no setor social tem formação do superior
completo. A AEV funciona semelhante a uma cooperativa e sua estrutura
administrativa é participativa. O que existe é um grupo gestor da administração que
tomam as decisões mais importantes acerca do curso que a organização deve
seguir, e dessa forma a comunicação com os demais funcionários é estruturada.
O grau de formação da equipe de colaboradores entre cooperadas e
voluntários varia entre todos os níveis de escolaridade, cabendo ao atendimento
social um grau de escolaridade superior, que consiste na assistente social, nos três
auxiliares administrativos e o gerente operacional. Os voluntários da instituição são
voltados a serviços que são oferecidos para o tratamento dos usuários. Um
advogado para lidar com questões jurídicas, relacionado a emergências em
cirurgias, e outros assuntos ligados ao direito deles diante do estado. Uma psicóloga
para fazer o acompanhamento deles, toda semana. Quatro oficineiros, que preenche
as atividades durante a semana, cabendo a áreas que geram renda para a
instituição, como o artesanato das bonecas de pano, a pintura em tela e tecido, os
crochês. São confeccionados pelos próprios usuários por meio das aulas. Os
extensionistas que desenvolveram o projeto de nutrição foram vinculados a
faculdade de ciências médicas, proporcionaram o atendimento nutricional durante o
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período de um ano, de junho de 2013 até junho de 2014. Foi a primeira experiência
da instituição com aproximação da comunidade acadêmica.
A organização admite certa flexibilidade de horários, distribuição e limite de
tarefas, respeitando a opinião e a disponibilidade de cada funcionário,
principalmente no caso dos voluntários, sendo os horários de trabalhos definidos de
maneira a respeitar a quantidade de horas que cada um pode doar a instituição. De
maneira que entre a equipe de trabalho existem horários que vão desde seis horas
diárias (trinta horas semanais), já a equipe de voluntários normalmente disponibiliza
quatro horas, uma vez por semana. As atividades da instituição vão de segunda a
sexta. Os mensageiros não têm carga horária estabelecida porque fazem externas,
entrando em contato direto com doadores físicos para arrecadação. A instituição dá
ajuda de custo aos funcionários que lidam com a captação de recursos que está
inclusa no próprio contracheque e na dinâmica de premiação por meta.
O sistema de decisão é de acordo com a presidente e socio-fundadora que
reside e trabalha na filial em João Pessoa juntamente com o gerente; a grande
maioria dos funcionários tem comprometimento e motivação pela causa da
organização; estabelecimento de metas a serem alcançadas de acordo com as
regras estabelecidas na organização, porém nada de forma imposta, pois o contrato
de trabalho está assinado. A cobrança visando a melhoria da qualidade dos
atendimentos e a conscientização.
O recrutamento do corpo de funcionários é feito mediante avaliação do
curriculum vitae, porém não ficou claro como se dá esse processo. O recrutamento
dos estagiários é feito através de parcerias que a instituição tem com a faculdade de
ciências médicas. Eles solicitam o projeto dos estudantes interessados através de
um processo seletivo. Aos funcionários que não exige um grau maior de
escolaridade, geralmente são voluntários que foram assistidos pela organização ou
familiares e agregados que se identificam com os objetivos e a missão da instituição.
Os voluntários geralmente procuram a organização por meio do telefone.
Não existe uma avaliação de desempenho e critérios de promoção. Porém,
existe estímulos e/ou incentivos para as função que lidam diretamente com
arrecadação de dinheiro para a instituição – os mensageiros e as funcionárias de
telemarketing. Além do salário, ganham um extra por desempenho por quantidade
arrecadada.
O corpo funcional está descrito no quadro abaixo:
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Quadro 1: Corpo Funcional
Cargo Função Componentes
Presidente
Gerencia os conflitos e administra a instituição em toda a sua estrutura
Márcia Cordeiro
Gerente
Administra a instituição de modo geral, coordena a equipe de funcionários e voluntários
Fábio Costa
Aux. Administrativo
Cadastramento de doadores e de assistidos
Larissa Cordeiro (sede de atendimento aos usuários), Junior e Kaline (sede de registro de doações/captação de recursos)
- Atendimentos, triagens, encaminhamentos, visitas domiciliares aos usuários para cadastramento. - Apresentação dos benefícios e atividades que a Associação oferece a todos os usuários portadores de câncer que se encontram em condição de vulnerabilidade física, psicológica e social, e informando aos mesmos seus direitos segundo as Leis Municipais, Estaduais e Federais; - Realização de visitas institucionais a órgãos públicos e empresas privadas
Jéssica Santos
Operadores de Telemarketing
Captam recursos para instituição
Lidiane (supervisora) 24 pessoas no setor de telemarketing
Mensageiros
Captam recursos para instituição
8 pessoas na captação de doações em domicílio
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Aux. de serviços gerais
Executa a limpeza e organização do ambiente de trabalho
Jefry e Manuel
Voluntários
Doam serviços prestados sem receber nada em troca, em prol dos objetivos da organização.
Lindinalva (psicóloga) Josinaldo (advogado) Hildebran (oficineiro de pintura e tela) Luciene (oficineira de crochê) Marinalva (oficineira de pintura e tecido) Izeuda (oficineira de boneca de pano)
Estagiários
Executam projetos de conclusão de curso que a instituição vai avaliar ou não se é cabível no contexto em que a organização se encontra. Atualmente, conta com uma equipe de nutrição concluinte que está encarregada do atendimento nutricional aos assistidos e duas estagiárias de serviço social.
6 estagiários de nutrição da faculdade de ciências médicas da paraíba
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
A equipe de voluntários consiste em um advogado, três professores
responsáveis pelas oficinas e uma psicóloga. O advogado é responsável pelo setor
jurídico da organização, esclarece as dúvidas para os portadores, e caso haja
necessidade de entrar com uma ação, está à disposição deles de forma gratuita.
Exercendo um papel informativo de conscientização de direitos e deveres. A ONG
paga consultoria por mês no valor de um salário mínimo para resolver o regimento
interno, normas trabalhistas, ações caso haja necessidade.
Os técnicos da área das oficinas de artesanato (pintura, crochê) que é uma
atividade que gera renda para manutenção da instituição, nas terças e quintas, a
confecção é feita pelos assistidos e vendida pela ONG. E por fim, uma psicóloga,
que dá assistência ao tratamento dos usuários toda sexta-feira.
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Por meio de uma parceria feita com a universidade de ciência médicas, a
ONG recebeu uma equipe de estagiários de nutrição que fizeram parte das
atividades da casa por um período de um ano.
O projeto visa conscientizar alimentação, avaliação nutricional de todos os
atendidos, nas segundas-feiras. O setor social da instituição conta com a assistente
social e uma auxiliar administrativa que recepciona, faz cadastros de beneficiados e
lida com os atendidos portadores de câncer. Prestação de serviço social -
atendimento duas vezes por mês, durante as tardes para os portadores e familiares.
A ONG oferece atendimento psicológico, de nutrição, social e jurídico, oficinas
de artesanato, entrega de cestas básicas mensalmente, disponibilização de
medicamentos, exames e suplementos alimentares. Encaminhamento de cirurgias,
próteses. E eventos que geram renda para manutenção da casa.
2.4 Descrição econômica da organização
Analisando o faturamento da organização, foi observado que circula cerca de
R$ 540 mil por ano, provenientes do telemarketing e dos mensageiros. Além disso, a
instituição conta com o artesanato para arrecadação, feita pelos próprios assistidos.
Geralmente, se apresentam em stands, porém a grande maioria das arrecadações
vêm do setor de telemarketing. Apresenta mais doadores de pessoa física que
jurídica.
Os princípios seguidos são de responsabilidade com a saúde e o bem estar
físico, psicológico e emocional dos assistidos. A avaliação dos resultados obtidos
pelos usuários é feito mediante relatório da assistente social. Dessa forma, não
conta com um local próprio para hospedar os assistidos que estão em tratamento,
tendo eles que recorrer a instituição para obter o atendimento e os suplementos
alimentares, ou alguma outra necessidade a ser sanada, seja de nutrição, jurídica,
psicológica ou social.
Não há uma pessoa responsável pelo planejamento estratégico da
organização, pois a consciência da importância desta começou a aparecer nas
visitas para coleta de dados do briefing. O que pode ser considerado um diferencial
é o atendimento atencioso frisado pela grande maioria dos assistidos, com base em
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seus relatos cotidianos. Um ponto fraco seria a falta de um pensamento estratégico,
o que pode gerar perda de oportunidades.
Uma oportunidade seria o fato de que o segmento tem uma demanda em
expansão e neste sentido identificam-se muitas chances de crescimento,
principalmente devido aos incentivos da sociedade e da própria prefeitura que irá
sancionar o título de utilidade pública, que já foi votada na câmara municipal de João
Pessoa. A instituição prevê investimentos de ampliação do espaço para comportar
os assistidos em tratamento como também no prevê agregar outros profissionais de
outras áreas para dá assistência aos usuários.
Uma ameaça para a organização seria a dificuldade de estabelecer
estratégias de fidelização de parcerias e colaboradores em João Pessoa. Pois as
parcerias que a instituição tem, não são de frequência mensal, e sim esporádica,
anual ou semestral, dependendo do que as empresas parcerias e colaboradoras
acharem necessário ajudar. Certos exames oncológicos dos assistidos têm altos
custos para organização, pois ela supre o diagnóstico precoce para o tratamento da
doença, como também os suplementos alimentares necessários para o tratamento.
No caso, os usuários se beneficiam disso quando a secretaria de saúde do estado
não os possui. O que ocorre com certa frequência pela maioria que anda em
tratamento na instituição.
2.5 Análise dos públicos da organização
Quadro 2: análise dos públicos
Públicos Importância para a organização
Situação do relacionamento
Canais de comunicação usados
Equipe de trabalho
É ela quem vai ser a linha de frente da ONG, mostrando na prática a identidade da instituição
Bom relacionamentos à medida que todos fazem aquilo que gostam e não é exercida sobre eles nenhuma forma de coação
Conversas informais quando há necessidade variando de setor para setor, dentro da cultura organizacional não há um momento para
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reuniões com todos os funcionários
Gestão administrativa
É ele que vai gerir os recursos e conflitos e trazer soluções
Bom relacionamento à medida que todos fazem aquilo que gostam e não é exercida sobre eles nenhuma forma de coação
Telefonemas e reuniões
Comunidade
Este público é a razão de ser da instituição, é para ele que o trabalho é voltado
Em geral os assistidos estão bem satisfeitos com os serviços de atendimento da ONG
Telefone
Instituições parceiras
Essas instituições vão ajudar com doações e parcerias
Apoio, doações e parcerias
Visitas Institucionais, Telefonemas, Folder Informativo/ Site/ redes sociais
Governo
Dá suporte legal e constitucional para o funcionamento. Recolhe impostos e fiscaliza
Há um apoio esporádico perante a secretaria de saúde em fornecer suplementos alimentares e remédios para a ONG
Visitas institucionais, telefonemas
Voluntários
Realizam atividades que ajudam no cotidiano da instituição e na assistência aos usuários da casa
Bom relacionamento à medida que todos fazem aquilo que gostam e não é exercida sobre eles nenhuma forma de coação
Email, Telefonemas
Estagiários
Realizam trabalhos voltados para somar o atendimento voltados aos assistidos na instituição.
Bom relacionamento à medida que todos fazem aquilo que gostam e não é exercida sobre eles nenhuma forma de coação
Email, Telefonemas
24
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
A porta de entrada para o relacionamento da organização com estes públicos
se dá através da busca por parte da comunidade de baixa renda pelo diagnóstico
precoce para tratamento do câncer, ou pela necessidade de alguma parceria ou
incentivo por parte das instituições e parceiros. O relacionamento dá-se de forma
harmoniosa, visto que é uma política da organização cultivar o equilíbrio nos
relacionamentos. Os assistidos se beneficiam com o atendimento e, sobretudo com
a educação e orientação; pois a ONG não lida apenas com o tratamento da doença
em si, mas também com o tratamento psicológico, social e jurídico dos assistidos e
familiares envolvidos, visto que uma parcela significativa da população não sabe
seus direitos e deveres e muito menos desconhece as causas e o tratamento da
doença.
Desde que a instituição surgiu, o relacionamento com os públicos tem sido em
grande parte harmonioso. Pela ótica da instituição, o público tem uma boa opinião
sobre como são recepcionados e tratados. A organização é ciente que este público
tem sua visão crítica, muitas vezes mostrando insatisfação sobre a divulgação do
espaço e padronização de serviços. Alguns instrumentos de comunicação dirigida
existem, como por exemplo o folder informativo, o site e as redes sociais, mas seu
uso não é estratégico e não atendem de maneira satisfatória aos públicos externos
da ONG; com o público interno a comunicação é bem mais informal.
Falta um envolvimento maior com as instituições parceiras, pois não há
políticas estratégicas por parte da gestão para consolidá-las. As instituições
parceiras doam semestralmente ou anualmente, variando de acordo com
disponibilidade. A ONG conta com apoio do banco de alimentos, que fornece
alimentos não perecíveis para fomentar a cesta básica que é dada mensalmente,
porém a instituição arca com os adicionais da cesta, pois exige uma alimentação
nutricional completa para repor proteínas para os portadores em tratamento.
Geralmente, são alimentos perecíveis perto do prazo de validade, frutas e verduras.
Além do banco de alimentos, há algumas igrejas que ajudam esporadicamente com
alimentação, porém não é recorrente e consolidada essa parceria, é variável.
A secretaria de saúde é outra parceria não consolidada que também entra na
mesma situação, fornece suplementos alimentares. Quem está no tratamento de
câncer precisa deles mensalmente durante o período pré-cirúrgico/pós-cirúrgico.
25
Como também disponibilizam remédios, porém é esporádico, cabendo a semestres,
ou anualmente. Por meio de solicitação na secretaria feita pelos próprios usuários.
Os gastos mensais da instituição vão para essa parte, quando não se consegue com
a secretaria, o que é recorrente.
A Paraíba Cap deu auxílio de divulgação e reportagem, porém foi apenas
uma vez o que não é algo que está consolidado. Alguns canais de televisão já
fizeram algumas reportagens com relação ao trabalho desenvolvido na AEV João
Pessoa.
As parcerias consolidadas são o Fundo de assistência a crianças com câncer
em São Paulo, que ajudam mensalmente, em exames de alto custo para crianças,
medicamentos de alto custo e um repasse de custo anual para ajudar a organização
em finais de ano. Consolidada já há 6 anos essa parceria. E os doadores físicos,
sendo estes pouco envolvidos no relacionamento com a instituição.
A matriz já tem parcerias consolidadas, apoio da prefeitura de Campina
Grande, o Hotel Vilage e Garden, e a UEPB. E também apoio de mídia com a
empresa Taz Aqui. A matriz lida com públicos de diversos lugares, para além de
campina, como o cariri e o sertão paraibano. Como a filial está há 3 anos atuando e
se firmando, e também o prefeito que ainda não sancionou o título de utilidade
pública, apesar de já ter sido votado na câmara municipal, atrasa qualquer
procedimento de firmar, fidelizar e consolidar qualquer parceria jurídica em João
Pessoa. É positivo o saldo de ajuda semestral e anual, porém a instituição necessita
firmar um apoio consolidado e não esporádico devido a urgência dos tratamentos
voltados aos usuários assistidos pela organização.
Uma deficiência considerável nas relações entre os públicos é a ausência de
feedback das atividades desenvolvidas, ainda que a instituição possua site, redes
sociais e folder informativo, não são atualizados de maneira satisfatória. Contudo, o
nível de satisfação dos públicos com a instituição é considerado alto e eles
depositam muita confiança no trabalho desenvolvido, passando essa imagem para
os demais espaços de convivência desses usuários (trabalho, universidade, igreja
etc.) e trazendo mais pessoas para serem atendidas na organização.
2.6 Análise da cultura organizacional
26
2.6.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
A organização tem um planejamento definido em seu surgimento, conta com
um estatuto que define direitos e deveres de cada um responsável pela coordenação
administrativa e financeira da instituição. O que transparece nas pesquisas e
observações é que tudo “foi acontecendo’’ e que o progresso da ONG foi uma
resposta aos acontecimentos da matriz que está consolidada há 6 anos. Percebe-se
claramente que a instituição adota uma postura reativa, pois não são elaborados
planejamentos de médio e/ou longo prazo, apenas respostas às demandas sazonais
e oportunidades.
A missão, segundo a própria ONG, é “Desenvolver atividades de prevenção e
cura focando na saúde integral (mental, física e emocional) dos usuários assistidos e
a integração destes a sociedade.” Esta é a definição de missão que consta no
estatuto da organização. Ao longo do levantamento percebemos que, em essência,
a AEV busca o bem estar integral (físico, mental, espiritual, social e jurídico) para
todas as pessoas em estado de vulnerabilidade social que frequentam seu espaço.
Suas ações refletem diretamente na melhoria da qualidade de vida das
pessoas em tratamento de câncer, na reestruturação familiar, garantindo que as
pessoas tenham acesso aos alimentos, suplementos, medicamentos, equipamentos,
terapias complementares e de apoio, palestras e orientações, redução de conflitos,
de re-interação hospitalar e de desestruturação familiar.
Mesmo não expresso de maneira formalizada fica nítido nas falas da gestão
que a visão da organização é ser reconhecida como referência no tratamento de
assistência aos portadores de câncer e melhoria de qualidade de vida e integração
destes a sociedade.
Os objetivos da organização são muitos e definidos no Estatuto, formulado
em 2008.
Em seu Artigo 1° são Objetivos da AEV:
I- Promover a assistência visando amenizar o sofrimento e a desestruturação bio-psico-social que a doença provoca, melhorando a
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qualidade de vida e proporcionando uma possível chance de cura aos portadores de câncer carentes. II- Viabilizar as necessidades básicas como: medicamentos, alimentação e suplementos, próteses, exames, consultas e outros; III- Criar mecanismos para melhoria da qualidade de vida dos usuários; IV- Orientar sobre os recursos existentes na comunidade e sobre os direitos dos usuários; V- Oferecer orientação psicológica, terapêutica e social;
Em essência, os objetivos estão centrados na razão de ser da organização,
por meio da qualidade de vida de seus usuários. É perceptível que os públicos têm
uma relação harmônica e se identificam com os objetivos da organização. O que não
fica claro é como isso chega aos usuários ou como suas diretrizes são divulgadas ao
público.
2.6.2 ARTEFATOS VISÍVEIS
-Arquitetura: Se trata de uma residência alugada pela associação. Espaço
grande e bem dividido, lugar com boa ventilação e iluminação. A fachada externa
contém uma faixa afixada no muro, informando a respeito dos dados da instituição.
A porta de entrada para a recepção está em boas condições e a pintura externa
também. Há dois banheiros bem instalados, o escritório, uma sala especializada
para atendimento nutricional, uma sala para a assistente social, uma sala no qual
são realizadas as oficinas de artesanato, e a parte da cozinha. O setor do
telemarketing atua em uma sala especializada para isso, alugada por fora, em um
empresarial no bairro do centro da cidade, onde têm cadeiras, mesas, telefones e
computadores para registros dos doadores. Na matriz a instituição já possui um
terreno próprio para construção de sua ampliação com financiamento da prefeitura
irão criar um albergue no qual poderão internar pacientes em tratamento e tem
interesse para que ocorra o mesmo na filial aqui em João Pessoa.
- Mobiliário: Os móveis são diversos, alguns adquiridos com recursos próprios,
outros provindos de doações, todos em bom estado de conservação. Na sala há
mesas para oficinas de artesanato e para exibição dos artesanatos, sofás
confortáveis e cadeiras. No escritório há cadeiras e mesas e gavetas para arquivar
dados referentes aos registros de todos que passaram pela assistência da
organização. A cozinha não está equipada ainda para um porte industrial na
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realização de oficinas de culinária, mas a organização prevê o maquinário industrial
para realizar almoços diariamente. No telemarketing, 24 mesas, cadeiras e telefones
para os funcionários. Um quadro para anotar as metas alcançadas diariamente. Uma
mesa para a supervisora. Na sala da alta administração, uma mesa, estante para
livros e arquivos.
- Equipamentos: No escritório da sede de atendimento aos usuários contém um
computador, impressora, fax, scanner e telefone. Na sala há uma TV, DVD e caixa
de som que precisam ser trocados. Na parte de sede de captação, um computador
com sistema de registro de recibos para os doadores físicos, um computador para a
alta administração.
- Nível de ruídos e poluição: O bairro tem muita circulação de carros pôr a
instituição está localizada em uma avenida pavimentada no Cristo na sede de
atendimento ao usuário. Não possui muitos ruídos ao redor, sendo considerados
razoáveis. A vizinhança é composta por casas de família e não é rodeada por
centros comerciais. A sede de captação de recursos é localizada próxima a centros
comerciais no bairro do Centro, próxima ao ponto Cem Reís.
- Organização do ambiente de trabalho: Os móveis estão bem dispostos, e os
ambientes são bem organizados, não há poluição visual e a decoração é simples e
remete ao bem-estar. Os arquivos da secretaria, estão na recepção e são dispostos
em uma prateleira, de forma espontânea, dentro de um ambiente fora do campo
visual de quem entra no espaço.
2.6.3 SISTEMAS E SÍMBOLOS
-Heróis:
Dona Lurdes: Principal colaboradora e conselheira fiscal, mãe da presidente
regente, inspirou a criação e atuação da organização. Teve diagnóstico de câncer há
30 anos quando a presidente tinha apenas seis anos de idade. A força que ela teve
durante o tratamento motivou essa maneira de dá assistência aos usuários para
tratá-los por completo, não apenas o físico, a doença em si, como também o
psicológico e social que foi o que gerou vitórias ao longo desses 6 anos de atuação
da instituição.
29
Seu Beto: Pela dedicação, esforço e contribuição na organização, ele era
funcionário de serviços gerais. Tornou-se símbolo por lá, antes de seu falecimento
em meados de setembro do ano de 2013.
-Ritos, festas, confraternizações e cerimônias:
A ONG participou do Abril pro Bem em parceria com o Tambiá Shopping, que
é um evento beneficente para divulgar e vender os artesanatos feito na casa para
gerar renda a instituição. E também participou na feira Brasil Mostra Brasil com um
espaço cedido para veicular o mesmo trabalho beneficente feito pelos usuários.
Ambos não foram parcerias consolidadas.
A ONG promove palestras informativas mensalmente voltada para os
portadores atendidos, mediante diálogos com os próprios aos moldes de seus
interesses (tudo voltado a oncologia, prevenção e conscientização). Além disso,
realiza o Dia da beleza há dois anos, iniciado no ano de 2013, onde em parceria
com uma empresa de cosméticos, que não é consolidada, levam as mulheres
assistidas kits de maquiagem, reforçando a importância de ter vaidade e autoestima
daquelas que estão em tratamento. O dia da mulher, também é algo que está nas
suas confraternizações voltadas aos usuários, tendo iniciado no ano de 2013. Como
também o dia das mães, no qual entra outra parceria esporádica que dá auxilio nos
salgadinhos e doces para a confraternização. E também confraternização de São
João, Carnaval, Páscoa e Natal. Todos os eventos são voltados para gerar renda a
instituição, a ajuda é por meio da venda de rifas e parcerias para a realização dos
eventos.
- Mitologia da empresa: O fato de considerarem a ONG como um local de
renascimento que surge das histórias de cura que elas presenciaram e participaram.
Os usuários mais experientes e que passaram pela ONG deixando seu
conhecimento e sua energia são vistos como heróis, pessoas de muita importância e
que fazem parte da saga da organização.
2.6.4 TIPO DE CULTURA
30
Ao fazer uma análise do comportamento dos integrantes da ONG foi
identificado que o tipo de cultura que mais se aproxima da realidade existente é a
cultura afiliativa. A gestão é participativa e centrada nas pessoas envolvidas, que se
ajudam mutuamente, priorizando a construção de relações interpessoais e a
continuidade do trabalho desenvolvido. O setor administrativo cria empatia com seus
funcionários; isso faz com que a convivência seja saudável entre os integrantes
demonstrando assim um ambiente agradável, deixando os usuários confortáveis
com a sensação de estarem em casa. É notório até mesmo para quem faz uma
breve visita.
2.6.5 RELAÇÃO ENTRE CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL
A ONG não possui plano de cargos e carreiras. A política adotada é a de
cooperativismo. A quantidade de tempo dedicado para atividades define a
quantidade de rendimentos de cada colaborador. Porém, é estabelecido uma carga
horária de 30 horas semanais segundo as normas CLT para os funcionários.
O benefício que a ONG dá no contra cheque da equipe de telemarketing e
dos mensageiros é de acordo com as arrecadações. Os funcionários dessas duas
equipes são motivados pelo trabalho que a instituição desempenha, essa comissão
apenas reforça o desempenho e comprometimento de cada um para a organização.
Os mensageiros por fazerem externas, possuem um horário mais flexível.
O fato de exercer um papel para realização da missão organizacional faz com
que os funcionários trabalhem motivados, demonstrem satisfação e maior
comprometimento para com a organização sem aparentemente sofrerem pressão
com relação à suas obrigações. Os voluntários, se enquadram no mesmo quadro,
visto que, possuem os horários mais flexíveis diante de sua disponibilidade de
colaboração na instituição. A Organização demonstra ter grande preocupação com o
bem-estar e a qualidade de vida das suas colaboradoras.
2.6.6 AUDITORIA DE COMUNICAÇÃO
31
A organização não possui um departamento ou setor de comunicação, como
também não possui um funcionário voltado para gerir e mediar o relacionamento
com os públicos interno e externo. Há uma conscientização diante da alta
administração que é importante um profissional para mediar o relacionamento, mas
não há ações planejadas. Não há ninguém responsável pela comunicação interna a
todo o corpo funcional da instituição.
A comunicação é feita pela própria presidente/sócio-fundadora que delega
demandas para o gerente operacional e os auxiliares administrativos. Os avisos
surgem de acordo com as necessidades de informar algo, nesse caso, geralmente
feito em reuniões pela parte administrativa da instituição. O contato com a sociedade
para captação de recursos é por meio dos operadores de telemarketing e
mensageiros.
Outro canal utilizado, mas não de forma estratégica é as mídias digitais. Onde
há atualizações que não são tão frequentes, tendo em média quatro postagens por
mês, cerca de três funcionários são responsáveis pela página do facebook e
também no blog da instituição, o que de certa forma não padroniza a periodicidade
das mensagens. O blog é pouco alimentado, quase em desuso.
Em entrevista com alguns usuários assistidos, percebi que alguns deles não
sabiam da existência da página. Grande parte deles sabem da organização através
de indicação de pessoas próximas ou do próprio folder informativo.
Por não ter um setor específico de gerenciamento, a comunicação externa
não é planejada. A ideia de comunicação externa que a organização se atém é a
produção de folders que são direcionados ao público externo, e a página do
facebook e blog. Precisam ser constantemente atualizados para que as pessoas
tenham visibilidade do trabalho da ONG. Não tem um orçamento de gastos voltados
a comunicação mensal ou anual, voltado apenas para demandas sazonais, quando
há necessidade.
O site está em manutenção para aplicabilidade de mudanças facilitando o
processo de doações por meio da internet. Durante o desenvolvimento deste
trabalho e da coleta de dados nas entrevistas com a sócio-fundadora, ela mencionou
que um voluntário já estava desenvolvendo a implementação das mudanças no site
da Associação.
Em uma visão geral, a organização necessita de mais subsídios financeiros
para o desenvolvimento e implementação de ações de comunicação, visto que, as
32
ações que acontecem são executadas de maneira aleatória. É necessário à
organização um gestor de comunicação, além do telemarketing, para estabelecer
uma aproximação mais estratégica perante os públicos de interesse.
2.6.7 ANÁLISE DE COMPORTAMENTO ÉTICO DA ORGANIZAÇÃO
A ONG acredita que o atendimento deve ser orientado com base no respeito,
na democratização, na integração, na responsabilidade ética e social, na
transparência e no comprometimento. Esses valores se tornaram mais claros diante
do acompanhamento do dia-a-dia da instituição, das conversas e entrevistas com a
presidente, o corpo funcional e os usuários. Porém, não existe posicionamento
documentado a respeito desses valores no estatuto da instituição. Nos instrumentos
de comunicação dirigida também não há registros desses valores.
Através do relacionamento com os usuários, do atendimento humanizado é
perceptível o importante papel de responsabilidade ética que a instituição exerce
diante da sociedade. Dessa forma, contribui para a democratização e integração
social deles.
A instituição é reconhecida por desempenhar a educação integral dessas
pessoas em estado de vulnerabilidade social. Desenvolve um papel fundamental na
vida deles para além da assistência contribuindo para formação de sua cidadania.
Enquanto organismo que se relaciona no macro-ambiente é estratégico
adequar políticas voltadas a responsabilidade ambiental. A AEV têm interesse em
trabalhos de educação ambiental, prevê projetos voltados à reciclagem para gerar
renda e contribuir na manutenção da casa.
2.6.8 IDENTIDADE CORPORATIVA
A identidade corporativa para uma organização pode ser entendida como a
sua personalidade, o que ela é e como ela deseja que os públicos que a envolve a
vejam. Sua importância é incalculável, pois o sucesso de uma empresa e,
consequentemente, de seus produtos, se dá através de uma identidade bem
33
trabalhada, com pensamentos, valores e ações bem estabelecidos em prol da
valorização e reconhecimento da sua imagem.
A construção dessa identidade é feita diariamente, vai desde o
comportamento de um funcionário, dos itens de identidade visual, até os meios e
atitudes tomadas pelo alto escalão da empresa para construir uma boa imagem
perante os públicos, seja ele interno ou externo. Sendo assim, a AEV é bem
delineada e reconhecida no que diz respeito aos atributos que descrevem, provindos
de materiais como logotipo, ambiente, identidade visual.
O símbolo que representa a transformação é a borboleta, este foi escolhido a
critério da presidente sócio-fundadora como logotipo da instituição juntamente com o
nome Esperança e Vida que ilustra esse quadro de superação da doença. As cores
branco e azul têm um caráter suave. O azul representa calma, confiança e
segurança. Estimula a criatividade, contemplação e espiritualidade. O branco e o
azul estão associados a paz. E denota o ambiente da instituição. O logotipo é
utilizado nas páginas(facebook/site), nos folders informativos, e na placa de entrada
da ONG.
Na faixada da instituição, há uma placa com boa visibilidade, onde vemos o
logomarca da instituição com os dados cadastrais dela. Tem cerca de 4 metros de
altura e 3 metros de largura. A organização não conta com fardamentos nem
crachás para seus funcionários. Toda a visibilidade conseguida é por meio do boca-
a-boca dos usuários através de seu envolvimento com a AEV. A organização se
identifica como um espaço que oferece a esperança de cura por meio do tratamento
físico, mental e emocional aos usuários portadores de câncer que se encontram em
estado de vulnerabilidade social.
34
3 OBJETIVOS
3.1 Geral
Propor um programa de relações públicas para a AEV voltado para o
fortalecimento dos relacionamentos e visibilidade do trabalho desenvolvido perante
os públicos envolvidos.
3.2 Específicos
a) Identificar os problemas de comunicação entre a AEV e seus públicos de
interesse
b) Identificar de forma participativa as ações de comunicação adequadas para a
promoção/divulgação das atividades desenvolvidas na instituição
c) Elaborar um programa de relações públicas composto pelas ações sugeridas
pelos públicos da organização
d) Aplicar e avaliar uma das ações propostas no programa de relações públicas
4 Metodologia
Podemos dizer que a metodologia é um caminho pelo qual se observa um
fenômeno afim de entender sua funcionalidade, avaliando as técnicas, como
também experimentando ou construindo novas formas de codificar e analisar
informações para se obter uma amplitude do quadro sistêmico onde está inserido.
Este projeto foi realizado através de uma pesquisa descritiva que se propõe a
estudar o nível do clima organizacional da ONG AEV e assim levantar opiniões,
atitudes e crenças dos funcionários que nela trabalham. Podemos dizer que a
pesquisa descritiva não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
35
embora sirva de base para tal explicação. Ela expõe características de determinada
população ou de determinado fenômeno.
Para Cervo e Bervian (1996) a pesquisa descritiva pode ser observar,
registrar e analisar fatos ou fenômenos sem manipulá-los, porém não consideram
como um documento. Ela aborda dados e problemas que devem ser analisados para
compreensão da dimensão do fenômeno em questão. No presente projeto foi
utilizado o método de pesquisa indutivo que segundo Lakatose Marconi (1991) é
interferir em uma verdade geral ou universal, partindo de pressupostos
especificamente constatados por meio de um processo mental.
Para Gil (1996), este estudo estimula novas descobertas pelo seu
procedimento de coleta e análise de dados serem simples e se caracterizarem por
uma linguagem e forma mais acessível do que outras técnicas de pesquisa,
permitindo assim um detalhado e amplo conhecimento onde se descreve uma fase
ou a totalidade do processo social de uma unidade.
4.1 Método de abordagem
A pesquisa utilizou o método de abordagem quantitativo e qualitativo, pois
existiu a necessidade de detectar características específicas relacionadas a
dinamicidade e sistematização do trabalho em si, como também elementos que
compõe a funcionalidade e participação dos atores sociais nesse processo. Para
Richardson (1999) “expõe que a principal diferença entre uma abordagem qualitativa
e quantitativa reside no fato de a abordagem qualitativa não empregar um
instrumento estatístico como base do processo de análise do problema”.
Dessa forma, alguns elementos são fundamentais para entender a
complexidade desse quadro de forma estatística e não-probabilística ampliando a
dimensão da amostra acerca do fenômeno compreendido. Decidimos então por este
método tendo como objetivo encontrar a solução de problemas ou gerar
transformação.
De acordo com Gil (1994.p.160), o Clima Organizacional pode dificultar o
envolvimento dos funcionários e assim se torna mais complicado a empresa saber
como realmente as pessoas se sentem. Alguns fatores como motivação e
36
satisfação, tem que fazer parte da vida das pessoas que na organização trabalham
pra que haja otimização na produtividade.
É importante que a empresa desenvolva sistematicamente pesquisas sobre o
Clima Organizacional “de forma a”:
a) Constatar e analisar o comportamento dos funcionários para
estabelecer políticas em prol do desenvolvimento de um ambiente mais sinérgico.
Diante desses dados, a empresa poderá avaliar os efeitos da tomada de decisão;
b) Promover melhores relações de trabalho entre a alta direção e seus
subordinados;
c) Identificar os possíveis ruídos no processo de comunicação
organizacional;
d) Mensurar a eficiência da política organizacional. Os dados obtidos
podem ser utilizados para obter uma melhor compreensão acerca dos fatores que
intervém na motivação e satisfação do funcionário;
e) Promover a participação do funcionário na tomada de decisão da
empresa para melhorar a qualidade de vida no trabalho.
4.2 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada, tendo em vista que os dados
coletados poderão ser de grande utilidade, tanto em nível de conhecimento da
realidade, como podem servir de base para futuras estratégias de relacionamento
com o público de interesse.
Para a realização dessa análise utilizaremos a pesquisa na modalidade
descritiva, observando o seguinte conceito: “... é a pesquisa que descreve o
comportamento dos fenômenos. É usada para identificar e obter informações sobre
as características de determinado problema ou questão”. (COLLIS e 26 HUSSEY,
2005, p. 24).
4.3 Participantes
37
Por se tratar de uma pesquisa quantitativa e qualitativa a amostra se deu de
forma probabilística e não-probabilística, por conveniência, sendo escolhida a critério
do pesquisador. A escolha se deu por quatro fatores: existência de espaço para
melhorias, identificação dos possíveis problemas entre a gestão e o corpo funcional;
fatores que mais contribuem para a satisfação e motivação dos funcionários;
identificação dos possíveis efeitos das percepções negativas dos funcionários
acerca da política da instituição.
A organização não conta com setor de comunicação, nem de recursos
humanos o que me levou a mensurar o nível de motivação e satisfação destes para
implementar ações de comunicação organizacional envolvendo o clima interno e
externo de relacionamento com o público de interesse.
Considerando ainda a pesquisa de clima organizacional como um instrumento
para levantamento dos níveis de satisfação no trabalho. A alta administração
necessita de informações para medir o clima predominante na organização. Os
indicadores auxiliam na tomada de decisões, no sentido de prevenir ou até mesmo
resolver problemas que eventualmente foram identificados. A pesquisa apresentou a
sequência das etapas básicas do planejamento de políticas dentro da instituição por
meio dessas informações sobre percepções do corpo funcional. Através de
questionários e entrevistas mostramos a importância da realização da pesquisa de
clima organizacional dentro das organizações.
Como a organização conta com uma fragmentação de setores, separadas por
duas unidades distintas, uma de atendimento ao usuário e outra para captação de
recursos, observamos que cada um é responsável por uma parte de colaboração
significativa. Dessa forma, aplicamos a pesquisa por setores. No total foram duas
visitas. A primeira visita foi ao setor de telemarketing. No total foram 24 pessoas que
responderam ao questionário. Cerca de 19 funcionárias operadoras de
telemarketing, a supervisora responsável por elas, duas auxiliares administrativas,
um funcionário encarregado do registro das doações e um de serviços gerais que
compõe o corpo funcional da instituição no centro da cidade. Todos foram bem
receptíveis a minha presença na hora de aplicar o questionário, foi logo após a
confraternização de aniversário do gerente operacional na sexta-feira dia 23 de
maio. Tanto por parte da gerência, como também do corpo funcional
compreenderam a importância de se avaliar o clima organizacional para fazer as
mudanças necessárias na organização.
38
O segundo encontro para aplicação da pesquisa se deu na sede da
instituição, onde atendem os usuários e trabalham cerca de 8 funcionários fixos,
contando com parcerias não fixas. São 6 voluntários de nutrição que
desempenharam no período de um ano, um projeto de extensão na ONG, foi a
primeira iniciativa de parceria com a faculdade de ciências médicas, que se finalizou
na segunda-feira dia 26 de maio. Foi interessante monitorar a efetividade do
programa de estágio na instituição. Recentemente foram contratadas duas
estagiarias de serviço social que estão na instituição desenvolvendo projetos
pesquisa, porém não consegui encontra-las para obter informações sobre o
processo de seleção das duas, nem aplicar a pesquisa com elas. No geral, foram 31
entrevistados, apliquei o questionário em um lugar reservado longe da alta direção, e
de cargos superiores aos dos entrevistados para que eles se sentissem mais à
vontade.
4.4 Procedimentos Metodológicos
Buscando abranger todos os públicos da organização, decidimos realizar
duas visitas para aplicação da pesquisa nas duas sedes da instituição em João
Pessoa. Segundo Chiavenato (1994), o Clima Organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e que influência no seu comportamento.
O clima organizacional é resultante das variáveis culturais que são
determinantes da satisfação ou insatisfação dos colaboradores para com a empresa.
Dessa maneira, escolhemos a pesquisa de clima organizacional para identificar os
processos de comunicação entre o relacionamento de funcionários, voluntários,
estagiários e a própria gestão administrativa da ONG para avaliar a percepção sobre
a política implantada.
Nos dois encontros foi perceptível um certo receio. Isso se mostrou
significativamente na quantidade de questionários subjetivos respondidos. De trinta
e um funcionários, apenas dezesseis responderam, sendo seis estagiários
voluntários de nutrição. Como o número de questões era extenso, intuitivamente
associamos ao cansaço devido a rotina de trabalho.
Porém como tivemos o apoio da presidente e sócio-fundadora na realização e
aplicação da pesquisa, alguns funcionários se sentirem mais à vontade em dar
39
sugestões e críticas. A participação deles foi fundamental na identificação dos
problemas o que auxiliou no planejamento do programa de relações públicas para a
AEV.
4.5 Instrumento de Coleta de Dados
Quanto ao método de coleta de dados, considerou-se o questionário como
sendo de melhor aplicação, devido ao sigilo de identificação das pessoas. O
questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série
ordenado de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante sem
a presença do pesquisador. De acordo com o objetivo geral do projeto, pode-se
dizer que este constitui de natureza qualitativa e quantitativa.
Para Gil (1996) o questionário tem como objetivo o conhecimento das
opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, e situações vivenciadas
pelo corpo funcional da empresa. É uma técnica de investigação composta por um
número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas.
No caso em questão, foram vinte duas questões, sendo vinte e uma objetivas e uma
subjetiva.
4.6 Análise de Dados
O questionário aplicado continha 21 questões quantitativas e uma qualitativa,
para avaliar sugestões e críticas dos funcionários e voluntários nesse período de
trabalho desenvolvido na instituição. Diante disso, começamos a análise com as
propostas de melhorias dos funcionários. Mais da metade dos funcionários não
responderam essa última questão. Entretanto, os que responderam ajudaram a
complementar a análise dos itens avaliados nessa pesquisa. Uma boa parte dos
funcionários identifica a comunicação como principal ruído no processo de
percepção da imagem institucional diante dos públicos de interesse. Alguns
sugeriram em suas respostas que:
40
A instituição deveria divulgar mais o trabalho para a sociedade, tanto para fazer-se conhecer mais, como para melhorar a relação com o doador, e melhorar o trabalho de captação de recursos, para não ser confundida com instituições de má fé.
Melhor comunicação entre os funcionários, organização, acompanhamento dos beneficiados, maior divulgação.
A instituição não trabalha o relacionamento com cada um dos seus públicos
de forma estratégica e segmentada. Pelos depoimentos, podemos observar uma
certa dificuldade no trabalho de captação de recursos, pois a ONG não usa
ferramentas de comunicação estratégicas para inserir o doador dentro da realização
de atividades. Não direciona o acompanhamento de seu trabalho, tanto por meio de
um convite para realizar uma visita institucional ou pela internet. O único contato que
a instituição tem de fato com o doador físico é pelo telefone, nos mostra uma relação
mais distante.
A página não é muito movimentada, o que dificulta o trabalho de
acompanhamento das atividades da instituição pela internet. O blog não é mais
utilizado pela AEV, sua última atualização foi no dia 31 de dezembro de 2013. O que
não acarreta transparência diante da percepção dos públicos e contribui para
construção de laços sazonais.
No questionário quantitativo, três questões abordam o tema de comunicação
da ONG AEV relativo a percepção do público interno. A partir delas, buscamos
identificar como souberam das atividades da instituição, quais os canais de
veiculação das atividades são efetivos e a avaliação do clima/periodicidade da
comunicação interna. Grande parte dos funcionários e voluntários, cerca de 55%,
consideram que a divulgação da instituição é muito fraca. A falta de um setor
específico ou de um funcionário que gerencie as demandas de comunicação denota
as deficiências comunicacionais de imagem e percepção diante de seu público
externo e interno.
41
Gráfico 1: Divulgação da AEV
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
No gráfico 2, buscamos saber qual das alternativas abaixo está sendo efetiva
para divulgação do trabalho desenvolvido na instituição. As mídias são pouco
utilizadas e necessitam de um reforço maior para atingir otimização. Priorizar maior
periodicidade de atualizações e interações afim de mensurar o feedback de seu
público-alvo. A eficiência do poder das mídias se dá de forma estratégica para
construção da percepção dos públicos diante dos trabalhos da AEV.
Boa parte do público interno da instituição, cerca de 55%, conheceu os
trabalhos desempenhados por amigos que já conheciam o trabalho ou estavam
atuando dentro da instituição. Por falta de logística na construção de parcerias com
órgãos de comunicação para publicação de notas ou de acontecimentos na
instituição, a AEV perde oportunidade de alcançar mais pessoas em prol da sua
missão organizacional. Porém, o setor do telemarketing tem suprido esse quesito, o
que não faz muita diferença investir na divulgação de rádio, TV e jornal.
A divulgação é muito fraca
55%A divulgação é regular
29%
A divulgação é boa 13%
A divulgação é muito boa
3%
Como você avalia a divulgação da AEV relativa ás politicas, ao trabalho
desempenhado, os objetivos, metas e resultados obtidos junto a população em
geral?
42
Gráfico 2: Canal de veiculação das atividades da AEV
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
No gráfico 3, buscamos avaliar o clima interno entre a alta direção e os
funcionários. Nas visitas, um dos problemas que identificamos era a falta de
conhecimento do corpo funcional dentro da instituição por parte da administração,
visto que, quando perguntei o número de funcionários, não sabiam exatamente
responder a quantidade exata.
A alta administração se reúne apenas com funcionários administrativos para
passar direcionamentos. Como também gerencia a tomada de decisão dos grandes
conflitos que existem em torno das demandas da instituição. Dividida pela
presidente, um gerente operacional, uma auxiliar administrativa, e a supervisora da
equipe de telemarketing. Os funcionários de nível hierárquico baixo não participam
ativamente de tomadas de decisão, e nem exercem autonomia para tal.
Notamos que não existia ferramentas de comunicação interna, como por
exemplo, um quadro de avisos ou quadro-mural, uma caixa de sugestões. As
Boca-a-boca, ouvi de amigos
que já conheciam
55%
Pela página na internet, vi os
trabalhos desempenhados
na página do facebook e blog
3%
Pelo jornal, rádio ou tv 6%
Não sei 36%
Por onde você conheceu os trabalhos desempenhados pela Associação Esperança
e Vida?
43
informações são passadas quando há necessidade, não tendo um padrão de
periodicidade estabelecido.
Portanto, não existe um diálogo direto com todos os funcionários ou algum
momento em que todos estejam reunidos por meio de reuniões setoriais. Na análise
da questão qualitativa, percebemos que se sentem pouco envolvidos com o que
acontece dentro da instituição e nas tomadas de decisões. Cada funcionário fica
recluso ao seu setor.
Gráfico 3: Comunicação Interna
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Cerca de 39% dos funcionários avaliam a comunicação como muito ruim, pois
ela é inexistente. O que acarreta ruídos diante da padronização de serviços de
atendimento ao público, a adaptabilidade no ambiente de trabalho, e a integração
deles na construção de relações interpessoais. No questionário qualitativo, um
funcionário comentou em uma de suas sugestões a importância de integrar a equipe
por meio de reuniões setoriais: “Reuniões trimestrais para melhorar a comunicação
entre os empregados e para o crescimento da instituição”.
A cultura da AEV é afiliativa. Porém, a gestão administrativa é tradicional, um
cargo superior, faz com que a colaboração dos funcionários seja por meio de
demandas, outros por meio de metas a serem alcançadas. Os funcionários não
enxergam com clareza as diretrizes institucionais. Não têm conhecimento claro da
visão, dos valores e dos símbolos que são primordiais para a aceitação ou
adaptação comportamental no ambiente de trabalho. Na questão qualitativa, um
funcionário enfatiza reconhecimento informal como fator para motivação no
ambiente de trabalho: “Que independente de meta sejamos mais elogiados pela
Muito Boa 3%
Boa 22%
Razoável 26%
Ruim 10%
Muito ruim 39%
Como você avalia a comunicação interna:
44
própria supervisora, pois estamos para nos esforçarmos no trabalho independente
de meta”.
Ilustra as práticas e ações de uma gestão tradicional. Uma instituição de
liderança insere seu funcionário dentro da sua realidade, reconhece sua colaboração
e seu comprometimento, estimula a descentralização, e promove a participação dos
contribuintes nas decisões. A comunicação tem sido o principal problema
demarcado nessa pesquisa.
Por falta de práticas estratégicas para integração da equipe funcional
impossibilita alcançar um nível de otimização para o desenvolvimento do trabalho
interno, como também externo. Algumas sugestões dos funcionários reforçam
algumas questões abordadas na ineficiência da atual gerência de relações humanas
dentro da instituição:
Averiguar com provas nítidas o trabalho dos funcionários, maior comissão, maior divulgação da AEV, melhor reconhecimento no trabalho.
Que a instituição faça mais divulgação do seu trabalho, e escute mais
opiniões dos funcionários com relação a melhoria da empresa. Que faça palestras com todos os funcionários promovendo um momento no qual eles se sensibilizem com a causa.
Na minha opinião, deveria haver mais comunicação e mais
reconhecimento. Por parte da gerência e dar mais motivação aos funcionários, porque trabalhamos não só com deveres mais com motivação, crescimento e principalmente reconhecimento. Gosto muito de trabalhar na parte social é muito gratificante fazer ao menos um pouco para pessoas que merecem muito mais e que a empresa continue com esse trabalho e tenham mais condições de fazer muito mais.
A instituição deveria procurar mais profissionais ou voluntários para
participar da mesma.
Precisamos com urgência de fardamentos, para identificação e divulgação da AEV. Proponho que seja dado, pois não cabe em nosso orçamento.
O sistema de reconhecimento não têm sido eficiente, por mais que haja uma
bonificação que estimula a competitividade, apenas o setor de captação de recursos
recebe esse benefício. Entretanto, não têm sido efetivo para melhorar o clima
organizacional. Os funcionários não têm autonomia para propor melhorias. É
necessário integrar a equipe de trabalho para se sentirem mais motivados,
reconhecidos. A medida que todos demonstram estar satisfeitos com realização do
trabalho na instituição.
45
Nessa primeira experiência de aproximação com a comunidade acadêmica,
observamos que relativo ao relacionamento construído com os estagiários havia
falhas significativas de comunicação. Eles realizaram seu projeto de extensão no
período de um ano. Em meados do final de maio desse ano concluíram suas
atividades na instituição, coincidentemente caiu no dia da aplicação dessa pesquisa.
Foi importante para monitorar a eficácia do programa de estágio e do próprio
convênio estabelecido com a Faculdade de Ciências Médicas. Os estagiários no
questionário qualitativo abordaram algumas dificuldades enfrentadas na execução
de suas atividades, devido à falta de integração e envolvimento com a gestão
administrativa:
Como a troca de assistente social na instituição, é por vezes, frequente, creio que profissionais deveriam além de estar integrado das questões burocráticas, deveria acolher melhor os grupos voluntários, visto que por vezes não fomos incluídos nas atividades que realizamos aqui.
O trabalho que tive oportunidade de realizar na AEV foi de grandioso aprendizado para o meu curso e para a vida, não tenho como elencar o quanto foi bom. Acredito que se outros tivessem essa experiência seria melhor, no entanto, voluntariado e comprometimento não é desejo de todos. Neste tempo presenciei uma alteração na administração, que fez uma falta enorme, pois a que lhe sucedeu não detinha do conhecimento burocrático. Sugiro que divulguem mais ainda o trabalho nobre da associação para que tenham mais laços inquebráveis e duradouros.
A rotatividade de funcionário nesse período foi um problema constatado,
foram três profissionais em menos de um ano que passaram pelo setor social. Um
mês antes de concluírem o projeto foi contratada uma nova assistente social, pois a
anterior passou em um concurso e não pode mais exercer sua função dentro da
organização. O que provocou ruídos de comunicação com o trabalho desenvolvido
pelos alunos de nutrição no projeto de extensão.
A falta de um treinamento de capacitação, observamos que não ficou muito
claro como se dá esse processo com a entrada de novos funcionários. Entretanto,
todos estão satisfeitos com o trabalho que a instituição dá aos usuários portadores
de câncer. É notório que ações de comunicação e recursos humanos otimizaria o
relacionamento com o público interno e externo. Em relação ao convênio, é
imprescindível que a instituição se proponha à aderir práticas de integração aos
próximos estagiários para que não aconteça ruídos na comunicação e percepção
deles diante da imagem institucional da AEV.
46
Gráfico 4: Tempo de trabalho do corpo funcional na AEV
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
A instituição tem apenas 3 anos de atuação em João Pessoa. É notável que
no seu desenvolvimento, quando fora inaugurada, surgiram novas necessidades e
demandas. Com 36% de funcionários a desempenhar suas atividades em menos de
um ano, analisamos que a ONG promove uma significativa circulação de
funcionários. A maior dificuldade é fidelizar colaboradores por mais tempo de
serviço, visto que, apenas 19% estão desempenhando seus trabalhos desde o
surgimento. Saíram e entraram muitas pessoas na instituição, a rotatividade é
recorrente.
Gráfico 5: Distribuição de funcionários por gênero e cargo
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
3 anos19%
1 a 2 anos45%
Menos de 1 ano36%
Há quanto tempo você trabalha na ONG AEV?
Masculino 13%
Feminino 87%
Distribuição de Funcionários por
Gênero
Voluntário 19%
Funcionário 81%
Distribuição de Funcionários por
Cargo
47
Grande parcela dos funcionários são do sexo feminino, representando cerca
de 87% da população mensurada na aplicação dessa pesquisa. É notório pouca
participação de grupos voluntários, pois o corpo funcional contém mais funcionários,
com 81%, do que voluntários, com 19%. Isso advém de uma falta de planejamento
estratégico para atingir os estudante de saúde e humanas afim de agregarem valor
aos serviços da AEV.
A parceria com a comunidade acadêmica que a instituição possui é por meio
de um convênio estabelecido com a faculdade de ciências médicas. Fortificar os
laços com a comunidade acadêmica deve ser uma estratégia recorrente para
ampliar o atendimento ao usuários e agregar valor as atividades da casa.
Gráfico 6: Distribuição de funcionários por atividades
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Cerca de 52% dos funcionários captam recursos financeiros para a instituição,
26% dá assistência ao tratamento dos usuários e 18% lida com a parte
administrativa. É notório que a organização necessita ampliar seu foco de
atendimento ao usuário, pois ela possui uma dificuldade para se manter devido a
parcerias não consolidadas. A maior parte de seu corpo funcional é voltado para
sustentar a continuidade do trabalho.
Capta os recursos para instituição
52%
Dá assistência ao tratamento dos
usuários 26%
Lida com a parte administrativa da
instituição 16%
Serviços gerais (limpeza, vigia, manutenção, cozinha, etc)
6%
Distribuição de Funcionários por Atividades
48
Gráfico 7: Distribuição de funcionários por grau de escolaridade
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
O corpo funcional da instituição conta com uma quantia majoritária de
funcionários que concluíram o ensino médio. Outros estão em busca de se
profissionalizar buscando o ensino superior. A instituição não possui um setor
estruturado de recursos humanos.
Falta uma política de planos de carreiras e de cargos para reconhecer a
capacitação profissional e desempenho dos funcionários estimulando-os a mudarem
de função e continuarem exercendo seu papel dentro da ONG.
Nos gráficos abaixo, observei que 61% considera bom o relacionamento
interpessoal mediante a equipe. O que denota uma média razoável. Cerca de 42%
dos funcionários consideram realizados com o trabalho que desempenham. Outros
26% constam uma dificuldade em definir um nível de realização do trabalho.
Como havia sido mencionado anteriormente nos depoimentos qualitativos, os
funcionários são pouco envolvidos com as diretrizes para adaptabilidade do
ambiente de trabalho.
Não Alfabetizado 3%
Ensino Médio Completo
55%Ensino Médio
Incompleto 7%
Superior Incompleto
32%
Especialização 3%
Distribuição de Funcionários por Grau de Escolaridade
49
Gráfico 8: Relacionamento interpessoal e Realização profissional
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Gráfico 9: Reconhecimento do trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Não existe nenhum instrumento de controle interno utilizado por parte da
gestão atual da ONG que mensure o nível de reconhecimento do trabalho ou apenas
estimule o reconhecimento. As metas por dia, por parte da captação de recursos, no
qual representa a maior parte do corpo funcional da instituição, são de 80 reais. A
parte de telemarketing é composta por 24 mulheres, e uma supervisora que exerce
função administrativa do setor. A carga horária é de 6 horas de trabalho.
Cerca de 52% dos funcionários se sentem reconhecidos no trabalho, pelo fato
de existir uma bonificação no contracheque por meio de quantidades arrecadadas.
Excelente 20%
Bom 61%
Mais ou
menos 19%
Relacionamento interpessoal
Muito realizado
32%
Realizado
42%
Mais ou menos
realizado 10%
Pouco realizado
6%
Não sei 10%
Realização profissional
Muito reconhecido 12%
Reconhecido 52%Pouco reconhecido
9%
Muito pouco reconhecido
12%
Nada reconhecido
3%
Não sei 12%
Reconhecimento do trabalho
50
Porém, 36% dos funcionários reconhecem que não há uma política voltada por parte
da gestão ou algum mecanismo de controle interno. A supervisora é encarregada do
setor de telemarketing, ela realiza diálogos semanais com o gerente operacional e a
presidente da instituição. O pilar da instituição está no setor de telemarketing que é o
motivo pelo qual a organização sobrevive.
Gráfico 10: Autonomia no trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Grande parte dos funcionários não possuem autonomia para propor
melhorias. Não existe nenhum momento específico que estimula os funcionários a
expressar suas ideias ou algum instrumento de comunicação interna. Observamos
pouca participação nas tomadas de decisão em relação a um melhor
Muito satisfatória 16%
Satisfatória 28%
Mais ou menos satisfatória
41%
Pouco satisfatória 9%
Não sei 6%
Autonomia para propor melhorias
Muito satisfeito 13%
Satisfeito 32%
Mais ou menos
satisfeito 39%
Pouco satisfeito 3%
Nada satisfeito 3%
Não sei 10%
Em termos de sentir que suas ideias são ouvidas pela instituição, você está:
51
desenvolvimento do clima de trabalho ou do próprio envolvimento com a alta
direção.
Cerca de 41% dos funcionários se sentem mais ou menos satisfeitos com o
quesito da autonomia dentro do seu setor de trabalho e 39% deles mais ou menos
satisfeitos em opinar a respeito do clima organizacional.
No gráfico abaixo, cada funcionário/voluntário da instituição iria elencar três
critérios como os principais motivos para estarem na instituição, foram escolhidos 12
principais critérios de motivação para o questionário: Oportunidade de crescimento;
Integração da equipe de trabalho; Autonomia; Estabilidade no emprego; Gostar do
que faz; Salário somado a benefícios; Imagem da instituição; Participação das
decisões; Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa; Ser ouvido;
Nada; e Outro.
Por meio da mensuração dos resultados, os principais critérios que motivam
a grande maioria dos funcionários são: Gostar do que faz, Oportunidade de
crescimento e a Integração da equipe de trabalho. Na probabilística, 23% está
desempenhando seus serviços por gostarem do que faz, 19% pela oportunidade de
crescimento profissional dentro da ONG, e por fim, 15 % pela integração da equipe
de trabalho.
52
Gráfico 11: Motivação
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
42% dos funcionários no quesito salarial reconhece que o salário é baixo,
porém está compatível com a função. O nível de satisfação salarial é de 29%. É
perceptível que todos estão atuando na instituição pela sua missão organizacional.
A maior parte do corpo funcional da instituição é de funcionários contratados,
aplicamos questões mais voltadas para essa realidade que objetiva um foco de
satisfação salarial e do ambiente de trabalho. Ilustrado nos gráficos abaixo.
Oportunidade de crescimento
19%
Integração da equipe de trabalho
15%
Autonomia 3%
Estabilidade do emprego
2%
Gostar do que faz 23%
Salário somado a benefícios
3%
Imagem da instituição
3%
Participação das decisões
2%
Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
11%
Ser ouvido 7%
Nada 1% Outro
11%
Motivação
53
Gráfico 12: Satisfação salarial
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Propomos questões relacionadas à rotatividade de funcionários, por ser
frequente. Buscamos identificar quais oportunidades universais fariam com que o
funcionário decidisse optar por trabalhar em uma empresa privada ou em outra
instituição sem fins lucrativos.
Em relação a oportunidade de trabalho em outros lugares, observamos que o
tempo de duração dos funcionários no trabalho é de curta duração. Torna
perceptível que a ONG têm uma certa dificuldade de fidelizar seu colaborador. Cerca
de 61% dos funcionários consideram que teriam facilidade em conseguir em outras
empresas o mesmo salário que na AEV.
meu salário é injusto e baixo pelo que faço
7%
meu salário é baixo mas está compatível ao
que faço 42%
meu salário está abaixo da média
do mercado 3%
estou satisfeito com meu trabalho
29%
não recebo salário, sou
apenas voluntário e estou satisfeito
com meu trabalho
19%
Distribuição por satisfação salarial
54
Gráfico 13: Oportunidades de emprego em outras empresas
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Gráfico 14: Salário como elemento de motivação no ambiente de trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Gráfico 15: Oportunidade salarial em uma empresa privada
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Sim 61%Não
3%
Seria muito fácil 7%
Não sei responder
29%
Você considera que teria facilidades de conseguir em outras empresas o
mesmo salário que na AEV?
Considero muito 26%
Considero pouco 29%
Considero 32%
Não considero 13%
No ambiente de trabalho você considera que o salário é o elemento
que mais motiva o funcionário?
Sairia certamente
13%Talvez saísse 19%
Não sairia 45%
Certamente não sairia
23%
Por um salário igual ao que você recebe, você sairia da AEV para
trabalhar em uma empresa privada?
55
45% dos funcionários não sairiam da ONG para trabalhar em outra empresa
recebendo o mesmo salário. Cerca de 32% dos funcionários consideram o salário
como elemento que mais os motivam a desempenhar sua contribuição.
A ONG lida com a valorização do capital humano. Levando isso em
consideração, é interessante para a AEV estabelecer uma política de valorização do
funcionário. Ela irá auxiliar as deficiências que a instituição não pode arcar, como
exemplo, o aumento salarial. Envolver o funcionário diante dessas limitações é um
dos rumos a ser traçado no planejamento.
Por fim, na última questão dessa pesquisa, avaliamos o nível de satisfação
em todas as variáveis levantadas. Cerca de 61% do público interno da instituição
está satisfeito com seu trabalho. Apesar da instituição ter dificuldade em diversos
aspectos para gerir e direcionar uma melhor aproximação com o funcionário e
envolver a participação deles na tomada de decisão.
Esse modelo precisa ser reformulado para otimizar o relacionamento com os
funcionários, estruturar uma imagem da instituição diante de seu público de
interesse e fortificar laços inquebráveis e duradouros com colaboradores e parcerias.
Gráfico 16: Satisfação no ambiente de trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Muito satisfeito 13%
Satisfeito 61%
Pouco satisfeito
16%
Não estou satisfeito
10%
Considerando todas as suas respostas com relação as variáveis levantadas, em termos gerais de satisfação no trabalho, como você
se sente:
56
5. DIAGNÓSTICO
No curso deste trabalho, o diagnóstico nos permitiu conhecer mais
profundamente o funcionamento da ONG AEV. De que maneira são planejadas as
ações de comunicação na organização, possibilitando identificar os problemas que
inviabilizam a sua eficiência.
A relação desenvolvida com seus usuários foi baseada essencialmente nas
relações interpessoais, não havendo preocupação em planejar sistematicamente
ações de divulgação, aproximação ou informação com os stakeholders. Essa
relação mantida de forma individualizada reflete em muito a cultura da instituição
que prioriza o cuidado pessoal e a excelência no atendimento. A instituição não
pode arcar com uma demanda que sua capacidade estrutural não comporta no
momento.
Um dos principais problemas constatados é a falta de um pensamento
estratégico para estruturar laços inquebráveis com parcerias institucionais, visto que,
sentimos falta de ações direcionadas ao público de interesse da instituição por
serem laços sazonais. Como também buscar maneiras de aproximar, envolver e
inserir esse público nas políticas, metas, objetivos, atividades da instituição. Uma
aproximação requer uma fortificação dos laços com os doadores físicos,
colaboradores, instituições parceiras que auxiliariam na otimização do trabalho
desenvolvido e na sobrevivência da ONG AEV.
A organização não possui verba para comunicação, como também não possui
uma verba para poder estruturar um setor voltado para tal, pois os altos custam vêm
do tratamento especializado aos usuários beneficiados que são a razão de ser da
organização. Essa dificuldade de percepção dos públicos de interesse e da falta da
aproximação advém de uma melhor divulgação de suas ações para conhecimento
da população em geral e atrair potenciais doadores e parcerias. A organização não
usa suas mídias sociais de forma estratégica dificultando essa relação de
aproximação com o público.
Relativo a sua identidade visual, a instituição necessita providenciar recursos
para aplicabilidade dos fardamentos e crachás, por isso estimular uma identificação
57
com os valores e simbologias da instituição por parte de seu público interno e
externo. As duas medidas inserem os funcionários dentro do contexto institucional.
A comunicação interna necessita de um maior cuidado, visto que, os
funcionários são porta voz da instituição. Os instrumentos de controle interno são
necessários para valorização e reconhecimento de seus funcionários e para que
estimulem também um grau de proximidade maior. Devem ser aplicados propondo
uma melhor autonomia dos funcionários para manter a integração harmônica do
clima organizacional. Além de promover um maior envolvimento destes com o que
acontece dentro do contexto organizacional por meio de reuniões. Utilizar
instrumentos que aproxime os laços internos entre funcionários e alta direção, pois
sentimos pouca sensibilidade na relação entre contratante-contratado. Os próprios
contribuintes citaram nas sugestões da questão qualitativa da pesquisa de clima
organizacional.
Há uma rotatividade de funcionários, principalmente no último ano, do setor
social, que é responsável por uma grande demanda de articulações para a
instituição. A AEV não utiliza instrumentos de controle para fidelizar seus
colaboradores boa parte do corpo funcional é recente na instituição.
Não ficou claro como a instituição lida com o treinamento e capacitação de
funcionários na parte social. Nos depoimentos dos estagiários, eles mencionaram
dificuldades de executar seus serviços pela falta de instrução da assistente social
nos recursos burocráticos e articulações que a instituição está envolvida.
A organização têm uma urgência em desenvolver um processo de
recrutamento de voluntários ampliado as áreas de saúde e humanas, envolvendo
mais a comunidade acadêmica na atuação dos serviços prestados aos usuários
beneficiados. Os usuários necessitam de serviços de assistência no tratamento de
fisioterapia, como também fora constatado uma necessidade de aprimorar o corpo
funcional de voluntários no serviço social prestado.
É nesse sentido que para a AEV se torna necessário o desenvolvimento da
gestão estratégica de sua comunicação, no intuito de estabelecer e ampliar relações
firmes e confiáveis com seus públicos de interesse, divulgando suas ações e sua
missão. A partir deste ponto poderá divulgar estrategicamente seu comportamento
organizacional fortalecendo assim seu posicionamento institucional frente a seus
públicos.
58
59
6. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
6.1 Terceiro Setor
O conceito de Terceiro Setor é algo recente na ordem sociopolítica
contemporânea, nos quais os setores públicos e privados delineiam com mais
clareza seus alcances e limitações. Tradicionalmente eram apresentados de forma
bem distinta dos setores públicos e privados. O estado, a administração pública e a
sociedade formavam uma frente e do outro lado o mercado, a iniciativa privada e os
indivíduos. Entre eles, havia conflitos por questões de limites e invasões de território
(PAES, 2001, p. 67).
Segundo Bueno (2003), o terceiro setor é responsável por 5% ou mais do PIB
mundial. Dessa maneira, levando em consideração todo o processo histórico do
surgimento das ONGs na América latina, a sua importância no Brasil não tem tanta
expressão como em outros países desenvolvidos, apesar de existir um crescimento
de associações que prestam assistência. Elas surgiram em oposição ao governo, e
ao estado de autoritarismo, promovendo uma nova forma de pensar e agir. Segundo
Ruth Cardoso (1997, p. 43):
Haviam surgido em um contexto de regimes militares, como alternativa ao fechamento do sistema político e seu principal propósito era o de manter espaços de ação cidadã e de defesa de certos valores democráticos. Tinham um caráter transitório, devido aquele momento histórico cuja tendência seria a de desaparecer, quando fosse retomada a democracia, e com ela, as formas tradicionais de representação e participação, tais como partidos políticos e sindicatos.
A política de assistência tomou uma nova direção após o ingresso da
democracia. A responsabilidade social e democrática foi injetada por essas
instituições aos grupos minoritários que estão à margem das políticas estatais. O
Terceiro setor na América Latina passou a integrar essa bandeira como missão
organizacional.
O que caracteriza uma organização do Terceiro setor, de acordo com o
Handbook on Non – Profit Institutions in the System of National Accounts (Manual
60
sobre as Instituições Sem Fins Lucrativos no Sistema Nacional de Contas)1
desenvolvido pela Divisão de Estatísticas das Nações Unidas em conjunto com a
Universidade Johns Hopikins, estas instituições são pessoas jurídicas:
1) Institucionalizadas: constituídas legalmente;
2) Privadas: não integrantes do aparelho do Estado;
3) De fins não lucrativos: não distribuem lucros para os seus administradores
ou dirigentes;
4) Autônomas: gerenciam suas próprias atividades;
5) Voluntárias: podem ser constituídas livremente por qualquer pessoa ou
grupo de pessoas.
Portanto, para que uma entidade seja definida como instituição sem fins
lucrativos é necessário que reúna, simultaneamente, todas estas características. No
Terceiro Setor estão as ONGs (Organizações Não Governamentais) entidades
filantrópicas, OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público),
Organização sem fins lucrativos e outras formas de associações civis sem fins
lucrativos.
Hoje o terceiro setor se relaciona com o capital privado e público para
promoção de sua subsistência. Necessita carecer de um olhar mais atencioso na
construção de seus relacionamentos por ser um setor da convergência de interesses
e transitar por várias camadas. De acordo com Ruth Cardoso (1997, p. 22): “As
fundações podem ser catalisadoras, mas não podem fazer tudo sozinhas. Podem
ser a inspiração, o catalisador, o motivador, mas, uma vez concretizada uma
parceria entre governo e setor civil, muitas oportunidades novas podem ser criadas”.
Observando esse panorama, e adequando ao ponto de vista das relações
públicas, Bueno (2003, p. 89) afirma:
A empresa é uma parceira importante do processo de formação da imagem de uma organização perante determinados públicos e a própria sociedade. O relacionamento com os meios de comunicação requer planejamento adequado, capacitação profissional e, sobretudo, ética e transparência como atributos indispensáveis.
O profissional de Relações Públicas tem hoje no terceiro setor uma grande
oportunidade de posicionar-se de forma qualificada e inovadora como mediador dos
relacionamentos. Através de seus conhecimentos, da análise ambiental, da
1 NOVA YORK, 2003, p. 27
61
aplicabilidade de um planejamento estratégico, ele alcança de forma eficaz o seus
objetivo das instituições. É essencial direcionar a comunicação ao público de
interesse usando a ferramenta adequada no lugar e momento certo.
6.2 Atuação das Relações Públicas no Terceiro Setor
Segundo Kunsh (1997, p. 15), toda e qualquer organização deve ter seus
objetivos delineados com os interesses do público a ela vinculado para que sua
comunicação seja sistematizada. Integrar as atividades comunicacionais em favor da
concretização da sua missão organizacional. Esse processo comunicacional interno
estando em harmonia com o sistema social mais amplo, propicia não só um
equilíbrio, como também o surgimento de mecanismos de crescimento.
Se posicionando em favor da missão organizacional, as Relações Públicas
proporciona esse crescimento diante da sociedade, auxiliando as necessidades
existentes no setor comunicacional de organizações do Terceiro Setor. É um dos
elos principais para gerir o relacionamento com o público de interesse. As ONGs
principalmente por não ter uma política voltada ao pensamento estratégico da
construção de relacionamentos, e sabendo que isso é importante para sua
subsistência, necessita de um olhar de um profissional qualificado para convergir
seus interesses. Por meio de uma análise ambiental, as políticas adotadas para a
comunicação serão efetivas.
Segundo Lesly (1995, p. 46), é imprescindível conhecer seus públicos, saber
como atingi-los e que ferramentas utilizar no estabelecimento das políticas
comunicacionais:
Toda organização precisa saber o que está acontecendo com os grupos que a influenciam e como atingir os diversos públicos com os quais lida. O grau de complexidade e de uma sociedade pode ser medido em termos de quantas informações, opiniões e conhecimentos especulativos são necessários para mantê-la operando com um razoável grau de consistência.
As organizações do terceiro setor enfrentam muitas dificuldades por já
prestarem assistência social. O papel que o Estado deveria desempenhar na
assistência a pessoas em estado de vulnerabilidade social. É interessante que se
estabeleça ações de geração de renda para manter a sobrevivência dessas
associações. A melhor forma é se relacionando com o governo e o capital privado.
62
Muitas organizações não possuem setores de comunicação, como também não se
relacionam diretamente com a mídia e nem de forma estratégica com seus públicos
de interesse.
Buscar credibilidade e transparência nessas relações passando confiabilidade
no trabalho desenvolvido por essas instituições, é nesse sentido, que se deve
priorizar a comunicação. A atuação do profissional de Relações Públicas nesse
contexto é o de diagnosticar os possíveis ruídos da percepção dos públicos da
imagem institucional, planejar estratégias a fim de atingir os objetivos da missão
organizacional, coordenar as ações necessárias para promoção da imagem e
monitorar o feedback das mensagens enviadas a todos os públicos participantes
desse processo comunicacional. Segundo Antônio Vasconcelos e Celso Oliveira
(apud KUNSH, 1997, p. 128):
A comunicação dirigida é uma forma de comunicação humana destinada a propiciar maior interação entre pessoas e grupos, pois quanto mais direta for melhor será o resultado de qualquer comunicação. Na comunicação dirigida o comunicador e receptor se identificam. O código empregado é o mais adequado para ambos, o conteúdo é destinado a perdurar no tempo e as mensagens são programadas para atingir toda a audiência.
As ferramentas de comunicação precisam ser melhor utilizadas pelo
profissional, dessa forma, não pensando em atingir a massa, mas sim direcionando
ações aos públicos que estão em torno da organização. É um quadro sistêmico, a
definição das políticas deve ser segmentada e sistematizadas, classificando os
públicos, criando e elaborando diretrizes e mensagens adequadas de acordo com
suas expectativas e interesses (FERRARI, 2009).
6.3 Planejamento Estratégico de Comunicação para o Terceiro Setor
A reputação e imagem de uma organização é de suma importância para o
estabelecimento de parcerias e laços duradouros para manter a sua funcionalidade.
As organizações que constituem o Terceiro setor precisam pensar de forma
estratégica, bem como estabelecer sua política de comunicação. Fortalece a relação
com o público para promoção e identificação de sua imagem institucional.
Levando isso em consideração, o planejamento estratégico ele é
segmentado, dirigido a cada público em especifico, as ferramentas promoverão a
63
imagem institucional. A medida que se estabelece essas políticas, as mensagens
precisam ser enviadas no canal adequado para que consiga atingir seu objetivo.
Portanto, há necessidade de monitorar essas respostas diante das expectativas
depositadas.
O público é cada vez mais exigente em relação ao comportamento e cultura
organizacional. É importante que se crie um ambiente favorável a opinião pública
para criar esse vínculo de identificação. Dessa forma, envolve cada vez mais o
público com as ações institucionais e participação da tomada de decisão. Trabalhar
de forma transparente gera confiabilidade na construção desses relacionamentos, e
consequentemente a identificação. É nesse contexto que deve ser elaborado o
planejamento estratégico de comunicação para o terceiro setor. Bueno entende que
o planejamento deve ser estruturado para a internet por ser um mecanismo de baixo
custo para a estruturação da comunicação nessas instituições:
Embora haja diferenças importantes quanto á estrutura, particularmente de comunicação, dos diversos componentes do terceiro setor, não há dúvida de que seu “poder de fogo” reside na sua capacidade de divulgação e de mobilização pela internet. Sobretudo para organizações menores, com poucos recursos, a internet tem propiciado condições para um trabalho efetivo, permitindo a disseminação de suas ideias, seja pelos sites próprios, seja pela participação de seus representantes em grupos de discussão que se multiplicam pelo mundo todo. (BUENO, 2003, p. 143-144)
Kunsch (1997, p. 58) afirma que o planejamento estratégico é um processo
contínuo e sistemático que direciona o melhor aproveitamento das oportunidades
para aplicabilidade dos resultados desejados. É por meio de um processo de análise
ambiental que se constituíra o desencadear das mudanças necessárias para criar
um ambiente propício e favorável no curso das ações institucionais.
Para se chegar a essa análise organizacional, é necessário conhecer os
passos das instituições e suas políticas internas. Fazer um levantamento dos
problemas setoriais que definem os ruídos de sua operacionalização. Através dessa
investigação, é fundamental conhecer as opiniões de todos envolvidos no processo
para avaliar as mudanças necessárias que irão otimizar o ambiente organizacional.
Portanto, suas diretrizes organizacionais têm de ser divulgadas de forma precisa e
clara para conseguir atingir essa empatia/identificação com a seriedade do trabalho
desenvolvido por essas instituições.
64
6.4 A Construção da Imagem Institucional no Terceiro Setor
A forma pela qual as organizações planejam estrategicamente a construção
eficiente de sua imagem será diretamente proporcional ao comportamento e aos
hábitos que essas organizações têm diante do ambiente que se relaciona. Para a
construção de relacionamentos mais duradouros, as organizações têm que levantar
variáveis que formulam sua imagem em seus variados públicos.
Segundo Vaz (1995, p. 53-54) a imagem é um conjunto de ideias que o
público tem ou assimila a respeito de algo, dessa forma, as ideias que estão
constituídas no público como algo verdadeiro é resultado de diversas variáveis que
consequentemente constituem as suas crenças para decidirem se a organização
merece ou não sua simpatia e apoio.
Diante disso, existe uma tendência para que as pessoas sejam mais
resistentes na mudança de uma imagem já formulada. A falta de informação, os
hábitos, o respeito pelo passado são alguns indicativos que ilustram que nós não
nos adaptamos com facilidade à mudanças. Principalmente no quesito da
construção da imagem institucional. Por isso, é de extrema importância que as
organizações saibam lidar no gerenciamento de seus relacionamentos por ser
fundamental na percepção do seu público de interesse. Gil Nuno Vaz (1995, p. 60)
afirma que:
Uma organização sem fins lucrativos, no curso de suas atividades, também defronta muitas vezes com a necessidade de reformular conceitos e posturas, por conveniência ou pressão de novas circunstâncias que ameaçam sua posição na sociedade.
Nesse sentido, esse ajuste ideológico é algo que está caracterizado por
mudanças de hábitos institucionais para promover uma aproximação direta com seu
público de interesse na formulação de sua imagem. A sobrevivência está na viés
mercadológica, as organizações do terceiro setor precisam de recursos e de táticas
para pensar estrategicamente sua comunicação.
Marchiori (2008, p. 83) entende que a organização é composta por
construções sociais e formada por redes de relacionamento humano entre o público
65
interno e externo, são esses os fatores que proporcionam o nascimento da imagem
organizacional.
6.5 O Audiovisual como Instrumento de Comunicação para as Organizações do
Terceiro Setor
A escolha pelo audiovisual é entendida como uma opção vantajosa por
acionar a confiabilidade visual proporcionada pela imagem. É uma poderosa
ferramenta para auxiliar um discurso sensorial amplo a percepção do público. Torna
as atividades realizadas mais transparentes, e com isso, a identificação das
diretrizes.
Santoro (1989, p. 31) acredita que a tecnologia do vídeo constrói espaços
democráticos no processo de comunicação da expressão popular. O vídeo amplia o
debate de discursão de determinado tema ou de uma realidade social. Para o
terceiro setor isso é estratégico, pois as empresas modernas se interessam em fazer
investimentos em causas sociais.
O audiovisual é uma ferramenta de excelência, dependendo da forma que for
realizado e a que público ele é direcionado. Segundo Serra (1986, p. 16), o vídeo é
destinado prioritariamente ao público externo. Seu principal objetivo é difundir a
imagem da instituição de forma atraente e comercializável. Porém, no contexto do
terceiro setor, esse tipo de imagem comercializável seria voltado para a captação de
recursos, pois as ONGs utilizam desse mecanismo do marketing mercadológico para
sobreviverem dando continuidade ao processo de sua funcionalidade. Ruth Cardoso
(1997, p. 30) entende que “(...) o terceiro setor é co-extensivo com o mercado”. Vaz
(1995, p. 65) afirma no processo de funcionalidade do terceiro setor que:
Muitas vezes as técnicas do marketing empresarial são empregadas pelas organizações sem fins lucrativos como meio de canalizar recursos para suas atividades. Um esforço para sensibilizar o público, engajado ou não na causa da entidade, no sentido de ajudar na manutenção e continuidade do trabalho.
Um aspecto interessante a ser considerado pelas instituições do Terceiro
setor é a linguagem adequada em seu discurso institucional para promoverem a
sensibilização da causa, por meio do vídeo esse processo se mostra de uma forma
mais espontânea, clara e coerente. Moutinho (2000, p.130) entende que o vídeo é
66
um dos veículos mais importantes entre as organizações e seu relacionamento com
os vários públicos em seu entorno, pois têm um grande poder de atração para todos
os tipos de audiência. Bueno (2003, p. 145) afirma:
Como maior parte da receita das organizações do terceiro setor provém de prestação de serviços e doações, o esforço de comunicação para captação de recursos é fundamental, e, com certeza, responde por parcela substantiva do trabalho de seus profissionais.
Por isso é imprescindível abordar o campo audiovisual adequando a essa
realidade, aprimorando as possibilidades de canais de veiculação de mensagens
organizacionais, e dessa forma agregando valor no trabalho e na continuidade de
manutenção dessas organizações.
6.6 Vídeo Institucional
A funcionalidade do vídeo varia dependendo do grau de interesses das
empresas, pois existe atividades especificas que o vídeo pode ser utilizado para
funções distintas. Santoro (1989, p. 52) cita sete funcionalidades para empresas: o
acompanhamento de reuniões, palestras, registro de eventos, treinamento para o
corpo funcional, programas de integração de funcionários, acompanhamento de
teste de produtos, arquivo de imagens para estudo e promoção do produto de
marketing.
Segundo Kunsh (1997, p. 129) instrumentos de comunicação dirigida
propiciam resultados mais eficazes. Dentre eles, se destaca o vídeo institucional, por
muitas organizações utilizarem com o propósito de promoverem a imagem da
empresa diante de seus fornecedores, acionistas e parceiros. Por meio do vídeo
institucional se apresenta um histórico da empresa, toda a sua estrutura
organizacional, seus produtos e serviços e sua responsabilidade social junto à
comunidade. Tem caráter comercial de promoção da imagem institucional, mas se
disfarça de um discurso informativo sútil.
Serra (1986, p. 15) o conceitua como um instrumento de apoio para que a
organização atinja metas institucionais, comerciais e administrativas. É destinado a
um público restrito, específico e ligado aos objetivos da empresa. Trata-se de uma
produção com duração média de até 10 minutos que reúne as informações mais
67
relevantes da organização. A sua intencionalidade é de mostrar a essência da
missão organizacional, suas diretrizes, sua cultura e seus valores.
É um canal pouco explorado por boa parte de instituições do terceiro setor,
por conta do alto custo de produção. Porém, ele sintetiza toda a essência
organizacional. Quando uma organização escolhe o recurso do vídeo institucional
para estabelecer uma comunicação, ela opta por uma ferramenta que é o resultado
do avanço tecnológico.
7 PROGRAMA DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Após o diagnóstico organizacional, identificamos problemas na comunicação
entre a organização e seus públicos de interesse. Na fase investigativa, onde fiz
entrevistas com todos os públicos e também na aplicação da pesquisa de clima
organizacional com o intuito de entender melhor como está sendo construído os
relacionamentos com esse público de interesse, constatei que a maior dificuldade da
organização é fidelizar laços e parcerias, sejam por parte dos voluntários,
colaboradores, funcionários, contribuintes ou instituições parceiras. Dessa forma, o
programa de relações públicas busca ações para contornar essa situação e construir
laços mais duradouros e inquebráveis com os públicos inseridos no entorno da
instituição.
Sabendo que a utilização dos instrumentos e técnicas de relações públicas
como recurso estratégico é imprescindível para tornar pública a filosofia da
organização, elaboramos um programa com propostas de ações. Segundo Kunsch
(1986), um programa de Relações Públicas é a “colocação sistematizada das ações
necessárias, no que se refere tanto ao planejamento como à execução das
atividades propostas”, tendo em vista que o programa objetiva solucionar os
problemas encontrados, levando em consideração segmentos como relacionamento,
informação, imagem e identidade organizacional, o programa se apresenta como um
meio mais adequado e eficiente.
68
7.1 Objetivos do Programa de Relações Públicas
7.1.1 OBJETIVO GERAL
Criar, mediante instrumentos e técnicas de Relações Públicas estratégias,
planos de ações com a finalidade de contribuir para a promoção da imagem e
identidade institucional da organização e estabelecer relacionamentos duradouros
com o público de interesse.
7.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Promover a imagem e identidade da organização;
b) Fortalecer o relacionamento com os públicos de interesse
7.2 Público-alvo
Doadores potenciais
Instituições parceiras
Colaboradores/Voluntários
Funcionários
Comunidade
7.3 Ações
69
Quadro 3: Criação de Maillinglist Informativo
Criação de Maillinglist Informativo
Justificativa Para melhor estabelecer uma rede de relacionamentos, será elaborada uma lista de contatos com nomes, endereços, telefonemas, e-mails dos usuários, órgãos públicos, entidades e empresas parceiras sendo organizados de acordo prioridades que sejam interessantes para a organização a fim de estabelecer uma maior proximidade.
Objetivo Facilita contato com seus públicos de interesse
Público-alvo Externo Recursos utilizados Telefone, computador, planilha do excel Estratégia Ser utilizado nas atividades cotidianas da ONG Resultados esperados Aproximação com os públicos externos de interesse como usuários, órgãos públicos, entidades e empresas parceiras Avaliação da ação Após implementação será realizada uma entrevista com a colaboradora responsável pela secretária com o intuito de identificar quais benefícios trazidos
Fonte: Dados da pesquisa 2014
70
Quadro 4: Padronização do fardamento e uso do crachá
Padronização do fardamento e uso do crachá
Justificativa A identificação das colaboradoras é facilitada perante os públicos, além de transmitir segurança e confiança com a padronização do fardamento e uso de crachás durante o horário de expediente da ONG. Objetivo Formalizar a imagem dos colaboradores perante o público externo
Público-alvo Público interno e externo Recursos utilizados Arte em photoshop, impressão em gráfica e confecção de camisas
Estratégia Utilizá-los no dia-a-dia e para qualquer evento, palestra e outras atividades em que as colaboradoras estejam inseridas com o intuito de padronizar e divulgar a identidade visual da AEV. Resultados esperados Fácil identificação do corpo funcional da instituição pelo público externo Avaliação da ação Serão feitas entrevistas com o corpo funcional da instituição para identificar
71
aceitação e grau de satisfação
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Quadro 5: Estabelecer Missão, Visão e Valores
Estabelecer Missão, Visão e Valores
Justificativa O estabelecimento de missão, visão e valores, bem como torna-la visível perante os públicos interno e externo, colabora com o esclarecimento do proposito da organização, dando maior credibilidade e concisão a sua filosofia Objetivo Desenvolver e reforçar as qualidades da organização, divulgando e tornando importante para os funcionários bem como para o público visitante sua missão, visão e valores Público-alvo Público interno e externo Recursos utilizados Recurso humano, quadros contendo missão, visão e valores
Estratégia Fixação de quadros informativos em locais de fácil visibilidade, utilizando-os para treinamento e capacitação como também disponibilizá-los no blog e na página da rede social do Facebook Resultados esperados Tornar conhecido aos públicos da ONG sua filosofia e propostas, através da compreensão da Missão,
72
da visão e dos valores Avaliação da ação Através de entrevistas identificar se houve concepção dos conceitos pelos públicos de interesse
Fonte: Dados da Pesquisa 2014
Quadro 6: Implementar no ambiente de trabalho um Quadro Mural
Quadro Mural
Justificativa Informar e complementar a política de motivação mediante valorização dos funcionários Objetivo Informar e motivar o corpo funcional da instituição Público-alvo Interno Recursos utilizados Recursos materiais, dois quadros
Estratégia O quadro deve ser colocado em local de fácil visualização pelos colaboradores; na parte do setor de telemarketing afixá-lo em frente à entrada do setor de registro dos doadores físicos. No local de tratamento aos assistidos e base sede da filial em João Pessoa afixá-lo no hall da sala Resultados esperados Informar ao corpo funcional a respeito de datas importantes, como aniversários e feriados, lembrar políticas de comportamento e eventos
73
promovidos pela organização Avaliação da ação Em entrevistas realizadas para avaliar outras ações, será abordado o tema para saber se o corpo funcional está satisfeito com a proposta do quadro de avisos.
Fonte: Dados da Pesquisa 2014
Quadro 7: Estabelecer uma política de valorização do funcionário “Funcionário do mês”
Funcionário do mês
Justificativa Inserir um maior grau de motivação e reconhecimento do trabalho desenvolvido pelo corpo funcional da instituição, através determinação de um critério por meio da gestão administrativa para bonificar o funcionário pelo esforço, dedicação e energia disposta em prol da missão da AEV Objetivo Envolver e motivar o corpo funcional da instituição Público-alvo Interno Recursos utilizados Recursos humanos, placa de funcionário do mês, bonificação a critério da gestão Estratégia A placa deve ser colocado em local de fácil visualização pelos colaboradores; na parte do setor de telemarketing afixá-lo em frente à entrada do setor de registro dos doadores físicos. No local de tratamento aos assistidos e base sede
74
da filial em João Pessoa afixá-lo no hall da sala Resultados esperados Reforçar a importância de colaboração de cada funcionário no corpo funcional diante dos trabalhos desenvolvidos dentro dos objetivos da missão organizacional da AEV Avaliação da ação Em entrevistas realizadas para avaliar outras ações, será abordado o tema para saber se o corpo funcional está satisfeito com a proposta da placa.
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Quadro 8: Atualização e monitoramento das redes sociais
Atualização e monitoramento das redes sociais
Justificativa Fortalecer a imagem da ONG diante de seus vários públicos Objetivo Fortalecer e criar laços duradouros no relacionamento com o público de interesse Público-alvo Externo Recursos utilizados Recurso humano e um computador com internet Estratégia Divulgar as atividades da instituição e reforçar e envolver o apoio dos colaboradores, promover processo de recrutamento de voluntários, estagiários, e o que for preciso para a manutenção das atividades da casa
75
por parte de doações. Divulgar eventos e palestras no qual a instituição esteja envolvida. Resultados esperados Envolver os públicos externos com a missão da organização, promovendo uma maior aproximação destes com as atividades da AEV Avaliação da ação Por meio do programa de monitoramento Google Analytics para avaliar o fluxo de eficiência das mídias sociais da ONG.
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Quadro 9: Atualização e monitoramento do Programa de Estágio
Atualização e monitoramento do programa de estágio
Justificativa Promover aproximação da ONG com a comunidade acadêmica, visando a melhoria no atendimento aos usuários beneficiados. Objetivo Estabelecer a inserção de projetos de extensão na área de saúde e humanas afim de ampliar o atendimento dos assistidos Público-alvo Comunidade acadêmica Recursos utilizados Estabelecer novos convênios e fortificar os laços com os convênios existentes Estratégia Divulgar as atividades da instituição e reforçar e envolver o apoio dos colaboradores da comunidade acadêmica, promover processo de
76
recrutamento de voluntários, estagiários. Resultados esperados Envolver os públicos externos com a missão da organização, promovendo uma maior aproximação e participação destes com a missão da AEV Avaliação da ação Após a seleção, entrevistar os colaboradores para saber o nível de aceitação e satisfação deles.
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Quadro 10: Criar Vídeo Institucional para consolidação de parcerias
Vídeo Institucional
Justificativa Fortalecer a imagem da ONG diante de seus vários públicos. Tornar conhecida as políticas, atividades, metas, objetivos junto a população em geral Objetivo Fortalecer e criar laços duradouros no relacionamento com o público de interesse Público-alvo Externo Recursos utilizados Recurso humano, uma câmera, um gravador de áudio, um computador com o software de edição Estratégia Divulgar as atividades da instituição e reforçar e envolver o apoio dos públicos de interesse
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Resultados esperados Envolver os públicos externos com a missão da organização, promovendo uma maior aproximação destes com as atividades e imagem da AEV e firmamento de novas parcerias Avaliação da ação Por meio de visitas institucionais para fomento de alianças potenciais. E pelo monitoramento das páginas da AEV para visualização e divulgação do vídeo.
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Quadro 11: Estruturar e implementar um código de relações com empresas
Código de relações com empresas
Justificativa Tornar público e transparente as intenções da ONG com o setor empresarial no firmamento de parcerias Objetivo Fortalecer e criar laços duradouros no relacionamento com pessoas jurídicas Público-alvo Externo Recursos utilizados Recurso humano, computador, word, impressora, Datashow Estratégia Fortalecimento do relacionamento e da imagem da AEV entre as empresas parceiras de forma transparente e congruente Resultados esperados Encontrar pontos de convergência de
78
valores e princípios no relacionamento da AEV com as empresas parceiras, como também no firmamento de novas parcerias
Avaliação da ação
Por meio de visitas institucionais para fomento de alianças potenciais
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
Quadro 12: Elaboração de um Programa de Treinamento
Programa de treinamento
Justificativa Ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e conscientizá-los da importância de autodesenvolver-se e buscar o aprendizado contínuo Objetivo Ter um melhor desempenho nas atividades desenvolvidas pelos funcionários Público-alvo Interno Recursos utilizados Recurso humano, computador, word, Datashow Estratégia Promover uma melhor desempenho das atividades desenvolvidas pelos novos funcionários Resultados esperados Aprimoramento do relacionamento interno do corpo funcional da instituição
79
Avaliação da ação Mediante entrevista para saber as melhorias do relacionamento entre os funcionários, voluntários e estagiários
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
6.4 Orçamento
Quadro 13: Orçamento
Ação Recurso Despesa
Criação do Mainling List
Humano
Voluntario
Padronização do fardamento e crachá
31 camisetas e 31 crachás de
identificação (arte)
R$ 465,00 e R$ 46,50 Arte produzida por um
voluntário
Estabelecer Missão, Visão e Valores
Humano
Moldura tamanho A3
R$ 60,00
Implementar no ambiente de trabalho
um Quadro Mural
Humano
Dois Quadros Mural tamanho 90x120
R$ 42,20
Estabelecer uma política de valorização
do funcionário “Funcionário do mês”
Moldura da placa tamanho A4
Impressão da foto do
funcionário
R$ 55,00
A Bonificação voltada ao funcionário será
estabelecida a critério dos 5 sócio
fundadores da AEV mediante uma
assembleia geral
Atualização e monitoramento das
redes sociais
Humano e computador com internet
Voluntário
Atualização e Humano Mediante o reforço nas
80
monitoramento do Programa de Estágio
articulações com as universidades
parceiras já existentes (Faculdade de
Ciências Médicas e Unipê) e por meio do estabelecimento de
novas parcerias, como a UFPB nos cursos de
saúde/humanas
Criar Vídeo Institucional para consolidação de
parcerias
Humano e editor de vídeos
Voluntário
Estruturar e implementar um
código de relações com empresas
Humano e computador,
impressora, Datashow
Por meio de visitas institucionais para fortalecimento de
parcerias com empresas já existentes
e no firmamento de novas parcerias
Elaboração de um
Programa de Treinamento
Humano e computador,
impressora, Datashow Voluntário
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
6.5 Cronograma Unificado do Planejamento de Relações Públicas e Ações para
a ONG AEV
Quadro 14: Cronograma
Atividades abr 2014
mai /2014
jun /2014
jul /2014
Aago /2014
set /2014
Oout /2014
nov/2014
Ddez /2014
Visita a Ong e elaboração do briefing X X
Realização da pesquisa
81
X X Análise dos dados X
Diagnóstico X
Elaboração do programa de relações públicas, definição de metas e objetivos e escolha da ação pela organização
X
Elaboração do roteiro do roteiro do vídeo institucional
X
Gravação de imagens da Ong e depoimentos dos usuários assistidos
X X
Gravação do OFF para discurso institucional
X
Edição e montagem do vídeo institucional X
Avaliação da divulgação do vídeo institucional
X
X X
X
X X
XX
X
Atualização e monitoramento das redes sociais
X
X
X X
X
X X
X
X
Atualização e monitoramento do programa de estágio
X
X
X X
X
X X
X
X
Criação do Mailling List informatizado
X
X
Fixação do quadro contendo missão, visão e valores
X
X
Confecção dos
82
fardamentos e dos crachás
X
Alimentação e utilização do Mailing List
X
X
X X
X
X
Uso do fardamento e dos crachás pelos funcionários, voluntários, estagiários
X
X X
X
X
Implementação do quadro-mural
X
Atualização e monitoramento do quadro-mural
X
X X
X
X
Elaboração do código interno de relacionamento com empresas
X
X
Assembleia geral com os 5 sócio-fundadores para discutir a proposta da política de valorização do funcionário “Funcionário do Mês”
X
X
Aprovação da política de valorização do funcionário “Funcionário do mês”
X
X
Fixação da placa do Funcionário do Mês
X
Implementação do código interno de relacionamento com empresas
X
x
X X
x
X
Atualização e monitoramento da
83
política de valorização do funcionário “Funcionário do mês”
X
Avaliação por meio de entrevistas com os funcionários, voluntários, estagiários para identificar
1- A concepção da missão, visão e valores da organização
2- A aceitação e o grau de satisfação do fardamento e do crachá
3- A satisfação dos funcionários relativo ao quadro mural
4- A aceitação e satisfação do funcionário do mês
x
X
Avaliação dos resultados alcançados do código interno de relacionamento com empresas
x
X
Elaboração do programa de treinamento
X
Implementação do programa de treinamento
X
x
X X
x
X
Avaliação dos resultados alcançados com o programa de treinamento
x
X
Fonte: Dados da Pesquisa 2014.
84
85
8. APLICAÇÃO E AVALIAÇÃO DA AÇÃO
8.1 Execução e Avaliação da Ação – Vídeo Institucional
Identificada a necessidade da AEV em fazer uso de práticas comunicacionais
de maneira mais sistematizada para melhor aproveitamento das oportunidades.
Dessa forma, estabelecer uma aproximação estratégica com o público externo, foi
desenvolvido um vídeo institucional para auxiliar a ONG na promoção da imagem e
divulgação das atividades desenvolvidas.
Através das ações sugeridas no plano e por nós analisadas, a medida mais
efetiva na divulgação dos serviços da ONG é o vídeo institucional. Por passar
confiabilidade e transparência, sensibilizar o público diante das dificuldades
enfrentadas pela organização, envolver todos os públicos colaboradores, e auxiliar
na consolidação de parcerias. É uma forma de apresentar de forma sucinta e clara
um breve histórico da organização, suas diretrizes, identidade e cultura
organizacional.
Diante do tempo e disponibilidade dos equipamentos, o vídeo foi o
instrumento escolhido. Possuímos uma câmera 60D da cannon, o que facilitou as
gravações nas atividades cotidianas da ONG. Os depoimentos foram captados com
um gravador de celular. E por fim, a familiaridade com o software adobe première
para montagem do vídeo e tratamento de imagem/som.
O planejamento de gravação foi harmônico ao desenvolvimento de atividades
da AEV. Observamos que seria estratégico tentar transmitir a essência da
organização através do acompanhamento das ações/atividades, por passar em si
mais credibilidade e espontaneidade nas gravações. As atividades da ONG são
feitas mediante o planejamento do setor social, que cabe aos funcionários que dão
auxílio ao atendimento dos usuários.
Portanto as gravações foram delineadas a partir dele. Dia 30 do mês de maio,
registramos a entrega de cestas básicas. Dia 14 de junho, colhemos depoimentos
dos funcionários que captam recursos e imagens do setor. No dia 20 e 28 de junho,
fizemos entrevistas com os usuários. No dia 26, aconteceu o arraiá de São João da
86
AEV, onde registramos toda a cobertura do evento e premiação de cestas básicas
por meio da venda de rifas.
Houve uma certa dificuldade de registrar as oficinas, por conta do tempo hábil
para que o vídeo ficasse pronto e contratempos por parte da organização das
oficinas, por conta da falta de material, devido a isso, não conseguimos um registro
delas. Como todo o material desenvolvido nas oficinas fica no hall da sala de
recepção da ONG, fizemos imagens para ilustrar com voz-off essas atividades que
não conseguimos gravar.
O mecanismo da voz-off serve para nortear descrição das imagens. Por ter
um afastamento do objeto. Utilizamos a voz-off como complemento do discurso dos
entrevistados. As entrevistas foram escolhidas para compor a montagem do vídeo
por transmitir maior confiabilidade e sensibilidade. Através deles, conseguimos
identificar a identidade da AEV, a cultura organizacional e suas diretrizes.
O vídeo institucional irá auxiliar eventos, palestras, visitas a empresas
privadas. A mensuração de seus resultados é feita mediante a formulação de
parcerias empresariais. O objetivo principal é focar parcerias institucionais para
arrecadação de dinheiro afim de custear a manutenção da ONG a longo prazo. O
código de relações com empresas será implantado conjuntamente a medida que se
estabelece essas relações.
A divulgação do vídeo se dará por meio do site, que deve estar disponível em
meados de agosto. O vídeo foi utilizado em uma palestra no Rotary, no dia 22 de
julho, com o intuito de divulgar os trabalhos da instituição para fomento de parcerias.
Pessoas da sociedade civil, instituições filantrópicas e alguns representantes do
setor privado estavam na palestra.
Por ser uma ferramenta utilizada a longo prazo, serão realizadas entrevistas
com a presidente e sócio-fundadora para verificar a efetividade do vídeo na
construção de relações com o público externo, direcionado a empresas privadas.
87
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi a realização de um Programa de Relações
Públicas para a ONG AEV – Associação de apoio aos portadores de câncer
Esperança e Vida. Ao realizarmos este trabalho, tivemos a oportunidade de
identificar a importância das Relações Públicas no terceiro setor. Com este
Programa, podemos viabilizar ferramentas e técnicas de comunicação para
promoção da imagem institucional da ONG diante da percepção de seu público de
interesse. O programa contempla problemas de comunicação encontrados tanto em
âmbito interno, como externo. Diante dessa perspectiva, identificamos quais canais
são mais adequados para divulgação do trabalho da AEV, que ferramentas são
necessárias para consolidar parcerias e de que maneira se integra a equipe de
trabalho no contexto institucional.
Após a fase de coleta de dados, fizemos uma análise ambiental afim de
nortear ações direcionadas a solução de cada problema constatado. Na fase
investigativa, aplicamos uma pesquisa de clima organizacional para constatar dados
que não estavam presentes no briefing. O questionário foi aplicado ao corpo
funcional da ONG, dentre eles destacamos funcionários, voluntários e estagiários.
Foi importante para avaliar o monitoramento do programa de estágio, conhecer as
ideias/propostas para um melhor desenvolvimento das ações do Programa de
Relações Públicas. A definição dos problemas do diagnóstico foi crucial para pensar
estrategicamente as políticas do programa e a relação que a ONG estabelece com
seus parceiros.
A comunicação audiovisual foi escolhida por ser mais eficiente na relação que
se estabelece com as parcerias. Propicia um discurso sensorial mais amplo. Por
meio do vídeo institucional, podemos adentrar na realidade da instituição, conhecer
suas diretrizes, sua cultura organizacional e a essência de sua identidade. Durante
as visitas e todo o processo de planejamento, fomos bem acolhidos e tivemos
nossas dúvidas solvidas, deixando claro a cultura afiliativa da organização.
Percebemos que a gestão colaborou favoravelmente para que as ideias propostas
fossem pensadas, socializadas entre as colaboradoras e aceitas quando
consideradas possíveis. O método de pesquisa quantitativa/qualitativa que
utilizamos nos guiou de maneira hábil, nos dando os caminhos para coletarmos as
88
informações necessárias que nos levaram a escolher quais ações melhor se
enquadram dentro da situação da organização. Assim, chegamos à conclusão que a
ação alcançou o objetivo esperado. No entanto, não pudemos avaliar com mais
clareza, como também executar mais ações que foram propostas, por questão de
prazos incompatíveis com a necessidade desse processo. O que não impede que
seja um trabalho contínuo, pois as informações coletadas estarão à disposição da
organização e, além disso, possuímos o interesse em dar continuidade aos
trabalhos em comunicação na organização.
Sendo assim, observamos o potencial da comunicação audiovisual nas
Relações Públicas Estratégicas diante às organizações do terceiro setor. Para nós,
foi satisfatório poder mostrar a organização que as mudanças e aberturas para
novos caminhos dentro desse mercado se configuram como necessidades
fundamentais. Constituindo em apenas uma amostra dos objetivos que se pode
alcançar por meio do planejamento e comunicação estratégica, bem como
mostrando um meio de como a organização pode se posicionar favoravelmente
diante de seus públicos de interesse, essas ações representam uma parcela mínima
do trabalho que pode ser feito ao longo do caminho trilhado no terceiro setor, sem
deixar de atentar às novas oportunidades.
A comunicação audiovisual como aliada apresenta novas possibilidades para
a gestão da comunicação. Este processo de midiatização se integra com a
comunicação organizacional, reconfigurando as maneiras de produção de sentido.
89
REFERÊNCIAS
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VAZ, Gil Nuno. Marketing Institucional: O mercado de ideais e imagens. São Paulo: Editora Pioneira, 1995.
91
APÊNDICES
Logomarca
Placa da Fachada da AEV
92
Folder Informativo
93
Blog
94
CNPJ
95
Clipping
96
Palestras Informativas
97
Entrega de Cestas Básicas
Oficina de crochê
98
Depoimentos da Pesquisa de Clima Organizacional
99
100
101
Ficha Cadastral de Usuários
102
103
Documento de Autorização
104
Mapa de Atendimento ao Usuário
105
106
ANEXOS
Questionário
A Associação de ajuda a portadores de câncer Esperança e Vida
estabeleceu metas para o desenvolvimento institucional e satisfação do funcionário.
Atingir bom nível de satisfação interna dos servidores é uma das mais significativas
metas para o crescimento de qualquer organização, portanto, sua opinião é muito
importante para nós!.
A direção da AEV planejou a aplicação de uma pesquisa para conhecer o nível
atual de satisfação de seus colaboradores. Neste sentido, o funcionário estará
participando dando sua opinião e a partir dos resultados obtidos, serão
implementadas ações que busquem contribuir para elevar o nível de satisfação dos
mesmos. O bem estar dos servidores deve ser uma meta prioritária em qualquer
instituição.
Sabemos, no entanto, que nem todos os avanços podem ser feitos de uma única
vez, porém um ambiente criativo, saudável e motivador, inspiram à produtividade e a
qualidade nos serviços, e é este ambiente que estamos procurando proporcionar.
Portanto, nas perguntas a seguir, assinale a alternativa que melhor representa sua
opinião. Não é necessário identificar-se.
Muito obrigado pela sua colaboração!
1. Assinale o quadro correspondente a sua categoria funcional:
( ) Voluntário
( ) Estagiário
( ) Funcionário
2. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano
( ) 1 a 2 anos
( ) 3 anos
3. Sexo
( ) Masculino
107
( ) Feminino
4. Assinale a natureza da sua atividade na AEV:
( ) Capta os recursos para instituição
( ) Dá assistência ao tratamento dos usuários
( ) Lida com a parte administrativa da instituição
( ) Serviços gerais (limpeza, vigia, manutenção, cozinha, etc)
5. Assinale a alternativa abaixo qual corresponde à sua escolaridade:
( ) Não Alfabetizado
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Superior Incompleto
( ) Superior Completo
( ) Especialização
( ) Mestrado
( ) Mestrado em curso
( ) Doutorado
( ) Doutorado em curso
6. Por onde você conheceu os trabalhos desempenhados pela Associação
Esperança e Vida?
( ) Boca-a-boca, ouvi de amigos que já conheciam
( ) Pela página na internet, vi os trabalhos desempenhados na página do
facebook e blog
( ) Pelo folder informativo
( ) Pelo jornal, rádio ou tv
( ) Não sei
7. Você considera o salário que recebe em relação ao trabalho que executa:
( ) meu salário é injusto e baixo pelo que faço
108
( ) meu salário é baixo mas está compatível ao que faço
( ) meu salário está abaixo da média do mercado
( ) sou apenas estagiário e estou satisfeito com meu trabalho
( ) não recebo salário, sou apenas voluntário e estou satisfeito com meu trabalho
8. Você considera que teria facilidade de conseguir em outras empresas o
mesmo salário que recebe na AEV:
( ) Sim
( ) Não
( ) As chances são poucas
( ) Seria muito fácil
( ) Não sei responder
9. No ambiente de trabalho, você considera que o salário é o elemento que mais
motiva o funcionário?
( ) Considero muito
( ) Considero pouco
( ) Considero
( ) Não considero
10. Por um salário igual ao que recebe, você sairia da AEV para trabalhar em
uma empresa privada?
( ) Sairia certamente
( ) Talvez saísse
( ) Não sairia
( ) Certamente não sairia
11. Como você avalia a divulgação da AEV relativas ás políticas, ao trabalho
desempenhado, os objetivos, metas e resultados obtidos, junto a população em
geral?
( ) A divulgação é muito fraca
( ) A divulgação é regular
( ) A divulgação é boa
( ) A divulgação é muito boa
109
12. Como você avalia a comunicação interna:
( ) Muito Boa
( ) Boa
( ) Razoável
( ) Ruim
( ) Muito ruim
13. Como é o relacionamento entre as pessoas da sua equipe?
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Mais ou menos
( ) Ruim
14. Como é a autonomia que você tem para propor melhorias na execução do
seu trabalho?
( ) Muito satisfatória
( ) Satisfatória
( ) Mais ou menos satisfatória
( ) Pouco satisfatória
( ) Nada satisfatória
( ) Não sei
15. Em termos de realização profissional com o trabalho que executa, como você
se sente?
( ) Muito realizado
( ) Realizado
( ) Mais ou menos realizado
( ) Pouco realizado
( ) Não realizado
( ) Não sei
16. Em termos de sentir que suas ideias e sugestões são ouvidas pela instituição,
você está:
( ) Muito satisfeito
110
( ) Satisfeito
( ) Mais ou menos satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Nada satisfeito
( ) Não sei
17. Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa na AEV?
( ) Muito reconhecido
( ) Reconhecido
( ) Pouco reconhecido
( ) Muito pouco reconhecido
( ) Nada reconhecido
( ) Não sei
18. . O relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro do seu
setor é:
( ) Muito satisfatório
( ) Satisfatório
( ) Mais ou menos satisfatório
( ) Pouco satisfatório
( ) Muito pouco satisfatório
( ) Não sei
19. Levando em consideração tudo que foi perguntado até aqui, como você se
sente em trabalhar na Associação Esperança e Vida?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Mais ou menos satisfeito
( ) Pouco satisfeito
20. Dos itens abaixo relacionados, marque até 3 opções que você considera,
hoje, como os principais fatores que te motivam a trabalhar na Associação
Esperança e Vida:
( ) Oportunidade de crescimento
( ) Integração da equipe de trabalho
111
( ) Autonomia
( ) Estabilidade do emprego
( ) Gostar do que faz
( ) Salário somado a benefícios
( ) Imagem da empresa
( ) Participação das decisões
( ) Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
( ) Ser ouvido
( ) Nada
( ) Outro
21. Considerando todas suas respostas com relação as variáveis levantadas, em
termos gerais de satisfação no trabalho, como você se sente?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Não estou satisfeito
22. Deixe registrado alguma crítica ou sugestão para melhorar os serviços da
instituição.
Roteiro do Vídeo Institucional
Imagem
Audio
Logomarca com a rua principal da AEV ao fundo
Fachada da AEV Folder Informativo da AEV ‘’Saiba mais sobre a AEV’’
Música instrumental
VOZ OFF “A associação Esperança e Vida nasceu em Campina Grande com o objetivo de dar assistência a saúde física, psíquica e emocional de usuários portadores de câncer”
112
Usuários assistindo TV na recepção da AEV
Usuário fazendo cadastro com a assistente social
Depoimento da presidente e sócio-fundadora
Quadro-mural com histórico de Cestas Básicas da AEV
Cestas básicas dentro de uma sala
Usuárias recebendo as cestas
Bonecas de pano, chaveiros de crochês, pinturas
Pinturas de paisagens
VOZ OFF “Em 2010, a presidente e sócio-fundadora decidiu abrir uma filial em João Pessoa com o mesmo objetivo da matriz”
Música instrumental “O próprio nome Esperança e
Vida, ela me surgiu em mente mais ou menos há uns 10 anos atrás, já existia a ideia com foco tanto na questão familiar que aconteceu e tivemos a vitória do câncer de mama da minha mãe. Como também no tempo que eu trabalhei com pessoa com câncer em outras instituições”
Música instrumental
VOZ OFF “Todo dia 30 do mês, os
usuários recebem cestas básicas” Música instrumental
VOZ OFF “Uma das atividades que gera renda para instituição são os artesanatos, feito pelos próprios usuários feitos durante as oficinas de pintura e
113
Zoom em uma pintura com um preço etiquetado
Garrafas artesanais
Várias canjicas em pratos numa mesa Bolo de milho sendo tirado por uma mão
Comida sendo servida aos usuários em clima de festa junina
Brincadeira do chapéu na festa junina
Usuários sentados em uma mesa Usuária filmando as amigas dançando forró na festa junina
Depoimento de usuários
Angelica Batista Willamis
crochê.”
VOZ OFF “Traço de sua cultura afiliativa”
VOZ OFF “Os eventos da casa também estão voltados para arrecadação para manutenção da instituição. “
VOZ OFF “Os usuários ajudam com a venda de rifas”
“Aqui eu me senti muito bem, todos me acolheram bem. Eu faço curso de pintura. Sempre tou com a psicóloga, toda semana tou com ela, porque eu preciso. Como outras amigas usuárias também. Todos os funcionários são excelentes ajudam no que podem. Tem as nossas comemorações. E trago a minha mãe para me fazer companhia, praticamente somos só nós duas, se eu tou aqui, ela também tá, os cursos que eu faço, ela também faz. Ela me ajuda bastante. Aqui eu me sinto em casa. É minha segunda família.”
“O aparo aqui para mim tá sendo bom, até para desopilar um pouco minha mente. A minha mente tava muito travada. É isso que eu tou precisando, desenterter.”
114
Janaína
Etiene Belarmino
Depoimento de Márcia Cordeiro, presidente e sócio-fundadora
Ana Maria (usuária/voluntária)
Usuária (Preferiu não ser identificada para prestar depoimento)
Janaína
“Eu tava precisando de um aparelho que custava em média R$ 2.200, e a instituição me ajudou com isso e me ajuda com alimentação”
“A minha medicação que os médicos passou eu sempre consegui todas aqui, na instituição. Sempre supriu toda medicação toda medicação que foi passada pelo médico eu peguei aqui. Sustage, suplemento.”
“De uma forma ou de outra, a gente consegue suprir essas necessidades, principalmente quando ela vem de forma emergencial”
“Onde eu consegui apoio, das pessoas, dos profissionais, que aqui oferecido, psicólogo, nutrição, advocacia, amizade, cumplicidade. A gente escuta muito as dores do outro. É uma maneira da gente se senti curada, quando a gente passa por um tratamento dessa e chega uma que vai passar por isso, a gente dá força, passei por isso tudo.”
“Aqui me faz muito bem. É um tratamento muito pesado. Eu não tou participando de tudo agora porque tou em tratamento. Mas eu gosto demais de vim para cá. É muito bom, eu me sinto bem.”
“Aqui eu digo que é minha segunda casa e eu quero ficar aqui um bom tempo”
115
Aldilene
Setor de cadastramento de doações
Close nos boletos emitidos saindo da máquina
Operadoras de telemarketing plano mais aberto
Operadoras de telemarketing plano médio
Close em uma operadora de telemarketing
Depoimento da supervisora de telemarketing Lidiane
“A estadia aqui com minhas amigas é muito boa, aprendo coisas aqui que eu nunca achei que tivesse capacidade de aprender. Aprendo muito aqui, cada dia aprendo mais.”
Música instrumental
VOZ-OFF “Buscamos a transparência nas relações. Esse é o setor de cadastramento de doações. “
VOZ-OFF “Onde emitimos os recibos dos doadores.”
Música instrumental
“Eu sou supervisora de telemarketing, eu acompanho as operadoras no seu dia-a-dia de produção, lutando também pela motivação da equipe, auxiliando ai nos maiores obstáculos, em dúvidas, em dificuldades, fazendo por onde a instituição em si, crescer, tomar forma, evoluir, ser mais conhecida, onde tivemos muitas vitórias aqui também, daqui saíram muitas parcerias, várias reportagens. E nós estamos lutando não apenas falando com o doador, mas buscando patrocínio, buscando em quem acredita no nosso trabalho, quem nos ajuda de forma direta ou indiretamente.”
116
Depoimento de Márcia Cordeiro presidente e sócio-fundadora
Plano médio de usuárias sentadas conversando
Panorâmica de usuárias conversando Close em uma usuária
Depoimento de Luciene (usuária/voluntária)
Usuária (Não foi identificada
por escolha própria)
“O câncer ele é uma célula que se reproduz muito rápido, então se você não combater o quanto antes o preventivo, quando chega na fase da metástase, o tratamento é muito mais caro e a chance de cura é quase nula. Então a gente fica nessa luta, nesse cabo de guerra. Inclusive existe exames que não é feito pelo SUS de alto custo.”
“Da suspeita ao diagnóstico, e ao tratamento existe um processo muito longo pela via pública. Quando está nesse processo, fora seu psicológico que tá abalado, que acelera, então a célula cresce de uma maneira rápida. Então se você tem um exame pra fazer, você tem que fazer logo. Se você tem uma medicação para tomar, você tem que tomar ela logo. Então o preventivo ele é mais barato.”
Som ambiente Som ambiente Som ambiente
“Aqui uma amiga me falou que conhecia uma ONG que ajudava pessoas com câncer quase em depressão, ai eu fui procura, a ONG era lá em Jaguaribe, quando cheguei lá eu tive todo o apoio.”
“Aqui a minha concunhada, ela já é usuária daqui. Ela é usuária, dai ela me indicou. A assistente social foi na minha casa, e ai eu vim pra cá.”
117
Etiene Belarmino
Depoimento de Márcia Cordeiro presidente e sócio-fundadora
Ana Maria (usuária/voluntária) Luciene (usuária/voluntária)
“O tempo, eu fui uma das primeiras, quando comecei aqui era só eu e mais 3. Faz 3 anos. Só tinha eu e mais três pessoas, quando a gente começou lá em Jaguaribe. E ai, eu não tenho o que falar assim de ruim. Até agora pra mim, sempre foi tudo ótimo. Eu tive minha cirurgia, eu fui bem atendida.”
“Com relação a religião
também, lá eu respeito toda e qualquer tipo de religião, ela é bem vinda. Não temos preconceito algum. Nós vemos, tratamos o ser humano, dentro da sua necessidade, não só a questão do câncer.”
“Pretendo ficar aqui por muito tempo, mesmo acabando o tratamento, mas sendo voluntária. Eu sou cabelereira voluntária aqui. E ajudar minhas amigas. Com palavras, com atitudes, com ações.”
“Eu sou usuária e voluntária, eu ensino crochê. Já passei no paraíba Cap esse ano. Já passei na record, quando vieram filmar. Foi, eu gosto. É porque a gente tem que se acostumar com o nosso novo jeito de viver. A gente vivia de uma maneira era boa, era. A gente era feliz, era. Agora, a gente tem que aprender a ser bom nessa e ser feliz nessa vida que a gente tá aprendendo a viver. E contribuir com as outras, as amigas. Tudin gosta de mim, porque diz que eu sou meia doidinha. Diz que eu aumento o astral delas”
“Então a casa está aberta a muitos
118
Depoimento de Márcia
Cordeiro presidente e sócio-fundadora
Logomarca com informações
de comunicação da ONG
profissionais que quiserem vir somar com a gente.”
Música instrumental
VOZ OFF “Precisamos da sua
colaboração, seja nosso parceiro”
