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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE.

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA

LARISSA SEPÚLVEDA DE ANDRADE

GESTÃO DE CUSTOS COMO INSTRUMENTO DE CONCORRÊNCIA POTENCIAL

NAS EMPRESAS DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE PASSAGEIROS – UM

ESTUDO DE CASO.

FORTALEZA-CEAGOSTO/2007

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ESTUDO DE CASO.

Dissertação apresentada ao Curso deMestrado Profissional em Controladoria daUniversidade Federal do Ceará, comorequisito a obtenção do título de Mestreem Controladoria.Orientador: Prof. Dr. Francisco de AssisSoares.

FORTALEZA-CEAGOSTO/2007



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ESTUDO DE CASO.

Dissertação submetida à coordenação do Mestrado Profissional emControladoria, da Universidade Federal do Ceará, como requisito para obtençãodo título de Mestre em Controladoria.

Fortaleza-CE, ______/______/______

COMISSÃO EXAMINADORA

___________________________________Prof. Dr. Francisco de Assis SoaresUniversidade Federal do CearáOrientador

___________________________________Profª. Drª. Mônica Cavalcanti Sá deAbreuUniversidade Federal do CearáCo-Orientadora

___________________________________Profª. Drª. Sandra Maria dos SantosUniversidade Federal do CearáMembro Interno

___________________________________Profª. Drª. Raffaella Maria Duarte LisbôaMotaTribunal Regional do TrabalhoPesquisadora do CAENMembro Externo



3

A Deus, por tudo.E aos meus pais, por seremmeu exemplo de vida.



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AGRADECIMENTOS

A Deus, que me ilumina, protege-me e está sempre junto a mim em todosos momentos da minha vida;

Aos meus pais, Aderson e Lita, as minhas irmãs Lara e Laiana e ao meucunhado Guilherme, pelo amor e apoio incondicional;

As minhas grandes amigas Cristiana e Claudiana, pelo incentivo, carinhoe companheirismo nessa caminhada;

Ao meu noivo Edivan, pelo amor, compreensão e apoio em todos osmomentos;

Ao meu orientador, Professor Chico Soares, pela confiança, incentivo epaciência no decorrer dessa jornada;

Aos professores, coordenadores e funcionários do MestradoProfissional em Controladoria, em especial, as professoras Sandra Santos eMônica Abreu, pela amizade, ajuda e compreensão;

A professora Drª. Raffaella Mota, pela atenção e contribuição dada;

Aos colegas do LECOS, Nicolas e Franklin, pela amizade e pela grandeajuda;

Ao Prof. Josimar Alcântara, coordenador da Faculdade Santo Agostinho,pelo apoio e pela compreensão em todos os momentos;

E, em especial, aos diretores e funcionárias da empresa, fonte destapesquisa, pela grande ajuda e contribuição.



5

A Glória da amizade não é a mão

estendida, nem o sorriso carinhoso, nem

mesmo a delícia da companhia. É a

inspiração espiritual que vem quando

você descobre que alguém acredita e

confia em você.

Ralph Waldo Emerson (1803-1882)



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RESUMO

A prestação de serviços de transporte rodoviário interestadual de passageiros,principal meio de integração regional da população brasileira, é responsável pelodeslocamento superior a 140 milhões de pessoas por ano. Os serviços sãoprestados por empresas privadas, dentro de um marco regulatório de âmbitonacional. Objetiva-se nesta pesquisa avaliar a contribuição da gestão de custoscomo força estratégica essencial para a sustentabilidade da empresa diante daconcorrência. Utilizaram-se os fundamentos do modelo de estrutura, conduta edesempenho, com a presença de regulação no mercado, para analisar aconcorrência potencial. Destaca-se como elementos da estrutura a composição doscustos e a diferenciação. Como elemento de conduta, sobressai a gestão de custosno contexto da política tarifária da agência reguladora. Empiricamente, faz-se umestudo de caso único de uma empresa do Piauí, que se inicia com uma pesquisaexploratória por meio de entrevista com os gestores e se consolida com análisequantitativa da estrutura de custos da empresa em confrontação com a estruturatarifária média nacional recomendada pela agência reguladora. Os resultadosmostram forte divergência entre os parâmetros da empresa e a média nacional.Mostra ainda que a diferenciação na prestação dos serviços é muito utilizada pelaempresa como estratégia competitiva, fato não constatado para a gestão de custos.Conclui-se que a empresa não dispõe da gestão de custos como estratégiaimportante para enfrentar os concorrentes potenciais, e, por isso, mostra fragilidadecompetitiva de longo prazo.

Palavras-chave: Transporte rodoviário interestadual e internacional de passageiros,transporte no Piauí, regulação, competitividade potencial, gestão de custos.



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ABSTRACT

Brazil’s major means of regional integration, the interstate’s highway system ofpassenger transportation service delivery is responsible for the dislocation of over140 million travelers each year. The services are provided by private corporationsfollowing nation wide regulatory guidelines. The paper aim is to evaluate costmanagement’s contribution as an essential strategic force towards the company’ssustainability when facing the competition. It utilizes the fundamental of the structure,conduct and performance model with the presence of market regulations andregulatory enforcement, to analyze the potential competition. Cost composition anddifferentiation appears as structural elements. Cost management, concerning theregulatory agency’s tax policy, stands out as an element of conduct. Empirically, aunique case study was done for a company in Piauí, it started with an exploratoryresearch done through in-depth personal interviews with managers and itconsolidated with a quantitative analysis of the cost structure of the company inconfrontation with the national average tax structure recommended by the regulatoryagency. The results show strong divergence between the companies’ parametersand the national average’s. It also shows that service delivery differentiation is highlyutilized by the company as competitive strategy, fact not contemplated in costmanagement. It concludes that the company doesn’t exploit const management asan important strategy to engage with potential competitors, thus, shows long termcompetitive fragility.

Key-words: Interstate and International Highway System of PassengerTransportation, Transportation in Piauí, Regulation, Competitive Potential, CostManagement.



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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Paradigma Estrutura- Conduta-Performance.......................................39

FIGURA 2 Estrutura, Conduta e Desempenho no Setor de Transportes...............41

FIGURA 3 Forças Competitivas: concorrentes, entrantes e substitutos................43

FIGURA 4 Condutores de custos...........................................................................53

FIGURA 5 Contabilidade de custo como centro processador deinformações...............................................................................................................61

FIGURA 6 Estrutura Organizacional da Empresa Alfa.........................................100



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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Componentes e pesos para fórmula paramétrica...............................91



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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Resumo geral dos dados operacionais – 2001, 2002,2003, 2004 e 2005...............................................................................26

TABELA 2 Receita operacional líquida e subvenções das empresas detransporte rodoviário, aéreo e ferroviário/meroviário com 20 oumais pessoas ocupadas, segundo os produtos/serviços prestados –2003-2004.............................................................................................27

TABELA 3 Receita operacional líquida e subvenções das empresas detransporte rodoviário com 20 ou mais pessoas ocupadas,segundo os produtos/serviços prestados - 2003-2004.........................29

TABELA 4 Tabela comparativa entre os preços de passagem do transporte aéreoe dorodoviário..............................................................................................31

TABELA 5 Comparativo entre o movimento de passageiros do transporte aéreo eo do rodoviário de natureza interestadual e internacional,entre as cidade de S.Paulo, R. de Janeiro, Brasília e B.Horizonte.......32

TABELA 6 Transporte de passageiros, viagens e distância percorrida em cadaunidade da federação- ano ..................................................................34

TABELA 7 Empresas Permissionárias de Transporte Rodoviário de PassageirosInterestadual no Piauí...........................................................................35

TABELA 8 Evolução do transporte de passageiros e viagens realizadas noEstado do Piauí, nos anos de 2001 a 2005..........................................36

TABELA 09 Planilha para levantamento do custo da prestação dos serviços detransporte rodoviário interestadual e internacional depassageiros............................................................................................82

TABELA 10 Cálculo do coeficiente tarifário autorizado em 09/07/2006- TransporteInterestadual e Internacional de Passageiro..........................................87

TABELA 11 Dados Operacionais e cálculo do coeficiente aprovado.........................88

TABELA 12 Evolução dos Coeficientes tarifários.......................................................89

TABELA 13 Custos para formação de tarifas do transporte rodoviário interestadualde passageiros 2001/2005.................................................................110

TABELA 14 Parâmetros Operacionais dos Cálculos Tarifários............................110

TABELA 15 Custos anuais referentes à prestação de serviços da empresaAlfa 2001/2005................................................................................. 113



11

TABELA 16 Dados Operacionais da empresa Alfa................................................114

TABELA 17 Custos anuais por quilômetro referentes à prestação de serviços daempresa Alfa 2001/2005.....................................................................115

TABELA 18 Comparação entre o coeficiente estabelecido pela ANTT e o coeficientecalculado da empresa Alfa..................................................................116

TABELA 19 Custos anuais por quilômetro considerando os parâmetros fornecidospela ANTT..........................................................................................118

TABELA 20 Comparação entre o coeficiente estabelecido pela ANTT e o coeficientecalculado para a empresa Alfa............................................................119

TABELA 21 Variação percentual dos custos anuais por quilômetro da empresa Alfautilizando o Percurso Médio Anual e o índice de aproveitamentoestabelecido pela ANTT para o cálculo tarifário e os custosestabelecidos pelaANTT...................................................................................................120

TABELA 22 Crescimento percentual dos custos anuais referentes à prestação dosserviços da empresa Alfa....................................................................121

TABELA 23 Comparação entre os custos unitários fornecidos pela ANTT, daempresa Alfa, com os parâmetros reais e da empresa Alfa com osparâmetros da média nacional............................................................122



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LISTA DE APÊNDICES

Anexo 1 Estrutura da entrevista realizada junto à diretoria da empresa Alfa...145



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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANTT Agência Nacional de Transporte Terrestre

ANP Agência Nacional de Petróleo

DI Disponibilidade Interna

DNIT Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transporte

DNER Departamento Nacional de Estradas e Rodagens

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IPA Índice de Preço ao Atacado

IPC Índice de preço ao Consumidor

IPCA Índice de Preço ao Consumidor Amplo

FGV Fundação Getúlio Vargas

TRP Transporte Rodoviário de Passageiros

UENs Unidade Estratégica de Negócios



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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO1.1 Justificativa...................................................................................................141.2 Problema......................................................................................................191.3 Pressupostos................................................................................................191.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral....................................................................................191.4.2 Objetivos específicos.........................................................................20

1.5 Metodologia..................................................................................................201.6 Estrutura do trabalho....................................................................................23

2 EVOLUÇÃO RECENTE DO TRANSPORTE DE PASSAGEIROS NO BRASIL..252.1 A evolução do transporte por ônibus no Brasil.............................................252.2 O comportamento do Transporte Rodoviário de passageiros no Piauí........33

3 GESTÃO DE CUSTOS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM MERCADOSREGULADOS.......................................................................................................37

3.1 Competitividade em mercado regulado........................................................373.2 Construindo uma vantagem competitiva sustentável...................................463.3 O custo como vantagem competitiva...........................................................503.4 Gestão de custos..........................................................................................593.5 Gestão de custos nas empresas de transporte rodoviário ..........................65

4 ANTT E SUA POLÍTICA TARIFÁRIA ..................................................................714.1 Serviços de transporte rodoviário de passageiros: Aspectos regulatórios...714.2 Formação, reajuste e revisão de tarifas dos serviços de transporte

rodoviário de passageiros............................................................................784.3 Nova fórmula paramétrica para reajuste......................................................904.4 Avaliação da planilha tarifária.......................................................................94

5 ANÁLISE DA GESTÃO DE CUSTOS DA EMPRESA ALFA................................985.1 Estratégias competitivas da empresa...........................................................99

5.1.1 A empresa e sua atividade.........................................................995.1.2 Identificação de condutores de custos.....................................1015.1.3 Formação do preço de venda e estratégias competitivas........1035.1.4 Utilização de sistemas de gestão de custos e apuração de

resultados.................................................................................1055.1.5 Desempenho da empresa no mercado....................................1075.1.6 Considerações complementares..............................................108

5.2 Estrutura de custos: ANTT versus Empresa Alfa................................109

6 CONCLUSÃO.....................................................................................................124REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................128APÊNDICES.......................................................................................................133



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1 INTRODUÇÂO

1.1 JUSTIFICATIVA

O transporte rodoviário de passageiros no Brasil é um serviço público

essencial responsável por uma movimentação superior a 140 milhões de

usuários/ano, conforme a Agência Nacional de Transporte Terrestre, neste trabalho

representada pela sigla ANTT. (2005). O grau de importância desse serviço pode ser

medido quando se observa que o transporte rodoviário por ônibus é a principal

modalidade de movimentação coletiva de usuários que promove a integração

regional, nacional e internacional da população.

Este serviço é praticado quase totalmente por empresas privadas, legalmente

constituídas para tal fim, cuja outorga é efetuada por meio de licitação pública para a

exploração de cada linha, concebida pelo poder público por se tratar de um serviço

de interesse coletivo da população (ANTT, 2007).

Entre as atividades do setor de transporte, situa-se o transporte rodoviário

interestadual e internacional de passageiros, definido como serviço exclusivo da

União, disposto na Constituição Federal de 1988, o que impõe ao Estado a

responsabilidade da regulação do mercado, de modo a garantir a existência de

condições competitivas favoráveis ao aumento da eficiência econômica das

empresas, na oferta dos serviços (MARTINS, F. 2004).



16

O planejamento e a fiscalização das atividades de transporte rodoviário

existem desde a década de 70, e é do Departamento Nacional de Estradas e

Rodagens-DNER a responsabilidade pelas instruções, regulações e licitações. Em

2001, com o intuito de promover a melhoria dos serviços, foi criada a Agência

Nacional de Transporte Terrestre (ANTT), para a qual foi transferida a competência

pela outorga de permissão e de autorização para a operação desses serviços, além

da responsabilidade pela regulação, melhoria dos serviços e pela redução dos

custos aos usuários do transporte rodoviário de passageiros.

Os coeficientes tarifários e a metodologia para o cálculo e reajuste das tarifas

cobradas pelas empresas de transporte rodoviário de passageiros são definidos pela

ANTT e aprovados pelo Ministério dos Transportes, que buscam manter o controle

dos preços e evitar a prática de fixação de preços abusivos.

Nesse sentido,

[...] a regulação de preços é uma das tarefas principais do regulador,pois relaciona-se diretamente com o excedente econômico e suadistribuição. As regras tarifárias são formadas de maneira a conciliar ointeresse dos consumidores e da firma reguladora (ARAÚJO 1997,apud PINTO Jr; SIVEIRA, 1999).

Para o cálculo do coeficiente tarifário, a ANTT se utiliza de uma planilha que

contempla custos, gastos, remunerações e desempenho operacional, enviadas

periodicamente pelas empresas permissionárias do serviço. Esses coeficientes

tarifários são determinados por quilometragem e de acordo com cada tipo de veículo

e piso (estrada). Os valores tarifários são os mesmos para todo o País. Porém, a

estrutura de custos, despesas e demanda dos serviços variam de acordo com cada



17

região. Isto leva as empresas a utilizarem estratégias diferenciadas no planejamento

de seus lucros.

A regulação do setor cria barreiras à entrada para possíveis entrantes, porém

as mudanças na estrutura econômica e política do País trouxeram profundas

alterações no ambiente setorial dos transportes rodoviários de passageiros. A

atratividade do mercado possibilitou o aumento de produtos substitutos. Segundo

Castro (2003), o impacto do crescimento da concorrência intermodal (transporte

aéreo e terrestre) provocou uma redução significativa da demanda do transporte

rodoviário de passageiros. Essa concorrência reduziu o número de passageiros que

utilizam os serviços de transporte rodoviário e conseqüentemente reduziu o

faturamento obtido pelas empresas.

Por sua vez, as empresas de transporte rodoviário de passageiros encontram

dificuldades para vencer essa concorrência que leva à busca de uma postura

estratégica que se torna fundamental para as empresas permanecerem atuantes no

mercado. Para Pagnani (2000), a postura estratégica da empresa deve considerar a

competência organizacional ao monitorar com habilidade a dinâmica da estrutura da

concorrência, visando obter desempenhos (benefícios) superiores à média dos

concorrentes. Uma vez identificadas as forças que afetam a competição em um setor

e suas causas básicas, pode-se identificar o vigor e as fraquezas da empresa em

relação ao mercado (PORTER, 1989).



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Na busca por uma estratégia competitiva, a gestão baseada em valor, os

preços e os custos constituem os pilares dos benefícios organizacionais (MAITAL,

1996, apud PAGNANI, 2000). No setor de transportes, o valor será determinado

pelos serviços oferecidos pelas empresas e a estrutura tarifária é limitada pela

regulação do setor e definida em função da oferta desses serviços. Desse modo, a

criação de valor provocaria um aumento nos custos da empresa. Assim, a criação de

uma vantagem competitiva através da redução dos custos seria a melhor alternativa

para as empresas desse setor.

Uma estrutura de custos relativamente baixa em relação aos concorrentes

proporciona à empresa uma vantagem financeira que pode ser repassada aos

clientes, através da geração de valor por meio de benefícios adicionais que buscam

atrair o mercado e obter uma vantagem sustentável. Para isso a empresa precisa

identificar os pontos determinantes que afetam diretamente o custo da organização.

Nesse sentido, a gestão de custos consiste numa ferramenta de planejamento

e controle das atividades, através de um adequado sistema de informações capaz

de identificar e monitorar os custos da empresa em busca de um melhor resultado.

Para Hansen e Mowen (2001), a gestão estratégica dos custos possibilita

desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma vantagem

competitiva sustentável. Essa vantagem possibilita a prestação de serviços com

qualidade e, de acordo com as tarifas estabelecidas, afasta os riscos do setor e

busca abrir novos caminhos para a empresa.



19

As empresas necessitam de um sistema de custeio para planejar,

implementar ações e avaliar os resultados, criando padrões de desempenho

estratégico integrativos e de atividades (PAGNANI, 2000). Essa compreensão dos

resultados operacionais está associada a um sistema de apuração de custos

eficientes que permitem um planejamento dos gastos e controle da apuração dos

custos.

A gestão dos custos funciona como um instrumento que conduz a empresa na

busca de melhores resultados operacionais. Viabiliza informações específicas e

precisas sobre os serviços oferecidos, bem como os fatores que agregam valores

aos clientes e orienta os administradores na busca de alternativas eficazes à

melhoria dos negócios.

Nesse sentido, considerando o sistema tarifário do órgão regulador, isto é, a

ANTT, torna-se relevante entender a percepção dos gestores sobre as estratégias

competitivas, especialmente relacionadas à gestão de custos. Ademais, o estudo de

caso, demonstrado nessa pesquisa, visa à análise da estrutura de custos

empresarial comparativamente à estrutura tarifária da agência reguladora,

completando o conjunto de elementos que explicam a concorrência potencial no

mercado de transporte rodoviário de passageiros.



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1.2 PROBLEMA

De que maneira a gestão de custos pode contribuir para a formação de uma

vantagem competitiva, diante da concorrência potencial, em empresas de transporte

rodoviário de passageiros?

1.3 PRESSUPOSTOS

Considerando-se que os serviços de transporte rodoviários de passageiros

possuem uma conduta competitiva limitada em razão da regulação do setor, o uso

da gestão de custos proporcionará uma vantagem competitiva sustentável à

empresa no mercado.

Considerando-se que o modelo tarifário proposto pela agência reguladora,

para o cálculo da revisão e do reajuste tarifário utiliza a média dos custos nacionais,

as empresas com origem em estados menos desenvolvidos são penalizadas, pois

possuem estrutura de custos diferenciadas, que geram níveis de custos mais

elevados.



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1.4 OBJETIVOS

1.4.1 GERAL

Mostrar o uso da gestão de custos como fonte de vantagem competitiva nas

empresas de transporte rodoviário de passageiros, segundo os fatores

determinantes da estrutura de custos quando comparados com o modelo tarifário

fornecido pela agência reguladora.

1.4.2 ESPECÍFICOS

Avaliar a percepção dos gestores da empresa em estudo, quanto ao uso de

estratégias concorrenciais que são adotadas visando a sua sustentabilidade no

mercado.

Avaliar as vantagens de um sistema de gestão de custos como fonte de

informação que subsidiem o processo decisório para a concepção de estratégias

competitivas;

Verificar a competitividade existente no setor de transporte rodoviário de

passageiros a partir da estrutura de custos empresariais, comparando os custos de

uma empresa tradicional, localizada no Piauí, aos custos tarifários definidos pela

ANTT.



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1.5 METODOLOGIA

A pesquisa se caracteriza, quanto ao seu objetivo, por sua de natureza

exploratória e descritiva. Exploratória porque busca conceitos e fundamentos que

justifiquem o estudo, visto que, a literatura existente limita-se ao estudo da regulação

do setor, e é pouco explorada no contexto da existência de concorrência nesse

mercado; descritiva, pelo fato de levantar informações, de modo a conhecer os

aspectos regulatórios das empresas de serviços de transporte rodoviário de

passageiros, descrevendo as condições e a estrutura desse mercado.

Para a obtenção dos resultados, diversas foram os métodos empregados

nesta pesquisa. Para Fachin (2001, p 27),

O método é um instrumento do conhecimento que proporciona aospesquisadores, em qualquer área de sua formação, orientação geralque facilita planejar, formular hipóteses, coordenar, investigar, realizarexperiências e interpretar os resultados.

Nesse sentido, em relação aos procedimentos metodológicos, foram

empregados a pesquisa bibliográfica documental e o estudo de caso. A pesquisa

bibliográfica subsidiou o referencial teórico da pesquisa, enquanto o estudo de caso

visou à comprovação do resultado, uma vez que se buscou verificar em uma

empresa de transporte rodoviário de passageiros, o uso da gestão de custos como

fonte de vantagem competitiva.

Entende-se o estudo de caso como “uma investigação empírica que investiga

um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente



23

quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”

(YIN, 2001, p 32).

O estudo de caso também buscou a comparação entre a estrutura de custos

da média nacional, fornecida pela agência reguladora para o cálculo do reajuste

tarifário e a estrutura de custos de uma empresa localizada no estado do Piauí.

Quanto à abordagem do problema, a pesquisa está dividida em duas etapas.

A primeira etapa representa um estudo qualitativo, pois a coleta de dados ocorreu

por meio de fontes documentais como relatórios de desempenho operacional da

empresa Alfa. Além disso, fez-se uma entrevista estruturada junto à diretoria da

empresa, a fim de conhecer o seu perfil, compreender as estratégias competitivas

adotadas e o papel dos custos para a tomada de decisão. O roteiro da entrevista foi

desenvolvido com base no referencial teórico, buscando evidências para os

pressupostos, a qual foi respondida pelos diretores da empresas.

Na segunda etapa da pesquisa, o estudo tem caráter quantitativo, pois

analisa a estrutura de custos da empresa Alfa em comparação com o modelo de

estrutura definido pela ANTT, para o cálculo de revisão e reajuste tarifário. Os dados

da empresa Alfa são extraídos de demonstrativos contábeis, como balanço

patrimonial e demonstração do resultado do exercício e de dados de relatórios

operacionais, como escalas de viagens e percursos realizados. Para a comparação

entre a estrutura de custos da empresa Alfa e a estrutura de custos do modelo

tarifário proposto pela ANTT, foi utilizada a metodologia do cálculo do custo unitário

definida pela ANTT, descrita no capítulo 4 desta pesquisa.



24

Para um melhor acompanhamento do cálculo e das informações obtidas no

estudo de caso, o capítulo 5 evidencia e detalha a metodologia aplicada no cálculo

do custo unitário da empresa Alfa, visando enfatizar as diferenças encontradas entre

a empresa e o modelo tarifário.

A abordagem longitudinal de cinco anos (2001 a 2005) deste estudo visa a

uma maior representatividade das informações, para fins de constatação e análise

da situação real da empresa no mercado.

A escolha da empresa se deve a sua representatividade em um universo de

seis empresas locais, pois dentre as empresas piauienses que atuam no setor de

transporte rodoviário interestadual de passageiros, esta possui o maior número de

linhas e percorre o maior número de Estados. Utiliza-se a denominação de empresa

Alfa para resguardar o sigilo das informações.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho está estruturado em cinco capítulos, além da conclusão e

apêndice. No primeiro capítulo, foi feita uma introdução onde foi apresentada a

justificativa para a escolha do tema. Além disso, foram evidenciados os objetivos de

pesquisa, os pressupostos, bem como a metodologia utilizada na pesquisa.



25

O segundo capítulo apresenta a evolução do transporte rodoviário de

passageiros no Brasil e a queda do número dos que utilizaram os serviços nos

últimos anos, demonstrando ainda, o mercado desse setor no Estado do Piauí.

No terceiro capítulo, é realizada uma abordagem sobre a concorrência

existente no mercado regulado, sob a ótica do modelo estrutura, conduta e

desempenho. Avaliam-se os fatores que podem levar a uma postura estratégica,

além do uso da gestão de custos como fonte de vantagem competitiva nas

empresas de transporte rodoviário de passageiros.

Posteriormente, no quarto capítulo, são demonstrados os aspectos da

regulação existente no setor, com o objetivo de caracterizar o mercado e evidenciar

o cálculo realizado pela ANTT para formação e reajuste tarifário, além de uma

avaliação e análise desse processo.

No quinto e último capitulo, são apresentados resultados do estudo de caso

ressaltando o uso de estratégias competitivas e de informações de custos para

tomada de decisão. Faz-se também a análise da estrutura de custos da empresa

Alfa ao ser comparada com a média nacional, conforme o uso do modelo tarifário

fornecido pela ANTT.

Por fim são feitas as considerações finais e as recomendações observadas na

pesquisa, seguido pelos apêndices.



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2 EVOLUÇÃO RECENTE DO TRANSPORTE DE PASSAGEIROS NO BRASIL

Este capítulo tem por objetivo mostrar uma síntese da evolução do transporte

rodoviário de passageiros no Brasil, bem como, caracterizar a prestação desse

serviço no estado do Piauí.

2.1 A evolução do transporte por ônibus no Brasil

O transporte rodoviário no Brasil é responsável pela movimentação de

pessoas desde as primeiras décadas do século XX. A princípio, os proprietários

eram os responsáveis por administrar, manter e conduzir o veículo, muitas vezes,

com ajuda apenas dos membros da própria família, que se encarregavam de outras

funções. Com o passar dos anos e com o crescimento da economia, as empresas

prestadoras desse serviço foram crescendo e se modernizando e encontram-se,

hoje, maior e melhor estruturadas para atender às exigências geradas pelo mercado

atual.

Segundo Wright (1999, apud SILVA, 2005, p. 3), a opção pela viagem por

ônibus aumentou entre os brasileiros a partir da Segunda Guerra Mundial, devido à

expansão da economia, à construção de mais rodovias e à intensificação das

relações entre habitantes de diferentes regiões do País provocada pelo

desenvolvimento econômico. Mais, o transporte migrou das ferrovias para outros

meios, por causa da deterioração de trens e linhas, além das pequenas extensões

da malha ferroviária brasileira.



27

Ainda segundo Wright (1999, apud SILVA, 2005, p. 3), a modalidade de

transporte por ônibus teve uma atuação marcante em cidades próximas entre si,

sobretudo aquelas não servidas por ferrovias, enquanto, o trem e o navio

predominavam nas viagens mais longas.

Com a melhoria das rodovias e a pavimentação das estradas, o serviço de

transporte rodoviário foi se desenvolvendo ainda mais. Segundo a ANTT, hoje, o

transporte rodoviário por ônibus é a principal modalidade na movimentação coletiva

de usuários, nas viagens de âmbito interestadual. Esse serviço é responsável por

quase 95% do total dos deslocamentos realizados no País, movimenta mais de 140

milhões de usuários/ano, e provoca um número de viagens que ultrapassam a 4

milhões por ano, como mostra a tabela 1.

Tabela 1 - Resumo Geral dos Dados Operacionais – 2001 a 2005

Indicadores 2001 2002 2003 2004 2005Quantidade de Empresas (1) 214 214 209 209 207Quantidade de Veículos – ônibus 13.419 13.567 13.147 12.976 13.212Quantidade de Motoristas 24.540 22.984 21.936 22.407 22.760Quantidade de Serviços (2) 2.854 2.820 2.832 2.878 3.176Passageiros Transportados 140.813.200 135.749.449 132.780.432 136.356.382 141.171.698Passageiros.Km transportados 33.593.272.812 29.850.691.912 30.338.980.979 29.741.868.168 30.249.140.170Viagens Realizadas 4.471.462 4.352.144 4.296.867 4.231.527 4.209.538Distância Percorrida pela frota-Km 1.572.364.625 1.472.368.730 1.473.195.601 1.482.700.856 1.453.494.640Fonte: Anuário Estatístico Rodoviário -2001/2005 ANTT

(1) Empresas constantes deste Anuário Estatístico.(2) Total de linhas - serviços básicos, complementares e diferenciados.OBS: Incluídas as empresas e os respectivos serviços autorizados por decisão judicialFonte: Anuário Estatísticos ANTT

Na tabela 1 são registrados os dados referentes às empresas de transporte

rodoviário interestadual e internacional de passageiro, que mostram a evolução da

movimentação total de passageiros, o número de empresas permissionárias, sua

frota, plantel de motoristas e a distância percorrida por essa frota anualmente. Os



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mesmos dados ainda mostram que, a partir do século XXI, não houve um

crescimento desse setor no número de viagens e/ou passageiros, muito pelo

contrário, em alguns anos, houve redução do número de passageiros transportados.

Segundo dados do IBGE (2004), a participação do setor de Transporte

Rodoviário de Passageiros, neste trabalho evocado pela sigla -TRP, vem caindo em

relação a anos anteriores, como também sua participação sobre a receita total dos

serviços de transportes, de 29,2% em 2003 para 26,5% em 2004. Essa queda pode

ser explicada pelo aumento significativo do setor aéreo e do transporte de cargas

que teve um crescimento considerável nos últimos anos.

A tabela 2 mostra a receita arrecadada com o transporte rodoviário de

passageiros, nos anos de 2003 e 2004, nos setores rodoviário, aéreo e ferroviário e

evidencia a baixa participação do transporte ferroviário e o crescente desempenho

do transporte aéreo em comparação ao TRP.

Tabela 2 - Receita operacional líquida e subvenções das empresas de transporte rodoviário, aéreoe ferroviário/metroviário que empregam 20 ou mais pessoas, segundo os produtos/serviços

prestados - 2003-20042003 2004Receita operacionallíquida e subvenções

Receita operacionallíquida e subvençõesIndicadores

Númerode infor-mantes

(1)Valor

(1 000 R$)Total(%)

Númerode

infor-mantes

(1)

Valor(1 000 R$)

Total(%)

CrescimentoReceita

2003/2004(%)

Total 2 161 34.192.739 100 2 234 37.674.005 100% 10,18Transporte rodoviário depassageiros 2 098 19.618.259 57 2 164 21.195.743 56% 8,04Transporte aéreo depassageiros 53 12.363.223 36 60 14.113.485 37% 14,16Transporte ferroviário depassageiros 10 2.211.257 6 10 2.364.777 6% 6,94Fonte: Adaptado do IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Serviços e Comércio, Pesquisa Anual deServiços 2003-2004.(1) Refere-se ao número de empresas que informaram cada produto. O número de informantes é maior ou igual aonúmero de empresas, uma vez que a empresa pode ser contada para cada produto informado.



29

Estudos realizados por Castro (2003) mostram que a demanda dos serviços

de transporte rodoviário de passageiros tende a diminuir com o aumento da renda

da população, a partir de determinados níveis. É possível, em algumas regiões do

Brasil, observar-se uma elasticidade-renda negativa para a demanda do TRP. Esse

fator está ligado diretamente a uma forte concorrência intermodal do transporte

aéreo, nas longas distâncias, e do automóvel, nas distâncias médias.

A tabela 3 evidencia o crescimento em cada modalidade do TRP nos anos de

2003 e 2004, demonstrando que a maior contribuição desse setor está situada no

transporte municipal (urbano e suburbano), que ocupa o primeiro lugar no ranking

geral dos transportes, e no transporte intermunicipal. Mostra ainda, a queda da

participação do transporte regular em virtude do crescimento das linhas não-

regulares, principalmente a transporte alternativo, que consiste em uma modalidade

de fretamento que prima pela liberdade de itinerários e horários, operados

exclusivamente por trabalhadores autônomos em automóveis de pequena

capacidade, como vans e peruas, que não estão subordinados aos rigores impostos

às permissionárias dos serviços públicos. Essa modalidade de transporte teve um

crescimento de 972,81% em relação a 2003, índice bastante expressivo, que

evidencia o crescimento dos transportes alternativos (não-regulares) no mercado e

justifica a diminuição da demanda por usuários dos transportes rodoviários.



30

Tabela 3 - Receita Operacional líquida e subvenções das empresas de transporte rodoviário queempregam 20 ou mais pessoas, segundo os produtos/serviços prestados – 2003-2004

2003 2004

Receita operacionallíquida e subvenções

Receita operacionallíquida e subvençõesIndicadores


(1) Valor(1 000 R$)

Total(%)


(1) Valor(1 000 R$)

Total(%)

Crescimento daReceita2003/20

04(%)

Transporte rodoviário de passageiros 2 098 19 618 259 100 2 164 21 195 743 100,0 8,04Em linhas regulares 1 962 19 091 890 97,3 1 965 20 559 410 97,0 7,69

Transporte municipal (urbano e suburbano) -inclusive regiões metropolitanas 1 320 12 397 152 63,2 1 293 13 300 787 62,8 7,29

Transporte intermunicipal 664 3 746 592 19,1 687 3 934 077 18,6 5,00Transporte interestadual 229 1 966 789 10,0 228 2 085 676 9,8 6,04Transporte internacional 17 43 939 0,2 25 42 933 0,2 -2,29

Outros transportes (transporte escolar, transportede funcionários sob contrato, transporte decondomínios, etc.) 468 937 428 4,8 472 1 195 959 5,6 27,58

Em linhas não-regulares 552 526 354 2,7 606 636 342 3,0 20,90Serviços de táxi (inclusive mototáxi) 61 71 783 0,4 72 91 963 0,4 28,11Transporte alternativo realizado por vans,

peruas, etc. 18 6 529 0,0 30 70 044 0,3 972,81Serviços de turismo e excursões 435 326 256 1,7 446 322 367 1,5 -1,19Outros serviços de transporte não-regular 92 121 790 0,6 107 151 972 0,7 24,78

(1) Refere-se ao número de empresas que informaram cada produto. O número de informantes é maior ou igual ao número deempresas, uma vez que a empresa pode ser contada para cada produto informado.

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Serviços e Comércio, Pesquisa Anual de Serviços 2003-2004.

A queda no preço real das passagens aéreas nos últimos anos, bem como,

no custo do automóvel, que ficou mais acessível à população, por meio da redução

das taxas de juros e dos longos financiamentos, acarretou a redução de custos dos

modais concorrentes, que passaram a competir diretamente com o transporte

rodoviário de passageiros. Para Silva (2005, p. 3)

Os preços de bilhetes de ônibus e aviões aproximaram-se para osdeslocamentos a longas distâncias. Isto somou a rapidez e o conforto,ou serviços específicos como “pontes aéreas”, para fazer do avião umconcorrente do ônibus.

Essa aproximação tarifária pode ser verificada na tabela 04, que faz uma

comparação entre as tarifas cobradas pelas principais companhias aéreas e o preço

tarifário das empresas de transporte rodoviário em algumas regiões de maior



31

movimentação de passageiros, mostrando que em alguns trechos as diferenças

entre as tarifas chegam a ser irrisórias. Esse fator, aliado ao conforto e a rapidez

existentes nas linhas aéreas, pode tornar o custo da passagem rodoviária ainda

maior para o passageiro que não dispõe de muito tempo para a realização da

viagem.

De acordo com a tabela 04, uma viagem, nessa data, do Rio de Janeiro para

as principais cidades do Nordeste teria um custo de menos de 30% a mais em uma

viagem de avião comparado ao ônibus executivo. No entanto, na viagem de avião o

tempo do percurso não passaria de algumas horas, enquanto por ônibus a viagem

demoraria alguns dias para ser realizada.



32

TABELA-4 TABELA COMPARATIVA ENTRE OS PREÇOS DE PASSAGEM DOTRANSPORTE AÉREO E DO RODOVIÁRIO PARA VIAGENS REALIZADAS EM

JUNHO DE 2005. EM R$

DO R. DE JANEIROPARA: AÉREO - GOL

AÉREO –TAM

RODOV.CONVENC.

RODOV.EXEC.

S.Paulo 112 129 33,11 47,3Brasília 203 215 88,5 127,16B.Horizonte 110 122 33,53 48,18P.Alegre 220 402 125,42 180,22Florianópolis 173 398 90,74 130,39Curitiba 184 398 66,88 96,1Vitória 121 193 38,78 55,73Salvador 232 258 124,22 178,48Recife 302 335 176,61 253,77Natal 322 641 197,71 284,08Fortaleza 475 370 216,03 310,41

DE SÃO PAULOPARA: AÉREO - GOL

AÉREO –TAM

RODOV.CONVENC.

RODOV.EXEC.

Rio de Janeiro 112 129 33,11 47,3Brasília 189 221 77,21 110,94B.Horizonte 138 312 45,1 64,8P.Alegre 240 364 91,39 135,28Florianópolis 147 151 56,71 84,44Curitiba 144 254 32,84 51,16Vitótia 172 356 71,38 102,57Salvador 265 297 149 214,09Recife 419 444 201,46 289,38Natal 567 622 222,21 319,28Fortaleza 477 835 234,61 337,11

DE B. HORIZONTEPARA: AÉREO - GOL

AÉREO –TAM

RODOV.CONVENC.

RODOV.EXEC.

S.Paulo 138 291 45,1 64,8Rio de Janeiro 110 122 33,53 48,18Brasília 127 173 56,51 81,2P.Alegre 288 275 ND NDFlorianópolis 297 230 ND NDCuritiba 200 167 78,87 113,32Vitória 115 131 40,66 58,43Salvador 203 149 103,72 149,04Recife 325 306 157,21 230,7Natal 465 645 181,93 261,41Fortaleza 325 343 189,27 NDFonte: ABRATI- Banco de DadosObs:1 - ND - serviço não disponível2 - O preço da passagem aérea varia de acordo com o dia e os horáriosdisponíveis3 - Na passagem rodoviária não estão incluídos os impostos e taxas incidentesnesse transporte.4 - Os valores foram coletados em 31.05.05, para viagem em 15.06.05



33

O impacto da concorrência intermodal, principalmente com os transportes

aéreos que tiveram um crescimento acentuado, pode ter contribuído de forma

significativa para a redução da demanda do TRP. Existindo, ainda, evidências de

que nos Estados de maior renda per capita, o automóvel também detém uma

significativa participação nesse mercado e apresenta fortes taxas de crescimento

(CASTRO, 2003).

A questão anterior é evidenciada na tabela 05, que apresenta a

movimentação de passageiros nos anos de 1998 a 2002, nos setores aéreo e

rodoviário, entre as cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Belo Horizonte,

em que se observa, uma redução média no número de passageiros do transporte

rodoviário de 24%, enquanto o setor aéreo teve um aumento de 70% nesse mesmo

período.

Tabela 05 – COMPARATIVO ENTRE O MOVIMENTO DE PASSAGEIROS DO TRANSPORTE AÉREOE O DO RODOVIÁRIO DE NATUREZA INTERESTADUAL E INTERNACIONAL, ENTRE AS CIDADES

DE S.PAULO, R.DE JANEIRO, BRASÍLIA E B. HORIZONTEANO MODAL RIO/SP/RIO RIO/BSB/RIO RIO/BHZ/RIO SP/BHZ/SP SP/BSB/SP BHZ/BSB/BHZ TOTAL

Aéreo 2.463.667 110.474 291.676 805.154 737.718 127.108 4.535.7971998Rodoviário 1.300.268 129.653 491.118 459.409 71.811 162.219 2.161.775Aéreo 3.109.069 125.574 420.116 955.150 858.553 191.903 5.660.3651999Rodoviário 1.253.407 144.151 489.678 537.155 130.572 134.456 2.689.419Aéreo 3.629.173 191.954 473.830 1.031.257 968.557 243.861 6.538.6322000Rodoviário 1.029.260 149.477 474.162 591.970 96.746 131.934 2.473.549Aéreo 3.774.519 394.645 474.065 1.044.095 1.129.242 325.172 7.141.7382001Rodoviário 1.227.393 122.348 462.491 544.710 87.344 122.274 2.566.560Aéreo 3.596.769 698.953 606.557 1.161.557 1.226.528 438.873 7.729.2372002Rodoviário 819.478 90.694 404.524 492.713 77.063 108.870 1.993.342

FONTES: Adaptada da ABRATI e ANTT: Banco deDados



34

Essa queda acentuada no número de passageiros que utilizam o transporte

rodoviário e o crescimento do setor aéreo no Brasil comprovam as suspeitas de

Castro (2003) e mostra que o setor aéreo passou a ser um concorrente poderoso.

A concorrência intermodal pode ser verificada também em regiões de baixa

renda, não sendo exclusiva das grandes capitais. No estado do Piauí também pode

ser verificado o decréscimo da demanda pelo transporte rodoviário de passageiros,

como será visto no tópico a seguir.

2.2 – O Comportamento do Transporte Rodoviário de Passageiros no Piauí

A extensão total da rede rodoviária do Estado do Piauí é de 56.805 km, que

percorre todo o estado (BNB, 2007), o que não é muito se comparado a outros

estados. Porém, de acordo com os dados extraídos da ANTT, o Piauí possui

destaque no uso dos serviços de transporte rodoviário de passageiros, já que em

2005 ocupava o 5º lugar quanto ao número de passageiros transportados e o 6º

quanto relação ao número de viagens realizadas em todo o Brasil, e está em 1º lugar

da região Norte-Nordeste do País, no último anuário fornecido pela ANTT relativo a

2005, conforme mostra a tabela 6.



35

Tabela 6- Transporte de passageiros, viagens e distância percorrida em cadaunidade da federação em 2005

Unidade da Federação Transporte de Passageiros Viagens Realizadas Dist. Percorrida pela Frota

Estados Pass Pass.Km Qtd KmACRE/RONDÔNIA 310.235 78.168.217 9.481 4.490.154ALAGOAS 723.678 385.184.626 35.322 16.243.355AMAZONAS/RORAIMA 105.778 60.249.657 3.702 3.091.592BAHIA 1.573.016 1.423.227.288 56.257 67.074.962CEARÁ 1.813.872 1.366..522.174 50.279 55.809.772ESPÍRITO SANTO 4.232.907 1.146.745.552 128.021 45.830.200GOIÁS/DIST. FEDERAL 66.642.012 5.292.054.719 1.684.918 204.484.187MARANHÃO 609.630 324.301.491 21.120 21.066.816MATO GROSSO 917.225 760.938.495 50.778 46.056.140MATO GROSSO DO SUL 829.381 477.255.658 29.623 23.222.448MINAS GERAIS 11.617.765 2.623.641.237 366.216 133.186.330PARÁ/AMAPÁ 567.947 408.778.414 23.248 29.446.319PARAÍBA 699.905 556.092.907 38.519 24.776.380PARANÁ 11.870.887 2.634.293.530 442.181 156.905.013PERNAMBUCO 2.225.337 1.093.421.028 97.858 54.408.425PIAUÍ 6.551.192 515.328.101 145.103 22.113.677RIO DE JANEIRO 5.824.007 1.682.546.468 234.617 84.370.169RIO GRANDE DO NORTE 593.189 485.158.348 27.771 21.464.807RIO GRANDE DO SUL 3.212.087 1.546.517.927 94.367 87.901.909SANTA CATARINA 3.093.125 916.938.007 94.945 45.152.109SÃO PAULO 16.324.406 6.094.271.429 544.194 286.761.586SERGIPE 597.157 317.455.537 22.101 14.336.411TOCANTINS 236.960 60.049.360 8.917 5.301.882TOTAL 141.171.698 30.249.140.171 4.209.538 1.453.494.640

Fonte: Anuário Estatístico 2006. ANTT

Esse elevado número de passageiros e viagens pode ser explicado pelo

deslocamento de pessoas para outras regiões do Brasil, associado à procura de

empregos e melhor qualidade de vida, fato comum em toda a região Nordeste do

País e em Estados de baixa renda.

O baixo poder aquisitivo de grande parte da população e o reduzido número

de aeroportos no Piauí (apenas dois aeroportos com linhas regulares em todo o

Estado) aumentam, ainda mais, a necessidade dos serviços de transporte rodoviário

de passageiros para o deslocamento entre as regiões.

Essa concentração de passageiros fez surgir no setor o interesse de

empresas de porte nacional, que passaram a competir com pequenas empresas

locais e hoje atuam na maior parte do Estado. A grande participação de empresas



36

nacionais pode ser verificada na tabela 7, a qual revela que 84% das linhas

existentes são praticadas por empresas cuja matriz está localizada em outros

Estados.

Existem hoje no Piauí 11 empresas atuando no setor de transporte

interestadual de passageiros, perfazendo um total de 68 linhas, das quais, apenas 6

são piauienses, responsabilizando-se somente por 11 linhas desse total, conforme

mostra a tabela 7.

Tabela 7-Empresas permissionárias de transporte rodoviário de passageirosInterestadual que atuam no Piauí

Cód. EmpresaUF da

Empresa

Total deLinhas daEmpresa

Linhas noPiauí

1 Viação Número Um S/A SP 200 12 Empresa de Transporte Ltda MG 121 13 Transporte e Turismo Ltda GO 106 184 Expresso Cearense CE 67 305 Empresa Gama PE 12 76 Empresa Alfa Ltda PI 4 47 Empresa Ação Ltda PI 3 38 Expresso Força PI 2 19 Empresa Liderança PI 1 1

10 Viação Viagens PI 1 111 Expresso Turismo Ltda PI 1 1

OBS: Razão Social e cód. das empresas foram alterados para preservar a identidade da empresa Alfa.Fonte: Elaborado pela autora com dados dos anuários estatísticos e relatórios da ANTT

As empresas situadas no Piauí possuem participação pequena no serviço de

transporte se comparadas às demais do setor. A regulação existente protege essas

empresas de uma concorrência direta, porém a elevada estrutura de custos

existentes e o alto índice de transportes informais e alternativos diminuem a

demanda de usuários do TRP.

A grande concentração de passageiros existentes no Estado não impediu que

nos últimos anos houvesse uma queda do número de usuários desse setor,



37

conforme mostra a tabela 8. Isto demonstra que a redução na demanda desse

serviço ocorreu também nos Estados de baixa renda. Esse fator pode ter sido reflexo

da queda dos preços das tarifas aéreas, que se tornou um concorrente direto das

empresas de transporte rodoviário de passageiros, ajudado pelo deslocamento da

população do interior para a capital, facilitando ainda mais o acesso a outros meios

de transporte.

Fonte: Anuário Estatístico Rodoviário -2005 ANTT

As campanhas de incentivo ao trabalhador rural promovidas pelo governo

para diminuir o deslocamento do homem do campo para os grandes centros como

São Paulo e Brasília, em busca de empregos e oportunidades, também contribuiu

para a redução recente do número de passageiros e viagens realizadas. Essa

redução da demanda existente dificulta ainda mais o desempenho das pequenas

empresas que atuam no setor local, diminui as barreiras à entrada e abre espaço

para que outras empresas entrem no mercado.

Para entender como ocorre a entrada de novas empresas no mercado

regulado e identificar os elementos que podem afetar a sustentabilidade nesse setor,

dar-se-á início a um maior aprofundamento sobre os aspectos da estrutura

concorrencial existente no setor regulado, bem como da fundamentação teórica que

justifique o uso da gestão de custos como fonte de vantagem competitiva das

empresas de transporte rodoviário de passageiros.

Tabela 8 – Evolução do transporte de passageiros e viagens realizadas no Estado do Piauí,nos anos de 2001 a 2005

Indicadores 2001 2002 2003 2004 2005Transporte de passageiros –pass 7.025.255 7.351.304 7.156.757 6.481.017 6.551.192Transporte de passageiros -pass.km 518.445.674 462.929.157 432.298.564 388.750.928 515.328.101Viagens realizadas 176.916 168.286 175.024 142.386 145.103Distância percorrida pela frota – km 25.138.777 27.748.454 27.604.727 24.665.919 22.113.667



38

3 GESTÃO DE CUSTOS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVIA EM MERCADOS

REGULADOS

3.1 Competitividade em Mercado Regulado

As mudanças fazem parte das organizações e das pessoas, que passam a

ficar mais exigentes e a questionarem seus direitos. Nesse momento, as

organizações tendem a adaptar-se a essa realidade para sobreviverem nesse

ambiente de constante transformação.

Para Pereira e Nunes (2002, p. 02), “manter-se passivo e só mudar quando

os problemas ocorrem é contribuir para o insucesso nos negócios, através de

decisões precipitadas e equivocadas”.

Para se manter no mercado competitivo, torna-se imprescindível o

desenvolvimento de estratégias a fim de se ganhar vantagens à frente dos

concorrentes e atender às exigências e necessidades do mercado. “Uma empresa é

competitiva quando ela é capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade maior,

custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos

por rivais” (BARBOSA, 1999, p. 23 apud PEREIRA; NUNES, 2002, p. 03).

A organização está sempre à mercê das forças ambientais externas e

internas. Aceitar essa influência e utilizá-las a seu favor, como forma de aprendizado



39

para o crescimento e desenvolvimento da empresa, faz parte de uma boa gestão. A

tomada de decisão afeta diretamente o futuro da organização, portanto, para ser

competitivo, é necessário ter-se visão ampla do ambiente, considerando as

características sociais, culturais, econômicas e políticas existentes. Essa visão de

mercado afeta diretamente o desempenho da empresa no setor.

O sucesso de uma indústria, na produção de benefícios para os

consumidores, depende da conduta (comportamento) da empresa, a qual, por sua

vez, depende da estrutura (fatores que determinam à competitividade no mercado).

Já a estrutura de uma indústria depende das condições de base, tais como a

tecnologia e a procura por um produto (CARLTON; PERLOFF, 1999, p. 2, apud

CARVALHO, 2005, p. 1).

Para Leite (1998),

[...] Existem dois tipos de determinantes da atuação da firma nomercado. São eles, a estrutura de mercado e a conduta de mercado.A primeira influencia de maneira decisiva a atividade da empresa eseus resultados. A segunda refere-se aos costumes, políticas,métodos de gerenciamento, padrões de concorrência, estratégias,entre outros, dos quais a empresa se vale para fazer frente àconcorrência.

Assim, as condições de base ou determinantes, que podem estar

relacionados com a oferta ou demanda, tais como: oferta de matéria prima e

tecnologia, demanda por produtos, taxa de crescimento do mercado, dentre outros,

dão origem a uma estrutura de mercado competitivo. A força dessa estrutura, ou

seja, o número de compradores ou vendedores, a diferenciação de produtos,



40

barreiras a entradas etc., influenciam a conduta ou comportamento desse setor, que

por sua vez resulta no desempenho ou performance da empresa no mercado, sua

eficiência e seu progresso. Essa relação entre a estrutura, a conduta e o

desempenho é descrita por Scherer (1990), apud CARVALHO (2005, p. 2) na figura

1.

OFERTAMatérias-primasTecnologiaSindicalização trabalhadoresDurabilidade do produtoValor/PesoAtitudes empresariaisEnquadramento legal

PROCURAElasticidade procura preçoSubstitutosTaxa de crescimentoCiclo e sazonalidadeMétodo de aquisiçãoTipo de marketing

CONDIÇÕES DE BASE (DETERMINANTES)

PERFORMANCE (DESEMPENHO)

ESTRUTURA DO MERCADO

Número de compradores e vendedoresDiferenciação do produtoBarreiras à entradaEstruturas de custosIntegração verticalDiversificação

CONDUTA (COMPORTAMENTO)

Política de preçosEstratégias de produção e de publicidadeInvestigação e inovaçãoInvestimentoMeios/processos legais

Eficiência na produção e na afectaçãoProgressoPleno empregoEquidade

POLÍTICAGOVERNAMENTAL

Impostos e subsídiosNormas de comérciointernacionalRegulaçãoControle de preçosLeis antitrustFornecimento de informação

Figura 1 Paradigma Estrutura-Conduta-PerformanceFonte: Scherer (1990 apud CARVALHO, 2005, p. 2)



41

No mercado regulado, as condutas são estabelecidas como parâmetro para

permanecer no mercado. Assim, as empresas que atuam no setor devem se

adequar às exigências estabelecidas pelas políticas governamentais como: políticas

de entradas, valor máximo das tarifas cobradas, padrões mínimos para a prestação

dos serviços e planos de investimentos. As condições básicas para a entrada no

mercado são determinadas pelo controle da demanda que regula a quantidade de

serviços que são ofertados, abrindo oportunidades para novas empresas, o que

reflete a atratividade do setor.

Assim, como parâmetros de oferta estão as atividades empresariais

desenvolvidas no setor e o enquadramento legal, exigido pela legislação, enquanto a

demanda é influenciada pela elasticidade do mercado, sazonalidades e atividades

de marketing.

Já a estrutura de mercado, que é influenciada pelas condições básicas e pela

regulação do setor, gera barreiras à entrada e determina a existência de

diferenciação de serviços para os diversos usuários e suas necessidades, bem como

a necessidade de uma estrutura de custos adequada às exigências estabelecidas.

A lucratividade da empresa é reflexo da demanda de usuários pela utilização

dos serviços e da sua conduta/comportamento em relação à política tarifária, às

estratégias de produção e publicidade e de investimento realizado. A figura 2

demonstra como ocorre a influência da regulação nas condições de entrada e na

atratividade do setor de transporte.



42

Figura 2: Regulação, Conduta e Desempenho no Setor de Transportes.Fonte: Adaptado de Pinto Jr; Silveira (NT 006 ANP/1999).

Assim, a regulação define as condições para entrada no setor, que depende

da demanda pela utilização dos serviços. Ao conseguir entrar, a empresa deverá

seguir as políticas estabelecidas para o desenvolvimento das atividades, como a

utilização do preço máximo para tarifas e qualidade das atividades, mas, para isso, a

agência reguladora define planos de incentivos para renovação da frota e

remuneração do capital investido. A lucratividade da empresa será determinada pelo

CondiçõesPolíticas

RegulaçãoANTT

Políticas deEntradas:Permissão

Preço Teto

Regime deIncentivos

Planos deInvestimentos

CondiçõesEconômicas

BásicasOferta/

Demanda

Estrutura

Condições deEntrada

Diferenciação

Estrutura deCustos

Conduta

Preços

Modernização

Desempenho

Lucros

Gestão deCustos



43

seu desempenho, ou seja, pela forma como serão executadas as atividades da

empresa, já que a gestão das atividades visa a uma melhor utilização dos recursos.

O modelo de regulação existente promove o incentivo à redução dos custos,

pois a firma regulada poderá aumentar seu lucro através do corte de custos, sem

que haja uma queda automática nos preços, desde que a redução dos custos não

impacte na qualidade dos serviços.

O desempenho da empresa reflete na sua permanência no setor, pois apesar

de não possuir concorrência direta em função da regulação estabelecida, as

empresas sofrem constantes ameaças externas, pela própria força da lei, que

estabelece como uma das penalidades pela não prestação dos serviços adequados

a perda da permissão; e internas, pela falta de gestão adequada no processo e nas

operações, que levam a elevados custos, ocasionando a perda de um

posicionamento competitivo.

Segundo Castro (2003, p. 9),

Em ambientes concorrenciais, a análise das conseqüências das açõesregulatórias tona-se mais complexa, exigindo conhecimento não só datecnologia e dos custos desse setor, mas também dos seusconcorrentes e das preferências dos usuários por atributos dequalidade de serviço e preço das várias opções de serviços.

Apesar da barreira à entrada criada pela regulação do setor, as empresas

prestadoras de serviços de transporte rodoviário de passageiros não estão a salvo

dos efeitos trazidos pelo crescimento da concorrência no mercado. A expansão da

procura por outros meios de transportes (concorrência inter-modal), como

automóveis e aviões, em virtude do aumento do poder aquisitivo e da redução das



44

tarifas aéreas nos últimos tempos, e a ineficiência da fiscalização adequada por

parte das autoridades competentes, que favoreceu o crescimento dos transportes

informais (não-legalizados) que atuam no setor, tornaram-se fatores de preocupação

para os administradores, já que a redução do número de passageiros provoca a

redução da receita da empresa, mas não a redução do custo da viagem, que

permanece constante.

Carvalho e Laurindo (2003, p. 50) afirmam que é importante notar que a

rivalidade não deve ser analisada apenas no contexto dos concorrentes já

estabelecidos, mas também no dos os novos entrantes e os produtos e serviços

substitutos. As condições de base para a entrada determinam o nível de

concorrência de um mercado. Assim, a atratividade do setor e as oportunidades para

a entrada de novas empresas criam uma estrutura de diversificação das atividades

conforme ilustra a figura 3.

Figura 3- Forças competitivas: concorrentes, entrantes e substitutos.Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2003, p. 50).



45

A análise da concorrência deverá levar em conta a possibilidade de entrada

de novos operadores no mercado, como os concorrentes inter-modais: aqueles que

constituem serviços substitutos que suprem as mesmas necessidades dos

transportes rodoviários de passageiros (aviões, automóveis, vans) e os concorrentes

potenciais: aqueles que estão à espera de uma oportunidade para entrarem nesse

mercado (outras empresas que atuam no setor de transporte). Além desses fatores,

existe ainda a concorrência direta entre as empresas que fazem o mesmo percurso,

já que a não-existência de linhas concorrentes não impede que outro permissionário

utilize o mesmo itinerário, passe pela linha de outra empresa, venda passagens para

esse percurso. Mesmo que tal procedimento seja proibido pela regulação existente,

vem acontecendo devido à queda no número de passageiros aliada à falta de

fiscalização. A concorrência ainda se torna mais desleal quando a participação de

empresas irregulares ou clandestinas cresce nesse mercado.

Para vencer essa concorrência e se manter competitiva no setor, a adoção de

estratégias competitivas torna-se essencial e visa à criação de uma valorização do

produto em relação ao do concorrente. Para Ferraz et al.,(1996, p. 7),

A competitividade é, portanto, função da adequação das estratégiasdas empresas individuais ao padrão de concorrência vigente nomercado específico. Em cada mercado vigoraria um dado padrão deconcorrência definido a partir da interação entre estrutura e condutasdominantes no setor. Seriam competitivas as firmas que a cadainstante adotassem estratégias competitivas mais adequadas aopadrão de concorrência setorial.

Para Becker (1997, p. 19) o padrão de concorrência fornece as balizas para a

adoção das estratégias que atuarão diretamente sobre a capacidade acumulada da

empresa, modificando-a. Uma vez modificada a capacidade da empresa, alterar-se-á

o desempenho dessa mesma organização empresarial.



46

No mercado de transporte rodoviário de passageiros, a regulação existente

cria barreiras à entrada para possíveis concorrentes potenciais que desejam se

instalar. A entrada nesse mercado dependerá de permissão da agência reguladora,

que só ocorrerá mediante licitação aprovada pelo Ministério Público. Nesse

processo, os concorrentes potenciais competirão para a prestação de serviços em

uma determinada linha. Porém, poucas licitações foram autorizadas até agora, em

virtude da lentidão nas operações e nos processos públicos, associada ao longo

prazo de outorgas das permissões, fixado em 15 anos, podendo ser prorrogado por

igual período, o que ocasiona a falta de estímulo para o aumento da eficiência, haja

vista, que uma possível licitação não ocorra tão cedo (MARTINS F, 2004, p. 107).

Contudo, já existe um projeto de lei para redução do prazo de prorrogação

das permissões e extinção das permissões conseguidas sem licitação, após a

Constituição Federal/88, ou com prazo de permissão vencido para a prestação dos

serviços de TRP, com vistas à realização de licitações para esse serviço no prazo

máximo de 24 meses, o que irá reduzir as barreiras de entradas e

conseqüentemente melhorar o desempenho das empresas atuantes nesse setor

(BRASIL, 2006d).

[...] Se as licitações são periódicas em prazos curtos, há umapreparação do mercado para uma concorrência potencial, no sentidode que as empresas estabelecidas buscarão prestar os serviçoseficientemente, a fim de evitar uma possível saída do mercado naspróximas licitações (MARTINS, F. 2004, p. 101).

Para garantir um posicionamento competitivo em uma possível licitação e

assegurar seu espaço no mercado em que atuam, as empresas de transporte

rodoviário de passageiros deverão buscar meios viáveis à melhoria do seu

desempenho, através de uma conduta que vise à eficiência das atividades e do

funcionamento organizacional. Assim, no próximo tópico serão discutidos os

aspectos fundamentais à criação de uma vantagem competitiva sustentável.



47

3.2 Construindo uma vantagem competitiva sustentável

O primeiro passo para se construir uma vantagem competitiva é estudar o

mercado em que se atua e descobrir quais os produtos e serviços que são

oferecidos a ele. A segmentação do setor torna mais visível as necessidades de

cada região e os possíveis concorrentes. Para Hooley; Saunders, Piercy (2005, p.

257),

O conceito básico da abordagem baseada em produtos ou serviçospara a identificação de mercados é a crença de que os segmentosdefinidos dessa forma deixarão claras as diferenças decomportamentos que são essenciais para um plano eficaz desegmentação.

No processo de identificação e segmentação do mercado devem ser

verificados os fatores que poderão influenciar a lucratividade da empresa. Para

Porter (1989, p. 2), as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças

competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de

negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a

rivalidade entre os concorrentes existentes. A rentabilidade sobre o investimento

será determinada pela combinação destas cinco forças competitivas, já que estas

cinco forças influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das

empresas.

O poder do comprador irá influenciar os preços que as empresas podem

cobrar, já que estes sempre irão buscar preços menores para os produtos que

utilizam. A ameaça de produtos substitutos contribuirá ainda mais para a limitação



48

desse preço. Principalmente, se este setor operar com elevada margem de lucro

que possibilita a redução de preços de venda. O comprador pode influenciar ainda o

custo e o investimento do negócio, já que alguns compradores exigem serviços com

gastos mais onerosos e maior diferenciação.

Essa visão de mercado deverá refletir as exigências dos consumidores, quando

essas exigências são diferenciadas, os serviços oferecidos também deverão refletir

essa realidade, a fim de criar uma maior satisfação aos clientes. Para Hooley;

Saunders e Piercy (2005, p. 257),

Uma abordagem especialmente útil em muitos mercados é segmenta-los com base nos benefícios que o cliente está buscando ao consumirum produto ou serviço, e/ou os usos para os quais o produto ouserviços é direcionado.

O poder de negociação com os fornecedores determina os custo da matéria

prima e insumos gastos na prestação dos serviços. Quanto maior o poder de

barganha melhor será o preço de aquisição desses produtos. Assim, empresas

maiores ou com maior poder de compra conseguem obter um melhor preço na

aquisição dos produtos em relação aos concorrentes.

A rivalidade existente no mercado também influencia os preços assim como

os custos do produto, em função das estratégias criadas para atrair clientes e

conquistar uma melhor posição, com gastos com desenvolvimento de novos

produtos, publicidade e força de vendas.



49

As barreiras à entrada tornam-se uma vantagem para quem já está no

mercado. Essas barreiras dificultam a entrada de novos investidores, deixando o

mercado não-atrativo para os potenciais entrantes. São exemplos de barreiras à

entrada: a força da legislação e o alto custo de investimento de alguns mercados,

que tornam o empreendimento excessivamente caro.

O valor do investimento necessário, seja financeiro e de outras áreas,também afetará a atratividade do mercado e poderá determinar quemuitos mercados-alvos sejam praticamente inalcançáveis para muitasempresas. Os requisitos de investimento podem formar uma barreirade entrada que protege as empresas estabelecidas, pois barra osnovos entrantes. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, p. 261).

O grau de regulação dos mercados afetará a liberdade de ação que a

empresa tem em suas operações. Assim, um mercado menos regulado oferece mais

oportunidades para uma empresa inovadora do que outro altamente controlado

(HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 263). No entanto, os mercados regulados

podem oferecer mais proteção, uma vez que a empresa consiga se infiltrar nele. Isso

pode significar proteção contra a concorrência, o que efetivamente cria uma barreira.

Contudo, as experiências mostram que em geral, a proteção gera ineficiência, e

quando ela é removida, os setores que enfrentam a dura realidade da concorrência

têm muita dificuldade para se ajustar.

Assim, as empresas devem estar preparadas para uma possível concorrência

potencial, por meio de estratégias que assegurem um posicionamento competitivo. A

estratégia competitiva é a busca por uma posição competitiva favorável em um setor

e tem como objetivo estabelecer uma posição rentável e sustentável contra as forças

que determinam a competição no setor (PORTER, 1989).



50

Para se chegar às estratégias competitivas o ideal é que se identifiquem as

bases que oferecem o maior potencial para um posicionamento defensável. Uma

vantagem competitiva sustentável pode ser materializada através dos próprios

recursos organizacionais que contribuam para a geração de valor para o cliente

“cadeia de valor” ou para uma liderança em custos (PORTER,1989).

Para Carvalho e Laurindo (2003, p. 22),

Em termos de vantagens competitivas, uma empresa pode superar odesempenho de seus rivais somente se conseguir estabelecer umadiferença que possa ser mantida. Para esse fim, a empresa devebuscar entregar valor para o cliente de forma diferenciada, criar valorpara a empresa ao menor custo ou fazer as duas coisas.

Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,

produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Cada uma dessas

atividades pode ser representada, fazendo-se uso de cadeia de valor. Essas

atividades são usadas para agregar valor ao produto final ou serviço. Esse valor será

agregado em forma de custo mais baixo ou de exclusiva valorização ao cliente

(PORTER, 1989, p. 33).

Assim, todas as atividades distintas que a empresa executa contribuem para

a sua estratégia competitiva, fazendo parte da sua posição relativa aos custos da

empresa, além de criar uma base para a diferenciação, que busca levar a

valorização do produto pelo comprador.

Ainda para Porter (1989) o valor é o montante que os compradores estão

dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. O valor é medido pela

receita total. Uma empresa é rentável, então, se o valor que ela impõe ultrapassa os



51

custos envolvidos na criação do produto. Criar valor para os compradores que

exceda o seu custo é a meta de qualquer estratégia competitiva. Assim, uma

empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades

estrategicamente importantes de forma mais barata, ou melhor, do que a

concorrência.

3.3. O custo como vantagem competitiva

Um sistema eficaz de controle de custos se transforma em uma estratégia na

medida em que reduz os custos da organização ou fornece habilidades para

oferecer benefícios adicionais aos clientes, devido à economia de custos alcançada.

Uma estrutura de custo relativamente baixa em relação aos concorrentes

proporciona uma vantagem financeira da empresa no mercado em particular. Para

Porter (1989, p. 58), “a vantagem de custo resulta se a empresa obtém um custo

cumulativo de execução das atividades de valor mais baixo que o custo da

concorrência”.

Porém, para se obter uma vantagem de custo é necessário se ter um

planejamento e controle dos gastos da organização. Para Hooley; Saunders e Piercy

(2005, p. 267), os recursos humanos e, mais especialmente, a força e a qualidade

de gestão de uma empresa, são um ativo importante e, consequentemente, um

ponto forte em potencial. Para ele, as habilidades e as competências dos



52

profissionais que trabalham em uma organização são forças tácitas baseadas nas

quais elas podem explorar as oportunidades de mercado.

Essas oportunidades podem ser utilizadas quando o gestor da empresa

consegue identificar quais os pontos determinantes, que afetam diretamente o custo

da organização. Após identificados e analisados, esses pontos podem ser

trabalhados para o controle, ou mesmo redução dos custos que não agregarem

valor ao cliente.

Porter (1989, p. 58) descreve como analisar o comportamento dos custos

através dos “condutores de custos”, nome dado aos determinantes estruturais do

custo de uma atividade, fatores importantes que afetam os custos organizacionais,

onde eles determinam o comportamento dos custos dentro de uma atividade,

refletindo quaisquer elos ou inter-relações que o afetam. A análise desses

determinantes se torna indispensável para avaliar o custo da empresa e dos

concorrentes e atingir uma vantagem de custo sustentável.

Porém, para analisar esses determinantes, o ponto de partida é definir a cadeia

de valores de uma empresa e atribuir custos operacionais e ativos às atividades de

valor. Assim, todas as atividades de valor da empresa devem ser separadas, caso

representem uma percentagem significativa ou um rápido crescimento ou agrupadas

se representarem percentagens pequenas e estagnadas dos custos ou dos ativos

que nelas atribuídos (PORTER, 1989, p. 59).



53

A contabilidade de custos será de grande ajuda para identificação dos custos e

dos ativos às atividades, já que “os custos operacionais devem ser atribuídos às

atividades em que são incorridos e os ativos devem ser atribuídos às atividades que

os empregam, controlam ou exercem a maior influência sobre o seu uso” (PORTER,

1989, p. 59). Nesse processo de identificação, o uso de métodos de custeio pode

ser utilizado para uma melhor alocação desses custos às atividades.

Ainda segundo Porter (1989, p. 60), as atividades diferenciadas entre

concorrentes devem ser analisadas isoladamente, pois podem ser fonte de uma

vantagem ou uma desvantagem de custo relativo. Assim, a alocação de custos e

ativos às atividades irá produzir uma cadeia de valores que ilustra a distribuição dos

custos de uma empresa, podendo, os custos das atividades, serem analisados

isoladamente ou comparados a outras empresas concorrentes.

O comportamento dos custos em cada atividade pode estar mais ou menos sob

o controle da empresa, dependendo da influência exercida através dos condutores

de custos. Existem dez principais condutores que podem combinar-se para

determinar o custo de uma determinada atividade (PORTER, 1989, p. 62). A figura 4

mostra cada um dos condutores de custos, que serão brevemente discutidos a

seguir.



54

Figura 4.: Condutores dos custos.Fonte: Baseado em Hooley (2005,p 279)

As economias de escala derivam do fato de fazer as coisas de maneira mais

eficiente ou em maior volume, resultado das operações de uma atividade em uma

escala mais alta, onde o simples volume pode ajudar a criação de alavancagem de

compra, ou garantir matéria prima mais barata e/ou de melhor qualidade.

Porém, o aumento da escala, muitas vezes pode resultar da complexidade de

uma atividade, provocando aumento do custo dos insumos por meio de exigências

na aquisição ou mesmo redução da motivação dos funcionários, gerando um

aumento do custo de mão de obra. A economia ou deseconomia de escala pode ser

encontrada em quase todas as atividades da empresa, como: compra, venda,

atendimento, produção, publicidade etc. Para Porter (1989, p. 66) “a medida de

escala apropriada é uma função do modo como uma empresa administra uma

atividade.” Assim uma empresa deverá administrar suas atividades buscando uma

Economiasde Escala

Experiência eAprendizagem

Utilização dacapacidade instalada

Relações entre áreasinternas e relações com

outras empresas

Relações entreUENsGrau de

integração

Escolhas daspolíticas

Localização

Institucional

Agir no momentooportuno



55

maior eficiência no tipo de escala em que a empresa tenha a uma maior vantagem

sobre a concorrência.

Esse aumento na eficiência pode ser adquirido através do aprendizado, que

provoca uma redução adicional de custos por meio de experiências. Essa eficiência

só se concretiza graças ao funcionário que antes já realizou várias vezes essa

tarefa. As repetições dos procedimentos levam a pequenos ajustes, a fim de

melhorar o desempenho em cada nova realização de uma atividade. Esses

aperfeiçoamentos geram uma vantagem sobre aqueles que ainda não o

desenvolveram.

Já o uso da capacidade instalada afetará consideravelmente a atividade de

valor que possui um elevado custo fixo associado a ela. Segundo Hooley; Saunders

e Piercy (2005, p. 280), a utilização da capacidade instalada mostrou ter um grande

impacto nos custos unitários, onde a utilização possui uma forte associação positiva

sobre os investimentos. Utilizar essa capacidade instalada no seu nível máximo

significa distribuir os custos fixos a um volume maior de operações.

As relações internas e externas também constituem um determinante de

custos, pois o custo de uma atividade de valor é freqüentemente afetado pelo modo

como outras atividades são executadas (PORTER, 1989, p. 69). Assim, o

comportamento do custo não pode ser compreendido apenas com um exame da

atividade, já que os elos existentes entre as atividades relacionadas criam

oportunidades para a redução do custo total.



56

São inúmeros os elos existentes entre as atividades na cadeia de valores. As

relações entre as áreas internas devem ser verificadas para se identificar quais as

atividades que estão interligadas, causando impacto sobre o custo de execução de

uma outra atividade. A coordenação dessas atividades leva à otimização dos

resultados e à redução dos custos.

As relações externas, ou verticais, estão relacionadas com a

interdependência entre as atividades de uma empresa e seus fornecedores e

clientes e que também podem resultar em custos mais baixos para a empresa. O

estabelecimento de relações mais próximas de trabalho significa uma rede de troca

de informações, previsões e programações e o desenvolvimento de um

relacionamento de longo prazo, que muitas vezes beneficia as duas partes

interligadas, criando uma barreira de entrada para novos entrantes.

Uma atividade de valor também pode ser compartilhada com outra unidade ou

com atividades de valores similares. Assim, eleva-se a produção e se reduz o custo

unitário, seja através das economias de escala, pela utilização da capacidade

instalada seja pela curva de aprendizado trazido pela experiência. O relacionamento

com outras UENs do portifólio geral da organização pode ajudar o compartilhamento

de experiências e o ganho de economias de escala nas atividades funcionais como:

pesquisa de marketing, controle de qualidade, pedidos e compras (HOOLEY;

SAUNDERS; PIERCY, 2005). Compartilhar é uma forma potencial de alcançar

escalas, percorrer com mais rapidez a curva de aprendizagem, ou de levar a

capacidade para fora dos limites de uma unidade industrial (PORTER, 1989, p. 71).



57

A integração pode reduzir custos pela utilização de produtos e serviços

oferecidos por outras instituições ou pela fabricação e desenvolvimento dos mesmos

na própria empresa. A decisão sobre a integração de produtos ou serviços, como por

exemplo: realizar entrega ou terceirizar o serviço, bem como produzir ou comprar

componentes, pode reduzir consideravelmente os custos. Assim, uma empresa

deverá avaliar os benefícios da integração para cada insumo importante em uma

atividade de valor.

O aproveitamento de oportunidades, embora nem sempre possível, pode

levar a vantagens de custo. Geralmente o primeiro entrante em um setor consegue

ganhar vantagens de custos, garantindo a melhor localização no mercado. O valor

das ações no momento oportuno vai além do seu impacto nos custos, levando a

uma vantagem competitiva, ao aproveitar o momento certo para ganhar espaço, ou

inovar num mercado antes não explorado. Porém aqueles que se manifestam

posteriormente podem gozar de benefícios como a compra de equipamentos mais

modernos ou a economia em altos custos para desenvolver o mercado ou o produto.

Todas as decisões tomadas dentro da empresa afetam os custos. Decisões

sobre características, desempenho e configuração do produto, variedade de

produção, níveis de serviços oferecidos, níveis de qualidade, características e

facilidades de crédito, marketing, tecnologia, e outros, vão aumentar ou diminuir os

gastos da empresa. Porém, também vão influenciar a valorização do produto/serviço

oferecido e devem ser levadas em conta na hora da escolha de políticas de decisão.

A regra a ser utilizada é reduzir custos apenas nos fatores que não afetarão a

valorização do produto pelo cliente (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY , 2005).



58

Até a escolha da localização da empresa pode tornar-se estratégica para a

redução de custos. Essa redução pode ser significativa no custo de distribuição,

mão-de-obra, matéria prima, locomoção, energia, dentre outros. Além disso, a

localização também pode ser influenciada por benefícios fiscais conseguidos, bem

como, estratégias logísticas, utilização de infra-estrutura local ou favorecimento do

clima para algumas atividades da cadeia de valor.

Já os fatores institucionais geram custos adicionais para as empresas. Esses

fatores são decorrentes de regulação governamental ou do setor, tarifas fiscais e

sindicalização, tarifas, tributos e outras imposições estabelecidas que representam

uma participação significativa no custo total das atividades. Segundo Hooley;

Saunders e Piercy (2005, p. 281), a maior ou menor sensibilidade dos governos em

frente aos lobistas e aos grupos de pressões irá determinar a capacidade da

empresa para exercitar os determinantes de custos institucionais. Assim, quanto

maior for o setor de atuação e mais força puder exercer sobre os governantes,

maiores serão as chances de se conseguir benefícios e incentivos.

Os “condutores de custos” podem ser utilizados para a redução dos custos

gerais da empresa já que afetam a utilização dos ativos, bem como os gastos

operacionais de uma atividade. Eles devem ser identificados de modo a otimizar a

melhor combinação de ativos e custos operacionais a fim de reduzir o custo total

(PORTER, 1989, p 76).

Deve-se verificar ainda que jamais um único condutor de custos irá determinar,

sozinho, a posição relativa de custos de uma empresa. Além disso, esses



59

direcionadores divergiram em função de diferentes atividades de valor. Nesse caso,

deverá ser feita uma maior análise sobre a influência dos condutores de custos de

cada atividade de valor, para que uma empresa obtenha um maior entendimento

sobre a sua estrutura de custos relativos e de como essa estrutura poderia ser

modificada.

Uma mudança nessa estrutura de custos pode dar origem a uma vantagem em

relação aos concorrentes e ao mercado, pois a eficiência no uso desses condutores

acarreta a redução de custos, através do melhor aproveitamento dos recursos

disponíveis na empresa. Mas para identificar que mudanças seriam necessárias

para um melhor aproveitamento dessa estrutura, são necessários um monitoramento

das atividades e um gerenciamento das informações coletadas.

Assim, o controle dos custos se torna um fator essencial na busca por forças

competitivas, mas, para isso acontecer, é indispensável avaliar o comportamento

dos custos dentro da organização, através de um adequado sistema de gestão das

informações de custos. Os tópicos seguintes, apresentam aspectos do referencial

teórico que fundamenta o uso da gestão de custos para subsidiar o processo

decisório, buscando dar suporte ao desenvolvimento e implementação de uma

postura estratégica através do uso de recursos e informações da contabilidade de

custos.



60

3.4 Gestão de Custos

O gerenciamento dos custos surge como um meio de se obter uma maior

lucratividade, utilizando dados extraídos da empresa, através de um sistema de

informação de custos, segundo técnicas de mensuração, planejamento e controle

das operações. Para tanto, é necessário conhecer e analisar o comportamento e a

estrutura de custos da empresa (MARTINS, 2003; HANSEN e MOWER, 2001;

ATKINSON, 2000). Assim, o processo de gestão busca a análise de todas as

etapas operacionais da empresa, visando à eficiência e eficácia organizacional.

Uma empresa é eficiente quando consegue ter melhor relação entre consumo e

produção. É o resultante da relação entre produção pretendida e custo consumido,

utilizando sempre o melhor método de produção e recursos. Já a eficácia diz

respeito ao resultado obtido pela venda dos produtos. Está ligada à relação de

produção e venda, visando ao melhor resultado possível.

A eficiência e a eficácia organizacional dependem de um adequado sistema de

informações capaz de gerir e conduzir a empresa a constantes mudanças de

comportamentos em virtude das necessidades existentes no mercado. Lidar com

essas mudanças e aceitar a necessidade de informações cada vez mais precisas

fazem parte das estratégias que levam ao crescimento competitivo. As empresas

que não se adequarem a essa realidade perderão espaço para outras mais

preparadas que passaram a se fortalecer cada vez mais.



61

Para Pompermayer (2004, p. 19),

Dentre as tecnologias de gestão que podem ser adotadas pelaempresa, uma das principais é o sistema de gestão de custos, por suacapacidade de fornecer informações de grande utilidade no auxilio atomada de decisão e no planejamento e controle dos recursos deprodução, representando instrumento gerencial fundamental na buscade sustentação competitiva da organização por se tratar de umsistema que deve refletir a empresa em termos monetários, sob oaspecto da utilização e apropriação dos recursos produtivos naturais,humanos, estrutura física, tecnológica e equipamentos.

Conhecer o valor dos custos necessários para a produções ou prestação dos

serviços é o primeiro passo para o planejamento dos resultados que se deseja

atingir. Mas para isso é necessária uma estrutura capaz de mensurar e acumular os

custos para que estes possam ser atribuídos aos produtos/servicos da maneira mais

eficaz. Para Pompermayer (2004, p, 69),

Um sistema de gestão de custos caracteriza-se por apresentarfunções semelhantes a um centro processador de dados e deprodução de informações destinadas aos diferentes níveis gerenciaisda empresa.

Para tanto deve existir uma relação entre os dados coletados e as

informações repassadas aos diversos níveis gerenciais da empresa. Nesse sentido,

a contabilidade de custos passa a ser o centro processador dos dados, na medida

em que extrai, acumula, organiza, analisa, interpreta e transmite as informações

produzidas aos gestores competentes, como mostra a figura 5:



62

Figura 5: Contabilidade de Custos Como centro Processador de Informações.Fonte: Leone (2000)

Os dados são extraídos de fontes internas e externas à empresa, e consistem

em recursos materiais e humanos, tecnologia, demanda de mercado, entre outros.

Esses dados serão processados e transformados em informações pela contabilidade

de custo.

Os relatórios fornecidos pela contabilidade de custos se tornam

indispensáveis para esse processo de gestão. Porém, outras ferramentas podem ser

utilizadas e atribuídas para fornecer maiores dados sobre os comportamentos e as

variações da estrutura de gastos da empresa. Assim, “Os gestores escolherão a

classificação de custos que mais os ajudará no planejamento, controle e tomada de

decisão” (HORNGREN et al., 2000, p.30).

Conhecer os métodos, sistemas, técnicas e instrumentos de mensuração e

controle dos custos faz parte desse processo estratégico na formulação de um

modelo de gestão de custo. Mas, para se definir que mecanismos serão adotados



63

pela empresa, faz-se necessária a definição das necessidades, dos objetivos e

metas organizacionais.

As necessidades preteridas pela empresa fazem parte do processo de

identificação de um sistema que será útil ao fornecimento de informações. Para a

formação desse sistema de gestão, primeiro se faz necessária a análise das

necessidades prioritárias da empresa. Assim, as necessidades da organização são

elementos norteadores para a definição dos objetivos e métodos de custeio a serem

adotados no modelo de gestão da empresa (POMPERMAYER, 2004, p. 71).

Essas necessidades vão variar para cada tipo de empresa e ramo de

atividade. Por exemplo, em um mercado onde o preço de venda é estabelecido por

órgãos reguladores, não existe a necessidade de apoio à formação de preço de

venda, sendo prioritária a redução de custos e a avaliação de resultados.

Na formação dos objetivos do sistema de gestão de custos, Pompermayer

(2004, p. 72), leva em consideração dois aspectos importantes. Os primeiros são os

objetivos gerais, que um sistema deve proporcionar a uma empresa. E os segundos,

os objetivos específicos, que levam em consideração as estratégias, diretrizes,

conhecimento dos produtos, tecnologia de produção e mercados de atuação da

empresa. Esses objetivos deverão nortear a criação de um sistema de gestão que

supra todas as necessidades da empresa. Assim, um objetivo específico pode suprir

uma ou mais necessidades da empresa e influenciará o uso dos métodos, formas e

sistemas de custeio que serão adotados na busca por informações que supram as

necessidades definidas pela empresa.



64

Na formação de um sistema de gestão de custo deverá ser definido o modo

de acumulação dos custos da empresa. Esse modo de acumulação de custos indica

os caminhos para a coleta, processamento e saída das informações para o

custeamento dos produtos. Consiste no segmento estrutural de banco de dados da

contabilidade de custos (PADOVEZE, 2007).

Independente do método, forma ou sistema de custeio adotado, alguns fatores

devem ser observados na formação de um sistema de gestão de custos, tais como a

estrutura do produto, o processo de fabricação, as atividades desenvolvidas, as

unidades de acumulação de custos, os departamentos existentes e a forma de

acumulação de dados. Só assim será possível a implantação de um adequado

sistema de gestão de custos que atenda às necessidades e os objetivos de

informações da empresa.

Para Pompermayer (2004), as mudanças e os novos desafios enfrentados

pelas empresas têm exigido enormes esforços de atualização no âmbito da

contabilidade de custos no que diz respeito aos seus objetivos. Essa evolução deu-

se na direção de uma gestão estratégica de custos, em que as informações geradas

pelos sistemas e métodos devem ultrapassar o ambiente interno das empresas e, ao

mesmo tempo, inserir a análise dos custos para o alcance de uma sustentação

competitiva. Essa análise dos custos proporciona um maior número de informações

que podem ser utilizadas pelos gestores na busca da eficiência e da eficácia

organizacional.



65

Assim o uso de um sistema de custo como modelo de gestão estratégica surgiu

com a necessidade cada vez maior de informações que auxiliassem a tomada de

decisão na busca de um melhor aproveitamento dos recursos existentes. “A gestão

estratégica de custos é o uso de dados de custos para desenvolver e identificar

estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva sustentável”

(HANSEN e MOWEN, 2001, p. 424).

Essas estratégias são desenvolvidas a partir dos objetivos organizacionais e

buscam a otimização dos custos, o controle das atividades operacionais e o

planejamento com vistas ao futuro da empresa, através do aprimoramento de

processos e aprendizado buscam uma vantagem competitiva sustentável.

Porém, para haver adoção e utilização de um sistema de gestão estratégica é

necessário que pessoas capacitadas estejam envolvidas no processo de gerar

informações. Para Martins (2003, p. 357), o sucesso de um sistema de informações

depende do pessoal que o alimenta e o faz funcionar. O sistema representa um

conduto que recolhe dados em diversos pontos, processa-os e emite, com base

neles, relatórios na outra extremidade. Assim de nada adianta a adoção de um

adequado sistema de informações gerenciais se as pessoas nele envolvidas não

estiverem preparadas para utilizar e suprir o sistema com os dados necessários.



66

3.5 Gestão de custos nas empresas de transporte rodoviário

O setor de transporte rodoviário de passageiros se caracteriza pela regulação,

que determina as condições básicas de entrada, bem como a estrutura desse

mercado. As condições tarifárias impostas pela regulação tornam o uso de um

sistema de gestão de custos ainda mais imprescindível para a obtenção de um

posicionamento competitivo no setor.

Porém, para se definir um sistema de gestão de custos eficaz, o primeiro

passo é montar a estrutura de custos desse setor a fim de servir como base para um

planejamento de resultados. Nesse sentido, os custos podem ser identificados e

acumulados de acordo com os objetivos e necessidades individuais de cada

empresa, podendo ser agrupados por:

• Ônibus;

• Viagens;

• Linhas etc.

Dessa forma os custos variáveis seriam identificados com o fato gerador, ou

seja, o consumo dos insumos e da mão de obra para cada ocasião. Os custos

variáveis existentes em uma empresa de transporte rodoviário que podem ser

alocados diretamente aos serviços são:

• Peças, acessórios e material de manutenção.

• Combustível e lubrificantes;



67

• Rodagem (pneus e recauchutagem);

Já os custos fixos podem ser identificados ou rateados com base no tempo de

mão de obra disponibilizado, número de viagens ou número de solicitação, São eles:

• Salário e encargos sociais (motoristas, cobradores, fiscais);

• Salários e encargos sociais do pessoal da manutenção;

• Almoxarifado;

• Tráfego.

• Licenciamento, Seguros.

• Depreciação do veículo.

Em algumas empresas, os motoristas e cobradores estão ligados a um único

ônibus ou a linhas ficando ainda mais fácil de alocar esses custos. Já os gastos com

a administração, conferência, vendas de passagens (agências), serviços, taxas e

impostos, promoções e propagandas, finanças, instalações diversas, dentre outros ,

não ligados diretamente à prestação dos serviços de transporte, seriam classificados

como despesas do período em que ocorreram.

Para Lopes (2006), é importante destacar que a composição dos custos e

despesas é intrínseca a cada tipo de operação e a cada empresa. Variando em

função do tipo de equipamento utilizado, das condições de cada região, das

peculiaridades de operações de cada sistema de transporte.



68

Nas prestadoras de serviços de transportes, os custos fixos são bastante

elevados e são responsáveis pela manutenção da estrutura necessária a operação.

Como o valor destes custos não será alterado pelo número de viagens ou de

passageiros, a empresa deverá tentar maximizar as operações a ponto de utilizar

toda a sua estrutura fixa a fim de obter um maior retorno para a empresa.

Ônibus parado é um custo alto, porém ônibus rodando com margem de

contribuição negativa consiste em um custo maior ainda. Assim, para o cálculo da

margem de contribuição para cada ônibus ou viagem devem ser levados em

consideração os custos e despesas variáveis, que possam ser alocados diretamente

ao serviço, como demonstra o cálculo abaixo.

Cálculo da margem de contribuição:

Receita Bruta (pela venda de passagens)

(-) Impostos incidentes sobre receita

= Receita líquida de vendas

(-) custos variáveis (para a realização da viagem)

(-) despesas variáveis (para a realização da viagem)

= Margem de contribuição por viagem

Já, para se descobrir o número mínimo de passageiros necessários para a

realização da viagem (ponto de equilíbrio por viagem), basta dividir a receita bruta

obtida no ponto de equilíbrio (onde a receita se iguala a soma dos custos

necessários para a realização da viagem), pelo preço unitário da passagem. Assim a

viagem ou linha só será viável caso o número de passageiros transportados exceda



69

esse número, ou seja, o valor dessa receita bruta no ponto de equilíbrio da viagem.

Este estudo pode verificar a viabilidade de certa linha ou viagem, dependendo

unicamente de fatores como a demanda de passageiros e o percurso percorrido

(distância).

Para que a empresa obtenha um bom desempenho (lucro), a soma das

margens de contribuição das viagens realizadas em um período deve ser suficiente

para cobrir todos os custos e despesas fixas e ainda a remuneração do capital

investido pelos sócios.

Porém nem sempre as empresas estão atuando em linhas viáveis, ou seja,

com demanda que suporte ou cubra a margem de contribuição mínima desejada

pela empresa. A regulação existente no setor, apesar da ajuda ao criar barreiras de

entradas para possíveis concorrentes, também exige certas condições: como

número de viagens mínimas e rotas com baixa demanda. Assim, por força de

estratégias competitivas ou para não perder a permissão de outras linhas, as

empresas se sujeitam a essas condições e passam a buscar o equilíbrio

econômico/financeiro em outros trechos, ou através de tentativas de redução dos

custos operacionais.

Para se ter um maior controle sobre os custos, as empresas de transporte

rodoviário de passageiros, como qualquer outra empresa, necessitam de um

adequado sistema de gestão de custos, capaz de fornecer essas e outras

informações como: índice de aproveitamento de linhas, custo de rodagem e de

manutenção, ou por viagem, em tempo hábil para a tomada de decisão. As



70

informações coletadas e transformadas em relatórios são úteis para a previsão e

planejamento de resultados, ao buscar um melhor desenvolvimento e oportunidades

para as empresas.

Para a implantação de um sistema de gestão de custos, as empresas devem

escolher um ou vários métodos e sistemas de custeio que supram as necessidades

de informações gerenciais e um quadro de pessoal capacitado para alimentar esse

sistema com dados necessários para o fornecimento de relatórios gerenciais

capazes de medir a composição e avaliar a estrutura de custos da empresa.

A composição desses custos e o estudo da sua evolução no tempo servem

também para medir a eficiência da empresa em controlar e analisar a variação dos

seus gastos no decorrer do tempo e para a comparação em relação a outras

empresas do mesmo setor, com a composição da planilha de custos fornecida pela

ANTT, para o cálculo do reajuste tarifário.

A composição de custos estabelecida pela ANTT fornece subsídios para a

comparação da situação da empresa em relação à média nacional no que diz

respeito a sua estrutura de custo, servindo como parâmetro de desempenho e de

medida para adoção de estratégias e determinação de objetivos e necessidades dos

sistemas de gestão de custos, já que estes devem ser capazes de montar e avaliar a

composição da real estrutura de custos da empresa.

O modelo de estrutura tarifária definido pela agência reguladora leva a uma

maior necessidade de controle dos gastos. Assim, as empresas desse setor devem



71

se adequar a essa estrutura ou estarem em uma posição favorável em custos,

evitando a possibilidade de entrada de novas empresas no setor. Esse fator

evidencia ainda mais a importância do uso de um adequado sistema de gestão de

custos como fator determinante na formação de estratégias competitivas.

O foco da gestão de custos desse capítulo visa a um diferencial estratégico

nas empresas de transporte rodoviário de passageiros para a superação das

dificuldades trazidas pela competitividade potencial e pela regulação do setor.

Assim, no capítulo 4, faz-se uma descrição da atividade e dos aspectos regulatórios

do setor de transporte rodoviário de passageiros, bem como, uma revisão da

estrutura tarifária e dos parâmetros operacionais definido pela ANTT para o cálculo

do seu reajuste, buscando dar suporte às etapas seguintes desse estudo.



72

4 ANTT e sua Política Tarifária

Esse capítulo visa analisar, esclarecer e avaliar os aspectos da regulação

existente no setor de transporte rodoviário de passageiros para a prestação dos

serviços, bem como da metodologia para o cálculo do coeficiente tarifário para

revisão e reajuste tarifário que irá subsidiar o estudo da estrutura de custos da

empresa Alfa, demonstrado no capítulo 5 desta pesquisa.

4.1Aspectos Regulatórios Gerais

O transporte de passageiros no Brasil é um serviço público essencial,

transferido ou deslocado do estado para outras entidades, sob condições fixadas por

ele. Entende-se, portanto que, por envolver interesse coletivo, deve ajustar-se às

necessidades da população, atendendo a um padrão mínimo de confiabilidade dos

serviços.

A prestação desse serviço é realizada através de autorização ou permissão,

ato que deve ser amparado por autorização legislativa, em que fiquem claramente

definidas as condições de execução dos serviços, em conformidade com edital de

concorrência, cuja outorga é efetuada através de licitação pública para a exploração

de cada linha (BRASIL, 2001). Entretanto, o contrato de permissão do serviço não

transfere propriedade alguma, por que um particular jamais retém um serviço

público, sendo-lhe delegada, somente, a prática da atividade pública.



73

A regulação desta atividade é atribuição dos órgãos públicos em suas três

esferas de governo: as prefeituras municipais cuidam do transporte urbano em suas

cidades; os governos estaduais administram as linhas intermunicipais no âmbito de

cada estado; e o governo federal é responsável pelo transporte rodoviário

interestadual e internacional de passageiros em todo o País.

As origens do processo regulatório do transporte rodoviário de passageiros foi

instituído pelo decreto-lei nº 8.463/45, que, na época, concedeu autonomia

financeira ao Departamento Nacional de Estradas e Rodagens –DNER e criou o

Fundo Rodoviário Nacional. A partir de então, o DNER passou a emitir instruções

para licenciamento das primeiras linhas de ônibus, expandindo, em seguida, essa

função, com o decreto 512/69, a ponto de cobrir todos os aspectos econômicos e

boa parte dos aspectos técnicos das linhas interestaduais e internacionais,

Atualmente, a estrutura regulatória do TRP obedece ao disposto na Constituição

Federal/88 que estabelece em seu artigo 21, a competência da União para explorar,

diretamente ou mediante autorização, concessão ou permissão, os serviços de

transporte rodoviário interestadual e internacional de passageiros.

Em 2001, a lei 10.233 criou a Agência Nacional de Transporte Terrestre-

ANTT, buscando a melhoria dos serviços e a redução dos custos aos usuários do

transporte rodoviário de passageiros. Também instituiu as ações de regulação e

fiscalização do setor que têm caráter permanente e objetiva adequar as rotinas e

procedimentos e garantir a movimentação de pessoas e bens em cumprimento a

padrões de eficiência, segurança, conforto, regularidade, pontualidade e



74

modicidades nos fretes e tarifas. De acordo com a lei 10.233/2001 art. 26, cabe à

ANTT, como atribuições específicas pertinentes ao Transporte Rodoviário:

I – públicar os editais, julgar as licitações e celebrar os contratos depermissão para prestação de serviços de transporte rodoviáriointerestadual e internacional de passageiros;

II – autorizar o transporte de passageiros, realizado por empresas deturismo, com a finalidade de turismo;

III – autorizar o transporte de passageiros, sob regime de fretamento;

IV – promover estudos e levantamentos relativos à frota decaminhões, empresas constituídas e operadores autônomos, bemcomo organizar e manter um registro nacional de transportadoresrodoviários de cargas;

V – habilitar o transportador internacional de carga;

VI – públicar os editais, julgar as licitações e celebrar os contratos deconcessão de rodovias federais a serem exploradas e administradaspor terceiros;

VII – fiscalizar diretamente, com o apoio de suas unidades regionais,ou por meio de convênios de cooperação, o cumprimento dascondições de outorga de autorização e das cláusulas contratuais depermissão para prestação de serviços ou de concessão paraexploração da infra-estrutura.

As outorgas para a prestação dos serviços de transporte rodoviário são

realizadas sob a forma de autorização, permissão ou concessão. A

autorização para a prestação dos serviços ocorre mediante delegação

ocasional, por prazo limitado ou viagem certa, para prestação de serviços de

transporte em caráter emergencial ou especial, como o turismo, enquanto na

permissão, a delegação ocorre a titulo precatório, mediante licitação, na

modalidade de concorrência para a prestação do serviço de transporte

rodoviário interestadual e internacional de passageiros, feita pela União,



75

representada pela ANTT, à pessoa jurídica que demonstre capacidade para

seu desempenho, por conta e risco, por prazo determinado.

Já a concessão, também autorizada e fiscalizada pela agência

regulatória, ocorrerá quando se tratar de exploração de infra-estrutura de

transporte público, precedida ou não de mão de obra pública e de prestação

de serviços de transporte associados à exploração da infra-estrutura.

Segundo o art. 29, Lei 10.233/2001:

Somente poderão obter autorização, concessão ou permissão paraprestação de serviços e para exploração das infra-estruturas detransporte doméstico pelos meios aquaviário e terrestre as empresasou entidades constituídas sob as leis brasileiras, com sede eadministração no País, e que atendam aos requisitos técnicos,econômicos e jurídicos estabelecidos pela respectiva Agência.

As permissões a serem outorgadas pela ANTT aplicam-se à prestação de

serviços de transporte de passageiros que independam da exploração da infra-

estrutura e não tenham caráter de exclusividade ao longo das rotas percorridas, isto

é, podendo possuir mais de uma empresa atuando em um mesmo percurso, desde

que comprovada a demanda de passageiros. Sendo esse processo precedido de

licitação pública e celebrado em cumprimento ao principio da livre concorrência entre

os capacitados para o exercício das outorgas.

O edital de licitação deve indicar o objeto da permissão, o prazo de vigência e

as condições de prorrogação da permissão, bem como o modo, a forma e as



76

condições de adaptação da prestadora dos serviços à evolução da demanda de

mercado, às características essenciais e a qualidade da frota a ser utilizada, além

das exigências para a prestação de serviços adequados.

O contrato de permissão deve refletir fielmente as condições do edital e da

proposta vencedora, tendo ainda, a definição das rotas e itinerários, as obrigações

dos permissionários quanto às participações governamentais e o valor devido pela

outorga, se for o caso; devem constar nele também os direitos, garantias e

obrigações dos usuários da agência e do permissionário. A ANTT deve estabelecer

em contrato de permissão os valores das tarifas a serem cobradas, bem como os

critérios para reajuste e revisão, os procedimentos para acompanhamento e

fiscalização das atividades permitidas e para auditoria do contrato; além da

obrigatoriedade de o permissionário fornecer à agência relatórios, dados e

informações relativas às atividades desenvolvidas (BRASIL, 2001).

Em função da evolução da demanda, a agência poderá, ainda, autorizar a

utilização de equipamentos de maior capacidade e novas freqüências e horários,

nos termos da permissão outorgada.

A Lei 8.987/95, que dispõe sobre o regime de concessão e permissão da

prestação de serviços públicos previstos na Constituição Federal de 1988, em seu

art 9º estabelece que: “A tarifa do serviço público concedido será fixada pelo preço

da proposta vencedora da licitação e preservada pelas regras de revisão previstas

nesta lei, no edital e no contrato” (BRASIL, 1995).



77

Assim, o valor das tarifas fixadas no contrato de permissão, não será

determinado pela ANTT e sim pela própria empresa vencedora da licitação, no

processo de competição. A ANTT será responsável pelos critérios e metodologias

para reajustes e revisão das tarifas e pela fixação do valor máximo a ser cobrado,

por meio de um levantamento do custo da prestação dos serviços, utilizando

informações fornecidas pelas empresas permissionárias, a fim de promover o

equilíbrio econômico-financeiro das empresas.

A resolução da ANTT nº 248/03, no seu art 1º, estabelece que “as

permissionárias do transporte interestadual e internacional de passageiros, passem

a enviar, trimestralmente, os dados mensais de desempenho operacional e os

balancetes analíticos mensais.”

Nos dados mensais de desempenho operacional devem constar os dados

cadastrais da empresa, os dados de movimentação de passageiros por mês e

seção, números de viagens e lugares ofertados por mês das linhas regulares e

serviços complementares e diferenciados; além da relação da frota total e número de

motoristas alocados para a prestação de serviço interestadual e internacional de

passageiros por empresa. O prazo para envio de relatório é de 45 dias, contados do

final do trimestre para remessa dos dados.

As empresas permissionárias também devem enviar, anualmente, até o dia

30 de abril, as demonstrações financeiras em sua forma completa, ou seja, balanço

patrimonial-BP, demonstração do resultado do exercício-DRE, demonstração de



78

origem e aplicação de recursos-DOAR e demonstração de mutação do patrimônio

líquido-DMPL, com suas respectivas notas explicativas e os relatórios da diretoria.

A desobediência às cláusulas do contrato acarretará sanções de advertência,

multa e suspensão da vigência do contrato, conforme regras para sua aplicação, em

função da natureza, da gravidade e da reincidência da infração.

As informações fornecidas pelas permissionárias serão utilizadas pela ANTT

para o cálculo da revisão e reajuste tarifário, bem como para fixação do valor

máximo do coeficiente tarifário. Assim, no tópico a seguir, dar-se-á início a descrição

e análise dessa metodologia tarifária definida pela ANTT.

4.2 Formação, reajuste e revisão de tarifas dos serviços de transporte

rodoviário de passageiros

O valor inicial da tarifa cobrada pelas empresas de TRP não é estabelecida

pela ANTT, mas pelo preço da proposta vencedora da licitação. Nesse processo,

vencerá a empresa que: I – apresentar o menor valor da tarifa do serviço público a

ser prestado; II – apresentar a maior oferta, no caso de pagamento ao poder

concedente pela outorga de concessão; III – tiver a melhor combinação dos critérios

referidos nos incisos I e II. Sendo que a aplicação do inciso III só será admitida

quando previamente estabelecida no edital de licitação, inclusive com regras e



79

fórmulas precisas para avaliação econômico-financeira. A fim de evitar propostas

inviabilizadas ou financeiramente incompatíveis. (BRASIL, 1995)

No edital de licitação, a ANTT estabelecerá o valor máximo para a cobrança

das tarifas, bem como a metodologia para os cálculos que demonstrem a viabilidade

econômico-financeira da proposta a ser avaliada no processo licitatório.

Além da formação das tarifas cobradas pelo transporte rodoviário

interestadual e internacional de passageiros. É também competência da ANTT

estabelecer critérios, metodologias e planilhas para reajuste e revisão tarifária,

através do levantamento dos custos da prestação desses serviços. A ANTT é

responsável pela revisão dos estudos que subsidiam a definição do coeficiente

tarifário e a determinação da tarifa máxima a ser cobrada, tendo em vista as

transformações tecnológicas, administrativas, legais e econômico-financeiras

verificadas no País, a fim de promover o equilíbrio econômico-financeiro das

empresas permissionárias. (BRASIL, 2003b).

Para o entendimento da análise metodológica do processo de revisão e

reajustes das tarifas faz-se necessário entender o objetivo e a diferença entre esses

dois processos. Assim, o reajuste “consiste numa modalidade de indexação dos

preços contratuais, submetendo-os à variação periódica e automática

correspondente à flutuação de índices predeterminados. Busca-se, com isso,

preservar o valor das tarifas inicialmente estabelecidas em contrato, por meio de um

índice que reflita a variação geral dos preços na economia” (BRASIL, 2006b).



80

Consiste, portanto, em mera atualização do valor da tarifa inicial, para ajustar-se à

perda do poder aquisitivo da moeda e da evolução dos preços na economia. No

caso da revisão, existe uma análise dos custos e receitas por parte do

permissionário para se averiguar eventual alteração do equilíbrio econômico-

financeiro entre as partes, podendo resultar em aumento ou diminuição das tarifas.

O reajustamento de contrato somente é permitido com periodicidade mínima

de um ano. Já a revisão, poderá ocorrer em caráter ordinário, quando previsto

contratualmente, ou extraordinário, quando algum fator imprevisível afetar ou

impactar no equilíbrio econômico-financeiro das permissionárias. (BRASIL, 2006b)

A resolução nº 255, de 24 de Julho de 2003, que versa sobre o levantamento

dos custos, para a formação, revisão e reajuste de tarifas, em seu art. 2º, estabelece

que as tarifas praticadas na prestação dos serviços deverão assegurar às

permissionárias, retorno compatível com o investimento necessário para atender às

condições de pontualidade, regularidade, continuidade, segurança, eficiência,

generalidade, cortesia na sua prestação e modicidade das tarifas, bem como o

equilíbrio econômico-financeiro da operadora. Assim, a estrutura tarifária de que

trata esta resolução está baseada em planilhas de custos que contemplem, dentre

outros, os seguintes aspectos: itens de custos, parâmetros operacionais; e

adicionais incidentes.

No Art. 5º da resolução nº 255/2003 consta que: os itens de custos são aquelesessenciais ao desempenho da atividade, tais como:

I - instalações;II - equipamentos;III - pessoal;IV - depreciação:



81

V - remuneração de capital;VI - combustíveis;VII - lubrificantes;VIII - rodagem;IX - peças e acessórios; eX - administração.

Os parâmetros operacionais consistem no conjunto de variáveis médias, por

natureza de serviço, estabelecido em função das exigências de qualidade e

produtividade, tais como o percurso médio anual dos ônibus, a lotação média da

frota, o índice de aproveitamento, e um fator redutor de encomendas, que reduz o

custo com as viagens em função do ganho com o transporte de encomendas. Os

adicionais incidentes consistem nos demais encargos inerentes à prestação do

serviço, tais como: tributos; seguros; e gratuidades instituídas por lei (BRASIL,

2003b).

Para instituição de revisão e reajuste das tarifas, a ANTT elabora planilhas

utilizando dados coletados junto às permissionárias, pelo envio de informações

operacionais e de custos e outras fontes a elas vinculadas. Os balancetes e dados

mensais de desempenho operacional servem de fontes de informações e controle

para o cálculo da média dos custos dos serviços e dos reajustes das tarifas. A tabela

09 demonstra como ocorre o cálculo do coeficiente tarifário através do levantamento

de custos das empresas de transporte rodoviário de passageiros.



82

Tabela 09 – Planilha para levantamento do custo da prestação dosserviços de transporte rodoviário interestadual e internacional depassageiros

PLANILHA ANTT Nível de Serviço: Tabela AI, Tipo T, C/S

CÁLCULO REAJUSTE TARIFÁRIO Equipamento: Convencional, com Sanitário

Bases Correntes Piso: Revestimento Asfáltico

ITEM DE CUSTO UNIDADECoeficiente

BásicoPreço Unitário

– R$Custo por

km R$ % CQT

A. Custos Variáveis com a km

1- Combustível litros/Km 0,3277342- Lubrificantes litros/Km 0,0015493- Rodagem pneus/Km 0,00007B. Custos Variáveis com a frota4- Pessoal Operação H.mêslveic.ano 43,2934135- Peças e Acessórios % veiculo/veíc.ano 3,1146226- Pessoal Manutenção H.mês/veic.ano 14,549721C. Depreciação7- Veículos veic.s/Pneus/veíc.ano 16,0000008- Outros Ativos veic.s/pneus/veíc.ano 0,374600D. Administração9- Pessoal Adro.Vendas H.mês/veic.ano 35,35868710-Despesas Gerais % veiculo/veíc.ano 3,185000E. Remuneração

11- Veículos % veiculo/veíc.ano 5,12960012- Outros Ativos % veiculo/veíc.ano 3,691900Subtotal – CQTTotal – CQP – CQT*(1-FRE/1OO)

Parâmetros Operacionais: Custo por pass.kmPMA= 127.220 km/veic.ano CT = CQP/LOT*IAP)LOT= 46 Lugares PPF=

IAP- 68,00 % LOTCoef.

Calculado CC = CT+PPF =

FRE= 1,16 % CQTPIS= 1,32 %CT Coeficiente Atual Vigente=

SRC= 0,67 % CTCOFINS = 3,00 % CT

PPF=CT*((100/((100-

(PIS+COFINS+SRC)))-1) Reajuste Alinhamento:

PPF= Reajuste Aprovado:Parcela devido as incidências do PISe COFINS em CT Coeficiente Aprovado:

CC= Coeficiente CalculadoFONTE: Brasil (2003), anexo I, do título IV.



83

O modelo atual da planilha tarifária (tabela 09) passou a vigorar com a

resolução ANTT, nº 255/03, resultado de uma pesquisa junto às empresas

operadoras, após o encaminhamento de 57 (cinqüenta e sete) questionários às

permissionárias selecionadas como amostragem, dentro de um universo de 154

empresas existentes à época (BRASIL, 2006b).

Para o cálculo do coeficiente tarifário, os custos são dispostos em cinco

grupos a seguir:

a) Custos variáveis com a quilometragem: Parcela de custos operacionais

que mantêm relação direta com a quilometragem percorrida. Assim, o

valor de cada parcela será o produto do preço unitário de cada

componente pelo seu respectivo coeficiente de consumo. Estão

compreendidos nesse custo: o combustível, o lubrificante e a rodagem

(pneus, câmaras de ar, protetores e recapagem).

b) Custos variáveis com a frota: consiste naqueles que sofrem alterações em

função do volume de produção expressos em quilometragem percorrida.

Estão compreendidos: pessoal de operação, peças e acessórios e pessoal

de manutenção.

c) Depreciação: refere-se ao desgaste dos bens efetivamente investidos pela

empresa na operação dos serviços de transportes, compreendendo os

veículos e outros ativos. A depreciação é calculada pela fórmula linear

sobre o valor do veículo sem pneus, considerando uma vida útil de 5 anos



84

e um valor residual de 20% do valor do veículo. Já em relação aos outros

ativos, será considerada a depreciação de instalações e equipamentos,

edificações e veículos de apoio.

d) Administração: compreende o gasto com o pessoal envolvido nas

atividades administrativas e comerciais da empresa, bem como o material

de consumo, escritório e outros. São divididos em pessoal de

Administração e Despesas gerais.

e) Remuneração: consiste na remuneração pelo capital investido, onde é

aplicada uma taxa de juros de 12% ao ano, sendo o valor do coeficiente

básico calculado pelo produto da depreciação do veículo pela idade da

frota, para os veículos; e para os outros ativos, o coeficiente básico será

calculado pelos coeficientes individuais de instalações e equipamentos,

edificações e outros.

O custo por quilômetro de cada item é calculado pela multiplicação do

coeficiente básico por quilômetro, determinado pela ANTT, através de estudos junto

às permissionárias, pela média dos preços unitários dos custos. O valor do percurso

médio anual-PMA é utilizado como parâmetro para o cálculo do custo por quilômetro,

para os custos calculados por ano. Assim, uma vez obtido o custo por quilômetro de

cada item da planilha, encontra-se o valor do Custo Total por Quilômetro - CQT pela

soma de todos os itens e a participação de cada um na composição dos custos

totais por quilômetro (BRASIL, 2003b).



85

Uma vez encontrado o valor do CQT, faz-se um ajuste desse custo para se

chegar ao custo por quilômetro (CQP). A seguir apresenta-se a equação detalhada

do cálculo do coeficiente tarifário (BRASIL, 2003b):

Fórmula do Ajuste:

CQP=CQT*(1+PER/100)*(1-FRE/100),

Sendo:

CQP- significa Custo por Quilômetro

CQT- Custo por Quilômetro Total, calculado pela soma dos custos por

quilômetros da planilha.

PER- Percurso Morto

FRE- Fator Redutor de Encomendas

Esse ajuste dos custos ocorre em função do percurso morto e do fator redutor

de encomendas. O percurso morto (PER) consiste na distância entre as garagens e

os terminais em sua origem e destinos, que não gera receita tarifária, mas participa

do processo de prestação dos serviços e gera custos não contemplados na planilha

que apura o coeficiente tarifário. Enquanto, o fator redutor de encomendas (FRE), irá

reduzir os custos dos serviços em função da receita obtida pelas empresas, com o

transporte de encomendas (BRASIL, 2003b).

O custo tarifário ou custo por quilômetro por passageiro - CT é calculado

dividindo o valor obtido do CQP pela lotação média do veículo (lotação do veículo

total multiplicado pelo índice de aproveitamento padrão). O valor encontrado é



86

somado ao Percentual de Parcela Fiscal - PPF para se chegar ao Coeficiente

tarifário vigente, conforme mostra abaixo:

Fórmula do custo tarifário:

CT=CQP/(LOT*IAP)

Sendo:

LOT= Lotação do Veículo

IAP= Índice de Aproveitamento Padrão

Fórmula do percentual de parcela fiscal:

PPF=CT*((100/(100-(PIS+COFINS+SRC)))-1)

Sendo as tarifas fiscais Instituídas pelo governo:

PIS= Programa de Integração Social = 0,65%

COFINS= Contribuição para a Seguridade Social= 3%

SRC= Seguro de Responsabilidade Civil= 0,67%

Assim, ao substituir os valores da equação: PPF=CT*((100/(100-

(PIS+COFINS+SRC)))-1), pelas tarifas vigentes, ficará:

PPF=CT*((100/(100-(0,65+3+0,67)))-1), sendo simplificada a:

PPF= CT*(0,045151) - Este valor permanece constante até que sejam

criados, alterados ou extintos tributos ou encargos legais.



87

Assim, chega-se ao Coeficiente Calculado pela seguinte fórmula:

Coeficiente Calculado (CC)= CT+PPF.

Esse coeficiente deve vigorar pelo prazo de um ano, até a data do próximo

reajuste da tarifa, sendo que, pela legislação vigente, a data base para o reajuste

ocorre em julho de cada ano. A tabela 10 dá maior ênfase ao cálculo do coeficiente

tarifário, demonstrando o cálculo autorizado em julho de 2006, pela resolução

1.509/06 no valor de R$ 0,095931 por quilômetro, conforme tabelas 10 e 11.

TABELA 10- Cálculo do Coeficiente Tarifário Autorizado em 09/07/2006 –TRANSPORTE INTERNACIONAL E INTERESTADUAL DE PASSAGEIROS

Item de Custo UnidadeCoef.

BásicoPreço

Unitário R$ Custo/km %

A-Custos variáveis com a km 26,55

1 – Combustível litros/km 0,327734 1,884 0,6109 23,12

2 – Lubrificantes litros/km 0,001549 4,4291 0,0069 0,26

3 – Rodagem pneus/km 0,00007 1.196,30 0,0838 3,17

B-Custos variáveis com a frota 25,49

4 – Pessoal de Operação H.mês/veic.ano 43,293413 1.355,23 0,4389 16,61

5 - Peças e Acessórios % veículo/veíc.ano 3,272601 411.559,84 0,1008 3,81

6 – Pessoal de Manutenção H.mês/veic.ano 14.549.721 1.230,28 0,1339 5,07

C-Depreciação 18,69

7 – Veículos % veíc.s/pneus/veíc.ano 16 403.185,72 0,4826 18,26

8 - Outros Ativos % veíc.s/pneus/veíc.ano 0,3746 403.185,7174 0,0113 0,43

D-Administração 18,98

9 – Pessoal de Adm/Vendas % H.mês/veíc.ano 35,358687 1.430,58 0,3784 14,32

10 - Despesas Gerais % veículo/veíc.ano 3,185 411.559,84 0,0981 3,71

11 – Serviço de terceiros % veículo/veíc.ano 0,816831 411.559,84 0,0251 0,95

E –Remuneração 10,28

12 – Veículos % veículo/veíc.ano 5,1296 411.559,84 0,1579 5,98

13 – Outros Ativos % veículo/veíc.ano 3,6919 411.559,84 0,1137 4,3

SUBTOTAL – CQT 2,6423 100

TOTAL - CQP = CQT*(1+PER/100)*(1-FRE/100) 2,6117 98,84

Fonte: ANTT Res. 1.509/06



88

Tabela 11 - Dados Operacionais e Cálculo do Coeficiente Aprovado

PMA = 133.673Km/vic.anoLOT = 46 Lugares

IAP = 61.00 % LOT

FRE = 1.16 % CQT

PIS = 0.65 % CT

SRC = 0.67 % CT

COFINS = 3.00 % CT

PPF = CT*((100/(100-(PIS+COFINS+SRC)))-1)

Percurso Morto= 0% CQT

Cálculo do Coeficiente Aprovado:

CT = CQP/(LOT*IAP) = 0,093074PPF = 0,004202

Coef. Calculado CC = CT +PPF = 0,097277

Coeficiente Atual Vigentejunho/2005= 0,087776

Reajuste Alinhamento: 10,82%

Reajuste Aprovado: 10,82%

Coeficiente Aprovado: 0,095931jul/05 a jun/06 Defasagem

% = 9,29% (-1,53%)*

Fonte: ANTT Res. 1.509/06

Na tabela 10, o valor do CQT- Custo por Quilômetro Total de R$ 2,6423 foi

ajustado pelo percurso morto, que aqui foi de 0% e pelo fator redutor de

encomendas-FRE de 1,16¨%, chegando ao valor de R$ 2,6117 por quilômetro.

Assim, para se chegar ao custo por quilômetro por passageiro, basta dividir esse

valor pela lotação média do veículo e somar ao percentual da parcela fiscal-PPF

para se chegar ao novo coeficiente tarifário que seria de R$ 0,097277 (tabela 11).

Porém esse valor recebeu uma redução no valor de R$ 0,001346, referente a ajuste

de cálculo da planilha autorizada em julho/2005, conforme resolução n 1.508/06 e



89

Nota Técnica ANTT 034/06, a título de ressarcimento ao usuário pelo período de um

ano, ficando o coeficiente autorizado em R$ 0,095931.

A tabela 12 mostra o percentual de ajuste e a evolução do valor do coeficiente

tarifário dos últimos anos. Esse coeficiente corresponde ao valor Máximo que pode

ser cobrado por quilômetro a cada passageiro. Assim, para se saber o valor da

passagem de um determinado trecho, multiplica-se a distância do percurso pelo

coeficiente tarifário do período.

Fonte: ABRATI/Tarifas

Tabela 12- Evolução dos CoeficientesTarifários

DataPercentual

de ReajusteCoeficientes

em Vigor

09/07/2006 9,29% 0,095931

01/07/2005 14,84% 0,087779

03/07/2004 5,2% 0.076436

15/07/2003 17,48% 0.072658

13/07/2002 11,90% 0.061847

13/07/2001 24,60% 0.055270

27/07/2000 4,36% 0.044357

09/07/1999 15,43% 0.042504

27/07/1998 5,11% 0.036822

14/07/1997 13,85% 0.035032

08/07/1996 19,94% 0.030771

08/07/1995 35,22% 0.025655



90

A realização do cálculo do reajuste pela planilha tarifária a ANTT depende de

informações coletadas junto às permissionárias e fornecedores, a fim de se verificar

o custo unitário médio de cada item, e dados operacionais, como percurso médio

anual, índice de aproveitamento, fator redutor de encomendas, percurso morto,

dentre outros. Assim, a formação do preço para revisão e reajuste é feita com base

na média dos custos do setor. Essa coleta de dados prejudica a atualização das

tarifas pela dificuldade de acesso e distorções com relação a alguns itens de custos

utilizados na planilha de dados fornecida pelas permissionárias.

“O modelo de remuneração do setor de transporte rodoviáriointerestadual e internacional de passageiros é o de custo médio,sendo que as regras de formação de preço (reajuste e revisão)vinculam as variações de tarifas à evolução dos custos do setor.”(BRASIL, 2006b)

Com isso, a ANTT resolveu utilizar um novo método para cálculo do reajuste

das tarifas a partir de uma fórmula paramétrica, a fim de agilizar as informações e

facilitar a atualização das tarifas rodoviárias.

4.3Nova Formula paramétrica para reajuste

Com a resolução n 1627/06, foi aprovada uma nova metodologia de reajuste

por fórmula paramétrica a vigorar a partir de julho de 2007, com a finalidade de

facilitar a apuração dos custos e os dados para revisão e reajuste dos coeficientes

tarifários. Pela nova fórmula de cálculo, a ANTT poderá instituir o coeficiente sem

depender das informações fornecidas pelas empresas e com mais agilidade e

confiabilidade.



91

“Essa proposta visa substituir a coleta de preços unitários dos insumos da

planilha tarifária junto a fornecedores, realizada a cada processo de reajuste tarifário,

no intuito de aferir a variação dos preços dos insumos do setor” (BRASIL, 2006b).

Assim, os valores constantes em contratos de licitações ganhos para a prática

dos serviços, não seriam alterados com a nova planilha tarifária e sim atualizados

pela variação dos índices de preços estabelecidos na nova metodologia. Além disso,

os valores para o cálculo dos novos reajustes estariam facilmente acessíveis aos

usuários e permissionárias para cálculo e comparação dos valores.

Para o cálculo do reajuste adotam-se os componentes de custos e os

percentuais do último reajuste para o serviço de longa distância referente a

junho/2006 (tabela 10), como base para os pesos da fórmula proposta, conforme

mostra o quadro 1.

ABREVIAÇÃO COMPONENTES ÍNDICES PESOSCO Combustível ANP/BRASIL-DIESEL 0,23120LU Lubrificante FGV/IPC-BR-óleo lubrificante 0,00260RO Rodagem FGV/IPA-DI (OG)-borracha 0,03173PE Pessoal IBGE/INPC 0,6952PA Pecas e Acessórios FGV/IPA-DI-Componentes veículos 0,3813VE Veículos FGV/IPA-DI-Veículos 0,28971DG Despesas Gerais IBGE / IPCA 0,03711

Quadro – 1 COMPONENTES E PESOS PARA FÓMULA PARAMÉTRICAFonte: ANTT Res. 1627/2006

Pode-se perceber no quadro 1, que todos os componentes da planilha de

custos estão compondo a nova fórmula, com seus respectivos pesos (vide tabela

10). Assim, estão incluídos no item Pessoas, todo o gasto com pessoal de operação,



92

manutenção administração/vendas e serviços de terceiros. Já no item veículos,

estão incluídos os gastos com depreciação e remuneração de veículos e outros

ativos.

Para o cálculo do reajuste, pela fórmula paramétrica, utiliza-se a variação dos

índices dos componentes de custos (quadro 1) pelo período de doze meses,

propondo-se uma defasagem de dois meses nos índices, para que estes estejam

disponíveis para o cálculo, e multiplicam-se tais variações pelos respectivos pesos,

conforme a fórmula paramétrica e o quadro-2 a seguir:

Fórmula Paramétrica:

CC = CC(t-1) * {1+ [0,23123 *0

0 )(CO

COCOi − + 0,00260 *

*0

0 )(LU

LULU ii −+ 0,03173 *

0

0 )(RO

ROROi − + 0,036952 *

0

0 )(PE

PEPE i − + 0,03843 *0

0 )(PA

PAPAi − + 0,28971 *

0

0 )(VE

VEVE i − + 0,03711 *0

0 )(DG

DGDGi − ]}

Sendo:



93

ABREVIAÇÕES NOMENCLATURAS

CC Coeficiente Calculado

T Ano

T-1 Ano anterior

CO iPreço de Combustível, ANP / média Brasil – Óleo Diesel, relativo ao segundomês anterior ao da data de reajuste.

CO oPreço de Combustível, ANP / média Brasil – Óleo Diesel, relativo ao segundomês anterior ao da data-base de referência

LU iNúmero Índice de Lubrificante, FGV / IPC – Br –DI - Lubrificante relativo aosegundo mês anterior ao da data de reajuste.

LU oNúmero Índice de Lubrificante, FGV / IPC – Br –DI - Lubrificante relativo aosegundo mês anterior ao da data-base de referência.

RO iNúmero Índice de Rodagem, FGV / IPA – DI (OG) - Borracha, relativo aosegundo mês anterior ao da data de reajuste.

RO oNúmero Índice de Rodagem, FGV / IPA – DI (OG) - Borracha, relativo ao

segundo mês anterior ao da data-base de referência.

PE iNúmero Índice do INPC, para Pessoal, relativo ao segundo mês anterior ao dadata de reajuste.

PE oNúmero Índice do INPC, para Pessoal, relativo ao segundo mês anterior ao da

data-base de referência.

PA iNúmero Índice de Peças e Acessórios, FGV / IPA – DI - Componentes Veículos,relativo ao segundo mês anterior ao da data de reajuste.

PA oNúmero Índice de Peças e Acessórios, FGV / IPA – DI - Componentes Veículos,

relativo ao segundo mês anterior ao da data-base de referência.

VE iNúmero Índice de Veículos, FGV / IPA - DI – Veículos, relativo ao segundo mêsanterior ao da data de reajuste.

VE oNúmero Índice de Veículos, FGV / IPA - DI – Veículos, relativo ao segundo mês

anterior ao da data-base de referência.

DG iNúmero Índice do IPCA, para Despesas Gerais, relativo ao segundo mês anteriorao da data de reajuste.

DG oNúmero Índice do IPCA, para Despesas Gerais, relativo ao segundo mês anteriorao da data-base de referência.

Quadro-2 Abreviações e Nomenclaturas da Fórmula ParamétricaFonte: Brasil, (2006), Res. 1627/2006.

Através da nova fórmula paramétrica, as variações dos custos são calculadas

por índices de preços divulgados por institutos de pesquisas como: IBGE e FGV, e

pela ANP no que se refere ao combustível, o que facilitaria o acesso aos dados ao

dar uma maior confiabilidade e agilidade ao processo de atualização da nova tarifa.



94

Assim, ao ser estabelecida uma tarifa em decorrência da proposta da licitação

vencedora, essa tarifa será apenas atualizada anualmente, pela variação dos

índices de custos existentes.

4.4 Avaliação da planilha tarifária

Apesar da facilidade para formulação e aplicação do cálculo do reajuste das

tarifas, o método pela fórmula paramétrica manteve algumas ineficiências trazidas

pela planilha de custo anterior, principalmente com relação a dados operacionais e

custos das empresas de diferentes regiões, já que a fórmula continua com os

mesmos pesos da planilha de custos referentes à última atualização de julho de

2006.

A falta de conhecimento do perfil dos usuários de transporte rodoviário

interestadual e internacional de passageiros torna-se uma dificuldade para o

planejamento da oferta do serviço. Nesse aspecto, em algumas regiões de baixo

poder aquisitivo, o índice de aproveitamento poderá ser inferior a outras linhas.

Segundo Gifoni Neto (2002), um dos problemas da planilha tarifária encontra-

se no conhecimento da demanda de cada linha. Caso a demanda média

considerada na planilha tarifária seja inferior à realidade, às empresas resultará uma

receita menor que a esperada, reduzindo-se a lucratividade do negócio. Como não

há reposição do equilíbrio por parte do poder público sob a forma de subsídios, tal

fato implica diretamente na escala para diminuição dos custos por parte das



95

empresas, no primeiro momento afetando a qualidade do serviço prestado, mas a

médio prazo decretando o fim da oferta da linha.

Na prática, algumas empresas operam em linhas deficitárias por questões

estratégicas, ou por aceitarem uma taxa de retorno inferior à estipulada na planilha

tarifária, ou para não perder a permissão da linha, temendo a concorrência em sua

área de atuação geográfica, na qual possuem também linhas superavitárias.

A imposição da regulação em cumprimento de horários, mesmo que em

linhas ou períodos de baixa rotatividade, caracteriza um custo maior que será

absorvido por outras linhas na formação de tarifas. Assim, ao consumir uma linha, o

usuário está comprando um serviço que se caracteriza por sua regularidade, pois ele

adquire o conjunto de viagens operadas, mesmo não consumidas por ele (isto é, ele

não costuma consumir o total do percurso da linha, nem todos os horários

operados). Isso se reflete no preço que ele paga, pois o total dos custos incorridos

na operação de todos os horários, e ao longo de todo o percurso são distribuídos

pelos passageiros de forma relativamente equilibrada. (SANTOS, 2002 apud GIFONI

NETO, 2002)

Assim, o custo da ineficiência de algumas linhas ou serviços é repassado

para o usuário dos serviços. Ou seja, as ineficiências e os custos elevados,

ocasionados por linhas deficitárias ou empresas mal estruturadas são repassados

para o cálculo das tarifas cobradas. Nesse caso, algumas empresas melhor

articuladas serão favorecidas.



96

As tarifas cobradas pelas empresas de transporte rodoviário depassageiros estabelecidas através de planilhas de custos resultam deplanilhas onde são computados os custos médios operacionais, aremuneração ao capital imobilizado pela permissionária, adepreciação dos ativos e os tributos referentes a atividades.Entretanto, a metodologia empregada desconsidera as diferençasregionais, atribuindo peso significativo à depreciação e a remuneraçãodos veículos, deprecia continuamente todos os veículos da frota eestabelece arbitrariamente a taxa de remuneração do capital, ou sejasem fundamentos econômico-financeiro (BRASIL, 2004)

Existe ainda o problema da taxa de depreciação dos veículos que

corresponde a 16% ao ano, com valor residual de 20%, o que significa que no final

de cinco anos, o veículo já estaria totalmente depreciado, devendo ser substituído.

Porém, pesquisas realizadas mostram que a frota dos ônibus rodoviário de

passageiros no Brasil possui uma idade média bem superior a essa. “Segundo

anuário estatístico-rodoviário de 2005, ano base 2004, da ANTT, apresenta apenas

9% da frota com idade inferior a 6 (seis) anos” (BRASIL, 2006b), indicando que ou a

taxa de depreciação está favorecendo os empresários ou os demais custos

apresentados na planilha estão inferiores à realidade existente nas empresas e o

resultado obtido não está sendo suficiente para a substituição da frota. No entanto,

quanto mais velha for a frota de ônibus, mais elevada será a despesa com

manutenção desta.

Essas evidências mostram que apesar da agilidade e da confiabilidade dos

dados trazido pelo novo cálculo proposto pela fórmula paramétrica, algumas

alterações devem ser feitas para se chegar a uma proposta mais adequada à

situação em que se encontram as empresas hoje no Brasil.



97

Após a análise da metodologia exposta nesse capítulo, dá-se início ao estudo de

caso, a fim de evidenciar as observações feitas na metodologia de cálculo tarifário e

analisar como o uso da planilha tarifária proposta pode servir como base para uma

melhor compreensão da estrutura de custos de uma empresa do setor de transporte

rodoviário no Piauí.



98

5 ANÁLISE DA GESTÃO DE CUSTOS DA EMPRESA ALFA

Esse capítulo traz a apresentação da empresa prestadora de serviços de

transporte rodoviário interestadual de passageiros que foi pesquisada no estudo de

caso, fazendo uma breve descrição de seu histórico e características gerais e

abordando aspectos relativos à prestação dos serviços e as estratégias competitivas

utilizadas pela empresa e suas práticas para apuração dos resultados. Essas

informações são utilizadas para a análise da situação competitiva da empresa no

mercado e da estrutura de custos em comparação com a planilha de custos

fornecida pela ANTT para o cálculo do reajuste tarifário.

O trabalho foi desenvolvido tendo como base a empresa Alfa, cuja razão social

foi alterada no intuito de resguardá-la. A pesquisa foi dividida em duas etapas: a

primeira é composta por uma entrevista estruturada, realizada junto à diretoria da

empresa Alfa. A entrevista foi dividida em cinco partes a fim de dar um maior suporte

à análise competitiva da empresa, sendo elas: a) Dados da empresa e sua atividade,

b) Identificação de condutores de custos, c) Formação de preços e estratégias

competitivas, d) Utilização de sistemas de gestão de custos e apuração de

resultados e e) Desempenho da empresa no mercado. A entrevista teve como intuito

a percepção do uso de estratégias competitivas e determinantes de custos, bem

como, dos instrumentos de gestão de custos, analisados nos capítulos 03 e 04,

como elementos estratégicos de mercado. Na segunda, faz-se um levantamento de

dados dos últimos cinco anos, para a apuração do custo por quilômetro, a fim de ser

comparado com a planilha tarifária fornecida pela ANTT. Para a apuração desse

custo foram utilizados dados de custos extraídos dos demonstrativos contábeis e



99

dados operacionais de desempenho da empresa. Com a análise comparativa,

buscou-se verificar a adequação da estrutura de custos da empresa em relação à

estrutura média nacional, evidenciando os pontos fortes e fracos em custos da

empresa e avaliando o modelo tarifário proposto.

5.1 Estratégias Competitivas da Empresa

Nesse item, buscou-se avaliar os aspectos das estratégias competitivas e a

utilização de ferramentas de gestão de custos, analisados por meio das

informações obtidas a partir da entrevista estruturada realizada junto à diretoria

da empresa.

5.1.1 A empresa e sua atividade

A empresa Alfa é uma organização controlada por um grupo empresarial Beta,

fundado em 1928, cujo fundador foi um dos pioneiros no setor de transporte

rodoviário de passageiro do estado do Piauí, atuante em linhas situadas próximas à

capital do Estado. Com o tempo, o grupo se expandiu e adquiriu novas linhas e

aumentou sua participação no transporte intermunicipal de passageiros. Em 1988, o

grupo Beta começou a atuar no transporte interestadual de passageiros ao comprar

a empresa Alfa, objeto deste estudo, que possuía a permissão para explorar linhas

que ligavam o norte do Piauí ao centro sul do Brasil.



100

A empresa Alfa, segundo sua classificação no código nacional de atividades

econômicas, atua com o transporte rodoviário coletivo de passageiros, com itinerário

fixo, interestadual, nos estado do Piauí, Maranhão, Bahia, Goiás e Distrito Federal,

com linhas intermunicipais e interestaduais. Por outro lado, possui como atividades

secundárias, o transporte de encomendas, coleta e entrega de mercadorias,

mudanças e turismo. Possui filiais no Distrito Federal e na Bahia, tem uma frota

composta por 39 ônibus, com idade média de 9 anos, para cobrir toda essa região,

com média de 33 viagens por dia, 1 caminhão baú e 1 ônibus cargueiro, para

realizar coletas e transportes de cargas e encomendas.

A estrutura organizacional da empresa é constituída hierarquicamente por

presidência, diretoria, setor pessoal, setor financeiro e setor operacional, compondo

um quadro de funcionários formado por 165 pessoas e 120 postos de vendas

terceirizadas (figura 6).

Figura 6: Estrutura Organizacional da empresa Alfa.Fonte: elaborado a partir de informações obtidas na empresa.

Presidência

Contabilidade

Assessoria Jurídica

DiretoriaOperacional

DiretoriaFinanceira

Vendas Manutenção

TráfegoCompra Confe-rências

Setor Pessoal

Tesouraria

Almoxarifado



101

Apesar da estrutura e do porte da empresa e do grupo, esta ainda possui

características de empresa familiar, em que o presidente e os diretores possuem um

parentesco direto. A empresa familiar, segundo Lethbridge (2007), consiste no tipo

de empresa tradicional, que mais corresponde ao estereótipo da instituição, em que

o capital é fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família

exerce um domínio completo sobre os negócios, fato muito comum nas empresa do

setor de transporte, devido ao grande período de permissão das linhas, passando de

pai para filho. Talvez, por esse motivo, não tenha sido identificada na empresa a

existência de um modelo moderno de gestão e nem uso de organograma para

definição de responsabilidades e atribuição de direitos.

5.1.2 Identificação de Condutores de Custos

A empresa busca a redução dos custos através do controle financeiro, que

passou a ser mais eficaz a partir da informatização dos sistemas, implantado há dois

anos. Neste período, a empresa vem investindo em tecnologia, a fim de melhorar os

resultados e aperfeiçoar as operações.

O ganho com economias de escala por força da expansão do grupo Beta, que

abrange uma maior atuação no mercado de transporte do estado e a força de

negociação e barganha, junto a fornecedores, em virtude da grande quantidade de

produtos adquiridos, também ajuda na redução de custos da empresa.



102

Enquanto, a relação de contratos com empresas para prestação de serviços de

entrega de carga, encomendas e transporte de mercadorias, aumenta a

rentabilidade através do aproveitamento e uso da capacidade instalada.

O trabalho em parceria com instituições ajuda a empresa a reduzir custos,

como ocorre com o sindicato da categoria para compras e contratação de serviços

em conjunto com outras empresas associadas. Esta estratégia possibilita um melhor

preço junto a fornecedores e prestadoras de serviços, como na compra de pneus e

contrato de seguros. Enquanto a parceria firmada com o Sest-Senat (Serviço Social

do Transporte e Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte), que promove

cursos de formação dos funcionários, qualidade no atendimento e controle de

qualidade dos serviços e fornece serviços sociais para os funcionários e

dependente, reduz os custos com treinamentos e melhora o desempenho dos

funcionários na empresa.

A recompensa desse esforço é percebida pela baixa rotatividade de

funcionários na empresa, que ganham mais experiências a cada ano, melhoram o

desempenho e a produtividade da empresa no setor.

A empresa realiza ainda estudos para a viabilidade de integração de setores.

Hoje, trabalha com algumas áreas terceirizadas para redução de custos, como é o

caso da área de venda de passagens (agências) e a retífica de motores, antes

recuperados na própria empresa. Já na baixa estação, por meio de solicitação junto

à ANTT, busca a redução de viagens e aproveitamento de horários de pico, na



103

tentativa de evitar ociosidade de passageiros. Aproveita também essa época para

dar férias aos motoristas da empresa.

São muitos os determinantes de custos identificados na empresa visando a um

melhor aproveitamento e à redução dos gastos, como localização estratégica, visto

que ela fica muito próxima à rodoviária e, com isso, reduz gastos relacionados ao

percurso morto.

Essas decisões de aproveitamento dos recursos são tomadas em conjunto pela

presidência e as diretorias, e visa sempre ao desenvolvimento da empresa, aliado ao

respeito à opinião do cliente.

5.1.3 Formação do preço de venda e estratégias competitivas

De acordo com a diretoria da empresa, na formação do preço das passagens,

é utilizado o valor máximo da tarifa permitida pela ANTT com a redução do preço da

passagem em alguns trechos onde a concorrência, formal ou informal, atua com

preços mais baixos. Nesses casos, procura-se manter o mesmo preço das empresas

concorrentes para evitar perda de passageiros.

A empresa alega que em algumas localidades precisa manter a mesma tarifa

cobrada por empresas “piratas” (empresas que atuam sem autorização legal), bem

abaixo de mercado, para não perder cliente. Isso acontece devido à falta de

fiscalização pelos órgãos competentes.



104

Segundo a diretoria da empresa Alfa, além do transporte irregular de

passageiros, existem ainda as ameaças competitivas do transporte aéreo, que

concorre diretamente nas viagens mais longas, e de outras empresas de ônibus que

fazem o mesmo itinerário, passando pela mesma linha, e vendem passagens muitas

vezes sem autorização, são chamados de invasores de seccionamento, que agem

mesmo que a legislação proíba. Também há empresas de turismo, que conseguem

licença, para viagens utilizando uma falsa lista de passageiros e saem coletando

viajantes, oferecendo passagens mais baratas. Essa concorrência leva à

necessidade de se criarem estratégias competitivas para atrair os passageiros na

tentativa de melhorar o desempenho da empresa.

A empresa possui todas as suas linhas em atividade, mesmo aquelas que se

encontram com capacidade ociosa elevada, devido à forte concorrência que vem

crescendo nos últimos anos, já que, em função da regulação estabelecida as linhas

não podem deixar de operar.

Além de promoções para atrair os clientes, a empresa promove também a

fidelização de passagens, por meio de distribuição de cortesias pelo número de

viagens realizadas; busca pontos de embarques alternativos, para facilitar o

embarque dos passageiros e oferece serviços de coleta e entrega de bagagens.

Além de estar investindo na renovação de frota, para fornecer um maior conforto.

A empresa está sempre avaliando seus concorrentes através do

monitoramento de horários, promoções e demanda de passageiros de outras

empresas. Busca também avaliar as necessidades dos seus clientes a fim de



105

conquistar a confiança do seu público alvo, formado, em sua maioria, pela classe

média baixa, principalmente os situados em localidades do interior do Estado.

5.1.4 Utilização de sistemas de gestão de custos e apuração de resultados

A apuração dos resultados da empresa é realizada pelo setor de

contabilidade com a utilização de critérios da contabilidade financeira para a

apuração do resultado global da empresa, inexistindo qualquer outra forma de

apuração de resultados, numa visão de atividade ou departamento. As áreas e

setores da empresa não são avaliados pelos resultados que geram, somente os

custos e despesas incorridos diretamente em cada setor são controlados, e não é

utilizado nenhum método de apropriação ou rateio dos custos indiretos.

O resultado é apurado segundo o regime de competência de exercício para

apropriação de receitas, custos e despesas. Na apuração dos custos é utilizado o

método de custeio por absorção, no qual os custos fixos são alocados aos períodos

em que foram gerados já que não existe estocagem, e também não são

relacionados com linhas ou viagens realizadas.

Apesar da contabilidade estar acessível em tempo hábil, inexiste na empresa

um setor para apurar e extrair informações gerenciais das demonstrações contábeis,

não sendo utilizadas para fins gerenciais. A empresa não utiliza nenhum tipo de

ferramenta de gestão de custos como: instrumentos, sistemas ou métodos de



106

custeios alternativos para a tomada de decisão. Não calcula a margem de

contribuição ou ponto de equilíbrio, não faz uso das informações fornecidas pela

ANTT para o cálculo das tarifas e também não utiliza as informações de custos para

comparação entre períodos distintos.

O controle dos gastos e operações ainda está em fase de adaptação, a

diretoria tem conhecimento das falhas e da necessidade de um maior controle e de

mais informações, mas tem encontrado algumas dificuldades na implantação desses

métodos, principalmente, pela resistência de alguns funcionários que já estão há

muitos anos ocupando funções importantes, característica de empresa familiar.

Porém, a empresa vem, desde 1998, tentando informatizar suas operações

com a finalidade de fornecer dados para fins de gerenciamento e controle das

atividades. Alguns programas já foram utilizados. O último, adquirido em 2006, ainda

está em fase de implantação, mas já fornece dados de controle de estoque e

utilização de peças por ônibus. Assim, a empresa consegue manter o controle dos

custos de manutenção por ônibus, além de relatórios de vendas e de viagens. A

diretoria espera conseguir informatizar e integrar todos os setores até o final de

2007, a fim de agilizar e controlar todas as informações.



107

5.1.5 Desempenho da empresa no mercado

A diretoria afirma que, hoje a empresa, não se encontra numa situação

favorável financeiramente, porém, acredita que em comparação às demais

empresas situadas no Piauí, ainda possui um melhor desempenho em função de

estratégias utilizadas. Se comparadas às grandes empresas de transporte situadas

fora do Estado, sua posição é bastante desfavorável, principalmente no que se

refere à utilização de recursos tecnológicos, uso de profissionais mais capacitados e

um maior poder de barganha.

Assim, a empresa vem investindo na informatização dos sistemas, a fim de

reduzir a evasão de receita, oriundas de venda de passagens irregulares por

funcionários de agências e motoristas, e na renovação da frota, a fim de reduzir as

despesas com manutenção, consideradas muito altas, devido à idade dos ônibus.

A diretoria da empresa acredita que o setor pode ter melhor desempenho,

mas para isso seria necessária maior fiscalização pelos órgãos competentes, pois os

transportes informais estão ganhando cada vez mais espaço; e maior gerência

política nas tomadas de decisões, já que a alta carga tributária cobrada às empresas

de transporte rodoviário e a desigualdade no tratamento aos transportes substitutos,

no que tange a gratuidades e incentivos fiscais, traz desestímulo a quem está

atuando nesse setor.



108

5.1.6 Considerações Complementares

Na entrevista, pode ser observado, claramente, que a empresa faz uso de

estratégias competitivas para obtenção de uma postura mais ofensiva no mercado,

buscando ganhar espaço entre os diversos concorrentes potenciais e substitutos. As

condições básicas de entrada estruturam um mercado caracterizado pela

diferenciação de alguns serviços oferecidos e por barreiras a entrada, geradas pela

regulação do setor, que ajuda a diminuir a concorrência existente, porém requer uma

elevada estrutura de custos e investimentos por parte da empresa.

O uso da diferenciação dos serviços gera uma vantagem competitiva que

facilmente é imitada ou superada pelos concorrentes, o que levou a utilização de

determinantes de custos para se obter uma maior eficiência dos recursos e da

utilização dos ativos. Porém, a falta de informações gerenciais dificulta a tomada de

decisão com relação à redução de gastos mais elevados ou estratégias de

otimização de resultados. A conduta da empresa se caracteriza pela utilização de

políticas de preços (promoções), estratégias de publicidade e investimento em

tecnologia. Porém, falta maior gestão de custos, a fim de se conhecer a real situação

da posição da empresa frente à tarifação estabelecida, buscando maior

gerenciamento e controle dos gastos realizados, a fim de melhorar o desempenho

da empresa no mercado.

No próximo tópico busca-se demonstrar a real situação da empresa em relação a

sua postura competitiva em custos, através da comparação da estrutura de custos



109

da empresa com a estrutura definida pela ANTT para o cálculo tarifário. foram

extraídos os custos por quilômetro e o coeficiente tarifário vigente, no

5.2 Estrutura de Custos: ANTT versus Empresa Alfa

Para fins de análise e de comparação com os dados da empresa período de

2001 a 2005, das planilhas de custos fornecidas pela ANTT, para o cálculo tarifário,

conforme resoluções nos. 1.008/05, 620/04, 250/03, 050/02, da ANTT e da portaria

do Ministério dos Transportes nº. 251/01. Para a realização do cálculo da estrutura

de custos da empresa, foram utilizados os custos correntes da época do

levantamento dos dados e realizados de acordo com as fórmulas e critérios

demonstrados no capítulo 5. Os dados fornecidos pela ANTT consistem na média

nacional dos custos por quilômetro das empresas de transporte rodoviário

interestadual de passageiros.

Para se chegar ao custo por quilômetros, é utilizada a média dos custos totais

anuais dessas empresas e dividida pela quilometragem média percorrida

anualmente. Posteriormente, são utilizados os parâmetros operacionais médios para

se chegar ao coeficiente aprovado, conforme mostram as tabelas 13 e 14.



110

Tabela 13: Custos para formação de tarifas do transporte rodoviário interestadual depassageiros 2001/2005

ITEM DE CUSTO 2001 2002 2003 2004 2005

A. Custos Variáveís com a km 0,363900 0,424000 0,540120 0,580300 0,6389001- Combustível 0,244000 0,288600 0,468500 0,490600 0,5499002- Lubrificantes 0,010800 0,010800 0,000520 0,005800 0,0066003- Rodagem 0,109100 0,124600 0,071100 0,083900 0,082400B. Custos Variáveis com afrota 0,686300 0,755800 0,585500 0,618700 0,6484004- Pessoal Operação 0,348800 0,382700 0,387300 0,409000 0,4187005- Peças e Acessórios 0,128100 0,143400 0,080100 0,084900 0,1043006- Pessoal Manutenção 0,209400 0,229700 0,118100 0,124800 0,125400

C. Depreciação 0,286200 0,320200 0,411800 0,435600 0,5376007- Veículos 0,279700 0,312900 0,402400 0,425600 0,5253008- Outros Ativos 0,006500 0,007300 0,009400 0,010000 0,012300

D. Administração 0,266400 0,293800 0,415800 0,439400 0,4881009- Pessoal Adro.Vendas 0,205900 0,226000 0,333900 0,352600 0,35420010-Despesas Gerais 0,060500 0,067800 0,081900 0,086800 0,10660011- Serviços de Terceiros 0,000000 0,000000 0,000000 0,000000 0,027300

E. Remuneração 0,158200 0,177100 0,226800 0,240400 0,29530012- Veículos 0,092000 0,103000 0,131900 0,139800 0,17170013- Outros Ativos 0,066200 0,074100 0,094900 0,100600 0,123600

Subtotal – CQT 1,761300 1,970900 2,180020 2,314400 2,608300

Total - CQP – CQT*(1+PER/100)*(1-FRE/1OO) 1,726100 1,931400 2,159300 2,287600 2,627000CT=CQP/(LOT*IAP) 0,052882 0,059174 0,069032 0,073133 0,083987PPF= 0,002388 0,002672 0,003626 0,003302 0,003792

Coeficiente Aprovado 0,055270 0,061846 0,072658 0,076435 0,087779Fonte: Dados coletados da ABRATI e ANTT

Tabela 14 - Parâmetros operacionais dos cálculos tarifários

Custo por pass.km 2001 2002 2003 2004 2005PMA= 130000 130000 127220 127220 127220LOT= Lugares 48 48 46 46 46IAP- % LOT 68 68 68 68 68FRE= % 2 2 1,16 1,16 1,16PIS= % 0,65 0,65 1,32 0,65 0,65SRC= % 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67COFINS = % 3 3 3 3 3PER= % 0 0 0 0 1,9Fonte: Adaptado de dados coletados da ABRATI e ANTT.



111

Essa planilha será utilizada como base para comparação entre os custos por

quilômetro definido pela ANTT e os custos reais da empresa Alfa, atuante no setor

de transporte rodoviário de passageiros.

Para o cálculo do custo por quilômetro da empresa, foram utilizados os

demonstrativos contábeis referentes ao período de 2001 a 2005, onde ficou

demonstrado o custo total anual da empresa em cada período.

Os custos totais foram divididos em cinco partes, buscando adequá-los aos

parâmetros estabelecidos pela ANTT. Assim:

A.) Custos variáveis com a quilometragem: compostos pelos custos

de combustível, lubrificante, e rodagem (pneus, câmaras,

recapagem etc). Não foi possível, pelos demonstrativos contábeis,

separar os custos de combustíveis dos custos dos lubrificantes.

B.) Custos variáveis com a frota: Compostos por todos os gastos com

pessoal de operação e manutenção (motoristas, cobradores,

fiscais, mecânicos, borracheiros etc) e os gastos com peças e

acessórios, destinados à manutenção e conservação dos ônibus.

C.) Depreciação de veículo: calculado em 16% ao ano sobre o valor

da frota, e a depreciações dos demais ativos foi calculada

utilizando-se as respectivas taxas de depreciação para cada tipo

de ativo permanente.



112

D.) Administração: divididos em duas partes: a primeira refere-se aos

gastos com pessoal da administração e vendas da empresa; já a

segunda parte, refere-se às despesas gerais, onde estão os

demais gastos administrativos da empresa, necessários à

operacionalização das atividades.

E.) Remuneração: calculada pela taxa de juros de 12% sobre o valor

do veículo e dos demais ativos depreciados, utilizado o valor

líquido dos bens como base de cálculo.

A tabela 15 mostra os custos totais da empresa Alfa, ajustados à metodologia

tarifária da ANTT.



113

Tabela 15 - Custos anuais referentes à prestação de serviços da empresa Alfa2001/2005

ITEM DE CUSTO 2001 2002 2003 2004 2005A. Custos Variáveiscom a km 1.653.560,16 1.769.591,66 2.411.623,53 2.936.045,74 3.682.980,991- Combustível eLubrificante 960.463,61 1.181.839,84 1.793.250,55 2.151.138,02 2.649.019,60

2- Rodagem 693.096,55 587.751,82 618.372,98 784.907,72 1.033.961,39B. Custos Variáveiscom a frota 2.652.395,20 2.676.558,11 3.084.765,01 3.130.030,41 3.629.902,373- Pessoal Operação eManutenção 2.120.451,40 2.153.034,74 2.547.180,28 2.595.341,37 2.897.721,28

4- Peças e Acessórios 531.943,80 523.523,37 537.584,73 534.689,04 732.181,09

C. Depreciação 760.375,20 728.026,16 859.090,22 857.705,18 809.087,78

5- Veículos 740.598,33 707.906,14 838.970,21 837.575,66 788.261,36

6- Outros Ativos 19.776,87 20.120,02 20.120,02 20.129,52 20.826,42

D. Administração 622.166,03 881.623,76 1.036.601,15 1.621.873,81 1.386.089,80

7- Pessoal Adm.Vendas 315.345,10 331.219,04 520.494,79 587.858,15 706.219,75

8-Despesas Gerais 306.820,93 550.404,72 516.106,36 1.034.015,66 679.870,05

E. Remuneração 324.065,66 399.762,95 505.727,30 509.550,00 495.619,28

9- Veículos 199.914,62 286.485,23 384.783,28 383.737,30 365.247,84

10- Outros Ativos 124.151,04 113.277,72 120.944,03 125.812,70 130.371,44Fonte: Elaborado pela autora, utilizando dados da empresa Alfa.

A empresa utiliza a tarifa máxima da ANTT para o cálculo do reajuste de

todas as viagens interestaduais e intermunicipais realizadas. Assim, os custos da

tabela 15 referem-se ao custo total da empresa para todas as atividades e viagens

realizadas. Nesse estudo, a receita obtida com encomendas e fretamento é tratada

como fator redutor dos custos da empresa no cálculo do coeficiente tarifário.

Para o cálculo do custo por quilômetro, foram utilizados parâmetros

operacionais reais da empresa. Assim, para o cálculo do Percurso Médio Anual-PMA

da frota, foram utilizadas as escalas de viagens diárias de ônibus da empresa (soma



114

da quilometragem anual percorrida). A lotação média dos ônibus é, na sua maioria,

de 42 lugares. O Índice de Aproveitamento - IAP foi calculado considerando a receita

total obtida pela empresa no período de 2001 a 2005, dividida pelo valor máximo de

faturamento que poderia obter, por quilômetro, com sua lotação máxima. O fator

redutor de encomendas- FRE foi calculado pelo percentual obtido pela empresa com

o transporte de encomendas e cargas nas viagens realizadas; e o percurso morto-

PER foi considerado nulo devido a sua irrelevância no percurso total. Para o cálculo

da parcela fiscal são utilizados os valores vigentes na legislação, os mesmos

utilizados pela ANTT, conforme tabela 16.

Tabela 16- Dados Operacionais da empresa Alfa.

Custo por pass.km 2001 2002 2003 2004 2005PMA DA FROTA= KM* 7.638.938 7.638.938 7.638.938 7.638.938 7.638.938LOT= Lugares 42 42 42 42 42IAP REAL= % 34 30 28 29 29FRE= % 10 10 10 10 10PIS= % 0,65 0,65 1,32 0,65 0,65SRC= % 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67COFINS = % 3 3 3 3 3PER= % 0 0 0 0 0

* Para o cálculo dos custos por quilômetro foi utilizado o percurso médio de toda a frota daempresa, composta por 39 ônibus, o que corresponde a um PMA por ônibus de 195.870 km.Fonte: Elaborado pela autora, utilizando dados da empresa Alfa..

O cálculo do custo por quilômetro foi obtido pela divisão dos custos totais da

empresa pelo Percurso Médio Anual –PMA da frota. O coeficiente da empresa foi

calculado pela fórmula aplicada pela ANTT (detalhada no capítulo 4), porém

utilizando os dados operacionais reais (tabelas 15 e 16), apresentados na tabela 17.



115

Tabela 17- Custos anuais por quilômetro referentes à prestação de serviços daempresa Alfa 2001/2005

ITEM DE CUSTO 2001 2002 2003 2004 2005A. Custos Variáveiscom a km 0,216465 0,231654 0,315701 0,384353 0,4821331- Combustível eLubrificante 0,125733 0,154713 0,234751 0,281602 0,346779

2- Rodagem 0,090732 0,076942 0,080950 0,102751 0,135354B. Custos Variáveiscom a frota 0,347220 0,350384 0,403821 0,409747 0,4751843- Pessoal Operação eManutenção 0,277585 0,281850 0,333447 0,339752 0,379336

4- Peças e Acessórios 0,069636 0,068534 0,070374 0,069995 0,095849

C. Depreciação 0,099539 0,095305 0,112462 0,112281 0,105916

5- Veículos 0,096950 0,092671 0,109828 0,109646 0,103190

6- Outros Ativos 0,002589 0,002634 0,002634 0,002635 0,002726

D. Administração 0,081447 0,115412 0,135700 0,212317 0,181451

7- Pessoal Adm.Vendas 0,041281 0,043359 0,068137 0,076955 0,092450

8-Despesas Gerais 0,040165 0,072053 0,067563 0,135361 0,089001

E. Remuneração 0,042423 0,052332 0,066204 0,066704 0,064881

9- Veículos 0,026170 0,037503 0,050371 0,050234 0,047814

10- Outros Ativos 0,016252 0,014829 0,015833 0,016470 0,017067

Subtotal – CQT 0,787094 0,845086 1,033888 1,185401 1,309564

Total - CQP =CQT*(1+PER/100)*(1-FRE/1OO) 0,708385 0,760578 0,930499 1,066861 1,178608

CT=CQP/(LOT*IAP) 0,049607 0,060363 0,079124 0,087591 0,096766PPF= CT*((100/(100-(pis+cofins+src)))-1) 0,002240 0,002725 0,004156 0,003955 0,004369Coeficiente daEmpresa 0,051847 0,063089 0,083280 0,091546 0,101135Fonte: Elaborado pela autora, utilizando dados da empresa Alfa.

Apesar do custo unitário para cada item ser menor do que os custos

estabelecidos na planilha tarifária da ANTT, o coeficiente da empresa apresentou um

resultado maior para quase todos os anos. Apenas em 2001 a empresa esteve em



116

uma posição de custo melhor do que a estabelecida pela ANTT, conforme mostra a

tabela 18.

Tabela 18-Comparação entre o coeficiente estabelecido pela ANTT e ocoeficiente calculado da empresa Alfa.

Coeficiente 2001 2002 2003 2004 2005Coeficiente da empresa 0,051847 0,063089 0,083280 0,091546 0,101135Coeficiente ANTT 0,055270 0,061846 0,072658 0,076435 0,087779Variação % 6,6% -2,0% -12,8% -16,5% -13,2%Fonte: Elaborado pela autora, utilizando dados da empresa Alfa.

Pode-se analisar, pelos resultados, que os custos individuais para cada item

de custos apresentaram um valor inferior devido ao fato de ser o percurso realizado

pela frota da empresa superior à proposta de percurso indicada pela ANTT.

Enquanto está previsto pela ANTT um percurso médio anual de 127.220 a

130.000km, a empresa realiza em média 195.000 km/ano, havendo uma economia

de escala em decorrência do aproveitamento do custo fixo existente.

Em contrapartida, o índice de aproveitamento das viagens é bem inferior ao

previsto pela agência reguladora, o que leva as empresas a sentir necessidade do

aumento da quilometragem percorrida, já que um número maior de viagens resulta

em um número maior de passageiros e conseqüentemente de receita, necessária

para obter o equilíbrio financeiro das atividades da empresa.

Como a maior parte dos custos é fixa, isto é, não varia com a quilometragem,

o desempenho da empresa será melhor, quanto maior for o percurso realizado por

sua frota, desde que o número de passageiros por viagens supere o ponto de

equilíbrio, ou seja, cubra os custos variáveis do percurso.



117

A relação entre os dois coeficientes mostra que a empresa chegou a ter um

desequilíbrio financeiro de 16,5%, em 2004. Esse desequilíbrio reflete diretamente

na remuneração do capital investido e afeta a estrutura econômico-financeira da

empresa, o que talvez justifique o problema de renovação da frota de ônibus

existente.

Esse estudo mostra que existe uma grande diferença entre os parâmetros

operacionais fornecidos pela ANTT, como média nacional, e os parâmetros reais da

empresa em estudo, principalmente no que se refere ao índice de aproveitamento, o

que leva à necessidade de realizar um maior número de viagens. Porém, pela

grande diferença existente entre o valor dos custos unitários por quilômetro da

empresa e o custo fornecido pela ANTT, não é possível uma maior comparação

entre as variações de custos existentes.

Uma análise mais detalhada nos custos da empresa pode ser verificada na

hipótese de os parâmetros operacionais serem coincidentes. Assim, caso fossem

utilizados os parâmetros de quilometragem percorrida e índice de aproveitamento

definidos pela ANTT, supondo-se a mesma estrutura de custos da empresa Alfa, a

empresa estaria em uma situação de custos favorável, e teria um coeficiente tarifário

inferior ao estabelecido pela ANTT. Isto demonstra que os custos fixos da empresa

estão abaixo da média nacional, conforme tabelas 19 e 20.



118

Tabela 19: Custos anuais por quilômetro considerando os parâmetros operacionaisfornecidos pela ANTT

ITEM DE CUSTO 2001 2002 2003 2004 2005

A. Custos Variáveiscom a km 0,326146 0,349032 0,486060 0,591756 0,7423001- Combustível eLubrificante 0,189441 0,233105 0,361427 0,433559 0,533906

2- Rodagem 0,136705 0,115927 0,124632 0,158197 0,208394B. Custos Variáveiscom a frota 0,523155 0,527921 0,621730 0,630854 0,7316023- Pessoal Operação eManutenção 0,418235 0,424662 0,513381 0,523088 0,584032

4- Peças e Acessórios 0,104920 0,103259 0,108350 0,107766 0,147570

C. Depreciação 0,149975 0,143595 0,173149 0,172869 0,163071

5- Veículos 0,146075 0,139626 0,169093 0,168812 0,158873

6- Outros Ativos 0,003901 0,003968 0,004055 0,004057 0,004198

D. Administração 0,122715 0,173890 0,208926 0,326887 0,279365

7- Pessoal Adm.Vendas 0,062198 0,065329 0,104905 0,118482 0,142338

8-Despesas Gerais 0,060517 0,108561 0,104021 0,208405 0,137027

E. Remuneração 0,063918 0,078849 0,101929 0,102699 0,099891

9- Veículos 0,039431 0,056506 0,077553 0,077342 0,073615

10- Outros Ativos 0,024487 0,022343 0,024376 0,025357 0,026276

Subtotal – CQT 1,185910 1,273287 1,591793 1,825065 2,016229

Total - CQP =CQT*(1+PER/100)*(1-FRE/1OO) 1,067319 1,145958 1,432614 1,642558 1,814606CT=CQP/(LOT*IAP) 0,037371 0,040125 0,050162 0,057513 0,063537PPF= CT*((100/(100-(pis+cofins+src)))-1) 0,001687 0,001812 0,002635 0,002597 0,002869Coeficiente daEmpresa 0,039058 0,041936 0,052796 0,060109 0,066405*Obs: 1-Os custos totais da empresa foram divididos pela quilometragem definida pela ANTT porônibus, multiplicada pela frota da empresa: 39 ônibus; 2- Foi utilizado o IAP de 68%; 3- para osdemais cálculos consideraram-se os parâmetros vigentes da empresa.Fonte: Pesquisa de campo elaborada pela autora.



119

Tabela 20- Comparação entre o coeficiente estabelecido pela ANTT e o coeficientecalculado para a empresa Alfa.

2001 2002 2003 2004 2005Coeficiente daempresa 0,039058 0,041936 0,052796 0,060109 0,066405Coeficiente ANTT 0,055270 0,061846 0,072658 0,076435 0,087779Variação % 29% 32% 27% 21% 24%Fonte: tabelas 13 e 19 deste trabalho.

Essa diferença entre os custos estabelecidos pela ANTT e os custos reais da

empresa em estudo diferem principalmente no que se refere à depreciação de

veículos e à remuneração de ativos, evidenciando que este cálculo favorece a

empresa, em virtude de parte do seu ativo já estar totalmente depreciado. Outro

custo que favorece a empresa é o custo com remuneração do pessoal da

administração e venda, podendo também, ser um reflexo da falta de pessoal

capacitado para atender funções estratégicas da administração.

Porém, a empresa possui um elevado gasto com despesas gerais, que foi

bastante significativa no ano de 2004. Nesses gastos estão incluídas as despesas

financeiras, que formam uma grande parcela desses custos, o que demonstra que

boa parte do ativo da empresa está sendo financiada por capital de terceiros. A

empresa apresentou também uma grande desvantagem em relação aos custos

variáveis de manutenção e rodagem, principalmente no ano de 2005. Esses custos

possuem grande representatividade na estrutura tarifária da ANTT e são

responsáveis por mais de 50% dos custos totais, constituindo-se em um fator

determinante da perda de competitividade. Essa variação entre os custos por

quilômetro da empresa Alfa, calculado na tabela 18, e os custos estabelecidos pela

ANTT podem ser melhor visualizados na tabela 21.



120

Tabela 21- Variação percentual (%) dos custos anuais por quilômetro da empresa Alfa utilizandoo Percurso Médio Anual e o índice de aproveitamentos, estabelecidos pela ANTT para o cálculo

tarifário e os custos estabelecidos pela ANTTITEM DE CUSTO 2001 2002 2003 2004 2005

A. Custos Variáveis com a km 14 36 -13 -32 -56

1- Combustível e Lubrificante 35 28 30 14 42- Rodagem -20 7 -43 -47 -60

B. Custos Variáveis com a frota 56 83 -28 -19 -36

3- Pessoal Operação e Manutenção 33 44 -2 2 -74- Peças e Acessórios 22 39 -26 -21 -29

C. Depreciação 158 208 270 299 4245- Veículos 91 124 138 152 2316- Outros Ativos 67 84 132 146 193

D. Administração 231 208 197 139 1277- Pessoal Adm.Vendas 231 246 218 198 1498-Despesas Gerais 0 -38 -21 -58 -22

E. Remuneração 304 314 359 377 5049- Veículos 133 82 70 81 13310- Outros Ativos 170 232 289 297 370Fonte: Dados das tabelas 13 e 17 do presente estudo.

A tabela 21 evidencia que a empresa se beneficia pela falta de investimento

em novos ativos e em pessoal da administração, ao passo que perde em relação

aos custos relativos à quilometragem percorrida e à frota, visto que o aumento do

percurso e a falta de investimento em novos veículos aumentam os custos variáveis

com a quilometragem e o custo de manutenção que vem crescendo

consideravelmente nos últimos anos, o que demonstra que a falta de uma gestão de

custos está fazendo a empresa reduzir custos em pontos que necessitariam de

maior investimento, para cobrir gastos que deveriam ser controlados e avaliados em

função de estratégias competitivas e de mercado.



121

Os dados do percentual de crescimento dos custos, ao ser comparado com a

evolução dos custos tarifários fornecidos pela ANTT, apresenta uma expressiva

discrepância, como mostram as tabelas 22 e 23. Assim, o crescimento dos custos da

empresa Alfa não corresponde ao crescimento da média nacional. E em alguns

anos, como 2003 e 2005, os custos variáveis, responsáveis pela maior parcela dos

custos da empresa (conforme tabela 10), tiveram um crescimento bastante

significativo se comparados à média nacional. No ano de 2002, o aumento dos

custos da média nacional (ANTT) foi superior ao da empresa em estudo,

demonstrando que esta obteve economia com relação a esses custos. Já os dados

referentes ao ano de 2004 apresentaram forte variação em relação à média

nacional, devido ao aumento dos custos com lubrificantes. Porém esses custos só

representam 0,26% dos custos totais (tabela 10); assim, seu crescimento teve pouca

representatividade para a formação dos custos.

Os gastos administrativos tiveram uma variação bastante acentuada,

principalmente no que se refere aos gastos gerais. No período de 2004, esse

aumento para a empresa Alfa chegou a ser de 100%, enquanto a média foi de 6%,

diferença que pode ter sido provocada por um descontrole administrativo dos gastos.

Já com relação aos custos com depreciação e remuneração do capital,

confirma-se o fato de a empresa Alfa possuir grande parte do seu ativo totalmente

depreciado, em contraposição a média nacional que teve crescimento superior,

conforme mostram os dados das tabelas 22 e 23.



122

Tabela 22- Crescimento percentual (%) dos custos anuais referentes à prestação deserviços da empresa Alfa 2001/2005

ITEM DE CUSTO 2001 2002 2003 2004 2005A. Custos Variáveís com a km 0 7,85 56,94 46,89 54,881- Combustível e Lubrificante 0 23,05 51,73 19,96 23,152- Rodagem 0 -15,20 5,21 26,93 31,73B. Custos Variáveis com a frota 0 -0,05 20,99 1,35 48,593- Pessoal Operação e Manutenção 0 1,54 18,31 1,89 11,654- Peças e Acessórios 0 -1,58 2,69 -0,54 36,94C. Depreciação 0 -2,68 18,51 -0,12 -2,435- Veículos 0 -4,41 18,51 -0,17 -5,896- Outros Ativos 0 1,74 0,00 0,05 3,46D. Administração 0 84,42 50,91 113,29 -14,127- Pessoal Adm.Vendas 0 5,03 57,15 12,94 20,138-Despesas Gerais 0 79,39 -6,23 100,35 -34,25E. Remuneração 0 34,55 41,08 3,75 -1,199- Veículos 0 43,30 34,31 -0,27 -4,8210- Outros Ativos 0 -8,76 6,77 4,03 3,62Fonte: Elaborado pela autora com dados da planilha 17.

Tabela 23- Crescimento Percentual (%) dos custos anuais referentes à planilha tarifária daANTT 2001/2005

ITEM DE CUSTO 2001 2002 2003 2004 2005A. Custos Variáveís com a km 0 32,49 -75,79 1038,10 24,091- Combustível 0 18,28 62,34 4,72 12,092- Lubrificantes 0 0,00 -95,19 1015,38 13,793- Rodagem 0 14,21 -42,94 18,00 -1,79B. Custos Variáveis com a frota 0 31,36 -91,53 17,27 25,704- Pessoal Operação 0 9,72 1,20 5,60 2,375- Peças e Acessórios 0 11,94 -44,14 5,99 22,856- Pessoal Manutenção 0 9,69 -48,59 5,67 0,48C. Depreciação 0 24,18 57,37 12,15 46,437- Veículos 0 11,87 28,60 5,77 23,438- Outros Ativos 0 12,31 28,77 6,38 23,00D. Administração 0 21,83 68,54 11,58 23,299- Pessoal Adro.Vendas 0 9,76 47,74 5,60 0,4510-Despesas Gerais 0 12,07 20,80 5,98 22,8111- Serviços de Terceiros 0 0,00 0,00 0,00 0,03E. Remuneração 0 23,89 56,13 12,00 45,6812- Veículos 0 11,96 28,06 5,99 22,8213- Outros Ativos 0 11,93 28,07 6,01 22,86Fonte: Elaborado pela autora com dados da tabela 13.



123

A análise desses dados indica que a empresa deveria investir em novos

veículos a fim de reduzir seu custo com manutenção, proporcionar viagens com

maior conforto e segurança aos passageiros, tentar reduzir os gastos com despesas

gerais e utilizar-se de estratégias para aumentar o índice de aproveitamento das

viagens realizadas.

A redução dos custos ou a melhoria do desempenho operacional proporciona

maior vantagem para a empresa, caso consiga reduzir o valor do coeficiente tarifário

e possua o valor do custo unitário menor que a média nacional. A tabela 24 faz uma

síntese dos custos unitários calculados anteriormente para uma melhor comparação

e relação entre as estruturas de custos.

Tabela 24 - Comparação entre os custos unitários fornecidos pela ANTT, da empresa Alfa comos parâmetros reais e da empresa com os parâmetros da média nacional.

ITEM DE CUSTO 2001 2002 2003 2004 2005

ANTT 0,363900 0,424000 0,540120 0,580300 0,638900Empresa Alfa 0,216465 0,231654 0,315701 0,384353 0,482133

A. Custos Variáveiscom a km

Empresa AlfaxANTT 0,326146 0,349032 0,486060 0,591756 0,742300


B. Custos Variáveiscom a frota



C. Depreciação


ANTT 0,266400 0,293800 0,415800 0,439400 0,488100Empresa Alfa 0,081447 0,115412 0,135700 0,212317 0,181451D. Administração



E. Remuneração


ANTT 0,055270 0,061846 0,072658 0,076435 0,087779Empresa Alfa 0,051847 0,063089 0,083280 0,091546 0,101135Coeficiente de custo

Empresa AlfaxANTT 0,039058 0,041936 0,052796 0,060109 0,066405Fonte: Elaborado pela autora com base nas tabelas 13,17 e 19.



124

A tabela comparativa permite verificar a real diferença entre os custos, e

mostra que a redução significativa nos custos unitários da empresa Alfa está

associada ao elevado percurso realizado pela empresa, a fim de superar a

deficiência de passageiros existente nesse setor (baixo índice de aproveitamento). O

que eleva o valor dos custos variáveis com a quilometragem e com a frota,

principalmente no que se refere aos custos de manutenção uso de peças de

reposição.

O desempenho da empresa reflete a sua conduta em relação à falta de uso

de informações gerenciais para maior controle dos gastos da empresa. Sem as

informações fornecidas pela gestão de custos, a empresa não consegue avaliar

seus resultados e o seu real desempenho no setor, passa a tomar decisões

precipitadas e a reduzir gastos que a longo prazo resultam em prejuízos ainda

maiores.

A estrutura do mercado regulado impõe algumas condições de conduta, como

preços máximos, número de atividades e investimentos. Porém a conduta dessa

empresa em frente à gestão dos custos existentes é que definirá a sua lucratividade

e desempenho em relação à concorrência existente e a sua sustentabilidade no

mercado.



125

6 CONCLUSÃO

O presente estudo demonstrou que as mudanças ocorridas no cenário

brasileiro, por meio do crescimento dos mercados e da expansão econômica

trouxeram alterações na estrutura competitiva do País. Assim, mesmo os setores

protegidos pela força da regulação, passaram a sofrer com a ação da concorrência

existente no mercado.

A pesquisa realizada nos serviços de transporte rodoviário de passageiros

mostra, que nesse setor, o quadro vem se agravando a cada ano, em virtude do

crescimento dos setores intermodais e dos serviços informais. A existência dessa

concorrência está provada pelo baixo desempenho mostrado em pesquisas, que

revelam que esse serviço vem perdendo mercado para outras modalidades de

transporte.

A redução do número de passageiros provoca uma queda no faturamento das

empresas que passam a utilizar-se de estratégias competitivas a fim de

permanecerem no mercado. Nesse sentido, este estudo teve como objetivo avaliar a

contribuição da gestão de custos como força estratégica essencial para a

sustentabilidade da empresa diante da concorrência potencial.

Foi evidenciado, nesta pesquisa, que a regulação do setor limita o uso de

estratégias competitivas e torna a gestão de custos ainda mais decisiva para se

obter um posicionamento permanente da empresa no mercado, por meio do uso de



126

ferramentas que demonstram o real posicionamento da empresa e forneçem

informações que podem reduzir custos e melhorar o seu desempenho operacional.

O estudo de caso demonstrou o uso de estratégias competitivas pela

empresa Alfa, no intuito de aumentar o número de passageiros transportados, por

meio de promoções, propaganda e fidelização de clientes, além da tentativa de

redução dos custos por meio de economias de escala e outros direcionadores de

custos.

A empresa porém não faz uso das ferramentas de gestão de custos, extraídas

dos demonstrativos contábeis e dados operacionais, como estratégia para enfrentar

a concorrência do mercado, por meio do controle e acompanhamento dos gastos.

Por isso, não tem condições de avaliar sua situação atual, o que demonstra grande

fragilidade competitiva de longo prazo.

Essas informações seriam de fundamental importância para a avaliação do

desempenho da empresa no setor e para subsidiar o processo de tomada de

decisão, evitando ações precipitadas e custos desnecessários.

O estudo de caso proporcionou a comparação entre a estrutura de custos da

empresa Alfa e o modelo fornecido pela ANTT para reajuste e revisão de tarifas.

Demonstra que, no Estado do Piauí, o índice de aproveitamento de passageiros nas

viagens realizadas é bem inferior à média nacional, o que leva ao aumento do

percurso realizado pela empresa Alfa, a fim de conseguir um maior aproveitamento

da estrutura física (ativos) e melhorar o desempenho da empresa no setor. No



127

entanto esse esforço provocou o aumento significativo dos custos variáveis com

manutenção e reposição de peças, pelo desgaste acelerado no período.

Esse fator comprova a necessidade de maior acompanhamento e análise da

estrutura de custos por parte da empresa Alfa, visto que provocou um aumento

considerável nos custos da empresa, tornando-os acima da média nacional, o que

deixa a empresa em uma situação desfavorável em custos em relação aos seus

concorrentes, podendo, em uma possível licitação, perder o mercado para outra

empresa melhor estruturada e com capacidade de prestar os serviços operando com

menor coeficiente tarifário.

Com relação ao modelo tarifário proposto pela ANTT, pode ser observado que

elee privilegia as empresas melhor estruturadas, já que os ganhos decorrentes da

economia de custos não provocam redução imediata nas tarifas vigentes,

aumentando a lucratividade da empresa, caso haja uma redução nos seus custos.

O uso da nova fórmula paramétrica para o reajuste das tarifas vigentes trouxe

maior credibilidade e agilidade às informações, visto que essas informações eram

fornecidas pelas próprias permissionárias, que levavam em consideração as suas

ineficiências no uso dos recursos. Porém essa nova fórmula de reajuste ainda

necessita de maior aperfeiçoamento, pois ainda utiliza informações colhidas do

antigo modelo, como é o caso dos pesos aplicados aos itens de custos extraídos do

último reajuste em 2006.



128

Os parâmetros operacionais do modelo, devem ser revistos ou

regionalizados, em virtude de o índice de aproveitamento médio permanecer em

68%, desde 2001, mesmo sendo comprovado, por meio de estudos, que a

concorrência existente no setor reduziu a demanda de passageiros nos últimos

anos. Esse fator prejudica consideravelmente as regiões em que, a exemplo do

Estado do Piauí, a demanda de passageiros é bem inferior à média.

Em todo o exposto, procurou-se atender ao objetivo geral e aos específicos

da pesquisa ao mostrar a utilização da gestão de custos como fonte de vantagem

competitiva para as empresas de transporte rodoviário de passageiros, segundo os

fatores determinantes de custos, comparando a estrutura de custos do modelo

tarifário fornecido pela ANTT à estrutura de custos de uma empresa localizada no

estado do Piauí.

Porém, por se tratar de um estudo de caso único, a constatação e a

inferência, as avaliações feitas ao modelo tarifário e o desempenho da empresa em

comparação à média nacional ficam restritos. Sugere-se, para pesquisas futuras, a

realização de um estudo mais aprofundado sobre os custos regionalizados das

empresas de transporte rodoviário de passageiros ou aplicado a empresas de

grande representatividade em nível nacional do setor.



129

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134

APÊNDICE



135

Anexo IEstrutura da entrevista realizada junto à diretoria da empresa

ROTEIRO PARA ENTREVISTA

A. A empresa e sua atividade:

1. Nome:

2. CNPJ:

3. Endereço:

4. Data de constituição:

5. Filiais:

6. Responsáveis:

7. Diretores:

8. Setores da empresa:

9. Número de funcionários por setor:

10.Frota de ônibus:

11.Atividade principal:

12.Atividade Secundária:

13.Número de linhas:

14.Estados em que atua:

15.Participação no mercado de transporte do Piauí:

16.Meio de concessão das linhas:



136

B. Identificação de condutores de custos:

1. Controle de redução de custos e despesas: Como?

2. Investimento nas áreas de tecnologia, pesquisa, assistência, publicidade:Quais?

3. Existe ganho de economia de Escala: com melhor aproveitamento das ações,uso da capacidade, volume de operações?

4. Redução de gastos pelas experiências: rotatividade de funcionários,treinamento dos funcionários, experiência no setor (tempo de atuação dosfuncionários).

5. Utilização da capacidade instalada: Percentual de utilização da capacidadeinstalada, na produção, na administração, na venda e não utilizada.

6. Relações entre áreas internas e relações com outras empresas: comunicaçãoentre os setores, inspeção dos serviços. Relacionamento com fornecedores eclientes, uso do controle de qualidade.

7. Relações entre Unidades Estratégicas de Negócios (UENs): Relacionamentocom outras empresas para a realização de atividades em conjunto.

8. Grau de Integração: Como ocorrem as decisões que afetam a estrutura e oscustos? Quem decide? É realizado estudo de viabilidade? O que é levado emconsideração?

9. Agir no momento oportuno: Utilização de estratégias em função da maiornecessidade.

10.Quem toma as decisões sobre compras, investimentos, redução de gastos? Ecomo são tomadas essas decisões? É verificado se irá afetar o interesse docliente e a valorização do produto?

11.Localização: A localização possui algum efeito estratégico. Qual?

12. Institucional: Como os fatores políticos/legais afetam os custos da empresa?



137

C. Formação de preços e estratégias competitivas:

1. Preço de venda igual ao máximo estabelecido pela ANTT:

2. Promove promoções ou redução do preço:

3. Existe concorrência direta (ônibus regular) em linhas da empresa:

4. Existe concorrência indireta: (transportes irregulares, transportes substitutos)Quais:

5. Existe a possibilidade de novos entrantes/futuros concorrentes (diretos):

6. Existe alguma linha que não esteja sendo coberta pela empresa em funçãoda falta de clientes:

7. A empresa já participou de alguma licitação para aquisição de linhas:

8. A empresa já perdeu a concessão de alguma linha:

9. A empresa utiliza ou já utilizou alguma estratégia competitiva para atrair maisclientes:

10.Como a empresa se diferencia dos concorrentes?

11.Quais os principais mercados (Públicos da empresa)?

12.A empresa avalia os concorrentes diretos e potenciais?

13.Que áreas podem melhorar o desempenho do negócio?

D- Utilização de sistemas de gestão de custos e apuração de resultados:

1. Contabilidade externa ou interna:

2. Métodos de custeio adotados: (variável, absorção, ABC):

3. Forma ou sistema de custeio: (padrão, real, estimado):

4. Utilização de ferramentas gerenciais de custos: (ponto de equilíbrio, margemde contribuição, margem de segurança e alavancagem operacional ):

5. Utilização da departamentalização dos custos:

6. Mecanismos de rateio dos custos:

7. Existe o planejamento dos custos da empresa.



138

8. Utilização dos custos da ANTT para fins gerenciais de comparação e controle:

9. Como é feito o controle dos gastos e do estoque?

10.É feita à comparação dos gastos entre diferentes períodos.

E- Desempenho da empresa no mercado:

1. Como está a empresa em comparação com outras empresas do mesmo ramosituadas no Estado do Piauí, no que se refere:

1.1 a custos totais?

1.2 a faturamento?

1.3 a crescimento?

2. Como está a empresa em comparação com outras empresas do mesmo ramosituadas fora do Estado, quanto:

2.1 a custos totais?

2.2 a faturamento?

2.3 a crescimento?

3. Como a diretoria considera o faturamento e a lucratividade da empresa hoje?Poderia ser feito algo para melhorar? O quê?

4. Qual o setor onde ocorre o maior número de desperdícios dentro daempresa? Por quê?

5. Em nível institucional, o que o governo poderia fazer para melhorar aprestação dos serviços. Existe algum tipo de reivindicação por parte dosindicato de transportes ou da ANTT?



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