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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO

CLAUDIA MEIRELLES REIS

DESAFIOS AO CRESCIMENTO DO INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR

DIANTE DA EVOLUÇÃO DO SISTEMA EMPREENDEDOR NO BRASIL

Rio de Janeiro – Brasil

2013




Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa da Pós-Graduação em Administração,

Instituto COPPEAD de Administração,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Mestre em Administração.

Orientadora: Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D.

Rio de Janeiro – Brasil

2013

Reis, Claudia Meirelles.

Desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor

diante da evolução do sistema empreendedor no Brasil /

Claudia Meirelles Reis. – Rio de Janeiro: UFRJ, 2013.

199 f.: il.; 31 cm.

Orientador: Denise Lima Fleck.

Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de

Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2013.

1. Estratégia empresarial. 2. Empreendedorismo. 3.

Administração – Teses. I. Fleck, Denise Lima. II.

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD

de Administração. III. Título.




Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa da Pós-Graduação em Administração,

Instituto COPPEAD de Administração,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Mestre em Administração.

Aprovada em:

_________________________________________ Orientadora

Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)

_________________________________________ Prof. Cesar Gonçalves Neto (COPPEAD/UFRJ)

_________________________________________ Prof. Adriano Proença (POLI/UFRJ)

_________________________________________ Prof. Marcelo Hiroshi Nakagawa (INSPER)

AGRADECIMENTOS

À professora Denise Lima Fleck por seu apoio não só como orientadora, mas

também como mentora desde o início do curso. Agradeço sua disponibilidade para

conversar, tentando nos ensinar que é preciso buscar a felicidade ao longo do

caminho. Admiro muito seu exemplo de profissionalismo, de reflexão crítica com a

administração e de firmeza em suas convicções.

Aos membros da banca avaliadora – Prof. Cesar Gonçalves Neto

(COPPEAD/UFRJ), Prof. Adriano Proença (POLI/UFRJ) e Prof. Marcelo Hiroshi

Nakagawa (INSPER) – por suas valiosas contribuições para com o estudo.

Ao Instituto Empreender Endeavor por ter aberto as portas da organização para a

realização da pesquisa, por ter compartilhado horas de conversas e dados

extremamente interessantes e por incentivar a pesquisa acadêmica.

Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) pelo

importante apoio financeiro à realização dessa pesquisa.

À minha querida Mãe, por ter sempre me incentivado na busca pelo conhecimento e

pelo desenvolvimento intelectual e moral, como parte do meu crescimento. Agradeço

por todo seu apoio tanto nos momentos mais difíceis, em que me deu forças para

continuar e ser persistente nos meus objetivos, quanto nas horas de alegria e

conquistas, comemorando ao lado da nossa família cada passo que damos.

Ao meu querido Pai, por ter me apoiado incondicionalmente nas minhas decisões

desde pequena, trazendo uma palavra carinhosa e de conforto e tentando me

ensinar a ser mais ponderada. Agradeço por estar sempre presente como pai e

amigo, por todas as ligações diárias logo cedo com bom-humor, por ter me

acalmado em momentos difíceis, por estar pronto para nos ajudar em tudo, por

ensinar os filhos a serem responsáveis e por todos os bons momentos que

dividimos.

À minha irmã Elisa, minha melhor amiga, por ter compartilhado sua vida comigo

desde que eu nasci, sempre me protegendo com todo seu amor. Obrigada pela

paciência comigo, pela amizade, pelo companheirismo, pelos infinitos colos, pelas

longas conversas, pelas viagens, pelas vindas ao Rio e por ser para mim sempre um

exemplo de irmã: generosa, carinhosa e amiga.

Ao meu irmão Felipe pela alegria que sempre traz a toda a nossa família. Obrigada

pelos ótimos momentos que passamos juntos e por ser um irmão de quem nos

orgulhamos muito, sempre alegre, inteligente e otimista.

À minha “irmã-prima” Cici, que sempre foi mais uma irmã do que uma prima.

Agradeço primeiramente a sua coragem de ter sido a primeira da família a desbravar

o Rio de Janeiro. Devo a você a oportunidade que tive de morar em um apartamento

tão gostoso e já familiar, ajudando a minha adaptação em uma nova fase da minha

vida. Obrigada por todo a sua amizade, por ser minha mentora intelectual e minha

psicóloga nas horas vagas.

À minha querida madrinha, tia Veci, minha segunda mãe, com todo seu amor e

dedicação, e ao meu querido tio Dácio, que sempre me incentivaram nos estudos e

na cultura. Obrigada por terem vindo assistir à minha defesa e por terem nos tratado

a vida toda como filhos.

A todos os familiares Martins de Andrade, tios e primos. Gostaria de escrever algo a

cada um, mas, como somos muitos, faço um agradecimento único por todo o carinho

e bons momentos que sempre pudemos compartilhar graças ao espírito de união e

de família transmitidos pelo vovô Brenno e pela vovó Marga.

Aos familiares Meirelles Reis, em especial à Mali, pelo carinho, por sua delicadeza

na maneira de tratar os outros e por visita ao Rio, e à Vovó Lúcia, por seus diversos

ensinamentos e almoços no clube que ficarão para sempre na minha memória.

Aos amigos que fiz no COPPEAD, que contribuíram para que a puxada jornada de

estudos do mestrado fosse ao mesmo tempo divertida, com momentos de

descontração e amizade.

À querida amiga Joana e à sua família por toda amizade, carinho e companheirismo.

Obrigada por terem me acolhido em tantos finais de semana, fazendo eu me sentir

em casa no Rio de Janeiro.

Às minhas amigas paulistas, em especial à Mariana Moraes e à Rafaela Pascowitch,

que tornaram a minha casa carioca mais animada e alegre com suas diversas

visitas.

Aos meus amigos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em

especial ao Cristiano Santos e Leonardo Rodrigues, com quem pude compartilhar

muitas conversas sobre o tema e enriquecer meu trabalho.

À Patrícia Aqualuza por sua amizade, direcionamento e acolhimento, sempre com

um sorriso no rosto.

À Casa Rita de Cássia pelas reuniões públicas em que fui acolhida e pude encontrar

todo apoio necessário e ajuda inestimável para seguir meu caminho.

RESUMO

Meirelles Reis, Claudia. Desafios ao crescimento do Instituto Empreender

Endeavor diante da evolução do sistema empreendedor no Brasil. Rio de

Janeiro, 2013. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto de Pós

Graduação e Pesquisa em Administração, COPPEAD, da Universidade Federal do

Rio de Janeiro, 2013.

O Instituto Empreender Endeavor é uma organização internacional sem fins

lucrativos, estabelecida no Brasil desde o ano 2000, que visa fomentar o

empreendedorismo. A presente dissertação teve como objetivo analisar os desafios

ao crescimento saudável de longo prazo da Endeavor, com base no modelo de

Fleck (2009), a partir da contextualização da evolução do sistema empreendedor

brasileiro, identificando as funções de seus principais participantes. A coleta de

dados esteve fundamentada em múltiplas fontes de evidência: dados secundários

sobre o sistema empreendedor brasileiro e sobre a organização; documentos

internos da organização; observações diretas; e 12 entrevistas em profundidade

presenciais com funcionários e ex-funcionários, no Rio de Janeiro e em São Paulo.

Verifica-se um crescimento no número de participantes no sistema empreendedor,

principalmente depois do ano 2000. Com isso, aumentou-se a complexidade do

ambiente de negócios, que passou de piedoso para desafiador (FLECK, 2009).

Considerando os cinco desafios ao crescimento propostos por Fleck (2009),

observa-se que a Endeavor respondeu de maneira adequada aos desafios de

empreendedorismo, navegação em ambiente dinâmico e gerenciamento da

diversidade. Já com relação aos desafios de aprovisionamento de recursos

humanos e gerenciamento da complexidade, as respostas dadas podem ser

consideras parcialmente adequadas. O estudo de caso evidencia que a teoria de

Fleck (2009) sobre longevidade saudável, desenvolvida a partir de estudos em

empresas com fins lucrativos, adéqua-se a organizações do tipo não

governamentais, verificando-se sua abrangência.

Palavras-chave: estratégia empresarial, crescimento da firma, empreendedorismo.

ABSTRACT

Meirelles Reis, Claudia. Desafios ao crescimento do Instituto Empreender

Endeavor diante da evolução do sistema empreendedor no Brasil. Rio de

Janeiro, 2013. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto de Pós

Graduação e Pesquisa em Administração, COPPEAD, da Universidade Federal do

Rio de Janeiro, 2013.

Endeavor is an international non-profit organization, established in Brazil since 2000,

that aims to foster entrepreneurship. The purpose of this study was to analyze how

Endeavor has been responding to growth-related managerial challenges, based on

Fleck (2009) model. The analysis was done considering the evolution context of

Brazilian entrepreneurial system, identifying the functions of its main participants.

The data collection was based on multiple sources of evidence: secondary data from

Brazilian entrepreneurial system and from the organization; organization's internal

documents; direct observations; and 12 in-depth interviews with current and former

Endeavor employees, in Rio de Janeiro and in São Paulo. It was noticed that there

was an increase in participants in Brazilian entrepreneurial system, especially after

2000. As a consequence, the business environment has increased its complexity,

moving from what could be called a forgiven scenario to a challenging scenario

(Fleck, 2009). Considering the five growth challenges proposed by Fleck (2009), it

was observed that Endeavor responded adequately to enterprising challenge,

navigating into the dynamic environment and managing diversity. In relation to the

challenges of provisioning managerial resources and managing complexity, the

answers may be considered partially adequate. The case study showed that Fleck

(2009) theory on healthy longevity, developed from studies with for-profit companies,

could also be used for non-government organizations, reflecting its extensiveness.

Keywords: business strategy, growth of the firm, entrepreneurship, growth challenges

LISTA DE SIGLAS

ABDI – Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial

ABIPTI – Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica e Inovação

ABVCAP – Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital

ANEGEPE – Associação Nacional de Estudos em Empreendedorismo e Gestão de

Pequenas Empresas

ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas

Inovadoras

ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores

APEX – BRASIL – Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos

BH TEC – Parque Tecnológico de Belo Horizonte

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CEI/FAURGS - Centro de Empreendimentos

CELTA – Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas

CEMP/Insper – Centro de Empreendedorismo / Instituto de Ensino e Pesquisa

CENN/FGV-EAESP – Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios

CESAR – Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife

CIATEC – Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas

CIETEC-USP – Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia

CISE – Centro Incubador de Empresas de Sergipe

CNC – Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo

CNI – Confederação Nacional da Indústria

COPPE – Coordenação dos Programas de Pós-graduação em Engenharia

COPPETEC – Fundação Coordenação de Projetos, Pesquisas e Estudos

Tecnológicos

COPPEAD – Instituto COPPEAD de Administração

FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

FIERGS – Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul

FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos

FIPASE – Fundação Instituto Polo Avançado da Saúde

FIRJAN – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

GV-CEPE/FGV-EAESP – Centros de Estudo de Private Equity/Venture Capital

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IEL – Instituto Euvaldo Lodi

IETEC CEFET – Incubadora de empresas do estado do Rio de Janeiro

InCAMP - Incubadora de empresas de base tecnológica da UNICAMP

INTEC – Incubadora Tecnológica de Curitiba

INTUEL – Incubadora de Base Tecnológica de Londrina

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

IRS – Instituto Roberto Simonsen

ITCP-USP – Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares

NADE-CIATEC – Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento de Empresas

OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

PNI – Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques

Tecnológicos

PqTEC – SJC – Parque Tecnológico – São José dos Campos

PqTSP – Parque Tecnológico de São Paulo

PROIN – Programa da Incubadora de Empresas Tecnológicas IETEC do CEFET/RJ

PROINTEC – Programa Municipal de Incubação Avançada de Empresas de Base

Tecnológica

PTRP – Parque Tecnológico de Ribeirão Preto

REGEPE - Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas

SAPI – Sistema de Acompanhamento de Parques Tecnológicos e Incubadoras de

Empresas

SCIENCE PARK - Parque Tecnológico de São Carlos

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SESC – Serviço Social do Comércio

SESI – Serviço Social da Indústria

SIBRATEC – Sistema Brasileiro de Ciência e Tecnologia

TECNOPUC – Parque Científico e Tecnológico da PUCRS

TECPAR – Instituto de Tecnologia do Paraná

VALETEC – Parque Tecnológico do Vale do Sinos

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O modelo sobre o processo de criação de uma empresa .......................... 34

Figura 2: Modelo dos Fatores Determinantes que motivam ou impedem o

empreendedorismo ................................................................................................... 35

Figura 3: Modelo do ecossistema empreendedor ..................................................... 36

Figura 4: Comparação entre os modelos (1/4) .......................................................... 41




Figura 8: Os dois motores para o crescimento .......................................................... 47

Figura 9: Modelo dos requisitos para o desenvolvimento da propensão à auto-

perpetuação organizacional ...................................................................................... 65

Figura 10: Fontes de evidências utilizadas na análise de Caso da Endeavor, com

exceção das entrevistas em profundidade ................................................................ 76

Figura 11: Período de atuação dos entrevistados na Endeavor ................................ 78

Figura 12: Tabela de fatos - Sistema Empreendedor ................................................ 82

Figura 13: Tabela de Fatos - Instituto Empreender Endeavor ................................... 83

Figura 14: Mapa visual analítico sobre o desenvolvimento do sistema empreendedor

no Brasil entre 1920 e 2012 .................................................................................... 113

Figura 15: Funções exercidas pelos participantes do sistema empreendedor ........ 116

Figura 16: Número de empreendedores e empresas selecionados por ano ........... 126

Figura 17: Empreendedores e empresas selecionadas durante de 2000 a 2004 ... 127

Figura 18: Empreendedores e empresas selecionadas de 2005 a 2008 ................ 128

Figura 19: Empreendedores e empresas selecionadas de 2009 a 2012 ................ 129

Figura 20: Total de empreendedores e empresas acumulado ao longo dos anos,

excluindo os que deixaram de fazer parte da rede .................................................. 130

Figura 21: Criação e captura de valor da Endeavor ................................................ 147

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Essência das definições de empreendedorismo de acordo com os autores

referenciados ............................................................................................................. 27

Tabela 2: Dimensões do ambiente organizacional e suas classificações ................. 46

Tabela 3: Os desafios ao crescimento da firma ........................................................ 53

Tabela 4: Dimensões da criação e captura de valor ................................................. 60

Tabela 5: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa .................. 66

Tabela 6: Relação das entrevistas realizadas no Instituto Empreender Endeavor

Brasil ......................................................................................................................... 79

Tabela 7: Relação descritiva dos principais órgãos públicos ligados ao sistema

empreendedor, ordenados por ano de fundação ...................................................... 94

Tabela 8: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais incubadoras de

empresas brasileiras com as respectivas datas de fundação e localização,

ordenadas por ano de fundação ................................................................................ 96

Tabela 9: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Parques

Tecnológicos brasileiros com as respectivas datas de fundação, localização,

instituição gestora, área física total e principais setores de atuação, ordenadas por

ano de fundação. ..................................................................................................... 104

Tabela 10: Relação descritiva dos noves de Agências de Inovação e Centros de

Pesquisa sobre empreendedorismo em Universidades, ordenados por ano de

fundação ................................................................................................................. 105

Tabela 11: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Fundos de Private

Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos no Brasil, ordenados por

ano de início da operação no Brasil ........................................................................ 107

Tabela 12: Relação descritiva das organizações que trabalham com o tema

empreendedorismo, classificadas por ano de fundação ......................................... 109

Tabela 13: Relação descritiva dos nomes de organizações ligadas à divulgação do

tema empreendedorismo, como: mídia, prêmios e eventos .................................... 110

Tabela 14: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais Aceleradoras de

Negócios no Brasil, ordenados por ano de fundação .............................................. 111

Tabela 15: Participantes do sistema empreendedor e funções realizadas ............. 114

Tabela 16: Empresas selecionadas de 2000 a 2012, classificadas por ano de

seleção .................................................................................................................... 123


























Tabela 17: Distribuição do portfólio de empresas em 2012 por cidade ................... 125

Tabela 18: Distribuição das 55 empresas de acordo com o setor de atividade ...... 126

Tabela 19: Os desafios ao crescimento da firma .................................................... 163


SUMÁRIO

1. Introdução ......................................................................................................... 18

1.1. Objetivos do estudo ................................................................................... 20

1.1.1. Objetivo Geral ......................................................................................... 20

1.1.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 20

1.2. Relevância do estudo ................................................................................ 21

1.3. Organização do estudo .............................................................................. 21

2. Revisão de literatura......................................................................................... 24

2.1 Conceito de Empreendedorismo .............................................................. 24

2.2 Conceito de Empresas de Alto Crescimento e Gazelas ......................... 29

2.3 Impacto do Empreendedorismo................................................................ 30

2.4 Sistema empreendedor .............................................................................. 30

2.5 Longevidade saudável das organizações ................................................ 45

2.5.1. Ambiente multidimensional ................................................................... 45

2.5.2. Crescimento organizacional .................................................................. 46

2.5.3. Desafios ao crescimento saudável ....................................................... 51

2.5.3.1. Empreendedorismo ............................................................................. 53

2.5.3.2. Navegação em ambiente dinâmico .................................................... 58

2.5.3.3. Gerenciamento da diversidade ........................................................... 60

2.5.3.4. Aprovisionamento de recursos humanos ......................................... 61

2.5.3.5. Gerenciamento da complexidade ....................................................... 62

2.5.3.6. Folga ..................................................................................................... 62

2.5.3.7. Propensão à auto-perpetuação organizacional ................................ 63

3. Método de pesquisa ......................................................................................... 66

3.1. Pergunta do estudo .................................................................................... 68

3.2. Unidade de análise ..................................................................................... 69

3.3. Coleta de dados.......................................................................................... 69

3.3.1. Fontes de evidências para a análise histórica do sistema

empreendedor brasileiro ..................................................................................... 70

3.3.2. Fontes de evidências para o estudo de caso da Endeavor ................. 75

3.3.2.1. Entrevistas em profundidade com funcionários e ex-funcionários

da Endeavor ......................................................................................................... 77

3.4. Critérios para interpretação dos dados ................................................... 79

3.4.1. Tratamento dos dados............................................................................ 81

3.5. Limitações do estudo ................................................................................ 83

4. Formação do Sistema Empreendedor no Brasil ............................................ 85

4.1. Infraestrutura de apoio Estatal ................................................................. 85

4.2. Incubadoras de Empresas ......................................................................... 95

4.3. Parques Tecnológicos ............................................................................. 103

4.4. Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo

em Universidades .............................................................................................. 105

4.5. Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos .... 106

4.6. Organizações de fomento ao empreendedorismo (OSCIP) .................. 108

4.7. Organizações de mídia e eventos ........................................................... 110

4.8. Aceleradoras de Negócios ...................................................................... 111

4.9. Mapa longitudinal da formação do sistema empreendedor brasileiro 112

4.10. Funções exercidas por cada um dos participantes ........................... 113

5. Análise dos desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor

Brasil ...................................................................................................................... 117

5.1. Etimologia da palavra Endeavor ............................................................. 117

5.2. História da Endeavor Global ................................................................... 117

5.3. História do Instituto Empreender Endeavor Brasil ............................... 119

5.3.1. Modelo de Negócios ............................................................................. 121

5.3.1.1. Seleção dos empreendedores ....................................................... 121

5.3.1.1.1. Processo de busca e seleção .................................................... 122

5.3.1.1.2. Empreendedores selecionados ................................................. 123

5.3.1.2. Potencialização do impacto .......................................................... 130

5.3.1.3. Multiplicação das histórias ............................................................ 131

5.3.1.4. Regionalização ............................................................................... 133

5.4. Desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor ............. 133

5.4.1. Empreendedorismo .............................................................................. 134

5.4.1.1. Ambição .......................................................................................... 134

5.4.1.2. Versatilidade empreendedora ....................................................... 135

5.4.1.3. Engenhosidade ............................................................................... 138

5.4.1.4. Julgamento empreendedor ........................................................... 141

5.4.2. Navegação em ambiente dinâmico ..................................................... 141

5.4.2.1. Estratégia de navegação ............................................................... 142

5.4.2.2. Legitimidade ................................................................................... 142

5.4.2.3. Captura de valor ............................................................................. 145

5.4.3. Gerenciamento da diversidade ............................................................ 147

5.4.4. Aprovisionamento de recursos humanos .......................................... 149

5.4.4.1. Retenção de talentos (plano de carreira e remuneração) ........... 150

5.4.4.2. Desenvolvimento de pessoas (treinamento e avaliação) ........... 153

5.4.4.3. Renovação de pessoas .................................................................. 155

5.4.5. Gerenciamento da complexidade ........................................................ 155

6. Conclusão ....................................................................................................... 161

Referências ............................................................................................................ 168

Anexos ................................................................................................................... 174

18

1. Introdução

Apesar de o Brasil ter apresentado aumento do número de organizações que

trabalham com fomento à criação e crescimento de empresas; de as incubadoras e

parques tecnológicos terem se desenvolvido; de haver considerável número de

fundos de investimentos focados em novas empresas; e de o tema

empreendedorismo estar cada vez mais em pauta, o sistema empreendedor ainda

precisa atuar de maneira mais integrada a fim de que a atividade empreendedora

seja impulsionada (MDIC, 2012).

O sistema empreendedor – chamado por Van de Ven (1993) de infraestrutura

para o empreendedorismo; por Gnyawali & Fogel (1994) de ambiente

empreendedor; pelos autores responsáveis pelo relatório da Organização para a

Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), Ahmad & Hoffman (2008), de

fatores que afetam o empreendedorismo; e por Isenberg (2010), professor

responsável pelo The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project (BEEP), de

ecossistema empreendedor – compreende as instituições, recursos e eventos que

assumem diferentes funções e produzem um ambiente capaz de impulsionar ou

entravar o desenvolvimento da atividade empreendedora, dependendo da maneira

como estes atores se articulam ao longo do tempo (VAN DE VEN, 1993).

As instituições, os recursos e os eventos brasileiros ligados ao sistema

empreendedor começaram a serem criados no início do século XX, primeiramente

com forte apoio do Estado. As funções dos participantes do sistema estavam ligadas

fundamentalmente à formação de mão de obra para a indústria e comércio, ao

acesso a capital e ao apoio à gestão dos negócios. Algumas das principais

organizações instituídas neste período foram: Federações das Indústrias Estaduais

(ex: FIRJAN, FIERGS, FIESP, FIEMG), fundadas respectivamente em 1930, 1930,

1931, 1943; Confederação Nacional da Indústria (CNI), fundada em 1938;

Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), fundada

em 1945; Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),

fundada em 1952; Organizações do Sistema S (SENAI, SENAC, SESC, SESI),

fundadas respectivamente em 1942, 1946, 1946, 1946; e Serviço Brasileiro de Apoio

às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), fundada em 1972.

19

A partir dos anos 1980, passaram a fazer parte do sistema empreendedor

brasileiro as Incubadoras de Empresas, os Parques Tecnológicos e as Agências de

Inovação, provendo o ambiente de capacidades tecnológicas e inovadoras. Em

1987, houve a criação da Associação Nacional de Entidades Promotoras de

Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), com o objetivo de impulsionar a

atividade destes participantes dentro do sistema.

Do ano 2000 em diante, o acesso a capital foi expandido com o início de

operação de diversos fundos de investimento no país e com a criação da

Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital. Em paralelo, diversas

organizações de fomento à atividade empreendedora, em sua maioria Organizações

da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), passaram a atuar junto a

empreendedores, com funções de apoio à gestão, divulgação de exemplos e rede

de contatos entre empreendedores e mentores. No início da década de 2010, as

Aceleradoras de Negócios passaram a fazer parte do sistema empreendedor

brasileiro, com a proposta de prover acesso a capital, treinamento de mão de obra,

assessoria jurídica e contábil e tecnologia em troca de participação nas empresas.

A entrada desses novos participantes no decorrer dos anos trouxe

complexidade para o sistema empreendedor brasileiro, provendo o ambiente com

funções financeiras (acesso a capital), de capacitações de gestão (treinamento de

mão de obra, acompanhamento jurídico e contábil/financeiro, experiência de outros

empreendedores), de integração (contatos e rede, cooperação, integração entre

academia e indústria), e de inovação (pesquisa e desenvolvimento tecnológico).

Com o desenvolvimento do sistema empreendedor, o que antes dos anos 2000

poderia ser considerado, para uma organização de fomento ao empreendedorismo,

um ambiente piedoso – pouco competitivo, não havendo punição pela ineficiência –

passou a ser um ambiente desafiador – competitivo e estimulador da eficiência, da

qualidade e da produtividade. (FLECK, 2009)

Diante desse contexto, serão estudados os desafios de crescimento de uma

organização de fomento ao empreendedorismo – o Instituto Empreendedor

Endeavor – que, tendo iniciado suas atividades no Brasil em 2000, presenciou uma

série de mudanças no sistema empreendedor brasileiro na última década.

Primeiramente será contextualizada a evolução do sistema e as funções realizadas

pelos principais participantes e, a partir deste pano de fundo, será feita a análise dos

20

desafios de crescimento da organização, tomando como base o modelo de Fleck

(2009).

1.1. Objetivos do estudo

1.1.1. Objetivo Geral

Esse estudo tem como objetivo analisar os desafios ao crescimento saudável

de longo prazo do Instituto Empreender Endeavor Brasil, com base no modelo de

Fleck (2009), a partir da contextualização da evolução do sistema empreendedor

brasileiro, baseada em um levantamento das funções dos seus principais

participantes.

1.1.2. Objetivos Específicos

A partir do objetivo geral da pesquisa são detalhados objetivos específicos, que

permitirão a melhor compreensão dos desafios do Instituto Empreender Endeavor

diante das mudanças no sistema empreendedor.

Especificamente, os objetivos do estudo estão expostos abaixo:

- Realizar um levantamento histórico da formação do sistema empreendedor

brasileiro sob o ponto de vista das funções desempenhadas pelos principais

participantes e como eles interagem entre si para facilitar ou restringir o

empreendedorismo. (VAN DE VEN, 1993)

- Identificar, a partir desta contextualização inicial, como a Endeavor evoluiu o seu

modelo de negócios, explorando sua criação e captura de valor diante dos seus

diferentes stakeholders, considerando as mudanças ocorridas no sistema

empreendedor desde sua entrada no Brasil. (LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007).

- Analisar as respostas dadas pela Endeavor a cada um dos cinco desafios ao

crescimento saudável. (FLECK, 2009)

21

1.2. Relevância do estudo

O estudo do tema empreendedorismo é relevante, tendo como base três

argumentos centrais. O primeiro deles fundamenta-se na defesa de que o processo

empreendedor é um mecanismo por meio do qual a sociedade converte informação

técnica em produtos e serviços. O segundo sustenta que o empreendedorismo

possibilita descobrir e mitigar ineficiências temporais e espaciais da economia

(KIRZNER, 1997). E o terceiro argumento defende que, de todas as fontes de

mudança em uma sociedade capitalista, a inovação empreendedora em produto e

processo é o motor fundamental à condução do processo de mudança

(SCHUMPETER, 1934). Por conseguinte, a falta de entendimento sobre

empreendedorismo resulta em um entendimento incompleto do panorama de

negócios. (SHANE, VENKATARAMAN, 2000).

Uma vez que o entendimento sobre empreendedorismo é relevante para o

conhecimento do panorama de negócios, a compreensão de como a atividade

empreendedora é impulsionada ou entravada também se faz necessária. Para isso,

é preciso que seja analisado como o sistema empreendedor se articula, a partir das

funções desempenhadas pelos participantes. O processo de entrada de novos

participantes, provendo o sistema com novas funções, deve ser analisado sob uma

perspectiva histórica a fim de que seja compreendida sua evolução. (VAN DE VEN,

1993). Esse levantamento se faz necessário, nesse estudo, para entender o pano de

fundo do ambiente no qual o Instituto Empreender Endeavor no Brasil está inserido.

O estudo de caso acerca dos desafios ao crescimento saudável do Instituto

Empreendedor Endeavor como uma organização de fomento ao empreendedorismo,

é relevante para contribuir para a verificação da abrangência da teoria de

longevidade saudável das organizações, aplicando o modelo de Fleck (2009).

1.3. Organização do estudo

O presente estudo está organizado em oito capítulos. O primeiro consiste na

introdução, apresentando os objetivos do estudo – geral e específicos – e a

relevância do estudo .

22

O segundo capítulo introduz a revisão de literatura que serviu como base para

a contextualização do sistema empreendedor e para a análise do caso de estudo do

Instituto Empreender Endeavor. Nesse capítulo, é descrito o conceito de

empreendedorismo , de acordo com alguns dos principais autores sobre o tema, e o

conceito de empresas de alto crescimento e gazelas, tendo como base a definição

da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). É

introduzida uma breve discussão sobre o impacto do empreendedorismo no

desenvolvimento econômico e social. Em seguida, são apresentados quatro

modelos que discutem a formação do sistema empreendedor, seus participantes e

funções: Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel (1994), Ahmad & Hoffman (2008), e

Isenberg (2010). Após a contextualização teórica dos temas ligados ao conceito de

empreendedorismo e ao sistema empreendedor, é relatada a teoria de longevidade

saudável das organizações iniciando com a discussão sobre a atuação da

organização em um ambiente multidimensional. Em seguida, é introduzida a

discussão sobre crescimento organizacional, apresentando os desafios ao

crescimento saudável (Fleck, 2009): empreendedorismo, navegação em ambiente

dinâmico, gerenciamento da diversidade, aprovisionamento de recursos humanos,

gerenciamento da complexidade e folga. Ao final, o modelo de propensão à auto-

perpetuação organizacional (FLECK, 2009) é exposto, sintetizando a ligação entre

os desafios.

O terceiro capítulo aborda o método de pesquisa, considerando a pergunta do

estudo, a unidade de análise, o método de coleta de dados, as fontes de evidências

utilizadas para realizar a contextualização histórica do sistema empreendedor

brasileiro e as fontes de evidências para o estudo de caso da Endeavor, detalhando,

especificamente, as entrevistas em profundidade realizadas. Em seguida, são

definidos os critérios para interpretação dos dados, como os dados foram tratados e

as limitações do estudo.

O quarto capítulo analisa a formação do sistema empreendedor no Brasil.

Primeiramente é apresentada uma análise do período de 1930 a 1970, em que as

organizações criadas estavam fortemente ligadas ao Estado. Em seguida, o período

de 1980 é analisado, descrevendo as funções realizadas pelos novos participantes

do sistema: Incubadoras de Empresas, Parques Tecnológicos e Agências de

Inovação. É mencionada a evolução da indústria de Private Equity, Venture Capital,

23

Seed Money e dos Investidores Anjo e o aumento de Organizações da Sociedade

Civil de Interesse Público (OSCIP) ligadas ao fomento da atividade empreendedora

e à divulgação do tema. As Aceleradoras de Negócios aparecem na história recente

do sistema empreendedor com funções híbridas entre fundos de investimento e

organizações de fomento. Um mapa longitudinal da formação do sistema

empreendedor brasileiro é apresentado. A partir deste ponto, as funções exercidas

por cada um dos participantes do sistema empreendedor são analisadas assim

como a interação entre elas.

O quinto capítulo apresenta a análise dos desafios ao crescimento do Instituto

Empreender Endeavor no Brasil. Inicialmente é feito um breve exame etimológico da

palavra Endeavor, mostrando o seu significado. Em seguida, por ser a organização

parte de um arranjo global, é apresentado ao leitor o histórico da Endeavor Global. A

partir de então, a história do Instituto Empreender Endeavor Brasil é exposta,

contemplando principalmente a evolução do seu modelo de negócios ao longo dos

anos, descrevendo como é feita a seleção dos empreendedores, a potencialização

do impacto e a multiplicação das histórias. A regionalização da organização é

descrita objetivando apresentar como foi realizada sua expansão e abertura de

novos escritórios. Após este detalhamento histórico, é feita a análise das respostas

do Instituto Empreender Endeavor a cada um dos cinco desafios de crescimento

saudável: empreendedorismo (ambição, versatilidade empreendedora, inventividade

e julgamento empreendedor), navegação em ambiente dinâmico (estratégia de

navegação, legitimidade, captura de valor), gerenciamento da diversidade,

aprovisionamento de recursos humanos (retenção de talentos, desenvolvimento e

renovação de pessoas) e gerenciamento da complexidade.

Por último, no capítulo seis, é realizada a conclusão do estudo, destacando as

respostas às perguntas colocadas no início da dissertação e sugestões para

pesquisas futuras relacionadas ao tema

24

2. Revisão de literatura

2.1 Conceito de Empreendedorismo

O termo empreendedorismo tem sido usado, frequentemente, com diferentes

sentidos tanto por parte da academia como do meio empresarial. A falta de um

conceito único que defina empreendedorismo é destacada por Shane e

Venkataraman (2000) como um fator que pode vir a acarretar uma perda de

legitimidade desse campo de pesquisa. Por isso a necessidade por parte

principalmente dos acadêmicos de se definir o que é o fenômeno empreendedor e

sua importância.

Muitas vezes, o conceito empreendedorismo é reduzido à criação de novas

empresas, quando, na realidade, o termo retrata o fenômeno de descoberta e

exploração de novas oportunidades lucrativas. Outras vezes, a discussão tem como

foco a figura do empreendedor, conceituando-o apenas como o criador da empresa,

o que seria dizer que todas as pessoas donas de empresas seriam

empreendedoras, o que não é verdade. Um empreendedor precisa,

necessariamente, ter descoberto, avaliado e explorado novas oportunidades para

criar produtos ou serviços (VENKATARAMAN, 1997).

O problema, nesse sentido, estaria na classificação do que são as “novas

oportunidades lucrativas”, uma vez que depende de uma análise subjetiva do

pesquisador. Penrose (1959) defende que as oportunidades lucrativas estão por

todas as partes. As perguntas que normalmente são feitas são: porque algumas

pessoas conseguem se aproveitar de tais oportunidades e outras não; quais

características pessoais influenciariam esse comportamento; quais situações trariam

uma propensão maior para isso. Shane e Venkataraman (2000) defendem que a

característica empreendedora de uma pessoa não é estável e varia de acordo com a

situação em que ela se encontra.

Para ter empreendedorismo é preciso que haja primeiramente oportunidades

empreendedoras, que são classificadas como situações em que novos produtos,

serviços, materiais e métodos podem ser introduzidos e vendidos por um preço

maior do que o seu custo de produção (CASSON, 1982). Oportunidades

empreendedoras são diferentes de quaisquer oportunidades lucrativas, porque as

25

primeiras requerem a descoberta de uma nova relação meio-fim enquanto as últimas

envolvem a otimização das relações meio-fim existentes. (KIRZNER, 1997).

Drucker (1985 apud VENKATARAMAN, 1997) apresenta três classes de

oportunidades empreendedoras: ineficiências nos mercados existentes devido à

assimetria de informação entre os participantes; mudanças nas forças sociais,

políticas, demográficas e econômicas que estão fora do controle dos indivíduos; e

invenção e descoberta que produzem novos conhecimentos.

Venkataraman (1997) discute porque, quando e como algumas pessoas

descobrem e exploram oportunidades empreendedoras e outras não. Segundo o

autor, dois indivíduos não têm as mesmas informações sobre o mercado. Este

conhecimento é adquirido por cada indivíduo de acordo com o seu dia-a-dia, sua

ocupação, sua rotina de trabalho e suas relações. E a transformação deste

conhecimento em oportunidades depende da sua observação, interpretação e

experiência.

A falta de uma definição única para empreendedorismo deve-se, em parte, ao

fato da área ser objeto de pesquisa de diferentes áreas do conhecimento, como:

antropologia (Montoya, 2000; Firth, 1967; Fraser, 1937), ciências sociais (Swedberg,

1993; Waldringer, Aldrich, & Ward, 1990; Weber, 1898/1990), economia (Casson,

2003; Kirzner, 1973; Knight, 1942; Schumpeter, 1934; Shane, 2003; von Hayek,

1948; von Mises, 1949/1996) e administração (Drucker, 1985, 1999; Ghoshal &

Bartlett, 1995). Com o tempo, o conceito de empreendedorismo passou ainda a

ganhar subcategorias, como: empreendedorismo corporativo, intra-

empreendedorismo, empreendedorismo interno (Sharma & Chrisman, 1999).

O economista francês Richard Cantillon costuma ser lembrado como o primeiro

a introduzir a noção de empreendedorismo em 1730. Ele definiu empreendedorismo

como a criação de um negócio próprio, de qualquer tipo, e empreendedor como o

tomador de risco no sentido que ele compra mercadorias a certo preço no presente

para vender a um preço incerto no futuro. Richard Cantillon descrevia o

empreendedor como uma pessoa propensa a tolerar incertezas (CANTILLON,

1755). Frank H. Knight (1921) redefiniu a ideia de incerteza, distinguindo-a de risco.

Para ele, empreendedores tentam prever e agir antes das mudanças no mercado,

suportando as incertezas da própria dinâmica do mercado. O economista austríaco

Schumpeter (1934) associa o empreendedor ao desenvolvimento econômico, à

26

inovação e ao aproveitamento de oportunidades em negócios. Edith T. Penrose

(1958) introduziu pela primeira vez o aspecto de identificação das oportunidades

empreendedoras. Israel M. Kirzner (1979) enfatizou no reconhecimento das

oportunidades e de mudança de equilíbrio de mercado. William Gartner (1988)

buscou desvendar quem é o empreendedor e identificou oito temas que constituem

a natureza do empreendedorismo: o empreendedor, inovação, criação da

organização, criação de valor, fins lucrativos ou sem fins lucrativos, crescimento,

singularidade e dono administrados. Tais temas podem ser vistos como uma

expansão dos conceitos de Schumpeter (1934). Scott Shane e Sankaran

Venkataraman (2000) focaram no processo empreendedor e na exploração das

oportunidades empreendedoras.

A Tabela 1 apresenta uma descrição resumida da essência das definições de

empreendedorismo de acordo com alguns autores relevantes.

27

É interessante ainda que seja realizada uma breve análise etimológica da

palavra “empreendedorismo”. O verbo empreender tem sua origem no francês –

“entreprendre” –, que significa “encarregar-se de”, “dispor-se a realizar algo.” De

acordo com o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, ela possui três significados.

Essência das definições de empreendedorismo Autor

Empreendedor compra algo a um certo preço no presente e revende a um preço

incerto no futuro. Empreendedor é um portador de incerteza

(Cantillon,

1755/1931)

Empreendedores são "pro-jetores" (Defoe, 1887/2001)

Empreendedores tentam prever e agir com as mudanças no mercado.

Empreendedor é um portador de incertezas do mercado(Knight, 1921, 1942)

Empreendedor é a pessoa que se mantém imune do controle racional do

conhecimento burocrático (Weber, 1947)

Empreendedor é o inovador que implementa as mudanças no mercado por meio de

novas combinações, podendo estas ser:

- introdução de um novo produto ou uma qualidade superior

- introdução de um novo método de produção

- abertura de um novo mercado

- uso de novo tipo de material ou fornecedor

- abertura de uma nova organização ou indústria

(Schumpeter, 1934)

Empreendedor é sempre um especulador. Ele lida com as condições incertas do

futuro. O seu sucesso ou fracasso depente da sua correta antecipação a estes

eventos incertos. Se ele falha na sua percepção das incertezas, ele está

condenado ao fracasso

(von Mises,

1949/1996)

Empreendedor é o coordenador e o arbitrageur (Walras, 1954)

Atividade empreendedora envolve a identificação de oportunidades no sistema

econômico

(Penrose,

1959/1980)

O empreendedor reconhece as oportunidades lucrativas e age, essencialmente

com um arbitrageur (Kirzner, 1973)

Empreendedorismo é o ato de inovação capaz de dotar recursos existentes de

novas capacidades de geração de riqueza (Drucker, 1985)

O ato essencial do empreendedorismo pode ser resumido em uma nova entrada,

seja ela em um mercado novo ou já estabilizado, com produtos ou serviços novos

ou já existentes. Esta nova entrada pode ser definida também como o lançamento

de uma empresa, seja uma start-up, uma empresa existente ou um novo braço

dentro de uma organização

(Lumpkin & Dess,

1996)

O campo de empreendedorismo envolve o estudo das fontes de oportunidade, do

processo de descoberta, avaliação e exploração destas oportunidades, e do grupo

de pessoas que descobriu, avaliou e explorou tais oportunidades

(Shane &

Venkataraman, 2000)

Empreendedorismo é um processo social que depende de um contexto social em

que pessoas e grupo de pessoas geram riquezas e criam novas formas de explorar

as oportunidades do mercado

(Ireland, Hitt, &

Sirmon, 2003)

Empreendedorismo é um mentalidade e um processo para criação e

desenvolvimento da atividade econômica por meio da mistura de tomada de risco,

criatividade, inovação e gestão, dentro de uma nova ou já existente organização

(Commission of the

European

Communities, 2003)

Fonte: Ahmad, N. and R. G. Seymour (2008)

Tabela 1: Essência das definições de empreendedorismo de acordo com os autores referenciados

Tabela 1: Essência das definições de empreendedorismo de acordo com os autores referenciados

28

Primeiramente, ela está ligada à disposição ou capacidade de idealizar, coordenar e

realizar projetos, serviços, negócios. Em segundo lugar, seu significado remota à

iniciativa de implementar novos negócios ou mudanças em empresas já existentes,

com alterações que envolvem inovação e riscos. Por fim, o dicionário classifica como

uma derivação por metonímia a compreensão do termo “empreendedorismo” como

um conjunto de conhecimentos relacionados a essa forma de agir.

Em setembro de 2006, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento

Econômico (OCDE) lançou o Programa Indicadores de Empreendedorismo –

Entrepreneurship Indicators Programme (EIP), com o objetivo de criar estatísticas de

empreendedorismo comparáveis internacionalmente. Dada a abrangência do

conceito empreendedorismo e suas diferentes interpretações, a organização, em

2008, publicou um documento chamado Defining Entrepreneurial Activity: Definitions

Supporting Frameworks for Data Collection, no qual sugere um conceito padrão para

facilitar a mensuração estatística do fenômeno mundialmente.

Sendo assim, os empreendedores são definidos como pessoas,

necessariamente donos de negócios, que buscam gerar valor por meio da criação

ou expansão de alguma atividade econômica, identificando e explorando novos

produtos, processos e mercados. A atividade empreendedora é a ação humana

empreendedora na busca da geração de valor, por meio da criação ou expansão da

atividade econômica, identificando novos produtos, processos e mercados. E o

empreendedorismo é o fenômeno associado à atividade empreendedora.

De acordo com esta classificação, qualquer empresa, independentemente do

porte e da presença de um empreendedor no comando, pode ser considerada

empreendedora. O conceito de empreendedorismo não está associado diretamente

a empreendedores individuais e tampouco exclui grandes empresas que já não

possuem a figura do dono no comando. O que torna uma empresa empreendedora,

na realidade, é a maneira como ela gere seus negócios. A atividade empreendedora

é diferente da atividade empresarial comum uma vez que a primeira busca,

ininterruptamente, a expansão da atividade econômica, por meio da exploração de

novos produtos, processos e mercado. A OCDE defende que o empreendedorismo

está intimamente ligado à criação de valor econômico (aumento da economia e da

produtividade), social (redução da pobreza e criação de melhores empregos) ou

cultural (criação de capital cultural e criativo). (AHMAD, SEYMOUR, 2008)

29

2.2 Conceito de Empresas de Alto Crescimento e Gazelas

Empresas de alto impacto são definidas, de acordo com Belmont (2011), como

visionárias com grande potencial de escala tanto em termos de criação de empregos

como em termos de crescimento de receitas. Habiby e Coyle (2010) denominam

ainda essas empresas de alto impacto de gazelas (gazelles), identificando-as por

meio de empreendedores que criam constantemente novos produtos, canais de

distribuição e consumidores, gerando novas fontes de valor.

Mintzberg (2010) identifica que há um chamado missing middle que representa

as empresas que são ainda pequenas, mas que têm um grande potencial para se

tornarem de alto impacto. O autor argumenta que há uma barreira, chamada

enterprise barrier, para que uma empresa de pequeno porte consiga se transformar

em uma de médio ou grande porte, com potencial de alto impacto na sociedade.

Para que tais empreendedores consigam transpor tal barreira, Mintzberg (2009)

aponta a força da criação de comunidades de ajuda, que motivam as pessoas a

tomarem posições de liderança, a participarem e a se sentirem úteis. Assim como as

comunidades de ajuda, as redes de relacionamento dos empreendedores com

diversos stakeholders são mencionadas como grande influenciadoras da sua

performance (BURT, 2000). A rede social normalmente é analisada sob o ponto de

vista do seu tamanho de acordo com o número de contatos e relevância desses

laços em termos de poder (PRAJAPATI e BISWAS, 2011).

A unidade de análise no estudo de empreendedorismo varia. Alguns teóricos

focam no entendimento do empreendedor, explorando quem ele é – um tipo

particular de pessoa ou um produto de um ambiente específico – e o que ele faz –

papel na sociedade e processo empreendedor (SHANE, 2000; DAVIDSSON e

WIKLUND, 2001). Outros autores, como Venkataraman (1997), têm abordado o

processo empreendedor, estudando como os empreendedores conseguem

transformar oportunidades em serviços e produtos futuros.

De acordo com o Manual de Estatísticas Demográficas de Empresas de OCDE

e da Eurostat (2007), uma empresa é considerada de alto crescimento quando

apresenta crescimento médio do pessoal ocupado assalariado maior de 20% ao

ano, por um período de três anos, e tem pelo menos 10 pessoas ocupadas

30

assalariadas no ano inicial de observação. Uma empresa de alto crescimento até

cinco anos de idade no ano final de observação é chamada de gazela.

2.3 Impacto do Empreendedorismo

Diversas organizações internacionais e instituições acadêmicas voltadas ao

desenvolvimento econômico e social têm apontado a relevância do

empreendedorismo dentro do cenário global. A Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Econômico (OCDE) argumenta a importância do

empreendedorismo como fator impulsionador do crescimento da economia, provedor

de emprego, incentivador da inovação e responsável pelo aumento da produtividade

(AHMAD, HOFFMAN, 2008). O Banco Interamericano de Desenvolvimento defende

que o fenômeno é um canal de conversão de ideias inovadoras em oportunidades

econômicas, estimulando a competitividade pela renovação da cadeia produtiva,

aumentando a produtividade e a oferta de novos postos de trabalho (KANTIS, 2002).

Daniel Isenberg (2002) declara também que o empreendedorismo está intimamente

ligado à rápida criação de emprego, crescimento do Produto Interno Bruto e

aumento de produtividade no longo prazo.

Para que um país consiga estimular o empreendedorismo, é necessário que

um ambiente de negócios favorável seja criado tanto por parte do governo por meio

de políticas públicas, como por parte da iniciativa privada, do terceiro setor e da

academia, semeando a educação empreendedora e a pesquisa como forma de

aumentar o conhecimento na área.

2.4 Sistema empreendedor

O termo “sistema empreendedor” será empregado para representar o que é

descrito por Van de Ven (1993) como a infraestrutura para o empreendedorismo, por

Gnyawali & Fogel (1994) como ambiente empreendedor, pelos autores responsáveis

pelo relatório da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

(OCDE), Ahmad & Hoffman (2008), como os fatores que afetam o

empreendedorismo e por Isenberg (2010), professor responsável pelo The Babson

Entrepreneurship Ecosystem Project (BEEP), como ecossistema empreendedor.

31

Van de Ven (1993) analisa o empreendedorismo sob uma perspectiva macro,

identificando temas e acontecimentos ligados à construção de uma infraestrutura

industrial que facilitam ou restringem o empreendedorismo. Essa infraestrutura inclui:

Arranjo Institucional para legitimar, regular e padronizar novas tecnologias; Funções

Proprietárias de empresas privadas empreendedoras com a função de comercializar

a inovação para geração de lucro, incluindo funções como pesquisa e

desenvolvimento, produção, marketing e distribuição; Disponibilidade de Recursos

públicos considerando desde conhecimento científico básico até mecanismos de

financiamento e disponibilidade de mão de obra competente.

A infraestrutura para fomentar o empreendedorismo é criada com o

desenvolvimento de diversas instituições, recursos e eventos que colaboram entre si

para se coproduzirem durante um longo período no tempo. Além disso, os arranjos

institucionais criados e os investimentos em recursos feitos para facilitar o

surgimento da indústria podem se tornar forças de inércia que impedem o

desenvolvimento tecnológico subsequente e a adaptação das empresas privadas.

Esse processo generativo tem uma história importante de ser estudada

sistematicamente se o objetivo é entender como novas formas de tecnologia

organizações e instituições surgem. (VAN DE VEN, 1993).

O processo de empreendedorismo não está restrito ao setor privado da

economia. Diversos atores empreendedores estão dentro do setor público ou das

organizações não governamentais. É necessário examinar as diferentes funções

assumidas por cada um desses atores e como suas contribuições conjuntas

interagem para desenvolver e comercializar novas tecnologias. Isto, por sua vez, faz

com que seja possível entender como o risco, tempo e custo para um empreendedor

individual são significativamente influenciados pelos desenvolvimentos na

intraestrutura total de empreendedorismo. Esta análise ainda pode contribuir para

explicar porque empreendedores que trabalham dentro de uma rede terão mais

propensão a serem bem sucedidos do que aqueles que se arriscam sozinhos para

desenvolver suas inovações. (VAN DE VEN, 1993).

Gnyawali & Fogel (1994) estudaram o papel das condições do ambiente no

desenvolvimento do empreendedorismo. Segundo os autores, é necessário entender

como o ambiente influencia o processo de criação de novas empresas, fazendo uma

ligação entre as necessidades do empreendedor e como o ambiente pode supri-las,

32

motivando e reforçando seu desejo de abrir um negócio e, assim, facilitando o

processo de criação de novas empresas.

O ambiente empreendedor é definido pelos autores como a combinação de

fatores que exercem algum papel no desenvolvimento do empreendedorismo.

Primeiramente, ele se refere a fatores econômicos, socioculturais e políticos, que

influenciam a vontade e a habilidade das pessoas para se engajar em atividades

empreendedoras. Em segundo lugar, ele se refere à disponibilidade de serviços de

assistência e suporte para facilitar o processo de criação de empresas. Foram

agrupadas as condições do ambiente em cinco dimensões: Políticas

governamentais; Condições socioeconômicas; Suporte não financeiro; Suporte

financeiro aos negócios; Habilidades empreendedoras e de negócios. (GNYAWALI &

FOGEL, 1994)

O governo pode influenciar os mecanismos do mercado e fazer com que eles

funcionem mais eficientemente, removendo condições que criam imperfeições e

restrições administrativas. Ele também pode ajudar a criar uma cultura

empreendedora que ajudaria às empresas a assumir riscos e buscar lucros.

Algumas das políticas governamentais levantadas pelos autores estão ligadas a: leis

de falência; requerimentos processuais para registro e licenciamento; barreiras de

entrada; regras e regulamentações sobre a atividade empreendedora; leis para

proteger a propriedade intelectual; número de instituições para as quais os

empreendedores reportam; restrição de importações e exportações. (GNYAWALI &

FOGEL, 1994)

O empreendedorismo pode não prosperar se a maioria dos membros da

sociedade o virem com suspeita. É necessário que haja uma atitude favorável da

sociedade em relação ao empreendedorismo e um suporte público a atividades

empreendedoras para motivar as pessoas a começar um novo negócio. Esses

fatores sociais são tão importantes como a disponibilidade de empréstimos,

assistência técnica, instalações físicas e informações. Gnyawali e Fogel (1994)

levantaram as seguintes condições socioeconômicas: extensão do crescimento

econômico; diversidade da atividade econômica; modelo de regras bem sucedidos;

proporção de pequenas empresas no total das firmas; atitude pública com relação

ao empreendedorismo; reconhecimento de performance empreendedora exemplar;

33

presença de empreendedores experientes; existência de pessoas com

características empreendedoras.

É necessário que os empreendedores estejam capacitados tecnicamente para

transpor algumas barreiras que eles irão encontrar durante os diferentes estágios de

crescimento e amadurecimento do seu negócio. Para isso, são necessárias

habilidades empreendedoras e de negócios que, de acordo com os autores, podem

ser estimuladas por: programas de treinamento de empreendedorismo; programas

de treinamento técnico e vocacional; educação de negócios; educação técnica e

vocacional; disponibilidade de informação. (GNYAWALI & FOGEL, 1994)

Normalmente o suporte financeiro dado aos empreendedores pode ter um dos

três objetivos: diversificação e dissolução do risco da startup; acúmulo de capital; ou

crescimento e expansão financeira. Enquanto disponibilidade de recursos

financeiros parece ser o maior prognosticador da frequência da criação de novos

negócios, muitos credores parecem estar relutantes em investir em projetos com alto

risco e tender a segurar o suporte até que a firma tenha se estabilizado com

sucesso. O suporte financeiro aos negócios pode ser estimulado por: programas de

crédito garantido para startup de empresas; empréstimos a baixo custo; fontes

alternativas de financiamento; interesse das instituições financeiras de financiar

pequenos empreendedores; competição entre as instituições financeiras.

(GNYAWALI & FOGEL, 1994)

Além do suporte financeiro, os empreendedores necessitam de suporte não

financeiro, especialmente no que diz respeito à assistência na realização de estudos

de mercado, preparação de plano de negócios e pedido de empréstimo. Nesse

sentido, os seguintes serviços seriam necessários: aconselhamento e serviços de

suporte; rede de empreendedores; programas do governo para pequenas empresas;

incentivos e isenção de impostos; incubadoras; redes locais e internacionais de

informação. (GNYAWALI & FOGEL, 1994)

O modelo proposto por Gnyawali & Fogel (1994), representado na Figura 1,

integra as cinco dimensões do ambiente e os elementos centrais na criação de uma

empresa, mostrando em qual fase cada condição ambiental atua.

34

Ahmad & Hoffman (2008), autores responsáveis pelo relatório A Framework for

Addressing and Measuring Entrepreneurship da Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Econômico (OCDE), analisam os fatores que motivam ou impedem

o empreendedorismo, sendo chamados de Fatores Determinantes, subdivididos em:

ambiente regulatório; condições de mercado; acesso a capital; pesquisa &

desenvolvimento e tecnologia; capacidades empreendedoras; e cultura. A Figura 2

apresenta o modelo criado pelos autores.

Oportunidade

Habilidade para empreender

Propensão a empreender

Probabilidade deempreender

Criação de uma nova empresa

Suporte financeiroSuporte não financeiro

Condições socioeconômicas

Políticas governamentais

Habilidades empreendedoras e

de negócios

Figura 1: O modelo sobre o processo de criação de uma empresa

Fonte: Adaptado de Gnyawali & Fogel (1994).

Figura 1: O modelo sobre o processo de criação de uma empresa

35

Tal modelo tem como objetivo propor uma análise da influência dos fatores

determinantes do ambiente na performance empreendedora de cada país e,

consequentemente, no impacto social e econômico. Há ainda uma grande

dificuldade encontrada por todos os países para mensurar impacto do

empreendedorismo e entender qual fator determinante do ambiente teve maior

influência visando o direcionamento de políticas públicas que favoreçam um

ambiente empreendedor. (AHMAD & HOFFMAN, 2008)

Isenberg (2010) criou um modelo em que considera seis dimensões como parte

do ecossistema empreendedor, representado na Figura 3. Para o autor, o

Figura 2: Modelo dos Fatores Determinantes que motivam ou impedem o empreendedorismo

Fonte: Adaptado de Ahmad & Hoffman (2008), autores responsáveis pelo relatório A Framework for Addressing and Measuring Entrepreneurship da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)

Determinantes

Ambiente regulatório

Condições de mercado

Aceso a capital P&D e TecnologiaCapacidades

EmpreendedorasCultura

Impostos para a abertura de

empresas

Impostos a medida que a

empresa cresce

Leis de falência

Leis de segurança, saúde

e meio-ambiente

Regulamentaçãode produtos

Leis trabalhistas

Estrutura legal e de justiça

Previdência social e seguro de

saúde

Imposto de Renda

Impostos sobre capital e

empresas

Leis contra monopólio e

cartel

Competição

Acesso ao mercado

doméstico

Acesso ao mercado

internacional

Nível de envolvimento do

governo

Contratos públicos

Investimento em pesquisa e

desenvolvimento

Interface entre as universidades e

as indústrias

Cooperação tecnológica entre

empresas

Difusão de tecnologia

Acesso a banda larga

Sistema de patentes

Acesso a financiamento de

dívida

Investidores anjos

Acesso a Venture Capital

Acesso a outros tipos de

financiamento

Mercado de ações

Treinamento e experiência dos

empreendedores

Conhecimento sobre negócios

Infra-estrutura de negócios

Imigração

Atitude com relação ao risco

Atitude com relação ao

empreendedor

Desejo de montar um negócio

Mentalidade empreendedora

Figura 2: Modelo dos Fatores Determinantes que motivam ou impedem o empreendedorismo

36

ecossistema empreendedor é formado por seis dimensões: mercado, apoio, cultura,

capital humano, finanças e governo.

Comparando os modelos propostos por Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel

(1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010), observa-se que há algumas

diferenças e semelhanças entre suas definições, as quais são representadas nas

Figura 4, Figura 5, Figura 6 e Figura 7.

Evidenciam-se, entre os autores, diferentes denominações do termo “sistema

empreendedor” e distintas classificações com relação às dimensões a serem

analisadas. Van de Ven (1993) utiliza o termo “infraestrutura para o

empreendedorismo” e considera três componentes de análise: arranjo institucional,

Figura 3: Modelo do ecossistema empreendedor

Fonte: Adaptado de Isenberg (2010), professor responsável pelo The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project (BEEP)

Mercado:Favorecer o

desenvolvimento dos negócios

Apoio:Criar

instituições e organizações

para dar suporte ao

Cultura:Estimular a

criação de novos negócios

entre a população

Capital Humano:Oferecer pessoal e

formação adequada ao

empreendedorismo

Finanças:Financiar

empresas em diferentes

estágios de desenvolviment

Governo:Criar

instrumentos eficazes para estimular a

prática

Companhias multinacionais

Diversificação e

regionalizaçã

Criação de novos

mercados

Associações de apoio à

prática

Incubadoras, zonas

francas e

Infraestrutura

Apoio jurídico

especializado

Inovação, criatividade e

experimentaçã

Tolerância a risco erros e

fracassos

Status social do empreendedorCasos de

sucesso

reconhecidos

Formação profissional e

acadêmica

Mercado de capitais

Fundos de capital de

risco e

Capital para empresas

iniciantes

Microcrédito e dívida

Incentivos e legislação

favorável

Apoio financeiro

(capital

Instituições de pesquisa

Política para o

empreended

O Ecossistema do Empreendedorismo

Crescimento da Economia

Treinamento para o

empreendedo

Força de trabalho

Empreendedores em série

Figura 3: Modelo do ecossistema empreendedor

37

funções proprietárias e disponibilidade de recursos. Gnyawali & Fogel (1994)

empregam o termo “ambiente empreendedor” e propõem cinco dimensões de

análise: políticas governamentais; condições socioeconômicas; suporte não

financeiro; habilidades empreendedoras e de negócios; e suporte financeiro aos

negócios. Ahmad & Hoffman (2008) aplicam a expressão “fatores que afetam o

empreendedorismo” e sugerem seis fatores determinantes: ambiente regulatório;

condições de mercado; cultura; P&D e tecnologia; capacidades empreendedoras; e

acesso a capital. Isenberg (2010) usa o termo ”ecossistema empreendedor” e

recomenda seis dimensões de análise: governo; mercado; cultura; apoio; capital

humano; e finanças.

No entanto, apesar das diferentes terminologias e classificações, observam-se

algumas interseções entre os conceitos utilizados. A primeira dimensão de Van de

Ven (1993), denominada arranjo institucional, é chamada de políticas

governamentais por Gnyawali & Fogel (1994); de ambiente regulatório por Ahmad &

Hoffman (2008); e de governo por Isenberg (2010). Cada um dos autores a descreve

com diferentes níveis de detalhamento. Para Van de Ven (1993), o arranjo

institucional contempla, de maneira geral, a governança, as políticas anti-trust e os

padrões de tecnologia. Já Gnyawali & Fogel (1994) detalham as políticas

governamentais, considerando: leis de falência; requerimentos processuais para

registro e licenciamento; barreiras de entrada; regras e regulamentações sobre a

atividade empreendedora; leis para proteger a propriedade intelectual; número de

instituições para as quais os empreendedores reportam; e restrição de importações

e exportações. Ahmad & Hoffman (2008) também apresentam a sua versão dos

subitens dentro do ambiente regulatório, abordando: lei de falência; impostos para a

abertura de novas empresas; estrutura legal e de justiça; regulação de produtos; leis

trabalhistas; impostos à medida que a empresa cresce; regulamentações com

relação à segurança, à saúde e ao meio ambiente; previdência social e seguro de

saúde; imposto de renda; e impostos sobre capital e empresas. Para Isenberg

(2010), a dimensão ligada ao governo considera: incentivos e legislação favorável;

apoio financeiro (capital semente); política para o empreendedor; e instituições de

pesquisa.

A segunda dimensão de Van de Ven (1993), funções proprietárias, abrange a

criação de mercado e desenvolvimento de demanda. Gnyawali & Fogel (1994) a

38

chama de “condições socioeconômicas”, considerando: extensão do crescimento

econômico; diversidade da atividade econômica; modelo de regras bem sucedidos;

proporção de pequenas empresas no total das firmas. Ahmad & Hoffman (2008)

utiliza o termo “condições de mercado” e considera: competição; leis contra

monopólio e cartel; acesso ao mercado doméstico; acesso ao mercado

internacional; nível de envolvimento do governo; e contratos públicos. Isenberg

(2010) a chama simplesmente de mercado, abordando: crescimento da economia;

diversificação e regionalização; criação de novos mercados; e companhias

multinacionais.

As funções proprietárias de Van de Ven (1993) consideram ainda: rede de

inovação; desenvolvimento de funções tecnológicas (P&D); e estrutura de canal

(vendedor - fornecedor - distribuidor) em rede agregada. A rede de inovação é

analisada por Gnyawali & Fogel (1994) na dimensão chamada de suporte não

financeiro, com o nome de redes locais e internacionais de informação. O

desenvolvimento de funções tecnológicas (P&D) é analisado por Ahmad & Hoffman

(2008) na dimensão pesquisa e desenvolvimento e tecnologia, considerando:

difusão de tecnologia; cooperação tecnológica entre as empresas; e investimento

em P&D.

A terceira dimensão criada por Van de Ven (1993), chamada de disponibilidade

de recursos, está associada à: pesquisa tecnológica e científica; disponibilidade de

mão de obra especializada (treinamento); e sistema de financiamento e seguro. A

disponibilidade de mão de obra especializada é chamada por Gnyawali & Fogel

(1994) de habilidades empreendedoras e de negócios, considerando: programas de

treinamento de empreendedorismo; programas de treinamento técnico e vocacional;

educação de negócios; educação técnica e vocacional; e disponibilidade de

informação. Ahmad & Hoffman (2008) a chamam de capacidades empreendedoras,

abordando: treinamento e experiência dos empreendedores; conhecimento sobre

negócios; infraestrutura de negócios; e imigração. E Isenberg (2010) utiliza o termo

capital humano, referindo-se à: treinamento para o empreendedor; formação

profissional e acadêmica; força de trabalho; empreendedores em série.

Esta mesma dimensão de Van de Ven (1993), disponibilidade de recursos, no

subitem sistema de financiamento e seguro é interpretada por Gnyawali & Fogel

(1994) como suporte financeiro, abrangendo: Venture Capital; programa de crédito

39

garantido para start-up de empresas; empréstimos a baixo custo; fontes alternativas

de financiamento; interesse das instituições financeiras de financiar pequenos

empreendedores; e competição entre as instituições financeiras. Por Ahmad &

Hoffman (2008), como acesso a capital, avaliando: acesso a Venture Capital; acesso

a crédito; acesso a outros tipos de financiamento; investidores anjos; e mercado de

ações. E por Isenberg (2010) como finanças, contemplando: fundos de capital de

risco e private equity; microcrédito e dívida; capital para empresas iniciante; e

mercado de capitais.

O modelo de Van de Ven (1993) pode ser considerado mais macro quando

comparado aos de Ahmad & Hoffman (2008), Gnyawali & Fogel (1994) e Isenberg

(2010). Enquanto Van de Ven (1993) descreve o sistema empreendedor tendo como

base três grandes componentes (arranjo institucional, funções proprietárias, e

disponibilidade de recursos), Ahmad & Hoffman (2008) utiliza quatro dimensões

(políticas governamentais, condições socioeconômicas, suporte não financeiro, e

suporte financeiro aos negócios), Gnyawali & Fogel (1994) emprega seis fatores

determinantes (ambiente regulatório, condições de mercado, cultura, P&D e

tecnologia, capacidades empreendedoras e acesso a capital) e Isenberg (2010) usa

seis dimensões (governo, mercado, cultura, apoio, capital humano, finanças).

Por seu aspecto macro, algumas funções detalhadas pelos três outros autores

deixam de ser mencionadas no modelo de Van de Ven (1993). Ahmad & Hoffman

(2008) destaca na dimensão pesquisa e desenvolvimento e tecnologia – acesso a

banda larga; sistema de patentes; interface entre as universidades e as indústrias.

Gnyawali & Fogel (1994) ressalta na dimensão suporte não financeiro –

infraestrutura de comunicações e transporte; aconselhamento e serviços de suporte;

rede de empreendedores; programas do governo para pequenas empresas;

incentivos e isenção de impostos; incubadoras; e redes locais e internacionais de

informação. E Isenberg (2010) descreve na dimensão apoio – infraestrutura;

associações de apoio à prática empreendedora; apoio jurídico especializado; e

incubadoras, zonas francas e clusters.

Além disso, a dimensão da cultura, destacada tanto por Ahmad & Hoffman

(2008) como por Isenberg (2010) – atitude com relação ao risco; atitude com relação

ao empreendedor; desejo de montar um negócio; e mentalidade empreendedora;

status social do empreendedor; casos de sucesso reconhecidos; e inovação,

40

criatividade e experimentação – não é citada por Van de Vem (1993). Gnyawali &

Fogel (1994) não destacam especificamente a dimensão de cultura, contudo, nos

seu levantamento de condições socioeconômicas, os autores mencionam aspectos

relacionados: atitude pública com relação ao empreendedorismo; reconhecimento de

performance empreendedora exemplar; presença de empreendedores experientes;

e existência de pessoas com características empreendedoras.

41

Figura 4: Comparação entre os modelos (1/4)

Fonte: Adaptado de Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel (1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010).

Componentes Subitens Dimensões Subitens Determinantes Subitens Dimensões Subitens

Leis de falência Lei de falência

Requerimentos

processuais para

registro e

licenciamento

Impostos para a

abertura de novas

empresas

Barreiras de

entrada

Regras e

regulamentações

sobre a atividade

empreendedora

Leis para proteger

a propriedade

intelectual

Regulação de

produtos

Leis trabalhistas

Impostos à medida

que a empresa

cresce

Regulamentações

com relação à

segurança, à

saúde e ao meio

ambiente

Previdência social

e seguro de saúde

Imposto de renda

Impostos sobre

capital e empresas

Número de

instituições para

as quais os

empreendedores

reportam

Restrição de

importações e

exportações

Apoio financeiro

(capital semente)

Política para o

empreendedor

Instituições de

pesquisa

Política anti-trust

Padrões de

tecnologia

Arranjo

institucional

Governança

(normas, regras,

regulamentações e

leis)

Políticas

governamentaisAmbiente regulatório Governo

Incentivos e

legislação

favorável

Estrutura legal e

de justiça

Van De Ven ( 1993) Gnyawali & Fogel (1994) Ahmad & Hoffman (2008) Isenberg (2010)

Infraestrutura para o

empreendedorismoAmbiente empreendedor Fatores determinantes Ecossistema empreendedor


42




Extensão do

crescimento

econômico

Crescimento da

economia

Diversidade da

atividade

econômica

CompetiçãoDiversificação e

regionalização

Modelo de regras

bem sucedidos

Leis contra

monopólio e cartel

Acesso ao

mercado

doméstico

Acesso ao

mercado

internacional

Nível de

envolvimento do

governo

Contratos públicos

Criação de novos

mercados

Companhias

multinacionais

Proporção de

pequenas

empresas no total

das firmas

Atitude com

relação ao risco

Tolerância a risco

erros e fracassos

Atitude pública

com relação ao

empreendedorism

o

Atitude com

relação ao

empreendedor

Status social do

empreendedor

Desejo de montar

um negócio

Mentalidade

empreendedora

Reconhecimento

de performance

empreendedora

exemplar

Casos de sucesso

reconhecidos

Inovação,

criatividade e

experimentação

Presença de

empreendedores

experientes

Existência de

pessoas com

características

empreendedoras

Funções

Proprietárias



empreendedorismoFatores determinantes Ecossistema empreendedor

Criação de

mercado e

desenvolvimento

de demanda

Condições

socioeconômicas

Condições de

mercadoMercado

Cultura Cultura

Ambiente empreendedor


43




Infra estrutura de

comunicações e

transporte

Infraestrutura

Acesso a banda

larga

Associações de

apoio à prática

empreendedora

Apoio jurídico

especializado

Rede de

empreendedores

Sistema de

patentes

Programas do

governo para

pequenas

empresas

Incentivos e

isenção de

impostos

Incubadoras

Interface entre as

universidades e as

indústrias

Incubadoras,

zonas francas e

clusters

Rede de inovação

Redes locais e

internacionais de

informação

Difusão de

tecnologia

Desenvolvimento

de funções

tecnológicas

(P&D)

Cooperação

tecnológica entre

as empresas

Estrutura de canal

(vendedor -

fornecedor -

distribuidor) em

rede agregada

Ambiente empreendedor Fatores determinantes Ecossistema empreendedor

Funções

Proprietárias

Aconselhamento e

serviços de

suporte



empreendedorismo

ApoioSuporte não

financeiroP&D e tecnologia


44




Pesquisa

tecnológica e

científica

P&D e tecnologiaInvestimento em

P&D

Programas de

treinamento de

empreendedorism

o

Treinamento e

experiência dos

empreendedores

Treinamento para

o empreendedor

Programas de

treinamento

técnico e

vocacional

Formação

profissional e

acadêmica

Educação de

negócios

Conhecimento

sobre negócios

Educação técnica

e vocacional

Disponibilidade de

informação

Infraestrutura de

negócios

Imigração

Força de trabalho

Empreendedores

em série

Venture CapitalAcesso a venture

capital

Fundos de capital

de risco e private

equity

Capital para

empresas

iniciantes

Fontes alternativas

de financiamento

Acesso a outros

tipos de

financiamento

Interesse das

instituições

financeiras de

financiar pequenos

empreendedores

Competição entre

as instituições

financeiras

Investidores anjos

Mercado de açõesMercado de

capitais


Ambiente empreendedor Fatores determinantes Ecossistema empreendedor

Microcrédito e

dívida

Capital Humano

Sistema de

financiamento e

seguro

Suporte financeiro

aos negóciosAcesso a capital Finanças

Programa de

crédito garantido

para startup de

empresas


empreendedorismo

Acesso a crédito

Disponibilidade de

recursos

Disponibilidade de

mão de obra

especializada

(treinamento)

Habilidades

empreendedoras e

de negócios

Capacidades

empreendedoras


45

2.5 Longevidade saudável das organizações

2.5.1. Ambiente multidimensional

O ambiente em que a organização está inserida pode ser analisado sob três

dimensões: ambiente de negócios, ambiente institucional e ambiente natural. O

ambiente de negócios está relacionado à concorrência, aos serviços e produtos

disponíveis no mercado e a como as organizações criam (desafio de

empreendedorismo) e capturam valor (desafio de navegação). O ambiente

institucional trata das legislações, das normatizações do governo e das

regulamentações. E o ambiente natural contempla questões ligadas ao meio-

ambiente e às mudanças climáticas. (FLECK, 2009)

Cada uma dessas dimensões do ambiente pode ser analisada de acordo com o

grau de incerteza e competição. O ambiente é denominado de piedoso quando o

cenário de negócios pouco competitivo, com pouca incerteza, o ambiente

institucional não possui fortes legislações restringindo negócios, e o ambiente

natural tem poucas advertências. Nesse cenário, as empresas não são “punidas”

pelo mercado em função da sua ineficiência, tendo como consequências negativas o

baixo estímulo à melhoria e a eliminação do aprendizado organizacional, que são

evidenciadas quando o ambiente passa de piedoso para desafiador. (FLECK, 2009)

Em um ambiente classificado como desafiador, a competição no ambiente de

negócios é acirrada, com mais participantes oferecendo produtos e serviços cada

vez melhores. Existe certo grau de incerteza, o ambiente institucional é marcado

pela criação de legislações que normatizam a atividade empresarial e o ambiente

natural é regulado. As empresas participantes são estimuladas a terem mais

eficiência, qualidade e produtividade. (FLECK, 2009)

Já quando o ambiente é definido como inóspito, a realização de negócios se

torna quase impossível, devido à competição acirrada, à forte incerteza e,

principalmente, às regras e legislações estabelecidas na dimensão institucional e

natural, restringindo a atuação dos negócios. (FLECK, 2009)

A Tabela 2 sintetiza as características de cada ambiente. A classificação do

ambiente de atuação de determinada empresa como piedoso, desafiador ou inóspito

46

é dinâmica e deve ser feita ao longo da história do setor de atuação, considerando a

evolução das três dimensões – de negócios, institucional e natural.

Tabela 2: Dimensões do ambiente organizacional e suas classificações

Dimensões do ambiente

Classificação do ambiente

Piedoso Desafiador Inóspito

De negócios - Cenário pouco competitivo e com pouca incerteza - Não há punição pela ineficiência - Eliminação do aprendizado organizacional

- Competição acirrada e com certo grau de incerteza - Estimulo à eficiência, à qualidade e à produtividade

- Competição acirrada e com forte incerteza - Muito difícil para a realização de negócios

Institucional

Natural

2.5.2. Crescimento organizacional

Diante de análise e classificação do tipo de ambiente – piedoso, desafiador ou

inóspito – em que determinada empresa atua em suas diferentes fases históricas, é

necessário verificar se sua atuação foi bem sucedida ou não em cada um dos

períodos (FLECK, 2009). Um dos indicadores de sucesso que vem sendo

amplamente utilizado é o crescimento organizacional, ocupando posição de

destaque na estratégia corporativa (DRUCKER, 1954, apud FLECK, 2003).

O estudo do crescimento organizacional tem como destaque a obra de Edith

Penrose (1980) e Alfred Chandler (1977), autores que contribuíram imensamente

para a compreensão do fenômeno do crescimento da firma.

Fleck (2003) estudou o processo de crescimento das empresas, buscando

responder, com base na obra The Visible Hand (CHANDLER, 1977), sob uma

perspectiva orientada a processo, como a moderna empresa de negócios (MEN)

surgiu e cresceu. Sua teoria sugeriu a existência de dois motores atuantes em

processos de crescimento: o de crescimento contínuo – defendendo a ideia de que

crescimento produz mais crescimento – e o de coevolução – que relaciona o

crescimento concomitante da indústria e suas partes (firmas).

47

O motor de crescimento contínuo tem sua estrutura geral dividida em três

partes: desequilíbrio, expansão e mecanismo de reforço. O desequilíbrio pode ser

interno ou externo à firma. A expansão é resultante da percepção de oportunidades

de crescimento associadas ao desequilíbrio. E os mecanismos de reforço estão

associados a algum tipo de mudança produzido durante o processo de expansão,

que pode intensificar o desequilíbrio. Uma das instâncias desse motor, denominada

pela autora de Diversificação Relacionada, sustenta que recursos e

serviços/habilidades subutilizadas geram um aumento da diversificação da empresa,

o que aumenta ainda mais os recursos e habilidades diversificados e gera outros

desequilíbrios. Chandler (1977) defende que, quando os recursos e as habilidades,

chamadas por Penrose (1958) de serviços, são utilizados, outros novos recursos e

habilidades são criados, reforçando ainda mais a expansão.

O motor da co-evolução, por sua vez, aborda o crescimento da indústria e das

firmas concomitante. Fleck (2003) concorda com Chandler (1977), defendendo que a

capacidade de crescimento da indústria é um requisito para o crescimento da firma.

Nesse sentido, as firmas cooperam gerando padronização da indústria, o que é

necessário para o seu crescimento. O motor de co-evolução possui cinco blocos:

cooperação entre as partes, padronização do todo, homogeneização, competição e

crescimento. (Figura 8)

Motor de co-evolução

Esforços cooperativos entre as FIRMAS

Homogeneização das FIRMAS Competição entre as FIRMAS

Crescimento da INDÚSTRIAPadronização da INDÚSTRIA

Motor decrescimento contínuo

Mecanismos de reforço

Expansão Desequilíbrio

FIRMAS

INDÚSTRIA

++

+

+

Figura 8: Os dois motores para o crescimento

Fonte: Adaptado de Fleck (2003)

Figura 8: Os dois motores para o crescimento

48

Os dois motores de crescimento – crescimento contínuo e coevolução –

sugerem que o surgimento e crescimento da moderna empresa de negócios (MEN)

provieram de um processo de crescimento das firmas em que o próprio crescimento

gera mais crescimento e de um processo concomitante de crescimento da indústria

e das firmas. Nesse sentido, o crescimento é visto como um processo moldado por

diversas decisões individuais tomadas pelos administradores que guiam as ações

das firmas, influenciando diretamente seu ciclo de vida econômico (WHETTEN,

1987; FLECK, 2009).

O trabalho de Penrose (1959) tem por objetivo desenvolver uma teoria sobre

o crescimento das firmas que se opõe à visão simplista e determinística de ciclo de

vida de empresas, defendendo que não há nenhuma evidência de que as

organizações necessariamente alcançariam um estágio de morte.

A autora primeiramente define a firma como uma entidade complexa e

diversificada que pode ser analisada sob diversos aspectos – sociais,

organizacionais, econômicos, etc. Ela retoma o conceito da teoria da firma, segundo

o qual os preços e a quantidade produzida de um particular produto ou serviço

determinam o tamanho da empresa, e diz que tal conceito é tido como um

framework inapropriado para a teoria de crescimento da firma à medida que ele não

consegue responder a outras questões ligadas ao tamanho da empresa.

(PENROSE, 1959)

Na teoria da firma, o limite de tamanho da empresa estaria ligado ao limite de

produção de um produto de acordo com o seu custo, o que seria uma visão bastante

restrita. Alguns outros limites ao tamanho das organizações idealizados pelos

economistas são ainda apontados por ela como superficiais à medida que poderiam

ser transpostas por uma boa administração. Estas limitações seriam: administrativas

– aumento de custos de produção no longo prazo; mercadológicas – saturação do

mercado; e ligadas às incertezas. (PENROSE, 1959)

A autora ainda aponta que teoria da firma não engloba questões ligadas

principalmente a possíveis inovações nas empresas que possibilitariam o seu

crescimento, baseando o conceito de “firma” somente na relação preço-output. Para

ela, a firma deveria ser considerada uma organização em processo de crescimento

(growing organization), uma firma por inteiro (whole firm), pensando no seu papel no

49

desenvolvimento da economia uma vez que ela é uma entidade econômica.

(PENROSE, 1959)

A firma, para Penrose (1959), é uma coleção de recursos produtivos, sejam

eles físicos – planta, equipamentos, terreno, recursos naturais, matéria prima,

estoque, etc. – ou humanos – funcionários das áreas administrativo, financeiro,

legal, técnico e gerencial. Tais recursos podem ser interpretados como diversos

serviços em potencial, de acordo com a maneira como são alocados.

A motivação da firma diz respeito ao porquê de ela agir como o faz. Para

Penrose (1959), o motivo principal de existência da firma é a busca pelo lucro, que

traria uma maior reputação para a firma e para seus funcionários, atrairia mais

investidores e possibilitaria aos funcionários alcançar melhores posições. Chandler

(1977), citado por Fleck (2009), apresenta ainda dois outros fatores motivadores

para a expansão da organização: os produtivos e os defensivos. Os motivos

produtivos promovem as mudanças e os defensivos controlam as mudanças. Para

Whetten (1987), o crescimento também é buscado ou como consequência de outra

estratégia superior ou porque pode tanto facilitar a administração interna como

atenuar a dependência do ambiente uma vez que reduz as incertezas e controle

externo.

Fleck (2009) ainda reforça a visão de Penrose (1950) de que a ambição de

uma organização na busca pelo lucro é uma condição necessária para o

crescimento contínuo. A administração pautada no crescimento, de acordo com a

autora, necessita de dois tipos de serviços. Primeiramente os serviços denominados

de empreendedores, que são focados em novas possibilidades de negócios e

incluem as seguintes características comportamentais: versatilidade, arrecadação de

dinheiro, julgamento para a tomada de decisões e ambição. E, logo, os serviços

batizados de administrativos, os quais seriam responsáveis pela coordenação do

uso de recursos lucrativamente, principalmente os recursos pessoais. Penrose

(1908), assim como Chandler (1977), argumentam ainda que tais recursos pessoais

são extremamente críticos para o processo de crescimento da empresa, sendo

necessária uma estrutura hierárquica para garantir a continuidade.

Quanto maiores as organizações, mais complexas elas se tornam. Whetten

(1987) ainda defende que elas são vistas como rígidas demais, impessoais demais,

inacessíveis demais e pouco motivadoras para os funcionários. No entanto, o mito

50

de que elas se tornariam menos eficientes não se comprova. Muito pelo contrário: há

organizações multinacionais enormes que possuem uma administração altamente

eficiente. O que se observa é que quanto mais elas crescem, mais muda a sua

estrutura administrativa, mudando a natureza do organismo em si, sendo difícil fazer

uma comparação direta entre empresas pequenas e grandes. Sendo assim,

devemos analisá-las de formas diferentes. (PENROSE, 1959)

Dentro da discussão das mudanças das organizações, o que poderia ser

considerado a descontinuação da firma? Há diversas vertentes sobre se uma

mudança de nome, tipos de produtos produzidos, localização geográfica, pessoal ou

forma legal caracterizariam a descontinuação de uma empresa e a criação de uma

nova empresa ou não. Penrose (1959) defende que se ela mantiver a sua

identidade, definida também como o seu “hard core”, com a condição necessária de

haver a perpetuação na empresa de um grupo de pessoas, a organização pode

continuar existindo mesmo com as mudanças citadas. Há ainda algumas maneiras

que as empresas podem desaparecem sem que elas entrem em processo de

falência: aquisição ou fusão.

Sull (1999) introduz uma perspectiva sobre as razões pelas quais algumas

empresas morrem. Segundo o autor, ao contrário do que muitos acreditam, o

principal motivo não seria a paralisia por análise, mas sim o que ele define como

Inércia Ativa. Esta seria compreendida como uma inabilidade para tomar ações

apropriadas, seguindo uma tendência a persistir na trajetória que a empresa estiver

seguindo. Os padrões de comportamento normalmente são mantidos, deixando a

empresa presa a modelos antigos. Ele defende que, quando as empresas

identificam que estão em uma situação de risco, elas tomam ações corretivas, mas

que estas ações são pautadas pelos mesmos padrões de comportamento que já não

se enquadram com o novo cenário. Quando ocorrem mudanças no cenário

competitivo, a fórmula de sucesso que levou a empresa para onde ela está pode

falhar basicamente por conta de quatro motivos.

Primeiramente os modelos estratégicos usados pela empresa até o momento

podem ter se tornados cegos, impossibilitando à empresa notar novas oportunidades

de negócio. Em segundo lugar, os processos internos podem ter se transformado

em rotinas, incentivando as pessoas indiretamente a continuarem fazendo o que

elas sempre fizeram, sem sair da zona de conforto. Em terceiro lugar, as relações da

51

empresa com seus empregados, consumidores, fornecedores e investidores se

tornaram endurecidas demais, limitando a sua flexibilidade e a impedindo de

desenvolver novos mercados. Por último, os valores da empresa podem ainda ter se

transformado em dogmas, ou seja, regras rígidas que não inspiram mais os

funcionários. (SULL, 1999)

Para o autor, esse estágio de morte não é uma fase determinística a que

todas as empresas necessariamente chegaram. Para que essa fase não se

concretize, as empresas têm que entender como é a sua fórmula de sucesso que as

guiou até o momento e não tomar ações antes que seja definido como elas devem

enfrentar as mudanças. No entanto, a mudança não pode ser total, deve haver ainda

uma ligação com a cultura antiga para que as pessoas se sintam confortáveis para

produzir dentro do novo ambiente. (SULL, 1999)

Para Whetten (1987), haveria dois motivos principais para o declínio das

organizações. O primeiro diz respeito ao seu excesso de confiança que pode levá-

las a ter uma performance ruim que será percebida pelo mercado. O segundo diz

respeito à incapacidade de responder rápido a mudanças no meio ambiente,

acabando com a competitividade da empresa. Para o autor, esses dois

comportamentos são moldados pela administração, não tendo, portanto, um ciclo de

vida predeterminado.

2.5.3. Desafios ao crescimento saudável

De acordo com Fleck (2009), a propensão ao sucesso ou fracasso da

organização depende das decisões tomadas por seus administradores, analisando,

em uma perspectiva longitudinal, suas respostas aos cinco desafios para o

crescimento saudável das organizações no longo prazo.

O primeiro deles está ligado a empreendedorismo, que consiste na

capacidade de expansão da empresa continuadamente, criando valor. Nesse

sentido, aborda a relação da empresa com tomar ou evitar riscos. De acordo com

Penrose (1980), os serviços denominados de empreendedores, são focados em

novas possibilidades de negócios e incluem as seguintes características

comportamentais: versatilidade, arrecadação de dinheiro, julgamento para a tomada

de decisões e ambição. O segundo é a navegação em um ambiente dinâmico que

52

explica como a organização lida com diversos stakeholders a fim de que seja

capturado o máximo de valor possível. O terceiro está ligado ao gerenciamento da

diversidade, abrangendo a capacidade de a empresa manter a sua integridade dado

o aumento constante da diversidade de mercados, produtos, tecnologias e recursos

humanos. O quarto analisa o fornecimento de recursos humano, ou seja, a relação

da empresa com os seus recursos humanos, no que diz respeito à retenção de

talentos, desenvolvimento e renovação. E o quinto, e último, diz respeito ao

gerenciamento da complexidade, analisando a forma da empresa de lidar com

resolução de problemas à medida que as organizações se tornam mais complexas à

medida que crescem.

De acordo com o tipo de resposta dada a cada um desses desafios, as

empresas podem ter seu comportamento considerado auto-destrutivo, em um polo,

ou de auto-perpetuação, em outro. Não haveria, portanto, um ciclo de vida

determinístico para as empresas. Dependendo da maneira como elas respondem a

tais desafios, o seu futuro poderia ser modelado. A Tabela 3 resume os cinco

desafios e os padrões de resposta em cada um dos polos.

53

2.5.3.1. Empreendedorismo

Um fator crucial para o sucesso das organizações é a sua capacidade de

fomentar o empreendedorismo, sendo esta uma condição necessária para a

continuidade da firma. O comportamento empreendedor consiste na capacidade de

a empresa expandir continuadamente, gerando novas possibilidades de crescimento

Tabela 3: Os desafios ao crescimento da firma

Desafio Descrição do desafio

Satisfatório ou menos Alto

- Baixo nível de ambição,

versatilidade, imaginação,

visão, inventividade e

julgamento, movimentos

de motivação nula ou

defensiva

- Altos níveis de ambição,

versatilidade, imaginação,

visão, inventividade e

julgamento, uso de

movimentos de motivação

produtiva

À deriva Moldando

- Busca por oportunidade

fraca, uso inoportuno ou

inadequado de

estratégias de resposta –

manipulação, fuga,

aquiescência,

compromisso ou

desistência

- Busca constante por

oportunidades, estratégias

de resposta apropriadas e

tempestivas – manipulação,

fuga, aquiescência,

compromisso ou desistência

Fragmentação Integração

- Falha em estabelecer

relações internas e

capacidade de

coordenação

- Desenvolvimento bem-

sucedido de relações

internas e capacidade de

coordenação

A posteriori Antecipada

- Just-in-time ou pós-fato - Ações de planejamento

antecipado

Ad hoc Sistemático

- Pouca habilidade de

planejamento, levando a

buscas por soluções

rápidas e impedindo a

aprendizagem

- Fortes habilidades de

resolução de problemas de

forma sistemática , levando

a buscas contínuas por

soluções e levando à

aprendizagem


Aprovisionamento de

recursos humanos

Reter, desenvolver e

renovar recursos

humanos qualificados

Características das respostas opostas

Empreendedorismo

Promover o

empreendedorismo

continuado, pela

alimentação da vontade de

expandir a criação de

valor, enquanto se previne

a superexposição ao risco

Gerenciamento da

complexidade

Gerenciar questões

complexas e resolver

problemas de

complexidade crescente

para evitar riscos à

existência da organização

Navegação em

ambiente dinâmico

Lidar com os múltiplos

stakeholders da firma para

assegurar a captação de

valor e a legitimidade

organizacional

Gerenciamento da

diversidade

Manter a integridade da

firma diante dos

crescentes conflitos,

rivalidades organizacionais

e diversidade de

mercados, produtos,

tecnologias e recursos

humanos

54

capazes de gerar valor ao negócio. De acordo com o modelo proposto por Fleck

(2008), empreendedorismo é um dos desafios ao crescimento saudável das

organizações. Para a autora, a organização deve empreender em bases contínuas,

o que significa promover o empreendedorismo continuado, pela alimentação da

vontade de expandir a criação de valor. Um comportamento construtivo que uma

organização pode ter consiste em apresentar altos níveis de ambição, versatilidade,

imaginação, visão, inventividade, julgamento, uso de movimentos de motivação

produtiva.

Nesse sentido, os serviços empreendedores estariam ligados a quatro

importantes habilidades. A primeira, denominada versatilidade empreendedora,

abrange a imaginação, visão, desenvolvimento de novos produtos e mercados,

percepção de novas oportunidades. A segunda, caracterizada como julgamento

empreendedor, consiste na capacidade de a organização analisar o ambiente, na

sua habilidade para lidar com diferentes situações e no processo de escolha de

oportunidades a serem exploradas envolvendo risco e incerteza. A terceira,

chamada de inventividade, diz respeito à habilidade de capitação de recursos e

busca por novas fontes de financiamento. A quarta e última capacidade é

denominada de ambição empreendedora, que se refere à vontade de crescer.

(FLECK, 2009)

Considerando que o desafio de empreendedorismo busca a expansão da

criação de valor é necessário que esse conceito seja também compreendido. Lepak,

Smith, Taylor (2007) argumentam que o conceito de criação de valor é bastante

complexo e possui diversas interpretações devido principalmente a três fatores.

Primeiramente, alguns autores divergem com relação ao foco da criação de valor.

Muitos argumentam que a criação de valor teria como target os clientes, outros, os

empregados, outros, os acionistas, etc. Há ainda debates se o foco poderia ser mais

individual ou grupal, mais ligado à organização ou à sociedade. Em segundo lugar, a

divergência viria de abordagens abrangendo algumas vezes a questão do conteúdo

(o que é valor) e outras a questão do processo (como ele é alcançado), que são

fatores distintos. Por último, muitas vezes a criação de valor é confundida com a

captura ou retenção de valor.

Para definir o que é criação de valor, os autores citam Bowman e Ambrosini

(2000) que diferenciam valor de uso (use value) de valor de troca (exchange value).

55

Valor de uso seria baseado na percepção de qualidade de um produto, serviço,

processo, etc. Esta percepção de valor, de qualidade, é bastante subjetiva e

depende de quem é o foco da geração de valor. O valor de troca seria valor

monetário que traduz o quanto uma pessoa estaria disposta a pagar para ter esta

criação de valor que também depende da sua percepção. (LEPAK, SMITH,

TAYLOR, 2007).

Amabile (1996) que argumenta que a avaliação de um valor criado irá

depender da percepção subjetiva de sua novidade e da capacidade do usuário de

apropriar-se desse valor. Esta percepção subjetiva depende do conhecimento do

usuário sobre alternativas, do entendimento da proposta do novo serviço ou produto

e da cultura em que ele foi introduzido. Nesse sentido, as percepções podem ser

totalmente diferentes. (LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007).

Lepak, Smith, Taylor (2007) discutem ainda o processo de criação de valor,

no âmbito do indivíduo, da organização e da sociedade. O valor criado pelos

indivíduos é baseado na sua criatividade individual e na sua motivação para

realização do seu trabalho. No escopo da organização, a criação de valor se dá em

função da alocação de recursos, do processo de inovação contínua e do esforço

intencional para o desenvolvimento de uma nova ideia. Os autores ainda ressaltam

que as companhias inovam mais em ambientes incertos, quando há folga de

recursos, quando são administrados por gestores empreendedores e quando

participam de uma grande rede social. A criação de valor tendo como escopo a

sociedade está baseada em programas e incentivos para fomentar

empreendedorismo e inovação, com o objetivo de incentivar novos empreendedores

e empresas existentes a inovar e expandir seus negócios de maneira a gerar mais

valor à sociedade e a seus membros. Desta maneira, estaria ligada a políticas

governamentais e a um ambiente macroeconômico favorável que facilitasse a

criação de empregos, pagamento de impostos e melhora da qualidade de vida das

pessoas.

Por último, os autores discutem a diferença entre criação de valor e retenção

de valor. São exigidas capacidades distintas das empresas para cada uma destas

tarefas. (LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007). Fleck (2009) também aborda esta

diferença, colocando a criação de valor como um comportamento empreendedor e a

56

captura ou retenção de valor como uma habilidade associada ao desafio de

navegação em um ambiente dinâmico.

De acordo com Penrose (1959), há dois tipos de serviços necessários para

sustentar o crescimento da empresa. Primeiramente os serviços empreendedores,

que tem como foco se aproveitar de novas oportunidades de negócios para

expansão dos lucros. Esses serviços incluem as seguintes características

comportamentais: versatilidade empresarial, arrecadação de dinheiro, julgamento

para a tomada de decisão e ambição. Além disso, há também os serviços gerenciais

que têm como objetivo conseguir coordenar os recursos lucrativamente, estando

ligados às relações interpessoais.

Os serviços empreendedores prestados pelos indivíduos geram bastante

valor à empresa à medida que são apropriados e geram novas oportunidades

produtivas. A versatilidade está relacionada à imaginação e à visão, que possibilitam

a criação e o aproveitamento de oportunidades de negócios. Já a arrecadação de

dinheiro está ligada à capacidade de buscar recursos. A empresa não cresce porque

falta dinheiro, mas por uma inabilidade de o gestor achar dinheiro no mercado.

Nesse sentido o comportamento empreendedor tem um papel extremamente

importante. O comportamento ligado à capacidade de julgamento para a tomada de

decisão está relacionada a como o empreendedor interpreta o ambiente e quais são

as expectativas que ele coloca em cima disso. Já a ambição empresarial parte do

princípio que homens de negócio devem ter outras ambições além do interesse em

lucro. Estas ambições empreendedoras poderiam ser product minded – focadas no

produto, tecnologia, custos etc. – ou chamadas de empire bulding – focadas no

crescimento, na construção de um império. PENROSE (1959)

Há muitas vezes a falsa impressão de que as empresas crescem somente

como uma resposta para suprir um aumento de demanda do mercado. No entanto,

considerando que o aumento de demanda não é constante, a empresa não pode

basear o seu crescimento somente nesse ponto. Penrose (1959) defende que

crescer é uma opção da empresa. A expansão não acontece automaticamente, ela é

programada. É preciso planejar o crescimento porque você precisa conciliar a

alocação de recursos com as oportunidades externas. A empresa pode continuar no

seu curso atual ou gastar esforços e comprometer recursos para investigar se há

57

novas oportunidades produtivas de crescimento. Esta decisão depende do lado

empreendedor da firma e da sua disposição de tomar risco.

O comportamento empreendedor é uma condição necessária para o

crescimento da firma. A fim de que esta característica seja sustentada ao longo dos

anos, é preciso que haja uma grande habilidade gerencial na empresa. Trabalhar em

equipe possibilita prestar serviços à empresa que individualmente não seriam

alcançados, desta maneira a equipe tem um papel importante no crescimento. Os

serviços prestados por pessoas mais experientes são muito mais abrangentes. O

crescimento precisa ser planejado juntamente com a equipe para que ela seja capaz

de suportar isso. Precisa haver pessoas antigas na empresa para integrar os novos

e precisa haver também treinamento. Os planos de expansão são limitados pelo

tamanho do grupo de gestores experientes na empresa. PENROSE (1959)

O conceito de empreendedorismo é ainda relacionado por Fleck (2009) à

capacidade de a empresa tomar ou evitar riscos. Esse conceito é amplamente

discutido por Penrose (1959) que argumenta que o comportamento empreendedor

inclui não somente a vontade de tomar riscos, mas também maneiras de evitar o

risco e continuar expandindo a empresa.

Nesse sentido, outro fator que contribui fortemente para a sustentação do

comportamento empreendedor é a maneira com a qual a empresa lida com riscos e

incertezas no mercado. Penrose (1959) conceitua risco como a probabilidade de

perda em relação ao valor da perda, tendo um grande viés subjetivo, dependendo do

que cada pessoa entende como arriscado. Para a empresa crescer é preciso que ela

consiga assumir riscos, mas também evitar riscos que impactem a sua longevidade.

Com relação às incertezas, a autora debate como o empreendedor vê o

mercado. Para ela, a expectativa que o empreendedor tem do ambiente está

alinhada com a forma como ele interpreta as oportunidades de negócios. No

entanto, quando é criada uma expectativa em função de uma oportunidade, a

empresa tem que entender que o mercado irá mudar devido às suas ações e sua

previsão pode se tornar equivocada. Precisa ter clareza de que a expectativa de

futuro leva em conta o cenário quando o plano foi feito, que muda durante o andar

do plano. Quando você planeja algo, você interfere no futuro e seu planejamento

não tem a mesma base anterior. Desta maneira, há uma incerteza inerente ao

58

mercado. Para reduzir as incertezas é necessário buscar informações. PENROSE

(1959)

2.5.3.2. Navegação em ambiente dinâmico

O desafio de navegação analisa a maneira como a organização lida com os

múltiplos stakeholders em um ambiente de mudança a fim de que seja assegurada

sua captura de valor e legitimidade. (FLECK, 2009)

Uma organização que apresenta estratégias de respostas mais

desenvolvidas, navega no ambiente de uma maneira mais moldável, explorando-o

constantemente em busca por novas oportunidades e usando estratégias de

resposta apropriadas e no tempo certo. Tais estratégias podem ter três objetivos:

moldar o ambiente, usando para isso manipulação e provocação; neutralizar

pressões, utilizando-se de estratégias de fuga; e ajustar situações que ocorrem fora

do alcance da organização, empregando estratégias de compromisso e

aquiescência. Já uma organização que navega “à deriva”, apresenta uma fraca

busca por oportunidades no ambiente e faz uso inoportuno ou inadequado de

estratégias de resposta. (FLECK, 2009)

Conforme foi dito anteriormente, criação de valor é uma percepção subjetiva

de qualidade de um produto, serviço ou, processo, que depende de quem é o foco

da geração de valor (BOWMAN E AMBROSINI, 2000 apud Bowman e Ambrosini

LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007).

Antes de analisar como é feita a captura ou retenção de valor, ligadas ao

desafio de navegação em ambiente dinâmico, é necessário entender como o valor é

criado. Lepak, Smith e Taylor (2007) defendem que a resposta a esta pergunta

requer a definição da fonte de criação de valor (nível de análise) e dos beneficiários

da criação de valor.

A Tabela 4 apresenta uma descrição das dimensões da criação de valor.

Quando a fonte de criação, ou nível de análise é o indivíduo, o processo central está

nas atitudes criativas realizadas por ele e na sua motivação, habilidade, inteligência.

Quando a fonte de criação de valor é a organização, o foco está na inovação,

criação de conhecimento e gestão. Já no nível da sociedade, o foco está no grau de

empreendedorismo e nas condições macroeconômicas do ambiente externo,

59

incluindo leis e regulamentações que podem restringir ou encorajar a inovação e o

empreendedorismo.

Considerando que o foco do estudo está na análise das respostas aos

desafios do crescimento dada por uma organização de fomento ao

empreendedorismo, será explorada conceitualmente a criação e a captura de valor

tendo como fonte de criação de valor a organização.

A criação de valor de uma organização está fortemente ligada à sua

capacidade de inovação e invenção de produtos, serviços ou práticas de gestão.

Van de Ven, Polley, Garud e Venkataraman (1999 apud LEPAK, SMITH, TAYLOR,

2007) argumentam que o processo de inovação consiste em um esforço intencional,

de longo prazo, para o desenvolvimento de uma nova ideia, envolvendo incertezas

mercadológicas, tecnológicas e organizacionais.

A distinção entre criação e captura de valor é feita porque uma organização

pode ser a fonte de criação de valor, mas perder o valor criado para outros

stakeholders, não capturando o valor total criado.

A fonte de criação de valor (ex: organização) não retém todo o valor criado

quando o valor de uso (use value) – percepção de valor subjetiva – é alto, mas a

valor de troca (exchange value) - valor monetário pela troca – é baixo. Em outras

palavras, há perda do valor criado quando o valor a que os clientes, por exemplo,

estão dispostos a pagar por um produto ou serviço é inferior à percepção de valor

criada. Quando isso ocorre, dá-se o nome de deslizamento de valor (value slippage).

(LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007)

À medida que a inovação e a apropriação de uma tarefa específica, produto

ou serviço aumenta, seu valor de uso e seu valor monetário tendem a aumentar. De

acordo o com o motor da co-evolução (FLECK, 2003), à medida que é criada uma

padronização das tarefas, produtos e serviços criados pelas firmas, aumenta-se a

competição dentro da indústria, buscando a replicação do valor gerado e a

participação nos lucros do setor. A consequência do aumento da competição é que o

valor de troca será diminuído até o ponto em que a oferta se alinha à demanda.

Neste ponto, o valor criado é dividido entre os competidores da indústria (LEPAK,

SMITH, TAYLOR, 2007).

No entanto, em alguns casos a competição é limitada e a oferta não se iguala

à demanda, resultando em um maior potencial para captura de valor. Nestes casos,

60

Lepak, Smith, Taylor (2007) defendem que há um mecanismo de isolamento, ou

seja, alguma barreira legal, física ou de conhecimento que evita a replicação de um

valor criado por meio de uma nova tarefa, produto ou serviço.

A captura ou retenção de valor no nível organizacional é, portanto,

potencializada quando a organização consegue desenvolver recursos que podem

servir como mecanismos de isolamento contra potenciais competidores. Para

conseguir diminuir a competição, os recursos desenvolvidos pela empresa devem

ser raros, não imitáveis, não substituíveis e valiosos. (BARNEY, 1991)

2.5.3.3. Gerenciamento da diversidade

O gerenciamento da diversidade está ligado à capacidade de a empresa

manter sua integridade dado o aumento constante da diversidade de mercados,

produtos, tecnologias e recursos humanos. A heterogeneidade dentre as partes da

Tabela 4: Dimensões da criação e captura de valor

Níveis de análise

ou Fonte de

criação de valor

Beneficiários

do valor criado

Processo de criação de valor

(Desafio de

empreendedorismo)

Processo de captura de valor

(Desafio de navegação em

ambiente dinâmico)

Sociedade

- Indivíduos

- Organizações

- Governo

- Inovação e criação de novas

empresas

- Competição

- Investimento de capital

- Incentivos

- Leis e regulamentações

Organizações - Consumidores

- Sociedade

- Invenções

- Inovações

- Pesquisa e desenvolvimento

- Criação de conhecimento

- Estrutura e condições sociais

- Incentivos, seleção e

treinamento

Indivíduos

- Consumidores

- Clientes

- Organizações

- Criação de conhecimento

- Busca

- Habilidade

- Motivação

- Treinamento

- Posição na rede

- Experiência única, diferenciada

- Conhecimento tácito

Nota: Seta pontilhada indica deslizamento de valor (value slippage) e seta contínua indica captura de valor

Fonte: Adaptado de Lepak, Smith and Taylor (2007)

- Condições de trabalho,

infraestrutura, recursos,

tecnologia

- Condições de demanda

- Infraestrutura de suporte da

indústria

- Estratégia da empresa e

competição

- Recursos raros, não imitáveis e

não substituíveis

- Recursos intangíveis

61

organização pode acarretar o surgimento de conflitos e rivalidades, ameaçando a

integridade organizacional. (FLECK, 1999)

Uma bem sucedida administração da diversidade organizacional consegue

diferenciar heterogeneidade de elementos homogêneos e fomentar relações de

vínculo forte (STICKLAND, 1998 apud FLECK, 1999, p. 86). Por meio da utilização

de processos padronizados, esse tipo de vínculo pode potencializar ganhos de

economia de escala, escopo e rapidez (CHANDLER, 1977, 1990 apud FLECK,

1999, p. 86, 87). Considerando que os recursos são valiosos e raros em função de

suas condições históricas únicas, esses vínculos serão ainda mais fortes quando

envolvem recursos difíceis e caros para se imitar (BARNEY, 1997 apud FLECK,

1999, p. 87).

Os vínculos podem ser criados a partir tanto de trocas físicas quanto de

combinações de recursos, bens, facilidades, pessoal, serviços, processos,

envolvendo interações complexas e fortes relações entre os elementos

organizacionais. Dessa maneira, esses vínculos criam um diferencial para a

organização, uma vez que são difíceis de serem imitados (BARNEY, 1997 apud

FLECK, 1999, p. 87).

Para que os vínculos sejam criados, é necessário o uso de capacidades de

coordenação, como a utilização de mecanismos como a criação de posições de

conexão / de ligação entre cargos e pessoas, forças-tarefas, comitês e

departamentos integrados, por exemplo. O objetivo não é acabar com a

heterogeneidade, mas fazer um uso produtivo dela, estimulando a integridade

organizacional. (FLECK, 2009)

Quando não são criados tais mecanismos, a organização pode correr o risco

de os membros da organização se absterem de cooperar. Como resultado, haverá

uma fragmentação devido à busca de autonomia individual. (FLECK, 2009)

2.5.3.4. Aprovisionamento de recursos humanos

O aprovisionamento de recursos humanos aborda o fornecimento de recursos

humanos qualificados à empresa, no que diz respeito à antecipação das

necessidades de pessoal, formação e desenvolvimento das pessoas, retenção de

talentos, e renovação. Respostas falhas a esse desafio podem não somente segurar

62

o crescimento como também enfraquecer a integridade organizacional. (FLECK,

2009)

2.5.3.5. Gerenciamento da complexidade

O gerenciamento da complexidade está ligado à capacidade de a empresa

lidar com desafios complexos e resolver problemas envolvendo um grande número

de variáveis interdependentes com o objetivo de evitar colocar a existência da

organização em risco. (FLECK, 2009)

A resolução de problemas complexos requer procedimentos sistemáticos na

coleta de informações, análise, tomada de decisões e implementação. Sendo assim,

a maneira como a organização lida com este desafio afeta suas respostas aos

outros quatro desafios descritos anteriormente. (FLECK, 2009)

O gerenciamento sistemático de problemas promove uma busca constante

por soluções que levam ao aprendizado organizacional, contribuindo para que sejam

criadas capacidades para enfrentar os outros quatro desafios: empreendedorismo,

navegação, diversidade e aprovisionamento de recursos humanos. (FLECK, 2009)

Já quando a organização tem como padrão de resposta a resolução de

problemas ad hoc, sua busca por soluções é rápida e muitas vezes superficial,

prejudicando a aprendizagem da organização.

Quanto maior a organização, mais complexas elas se tornam e, com isso,

maior é a necessidade por uma busca sistemática pela resolução de problemas e,

consequentemente, pela aprendizagem.

2.5.3.6. Folga

O termo folga (slack) normalmente traz uma percepção negativa, sendo, a

princípio, entendido como uma perda ou um custo desnecessário à organização. Tal

percepção foi construída nos anos 1990, com a onda de downsizing, em que

diversas empresas fecharam algumas plantas, diminuíram os níveis hierárquicos,

reduziram os níveis salariais e a quantidade de pessoas, entre outras medidas,

visando o aumento da eficiência, a redução dos custos e a eliminação de qualquer

excesso.

63

No entanto, a folga, como mostra Cheng e Kesner (1997), possui um papel

importante no processo de adaptação da organização às constantes mudanças no

ambiente e aumenta a sua performance no longo prazo, com recursos disponíveis

para inovação e mudanças. Folga (slack) não deve, portanto, ser confundida com

perda (waste).

Fleck (2009) reforça que há diversos tipos de folga em uma organização:

pessoas, equipamentos, financeira/lucro, marcas, reputação, etc. Suas funções

incluem: manter alianças, redução de conflitos, diminuição das incertezas,

possibilidade de inovação, etc.

2.5.3.7. Propensão à auto-perpetuação organizacional

A Figura 9 apresenta o modelo dos requisitos para o desenvolvimento da

propensão à auto-perpetuação organizacional e deve ser analisada da direita para a

esquerda.

Para que a organização alcance sucesso de longo prazo, é necessário que

ela desenvolva duas condições necessárias: crescimento/renovação e integridade

organizacional. Sua capacidade de crescimento e renovação, por sua vez, tem como

condição necessária a produção de folga (slack), ou seja, recursos que podem ser

aplicados na expansão.

Tanto Penrose (1980) como Chandler (1977) defendem que a capacidade de

renovação da empresa é decorrente da existência de folga no uso de seus recursos.

Quando a firma expande, inevitavelmente gera excesso de recursos que podem ser

aplicados em outras atividades. Isso leva ao aumento das expansões relacionadas a

fim de que haja um aumento na eficiência operacional. A folga, nesse sentido, gera

crescimento e o crescimento gera mais folga. Esse processo é denominado de

crescimento contínuo. Considerando que uma perspectiva de longo prazo nenhum

ambiente é estável, o processo de crescimento contínuo torna-se uma necessidade

para o sucesso de longo prazo da organização.

No entanto, quanto mais a organização cresce, maior o risco de que os efeitos

colaterais do crescimento causem malefícios à sua saúde. A integridade

organizacional pode ser afetada diante de possíveis aumentos de rivalidade interna,

baixa cooperação, fracas habilidades de coordenação, entendimento incompleto de

64

cenários na formulação de estratégias, conflitos de interesse, etc. A folga tem um

papel importante na alimentação da integridade organizacional, podendo, por

exemplo, possibilitar a criação de mecanismos de coordenação.

A renovação da organização é potencializada com o desenvolvimento de

capacidades ligadas aos desafios de empreendedorismo e navegação em ambiente

dinâmico. Na falta de capacidades empreendedoras (ambição, versatilidade,

aprovisionamento de recursos e julgamento), a empresa não conseguirá crescer, se

renovar e criar valor. Se a empresa falha constantemente no acompanhamento das

mudanças no ambiente, na neutralização das pressões externas e no seu ajuste às

situações quando necessário, ela não conseguirá capturar o valor criado por suas

iniciativas empreendedoras, falhando, portanto, na sua navegação em ambiente

dinâmico.

A integridade organizacional pode ser alimentada ou limitada de acordo com o

desenvolvimento das habilidades da empresa para responder a dois desafios:

gerenciamento da diversidade e aprovisionamento de recursos humanos. Quando a

integridade da organização é ameaçada, observa-se uma fragmentação decorrente,

entre outros fatores, de rivalidades internas, coexistência de diversas subcoligações,

incapacidade de cooperações. A organização pode falhar na preservação da sua

integridade se há, por exemplo, falta de planejamento no recrutamento de pessoas e

de políticas ligadas ao desenvolvimento e retenção de recursos humanos

qualificados.

O desafio de gerenciamento da complexidade, por sua vez, afeta a qualidade

das respostas da organização aos quatro outros desafios, sendo parte central do

seu comportamento. A criação de valor continuada, a garantia de captura de valor, o

aprovisionamento de recursos humanos qualificados e a manutenção da integridade

organizacional são problemas que requerem tratamento sistemático. Se tais fatos

não são tratados sistematicamente, a organização pode enfrentar superexposição

ao risco do negócio, deixar de responder a ameaças à sua legitimidade, falhar no

aprovisionamento de recursos humanos e fracassar na neutralização de pressões à

fragmentação. A construção de comportamentos ad hoc ligados à resolução de

problemas priva a organização de aprender com seus erros e acertos.

A renovação organizacional a partir de um processo de crescimento contínuo

acarreta pressões nos desafios de diversidade e aprovisionamento de recursos

65

humanos, sendo necessário o uso de mecanismos de coordenação e integração. A

preservação da integridade organizacional em uma organização cada vez mais

diversificada requer uma geração de folga adicional com o objetivo de satisfazer o

crescente número de diferentes stakeholders e de criar oportunidades de carreiras

para reter funcionários valiosos. Além disso, há uma pressão crescente para a

criação e captura de valor, ligadas, respectivamente, aos desafios de

empreendedorismo e navegação.

Complexidade

Empreendedorismo

Navegação

Aprovisionamento de Recursos Humanos

Diversidade

Crescimento e renovação

organizacional

Folga

Integridade Organizacional

Sucesso organizacional de

longo prazo

Desafios do crescimento

CN

CN

CN

CN

CNCN

CN

CN: Condições Necessárias

Fonte: Fleck (2009)

Figura 9: Modelo dos requisitos para o desenvolvimento da propensão à auto-perpetuação organizacional

66

3. Método de pesquisa

De acordo com Yin (1989), existem diferentes estratégias para se analisar

fenômenos ligados às organizações. Sua escolha depende da finalidade da

pesquisa, devendo, portanto, considerar o tipo de pergunta a que a dissertação visa

responder, o nível de controle que se pode ter sobre o objeto estudado e se o foco

estará em eventos contemporâneos ou históricos, o que é demonstrado na Tabela 5.

A definição do tipo de pergunta é o primeiro passo e um dos mais importantes

para a construção de uma pesquisa. As perguntas do tipo “o que”, quando são feitas

de maneira exploratórias, podem ser usadas nos cinco tipos de estratégia de

pesquisa com o objetivo de desenvolver hipóteses e proposições para investigações

futuras. Já quando a pergunta “o que” tem como objetivo a enumeração, sendo

aplicada normalmente em estratégias de questionário e análise de arquivos apenas.

Perguntas do tipo “quem”, “onde” e “quanto” são vantajosas quando o objetivo de

pesquisa é descrever a incidência ou prevalência de um fenômeno ou quando ele

pode ser previsível a partir de certos resultados, também sendo usadas em

estratégias de questionário e análise de arquivos. (YIN, 1989)

Em contraste, as perguntas do tipo “como” e “por que” são explicativas e tem

são empregadas em experimentos, análise histórica e estudo de casos, em que a

característica central é analisar um fenômeno por um período de tempo, ao invés da

sua simples frequência ou incidência. (YIN, 1989)

Nesse estudo, foi escolhida a utilização de perguntas explicativas, do tipo

“como” e “por que”, com o objetivo de tentar explicar as relações de causalidade nos

Tabela 5: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa

EstratégiaFormas de questão de

pesquisa

Requer controle

sobre eventos

comportamentais?

Foco em eventos

contemporâneos?

Experimento Como, porquê Sim Sim

Questionário Quem, o que, onde, quanto Não Sim

Análise de Arquivos Quem, o que, onde, quanto Não Sim / Não

Análise Histórica Como, porquê Não Não

Estudo de Casos Como, porquê Não Sim

Fonte: Yin (1989)

67

acontecimentos da vida real, o que é apontado por Yin (1989) como uma das

principais aplicações dos estudos de caso, dada a complexidade dos fenômenos

incontroláveis. Para responder a esses tipos de pergunta, o autor recomenda que o

objeto de estudo seja acompanhado por um período significativo de tempo.

A terceira coluna da Tabela 5 avalia se há a necessidade de controle sobre

eventos comportamentais e a quarta coluna mostra se o foco de análise está em

eventos contemporâneos/históricos ou não. A escolha da estratégia de pesquisa

deve, dessa maneira, considerar qual a extensão do controle e do acesso do

investigador sobre os eventos comportamentais requerida. (YIN, 1989)

A estratégia de análise histórica é preferida quando não há acesso ou controle

dos dados, trabalhando-se com um “passado morto”. São usados como fonte de

evidência dados secundários, documentos e artefatos físicos e culturais. Quando a

análise histórica contempla eventos contemporâneos, a estratégia de estudo de

caso é preferível. (YIN, 1989)

O estudo de caso tem foco em eventos contemporâneos, especialmente

quando o comportamento estudado não pode ser manipulado. Essa estratégia utiliza

as mesmas técnicas da análise histórica, adicionando duas outras: observação

direta e entrevistas sistemáticas em profundidade. A vantagem do estudo de caso

em detrimento da análise histórica está na sua capacidade de lidar com uma maior

variedade de evidências como: documentos, artefatos, entrevistas, observações e

até observações-participantes. (YIN, 1989)

O estudo de caso tem como definição a investigação de um fenômeno

contemporâneo dentro de um contexto de vida real, quando as fronteiras entre o

fenômeno e o contexto não são claramente evidenciadas e em que múltiplas fontes

de evidência são utilizadas. São apontadas por Yin (1989) pelo menos quatro

aplicações de estudos de caso. A primeira, e mais importante é para explicar

relações causais entre intervenções na vida real que são muito complexas para

serem utilizadas técnicas de questionário ou experimento. A segunda é para

descrever contextos da vida real em que alguma intervenção possa ter ocorrido. Em

terceiro lugar, uma avaliação pode se beneficiar de um estudo de caso ilustrativo. E

em quarto lugar, a estratégia de estudo de caso pode ser usada para explorar

situações em que a intervenção que está sendo avaliada não tem um conjunto de

resultados único e claro. (YIN, 1989)

68

Uma das grandes dificuldades para se realizar estudos de caso em

organizações é que a estratégia de design do estudo, todavia, não foi codificada.

Não existe ainda alguma espécie de catálogo rígido a ser seguido para o desenho

de um estudo de caso, como há muitas vezes nas ciências biológicas ou

psicológicas. (YIN, 1989)

No entanto, cinco componentes são apontados por Yin (1989) como

importantes de serem seguidos: 1) perguntas do estudo; 2) suas proposições, se

houver; 3) sua unidade de análise; 4) ligação lógica entre a coleta dos dados e as

proposições; 5) critério para interpretação dos dados

3.1. Pergunta do estudo

Conforme foi exposto anteriormente, as perguntas do método de estudo de

caso têm como característica serem explicativas. Considerando o objetivo da

dissertação, detalhado no capítulo 1, a pergunta a ser respondida é:

Como o Instituto Empreender Endeavor tem respondido ao longo

de sua existência aos desafios ao crescimento saudável, definidos

no modelo de Fleck (2009), considerando o contexto de evolução

do sistema empreendedor brasileiro?

Para responder à pergunta central da pesquisa, três perguntas anteriores

devem ser respondidas a fim de que o raciocínio seja construído de maneira sólida:

a) Como o sistema empreendedor brasileiro se desenvolveu sob o ponto de vista

histórico?

b) Como poderiam ser classificadas as funções desempenhadas por esses

principais participantes?

c) Como a Endeavor evoluiu o seu modelo de negócios, em termos de criação e

captura de valor diante dos seus diferentes stakeholders, considerando as

mudanças ocorridas no sistema empreendedor desde sua entrada no Brasil?

(LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007).

69

3.2. Unidade de análise

A unidade de análise está relacionada à definição de qual será o caso de

estudo, podendo este ser um indivíduo, um evento, uma entidade, uma decisão, um

programa, um processo ou uma mudança organizacional. É necessário ter cuidado

porque o começo e o fim de um caso não são necessariamente claros e fáceis de

serem identificados. (YIN, 1989)

Para responder à pergunta da pesquisa, a unidade de análise é o Instituto

Empreender Endeavor, considerando todas as suas áreas de atuação desde a sua

entrada no Brasil, em 2000, até 2012, data final da coleta dos dados. A escolha por

tal organização teve como base dois motivos principais. Primeiramente sua

relevância em termos de imagem de marca dentro do sistema empreendedor, em

função da sua relação com empresários brasileiros de renome e da sua participação

em eventos voltados para o tema. Em segundo lugar, a partir da entrada da

Endeavor no Brasil, o sistema empreendedor apresentou significativas mudanças

em termos de novos participantes, novas funções realizadas dentro do sistema e

maior divulgação do tema na mídia. Dessa maneira, o estudo do caso dos desafios

de crescimento saudável da Endeavor como uma organização de fomento

participante do sistema empreendedor brasileiro se torna de extrema relevância

dado a sua importância nesse contexto e sua história.

3.3. Coleta de dados

A etapa da coleta de dados é normalmente complexa e difícil. Para responder à

pergunta central do estudo, as três perguntas anteriormente citadas foram

formuladas como forma de estruturar a coleta de informações e análises necessárias

ao aprofundamento da questão central. As duas primeiras questões, intituladas “a” e

“b”, referem-se ao entendimento da contextualização da evolução do sistema

empreendedor brasileiro. A terceira, chamada de “c”, exige um entendimento sobre a

evolução especificamente do modelo de negócios e da maneira de atuação dentro

do sistema. A coleta de dados esteve fundamentada em múltiplas fontes de

evidência e será apresentada em duas partes: fontes de evidências para a análise

70

histórica do sistema empreendedor brasileiro e fontes de evidências para o estudo

de caso da Endeavor.

3.3.1. Fontes de evidências para a análise histórica do sistema

empreendedor brasileiro

Com o objetivo de contextualizar o sistema empreendedor brasileiro, realizando

um levantamento das organizações que dele participam e, consequentemente,

responder às perguntas específicas (a) e (b) foi empregada a estratégia de análise

história, utilizada quando não há acesso ou controle dos dados (YIN, 1989). Foram

usados como fonte de evidência dados secundários disponíveis em veículos de

informação, como websites das organizações, revistas especializadas e redes

sociais.

O critério de busca das organizações considerou, de acordo com Van de Ven

(1993), que o sistema empreendedor não está restrito ao setor privado da economia,

englobando também diversos atores dentro do setor público ou das organizações

não governamentais. Desta maneira, o levantamento considerou organizações tanto

da administração pública, quanto privada, que tivessem como foco de atuação

principal o fomento à atividade industrial, comercial, de pesquisa, de inovação, de

gestão, de empreendedorismo, de financiamento e afins.

Com o intuito de delimitar o começo da contextualização histórica da evolução

do sistema empreendedor brasileiro, foi considerado como marco inicial a criação do

Instituto Nacional de Tecnologia (INT) – organização fundada em 1921, responsável

por diversas inovações como: automóvel a álcool; biocombustíveis; resistência do

concreto; uso da pasta de eucalipto na produção de papel; etc.

Dentre os tipos de organizações pesquisadas com o objetivo de entender suas

funções prestadas ao sistema empreendedor, foram consideras:

− Associações: Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de

Empresas Inovadoras (ANPEI); Associação Nacional de Entidades

Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC); Associação

Brasileira de Private Equity e Venture Capital; Agência Brasileira de

Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-Brasil); Associação

Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI); Associação Nacional de

71

Estudos em Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas

(ANEGEPE); Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa

Tecnológica e Inovação (ABIPTI)

− Empresas públicas: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social (BNDES); Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP);

− Unidade de Pesquisa do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação

(MCTI): Instituto Nacional de Tecnologia (INT)

− Entidades sindicais: Federação das Indústrias do Estado do Rio de

Janeiro (FIRJAN); Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande

do Sul (FIERGS); Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

(FIESP); Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG);

− Entidades paraestatais de serviço social autônomo: Confederação

Nacional da Indústria (CNI); Serviço Nacional de Aprendizagem

Industrial (SENAI); Confederação Nacional do Comércio de Bens,

Serviços e Turismo (CNC); Serviço Nacional de Aprendizagem

Comercial (SENAC); Serviço Social da Indústria (SESI); Serviço Social

do Comércio (SESC); Instituto Roberto Simonsen (IRS); Instituto

Euvaldo Lodi (IEL); Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE);

− Fundações públicas: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE); Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)

− Organizações da sociedade civil de interesse público: Ashoka; Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ); Junior Achievement Brasil; Instituto

Empreender Endeavor Brasil; Avina; Artemisia; Aliança Empreendedora

− Mídia e eventos ligados a empreendedorismo: Young Entrepreneur;

Feira do Jovem Empreendedor; Entrepreneur Magazine; Desafio Brasil -

Intel Brasil e a Fundação Getúlio Vargas; I Fórum Mundial de

Empreendedorismo; Semana Global do Empreendedorismo; Startupi;

Semana do Empreendedorismo Criativo; Revista Pequenas Empresas &

Grandes Negócios; Feira do Empreendedor – SEBRAE; Amazon

Startups; Rede Innova; Circuito Startup / Startup Sampa / Startup Rio

Meeting; Rodada Educação Empreendedora; Jornal do empreendedor;

2o Prêmio Aliança de Empreendedorismo Comunitário; Prêmio RBS de

72

Empreendedorismo e Inovação; Prêmio Santander de

Empreendedorismo; Pocket Jovem Empreendedor – FIESP; SEBRAE -

startup day; Empreendedores Universitários; REGEPE - Revista de

Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas

− Incubadoras de empresas: Centro Empresarial para Laboração de

Tecnologias Avançadas (CELTA); Multincubadora de Empresas de Base

Tecnológica - Universidade de Brasília; Incubadora Tecnológica de

Curitiba (INTEC); Fumsoft; Centro de Empreendimentos (CEI/FAURGS);

Incubadora de Empresas COPPE; Centro de Estudos e Sistemas

Avançados do Recife (CESAR); Fundação BioRio (RJ) - Pólo de

Tecnologia do Rio de Janeiro; Incubadora de empresas do estado do

Rio de Janeiro (IETEC CEFET); Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento

de Empresas (NADE-CIATEC); Incubadora de Empresas Habitat;

Instituto Gênesis PUC RIO; Centro de Inovação, Empreendedorismo e

Tecnologia (CIETEC-USP); Incubadora Tecnológica de Cooperativas

Populares (ITCP-USP); Centro de Incubação e Desenvolvimento

Empresarial (CIDE); Incubadora UFF; Centro Incubador de Empresas de

Sergipe (CISE); InCAMP - Incubadora de empresas de base tecnológica

da UNICAMP; INTUEL – Incubadora de Base Tecnológica de Londrina;

Incubadora de empresas Inmetro; InstitutoGene; Fundação Instituto Pólo

Avançado da Saúde (FIPASE) – SUPERA; Inova – UFMG; Raiar –

PUCRS; Incubadora Social e Solidária - Programa Multincubadora de

Empresas da UnB; Prospecta - Incubadora Tecnológica de Botucatu;

Rede Goiana de Inovação; Rede UNESP de Incubadoras; Incubadoras

Rio Criativo

− Parques tecnológicos: Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta

Tecnologia de Campinas (CIATEC); Fundação BioRio (RJ) - Pólo de

Tecnologia do Rio de Janeiro; Parque do Conhecimento e Inovação

Tecnológica da UFRGS; Parque Tecnológico do Nutec; Porto Digital;

Parque Tecnológico do Rio; Parque Científico e Tecnológico da PUCRS

(TECNOPUC); Parque Tecnológico Itaipu; Parque Tecnológico

FVE/Univap (SP); Parque Tecnológico do Vale do Sinos (VALETEC);

Parque Tecnológico de Ribeirão Preto – PTRP; Parque Tecnológico –

73

São José dos Campos (PqTec - SJC); Parque Tecnológico de Belo

Horizonte (BH Tech); Parque Tecnológico de São Paulo – PqTSP;

Parque Tecnológico de São Carlos - Science Park; Parque Tecnológico

de Sorocaba

− Agências de inovação: Agência Inova UNICAMP; Agência USP de

Inovação; Agência de Inovação da UFRJ; Agência UNESP de Inovação

(AUIN); Agência UNESP de Inovação (AUIN); AINTEC - Agência de

inovação Tecnológica da Universidade Estadual de Londrina; Instituto

Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás; Agência de

Inovação da UFSCar; Agência PUC Rio Inovação; Instituto Virtual de

Inovação Social - Rede IVIS

− Centros de pesquisa: Centros de Estudos de Private Equity/Venture

Capital (GVcepe/FGV-EAESP); Centro de Empreendedorismo e Novos

Negócios (CENN/FGV-EAESP); Centro de Empreendedorismo

(CEMP/Insper)

− Fundos de investimento: GP Investimentos; Pátria Investimentos -

Private Equity; TMG Capital; Ideias Net; Venture Capital FINEP - Projeto

Inovar; Stratus Group; DGF Investimentos; Gávea Angels; Tarpon

Investimentos; Valora Investimentos; Polo Capital; Jardim Botânico

Investimentos; A5 Investimentos; PlanCorp Merchant Bank; Invest Tech;

Potencia Ventures; Nest Investimentos; Performa; Atomico; FOX

Investimentos; Monashees Capital; São Paulo Anjos; Antera/Fundo

Criatec BNDES; Master Minds Capital; UBS Pactual - M&A; Trigger

Participações; Floripa Angels; Cventures; Inseed Investimentos;

Naspers; Jacard Investimentos; Astella Investimentos; Vox Capital;

Anjos do Brasil; Mountain do Brasil (MADB); Warehouse Investimentos;

Redpoint e.ventures; Kaszek; Flybridge Capital Partners; Sequoia

Capital

− Aceleradoras de empresas: BizSpark Plus Accelerator and Incubator

Programs (Microsoft); Experimental Adventure; Aceleradora; 500

Startups; Kaszek Ventures; NxtpLabs - Grow more faster; Startupfarm;

VentureOne; Aceleradora de Impacto da Artemisia; 21212; Innvent |

Innovation & Venturing; Wayra Brasil; Papaya Ventures; Pipa

74

Accelerator; Programa Locaweb Startup; Project-A; Start You Up;

Startup Brasil

Os dados foram compilados em uma planilha, utilizando o programa Microsoft

Office Excel 2007, para que posteriormente pudessem ser analisados e agrupados

de acordo com as funções realizadas. Em cada linha, colocou-se o nome das

principais organizações participantes do sistema empreendedor e em cada coluna

foram preenchidos respectivamente os seguintes dados para cada uma delas:

− Classificação:

o Associações

o Empresas públicas

o Entidades sindicais

o Entidades paraestatais de serviço social autônomo

o Fundações públicas

o Organizações da sociedade civil de interesse público

o Mídia e eventos ligados a empreendedorismo

o Incubadoras de empresas

o Parques tecnológicos

o Agências de inovação

o Centros de pesquisa

o Fundos de investimento

o Aceleradoras de empresas

− Local de sede

− Ano de fundação

− Descrição das suas atividades

− Fonte de referência

A partir deste levantamento, a parte analítica de contextualização tratou de

examinar as diferentes funções assumidas por cada um deles e como suas

contribuições conjuntas interagem para criar um ambiente que entrave ou impulsione

o empreendedorismo.

75

3.3.2. Fontes de evidências para o estudo de caso da Endeavor

O estudo de caso da Endeavor utilizou uma considerável variedade de fontes

de evidência: documentos internos fornecidos pela organização; dados secundários

disponíveis no website da organização no Brasil e internacional; informações no

Facebook (timeline) da organização; matérias de revistas; artigos disponíveis no

acervo da biblioteca do COPPEAD; observações diretas e entrevistas em

profundidade. A Figura 10 apresenta o detalhamento das fontes de evidências, com

exceção das entrevistas em profundidade que são detalhadas no tópico a seguir.

76

Figura 10: Fontes de evidências utilizadas na análise de Caso da Endeavor, com exceção das

entrevistas em profundidade

Fontes de evidências Detalhamento

Organograma 2012

Apresentação dos resultados financeiros de 2011

Casos de algumas das empresas apoiadas

Questionário Needs Assessment

Apresentação institucional

Impact Report. Endeavor Global. p. 41. 2010-2011.

Endeavor Entrepreneur Summit. Endeavor Global. p. 158. 2011.

Relatório Anual: Endeavor: 10 anos de empreendedorismo de alto impacto.

Endeavor Brasil. p. 18. 2010.

Perfil online dos empreendedores e empresas apoiadas

Fatos históricos

Fotos

Discurso de fundação da organização por Beto Sicupira

Matérias publicadas desde a fundação da organização no Brasil

FORBES BRASIL. Você quer dinheiro? O que investidores e entidades que

apóiam novos negócios estão procurando depois da desilusão com a

Internet. Ano 2. No 9. 31/01/2001.

ISTO É DINHEIRO. ECONOMIA. ONG capitalista. Organização internacional

auxilia gestão de empresas em países emergentes. Nº edição 163.

6/10/2000. Disponível em: <

http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/15775_ONG+CAPITALISTA>.

Acesso em 10/01/2012

Caso “SAHLMAN, W. A.; ROBERTS, M. J. Endeavor - Determining a Growth

Strategy. Harvard Business School, 14 January 2003."

Caso "SAHLMAN, W. A. Endeavor: Creating a Global Movement for High-

Impact Entrepreneurship. Harvard Business School, 28 September 2009."

Caso “HARRINGTON, S.; SALONER, G. Endeavor. Stanford: Graduate

School of Business, 14 February 2008."

Visitas ao escritório da Endeavor em São Paulo e no Rio de Janeiro

Participação no evento Day One, realizado no INSPER dia 30/11/2011 em

São Paulo

Participação no evento Day One, realizado no Auditório do Ibirapuera em São

Paulo, no dia 01/11/2012, como abertura da Semana Global de

Empreendedorismo 2012

Participação no evendo Innovation Panel, realizado no Jockey Club do Rio de

Janeiro - Centro Victória, no dia 15/03/2012

Participação no treinamento do Bota pra Fazer com professores na agência

de inovação da UFRJ no dia 11 e 26/04/2012

Documentos internos

fornecidos pela organização

Dados secundários

disponíveis no website da

organização no Brasil e

internacional

Artigos disponíveis no

acervo da biblioteca do

COPPEAD

Observações diretas

Informações no Facebook

(timeline) da organização

Matérias de revistas

77

3.3.2.1. Entrevistas em profundidade com funcionários e ex-

funcionários da Endeavor

Ao longo da preparação para realização das entrevistas em profundidade, a

pesquisadora tentou desenvolver cinco habilidades consideradas por Yin (1989)

como fundamentais para garantir a qualidade das respostas:

− Realizar perguntas de maneira adequada, possibilitando uma

interpretação profunda das respostas;

− Ser uma boa ouvinte, não se perdendo nas próprias ideologias e

preconceitos;

− Ser adaptável e flexível de modo que novas situações encontradas

fossem vistas como oportunidades para aprofundamento da discussão;

− Compreender o máximo possível da história e do modelo de negócios da

organização que está sendo investigada para conseguir realizar

perguntas pertinentes;

A seleção dos entrevistados teve como dois critérios principais. O primeiro foi

tentar conversar com pelo menos um gestor responsável por cada área (Busca e

Seleção, Serviços a Empreendedores, Pesquisa e Políticas Públicas, Relações

Institucionais, Operações e Outreach). E o segundo foi selecionar pessoas que

tivessem trabalhado na empresa em períodos diferentes para ter uma visão dos

diferentes momentos da organização. A Figura 11 apresenta visualmente os

períodos de atuação na organização de cada um dos entrevistados, considerando o

ano de fundação, 2000, até o último ano de coleta de dados, 2012.

78

As entrevistas não seguiram um roteiro rígido de perguntas ou tópicos a serem

abordados. A intenção era que os entrevistados relatassem livremente sua história

na organização, os aspectos que eles consideravam mais relevantes, os eventos

mais críticos. Dessa maneira, as perguntas formuladas tinham um caráter amplo

como: “Descreva a sua trajetória desde a entrada na Endeavor” ou “Como é o seu

trabalho na Endeavor?”. A partir das narrativas dos entrevistados, perguntas mais

específicas foram sendo direcionadas.

Ao todo foram realizadas 12 entrevistas presenciais em profundidade nas

cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, a partir de um agendamento prévio feito por

telefone. A Tabela 6 apresenta a relação dos entrevistados, considerando uma

descrição ampla do cargo, o período na organização e o tempo de duração da

entrevista. Todas as entrevistas foram gravadas, totalizando mais de 18 horas de

material.

Entrevistado 1

Entrevistado 2

Entrevistado 3

Entrevistado 4

Entrevistado 5

Entrevistado 6

Entrevistado 7

Entrevistado 8

Entrevistado 9

Entrevistado 10

Entrevistado 11

Entrevistado 12

20122006 2007 2008 2009 2010 20112000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 11: Período de atuação dos entrevistados na Endeavor

79

As entrevistas ocorreram, em sua maioria, em março e abril de 2012 e as

transcrições entre maio e junho do mesmo ano. Após, esse período, iniciou-se a

tabulação dos dados entre julho e agosto, dando sequência à análise entre setembro

de 2012 e Fevereiro de 2013.

3.4. Critérios para interpretação dos dados

A análise é baseada na obtenção de informações qualitativas em profundidade,

tendo como foco eventos históricos e séries temporais longitudinais (LANGLEY,

1999). Os defensores desse método acreditam que para se entender efetivamente

“como” e “porque” eventos ocorrem ao longo da história, é necessário examiná-los

diretamente, em profundidade, e durante uma linha do tempo (MINTZBERG, 1979).

Tabela 6: Relação das entrevistas realizadas no Instituto Empreender Endeavor Brasil

Número de

EntrevistadosCargo Período na organização

Data da

entrevista

Duração da

Entrevista

Entrevistado 1 Middle management 2010 - atualmente 24/11/2011 2:55


Entrevistado 3 Middle management 2005 - 2009 20/03/2012 1:07


Entrevistado 5 Analista 2011 - 2012 22/03/2012 0:28

Entrevistado 6 Analista 2006 22/03/2012 1:06

Entrevistado 7 Top Management 2009 - atualmente 23/03/2012 2:35


Entrevistado 9 Top Management 2004 - 2007 e 2009 - 2012 23/03/2012 0:58


Entrevistado 11 Top Management 2007 - 2011 29/03/2012 0:56

Entrevistado 12 Top Management 2001 - 2011 25/04/2012 0:52

80

Os dados coletados em contextos reais de organizações possuem algumas

características que os tornam difíceis de serem manipulados e analisados.

Primeiramente, tais dados estão baseados em uma sequência de eventos, o que

alguns pesquisadores não estão muito familiarizados em lidar. Em segundo lugar,

suas unidades e níveis de análise podem ser múltiplos, com limites incertos e

ambíguos. Em terceiro lugar, a temporalidade de um evento pode variar em termos

de precisão, duração e relevância. Por último, apesar do foco principal dos dados

estar em eventos, o processo de interpretação dos dados é diverso, considerando

fenômenos como as mudanças nas relações, pensamentos e sentimentos.

(LANGLEY, 1999)

Mohr (1982, apud LANGLEY, 1999, p.692) faz uma distinção entre teorias com

base em processo e teorias com base em variância. Enquanto a segunda provê uma

explicação para os fenômenos em termos de relação entre as variáveis dependentes

e independentes – com foco em interações probabilísticas –, a segunda se

concentra em explicar uma sequência de eventos e suas consequências –

analisando padrões de eventos.

É importante notar que “eventos” são diferentes de “variáveis”, sendo

necessário algum meio para a conceitualização dos eventos e a definição de

padrões entre eles. Van de Ven e Poole (1995, apud LANGLEY, 1999, p.692)

sugerem que estes meios podem variar, sendo a maneira mais usual a definição de

fases que ocorreram ao longo do tempo e produziram algum resultado. Esta técnica

é utilizada na presente dissertação como forma de ajudar no entendimento da

evolução dos eventos.

A complexidade na teoria com base em processos é um reflexo da

complexidade dos fenômenos organizacionais, que este estudo se dispõe a analisar.

São verificadas algumas características que evidenciam a complexidade do tema: a

presença de diversos contextos com múltiplas camadas, as relações de causalidade

em múltiplas direções, e a retroalimentação que perturba o progresso constante em

direção ao equilíbrio. Como Van de Ven (1992, apud LANGLEY, 1999, p.694) notou,

a teoria baseada em processo deve ir além da descrição superficial para penetrar na

lógica por trás da observação de progressões temporais. Langley (1999) aponta a

aplicação da teoria da complexidade como uma alternativa para um melhor

entendimento dos processos organizacionais.

81

Com o objetivo de superar os desafios de trabalhar com dados de processo –

sem fronteiras, dinâmicos e com múltiplos níveis –, Langley (1999) apresenta

algumas estratégias de “sensemaking” que fixam a atenção para algum ponto de

ancoragem, ajudando na estruturação do material. Algumas delas ficam mais

próximas aos dados reais, enquanto outras permitem um maior grau de abstração. A

escolha por uma estratégia de apresentação e interpretação dos dados é feita com

base em: acuracidade, generalização e simplicidade. Dentre as estratégias

propostas por ela, são utilizadas nessa dissertação:

- Estratégia narrativa: construção de uma história detalhada a partir dos dados

brutos. Esta estratégia é utilizada para realizar a narrativa, não somente descritiva,

da história do sistema empreendedor brasileiro como contextualização e do Instituto

Empreender Endeavor, considerando o objetivo do estudo. É uma etapa preliminar

que objetiva criar uma cronologia dos fatos para que, em seguida, seja introduzida a

análise.

- Mapas longitudinais visuais: apresentação de uma grande quantidade de

informações em um espaço relativamente pequeno. Os mapas são extremamente

úteis para representar um grande número de dimensões, mostrar prioridades,

processos em paralelo e a passagem do tempo. A dissertação apresenta um mapa

longitudinal visual considerando a formação do sistema empreendedor brasileiro.

3.4.1. Tratamento dos dados

O tratamento dos dados foi dividido em duas partes: análise histórica do

sistema empreendedor brasileiro e estudo de caso do Instituto Empreender

Endeavor.

A análise histórica do sistema empreendedor brasileiro foi feita utilizando como

fonte de evidência dados secundários disponíveis em veículos de informação, como

websites das organizações, revistas especializadas e redes sociais. Para tratar os

dados coletados, adotou-se uma planilha em formato Excel, com o objetivo de

consolidar os dados e facilitar o agrupamento das organizações de acordo com as

funções realizadas.

Como pode ser observado na Figura 12, colocou-se o nome das principais

organizações participantes do sistema empreendedor nas linhas e os dados de cada

82

organização (nome, classificação, local de sede, ano de fundação, descrição das

suas atividades e fonte de referência) foram colocados nas colunas.

O tratamento dos dados do estudo de caso da Endeavor teve como objetivo

organizar as múltiplas fontes de evidências: documentos internos fornecidos pela

organização; dados secundários disponíveis no website da organização no Brasil e

internacional; informações no Facebook (timeline) da organização; matérias de

revistas; artigos disponíveis no acervo da biblioteca do COPPEAD; observações

diretas e entrevistas em profundidade.

As informações coletadas foram tratadas em uma planilha no formato Excel,

colocando a descrição de cada informação nas linhas e a fonte de evidência na

coluna ao lado. A seguir, cada informação foi relacionada a algum dos cinco

desafios do crescimento (FLECK, 2009), listados nas colunas seguintes. Uma

mesma informação poderia ser considerada relevante para a análise de mais de um

desafio. A Figura 13 apresenta a tabela de fatos que foi usada para realizar

tratamento dos dados.

Figura 12: Tabela de fatos - Sistema Empreendedor

83

3.5. Limitações do estudo

Alguns questionamentos sobre o método de estudo de casos são levantados,

mas refutados por Yin (1989). Primeiramente é apontada a possível falta de

consistência do investigador, que pode ter buscado evidências equivocadas e

apresentado, com isso, uma visão tendenciosa que influencie a direção das

conclusões. O autor argumenta que tal viés é ainda mais frequente na condução de

experimentos, no desenho de questionários ou nas pesquisas históricas. Sendo

menos documentados estudos de caso com este problema. (YIN, 1989)

A segunda preocupação estaria ligada à generalização científica dos

resultados. Estudos de caso, assim como experimentos, não são representativos de

uma amostra e o objetivo do investigador é expandir e generalizar teorias

(generalização analítica) e não enumeração de frequências (generalização

estatística). (YIN, 1989)

A terceira reclamação é que eles demoram muito tempo para serem feitos e

que os resultados são pesados, muitas vezes documentos difíceis de serem lidos.

Esta queixa poderia ser apropriada dada a maneira como os estudos de caso eram

Figura 13: Tabela de Fatos - Instituto Empreender Endeavor

84

escritos antigamente, em que havia uma narrativa extensiva. O estudo de caso não

leva tanto tempo para se coletar informação, se comparado à etnografia, em que é

necessário um longo período de campo, com ênfase nos detalhes e evidência

observacional, ou à observação participante, em que é necessário um investimento

robusto nos esforços de campo. Estudos de caso não dependem somente destas

duas técnicas, podendo ser, muitas vezes, feito dentro de uma livraria e com

entrevistas somente pelo telefone. (YIN, 1989)

A fim de que seja maximizada a qualidade do estudo de caso, o desenho da

estratégia do caso considerou quatro pontos:

− Validade do construto: confiabilidade dos dados coletados. Para garantir

uma maior qualidade, foram usadas múltiplas fontes de evidência,

estabelecidas uma cadeia lógica de tais evidências e foi feito um

rascunho dos dados coletados que foi revisado por alguns dos

entrevistados.

− Validade interna: estabelecimento de uma relação causal em que certas

condições levam a outras condições, usada somente em estudos

explicativos e não exploratórios, envolvendo inferências uma vez que um

fator não pode ser diretamente observado. Com o objetivo de testar se

as inferências foram corretas, foram feitas análises dos padrões de

respostas correspondentes.

− Validade externa: generalização analítica do estudo de caso. O estudo

focou na generalização de um conjunto de resultados usando a teoria de

crescimento da firma de Fleck (2009) que já foi previamente testada a

partir de replicações de resultados.

− Confiabilidade: possibilidade de um novo pesquisador realizar

exatamente os mesmos procedimentos para realizar o mesmo estudo de

caso novamente, com os mesmos resultados e conclusões, minimizando

os vieses e erros. Para garantir a confiabilidade do estudo de caso,

foram documentadas as etapas de coleta e análise de dados.

85

4. Formação do Sistema Empreendedor no Brasil

A formação do sistema empreendedor no Brasil será analisada a partir de uma

perspectiva histórica da criação e desenvolvimento de diferentes tipos de

organizações considerando o tipo de serviço prestado por elas dentro do sistema.

4.1. Infraestrutura de apoio Estatal

Durante o período de 1930 a 1980 houve a criação de diversas organizações

de Administração Pública Indireta, que contribuíram para a formação da

infraestrutura de apoio estatal ao empreendedorismo.

Primeiramente é necessário que seja esclarecido, sob o ponto de vista jurídico,

o significado de alguns termos. A Administração Pública Direta, também chamada

de Centralizada, existe nas esferas do governo federal, estadual, distrital e municipal

e nos seus poderes executivo, legislativo e judiciário. São exemplos os Ministérios,

as Secretarias Estaduais, os Órgãos Municipais, entre outros.

Já a Administração Pública Indireta, ou Descentralizada, da qual se fala,

caracteriza-se por pessoas jurídicas com poderes concedidos por lei para a

realização de determinado serviço público. Não estão subordinadas ao Estado. No

entanto, elas são submetidas à fiscalização. Estas entidades compreendem:

Autarquias (apresentam um fim específico voltado para a coletividade, exemplo,

INSS); Empresas Públicas (autorizadas por lei específica para funcionar como

prestadoras de serviços públicos ou exploradoras da atividade econômica, possuem

capital social integralizado exclusivamente com recursos públicos, porém com

personalidade jurídica de direito privado, exemplo, Correios, Caixa Econômica

Federal, BNDES e FINEP); Sociedades de Economia Mista (possuem personalidade

jurídica de direito privado com capital social constituído por recursos públicos e

privados, exemplo, Banco do Brasil, CEMIG, entre outras); e Fundações Públicas

(são formadas por um patrimônio personalizado, destacado pelo fundador – no caso

da fundação pública, vinculado à uma esfera do governo – para uma finalidade

específica, não podendo visar lucro, são exemplos o IBGE e o IPEA).

Há um terceiro tipo jurídico que não faz parte nem da administração pública

direta nem indireta, que são as Entidades Paraestatais. Elas são pessoas jurídicas

86

de direito privado que estão na realidade justapostas à administração, mas não a

pertencem. São entidades sem fins lucrativos, que atuam ao lado do Estado,

colaborando no desempenho de atividades de interesse público, mas não fazem

parte da administração pública, tendo administração e patrimônio próprio. Elas se

subdividem em Serviços Sociais Autônomos, Organizações Sociais (OS) e

Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). (MEIRELLES, 1997)

Esse período caracteriza-se pela criação de diversas Entidades Paraestatais

de Serviços Sociais Autônomos, definidas como organizações que colaboram com o

Estado, mas não integram a administração pública direta e nem a indireta, não

estando, portanto, vinculadas hierarquicamente e nem submetidas à supervisão

Ministerial. Há, no entanto, um controle do órgão estatal com relação à coerência de

suas atividades e o fim para o qual elas se destinam. De acordo com Meirelles

(2004), os Serviços Sociais Autônomos são todos aqueles instituídos por lei, com

personalidade de Direito Privado, para ministrar assistência ou ensino a certas

categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por

doações orçamentárias ou por contribuições parafiscais, podendo cobrar tributos.

Tem como objetivo fomentar as várias categorias profissionais. Atuam prestando

serviço de interesse social ou de utilidade pública. Estão sujeitos à fiscalização do

Tribunal de Contas e são obrigados a realizar licitações para contratação de

serviços, mesmo que de forma simplificada. Os funcionários são contratados dentro

do regime Celetista.

O Instituto Nacional de Tecnologia (INT) foi fundado em 28 de dezembro de

1921 pelo Decreto Nº 15.209, sendo uma Unidade de Pesquisa do Ministério da

Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), inicialmente com o nome de Estação

Experimental de Combustíveis e Minérios. O nome atual foi dado em 1934 pelo

Decreto Nº 24.277. Na década de 1920, desenvolveu o automóvel a álcool; na

década de 1930, deu início ao desenvolvimento de pesquisas em biocombustíveis;

na década de 1940, criou o método de ensaio de resistência do concreto e

desenvolveu processos que permitiram o uso da pasta de eucalipto na produção de

papel; na década de 1950, investiu nos estudos de biotecnologia e de preservação

do meio ambiente; na de 1960, implantou o primeiro Centro de Informação

Tecnológica da América Latina; na de 1970, instalou uma usina para produzir álcool

a partir de mandioca; na de 1980, coordenou o levantamento antropométrico da

87

população brasileira; e na de 1990, desenvolveu programas de gestão de produção

e voltou-se para ofertar suporte tecnológico às pequenas e médias empresas. Nos

últimos anos, o INT pesquisou nas áreas de biodiesel, nanotecnologia, petróleo e

gás, produtos para a saúde e energias renováveis, e tentou aumentar a sua conexão

com a sociedade, por meio do seu Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) e de

programas de extensão tecnológica.

A Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional, uma das primeiras

organizações brasileiras voltadas ao fomento da atividade industrial, foi fundada no

Rio de Janeiro em 1831 como uma sociedade civil de direito privado. Cem anos

mais tarde, em 1930, a entidade dividiu-se em dois, criando a Confederação

Industrial do Brasil – absorvida alguns anos depois pela Confederação Nacional da

Indústria (CNI) – e a Federação Industrial do Rio de Janeiro (FIRJAN). (BARRETO,

2008)

Os anos de 1930 foram marcados pela criação das Federações Industriais

Estatuais. Em 1930, foi criada a Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande

do Sul (FIERGS). No ano seguinte, em 1931, a Federação das Indústrias do Estado

de São Paulo (FIESP) e, em 1934, a Federação das Indústrias do Estado de Minas

Gerais (FIEMG), cada uma das entidades representando as indústrias dos

respectivos estados.

Em 1938 foi formada a Confederação Nacional da Indústria (CNI) por iniciativa

de das então recém-criadas federações industriais: FIRJAN, FIERGS, FIESP e

FIEMG. O objetivo da organização era estimular a criação de várias Federações

Industriais por todo Brasil e a colaboração entre estados e governo federal em busca

do desenvolvimento do país. Atualmente, possui 27 federações de indústria dos

estados brasileiros e do Distrito Federal - às quais estão filiados cerca de 1.300

sindicatos patronais - e administra o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

(SENAI), o Serviço Social da Indústria (SESI) e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL). (CNI,

2012)

O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) é uma Entidade

Paraestatal de Serviço Social Autônomo. Fundada em 1942 e vinculada à CNI, seu

principal objetivo é apoiar 28 áreas industriais por meio da formação de recursos

humanos (capacitação profissional, como qualificação, aperfeiçoamento, técnico,

superior e pós-graduação) e da prestação de serviços técnicos (assessoria,

http://pt.wikipedia.org/wiki/Confedera%C3%A7%C3%A3o_Nacional_da_Ind%C3%BAstria


http://pt.wikipedia.org/wiki/Federa%C3%A7%C3%A3o_das_Ind%C3%BAstrias_do_Estado_do_Rio_de_Janeiro


88

consultoria, informação tecnológica, etc.). De acordo com decreto-lei n° 6.246 de 5

de fevereiro de 1944, o SENAI é mantido pela contribuição social das empresas

industriais e agroindústrias, que recolhem 1% sobre o total da folha de salários

pagos aos seus empregados. As empresas de grande porte, com mais de 500

empregados, devem também recolher de forma obrigatória e diretamente ao SENAI

a Contribuição Adicional de 20%, correspondente a 0,2% do valor do total da folha

de salários. (SENAI, 2012)

O Serviço Social da Indústria (SESI) também é uma Entidade Paraestatal de

Serviço Social Autônomo de atuação em âmbito nacional, vinculada à CNI.

Constituída em 1º de julho de 1946 com o objetivo de promover o bem-estar social, o

desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida do trabalhador das

indústrias, de sua família e da comunidade na qual estão inseridos, em geral. Possui

aproximadamente 1.218 unidades, oferecendo educação básica, educação de

jovens e adultos, educação continuada e acompanhamento pedagógico para

trabalhadores da indústria e seus dependentes. Mantém uma rede de bibliotecas,

teatros, espaços culturais, pistas de atletismo, piscinas, quadras para jogos e

campos de futebol instalados em clubes e centros de atividades do SESI. Os

serviços prestados pelo SESI aos industriários são possíveis graças à contribuição

social de indústrias e agroindústrias. Seguindo o que foi estabelecido pela Lei nº

5.107, de 1966, essas empresas recolhem mensalmente o equivalente a 1,5% sobre

o total da folha de salários. No 2º trimestre de 2012, estavam vinculadas ao SESI e

SENAI 436.067 empresas, sendo 13% micro, 18% pequenas, 18% médias e 51%

grandes.

O Instituto Euvaldo Lodi (IEL) foi constituído em 1969, durante o período

chamado de “milagre econômico”, e faz também parte do Sistema Indústria,

juntamente com CNI, SENAI e SESI. Inicialmente, sua proposta de trabalho era

promover a interação entre a academia e a Indústria, aproximando, por exemplo,

estudantes das linhas de montagem por meio de estágios supervisionados. A partir

dos anos 1990, quando os produtos importados começaram a entrar no Brasil, o IEL

passou a diversificar os seus serviços, oferecendo para empresários o

aperfeiçoamento da gestão de seus negócios, da inovação tecnológica e da

modernização das práticas empresariais.

89

O Estado de São Paulo é o único da Federação em que o IEL não atua por já

haver desde 1948 o Instituto Roberto Simonsen (IRS), mantido pela FIESP e que

também faz parte da CNI. O IRS é uma associação civil sem fins econômicos, com

personalidade jurídica de direito privado, com objetivo de promover estudos

avançados de natureza política, jurídica, social, econômica e financeira.

No setor de comércio, foi criada em 30 de novembro de 1945 a Confederação

Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC). Em 2010, a organização

agrupava 34 federações patronais estaduais e nacionais, às quais estavam

vinculados 974 sindicatos do comércio, formando Sistema Confederativo da

Representação Sindical do Comércio (SICOMERCIO).

Em 10 de janeiro de 1946, a CNC criou seu sistema de desenvolvimento social,

o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), uma Entidade Paraestatal

de Serviço Social Autônomo, por meio do decreto-lei n° 8.621. O objetivo da

organização era oferecer, em larga escala, educação profissional destinada à

formação e à preparação de trabalhadores para o comércio.

Alguns meses mais tarde, no dia 13 de Setembro de 1946, pelo Decreto-Lei n°

9.853, o então Presidente Eurico Gaspar Dutra autoriza a CNC a criar o Serviço

Social do Comércio (SESC). Uma Entidade Paraestatal de Serviço Social Autônomo,

mantida pelos empresários do comércio de bens, serviços e turismo, com atuação

em todo âmbito nacional, tinha como objetivo o bem-estar social dos seus

empregados e familiares, e a comunidade em geral, com atuação nas áreas da

educação, saúde, lazer, cultura e assistência médica. Os serviços prestados pelo

SESC, assim como o SESI, aos trabalhadores do comércio são possíveis graças à

contribuição social de empresas de comércio de bens, serviços e turismo. Seguindo

o que foi estabelecido pela Lei nº 5.107, de 1966, essas empresas recolhem

mensalmente o equivalente a 1,5% sobre o total da folha de salários.

A Lei nº 1.628, de 20 de junho de 1952, criou o Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico (BNDE), uma Empresa Pública, com o objetivo de ser

o órgão formulador e executor da política nacional de desenvolvimento econômico.

Na sua primeira fase, o BNDE investiu em infraestrutura e, aos poucos, passou a

investir na iniciativa privada e na indústria com linhas de financiamento. Em 1982, o

banco passou a se chamar Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

(BNDES) refletindo a sua intenção em integrar preocupações sociais à política de

http://www.cnc.org.br/cnc/entidades-filiadas/federacoes-e-sindicatos

http://www.cnc.org.br/cnc/entidades-filiadas/federacoes-e-sindicatos

http://pt.wikipedia.org/wiki/13_de_Setembro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Eurico_Gaspar_Dutra

90

desenvolvimento. Nos anos 90, o BNDES participou da privatização das estatais

brasileiras, com suporte administrativo, financeiro e técnico.

A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), também uma Empresa Pública,

foi criada pelo decreto nº 55.820 em 8 de março de 1965, inicialmente com o nome

de Fundo Financiador de Estudos de Projetos , um fundo contábil, operado pelo

então BNDE, com recursos inicialmente provindos do Banco Interamericano de

Desenvolvimento (BID) e da Aliança para o Progresso do governo Norte Americano

(USAID), destinado ao financiamento de projetos e programas de desenvolvimento

econômico. Dois anos mais tarde, em 1967, assume o novo presidente, a USAID é

substituída pelo então BNDE e a FINEP torna-se uma empresa pública, vinculada ao

Ministério da Ciência e Tecnologia (MCTI), assumindo o nome que possui hoje. A

partir desse momento, ela assume o Fundo de Desenvolvimento Técnico-Científico

(FUNTEC), constituído em 1964 pelo BNDE com a finalidade de financiar a

implantação de programas de pós-graduação nas universidades brasileiras. Em

1971, a FINEP passa a ser a Secretaria Executiva do Fundo Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT), fundado pelo governo em 1969,

com o objetivo de financiar a expansão científica e tecnológica do país. De acordo

com o Decreto nº 1.361, de 1º de janeiro de 1995, a FINEP é uma empresa pública

vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia. (FINEP, 2012)

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) foi

criado em 1972 como uma Entidade Paraestatal de Serviço Social Autônomo, com o

objetivo de promover a competitividade e o desenvolvimento das micro e pequenas

empresas e fomentar o empreendedorismo. Seu foco está também na formalização

da economia por meio de parcerias com os setores público e privado, programas de

capacitação, feiras e rodadas de negócios.

Apesar de sua criação datar de 1972, sua história começa quase uma década

antes. Em 1964, o então Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE),

atual Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), criou o

Programa de Financiamento à Pequena e Média Empresa (FIPEME) e o Fundo de

Desenvolvimento Técnico-Científico (FUNTEC), atualmente parte da Financiadora

de Estudos e Projetos (FINEP). Ambos – o FIPEME e o FUNTEC – formavam o

Departamento de Operações Especiais do BNDE, no qual foi montado um sistema

de apoio gerencial às micro e pequenas empresas. Em 1967, a Superintendência de

http://pt.wikipedia.org/wiki/Feiras

91

Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) instituiu, nos estados da região, os

Núcleos de Assistência Industrial (NAI) visando prestar consultoria gerencial às

empresas de pequeno porte. Os NAI foram embriões do trabalho que futuramente

seria realizado pelo SEBRAE.

Em 17 de julho de 1972, por iniciativa do BNDE e do Ministério do

Planejamento, foi criado o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena

Empresa (CEBRAE), inicialmente com “C”. O Conselho Deliberativo contava com a

FINEP, a Associação dos Bancos de Desenvolvimento (ABDE) e o próprio BNDE.

No final dos anos 70, foram lançados programas como PROMICRO, PRONAGRO e

PROPEC. Nos governos Sarney e Collor (1985-1990), houve um enfraquecimento

do CEBRAE, com demissão de 40% do quadro de pessoal, passando a organização

a ser vinculada ao Ministério da Indústria e Comércio (MDIC), e não mais ao

Ministério do Planejamento.

Em 9 de outubro de 1990, o CEBRAE foi renomeado SEBRAE pelo decreto nº

99.570, que complementa a Lei nº 8029, de 12 de abril, sendo considerada um

serviço social autônomo. A partir desse período, a entidade desvinculou-se da

administração pública e transformou-se em uma instituição privada, sem fins

lucrativos e de utilidade pública, mantida por repasses das maiores empresas do

país, proporcionais ao valor de suas folhas de pagamento. O objetivo do SEBRAE é

realizar, por meio de parcerias com os setores público e privado, programas de

capacitação, estímulo ao associativismo, desenvolvimento territorial e acesso a

mercados.

A origem dos recursos do SEBRAE, assim como das outras organizações

paraestatais citadas, classificadas como serviços sociais autônomos, provém de

contribuições parafiscais. De acordo com o parágrafo 3º do artigo 8º da Lei nº 8.029,

de 12 de abril de 1990, uma parte do valor arrecadado pelo Instituto Nacional de

Seguridade Social (INSS) será repassado ao SEBRAE mensalmente com o objetivo

de atender à execução da política de Apoio às Micro e às Pequenas Empresas.

Além disso, de acordo com o seu Estatuto Social de 2010, a organização pode ter

outras fontes de receitas como: subvenções e auxílios financeiros, receitas de

serviços, receita de aplicações dos seus bens patrimoniais e financeiros e doações.

Em 1936, foi criado o Instituto Nacional de Estatística (INE) com o objetivo de

articular e coordenar as pesquisas estatísticas, unificando a ação dos serviços

92

especializados em funcionamento no Brasil. O instituto iniciou suas atividades

somente dois anos depois, em 29 de maio de 1936. No ano seguinte, em 1937, foi

fundado o Conselho Brasileiro de Geografia, que passou a se chamar Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). De acordo com o Decreto-Lei nº 161, de

13 de fevereiro de 1967, o IBGE é uma Fundação Pública, vinculada ao Ministério

do Planejamento, Orçamento e Gestão, tendo como função ser o principal provedor

de dados e informações do país.

O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) é uma Fundação Pública

instituída nos termos do art. 190 do Decreto-Lei n° 200, de 25 de fevereiro de 1967,

vinculada à Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República. A

finalidade da fundação é promover e realizar pesquisas e estudos sociais e

econômicos e disseminar o conhecimento resultante, dar apoio técnico e

institucional ao Governo na avaliação, formulação e acompanhamento de políticas

públicas, planos e programas de desenvolvimento e oferecer à sociedade elementos

para o conhecimento e solução de problemas e dos desafios do desenvolvimento

brasileiro.

Criada em 1980, a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa

Tecnológica e Inovação (ABIPTI) é uma entidade de direito privado, sem fins

lucrativos, que reúne entidades públicas e privadas de pesquisa e desenvolvimento

científico e tecnológico, com presença nas cinco regiões e 27 unidades da

Federação. Seu objetivo consiste em representar e promover a participação das

entidades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica (EPDIs), no

estabelecimento e na execução de políticas voltadas para o Sistema Nacional de

Ciência, Tecnologia e Inovação.

Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas Inovadoras

(ANPEI) foi constituída em 1984 como uma associação sem fins econômicos

representativa do segmento das empresas e instituições inovadoras dos mais

variados setores da economia. Seu foco está em atuar junto a instâncias de governo

e formadores de opinião, visando elevar a inovação tecnológica à condição de fator

estratégico da política econômica e de ciência e tecnologia do Brasil.

Fundada em 1987, a Associação Nacional de Entidades Promotoras de

Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), é uma associação sem fins

econômicos, que representa os interesses das incubadoras de empresas, parques

93

tecnológicos e empreendimentos inovadores no Brasil. Ela atua por meio da

promoção de atividades de capacitação, articulação de políticas públicas e geração

e disseminação de conhecimentos. As receitas provêm de contribuições anuais dos

associados; recursos provenientes de convênios, contratos, termos de parceria ou

outros ajustes firmados com instituições públicas ou privadas, nacionais ou

internacionais; doações, incentivos e subvenções oriundas de particulares ou de

entidades colaboradoras, públicas ou privadas; receitas constituídas em seu favor

por terceiros; receitas oriundas da administração de seu patrimônio; receitas

decorrentes do exercício das atividades previstas na sua finalidade social;

contribuições de qualquer origem legal; arrecadação de fundos especiais; dotações

orçamentárias que lhe forem consignadas; e direitos autorais e royalties.

A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) foi instituída pelo

governo federal em 2004, pela Lei nº 11.080, de 30 de dezembro de 2004. É uma

pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos, de interesse coletivo e de

utilidade pública, instituída pelo Decreto n° 5.352, de 24 de janeiro de 2005, sob a

forma de Serviço Social Autônomo, com o objetivo de promover a execução da

política industrial, em consonância com as políticas de ciência, tecnologia, inovação

e de comércio exterior. De acordo com o Decreto-Lei no 2.318, de 30 de dezembro

de 1986, o adicional de contribuição a que se refere o § 3o desse artigo será

arrecadado e repassado mensalmente pelo órgão ou entidade da Administração

Pública Federal ao SEBRAE, ao Serviço Social Autônomo Agência de Promoção de

Exportações do Brasil – Apex-Brasil e ao Serviço Social Autônomo Agência

Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI, na proporção de 85,75% (oitenta e

cinco inteiros e setenta e cinco centésimos por cento) ao SEBRAE, 12,25% (doze

inteiros e vinte e cinco centésimos por cento) à APEX-Brasil e 2% (dois inteiros por

cento) à ABDI.

A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-

Brasil) é uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos, de interesse

coletivo e de utilidade pública, instituída pelo Decreto n° 10.668 de 14 de maio de

2003 que atua para promover os produtos e serviços brasileiros no exterior e atrair

investimentos estrangeiros para setores estratégicos da economia brasileira.

A Tabela 7 apresenta relação descritiva das principais organizações de

infraestrutura de apoio Estatal criadas do período, ordenados por ano de fundação.

94

Tabela 7: Relação descritiva dos principais órgãos públicos ligados ao sistema empreendedor, ordenados por ano de fundação

Infraestrutura de apoio Estatal Classificação Jurídica LocalizaçãoAno de

Fundação

Instituto Nacional de Tecnologia - INTUnidade de Pesquisa do

MCTIRio de Janeiro 1921

Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN) Entidade Sindical Rio de Janeiro 1930

Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul

(FIERGS)Entidade Sindical Rio Grande do Sul 1930

Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) Entidade Sindical São Paulo 1931

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) Fundação Pública Rio de Janeiro 1936

Confederação Nacional da Indústria (CNI)Entidades Paraestatais -

Serviço Social AutônomoBrasília 1938

Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR) Empresa Pública Curitiba 1940

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI)Entidades Paraestatais -

Serviço Social AutônomoBrasil 1942

Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG) Entidade Sindical Minas Gerais 1943

Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e

Turismo (CNC)

Entidades Paraestatais -


Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC)Entidades Paraestatais -


Serviço Social da Indústria (SESI)Entidades Paraestatais -


Serviço Social do Comércio (SESC)Entidades Paraestatais -


Instituto Roberto Simonsen (IRS)Entidades Paraestatais -

Serviço Social AutônomoSão Paulo 1948

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

(BNDES)Empresa Pública Rio de Janeiro 1952

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) Fundação Pública Brasília 1964

Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) Empresa Pública Rio de Janeiro 1967

Instituto Euvaldo Lodi (IEL)Entidades Paraestatais -


Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE)



Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica

e Inovação (ABIPTI)



Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de

Empresas Inovadoras (ANPEI)

Associação sem fins

lucrativosSão Paulo 1984

Associação Nacional de Entidades Promotoras de

Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC)


lucrativosBrasília 1987

Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital Associação sem fins

lucrativosRio de Janeiro 2000

Agência Brasileira de Promoção de Exportações e

Investimentos (APEX-Brasil)


lucrativosBrasília 2003

Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI)Entidades Paraestatais -


Associação Nacional de Estudos em Empreendedorismo e

Gestão de Pequenas Empresas (ANEGEPE)


lucrativosSão Paulo 2011

95

4.2. Incubadoras de Empresas

Para a ANPROTEC, algumas características em comum das incubadoras de

empresas são: disponibilização de espaço cedido mediante taxa de uso a pequenas

empresas emergentes; oferecimento de serviços básicos (limpeza, secretaria) e de

serviços de capacitação e apoio (consultorias em gestão, comercialização e

desenvolvimento); objetivos de criação de empregos e dinamização da economia,

ausência de fins lucrativos na maioria dos casos. (ANPROTEC, 2012)

Ainda de acordo com esse mesmo relatório, existiam no Brasil, em 2011, 384

incubadoras de empresas, 2.640 empresas incubadas, 2.509 empresas graduadas,

1.124 empresas associadas, 16.394 postos de trabalho nas empresas incubadas,

29.205 postos de trabalho nas empresas graduadas, R$ 533 milhões em

faturamento de empresas incubadas, R$ 4,1 bilhões em faturamento de empresas

graduadas. (ANPROTEC, 2012)

O Sistema de Acompanhamento de Parques Tecnológicos e Incubadoras de

Empresas (SAPI - Portal Inovação) é um projeto realizado pela ANPROTEC, em

parceria com o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), com a

Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), com o Conselho Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e com demais parceiros do

Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos

(PNI), que tem por objetivo acompanhar, por meio de um conjunto de indicadores, o

crescimento e o impacto na geração e consolidação das incubadoras de empresas,

parques tecnológicos e empresas (incubadas e graduadas) no País.

A Tabela 8 apresenta uma relação, em ordem cronológica segundo o ano de

fundação, de algumas das principais incubadoras de empresas brasileiras, que

serão brevemente descritas.

96

O Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (CELTA), em

Florianópolis, foi a primeira incubadora de empresas de tecnologia criada no Brasil

em 1986 pela Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras

(CERTI). Seu objetivo é prestar suporte a empreendimentos de base tecnológica,

estimulando e apoiando a criação de novas empresas, desenvolvimento,

consolidação e interação com o meio empresarial e científico. (CELTA, 2012)

Três anos mais tarde, em 1989, foram fundadas outras duas importantes

incubadoras para o país: a Multincubadora de Empresas de Base Tecnológica da

Universidade de Brasília e a Incubadora Tecnológica de Curitiba (INTEC).

A Multincubadora de Empresas do Centro de Apoio ao Desenvolvimento

Tecnológico (CDT/UNB) apoia a construção, o crescimento e a consolidação de

empresas e de novos empreendimentos. Empreendedores recebem infraestrutura

Incubadoras de Empresas Brasileiras LocalizaçãoAno de

Fundação

Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (CELTA) Florianópolis 1986

Multincubadora de Empresas de Base Tecnológica - Universidade de Brasília Brasília 1989

Incubadora Tecnológica de Curitiba (INTEC) Curitiba 1989

Fumsoft Belo Horizonte 1992

Centro de Empreendimentos (CEI/FAURGS) Porto Alegre 1993

Incubadora de Empresas COPPE Rio de Janeiro 1994

Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR) Recife 1996

Fundação BioRio (RJ) - Pólo de Tecnologia do Rio de Janeiro Rio de Janeiro 1996

Incubadora de empresas do estado do Rio de Janeiro (IETEC CEFET) Rio de Janeiro 1996

Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento de Empresas (NADE-CIATEC) Campinas 1996

Incubadora de Empresas Habitat Minas Gerais 1997

Instituto Gênesis PUC RIO Rio de Janeiro 1997

Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia (CIETEC-USP) São Paulo 1998

Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares (ITCP-USP) São Paulo 1998

Centro de Incubação e Desenvolvimento Empresarial (CIDE) Amazonas 1999

Incubadora UFF Rio de Janeiro 1999

Centro Incubador de Empresas de Sergipe (CISE) Aracajú 2000

InCAMP - Incubadora de empresas de base tecnológica da UNICAMP Campinas 2001

INTUEL – Incubadora de Base Tecnológica de Londrina Londrina 2001

Incubadora de empresas Inmetro Rio de Janeiro 2002

InstitutoGene Blumenau 2002

Fundação Instituto Pólo Avançado da Saúde (FIPASE) - SUPERA Ribeirão Preto 2003

Inova - UFMG Belo Horizonte 2003

Raiar - PUCRS Porto Alegre 2003

Incubadora Social e Solidária - Programa Multincubadora de Empresas da UnB Brasília 2005

Prospecta - Incubadora Tecnológica de Botucatu Botucatu 2005

Rede Goiana de Inovação Goiânia 2005

Rede UNESP de Incubadoras Araraquara 2005

Incubadoras Rio Criativo Rio de Janeiro 2010

Tabela 5: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais incubadoras de empresas brasileiras

com as respectivas datas de fundação e localização, ordenadas por ano de fundação

Tabela 8: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais incubadoras de empresas

brasileiras com as respectivas datas de fundação e localização, ordenadas por ano de fundação

97

compartilhada, assessorias e consultorias especializadas em áreas estratégicas e

têm oportunidade de participar de diversos cursos e atividades de capacitação para

o benefício das empresas. Ela possui três modalidades de incubação: Incubadora de

Empresas, Incubadora Social e Solidária e Incubadora de Arte e Cultura. A UnB

recolhe 1% do faturamento bruto das empresas incubadas, além de taxa mensal que

varia de R$ 312,50 a R$ 625, dependendo da modalidade de incubação da

empresa, pela logística disponibilizada na universidade. Os empreendimentos

permanecem ligados à UnB durante o tempo de incubação, normalmente três anos.

Depois de graduados, podem simplesmente se desligar ou permanecer como

associados, com o pagamento de taxas menores.

A Incubadora Tecnológica de Curitiba (INTEC) foi a primeira incubadora de

base tecnológica do Paraná, com sede em Curitiba, estando vinculada ao Instituto

de Tecnologia do Paraná (TECPAR), um centro de referência nacional e busca

novas tecnologias e o desenvolvimento de novos produtos para a saúde pública

brasileira, fundado em 1940.

Em 1992, foi estabelecida a Fumsoft, incubadora do setor de Tecnologia da

Informação (TI), situada em Belo Horizonte, que atua na criação, capacitação,

qualificação e fomento de empreendedores e organizações produtoras de software

do Estado de Minas Gerais. Ela integra a Rede SOFTEX – Associação para

Promoção da Excelência do Software Brasileiro –, faz parte do “Projeto de

Desenvolvimento e Fortalecimento da Indústria de Software de Belo Horizonte e

RMBH”, e compõe, junto às demais entidades representativas do setor, o Conselho

Empresarial de Informática de Minas Gerais (CEINFOR). A Fumsoft é uma

associação civil organizada com objetivos não econômicos e sem fins lucrativos.

No ano seguinte, em 1993, em função de um projeto da rede SOFTEX, o

Instituto de Informática (II/UFRGS) criou o Centro de Empreendimentos em

Informática (CEI/FAURGS), localizado no Campus do Vale em uma área que

atualmente ocupa 7.700 m², em Porto Alegre.

Em 1994, a Incubadora de Empresas da COPPE/UFRJ, localizada na Cidade

Universitária da Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro, foi fundada, sendo gerida pela

Fundação COPPETEC, que é o escritório de transferência de tecnologia da COPPE,

criado em 1971. Atualmente, ela faz parte do Parque Tecnológico do Rio de Janeiro,

que ocupa uma área de 350.000 m² dentro da própria Cidade Universitária.

98

Em 1996, o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR) foi

criado como um centro privado de inovação que utiliza Tecnologias da Informação e

Comunicação (TICs) para solucionar problemas em empresas e indústrias de

diversos setores, como: telecomunicações, eletroeletrônicos, automação comercial,

financeira, mídia, energia, saúde e agronegócios.

No mesmo ano – 1996 – a Fundação BioRio, com sede na cidade do Rio de

Janeiro, foi criada com o objetivo de promover o desenvolvimento integrado da

Biotecnologia e setores no âmbito das instituições científicas e empresas associadas

ao Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro, por meio da promoção e apoio da

educação, da pesquisa do desenvolvimento tecnológico e de sua aplicação à

atividade produtiva.

Ainda em 1996, foi criada também no Rio de Janeiro a Incubadora de

Empresas do Estado do Rio de Janeiro (IETEC CEFET), sendo uma extensão do

Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET/RJ

destinado a apoiar empreendimentos nascentes inovadores de base tecnológica. O

Programa da Incubadora de Empresas Tecnológicas – IETEC do CEFET/RJ

(PROIN) está vinculado à Diretoria de Extensão (DIREX) e prevê duas modalidades

de apoio aos empreendedores: do Sistema de Pré-incubação e do Sistema de

Incubação. A IETEC-CEFET/RJ possui um ambiente físico que se destina a abrigar

negócios e projetos que necessitem de um desenvolvimento tecnológico, de

formação empreendedora e de estruturação gerencial.

Na cidade de Campinas, no mesmo ano, 1996, foi criada pela Companhia de

Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas (CIATEC) o Núcleo de

Apoio ao Desenvolvimento de Empresas (NADE), incubadora de empresas focada

em empresas com características tecnológicas.

A Incubadora de Empresas HABITAT foi inaugurada em junho de 1997 e é o

resultado de um convênio de cooperação que tem a Biominas Brasil, o Governo do

Estado de Minas Gerais, a Prefeitura de Belo Horizonte e a Universidade Federal de

Minas Gerais como parceiros. A incubadora é a empreendimentos do setor de

ciências da vida. Seu prédio está localizado em um terreno de aproximadamente

9.000 m², com 3.000 m² de área construída, no bairro Horto, em Belo Horizonte. A

infraestrutura disponibilizada para as empresas incubadas consiste em: 34 salas

privativas, um laboratório de uso compartilhado, uma central de lavagem e

99

esterilização, duas câmaras frias, um almoxarifado, um auditório, três salas de

reunião e uma área de convivência para eventos de confraternização. Em quinze

anos de atividade, houve 47 empreendimentos contratados e faturamento conjunto

de mais de R$ 124 milhões das empresas residentes.

Também em 1997, a PUC-Rio inaugurou, com o apoio do Citibank, SEBRAE,

FINEP e FAPERJ, o Prédio Gênesis, que passou a sediar o processo de incubação

com o nome Projeto Gênesis. No mesmo ano, com o apoio da Softex e do

Departamento de Informática da PUC-Rio, foi iniciada uma pré-incubadora na área

de informática – que recebeu o nome de InfoGene – e foram criadas três disciplinas

de empreendedorismo, nas áreas de comportamento, finanças e planejamento. A

pré-incubadora de informática transformou-se na atual Incubadora Tecnológica

Gênesis, com capacidade para 20 empresas residentes, e as três disciplinas

passaram a fazer parte do Programa de Formação de Empreendedores da PUC-Rio

(PFE), que, em 2012, oferecia 24 disciplinas. O Projeto Gênesis passou a se intitular

Instituto Gênesis PUC RIO, sendo uma Unidade Complementar da Vice-Reitoria

Acadêmica, responsável por coordenar o processo de pré-incubação e incubação e

todo o Programa de Formação de Empreendedores da PUC-Rio.

O Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia da Universidade de

São Paulo (CIETEC) foi inaugurado em abril de 1998, a partir de um convênio

celebrado entre a secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia

do Estado de São Paulo (SDECT), o Serviço de Apoio as Micro e Pequenas

Empresas de São Paulo (SEBRAE-SP), a Universidade de São Paulo (USP), o

Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN) e o Instituto de Pesquisas

Tecnológicas (IPT), com o objetivo de incentivar o empreendedorismo e a inovação

tecnológica e apoiar a criação, fortalecimento e consolidação de empresas e

empreendimentos inovadores, de base tecnológica.

Ainda em 1998, a Universidade de São Paulo criou a Incubadora Tecnológica

de Cooperativas Populares (ITCP-USP), um programa de extensão, vinculado à Pró-

Reitoria de Cultura e Extensão Universitária para promover a economia solidária.

No ano seguinte, em 1999, na Amazônia, foi criado o Centro de Incubação e

Desenvolvimento Empresarial (CIDE), com a missão de estruturar a criação e o

desenvolvimento de empresas inovadoras de base tecnológica com ênfase nos

setores de biotecnologia, tecnologia da informação e eletrônica, através de ações

100

que contribuam para incentivar o empreendedor e o desenvolvimento

socioeconômico do Estado.

No mesmo ano, 1999, surgiu a Incubadora de Empresas da Universidade

Federal Fluminense, vinculada à Agência de Inovação da UFF. A incubadora possui

duas unidades de funcionamento: o Laboratório INITIA de Inovação e

Empreendedorismo, com sede em Niterói, e o Laboratório de Empreendimentos

Inovadores, com sede no Polo Universitário de Rio das Ostras (PURO).

Em 2000, o Centro Incubador de Empresas de Sergipe (CISE) idealizado pela

Universidade Federal de Sergipe em parceria com o SEBRAE/SE, ASSESPRO/SE,

IEL/SE, SENAI/SE, CODISE, nasceu com a missão de incubar empresas de base

tecnológica, impulsionando o elo entre o ambiente acadêmico e empresarial e

visando o crescimento da economia sergipana, a geração de renda e novos

negócios. O CISE esteve localizado, inicialmente, no prédio da FAPESE (Fundação

de Apoio à Pesquisa e Extensão de Sergipe) na Rua Lagarto, com três empresas.

Em 2006, transferiu suas instalações para o Sergipe Parque Tecnológico, tendo

graduado, até 2012, 3 empresas e 15 ainda em processo de incubação nas diversas

modalidades.

Em 2001, foi criada a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da

UNICAMP (InCAMP), conforme a Resolução GR 067/2001 e incorporada à Agência

de Inovação da Unicamp conforme Resolução GR 051/2003, tendo como objetivo a

implantação de uma estrutura propícia ao surgimento de novas empresas de base

tecnológica.

No mesmo ano, nasceu a Incubadora de Base Tecnológica de Londrina

(INTUEL) com a missão de promover empreendedorismo tecnológico, oferecendo

uma infraestrutura para pré-incubação das empresas nascentes, com espaço físico,

computadores, serviços de internet e telefonia. Durante o programa de incubação

são oferecidos cursos de capacitação, assessoria e consultoria em negócios e

gestão empresarial. A INTUEL oferece ainda, apoio institucional para a viabilização

dos negócios das empresas incubadas através das rodadas de negócios e

participação em feiras e eventos de mercado.

Em 2002, foi fundada a Incubadora de Empresas Inmetro, que em 2012 já

possuía 48 laboratórios em que empreendedores individuais ou empresas já

101

estabelecidas no mercado podem buscar suporte para o desenvolvimento de

projetos tecnológicos.

Também nesse ano, o Instituto Gene, uma associação civil sem fins lucrativos

que tem como objetivo promover o desenvolvimento sustentável por meio da

inovação, foi criado em Blumenau com quatro grandes áreas: incubação e

empreendedorismo, transferência de tecnologia, capacitação e desenvolvimento e

responsabilidade social.

Em 2003, em Ribeirão Preto, é criada a incubadora de empresas de base

tecnológica sem fins lucrativos que oferece apoio para a criação de novos negócios

oferecendo o espaço físico para o empreendimento, serviços básicos, assessoria,

capacitação e networking, chamada SUPERA. Seu início se deu por meio de uma

parceria entre Fundação Instituto Polo Avançado da Saúde (FIPASE), USP,

Prefeitura Municipal de Ribeirão Preto e SEBRAE. Em 2005, foi inaugurada a

Incubadora de Biotecnologia em Saúde (INBIOS). O foco da incubadora está nas

áreas de biotecnologia, materiais e equipamentos médicos-odontológicos, tecnologia

da informação, química, e técnicas nucleares. Atualmente a SUPERA possui três

unidades: Unidade Campus, Unidade Hemocentro e Unidade Campos Elíseos.

No mesmo ano, em Belo Horizonte, foi criada a INOVA-UFMG, uma incubadora

de empresas de base tecnológica de caráter multidisciplinar que apoia projetos de

diversas áreas do conhecimento. A incubadora está ligada à Coordenadoria de

Transferência e Inovação Tecnológica CT&IT/UFMG e diretamente subordinada à

Reitoria da Universidade Federal de Minas Gerais.

Ainda em 2003, por meio da Resolução 02/2003, a Pontifícia Universidade

Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) criou a Incubadora Multissetorial de

Empresas de Base Tecnológica da PUCRS, denominada RAIAR, localizada no

Parque Científico e Tecnológico da PUCRS - TECNOPUC. O objetivo da incubadora

é dar suporte e condições necessárias para que negócios inovadores se insiram no

mercado de forma sustentável e competitiva e, ao mesmo tempo, estimular a

capacidade empreendedora da comunidade acadêmica, abrigando empresas

nascentes de base tecnológica geradas a partir de projetos de pesquisa da

Universidade.

Em 2005, nasce, em Brasília, a Incubadora Social e Solidária é uma

modalidade do Programa Multincubadora de Empresas do Centro de Apoio ao

102

Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília (CDT/UnB), com a

proposta de apoiar empreendimentos que valorizam a forma de produção, consumo

e distribuição de riqueza centrada na valorização do ser humano.

No mesmo ano, em Botucatu, interior do Estado de São Paulo, é fundada a

Prospecta - Incubadora Tecnológica de Botucatu, viabilizada com a união de

esforços empreendidos pela Faculdade de Ciências Agronômicas da UNESP;

Fundação de Estudos e Pesquisas Agrícolas e Florestais (FEPAF); SEBRAE/SP e

Prefeitura Municipal de Botucatu.

Ainda em 2005, em Goiânia, nasce a Rede Goiana de Inovação, uma

associação civil, sem fins lucrativos, com o objetivo apoiar e fomentar as

incubadoras e empresas incubadas de Goiás, visando a captação de recursos

humanos e financeiros, oferecendo treinamentos e consultorias, buscando a

estruturação e consolidação das empresas no mercado, proporcionando assim o

desenvolvimento socioeconômico e tecnológico no Estado.

Também no ano de 2005, entretanto no Estado de São Paulo, Rede UNESP de

Incubadoras é criada no campus de Araraquara. A Rede UNESP de Incubadoras

caracteriza-se por uma equipe que tem o objetivo de levar tecnologia e gestão da

comunicação em diversas áreas do empreendedorismo envolvidas no ambiente das

incubadoras.

Em 2010, foram criadas as Incubadoras Rio Criativo – uma com sede na

cidade do Rio de Janeiro e outra em São João de Meriti, na Baixada Fluminense –

um projeto piloto do Programa de Desenvolvimento da Economia Criativa do Estado

do Rio de Janeiro, que selecionou empreendimentos a serem incubados no campo

da Economia Criativa. O primeiro edital das Incubadoras Rio Criativo selecionou 21

empreendimentos em 2011 – 16 na capital e 1 na baixada, além de 4 incubados à

distância. Os serviços oferecidos são: elaboração de planos de negócios e de

planejamento estratégico, assessoria jurídica e assessoria de imprensa, escritórios

individuais para sediar os empreendimentos, por até 18 meses e espaços

compartilhados de qualificação e de convivência das incubadoras.

103

4.3. Parques Tecnológicos

Um parque tecnológico é uma concentração geográfica de empresas e

instituições associadas que criam um ambiente favorável à inovação tecnológica. À

medida que passam a compartilhar do mesmo ambiente, empresas, universidades,

centros de pesquisa e investidores geram benefícios econômicos para seus

participantes e para as comunidades, devido à colaboração entre seus participantes

e as instituições parceiras.

De acordo com relatório Portfólio de Parques Tecnológicos no Brasil

(ANPROTEC, 2008), o Brasil possuía, em 2008, 74 Parques Tecnológicos

espalhados por todas as suas regiões, considerando empreendimentos em estágio

de projetos (32-43%), implantação (17-23%) e operação (25-34%). Desses, 10 foram

criados antes de 2010, 15 entre 2000 e 2005 e 49 a partir de 2005. Há uma maior

concentração nas regiões Sudeste e Sul, com 58 Parques Tecnológicos. Existem

cerca de 520 empresas ligadas a esses PqTs, gerando uma receita de R$1,68

bilhões e volumes de exportação e geração de impostos estimados na ordem de R$

116 milhões e R$ 119 milhões, respectivamente. (ANPROTEC, 2008)

Um dos Parques Tecnológicos mais antigos e importantes do Brasil está

situado em Campinas e é administrado pela Companhia de Desenvolvimento do

Polo de Alta Tecnologia de Campinas (CIATEC), criada por decreto municipal nº

6850 de 17 de dezembro de 1991 e transformada em empresa municipal de

economia mista, mantendo a Prefeitura Municipal de Campinas como acionista

majoritária. Abriga o programa de incubadora de empresas de base tecnológica,

denominada NADE (Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento de Empresas) e coordena

a implantação de empresas e organizações de pesquisas científicas e tecnológicas

nos Polos de Alta Tecnologia, situados em duas áreas específicas da cidade.

A Tabela 9 apresenta uma relação descritiva dos nomes de alguns dos

principais Parques Tecnológicos brasileiros com as respectivas datas de fundação,

localização, instituição gestora, área física total e principais setores de atuação,

ordenadas por ano de fundação.

104

Tabela 9: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Parques Tecnológicos brasileiros com as respectivas datas de fundação, localização, instituição gestora, área física total e principais setores de atuação, ordenadas por ano de fundação.

Parques Tecnológicos Localização

Ano de

FundaçãoInstituição Gestora Área física total

Principais setores de

atuação

Companhia de

Desenvolvimento do Polo de

Alta Tecnologia de Campinas

(CIATEC)

Campinas 1985

Companhia de

Desenvolvimento do Pólo de

Alta Tecnologia de Campinas

(CIATEC)

8.000.000 m2

Biotecnologia

Nanotecnologia

Energia

Eletrônica

Tecnologia da Informação

Fundação BioRio (RJ) - Pólo

de Tecnologia do Rio de

Janeiro

Rio de Janeiro 1995 Fundação Bio-Rio 116.000 m2

Biotecnologia

Meio Ambiente

Fármacos

Biodivesidade

Parque do Conhecimento e

Inovação Tecnológica da

UFRGS

Porto Alegre 1996 UFRGS 50.000 m2

Biotecnologia

Energia

Petróleo e derivados

Nanotecnologia

Novos materiais

Parque Tecnológico do Nutec Fortaleza 1998

Fundação Núcleo de

Tecnologia Industrial do

Ceará (Nutec)

4.880 m2

Biotecnologia

Agronegócios

Meio Ambiente

Energia

Petróleo e Derivados

Porto Digital Recife 2000Núcleo de Gestão do Porto

Digital (NGPD)1.000.000 m2.


Software

Serviços de Consultoria

Design

Serviços de conhecimento

Parque Tecnológico do Rio Rio de Janeiro 2003 Fundação Coppetec 350.000 m2

Meio ambiente

Energia


Software

Petróleo e derivados

Parque Científico e

Tecnológico da PUCRS

(TECNOPUC)

Porto Alegre 2003

Pontifícia Universidade

Católica do Rio Grande do

Sul

204.000 m²

Biotecnologia

Meio ambiente

Energia

Eletrônica


Parque Tecnológico Itaipu Foz do Iguaçu 2003Fundação Parque

Tecnológico Itaipu - PTI Brasil11.610.000 m2

Meio ambiente

Serviços de Turismo

Energia


Software

Parque Tecnológico

FVE/Univap (SP)

São José dos

Campos2005

Fundação Valeparaibana

de Ensino - Universidade do

Vale do Paraíba

1.754.564 m2

Aeronáutica/aeroespacial

Eletrônica


Software

Bioenergia

Parque Tecnológico do Vale do

Sinos (VALETEC)Campo Bom 2005

Associação de

Desenvolvimento Tecnológico

do Vale (VALETEC)

365.000 m2

Meio ambiente

Nanotecnologia

Novos materiais

Eletrônica


Parque Tecnológico de

Ribeirão Preto - PTRPRibeirão Preto 2005

Fundação Instituto Pólo

Avançado Da Saúde

(FIPASE)

1.100.000 m2

Biotecnologia


Tecnologia médica

Parque Tecnológico – São

José dos Campos (PqTec -

SJC)

São José dos

Campos2006

Prefeitura Municipal de São

José dos Campos1.168.000 m2

Aeronáutica/aeroespacial

Novos materiais

Energia


Telecomunicações

Parque Tecnológico de Belo

Horizonte (BH Tech)Belo Horizonte 2006

Associação Parque

Tecnológico de Belo

Horizonte (BH-Tec)

556.000 m2

Biotecnologia

Nanotecnologia


Software

Químico-farmacêutica

Parque Tecnológico de São

Paulo - PqTSPSão Paulo 2007

Centro Incubador de

Empresas Tecnológicas

(CIETEC)

62.000 m2

Biotecnologia

Meio ambiente

Energia


Químico-farmacêutica

Parque Tecnológico de São

Carlos - Science ParkSão Carlos 2008

Fundação Parque

Tecnológico de São Carlos -

Parqtec

163.922 m2

Novos materiais

Eletrônica


Serviços de Consultoria

Design


Salvador -Bahia TecnoviaSalvador 2008

Secretaria de Ciência,

Tecnologia e Inovação do

governo do estado da Bahia

580.000 m2

Biotecnologia

Agronegócios

Meio ambiente

Nanotecnologia

Novos materiais


SorocabaSorocaba 2008

Agência de Inovação e

Desenvolvimento de

Sorocaba - INOVA

500.000 m2

Novos materiais

Eletrônica


Software

Tabela 6: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Parques Tecnológicos brasileiros com as respectivas datas

de fundação, localização, instituição gestora, área física total e principais setores de atuação, ordenadas por ano de fundação

105

4.4. Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo

em Universidades

As Agências de Inovação e os Centros de Pesquisa em empreendedorismo em

Universidades começaram a ser criados a partir dos anos 2000 com dois grandes

objetivos: fomentar a criação de novos negócios nas universidades, estimulando o

registro de patentes, e estudar o ambiente empreendedor. (Tabela 10)

A Agência USP de Inovação, por exemplo, foi criada com o objetivo de

promover a utilização do conhecimento científico, tecnológico e cultural produzido na

universidade visando o desenvolvimento socioeconômico do país. Para isso, a

agência busca promover parcerias entre os setores empresariais, governamentais e

não governamentais, incentivando a inovação, a propriedade intelectual e a

transferência de tecnologia.

Já o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios (FGVcenn) foi criado

com o objetivo de fomentar a cultura empreendedora na Escola de Administração de

Empresas de São Paulo (EAESP). O centro promove estudos, eventos, competições

e cursos sobre o tema.

Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo em

UniversidadesLocalização da sede

Ano de

Fundação

Agência Inova UNICAMP Campinas 2003

Agência USP de inovação São Paulo 2003

Centros de Estudos de Private Equity/Venture Capital (GVcepe/FGV-EAESP) São Paulo 2003

Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios (CENN/FGV-EAESP) São Paulo 2004

Agência de Inovação da UFRJ Rio de Janeiro 2007

Agência UNESP de Inovação (AUIN) São Paulo 2007

Agência UNESP de Inovação (AUIN) São Paulo 2007

AINTEC - Agência de inovação Tecnológica da Universidade Estadual de Londrina Londrina 2008

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás Goiânia 2008

Agência de Inovação da UFSCar São Carlos 2008

Centro de Empreendedorismo (CEMP/Insper) São Paulo 2009

Agência PUC Rio Inovação Rio de Janeiro 2009

Instituto Virtual de Inovação Social - Rede IVIS Rio de Janeiro 2011

Tabela 7: Relação descritiva dos noves de Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo em

Universidades, ordenados por ano de fundação

Tabela 10: Relação descritiva dos noves de Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo em Universidades, ordenados por ano de fundação

106

4.5. Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos

Fundada em 2000, a Associação Brasileira de Venture Capital e Private Equity

(ABVCAP) é uma instituição sem fins lucrativos, que fomenta o investimento de

longo prazo no Brasil. A ABVCAP divulga as melhores práticas do mercado e

promove o relacionamento entre os seus mais de 200 participantes.

Ao contrário dos fundos de renda variável, os fundos de Venture Capital e

Private Equity são normalmente estruturados por meio de “condomínios fechados”,

em que seus investidores compram as quotas no início do fundo e não há

possibilidade de resgate intermediário, só podendo haver o recebimento do capital

quando as empresas da carteira são vendidas, o que geralmente ocorre em um

período entre 5 a 10 anos.

A diferença entre Venture Capital e Private Equity é que o primeiro está

relacionado a empreendimentos em fase inicial, e o segundo a empresas mais

maduras, em fase de reestruturação, consolidação e/ou expansão de seus negócios.

Os fundos de Venture Capital realizam aportes normalmente entre R$ 2 e R$ 10

milhões em empresas com potencial crescimento, objetivando fazer o negócio

crescer e depois realizar uma operação de venda, fusão ou abertura de capital. Já

Private Equity está focado em empresas com faturamento maiores (em torno R$ 100

milhões anualmente), realizando fusões ou vendas.

Além desses dois tipos de acesso a capital, existem os fundos de Seed Money,

que realizam investimentos menores do que os Ventures Capitals (entre R$ 500 mil

e R$ 2 milhões) e têm como objetivo investir em empresas diversas diluindo o risco e

diversificando a carteira, e os investidores Anjos, que investem em startups

normalmente na faixa de R$ 50 mil a R$ 500 mil.

A Tabela 11 apresenta uma relação descritiva dos nomes de alguns dos

principais Fundos de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores

Anjos no Brasil, ordenados por ano de início da operação no Brasil.

107

Fundos de Private Equity, Venture Capital,

Seed Money e Investidores Anjos no BrasilLocalização

Ano de Início da

Operação no Brasil

GP Investimentos São Paulo 1993

Pátria Investimentos - Private Equity São Paulo 1997

TMG Capital São Paulo 1997

Ideias Net Rio de Janeiro 1999

Venture Capital FINEP - Projeto Inovar Rio de Janeiro 1999

Stratus Group São Paulo 1999

DGF Investimentos São Paulo 2001

Gávea Angels Rio de Janeiro 2002

Tarpon Investimentos São Paulo 2002

Valora Investimentos São Paulo 2002

Polo Capital Rio de Janeiro 2003

Jardim Botânico Investimentos Rio de Janeiro 2003

A5 Investimentos São Paulo 2003

PlanCorp Merchant Bank São Paulo 2003

Invest Tech São Paulo 2004

Potencia Ventures São Paulo 2004

Nest Investimentos Rio de Janeiro 2005

Performa São Paulo 2005

Atomico São Paulo 2006

FOX Investimentos Rio de Janeiro 2006

Monashees Capital Estrangeira 2006

São Paulo Anjos São Paulo 2007

Antera/Fundo Criatec BNDES Rio de Janeiro 2007

Master Minds Capital Campinas 2007

UBS Pactual - M&A Rio de Janeiro 2007

Trigger Participações São Paulo 2007

Floripa Angels Florianópolis 2008

Cventures Florianópolis 2008

Inseed Investimentos São Paulo 2009

Naspers Estrangeira 2009

Jacard Investimentos (Anjos) São Paulo 2010

Astella Investimentos São Paulo 2010

Vox Capital São Paulo 2010

Anjos do Brasil São Paulo 2011

Mountain do Brasil (MADB) São Paulo 2011

Warehouse Investimentos São Paulo 2011

Redpoint e.ventures São Paulo 2012

Kaszek Estrangeira 2012

Flybridge Capital Partners Estrangeira 2012

Sequoia Capital Estrangeira 2012

Tabela 8: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Fundos de Private

Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos no Brasil, ordenados por ano

de início da operação no Brasil

Tabela 11: Relação descritiva dos nomes de alguns dos principais Fundos de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos no Brasil,

ordenados por ano de início da operação no Brasil

108

4.6. Organizações de fomento ao empreendedorismo (OSCIP)

Além das Entidades Paraestatais de Serviços Sociais Autônomos, que foram

descritas na formação da infraestrutura de apoio estatal ao empreendedorismo entre

1930 e 1980, é importante ressaltar a criação das Entidades Paraestatais

classificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).

Elas são pessoas jurídicas de direito privado que estão na realidade justapostas à

administração, mas não a pertencem. São entidades sem fins lucrativos, que atuam

ao lado do Estado, colaborando no desempenho de atividades de interesse público,

mas não fazem parte da administração pública, tendo administração e patrimônio

próprio. (MEIRELLES, 1997)

A maioria das OSCIP voltadas ao fomento do empreendedorismo foi criada a

partir do final da década de 1980 no Brasil, tendo como foco, entre outras atividades:

educação empreendedora, aconselhamento e serviços de suporte, rede de

empreendedores e pesquisa sobre a atividade empreendedora.

A primeira a se instalar no Brasil, em 1983, foi a Junior Achievement, fundada

nos Estados Unidos em 1921. O objetivo da organização é estimular e desenvolver

as características individuais, despertando a visão de mundo empresarial e

provocando o espírito empreendedor e cidadão nos jovens. Por meio de parcerias

entre voluntários e escolas, a Junior Achievement aplica em sala de aula programas

de educação empreendedora.

Em 1986, a Ashoka chega ao Brasil, após seis anos da sua fundação na Índia,

com o objetivo de apoiar empreendedores sociais. Os empreendedores, ao serem

selecionados, passam a fazer parte de uma rede mundial de intercâmbio de

informações, colaboração e disseminação de projetos. Mundialmente há 3.500

empreendedores apoiados e no Brasil, 320. Foi criado o Centro de Competência

para Empreendedores Sociais em parceria com a McKinsey & Company para

oferecer aos empreendedores treinamento de gestão.

Em 1991 foi criada a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) com o objetivo

de divulgar as melhores práticas da gestão. A organização oferece os seguintes

serviços: cursos online gratuitos e presenciais pagos com seu modelo de excelência

em gestão; eventos sobre diversos temas, reunindo executivos e empresários para

109

debates; programa de autoavaliação assistida para realização de diagnóstico da

gestão; e videoteca online com palestras.

A Avina, fundada em 1994 por um suíço na Argentina e no Paraguai, começa a

atuar no Brasil em 2001. O objetivo da organização é incentivar o desenvolvimento

econômico sustentável, atuando como articuladora, coinvestidora e facilitadora de

projetos. Seus principais serviços são: criação de redes de contato entre sociedade

civil e do setor privado; investimento de recursos em ações ligadas a mudanças

ligadas a sustentabilidade; contato parceiros globais para acelerar e fortalecer os

processos de mudança; articulação com o governo e nossos parceiros para incidir

em políticas públicas; produção de conhecimento e compartilhamento de melhores

práticas.

A Artemisia foi criada em 2004 com o objetivo de capacitar empreendedores

sociais e disseminar conhecimento. A organização promove cursos de formação

(Usina de Ideias) e estimula o contato entre rede de empreendedores (Movimento

Choice). Além disso, possui uma aceleradora de negócios que visa selecionar

empreendedores sociais no estágio inicial do negócio e treiná-los durante seis

meses em modelos de negócios, capacitação da equipe e conexão com

investidores.

No ano seguinte, foi fundada a Aliança Empreendedora, que trabalha com o

fomento de empreendedorismo de baixa renda, promovendo: cursos, oficinas e

treinamento; apoio no desenvolvimento de modelo de negócios; vídeos e conteúdos

educativos; Portal Impulso de crowdfunding para investimento de pessoas físicas em

microempreendedores de baixa renda; e prêmios para casos bem sucedidos.

A Tabela 12 apresenta uma relação descritiva de organizações que trabalham

com o tema.

OrganizaçõesLocalização

da sede

Ano de

Fundação

Junior Achievement Brasil Porto Alegre 1983

Ashoka Brasil São Paulo 1986

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) São Paulo 1991

Instituto Empreender Endeavor Brasil São Paulo 2000

Avina Brasil Rio de Janeiro 2001

Artemisia São Paulo 2004

Aliança Empreendedora Curitiba 2005

Tabela 12: Relação descritiva das organizações que trabalham com o tema empreendedorismo, classificadas por ano de fundação

110

4.7. Organizações de mídia e eventos

Com o desenvolvimento de diversas organizações voltadas ao

empreendedorismo e o fortalecimento do sistema empreendedor, a divulgação do

tema tornou-se mais forte a partir da segunda metade dos anos 2000. Foram criados

alguns veículos de mídia específicos sobre empreendedorismo, diversos eventos

foram realizados e prêmios foram instituídos como forma de alavancar o interesse

das pessoas sobre o assunto. A Tabela 13 mostra alguns dos principais eventos,

prêmios e veículos de mídia criados.

Divulgação (mídia, prêmios e eventos)Ano de

FundaçãoCategoria

Young Entrepreneur 1999 Mídia

Feira do Jovem Empreendedor 2000 Evento

Entrepreneur Magazine 2000 Mídia

Desafio Brasil - Intel Brasil e a Fundação Getúlio Vargas 2006 Evento

I Fórum Mundial de Empreendedorismo 2008 Evento

Semana Global do Empreendedorismo 2008 Evento

Startupi 2008 Mídia

Semana do Empreendedorismo Criativo 2009 Evento

Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios 2009 Mídia

Feira do Empreendedor - SEBRAE 2010 Evento

Amazon Startups 2010 Evento

Rede Innova 2011 Evento

Circuito Startup / Startup Sampa / Startup Rio Meeting 2011 Evento

Rodada Educação Empreendedora 2011 Evento

Jornal do empreendedor 2011 Mídia

2o Prêmio Aliança de Empreendedorismo Comunitário 2011 Prêmio

Prêmio RBS de Empreendedorismo e Inovação 2011 Prêmio

Prêmio Santander de Empreendedorismo 2011 Prêmio

Pocket Jovem Empreendedor - FIESP 2012 Evento

SEBRAE - startup day 2012 Evento

Empreendedores Universitários 2012 Mídia

REGEPE - Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas 2012 Mídia

Tabela 10: Relação descritiva dos nomes de organizaçõa ligadas à divulgação do tema

empreendedorismo, como: mídia, prêmios e eventos

Tabela 13: Relação descritiva dos nomes de organizações ligadas à divulgação do tema empreendedorismo, como: mídia, prêmios e eventos

111

4.8. Aceleradoras de Negócios

As Aceleradoras de Negócios passaram a participar fortemente do sistema

empreendedor brasileiro a partir de 2008, com o intuito te selecionar empresas

nascentes e prover apoio técnico, mentoria, networking e capital. Na maioria das

vezes a aceleradora fica com uma porcentagem do negócio e os idealizadores com

outra.

A Tabela 14 apresenta uma relação com o nome de algumas das principais

Aceleradoras de Negócios no Brasil, ordenadas por ano de fundação.

Aceleradoras de Negócios no Brasil Localização da sedeAno de

Fundação

BizSpark Plus Accelerator and Incubator Programs - Microsoft USA 2008

Experimental Adventure Rio de Janeiro 2008

Aceleradora Belo Horizonte 2008

500 Startups USA 2010

Kaszek Ventures Latin America 2011

NxtpLabs - Grow more faster Buenos Aires 2011

Startupfarm Campinas 2011

VentureOne Rio de Janeiro 2011

Aceleradora de Impacto - Artemisia São Paulo 2011

21212 Rio de Janeiro 2011

Innvent | Innovation & Venturing Rio de Janeiro 2012

Wayra Brasil São Paulo 2012

Papaya Ventures Rio de Janeiro 2012

Pipa Accelerator Rio de Janeiro 2012

Programa Locaweb Startup São Paulo 2012

Project-A São Paulo 2012

Start You Up Vitória 2012

Startup Brasil Brasília / Governo Federal 2012

Tabela 11: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais Aceleradoras de Negócios no Brasil,

ordenados por ano de fundação

Tabela 14: Relação descritiva dos nomes de algumas das principais Aceleradoras de Negócios no Brasil, ordenados por ano de fundação

112

4.9. Mapa longitudinal da formação do sistema empreendedor brasileiro

O sistema empreendedor brasileiro apresentou grandes mudanças com a

entrada de novos participantes, principalmente após o ano 2000, data de entrada do

Instituto Empreender Endeavor no Brasil.

De 1920 a 1980 foi formada a infraestrutura de apoio Estatal, com a criação de

empresas públicas (BNDES, FINEP, etc.), entidades paraestatais de serviços sociais

autônomos (organizações do Sistema S: SENAI, SENAC, SESC, SESI), fundações

públicas (IBGE, IPEA,), federações das indústrias (FIESP, FIRJAN, etc.) e

associações (ABDI, ABIPTI, etc.).

Passada a fase inicial de estruturação do sistema empreendedor tendo como

base o governo, inicia-se, a partir de 1980, a criação de incubadoras de empresas

dentro de universidades, com o intuito de fomentar a criação de empresas de base

tecnológica principalmente. Alguns anos mais tarde, em 1995, as universidades

públicas começam a desenvolver os chamados parques tecnológicos, visando a

criação de um ambiente propício à inovação e à troca de conhecimento com as

empresas. A partir do ano 2000, são criadas ainda as agências de inovação, com o

objetivo de garantir a propriedade intelectual.

Em meados dos anos 1980, algumas organizações internacionais sem fins

lucrativos, como a Junior Achievement e a Ashoka, são trazidas ao Brasil suprindo

uma lacuna de apoio ao desenvolvimento da atividade empreendedora. No entanto,

somente a partir do ano 2000, após o início das atividades da Endeavor no Brasil,

que se observa uma maior entrada de novas organizações não governamentais no

sistema, como a Avina, Artemisia e Aliança Empreendedora.

Durante esse mesmo período, verifica-se ainda um aumento do número de

empresas de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos,

ampliando a oferta de capital no sistema.

Entre os anos de 2011 e 2012, começam a surgir no Brasil as aceleradoras de

negócios, com um novo modelo de incentivo à criação de novas empresas visando

um crescimento do negócio em período de dois ou três anos.

A Figura 14 apresenta um mapa visual com as datas da entrada e consolidação

desses principais participantes no sistema empreendedor brasileiro.

113

4.10. Funções exercidas por cada um dos participantes

Tomando como base as ideias de Van de Ven (1993), Gnyawali & Fogel

(1994), Ahmad & Hoffman (2008) e Isenberg (2010), foram analisadas as principais

funções realizadas por cada tipo de participantes do sistema empreendedor,

descritas na Tabela 15.

Figura 14: Mapa visual analítico sobre o desenvolvimento do sistema empreendedor no Brasil

entre 1920 e 2012

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Formação da infraestrutura de apoio Estatal(1920-1980)

Agências de Inovação e Centros de Pesquisa sobre empreendedorismo em Universidades (2000-2010)

Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos (2000-2010)

Boom das aceleradoras de negócio (2011-2012)

Aumento da divulgação do tema empreendedorismo

(2008-2012)

Criação das Incubadoras de Empresas(1980-2005)

Criação dos Parques Tecnológicos(1995-2010)

OSCIPs - fomento ao empreendedorismo(1980-2005)

Instituto Empreender

Endeavor (2000)

114

Tais funções foram agrupadas em dois grandes grupos, como mostra a Figura

15: funções facilitadoras e funções de inovação. Dentro das funções facilitadoras,

considera-se: função financeira, capacitações de gestão (treinamento, mão de obra,

acompanhamento, experiência) e integração (contatos e rede, cooperação,

integração a complementares).

A função facilitadora financeira é exercida no sistema empreendedor brasileiro

especialmente por algumas empresas públicas (A1), com destaque ao BNDES e à

FINEP, e por empresas de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e

Investidores Anjos (F).

Tabela 15: Participantes do sistema empreendedor e funções realizadas

Descrição de quais funções eles realizam:

Empresas Públicas Financiamento de projetos

Entidades Paraestatais de

Serviços Sociais Autônomos -

Sistema S

Qualificação e formação profissional, apoio à gestão dos

negócios

Fundações Públicas e

Federações das Indústrias

Governança (normas, regras, regulamentações e leis),

infraestrutura de negócios

AssociaçõesRede de inovação, interface entre as universidades e as

indústrias, cooperação tecnológica, difusão de tecnologia

Apoio à gestão, divulgação de exemplos, rede de contatos

entre empreendedores e mentores, aconselhamento,

pesquisa sobre a atividade empreendedora, educação em

negócios, disponibilidade de informação

Rede de inovação, pesquisa tecnológica e científica,

inovação, aconselhamento, redução de custos fixos

Pesquisa tecnológica e científica, inovação, criatividade e

experimentação

Padrões de tecnologia, rede de inovação, inovação,

criatividade e experimentação

Sistema de financiamento, fontes alternativas de

financiamento, apoio financeiro (capital semente), capital

para empresas iniciantes

Disponibilidade de mão de obra especializada, treinamento,

acesso a capital, assessoria jurídica e contábil

Infraestrutura

de apoio

estatal

Participantes

Private Equity / Venture Capital / Seed Money,

Investidor Anjo

Aceleradoras de Negócios

Incubadora de Empresas

Parques Tecnológicos

Agências de Inovação / Centros de Pesquisa

Organização de Fomento -

ONG/OSCIP/Fundação/Instituição

115

A função facilitadora ligada à capacitação de gestão tem como principais

participantes as Entidades Paraestatais de Serviços Sociais Autônomos (A2),

chamadas de Sistema S, que fornecem qualificação, formação profissional, e apoio

à gestão dos negócios. Além delas, algumas Organizações da Sociedade Civil de

Interesse Público (B), voltadas ao fomento ao empreendedorismo, como a

Endeavor, atuam fornecendo apoio à gestão, divulgação de exemplos, educação em

negócios e aconselhamento, assim como as Incubadoras de Empresas (C) que

muitas vezes exercem funções de acompanhamento da gestão.

Além dessas funções ligadas à gestão, as OSCIP (B) e as Incubadoras de

Empresas (C) também realizam funções de integração do sistema empreendedor,

promovendo redes de contatos entre empreendedores e mentores, cooperação e

integração entre empresas para incentivar pesquisa tecnológica e científica.

A função facilitadora de integração é realizada também por Fundações

Públicas (A3), como o IBGE e o IPEA, que disseminam para a sociedade

conhecimento resultante de estudos sociais e econômicos, e por Federações das

Indústrias (A3), como a FIESP e a FIRJAN, que trabalham munindo o sistema de

infraestrutura de negócios e criando normas, regras, regulamentações e leis ligadas

à governança dos setores produtivos. As Associações (A4), como a ABIPTI, ANPEI,

ANPROTEC, também desempenham tais funções integradoras, como promoção do

contato entre organizações e articulação de políticas públicas junto a instâncias de

governo e formadores de opinião.

As Aceleradoras de Negócios (G) se propõem a fornecer aos seus

empreendedores selecionados funções financeiras, de gestão e de integração. Seu

modelo de negócios consiste, na maioria das vezes, em prover acesso a capital dos

próprios investidores criadores da Aceleradora ou de terceiros, em aprovisionar mão

de obra especializada para trabalhar junto ao empreendedor, em treinar os

empreendedores, em fornecer assessoria jurídica e contábil e em disponibilizar uma

rede de contatos.

O grupo de funções de inovação é realizado essencialmente por Parques

Tecnológicos (D), que têm como objetivo realizar pesquisas tecnológica e científica,

incentivando a inovação, criatividade e experimentação; e por Agências de Inovação

e Centros de Pesquisa (E), que criam redes de inovação entre empresas e

universidades.

116

Legenda da Figura 15.

Participantes

A Infraestrutura de apoio estatal

A1 Empresas Públicas

A2 Entidades Paraestatais de Serviços Sociais Autônomos - Sistema S

A3 Fundações Públicas e Federações das Indústrias

A4 Associações

B Organização de Fomento - ONG/OSCIP/Fundação/Instituição

C Incubadora de Empresas

D Parques Tecnológicos

E Agências de Inovação / Centros de Pesquisa

F Private Equity / Venture Capital / Seed Money / Investidor Anjo

G Aceleradoras de Negócios

Função Inovação

E D

Integração

A1F

G

A2

C B

Funções Facilitadoras

A4A3

Figura 15: Funções exercidas pelos participantes do sistema empreendedor

117

5. Análise dos desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor

Brasil

5.1. Etimologia da palavra Endeavor

Para começar a relatar a história da Endeavor, é interessante que

primeiramente seja realizada uma breve análise etimológica do termo para identificar

sua origem e entender o porquê da sua escolha como nome da organização.

É importante ressaltar que a palavra Endeavor pode ser escrita de duas

maneiras – Endeavor, de acordo com o inglês americano; ou Endeavour, seguindo o

inglês britânico – e que ela pode ser usada como um verbo ou como um substantivo.

Seu significado básico é “tentar fortemente alcançar um objetivo/ forte tentativa para

alcançar um objetivo”. (Oxford Dictionaries). Outros termos que expressam seu

sentido, de acordo com o dicionário Michaelis (MELHORAMENTOS, 2004), são:

diligência, esforço e empenho.

A palavra Endeavor tem sua origem no final do período linguístico inglês

denominado Middle English que ocorreu entre os anos de 1.150 e 1.470. Sua

concepção remota à frase: “put oneself in devoir” (“colocar-se no dever”). Devoir, por

sua vez, é uma palavra de origem arcaica do início do período Middle English que

significa dever, proveniente da língua francesa antiga – deveir – e do latin – debere.

A ortografia da palavra sofreu influência do francês e atualmente tem como forma

devoir. (Oxford Dictionaries)

5.2. História da Endeavor Global

A Endeavor Initiative Inc. – Endeavor Global – foi fundada em meados de 1997

por Linda Rottenberg e Peter Kellner, na época com 28 e 27 anos respectivamente.

Linda tinha se formado em direito pela universidade de Yale e em estudos sociais

pela universidade de Harvard e estava trabalhando para a Ashoka1 na América

Latina com empreendedores ligados a organizações não governamentais que

1 Ashoka é uma organização mundial sem fins lucrativos, fundada por Bill Drayton em 1980 na Índia com o

objetivo de apoiar empreendedores sociais – pessoas com ideias criativas e inovadoras capazes de provocar transformações com amplo impacto social. Atualmente está presente em mais de 60 países, dentre eles o Brasil, desde 1986. Fonte: http://www.ashoka.org.br/sobre-a-ashoka/quem-somos/

http://www.ashoka.org.br/sobre-a-ashoka/quem-somos/

118

tinham como objetivo solucionar problemas sociais. Peter estava cursando

administração na escola de negócios de Harvard e já tinha experiência como

empreendedor do setor privado e investidor em mercados emergentes, havendo

fundado anteriormente uma das maiores empresas independentes russas de

petróleo, chamada Khanty-Mansisyk Oil Corporation.

Os dois se conheceram em uma viagem que Linda fez pela Ashoka com o

objetivo de recrutar alunos de Harvard para participarem de projetos da organização.

Durante o encontro, eles conversaram sobre a falta de infraestrutura e serviços

disponíveis para os empreendedores em países em desenvolvimento. Para eles,

havia um “missing middle” com empresas de pequeno e médio porte que não eram

atendidas nem pelos fundos de private equity e venture capital – que atuavam junto

a empresas de grande porte – nem pelas instituições de microfinanças – que

objetivavam fomentar pequenos empreendedores. Dessa maneira, viram uma

oportunidade para criar uma organização com o intuito de diminuir as barreiras para

que pequenos e médios empreendedores criassem empresas com alto potencial de

crescimento, como fonte de mudança social e econômica. As barreiras observadas

por eles para que mais empresas de pequeno e médio porte crescessem estavam

ligadas à falta de confiança entre investidores e empreendedores, ao medo de

fracasso, ao pouco conhecimento sobre administração, à falta de mão de obra

especializada, a dificuldades relacionadas à burocracia e a falta de exemplos locais

inspiradores.

A organização surgiu com a missão de desenvolver a economia local de países

emergentes por meio do que eles denominavam “empreendedorismo de alto

impacto”. Os empreendedores de alto impacto são definidos, pela própria

organização, como aqueles que possuem ideias inovadoras inspiram os outros com

suas histórias e têm negócios com grande potencial de escala. O modelo de

negócios da Endeavor tem como base o suporte a empreendedores por meio de

serviços que visam a profissionalização da gestão e a conexão dos empreendedores

com mentores, e não com o financiamento direto.

A primeira Endeavor foi criada na Argentina e no Chile em 1998, com um

conselho formado por Gary Mueller (ex-aluno de Harvard de 1994 e fundador de

uma empresa chamada Internet Securities) e Jason Green (ex-aluno de Harvard de

1994 e sócio da US Venture Partners). A sede da organização, em Nova York,

119

estabelece as melhores práticas e realiza a expansão global. Linda Rottenberg é a

CEO da organização e Peter Kellner, cofundador, membro do conselho. O anexo A

apresenta uma descrição dos representantes do Global Advisory Board e o anexo B

dos participantes do Conselho de Diretores Endeavor Global.

A definição de onde a Endeavor abre novos escritórios no mundo é baseada na

possibilidade de atrair pessoas de negócios locais com interesse em apoiar a

Endeavor e prover à organização de recursos financeiros, conhecimento,

experiência e contatos.

“A expansão requer pessoas de negócios locais na cidade em que

está sendo fundado o escritório para apoiar a operação não só

financeiramente como também com sua riqueza de conhecimento,

experiência e contatos”. Linda Rottenberg (SAHLMAN, ROBERTS, 2003)

Seguindo este critério, desde sua fundação, a Endeavor expandiu sua

operação para 10 países – Brasil, Colômbia, Egito, Indonésia, Jordânia, Líbano,

México, África do Sul, Turquia e Uruguai – e em a intenção de estar em até 25

países em desenvolvimento até 2015.

O processo de entrada em um novo país dura, em média, de 12 a 18 meses.

Os escritórios locais são estruturados como franquias locais e operam como

organizações não governamentais independentes e autônomas, mas unidos ao

Global por um acordo. Cada unidade possui administração independente, sendo

mantida por empresários e parceiros locais.

5.3. História do Instituto Empreender Endeavor Brasil

O Instituto Empreender Endeavor foi fundado no Brasil, em São Paulo, no dia

05 de junho de 2000 por um Conselho de Administração inicialmente formado pelos

seguintes empresários e executivos: Jorge Paulo Lemann (GP Investimentos),

Carlos Alberto Sicupira (GP Investimentos), Pedro Moreira Salles (Unibanco), Nizan

Guanaes (na época presidente do IG) e Daniel Dantas (Opportunity). (FORBES

BRASIL, 2001) Ao longo dos anos, houve algumas mudanças no conselho e

inclusão de uma cadeira para um representante dos empreendedores. O anexo C

120

apresenta uma descrição dos representantes do Conselho de Administração

Endeavor Brasil em 2012.

A Endeavor chegou ao Brasil por meio de Carlos Alberto Sicupira. Ao palestrar

em uma conferência no Chile em que Linda Rottenberg estava presente, a

fundadora da organização se apresentou a Sicupira e mostrou sua intenção de abrir

um escritório da Endeavor no Brasil, já presente na Argentina e no Chile. Sicupira

acreditou no modelo de negócios da Endeavor e decidiu trazer a ideia para o Brasil.

Para estruturar a operação, contatou Marília Rocca, aluna do Master in Business

Administration (MBA) na Universidade de Columbia e bolsista da Fundação Estudar2

- organização da qual ele, Jorge Paulo Lemann e Marcel Herrmann Telles são

conselheiros e fundadores – e por meio da qual ele já havia tido contato com Marília

na sua entrevista para concessão da bolsa. Ela tinha formação em administração de

empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação

Getúlio Vargas (EAESP/FGV) e havia trabalhado no Wal-Mart, tendo já, antes de

cursar MBA, demonstrado interesse por empreendedorismo.

A Endeavor iniciou suas atividades em uma sala pequena dentro da GP

Investimentos – empresa presidida por Sicupira e Lemann –, tendo Marília Rocca

como presidente. Atualmente a sede da organização fica em São Paulo, dentro do

Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). A organização possui escritórios ainda em:

Curitiba, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Recife e Porto Alegre.

Até 2003, o Instituto Empreender Endeavor tinha o nome de “Endeavor”

apenas. Contudo, por sugestão de Jorge Paulo Lemann, o nome foi alterado.

A gestão da Marília Rocca perdurou de 2000 a 2004, sendo marcada pela

construção da marca da Endeavor e pela criação da rede de mentores. De 2005 a

2008, a organização foi presidida por Paulo Veras, tendo como foco o ajuste da

operação, e o fortalecimento dos processos. De 2009 a 2012, Rodrigo Telles foi o

presidente que tinha como missão crescimento, expansão, novos negócios.

Em novembro de 2005 o Instituto Empreender Endeavor conquistou

qualificação de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) –

havia sido criado como uma organização não governamental – podendo agora as

empresas doadoras deduzir o valor do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica até o

2 Organização sem fins lucrativos que concede bolsas de estudo de Ensino Superior no Brasil e no exterior.

Mais informações: http://www.estudar.org.br/

http://www.estudar.org.br/

121

limite de 2% sobre o lucro operacional da empresa. Em 2010, 85% da receita

proveio de doações de empresas, tanto de empreendedores Endeavor como de

parceiras; 5% vieram de uma parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE); 1% da parceria com a Agência Brasileira de

Desenvolvimento Industrial (ABDI) e 8% de outras fontes, como jantares promovidos

pela organização. O balanço de resultados de 2010 da Endeavor Brasil encontra-se

no Anexo D.

5.3.1. Modelo de Negócios

O modelo de negócios da Endeavor Brasil, assim como nos outros países, está

baseado em três grandes pilares: Busca e Seleção de Empreendedores; Serviço a

Empreendedores e Multiplicação do Impacto. O primeiro pilar, como o próprio nome

já diz, tem como objetivo realizar uma busca e, em seguida, um processo seletivo

para triagem de empreendedores que se encaixem no perfil buscado pela

organização. O segundo pilar consiste no fornecimento de serviços promovidos pela

organização aos empreendedores com o objetivo de potencializar suas capacidades.

O terceiro pilar, por sua vez, tem como objetivo multiplicar o exemplo de tais

empreendedores para a sociedade, disseminando uma cultura empreendedora. A

descrição detalhada de cada um dos pilares do modelo está descrita a seguir,

explorando a descrição das atividades realizadas no Brasil.

5.3.1.1. Seleção dos empreendedores

Cada país é responsável por realizar o seu próprio processo de busca e

seleção dos empreendedores. A maior parte da busca é realizada ativamente, por

meio de uma equipe interna de cada país que tem como fonte de busca websites,

revistas e jornais. Além disso, há um espaço dentro do website da própria

organização para que empreendedores se cadastrem proativamente.

São considerados quatro critérios para seleção de um empreendedor.

Primeiramente o seu perfil é analisado, considerando seu histórico de realizações,

capacidade de mobilizar pessoas, sonhos, ética e profissionalismo. Em segundo

lugar, o potencial de crescimento da sua empresa é estudado, buscando entender o

122

quanto o modelo de negócios é escalável, se o mercado em que a empresa atua

está em expansão, e se a empresa tem potencial de crescer e gerar mais empregos.

Em terceiro lugar o grau de inovação é avaliado com base em um diferencial

competitivo que possa ser sustentado no longo prazo, criando barreira à entrada de

novos concorrentes. Em quarto lugar, o grau de desenvolvimento da empresa é

considerado, tendo ela que ter um faturamento anual entre R$ 3 milhões e R$ 50

milhões e de 10 a 100 empregados.

A Endeavor seleciona os empreendedores e não as suas empresas. Ou seja, o

empreendedor se torna um Empreendedor Endeavor (EE). Se ele sair da empresa,

vender a empresa, criar outra empresa, etc., ele continua sendo apoiado pela

organização. Já a empresa, se deixar de ter o EE, não será mais acompanhada.

Durante o processo de seleção, um ou mais empreendedores de uma mesma

empresa podem se inscrever, sendo o número de EE apoiados maior do que o

número de empresas apoiadas, consequentemente.

5.3.1.1.1. Processo de busca e seleção

O processo inteiro de busca e seleção de empreendedores demora de seis a

oito meses e é composto por sete fases, todas eliminatórias. Um empreendedor que

não passar em alguma das fases pode, no entanto, rever algum dos feedbacks que

recebeu e retornar ao processo futuramente.

A primeira etapa do processo de seleção chama-se First Opinion Review. Um

funcionário da Endeavor – pode ser um estagiário, analista, ou coordenador – vai

conhecer diretamente o empreendedor e ouvir a história dele. O objetivo dessa fase

é tentar identificar se o empreendedor se encaixa nos quatro critérios de seleção,

mencionados anteriormente. Participam dessa etapa em média 300 empresas por

ano, ou seja, são empresas que efetivamente tiveram uma abordagem da Endeavor

para conhecer o modelo de negócios.

Destas 300 empresas, de 25 a 30% passam para o Second Opinion Review,

que são reuniões com mentores. Ao longo dessa fase, uma mesma empresa passa

por 6 a 8 reuniões com mentores. Os mentores escolhidos normalmente são

pessoas que conhecem do negócio em questão ou do problema que precisa ser

desenvolvido, potenciais clientes, investidores, etc. A intenção é ter várias visões

123

diferentes sobre a mesma empresa, considerando a opinião de um investidor,

potencial cliente, concorrente, etc.

A terceira fase corresponde ao processo de Due Diligence, em que é vista a

parte financeira da empresa e a aderência ética. Esse último ponto é analisado pela

ICTS – empresa de consultoria e serviços em gestão de riscos de negócios, com

origem em Israel e estabelecida no Brasil desde 1995.

A quarta fase é o Board Member Review, que consiste em uma reunião entre o

empreendedor e algum membro do Conselho da Endeavor. O objetivo dessa fase é

ter alguém dentro do Conselho que tenha tido mais tempo com o empreendedor e

que conheça um pouco mais da história da empresa dele.

A quinta fase é o Entrepreneur Second Opinion, em que o empreendedor

participante do processo irá conversar com um Empreendedor Endeavor. Os dois

conversam sozinhos, sem a presença de algum funcionário da Endeavor.

A sexta fase é o Painel Local, em que o empreendedor apresenta o seu

negócio para o Conselho todo em 10, 15 minutos, respondendo depois a cinco

perguntas.

A sétima e última fase é o Painel Internacional, que acontece cinco vezes por

ano, sempre em algum lugar em que a Endeavor tem escritório. O empreendedor é

responsável por pagar seus custos da viagem e dos funcionários da Endeavor que o

acompanharão, que é em torno de U$ 5.000,00 por pessoa.

5.3.1.1.2. Empreendedores selecionados

Ao final de 2012, a Endeavor contava com um portfólio de selecionou 112

empreendedores e 55 empresas apoiadas, as quais são descritas na Tabela 16.

Tabela 16: Empresas selecionadas de 2000 a 2012, classificadas por ano de seleção

Empresa Setor Cidade Ano de Seleção

Publit Comunicação Rio de Janeiro – RJ 2001

Escol@24horas Educação Rio de Janeiro – RJ 2001

Pollux Industrial Joinville – SC 2001

Pixel Labs Marketing e Mídia São Paulo – SP 2001

Propay Recursos Humanos Rio de Janeiro - RJ 2001

124

Poit Energia Energia São Paulo - SP 2002

Tecsis Energia Sorocaba - SP 2002

Mastermaq Informática Belo Horizonte - MG 2002

Drywash Serviços de Limpeza São Paulo - SP 2002

Proteus Tecnologia de Informação São Paulo - SP 2002

Grupo Trigo Bens de Consumo Rio de Janeiro - RJ 2003

Lan Designers Tecnologia de Informação Rio de Janeiro - RJ 2003

Movile Tecnologia de Informação Rio de Janeiro - RJ 2003

Máquina de Notícia Comunicação São Paulo - SP 2004

Mextra Metalurgia São Paulo - SP 2004

Compsis Tecnologia de Informação São José dos Campos - SP

2004

Beleza Natural Serviços de Beleza Rio de Janeiro - RJ 2005

Comunique-se Comunicação Rio de Janeiro - RJ 2006

Diagnóstika Saúde São Paulo - SP 2006

Tech4b Tecnologia São Paulo - SP 2006

Super BAC Bens de Consumo São Paulo - SP 2007

Arizona Marketing São Paulo - SP 2007

Subway Link Mídia São Paulo - SP 2007

Nefrocare Saúde Campinas - SP 2007

Tecnoblu Bens de Consumo Blumenau - SC 2008

Tecno Logys Construção Civil São Paulo - SP 2008

Dermage Cosméticos Rio de Janeiro - RJ 2008

Prática Industrial Pouso Alegre - MG 2008

Angelus Produtos para Odontologia Londrina - PR 2008

Bencorp Saúde São Paulo - SP 2008

Francesca Romana Diana Acessórios de beleza Rio de Janeiro - RJ 2009

BS construtora Construção Civil Sorriso - MT 2009

Sedi Licenças governamentais Belo Horizonte - MG 2009

Pietra Pisos e Revestimentos Especiais

Rio de Janeiro - RJ 2009

Minha Vida Saúde São Paulo - SP 2009

EnoX Comunicação e Mídia São Paulo - SP 2010

ABC atacado brasileiro de construção

Construção Civil Juiz de Fora - MG 2010

Portal Educação Educação Campo Grande - MS 2010

Biruta Mídia & entertainments Mirabolantes

Marketing e Mídia Rio de Janeiro - RJ 2010

Vivere Soluções em concessão e gestão de crédito

São Paulo - SP 2010

Socialmetrix Tecnologia da Informação São Paulo - SP 2010

APPI Tecnologia Tecnologia de Informação Rio de Janeiro - RJ 2010

Gigalink Tecnologia e Internet Rio de Janeiro - RJ 2010

Doce D'ocê Bens de Consumo Chopinzinho - PR 2011

B2 Comunicação São Paulo - SP 2011

125

Aorta Comunicação/Tecnologia São Paulo - SP 2011

Casa do Construtor Construção Civil Rio Claro - SP 2011

Akiyama Identificação Civil e Criminal

Curitiba - PR 2011

Íntegra Medical Saúde São Paulo - SP 2011

Acesso Digital Tecnologia da Informação São Paulo - SP 2011

Clearsale Tecnologia da Informação São Paulo - SP 2011

Tecverde Construção Civil Curitiba - PR 2012

Prepara Cursos Educação São José do Rio Preto - SP

2012

CashMonitor Tecnologia da Informação São Paulo - SP 2012

Novaprolink Tecnologia da Informação Juiz de Fora - MG 2012

Do total de 55 empresas presentes no portfólio da Endeavor em 2012, 28 estão

no estado de São Paulo, 14 no estado do Rio de Janeiro, 5 em Minas Gerais, 4 no

Paraná, 2 em Santa Catarina, 1 no Mato Grosso do Sul e 1 no Mato Grosso, como

pode ser verificado na Tabela 17.

Tabela 17: Distribuição do portfólio de empresas em 2012 por cidade

Cidade Total

São Paulo – SP 23

Campinas – SP 1

Rio Claro – SP 1

São José do Rio Preto – SP 1

São José dos Campos – SP 1

Sorocaba – SP 1

Rio de Janeiro – RJ 14

Belo Horizonte – MG 2

Juiz de Fora – MG 2

Pouso Alegre – MG 1

Curitiba – PR 2

Londrina – PR 1

Chopinzinho – PR 1

Blumenau – SC 1

Joinville – SC 1

Campo Grande - MS 1

Sorriso – MT 1

Total geral 55

O setor de maior representatividade é o de Tecnologia da Informação (13

empresas), seguido por Comunicação, Marketing e Mídia (9 empresas), Construção

126

Civil (7 empresas), Bens de Consumo (6 empresas), Saúde (6 empresas) e assim

por diante, como mostra a Tabela 18.

Tabela 18: Distribuição das 55 empresas de acordo com o setor de atividade

Setor Total

Tecnologia de Informação 13

Comunicação, Marketing e Mídia 9

Construção Civil 7

Bens de Consumo 6

Saúde 6

Educação 3

Energia 2

Industrial 2

Serviços governamentais 2

Metalurgia 1

Recursos Humanos 1

Serviços de Beleza 1

Serviços de Limpeza 1

Serviços de crédito 1

Total geral 55

Observando a Figura 16, percebe-se uma variação no número de

empreendedores e empresas selecionadas. Inicialmente, o patamar de 15

empreendedores selecionados por ano, atingido no segundo ano da organização, foi

retomado somente em 2008.

Figura 16: Número de empreendedores e empresas selecionados por ano

9

15

12

7

34

8

6

15

10

14

17

11

2

98

43

1

54

76

8 8

4

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Empreendedores Empresas

127

De 2000 a 2004, foram selecionados, ao todo, 46 empreendedores e 26

empresas. No entanto, no decorrer dos anos, alguns deles (13 empreendedores e

10 empresas) deixaram de fazer parte da rede. A Figura 17 apresenta a descrição

com os nomes de cada empreendedor e empresa selecionada. A marcação em

cinza indica um empreendedor ou empresa que deixou de fazer parte da rede

Endeavor.

De 2005 a 2008, o número de empreendedores e empresas selecionados

diminuiu. Passaram no processo 33 empreendedores, dos quais 5 deixaram de fazer

parte da rede Endeavor ao longo dos anos, e 17 empresas, das quais 3 deixaram de

fazer parte da rede, como mostra a Figura 18.

Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa

Agostinho VillelaAutomatos

(Solvo)

Severino Felix

da Silva

Escol@24

horas Lito Rodrigues Drywash

Antonio Carlos

Soares Luna

Fly

Logística

Ailton de Assis

QueirogaCompsis

Marcelo Salim

da Silva

Automatos

(Solvo)

Paula

Hauptmann

Fazenda

Santo André Antunes

Grupo

Infnet

Eduardo Pizarro

Mello Ourivio

Grupo

TrigoMaristela Mafei

Máquina

de Notícia

Andre Fonseca Automatos

(Solvo)

Renato

Hauptmann

Fazenda

Santo

Onofre

André

Kischnevsky

Grupo

InfnetMário Chady

Grupo

TrigoIvan Barchese Mextra

Jose DellagneloNano

Endoluminal

Penido

Stahlberg

S&V

Consultori

a e

Eduardo RamosGrupo

Infnet

Arnaldo

Goldemberg

Lan

Designers 3 3

Guido

Dellagnelo

Nano

Endoluminal Fredy Valente

S&V

Consultori

a e

Aurimar

Santana

Cerqueira

Impactools

Eduardo

Bernardes de

Carvalho

Movile

Luciano MoreiraNano

Endoluminal Paulo Magnus

MV

Sistemas

Breno Nely Leite

PraçaMastermaq Marcelo Sales Movile

Nikolau

Geisthovel

Nano

Endoluminal Luciano Magnus

MV

Sistemas

Carlos Alberto

Barcellos

Tamm

Mastermaq Rafael Duton Movile

Pierre SilveiraNano

Endoluminal Daniel Borba Li Pixel Labs

José Augusto

Pereira da SilvaPipeWay 7 4

Ricardo PeresNano

Endoluminal

Edgard Alcides

Ortiz JuniorPixel Labs Wilson Poit

Poit

Energia

9 2José Rizzo

Hahn FilhoPollux

João Mendes de

CarvalhoProteus

Alexandre de

BottonPropay Marcelo Romcy Proteus

Mark Barcinski Propay Bento Massihiko

KoikeTecsis

Andre

FigueiredoPublit 12 8

Tomaz Adour Publit

Wanderley

Schimidt

Campos

Perfil

Tecnologi

a

15 9

Empresa ou Empreendedor que não faz mais parte da Endeavor

2000 2001 2002 2003 2004

Figura 17: Empreendedores e empresas selecionadas durante de 2000 a 2004

128

De 2009 a 2012, foram selecionados 52 empreendedores e 26 empresas. Por o

período ser bastante recente, não se pode analisar ainda as empresas e

empreendedores que podem vir a não fazer mais parte da rede futuramente. Os

dados são representados na Figura 19.

Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa

Heloísa Helena

Assis

Beleza

Natural

Rodrigo

Azevedo

Comunique-

se

Alexandre

HadadeArizona

Roberto

AlcântaraAngelus

Jair CondeBeleza

Natural Filadelfio Venco Diagnóstika Guilherme Bruno Arizona Sonia Alcântara Angelus

Leila VelezBeleza

Natural

Roberto El

IbrahimDiagnóstika Marcus Hadade Arizona Giorgio Antunes Bencorp

Rogério AssisBeleza

Natural

Thiago Magre

VencoDiagnóstika Tohoru Watari Nefrocare

Luis Alexandre

ChicaniBencorp

4 1Thai Quang

NghaiGoóc

Arnold Eugenio

CorreiaSubway Link Daniel Turini Crivo

Alexandre Luis

PigattoPigatto Luiz Chacon Super BAC Marcos Rochilitz Crivo

Helio

KatanosakaTech4b 6 4 Paulo Silva Crivo

Luiz Roberto

Werner WolfTech4b Ilana Braun Dermage

8 5 Lisabeth Braun Dermage

Walter Braun Dermage

André Rezende Prática

Luiz Eduardo

RezendePrática

Valério Paz

DornellesTecno Logys

Cristiano

BuergerTecnoblu

Edmur Polli Tecnoblu

15 7


2006 2007 20082005

Figura 18: Empreendedores e empresas selecionadas de 2005 a 2008

129

A Figura 20 mostra o saldo de empreendedores e empresas, excluindo os

participantes que deixaram de fazer parte da rede Endeavor.

Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa Empreendedor Empresa

Eliane Borges

dos Santos

BS

construtora

Tiago Moura

Mendonça

ABC atacado

brasileiro de

construção

Diego Torres

Martins

Acesso

DigitalMarcio Furtado CashMonitor

Sidnei Borges

dos Santos

BS

construtora Alexandre Pi

APPI

Tecnologia Paulo Alencastro

Acesso

DigitalWagner Furtado CashMonitor

Francesca

Romana Diana

Francesca

Romana

Diana

Alan JamesBiruta Mídia

&

entertainmen

Ismael Akiyama Akiyama Edson Bastos Novaprolink

Antônio Carlos

de Gissi Junior

Kimberlit

Agrociências

Matheus

Meirelles D.

Vieira

Biruta Mídia

&

entertainmen

Antonio Carlos

SoaresAorta Frederico Araújo Novaprolink

Daniel Wjuniski Minha Vida Rafael Liporace

de Souza

Pereira

Biruta Mídia

&

entertainmen

Gustavo Ziller AortaGuilherme

KummelNovaprolink

Fernando

OrtembladMinha Vida

Romulo

Groisman

Biruta Mídia

&

entertainmen

Patrick Lisbona Aorta Helcio Maciel Novaprolink

Clair E. S. Bizzo Pietra Ernesto Villela EnoX Carlos Balma B2Marcelo

CastanhaNovaprolink

José Luiz

Bhering VazPietra José Pires EnoX Felipe Ribeiro B2 Rogério Gabriel

Prepara

Cursos

Edivan Costa Sedi Carla Adriana

LuchoGigalink

Ricardo Librach

BuckupB2 Beto Justus Tecverde

Eglima

RodriguesSedi

Osvaldo Lucho

Jr.Gigalink

Altino

Cristofoletti

Junior

Casa do

ConstrutorCaio Bonatto Tecverde

10 6Ricardo Ferreira

Nantes

Portal

Educação Expedito Arena

Casa do

ConstrutorLucas Maceno Tecverde

Gustavo Arjones SocialmetrixBernardo

LustosaClearsale 11 4

Martin Enriquez SocialmetrixPedro Paulo

ChiamuleraClearsale

Marcos Burattini Vivere Carlos Bazanella Doce D'ocê

14 8 Noeli Bazanella Doce D'ocê

Luciana

Guimarães

Íntegra

Medical

Vanessa

Vazquez

Íntegra

Medical

17 8


20122009 2010 2011

Figura 19: Empreendedores e empresas selecionadas de 2009 a 2012

130

5.3.1.2. Potencialização do impacto

Após serem selecionados e entrarem para o grupo apoiado pela Endeavor, os

empreendedores recebem serviços para ajudá-los a fazer crescer suas empresas. O

principal deles são as sessões de aconselhamento e troca de conhecimentos com

mentores, normalmente executivos, empreendedores, professores, consultores, etc.,

todos voluntários da organização, doando horas de aconselhamento. Essas reuniões

visam à capacitação em temas como, por exemplo, estratégias de expansão, fusões,

aquisições, acesso a capital, questões jurídicas.

A definição de quais serviços são necessários para cada empresa é feita com

base na aplicação de um questionário chamado Needs Assessment. Com base

nesse diagnóstico, são identificados quais os principais pontos de desenvolvimento

da empresa e é desenvolvido o plano de trabalho da Endeavor.

Em 2011, começou a ser estruturado, em algumas empresas, um Conselho de

mentores com o objetivo de tornar o processo de aconselhamento mais contínuo. As

reuniões ocorrem a cada dois meses. O Conselho, no entanto, é somente consultivo,

e não formal, não podendo os mentores deliberar.

Há algumas iniciativas que visam o acesso a capital, com encontros e

orientação de como apresentar melhor sua companhia a potenciais investidores

internacionais. Em 2012 teve no Rio de Janeiro o Investor’s Networking, em que os

Figura 20: Total de empreendedores e empresas acumulado ao longo

dos anos, excluindo os que deixaram de fazer parte da rede

0

20

40

60

80

100

120

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Empreendedores Empresas

131

empreendedores receberam a ajuda de mentores para preparar uma apresentação

da empresa para investidores.

A cada dois meses é organizado um evento chamado Endeavor Corp, em que

os empreendedores vão conhecer grandes empresários. Em 2011, por exemplo,

alguns empreendedores visitaram o Boticário, a Localiza, a Qualicorp e a Suzano.

Esse programa também existe internacionalmente, tendo os empreendedores a

oportunidade de visitar empresários referências em diversas indústrias.

É realizado ainda um Encontro Global Empreendedores Endeavor; uma

reunião da rede global de empreendedores e mentores para trocar experiências e

melhores práticas, gerando oportunidades de negócios.

Existem, também globalmente, dois programas que têm como objetivo prover

mão de obra qualificada para os empreendedores. O primeiro, chamado Programa

eMBA, seleciona estudantes de MBA de universidades como Harvard, Columbia,

Stanford, Wharton, MIT e Insead para desenvolver projetos diversos nas empresas

dos Empreendedores Endeavor. O segundo, chamado Programa G-Lab, é uma

parceria com o laboratório global de empreendedorismo (G-Lab), da Sloan School of

Management do MIT, em que grupos de estudantes de MBA propõem soluções a

desafios críticos dos Empreendedores Endeavor.

5.3.1.3. Multiplicação das histórias

Um dos objetivos finais da Endeavor é criar uma cultura empreendedora nos

países em desenvolvimento, divulgando casos de sucesso que sirvam de exemplo

para futuros empreendedores. A organização acredita que o exemplo que um

empreendedor de sucesso tem força para inspirar uma nova geração de

empreendedores. Essas histórias e aprendizados são disseminados para a

sociedade por meio de iniciativas e parcerias com agentes de transformação social

no país.

A primeira frente de atuação, nesse sentido, é o engajamento da mídia. A

organização se relaciona com os principais grupos de comunicação do país para

que o tema “empreendedorismo” conquiste relevância na sociedade. Dentre as

ações realizadas no ano de 2010 no Brasil, destacam-se: Revista Endeavor

encartada com a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios; especial de

132

empreendedorismo no Jornal Nacional; podcast com CBN; videoteca Endeavor no

portal da Época Negócios, da Pequenas Empresas Grandes Negócios; matérias de

capa na revista Veja, Pequenas Empresas Grandes Negócios, Exame PME, Você

S/A; relacionamento com blogueiros para incentivá-los a falarem de

empreendedorismo; canal de empreendedorismo na seção economia do portal

Terra.

A segunda frente de atuação é denominada por eles de “Educação

Empreendedora”. O objetivo seria estreitar os laços com a academia, gerando

conhecimento sobre empreendedorismo e estimulando os alunos a pensarem sobre

o tema. Em 2008 foi criado o Programa Bota pra Fazer a partir de uma parceria com

a Kauffman Foundation. O objetivo do programa era ser uma metodologia de ensino

empreendedor nas universidades. O programa tem como base um livro didático e

um website para uso dos alunos e professores. Além disso, há um treinamento para

os professores. As universidades pagam pelo curso ou a Endeavor busca patrocínio.

Dentro ainda de “Educação Empreendedora” uma série de outras atividades

foram realizadas: Conferência REE Brasil, um evento de educação empreendedora

para professores universitários, em parceria com a Universidade de Stanford; Prêmio

Educação Empreendedora Brasil com o objetivo de valorizar os professores que

incentivam o empreendedorismo no ensino superior; publicação do livro “Como fazer

uma empresa dar certo num país incerto”; realização d Workshops Endeavor, que

são palestras semanais gratuita com pessoas experientes em diversos assuntos de

interesse para pequenos e médios empreendedores; desenvolvimento da Videoteca

online com vídeos gratuitos sobre empreendedorismo.

A terceira frente de atuação é chamada de Política Pública, que visa a

realização de parcerias para o fomento de pesquisas sobre indicadores nacionais

para medir a evolução do empreendedorismo no país.

A quarta frente de atuação é denominada Mobilização da Sociedade e tem

como grande foco a Semana Global do Empreendedorismo que é um movimento

mundial com oficinas, palestras e debates sobre empreendedorismo.

A quinta frente de atuação é Promoção do Ecossistema Empreendedor, que

promove o CEO Summit – um evento que reúne líderes empresariais do país para

compartilhar conhecimento e melhores práticas de gestão com empreendedores – e

133

o Jantar de Resultados – evento que reúne a rede de mentores, empreendedores e

parceiros da Endeavor.

5.3.1.4. Regionalização

Em 5 de setembro de 2005 a Endeavor inaugurou a sua primeira filial na cidade

do Rio de Janeiro. A escolha da cidade para o início da expansão regional foi

motivada pelo fato de 30% da base de empreendedores apoiados (21

empreendedores) estarem instalados na região.

Com isso, houve a necessidade de ampliar a rede de voluntários da Endeavor,

para contribuir com orientações e aconselhamentos. Na época, dos 400 mentores,

apenas 51 estavam no Rio de Janeiro. “Nosso objetivo é saltar desse número para

aproximadamente 100 voluntários só na região”, afirmou Paulo Veras, presidente da

Endeavor na época.

Para firmar a unidade modelo no Rio de Janeiro, a entidade passou a contar

com mais um membro em seu conselho: Antonio Dias Leite Neto, também membro

do conselho de administração da WEBB Negócios S.A, ex vice-presidente de

investimentos da Bradesco Seguros, acionista e membro do conselho de

administração da Companhia de Mineração do Amapá (CMA), Multicanal

Participações (atual Net Serviços S.A.) e Telemar Participações S.A., tinha como

objetivo contribuir com seu conhecimento nos serviços prestados aos

empreendedores cariocas apoiados pelo instituto.

5.4. Desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor

Esta seção analisa como a Endeavor vem respondendo aos desafios ao

crescimento saudável desde a sua fundação até 2012. O exame do comportamento

da organização será realizado por desafio (empreendedorismo, navegação em

ambiente dinâmico, diversidade, aprovisionamento de recursos humanos e

complexidade), destacando eventuais mudanças de padrão de resposta

estabelecidas ao longo dos anos.

134

5.4.1. Empreendedorismo

O desafio do empreendedorismo está relacionado à promoção do

empreendedorismo continuado na organização, pela alimentação da vontade de

expandir sua criação de valor, enquanto se previne sua superexposição ao risco. Um

comportamento construtivo que uma organização pode ter consiste em apresentar

altos níveis de ambição, versatilidade, inventividade e julgamento empreendedor.

(FLECK, 2009)

5.4.1.1. Ambição

A ambição empreendedora compreende a vontade da organização de

crescer. Homens de negócio podem ter outras ambições além do interesse em lucro,

podendo essas serem product minded – focadas no produto, tecnologia, custos etc.

– ou chamadas de empire bulding – focadas no crescimento, na construção de um

império. PENROSE (1959)

Analisando o caso da Endeavor Brasil, evidencia-se a presença de ambição

empreendedora do tipo empire building.

" A Endeavor ainda estava naquele patamar de 2,5 milhões, 10, 12

pessoas. (...) A gente saiu de 12 pessoas e devemos fechar o ano com 60

pessoas, fazer 10 milhões de receitas, abrimos uma série de novos produtos,

novos serviços, novas iniciativas, expandimos regionalmente, estamos em

seis regiões do país. Porque no fundo, a crença por trás disso, é que pra você

for transformar um país, você não vai transformar com 40 empresas. É super

legal trabalhar essas empresas, algumas vão bombar, vão abrir capital, legal,

mas pra transformar um país isso daí faz cócegas né, se bobear nem

cócegas." (Entrevistado # 9)

Durante um período de oito anos (de 2005 a 2012), houve a abertura de cinco

novos escritórios – Curitiba, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Recife e Porto Alegre –

e a, consequente, regionalização da organização. Novos produtos e serviços foram

criados, aumentando a receita e o número de funcionários, tornando a Endeavor

Brasil a maior dentre as Endeavors do mundo.

135

"A gente (Endeavor Brasil) hoje é três, quase quatro vezes, maior que

a segunda maior Endeavor no mundo que é no México. Então, a gente

descolou, e a gente vai descolar cada vez mais, porque enquanto eles ficam

ali no feijão com arroz, a gente está criando, inovando, lançando novos

produtos, expandindo." (Entrevistado # 9)

5.4.1.2. Versatilidade empreendedora

A versatilidade empreendedora está ligada à capacidade de a empresa criar

constantemente novos produtos e serviços, gerando novas possibilidades de

crescimento capazes de gerar valor ao negócio. Essa característica está fortemente

relacionada à imaginação e visão das oportunidades. (FLECK, 2009)

A Endeavor tem como característica estar bastante atenta às inovações que

ocorrem em organizações fora do Brasil, utilizando suas habilidades para reaplicar e

aperfeiçoar alguns produtos e serviços para o sistema empreendedor brasileiro.

Essa característica pode ser observada desde a fundação da organização

globalmente, em que seu modelo de negócios teve como referência a Ashoka.

"A Linda (fundadora) veio da Ashoka. O modelo da Endeavor é muito

baseado no modelo da Ashoka. Eu não conheço muito o modelo da Ashoka

pra falar que foi cópia, mas eu sei que foi uma inspiração boa. Ela estava

trabalhando na Ashoka do Chile, na Argentina, quando ela teve a ideia. Só

que a na Ashoka eram empreendedores sociais e ela achou que fazia sentido

fazer uma coisa pra empreendedores com fim de lucro, no setor privado. "

(Entrevistado # 12)

Durante os primeiros anos da Endeavor Brasil, observaram-se indícios de

versatilidade empreendedora com a criação de novos produtos e serviços com

relativamente poucos recursos, principalmente em termos de pessoal. Como

destaque, foram realizadas nesse período as Conferências, os prêmios de

empreendedorismo e os workshops semanais com transmissão online ao vivo.

"A gente criou muita coisa, não existia nada. Não existiam as

conferências, a gente criou. A gente criou um prêmio com a bolsa SA de

136

empreendedorismo. Depois, a gente criou uma categoria no prêmio

empreendedor do ano pra investir em categorias para empreendedores

menores. E a gente criou isso aí. Começamos a fazer workshops semanais,

começou super pequeno, em uma salinha com 20 pessoas e hoje são 200,

300 pessoas. Os workshops viraram semanais, antes eram mensais, porque

a demanda ficou muito alta, aí fomos ver um patrocínio pra isso também. A

gente teve a ideia de filmar isso e disponibilizar depois gratuitamente na

internet e transmitir ao vivo pra quem não está em São Paulo. Foi uma coisa

bastante empreendedora." (Entrevistado # 12)

O lançamento de produtos e serviços se intensificou principalmente depois de

2005, ano de lançamento do livro “Como fazer uma empresa dar certo em um país

incerto”, com casos de grandes empresas – normalmente relatados pelos mentores.

Em 2008 foi trazida para o Brasil a Semana Global do Empreendedorismo, um

movimento mundial com oficinas, palestras e debates sobre empreendedorismo, que

teve início na Inglaterra em 2004, idealizado pela organização não governamental

Enterprise UK, e pelo primeiro-ministro britânico, Gordon Brown. No mesmo ano, foi

criado o Programa Bota pra Fazer a partir de uma parceria com a Kauffman

Foundation, também participante da Semana Global do Empreendedorismo.

A partir de 2008, houve um trabalho para aumentar o alcance dos produtos

lançados até então, considerando, especialmente, a Semana Global do

Empreendedorismo e o programa Bota pra Fazer. Fica evidenciada a intenção de

criar produtos escaláveis, vendáveis e com maior potencial de alcance de público.

"A gente está vendendo conhecimento (no Bota pra Fazer), história,

boas práticas de gestão, empacotado em uma metodologia, a gente treina o

professor, entrega o material didático, e o professor pode ter mais material

para preparar melhor os alunos na sala de aula." (Entrevistado # 8)

A organização focou na expansão de tais produtos e serviços, aumentando

suas possibilidades de receitas futuras e diversificação.

"A ideia é que a gente cresça cada vez mais a linha de produtos

próprios e que a Endeavor se torne efetivamente um negócio." (Entrevistado

# 9)

137

Seguindo esse objetivo, a videoteca online, que havia já sido desenvolvida

durante os anos iniciais da organização, foi expandida, incluindo vídeos sobre

empreendedorismo gravados nos workshops semanais promovidos pela

organização com especialistas em diversos assuntos de interesse para pequenos e

médios empreendedores.

"A Endeavor começou a construir uma videoteca pra dar palestras e

tudo mais, que se tornou muito rapidamente uma referência, porque tinha

muita gente boa falando". (Entrevistado # 12)

Nessa mesma linha, o livro lançado em 2005 – “Como fazer uma empresa dar

certo em um país incerto” – foi retrabalhado com o objetivo de criar um curso online

com os casos de estudo.

"A Endeavor lançou em 2005 um livro “Como fazer uma empresa dar

certo em um país incerto”, e o que a gente entendeu no ano passando, é que

a gente podia criar um learning em cima do aprendizado desse livro,

revisitando as histórias, trazendo os casos mais novos de empreendedores, e

a gente começou a fazer isso, já tem um módulo pronto, são nove módulos,

estamos desenvolvendo os outros oito." (Entrevistado # 8)

Foram criados novos tipos de workshops, como o Innovation Panel, que tem

como objetivo aumentar o contato da Endeavor com novas organizações criadas

com foco em inovação, auxiliando o processo de busca de empresas.

"Surgiu essa ideia, (Innovation Panel) dois anos atrás a gente não

tinha nada, começamos a fazer e enfim, quinta feira a gente vai ver o

resultado." (Entrevistado # 2)

A área de pesquisa foi criada com o objetivo de fomentar estudos e debates

sobre empreendedorismo. Foi realizada uma parceria com o Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE) para a realização do estudo Estatísticas de

Empreendedorismo.

"A gente se aproximou do OCDE, vamos tentar usar o que eles estão

fazendo pra tentar reaplicar aqui dentro. Então, a gente entendeu que precisa

138

medir indicadores no Brasil, de empresas de alto crescimento, que é o que

estamos fazendo com o IBGE." (Entrevistado # 1)

Foi feita uma pesquisa com universitários com o objetivo de entender a

intenção deles no tema empreendedorismo.

"Estamos fazendo uma pesquisa com universitários. Esse ano nós

vamos fazer maior, o ano passado foram só 400 alunos, esse ano nós já

temos 2.000" (Entrevistado # 1)

Todas essas iniciativas foram gerenciadas pela área de Outreach, criada em

2011 com o objetivo de consolidar atividades ligadas a serviços de educação sobre

empreendedorismo (Bota para Fazer e cursos online), cultura empreendedora

(Semana Global do Empreendedorismo) e pesquisa. A Endeavor Brasil é a única

filial do mundo que criou essa área.

"No começo de 2011, a gente juntou todas as áreas que fazem

impacto na sociedade, então área de educação, área de cultura

empreendedora, área de pesquisa - que era uma área muito nova da

Endeavor, que tinha acabado de começar - e a gente montou uma nova

estrutura.” (Entrevistado # 1)

5.4.1.3. Engenhosidade

A engenhosidade está ligada à habilidade de a organização captar recursos e

buscar novas fontes de financiamento. De acordo com Penrose (1980), não é por

falta de dinheiro que a empresa não cresce, mas por uma inabilidade de o gestor

buscar acesso a capital no mercado. Nesse sentido o comportamento empreendedor

tem um papel extremamente importante.

Observa-se na Endeavor uma forte habilidade de busca por captação de

recursos e novas fontes de financiamento, evidenciando que a organização possui

habilidades de inventividade.

Inicialmente, quando a Endeavor Brasil foi criada, houve um investimento inicial

do Conselho de US$ 1 milhão para que a organização criasse as suas bases, com a

recomendação de que novas fontes de receitas fossem criadas.

139

"Tinha a parte financeira, foi lá um dinheiro da Endeavor e o conselho

falou: esse é o dinheiro que a gente vai dar e não vai mais sair dinheiro daqui,

a nossa recomendação é que você crie novas fontes de receita, pra fazer

com que esse dinheiro dure mais ao longo do tempo e que a participação do

conselho vá diminuindo. Quer dizer, eles deram um aporte inicial e depois pra

você entrar no conselho, eles fazem uma doação anual. Eles se

comprometeram a fazer essa doação anual, mas o aporte inicial uma hora ia

acabar e ia ter que seguir. Então, sempre teve uma pressão desde o começo.

O aporte inicial foi de um milhão de dólares. O que era pra durar dois anos,

durou quase cinco. Exatamente por isso, porque a gente foi abrindo novas

linhas de receita. Basicamente foram patrocínios. A gente não era ainda

OSCIP, então eu acho que era patrocínio mesmo que falava na época. Hoje é

apoio." (Entrevistado #12)

Durante os primeiros anos da organização, sua receita estava ainda muito

vinculada a doações tanto de pessoas físicas (do Conselho), quanto de pessoas

jurídicas (empresas patrocinadoras de eventos promovidos pela organização). A

partir de 2005, observa-se um aumento dos patrocinadores em função da

transformação jurídica da organização de ONG para OSCIP.

Em 2008, foi criada a figura do mantenedor regional, pessoas físicas que

apoiam a organização na abertura de um escritório local.

"Inicialmente o financiamento começou basicamente com doações de

pessoas físicas, que isso a gente tem até hoje e a gente aumenta também,

não é só o Conselho da Endeavor, mas agora a gente tem também

mantenedores regionais. A ideia é que tenha cada vez mais mantenedores,

então mantenedores executivos, enfim, grandes empreendedores, caras que

ganharam bastante dinheiro na vida com negócio e queiram apoiar uma

causa." (Entrevistado #10)

Foi criado um modelo de fonte de receitas advindas dos serviços prestados aos

empreendedores participantes da rede Endeavor. Além da mensalidade, o

empreendedor tem o compromisso de dar à organização 2% do seu capital social.

Essa participação na empresa não é formalizada no contrato social, mas, em caso

de retirada de capital, seja em uma venda de uma empresa, ou retirado de

140

dividendos, o empreendedor se compromete moralmente a repassar o valor

equivalente à organização.

"O empreendedor nos dá 2% de equity em caso de retirada de

capital, seja em uma venda de uma empresa, ou retirado de dividendos.

Então, se a empresa lucrou e investiu, nada vem para a Endeavor, mas se o

cara tirou 100 mil reais, por exemplo, para um apartamento, um carro, e

colocar na poupança, 2% ele se compromete a doar para a Endeavor. Isso

vai para um in fund... que hoje é pequeno ainda, mas a ideia é que cresça

esse bolo e gere juros que ajude a sustentar a operação. E tem uma

mensalidade que eles sempre pagaram que a gente está aumentando

gradativamente, hoje gira em torno de 2.000 mil reais por mês empresa. Mas

o principal que a gente quer aumentar é de produtos próprios, que seria uma

quinta linha. Que é o bota pra fazer, as oficinas, possivelmente essas

plataformas on line." (Entrevistado # 7)

Com o passar dos anos, foram criados novos produtos e serviços, aumentando

as fontes de financiamento da organização.

"A gente queria criar um modelo de negócio em que a Endeavor

pudesse trazer receita pra ela, ao mesmo tempo em que conseguisse ampliar

a escala do impacto." (Entrevistado #9)

Em 2012, a receita da Endeavor foi de aproximadamente R$ 9 milhões, dos

quais 10% foram provenientes de convênios com outras organizações, como o

SEBRAE, por exemplo, 22% vieram dos Programas Outreach (Bota pra Fazer,

Workshops, etc.), 6% vêm do Encontro dos Empreendedores Endeavor, 12% do

evento CEO Summit, 12% do Jantar de Resultados, 12% das mensalidades que são

cobradas dos Empreendedores Endeavor em função dos serviços prestados e 26%

do Conselho, que ainda realiza aportes anuais na pessoa física como doação, e dos

mantenedores locais, um novo tipo de apoiador que foi criado com a expansão

regional e que também fazem doações anuais por um determinado período para que

o escritório local se consolide.

141

5.4.1.4. Julgamento empreendedor

O julgamento empreendedor está ligado à capacidade da organização analisar

o ambiente e lidar com diferentes situações e no processo de escolha de

oportunidades a serem exploradas envolvendo risco e incerteza. (FLECK, 2009)

Penrose (1980) ressalta que o julgamento para a tomada de decisão está

relacionado a como o empreendedor interpreta o ambiente e quais são as

expectativas que ele coloca em cima disso. A decisão de gastar ou não esforços e

comprometer ou não recursos para investigar se há novas oportunidades produtivas

de crescimento irá depender do lado empreendedor da firma e da sua disposição de

tomar risco. A autora ainda reforça que o comportamento empreendedor inclui não

somente a vontade de tomar riscos, mas também maneiras de evitar o risco e

continuar expandindo a empresa.

A introdução de novos produtos pela Endeavor Brasil – videoteca online, Bota

pra Fazer, etc. – pode ser analisada sob o ponto de vista de escolha de

oportunidades que envolvam risco e incerteza. A organização tem uma parte do seu

caixa (6% aproximadamente em 2011) destinada à criação de novos negócios que é

utilizada para o desenvolvimento de novas ideias, visando incentivar o

empreendedorismo da organização. No entanto, não foram encontrados indícios da

presença de procedimentos de avaliação de risco dos projetos.

"A gente assume um risco na frente, utiliza um pouco do caixa da

Endeavor que a gente vem gerando todo ano, aposta, investe já com o

potencial de capital pra cobrir o investimento de caixa que a gente fez."

(Entrevistado #9)

5.4.2. Navegação em ambiente dinâmico

O desafio de navegação em ambiente dinâmico abrange a maneira da

organização de lidar com seus múltiplos stakeholders para assegurar a captação de

valor e a legitimidade organizacional. A organização pode navegar de maneira

moldável ou à deriva. Se ela tem estratégias de respostas positivas, ela consegue

142

moldar o ambiente, neutralizar pressões, e ajustar situações que ocorrem fora do

alcance da organização. (FLECK, 2009)

5.4.2.1. Estratégia de navegação

A navegação está relacionada intimamente relacionada ao ambiente em que a

organização está inserida. Para a fundação da Endeavor no Brasil, em 2000, o

sistema empreendedor brasileiro pode ser considerado um ambiente piedoso para

as organizações que trabalhavam fomentando a iniciativa empreendedora. O cenário

era pouco competitivo, não havendo punição pela ineficiência e eliminando o

aprendizado organizacional. De 2008 em diante, por outro lado, com o aumento da

divulgação do tema empreendedorismo na mídia, com a consolidação do mercado

de acesso a capital, criação de diversos parques tecnológicos espalhados pelo

Brasil, entrada de novas organizações de fomento no sistema e desenvolvimento

das aceleradoras de negócio, o ambiente passou a ser desafiador. A competição por

prestação de serviços a empreendedores ficou mais acirrada, estimulando a

eficiência, a qualidade e a produtividade.

A postura empreendedora da organização potencializou a criação de diversos

novos produtos e serviços (como o Bota para Fazer, a Semana Global do

Empreendedorismo, as pesquisas em universidades, a pesquisa Estatística de

Empreendedorismo IBGE, a videoteca online, etc.), que acarretaram uma ampliação

da sua atuação dentro do sistema empreendedor.

5.4.2.2. Legitimidade

A maneira como a organização consegue lidar com o ambiente está

diretamente ligada à legitimidade alcançada diante dos seus stakeholders. A

Endeavor construiu uma imagem de credibilidade baseada em uma rede de

relacionamento forte, tendo inicialmente o nome dos conselheiros como uma porta

de entrada para criar laços com novas organizações e mentores.

A construção da imagem da organização foi inicialmente baseada na formação

de uma grande rede de mentores, formada por pessoas especialistas nas mais

diversas áreas, que passaram a apoiar a organização. Com a ajuda de nomes de

143

empresários conhecidos no conselho, a maior parte do círculo de apoiadores da

organização foi formado logo dos primeiros anos da organização.

A relação da organização com o Conselho sempre foi bastante próxima,

ajudando a organização a navegar no ambiente de maneira mais moldável dada a

experiência e o reconhecimento dos participantes no cenário de negócios brasileiro.

"O envolvimento do conselho nesse início e até hoje foi determinante

para o sucesso da Endeavor Brasil. Eles não estão lá só para sentar na

reunião de conselho. Eles realmente se envolviam na operação e nas

reuniões de conselho, não em uma reunião de conselho mais pra fora, em

uma reunião de conselho realmente de valor agregado. Isso ajudou muito a

Endeavor. Tinha uma pressão muito grande por resultados." (Entrevistado

#12)

A imagem da organização foi construída com a ajuda de dois eventos fechados

para a rede de contatos – CEO Summit e Jantar de Resultados – que tem como

objetivo reunir líderes empresariais, mentores, empreendedores e parceiros da

Endeavor para compartilhar conhecimento e melhores práticas de gestão com

empreendedores.

Além desses dois eventos com foco no relacionamento entre os participantes

da rede, a construção da imagem da Endeavor para o público em geral – não

especialistas participantes da rede – é feita principalmente com a Semana Global do

Empreendedorismo.

"Em 2008, foi o ano que a Semana Global aconteceu pela primeira

vez no Brasil. A Endeavor fez um mega golaço, conseguiu mobilizar a mídia,

a Globo, dezenas de parceiros importantes... Então, pra quem trabalhou

naquela época, que estava trabalhando há cinco, seis anos com

empreendedorismo, você vê o seu tema no Jornal Nacional, você vê

propaganda falando disso na TV, foi uma mudança incrível de patamar e tudo

mais, tudo graças a Endeavor." (Entrevistado # 8)

A intenção do evento era criar uma aproximação da imagem da marca da

empresa ao público mais geral, que não está dentro dos critérios de filtro para a

seleção de empreendedores, mas se interessam pelo tema. Apesar de haver uma

144

expectativa interna dos funcionários de que tal evento tenha contribuído para a

mudança da percepção da Endeavor como uma rede seleta, não foram encontradas

evidências de que essa visão tenha sido alterada.

"A semana global do empreendedorismo, que foi um marco para a

Endeavor, que foi a primeira grande iniciativa nacional envolvendo um monte

de parceiros, que começou a escancarar as portas da Endeavor. A sair na

mídia, porque até então a Endeavor era vista como uma butique sabe? Era

quase que uma maçonaria. Para poucos e bons, uma rede seleta, pequena."

(Entrevistado # 8)

Havia na Semana Global do Empreendedorismo um conselho formado por oito

empresas – SEBRAE, Anprotec, Aliança Empreendedora, Jr Achievement, Brasil Jr,

Globo, Artemisia, Ashoka – o que contribuiu para a Endeavor tivesse um

relacionamento mais próximo com estes participantes do sistema empreendedor.

Houve um grande esforço ao longo dos anos para a criação de imagem da

marca em ações de mídia como: Revista Endeavor encartada com a revista

Pequenas Empresas Grandes Negócios; especial de empreendedorismo no Jornal

Nacional; podcast com CBN; videoteca Endeavor no portal da Época Negócios, da

Pequenas Empresas Grandes Negócios; matérias de capa na revista Veja,

Pequenas Empresas Grandes Negócios, Exame PME, Você S/A; relacionamento

com blogueiros para incentivá-los a falarem de empreendedorismo; canal de

empreendedorismo na seção economia do portal Terra.

Recentemente, o foco da comunicação esteve mais em associação da marca

Endeavor à inovação tecnológica.

"A gente está se associando muito à imprensa. Então, é sempre

Endeavor Inovação, Endeavor Inovação Tecnológica, redes sociais, usando

todas as redes de mentores, a gente divulgou para as principais redes de

inovação, para Anprotec, pra todo mundo, porque a ideia é se posicionar

mesmo, a Endeavor ela trata de inovação tecnológica, de base tecnológica."

(Entrevistado # 2)

145

A criação da área de pesquisa em empreendedorismo e políticas públicas tem

também como objetivo construção de imagem de marca e aumento da legitimidade

da organização diante do governo.

"A gente quer estar plugado no governo, em formadores de opinião,

em decision makers para que eles tenham acesso a esses dados, a essas

pesquisas, e possam agir em cima." (Entrevistado # 7)

5.4.2.3. Captura de valor

O processo de captura de valor diz respeito a como uma organização retém o

valor que ela criou para cada um dos seus stakeholders. Há perda do valor criado

(value slippage) quando o valor a que os clientes estão dispostos a pagar por um

produto (exchange value) ou serviço é inferior à percepção subjetiva de valor de uso

criada (use value). (LEPAK, SMITH, TAYLOR, 2007)

Considerando a Endeavor como fonte de criação de valor, é preciso

inicialmente identificar os participantes do sistema empreendedor que se beneficiam

do valor criado pela organização. A Figura 21 descreve cinco grupos de

stakeholders beneficiários do valor criado: (i) colaboradores; (ii) empreendedores

Endeavor; (iii) empreendedores; (iv) associações, empresas públicas, entidades

sindicais, entidades paraestatais de serviço social autônomo, fundações públicas,

organizações da sociedade civil de interesse público, Incubadoras de empresas,

parques tecnológicos, agências de inovação, centros de pesquisa, aceleradoras de

empresas; e (v) fundos de investimento.

São descritos, ainda na Figura 21, o valor criado e o valor capturado pela

Endeavor considerando cada um dos stakeholders beneficiários. Com relação aos

colaboradores internos da Endeavor, a organização cria valor a eles à medida que

possibilita um contato com diversos executivos e empreendedores, possibilitando

aos colaboradores criar uma rede de contatos. A captura de valor pela organização

é evidenciada pela sua facilidade para recrutar, tanto funcionários quanto mentores,

o que demonstra a alta legitimidade da organização junto a esse stakeholder.

Com relação aos empreendedores Endeavor, a criação de valor se dá pela

oportunidade de realizar contatos com a rede de mentores da Endeavor, de

146

participar em eventos privativos realizados pela organização e de ter

aconselhamento (mentoring). A Endeavor captura esse valor por meio de

pagamento de mensalidade, doação de 2% de equity e divulgação da organização.

Os empreendedores que não fazem parte da rede Endeavor têm a

possibilidade de ter acesso a informações disponibilizadas pela organização e de

participar em alguns eventos da organização. Percebe-se, no entanto, indícios de

que a legitimidade junto a esse público em geral ainda é baixa, uma vez que há

ainda a necessidade de a Endeavor realizar uma busca ativa por empreendedores

que se encaixem dentro do seu crivo. Com relação às startups, a Endeavor ainda

não possui um modelo estruturado de ajuda a estes empreendedores de maneira

sistemática, como há para os empreendedores de alto crescimento.

As Associações, Empresas públicas, Entidades sindicais, Entidades

paraestatais de serviço social autônomo, Fundações públicas, Organizações da

sociedade civil de interesse público, Incubadoras de empresas, Parques

tecnológicos, Agências de inovação, Centros de pesquisa, Aceleradoras de

empresas têm como principal contato com a Endeavor o acesso a informações

disponibilizadas pela organização e a possibilidade de organização de eventos

conjuntos (ex.: Semana Global do Empreendedorismo, Innovation Pannel, etc.). A

Endeavor, por sua vez, captura tal valor por meio da divulgação da organização,

construção de imagem e contato com novos empreendedores.

Os fundos de investimento, por sua vez, podem ser convidados a participar de

eventos para investir nos Empreendedores Endeavor (Investors Network). A

organização captura valor com o fornecimento de serviço de auxílio no acesso a

capital aos empreendedores Endeavor.

147

5.4.3. Gerenciamento da diversidade

O gerenciamento da diversidade está ligado ao desafio de a organização

manter sua integridade diante dos crescentes conflitos, rivalidades organizacionais e

diversidade de mercados, produtos, tecnologias e recursos humanos que podem ser

verificados em organizações orientadas ao crescimento. A análise baseia-se nas

relações internas e na capacidade de coordenação.

A integridade da Endeavor é baseada em sua forte cultura, muito próxima ao

Conselho. Os funcionários possuem uma grande admiração pelo conselho e tentam

ao máximo absorver a sua cultura para repassar para a organização.

Figura 21: Criação e captura de valor da Endeavor

Níveis de análise

ou Fonte de

criação de valor

Beneficiários do valor criado

Processo de criação de valor

(Desafio de

empreendedorismo)

Processo de captura de

valor

(Desafio de navegação

em ambiente dinâmico)

- Colaboradores - Oportunidade de contato com

executivos e empreendedores

- Facilidade no

recrutamento de

colaboradores

- Empreendedores Endeavor

- Oportunidade de contato com

a rede de mentores da

Endeavor

- Participação em eventos

privativos realizados pela

organização

- Aconselhamento

- Pagamento de

mensalidade

- Doação de 2% de equity

- Divulgação

- Empreendedores

- Acesso a informações

disponibilizadas pela

organização

- Possibilidade de participar em

alguns eventos da organização

- A busca por empresas

ainda é ativa (feita pela

Endeavor), o que indica que

seu público-alvo de

empresas ainda não está

sendo atingido

adequadamente

- Associações, Empresas

públicas, Entidades sindicais,

Entidades paraestatais de

serviço social autônomo,

Fundações públicas,

Organizações da sociedade civil

de interesse público,

Incubadoras de empresas,

Parques tecnológicos, Agências

de inovação, Centros de

pesquisa, Aceleradoras de

empresas

- Acesso a informações

disponibilizadas pela

organização

- Organização de eventos

conjuntos (ex.: Semana Global

do Empreendedorismo,

Innovation Pannel, etc.)

- Divulgação da

organização

- Construção de imagem

- Contato com novos

empreendedores

- Fundos de investimento

- Participação em eventos para

investir nos Empreendedores

Endeavor (Investors Network)

- Auxílio no acesso a capital

aos empreendedores

Endeavor

Endeavor

148

"O Conselho é muito forte, a gente respira muito uma cultura deles.

Esse foi o maior beneficio da Endeavor Brasil, ter uma cultura de um

Conselho como a gente teve, é uma cultura muito meritocrática, protagonista,

uma cultura de líder, de sócio, de sola de sapato, é uma coisa foco em

resultado. É incrível como a gente é diferente dos outros exatamente pela

cultura do Conselho." (Entrevistado # 10)

"Para quem é diretor da Endeavor, você ter a oportunidade de ter a

cada três, quatro meses participar de uma reunião de conselho e ouvir de

alguns dos caras mais tops do Brasil opiniões de casos. Normalmente alguns

balanços resultados, alguns dilemas, e ouvindo esses caras, três horas valem

meio MBA tranquilamente." (Entrevistado # 8)

As pessoas são conectadas via uma proposta de sonhar grande, ter brilho nos

olhos, inovar, focar em meritocracia, ter vontade de crescer e impactar a sociedade.

Os valores da organização são bastante enraizados e criam uma identidade em

todas as pessoas que fazem parte da rede: funcionários, empreendedores,

mentores, mantenedores, conselheiros, etc. Se associar à Endeavor torna-se,

portanto, compartilhar destes valores.

"A Endeavor é um divisor de águas pra qualquer um que entra aqui, e

consegue absorver aquilo que ela é de verdade. Você nunca entra e sai a

mesma pessoa." (Entrevistado # 10)

"Eu não sei mais como eu era na verdade! Eu perdi a minha

referência antiga, é uma religião para mim." (Entrevistado # 10)

"Todo mundo que trabalha na Endeavor tem um brilho no olhar

absurdo. todo mundo que estava lá gostava muito disso, gostava do que

fazia." (Entrevistado # 6)

"Nessa época eu já adorei a Endeavor, me apaixonei de verdade."

(Entrevistado # 8)

149

Há uma sensação de pertencimento a um clube fechado, exclusivo, em que

somente aquelas pessoas têm a possibilidade de estar próximas a o que a

organização oferece em termos de relacionamento e contatos.

"O legal da Endeavor é que eu me sinto nos bastidores de algumas

pequenas revoluções. Porque, você vê o cara passando por um problema

real que ele vai resolver, que ele vai ser grande. " (Entrevistado # 2)

"A Endeavor era ainda um clubinho muito elitizado, de poucos e bons,

essa patotinha de mentores, a patotinha dos empreendedores. Era uma coisa

difícil se você fosse um outsider de se relacionar." (Entrevistado # 8)

Há uma considerável homogeneidade com relação às pessoas que trabalham

na Endeavor, muitas tendo estudado nas mesmas escolas e já tendo tido um contato

prévio em outros círculos sociais.

"Eu sempre brinco que quem trabalha na Endeavor, quem vive na

Endeavor, vive em uma bolha que não existe, onde uma equipe, sei lá de

quantos, de 30, 40 pessoas aqui em São Paulo, de pessoas só inteligentes,

só pessoas boas, do bem, que te ajudam. Num trabalho que motiva, que tem

uma causa. A realidade é muito diferente disso, não existe isso. É um mundo

paralelo. Mas, eu acho que quando você está lá focado, você nem percebe."

(Entrevistado # 3)

A cultura organizacional da Endeavor que tem como característica o orgulho

dos funcionários de fazerem parte da rede possibilita a criação de uma imagem

positiva da empresa e na manutenção da motivação dos funcionários para trabalhar

e fazer parte da rede Endeavor. Não foram verificados indícios de fragmentação na

organização, como a criação de grupos internos, conflitos políticos e segregação.

5.4.4. Aprovisionamento de recursos humanos

O desafio de aprovisionamento dos recursos humanos está ligado à

capacidade de a organização de reter, desenvolver e renovar recursos humanos

qualificados. Pode haver, em um extremo, ações de planejamento antecipado e, em

outro, decisões just-in-time ou pós-fato.

150

5.4.4.1. Retenção de talentos (plano de carreira e remuneração)

Nos anos iniciais da Endeavor no Brasil, o desenvolvimento dos recursos

humanos estava baseado em um plano de carreira em que a maioria dos

funcionários iniciava sua trajetória dentro da organização na área de Busca e

Seleção, sendo incentivados a terem uma visão macro de diversos setores da

economia, e, depois de certo tempo dentro do negócio, passavam para a área de

Serviços a Empreendedores, tendo contato mais direto com mentores e com o

processo de aconselhamento das empresas.

"Era assim, um caminho normal você passar por Busca e Seleção e

Serviço a Empreendedores. Em Busca e Seleção você tem uma visão

extremamente abrangente de muitas indústrias, então é um pouco profunda e

depois, em Serviço a Empreendedores, você tem uma profundidade um

pouco maior das empresas." (Entrevistado # 2)

No entanto, este ciclo se esgotava em um determinado período, em que as

pessoas não viam mais possibilidades de crescimento de carreira dentro da própria

Endeavor, recebendo muitas vezes propostas para irem trabalhar para alguma das

empresas dos Empreendedores Endeavor ou decidindo montar um próprio negócio.

"O ciclo de funcionários é muito rápido. Agora está melhorando.

Porque, antigamente a Endeavor se restringia a buscar, selecionar

empreendedores, apoiar, e tinha uma coisa ou outra de marketing, RI. Mas,

hoje em dia a gente está aumentando muito, a gente chama de Outreach

mesmo. Então, tem educação, tem cultura, tem web, tem semana global, tem

uma porrada de coisa que fica embaixo desse guarda chuva...pesquisa.

Então, as pessoas enxergam mais possibilidades. A Endeavor abriu quatro

escritórios a mais, antigamente era só São Paulo e Rio. E a gente começa a

ver que com esse guarda chuva de Outreach pode ter várias coisas... "

(Entrevistado # 2)

Nos anos mais recentes, o foco no crescimento organizacional foi visto como

uma possibilidade de ter mais oportunidades para os funcionários criarem uma

151

carreira de longo prazo na Endeavor, não se restringindo às duas áreas iniciais:

Busca e Seleção, e Serviços a Empreendedores. À medida que a organização

cresceu, foram criadas as áreas de: Outreach – pesquisa e política pública,

educação, conteúdo online; Relações Institucionais – funding, marketing e eventos;

Operações – administrativo financeiro, gente e gestão, e infraestrutura e tecnologia

da informação; Expansão Regional; Novos Negócios. Com o aumento da oferta de

produtos e serviços, houve a necessidade de contratação de pessoas com

especialidades diferentes, extinguindo-se este ciclo de carreira inicial. Contudo, o

desafio tornou-se criar um novo plano de carreira para os funcionários, estruturando

quais poderiam ser as possibilidades de desenvolvimento e as habilidades

necessárias para assumir cada posto, com possíveis treinamentos internos para

formar pessoas capazes de assumir outras funções dentro da organização.

"O que não está claro na cabeça das pessoas é o caminho (dentro da

Endeavor), a trilha, porque como é muito fluida, a gente não consegue

entender hoje como uma pessoa de Busca e Seleção e Serviços vai pra

Outreach, a gente não tem casos. Então, é muito on the go: eu quero tocar

aquilo ali. Vamos estruturar e ver se dá certo. Deu certo? Então, vai tocar,

sabe. A gente deixa isso muito aberto. Eu acho que é replicar aqui dentro um

pouco o caminho do empreendedor, o caminho natural, que é identificar uma

oportunidade, se apaixonar pelo negócio, ir lá e fazer, a gente gostaria que

fosse aqui dentro também. Só que ter o mínimo de estrutura, tem que ter

algumas coisas mapeadas e entender o que pode estruturar e o que pode

deixar solto, porque no fundo ninguém quer burocratizar. Mas, chega um

limite de crescimento que não dá pra deixar assim: ah vai aí, vai fazendo."

(Entrevistado # 7)

Havia a intenção de tornar a Endeavor um ambiente em que funcionários

pudessem fomentar internamente novas oportunidades de negócios que tivessem

sinergia com os atuais. Foi criada a área de Novos Negócios para desenvolver tais

ideias e torná-las oportunidades produtivas. Com relação ao desafio de recursos

humanos, a decisão de ter como alternativa de carreira para os funcionários a

possibilidade de criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços favorece o

provimento de serviços empreendedores dos funcionários em detrimento dos

serviços gerenciais, os quais são necessários para o gerenciamento da

152

complexidade em organizações focadas em crescimento. Os serviços

empreendedores dependeriam das características temperamentais dos tomadores

de decisões, enquanto que os serviços gerenciais estariam relacionados ao

conhecimento adquirido durante o processo de aprendizagem de gestão da própria

organização. (PENROSE, 1959)

A retenção de talentos também deve ser analisada do ponto de vista da

remuneração dos funcionários. A política salarial era vista como defasada com

relação a empresas, mas superior quando comparada a outras organizações não

governamentais. Recentemente, com o crescimento da organização, houve um

esforço para que os valores fossem reajustados e para que a organização se

tornasse mais competitiva na retenção dos talentos, com perspectivas de salários e

bônus mais atrativos.

"O salário não é competitivo. No começo da carreira ele é

competitivo, não com banco, não com consultoria, mas é competitivo com

indústria. O problema é depois..." (Entrevistado # 2)

"Era desestruturado, ainda é muito desestruturado, estamos tentando

estruturar, entender como funciona o plano de carreira, entender como a

gente traz as pessoas pra um salário melhor." (Entrevistado # 7)

O organograma da empresa, considerando os cargos e suas respectivas

funções e responsabilidades, evoluiu bastante nos últimos anos, não tendo atingido

ainda uma configuração padrão. A Endeavor trabalha com a eliminação da folga em

recursos humanos, muitas vezes com alguns cargos acumulando mais de uma

função (exemplos: finanças e recursos humanos; busca e seleção e regionalização).

Alguns dos efeitos colaterais desta política são: sobrecarga de trabalho, retrabalho,

desperdício e falta de tempo para aprendizado. A organização é caracterizada por

uma grande maioria de pessoas em início de carreira, com falta de especialistas

técnicos. O perfil dos funcionários é relacional, sendo necessárias capacidades de

criação e fomento da rede de contato com diversos stakeholders.

153

5.4.4.2. Desenvolvimento de pessoas (treinamento e avaliação)

O treinamento dos funcionários inicialmente era realizado on demand junto a

um mentor, dependendo muito da rede de relacionamento criado por ele e da

abertura com algum especialista específico. Com o crescimento da organização e

com a criação de áreas em que o contato com mentores é menor do que em outras,

dificultando a criação de laços pessoais, houve a necessidade de criar treinamentos

padronizados para temas que são comuns a todos os funcionários. No entanto,

ainda há a cultura e o incentivo à busca de aconselhamento pessoal proativamente

com a rede de mentores. A qualificação técnica dos funcionários é realizada com

base em recursos externos, provenientes também da rede de mentores.

Além do foco técnico, o treinamento também apresenta um escopo ligado ao

reforço dos valores culturais, chamado de engajamento das pessoas, que tem como

objetivo reforçar a integridade da organização, retratada no desafio de diversidade.

"Em termos de desenvolvimento de pessoas, temos dois processos

em paralelo. Um é treinamento de competência técnica, que é gestão de

projetos, vendas, esses tipos de coisas... a gente tem trazido pessoas nesses

fóruns de um dia. E o outro processo é de engajamento das pessoas. O que é

engajamento? Engajamento é a pessoa ter um profundo conhecimento sobre

ela mesma, e o que move ela, quais são os valores, e o propósito que ela

está buscando. Um profundo conhecimento sobre a Endeavor, o que a

Endeavor tem de valores, de proposta e tal. Entender se há um casamento.

Se há esse casamento, a pessoa fica tão engajada que todos os planos de

desenvolvimento pra ela vão fazer muito sentido, porque ela sabe que isso

faz sentido em uma linha mais macro. Então, esses dois processos correm

em paralelo." (Entrevistado # 7)

O alinhamento do time é feito durante as reuniões mensais de resultados, em

que os funcionários dos escritórios regionais vão a São Paulo. Primeiramente são

apresentados os resultados gerais e depois os updates de cada área. É um

momento em que é realizado um treinamento e uma sessão inspiradora para

reforçar os valores culturais e integrar o time.

154

"Todo mês eles têm uma reunião e os regionais tem que vir pra cá.

Pela manhã a gente faz reunião de resultados, e depois updates de cada

área, conquistas importantes, reconhecimentos importantes pra fazer pra

Endeavor inteira. À tarde a gente faz um treinamento e termina com uma

sessão inspiradora, em que a gente sempre traz alguém ou do conselho, ou

mantenedores, ou empreendedor pra contar a história dele e inspirar a galera.

Depois um happy hour pra integrar o time." (Entrevistado # 7)

A avaliação é dividida em duas partes, que ocorrem em paralelo: atingimento

de metas e competências / aderência a valores. As metas são em função do que foi

planejado, sendo um processo de acompanhamento de resultados. Os funcionários

colocam no sistema o seu acompanhamento das próprias metas. As competências e

valores são avaliadas com base em um mapeamento que fizemos. As pessoas se

auto-avaliam e o gestor direto daquela pessoa também o avalia no sistema. Há

depois uma reunião, denominada comitê de gente, em que participam o gestor direto

e os pares da pessoa, para dar à pessoa avaliada um feedback e chegar a um

consenso de nota.

"Hoje a gente dois processos que correm paralelos. Um é o processo

de resultados, então planejamento e atingimento do que foi planejado. Todo

mundo imputa mensalmente no sistema, a gente vai acompanhando. Aí tem

processo de fechamento de metas e bônus. Em paralelo corre o processo de

avaliação de competências e aderência a valores. A gente tem todo um set

de competências e valores, que fizemos uma descrição pra isso, e fazemos

uma auto avaliação, as pessoas entram no sistema e se avaliam, com

exemplos, com evidências, e o gestor direto daquela pessoa também avalia

ele no sistema. Depois a gente faz um comitê de gente, com o gestor direto e

os pares da pessoa, para dar um feedback construtivo e chegar a um

consenso de nota. Então, vamos supor que a pessoa se avaliou em dois, e o

gestor colocou três, esse comitê de gente dá o consenso da nota e o

feedback. Isso acontece duas vezes por ano, e a ideia é que aconteça uma

vez só, porque toma muito tempo de todo mundo." (Entrevistado # 7)

155

5.4.4.3. Renovação de pessoas

A Endeavor apresenta um alto giro de funcionários, com uma renovação

constante dos recursos humanos. O recrutamento de pessoal é feito por indicação e

muitas vezes just-in-time, assim que os projetos são desenvolvidos. Dado a falta de

estruturação de um plano de carreira claro, há ainda uma dificuldade na renovação

dos recursos para assumir novas funções quando alguém é promovido, transferido

para outra função ou contratado.

"Uma coisa que tem que ver e que é o desafio da Endeavor já faz um

tempo, é que as pessoas giram muito lá dentro, saem da Endeavor ou da

área que ela está com muita rapidez, até pra poder sustentar esse

crescimento. São pessoas muito júnior que já estão tomando decisões. Não

necessariamente elas tenham experiência pra isso, mas é um desafio. Isso

gera um problema principalmente na parte de serviços empreendedores.

Porque pra você servir um empreendedor bem, você precisa desenvolver um

relacionamento com ele e o relacionamento não vem do dia pra noite. Não é

porque você é da Endeavor que eu vou abrir os meus problemas. Eu tenho

que estar confortável pra abrir os meus problemas pra você. E não adianta:

eu estou saindo e vou pra outra área aqui, mas esse aqui vai me substituir,

ele já conhece a Endeavor, trabalha em busca e seleção. E o empreendedor

tem que fazer todo um trabalho de recontar tudo.” (Entrevistado # 7)

5.4.5. Gerenciamento da complexidade

O desafio de gerenciamento da complexidade considera a maneira como a

organização soluciona questões e problemas de complexidade crescente a fim de

que sejam evitados riscos à existência da organização. A organização pode, em um

polo autodestrutivo, ter pouca habilidade de planejamento, levando a buscas por

soluções rápidas e impedindo a aprendizagem; ou, em oposição, em um polo de

autoperpetuação, desenvolver fortes habilidades de resolução de problemas de

forma sistemática, levando a buscas contínuas por soluções e levando à

aprendizagem. (FLECK, 2009)

156

Quanto maior a organização, mais complexa ela se torna e, com isso, maior é

a necessidade de uma resolução sistemática de problemas e, consequentemente,

de aprendizagem.

A partir de 2005 há um aumento do número de empreendedores na rede da

Endeavor, principalmente, observa-se um esforço para buscar soluções

padronizadas, criando processos internos mais definidos e buscando a

descontinuação de algumas atividades.

"Na gestão do Paulo foi cortada uma série de programas abertos,

programas que a gente tinha de parceria com FAPESP e focamos só em

empreendedores Endeavor. Então, foi uma época para ajustar operação,

fortalecer os processos. Foram quatro anos muito focados para dentro de

casa." (Entrevistado # 12)

A área de Busca e Seleção foi a que mais evoluiu na busca de resoluções

sistemáticas de problemas. Inicialmente não havia uma padronização rígida do

processo de seleção, principalmente com relação à análise do mercado e da

situação financeira da empresa.

"A avaliação da empresa, na minha época, sempre foi muito mais

focada nos empreendedores e no mercado do que de fato na empresa. É

tênue a distância. A gente se encanta com a indústria, se encanta com o

mercado, mas, pelo menos na minha época, não avaliava profundamente a

empresa, o negócio, tipo: os processos, a gestão. Uma das últimas coisas

que eu fiz em Busca e Seleção foi estimular isso, botar uma Due Diligence,

fazer do negócio um pouco mais formal." (Entrevistado # 3)

A Endeavor Brasil liderou a criação de um modelo de seleção de

empreendedores referência para as outras Endeavors no mundo, que tivesse como

objetivo reduzir o índice de reprovação no painel internacional.

"A gente foi aprimorando o processo de seleção até chegar ao que

ele é hoje. O processo nunca foi assim. Ele foi mudando, a gente foi

aprendendo e foi melhorando. Tudo isso aconteceu independente da

Endeavor Global." (Entrevistado # 11)

157

O processo inteiro passou a ser composto por sete fases claramente definidas,

todas eliminatórias: First Opinion Review; Second Opinion Review; Due Diligence;

Board Member Review; Entrepreneur Second Opinion; Painel Local; e Painel

Internacional. O processo á bastante rigoroso e sério, com regras claras para que o

empreendedor saiba o que está sendo avaliado em cada etapa.

Durante a primeira fase, as metas de seleção de empreendedores ainda não

estavam muito claras. Já no final da segunda gestão e ao longo da terceira, foram

definidas metas de número de empreendedores selecionados por ano, visando ao

crescimento. No entanto, tais metas de seleção às vezes podem causar um efeito

negativo.

"Na minha época não tinha metas tão claras, mas já tinha uma gestão

super bem feita." (Entrevistado # 11)

"Porque eu acho que no processo de seleção a gente se encanta

muito e fica muito distante da realidade da empresa. Eu não sei como está

hoje, mas eu sempre falo pra eles: o que um empreendedor fala, e o que a

gente enxerga da empresa não é a realidade dela, tem uma distância muito

grande. Então, eu acho que na Endeavor com esse negócio de ter meta... Na

minha época não tinha meta de seleção de empresas, agora tem meta. Eu

acho que, às vezes, a meta acelera o processo de seleção e você acaba

conhecendo menos os empreendedores. Você seleciona muito, porque tem

que selecionar." (Entrevistado # 3)

No entanto, a partir do momento em que o empreendedor passa por todo

processo de Busca e Seleção e entra para a rede da Endeavor, a área responsável

pelo contato com ele passa a ser Serviço a Empreendedores. Foram verificados

indícios de pouca habilidade de planejamento no processo de passagem do

empreendedor para a nova equipe que irá ser seu contato dentro da organização.

"Quando o empreendedor é selecionado para Endeavor a gente faz

uma passagem de bastão informal. Então, tem um negócio que chama

Endeavor Day, que participam todos os empreendedores que passaram

naquele painel internacional, os gestores que vão assumir a empresa, enfim,

a equipe de serviços como um todo, e a gente de busca e seleção. Aí tem

toda uma passagem, a gente passa tudo sobre a Endeavor, cita alguns

158

empreendedores como exemplo, os caras se apresentam, vão almoçar. E aí

começa o contato, no começo você participa..." (Entrevistado # 2)

A área de Serviços a Empreendedores tinha um processo bastante

customizado em que os funcionários tinham contato direto com o empreendedor,

criando uma relação de confiança. Os problemas do empreendedor eram resolvidos

de maneira ad hoc, com acompanhamento direto dos responsáveis. No entanto, com

o crescimento da base de empreendedores, foi necessária a criação de processos

padronizados para que a equipe pudesse conseguir gerenciar os problemas de

maneira mais sistemática.

O principal destaque está para o desenvolvimento e aplicação de um

questionário, chamado Needs Assessment, em todas as empresas, tendo como

objetivo definir quais serviços são necessários para cada um deles. Com base nesse

diagnóstico, são identificados quais os principais pontos de desenvolvimento da

empresa e é desenvolvido o plano de trabalho da Endeavor.

Além disso, em 2011, com o objetivo de tornar o processo de aconselhamento

dos mentores mais contínuo e sistemático, começou a ser estruturado em algumas

empresas um Conselho de mentores com reuniões ocorrem a cada dois meses.

A área de Serviços a Empreendedores ainda tem como desafio realizar a

medição sistemática do impacto do crescimento gerado por cada uma das empresas

do portfólio. Dada a profundidade no tema, a mensuração é bastante complexa e

exige um aprofundamento do contato com cada empresa de maneira longitudinal,

com pessoas que detenham conhecimento técnico para realizar tais avaliações.

"No começo a gente mensurava empresas selecionadas e resultados

financeiros. Eram coisas mais genéricas. Números de empresas que

passaram do processo, números de empresas aprovadas." (Entrevistado #

11)

Nas novas áreas criadas, devido principalmente à baixa curva de aprendizado

dado o pouco tempo em vigor, não foram encontrados indícios de resolução dos

problemas de maneira sistemática, gerando muitas vezes dependência da figura do

gestor.

159

"Acho que o crescimento está sendo rápido demais e que você tem

que ter estrutura pra poder fazer isso." (Entrevistado # 12)

A área de Outreach, por ser muito nova e ainda desconectada das outras

áreas, é a que menos possui esforços para a construção de uma sistemática de

trabalho.

"Eu acho que a Endeavor começou a ver que eles precisavam

entender melhor o que estavam fazendo. No inicio este foi o pedido do

conselho. A área de pesquisa ou de conhecimento de empreendedorismo não

foi uma ideia dos diretores, foi ideia do conselho, então por isso eu acho que

foi um pouco desconectado sabe, desligado do resto por algum tempo. Eu

acho que a Endeavor realmente não sabia qual era o objetivo, qual a melhor

pessoa pra contratar, ficaram por muito tempo olhando o mercado pra

contratar aqui." (Entrevistado # 1)

Como ferramenta de acompanhamento de projetos, há o Salesforce, um

sistema modular em que são armazenadas diversas informações sobre as empresas

apoiadas, como: reuniões feitas na empresa, pessoas que participaram de cada

reunião, arquivos relacionados à empresa, projetos ligados à empresa, história da

empresa, quem são os empreendedores, em qual foi o painel eles foram aprovados,

profile type, participação dos sócios, contatos da empresa, etc. A principal

dificuldade é criar a rotina para os funcionários preencherem a ferramenta, tornando-

a parte do processo e essencial para o dia-a-dia. À medida que os funcionários não

veem valor adicionado em seu uso, a ferramenta torna-se burocrática.

Com relação ao pessoal, observa-se que a organização está iniciando um

esforço para criar rituais mais estruturados.

"A gente não tem nada, nenhum ritual, estamos criando toda essa

parte de cultura, de gestão, como a gente vai lidar com o time." (Entrevistado

# 7)

Apesar de haver diversas iniciativas que visam à busca por soluções

sistemáticas, a organização apresenta um alto senso de urgência que pode ser

levado ao imediatismo em algumas situações, visando apenas o horizonte de tempo

160

de curto prazo. Em algumas situações, que não as descritas anteriormente,

observou-se pouca habilidade de planejamento, levando a buscas por soluções

rápidas o que impede a aprendizagem da organização no longo prazo.

161

6. Conclusão

A presente dissertação se propôs a analisar os desafios ao crescimento

saudável de longo prazo do Instituto Empreender Endeavor Brasil, à luz do modelo

de Fleck (2009), a partir da contextualização da evolução do sistema empreendedor

brasileiro, baseada em um levantamento das funções dos seus principais

participantes.

O sistema empreendedor brasileiro foi inicialmente formado com a criação de

uma infraestrutura de apoio estatal. A primeira organização pública desenvolvida

com o objetivo de fomentar o desenvolvimento tecnológico do país foi o Instituto

Nacional de Tecnologia (INT), fundado em 1921. Até a década de 1980, foram

criadas diversas Entidades Paraestatais de Serviço Social Autônomo, como a

Confederação Nacional da Indústria (CNI), o Serviço Nacional de Aprendizagem

Industrial (SENAI), a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e

Turismo (CNC), o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), o Serviço

Social da Indústria (SESI) e o Serviço Social do Comércio (SESC). Além disso,

verifica-se a fundação de empresas públicas que tinham como finalidade o

financiamento de projetos e empresas, como a Financiadora de Estudos e Projetos

(FINEP) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

A partir de 1980, observa-se a criação de incubadoras de empresas, entre elas:

Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (CELTA),

Multincubadora de Empresas de Base Tecnológica - Universidade de Brasília,

Incubadora Tecnológica de Curitiba (INTEC), Centro de Empreendimentos

(CEI/FAURGS), Incubadora de Empresas COPPE/UFRJ e Centro de Estudos e

Sistemas Avançados do Recife (CESAR).

Alguns anos mais tarde, em 1995, inicia-se um esforço no sentido de criar

Parques Tecnológicos no território brasileiro. Como destaque, pode-se citar:

Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas (CIATEC),

Fundação BioRio (RJ) - Pólo de Tecnologia do Rio de Janeiro, Parque do

Conhecimento e Inovação Tecnológica da UFRGS, Parque Tecnológico do Nutec,

Porto Digital, Parque Tecnológico do Rio, Parque Científico e Tecnológico da

PUCRS (TECNOPUC), Parque Tecnológico Itaipu, Parque Tecnológico

FVE/Univap (SP), Parque Tecnológico do Vale do Sinos (VALETEC), Parque

162

Tecnológico de Ribeirão Preto – PTRP, Parque Tecnológico – São José dos

Campos (PqTec - SJC).

A partir dos anos 2000, data de entrada do Instituto Empreender Endeavor no

Brasil, observa-se um aumento de participantes no sistema empreendedor. Foram

desenvolvidas agências de inovação e centros de pesquisa sobre

empreendedorismo dentro de universidades, com o objetivo de incentivar o

desenvolvimento tecnológico. Além disso, a partir dessa data o acesso a capital foi

facilitado, o que é evidenciado pelo aumento de fundos de Private Equity, Venture

Capital, Seed Money e Investidores Anjos. Mais recentemente, em 2011 e 2012, o

sistema empreendedor brasileiro teve um boom de criação de aceleradoras de

negócio.

Cada um desses atores citados assume diferentes funções que foram

agrupadas analiticamente em dois grandes grupos. O primeiro grupo foi chamado de

funções facilitadoras, incluindo serviços financeiros (acesso a capital), capacitações

de gestão (treinamento, mão de obra, acompanhamento, experiência) e integração

(contatos e rede, cooperação, integração a complementares). O segundo grupo foi

denominado funções de inovação.

Analisando a evolução do sistema empreendedor brasileiro, percebe-se que a

função facilitadora de integração foi a primeira provida pela infraestrutura de apoio

estatal com a formação de Federações das Indústrias a partir de 1930 (FIRJAN,

FIERGS, FIESP, FIEMG) e de algumas Fundações Públicas (IBGE, IPEA) alguns

anos mais tarde. A segunda função desenvolvida foi a facilitadora de gestão,

fornecida pelas Entidades Paraestatais de Serviços Sociais Autônomos (Sistema S)

criadas a partir de 1940. A terceira função provida ao sistema foi a financeira que

começou a ser exercida com a criação de algumas empresas públicas, como FINEP

e BNDES, entre os anos de 1950 e 1960, e com a consolidação a partir de 2000 das

empresas de Private Equity, Venture Capital, Seed Money e Investidores Anjos. O

grupo de funções de inovação, apesar de ter tido um investimento bastante precoce,

com a fundação do Instituto Nacional de Tecnologia em 1921, ficou baseado

majoritariamente em investimentos privados até a década de 1990 com a criação

dos primeiros parques tecnológicos e agências de inovação.

A entrada desses novos participantes no decorrer dos anos trouxe

complexidade para o sistema empreendedor brasileiro. O ambiente piedoso para

163

uma organização de fomento ao empreendedorismo de antes dos anos 2000, com

pouca competição e sem punição pela ineficiência, passou a ser um ambiente

desafiador, competitivo e estimulador da eficiência, da qualidade e da produtividade

(FLECK, 2009). Dessa maneira, a Endeavor teve que desenvolver o

empreendedorismo continuado a fim de que sua criação de valor para os diferentes

stakeholders se mantivesse alta mesmo diante de uma maior competitividade de

participantes.

Considerando os cinco desafios ao crescimento propostos por Fleck (2009), a

Endeavor responde de maneira adequada aos desafios de empreendedorismo,

navegação em ambiente dinâmico e gerenciamento da diversidade. Já as respostas

aos desafios de aprovisionamento de recursos humanos e gerenciamento da

complexidade são parcialmente adequadas, merecendo maior desenvolvimento no

que tange reter, desenvolver e renovar recursos humanos qualificados; bem como

gerenciar questões complexas e resolver problemas de complexidade crescente, a

fim de melhorar as chances de continuidade de existência dessa organização.

A Tabela 19 apresenta de maneira visual as respostas dadas a cada um dos

cinco desafios. A cor verde representa respostas adequadas e a amarela, respostas

parcialmente adequadas.

Desafio Descrição do

desafio Características das respostas opostas

Empreendedorismo

Promover o empreendedorismo continuado, pela alimentação da vontade de expandir a criação de valor, enquanto se previne a superexposição ao risco

Satisfatório ou menos Alto

- Baixo nível de ambição, versatilidade, imaginação, visão, inventividade e julgamento, movimentos de motivação nula ou defensiva

- Altos níveis de ambição, versatilidade, imaginação, visão, inventividade e julgamento, uso de movimentos de motivação produtiva

Navegação em Lidar com os À deriva Moldando

Tabela 19: Os desafios ao crescimento da firma

164

ambiente dinâmico múltiplos stakeholders da firma para assegurar a captação de valor e a legitimidade organizacional

- Busca por oportunidade fraca, uso inoportuno ou inadequado de estratégias de resposta – manipulação, fuga, aquiescência, compromisso ou desistência

- Busca constante por oportunidades, estratégias de resposta apropriadas e tempestivas – manipulação, fuga, aquiescência, compromisso ou desistência

Gerenciamento da diversidade

Manter a integridade da firma diante dos crescentes conflitos, rivalidades organizacionais e diversidade de mercados, produtos, tecnologias e recursos humanos

Fragmentação Integração

- Falha em estabelecer relações internas e capacidade de coordenação

- Desenvolvimento bem-sucedido de relações internas e capacidade de coordenação

Aprovisionamento de recursos humanos

Reter, desenvolver e renovar recursos humanos qualificados

A posteriori Antecipada

- Just-in-time ou pós-fato

- Ações de planejamento antecipado

Gerenciamento da complexidade

Gerenciar questões complexas e resolver problemas de complexidade crescente para evitar riscos à existência da organização

Ad hoc Sistemático

- Pouca habilidade de planejamento, levando a buscas por soluções rápidas e impedindo a aprendizagem

- Fortes habilidades de resolução de problemas de forma sistemática , levando a buscas contínuas por soluções e levando à aprendizagem


A organização respondeu adequadamente ao desafio de empreendedorismo à

medida que foram observadas evidências de altos níveis de ambição, versatilidade,

inventividade e julgamento empreendedor. Há um alto nível de ambição

empreendedora do tipo empire building, que é evidenciada, entre outros fatores, pela

abertura de cinco escritórios regionais. Com relação à versatilidade empreendedora,

relacionada à inventividade, imaginação e visão, a Endeavor tem como

característica estar bastante atenta às inovações que ocorrem em organizações fora

do Brasil, utilizando suas habilidades para reaplicar e aperfeiçoar alguns produtos e

serviços para o sistema empreendedor brasileiro, como a Semana Global do

165

Empreendedorismo e o Bota pra Fazer. No que diz respeito à engenhosidade ou

inventividade, observa-se na Endeavor uma forte habilidade de captação de

recursos e novas fontes de financiamento, com a criação da política de pagamento

de 2% do capital social das empresas apoiadas em caso de retirada de capital e

com o desenvolvimento de programas de ensino pagos. No que tange ao julgamento

empreendedor, a escolha de oportunidades a serem exploradas utiliza como base

critérios financeiros, visando uma diminuição do risco de investimento em novos

negócios.

O desafio de navegação em ambiente dinâmico diz respeito à habilidade de a

organização garantir a captura de valor, dado que o valor criado por meio do

empreendedorismo continuado só é capturado em seu máximo potencial se a

organização responde positivamente ao desafio de navegação.

A criação e captura de valor deve ser analisada para cada um dos stakeholders

pela qual ela se relaciona. Foram analisados cinco grupos de stakeholders

beneficiários do valor criado: (i) colaboradores; (ii) empreendedores Endeavor; (iii)

empreendedores; (iv) associações, empresas públicas, entidades sindicais,

entidades paraestatais de serviço social autônomo, fundações públicas,

organizações da sociedade civil de interesse público, Incubadoras de empresas,

parques tecnológicos, agências de inovação, centros de pesquisa, aceleradoras de

empresas; e (v) fundos de investimento.

Com relação aos colaboradores internos da Endeavor, a organização parece

conseguir capturar valor por meio de legitimidade que construiu junto a esse

stakeholder. Com os empreendedores Endeavor, a captura de valor se dá com o

pagamento de mensalidade, doação de 2% do capital social e divulgação da

organização. Com os empreendedores que não fazem parte da rede Endeavor há

indícios de baixa visibilidade junto a esse público, uma vez que há ainda a

necessidade de a Endeavor realizar uma busca ativa por empreendedores que se

encaixem dentro do seu crivo. Com o grupo (iv) o valor é capturado por meio da

divulgação da organização, construção de imagem e contato com novos

empreendedores. Com os fundos de investimento, por sua vez, a organização

captura valor com o fornecimento de serviço de auxílio no acesso a capital aos

empreendedores Endeavor.

166

Para que a captura de valor seja maximizada poderiam ser criados

mecanismos de isolamento dos competidores, ou seja, barreiras que evitassem a

replicação de um valor criado por algum produto ou serviço da organização (LEPAK,

SMITH, TAYLOR, 2007). Para que algum recurso se torne um mecanismo de

isolamento, ele deve ser raro, não imitável, não substituível e valioso. (BARNEY,

1991)

O desafio de gerenciamento da diversidade está ligado à capacidade de a

organização manter sua integridade. Observa-se que a integridade da Endeavor é

baseada em sua forte cultura, principalmente ligada à admiração que exibem seus

funcionários pelo Conselho da entidade. Os valores da organização parecem estar

enraizados e criam uma identidade nas pessoas que fazem parte da rede. Não foi

possível observar conflitos e rivalidades internas, sendo a organização bastante

homogênea em termos de perfil de funcionários.

No que diz respeito às respostas ao desafio de aprovisionamento de recursos

humanos, observa-se que a Endeavor tem facilidade em atrair colaboradores,

devido, principalmente, a sua cultura organizacional. Por outro lado, o processo de

retenção, desenvolvimento e renovação de recursos humanos qualificados poderia

ainda ser melhor trabalhado, considerando, por exemplo, a estruturação de plano de

carreira, a realização de treinamentos e capacitação dos funcionários e o

mapeamento do perfil dos recursos humanos necessários para o crescimento.

Com relação às respostas ao desafio de gerenciamento da complexidade, a

área de busca e seleção de empreendedores, a mais antiga dentro do modelo de

negócios da organização, dispõe de um processo bastante sistemático que facilita o

aprendizado organizacional. A área de serviços a empreendedores está passando

por um processo de sistematização do seu trabalho que tem como objetivo (i)

realizar diagnósticos periódicos das necessidades das empresas apoiadas,

utilizando a ferramenta de Needs Assessement; e (ii) prover aconselhamento

contínuo via rede de mentores. Nas novas áreas criadas, devido principalmente à

baixa curva de aprendizado dado o pouco tempo em vigor, não foram encontrados

indícios de resolução dos problemas de maneira sistemática. Algumas rotinas, como

o contato com organizações parceiras ou a contratação de fornecedores de

pesquisas, ainda não são sistematizadas, gerando, muitas vezes, retrabalhos. Não

foram identificados processos sistemáticos de integração de informações, o que

167

indica uma oportunidade para o desenvolvimento de rotinas sistemáticas para

constituição de banco de dados e troca de informações. Há a necessidade de busca

de oportunidades de sinergia nas operações, o que poderia gerar folgas (slack), e,

consequentemente, criar um espaço para a organização refletir sobre ela mesma.

A análise dos desafios ao crescimento do Instituto Empreender Endeavor

realizada nessa dissertação se propõe a adicionar valor à organização na reflexão

sobre sua existência continuada, trazendo elementos que podem contribuir para

uma melhor gestão visando o sucesso de longo prazo. É importante ressaltar que o

estudo foi realizado por meio de uma análise histórica, partindo do ano 2000, data

de fundação da organização no Brasil, até o ano 2012, data de término da coleta de

dados.

Considerando que o sistema empreendedor foi se tornando cada vez mais

desafiador com o passar dos anos, principalmente a partir de 2010 com o boom das

aceleradoras de negócios, recomenda-se que a Endeavor continue acompanhando

suas respostas aos desafios ao crescimento saudável, principalmente no que diz

respeito ao desenvolvimento do empreendedorismo continuado a fim de que

mantenha a criação de valor para os diferentes stakeholders mesmo diante de uma

maior competitividade.

A despeito da contribuição analítica que o presente trabalho pode oferecer, é

importante ressaltar que o mesmo utilizou fontes de informação internas à

organização (entrevistas a colaboradores presentes e passados). Como

consequência, futuras pesquisas poderiam complementar esta pesquisa ampliando

a base de informantes de forma a incluir os demais stakeholders, o que permitira

identificar de forma mais abrangente a natureza e eficácia das respostas que a

Endeavor tem dado aos desafios do crescimento e suas implicações para sistema

empreendedor brasileiro. Uma sugestão seria analisar em que medida há uma

perda no processo de criação e captura de valor quando um empreendedor se

desliga da Endeavor.

O estudo de caso apresentado evidencia que a teoria de Fleck (2009) sobre

longevidade saudável, desenvolvida a partir de estudos em empresas com fins

lucrativos, se adéqua a organizações não governamentais, verificando-se a

abrangência dessa teoria.

168

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172

SAHLMAN, W. A. Endeavor: creating a global movement for high-impact entrepreneurship. Harvard Business School, Boston, 28 sept. 2009. SAHLMAN, W. A.; ROBERTS, M. J. Endeavor: determining a growth strategy. Harvard Business School, Boston, 14 jan. 2003. SADEGHI, A.; SPLETZER, J.; TALAN, D. High Growth Firms. US Bureau of Labor Statistics. Working Paper. First Draft. March, 30, 2012. SCHMIEMANN, M. Enterprises by size class: overview of SMEs in the EU. Statistical Office of the European Communities – Eurostat, Paris, 2008. 8 p. (Statistics in focus, 31). Disponível em: <http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-SF-08-031/EN/KS-SF-08-031-EN.PDF>. Acesso em: 17 jul. 2011. SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. Cambridge: Harvard Univ. Press, 1934. 255 p. SCOTT, M.; ROSA, P. Has firm level analysis reached its limits? International Small Business Journal, v. 14, n.4, p.81-89, 1996. SHAPERO, A. Why entrepreneurshi? A worldwide perspective. Journal of Small Business Management, v. 23, oct. 1985. SENGE, P. M.; CARSTEDT, G.; PORTER, P. L. Innovating our way to the next industrial revolution. MIT Sloan Management Review, v. 42, n. 2, winter 2001. SHANE, S. Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organization Science, v. 11, n. 4, p. 448–469, july/aug. 2000. SHANE, S.; VENKATARAMAN, S. The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 25, n. 1, p. 217-226, Jan. 2000. SULL, D. Why Good Companies Go Bad. Harvard Business Review, New York, p. 42-52, jul./aug. 1999. UCBASARAN, D. et al. Habitual Entrepreneurs. [S.l.]: Foundations and Trends in Entrepreneurship, v. 4, 2008. 309-450 p. VAN DE VEN, A. H. The development of an infrastructure for entrepreneurship. Journal of Business Venturing, v. 8, n. 3, p. 211–230, may 1993. VENKATARAMAN, S. The distinctive domain of entrepreneurship research: an editor’s perspective. Advances in entrepreneurship firm emergence and growth, Greenwich, CA, n. 3, p. 119-138, 1997.

173

VIEIRA, M. M. F. Por uma boa pesquisa (qualitativa) em administração. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004. WHETTEN, D. Organizational growth and decline processes. Annual Review of Sociology, n. 13, p. 335-58, 1987. YIN, R. K. Case study research. California: Safe Publication, 1989.

174

Anexos

ANEXO A

Conselho Consultivo Global

Nome Empresa Cargo

Alan Patricof Greycroft Founder & Managing Director

Alejandro Zubillaga Rhone Group Senior Advisor

Alexis Rovzar White & Case Partner

Aly Jeddy McKinsey & Company Partner

Ariel Aisiks Geo Capital Holdings CEO & Founder

Diego Piacentini Amazon.com Senior Vice President—

International

Edward Misrahi Eton Park Capital Partner

Erik Dithmer Dell

Vice President & General

Manager—Small & Medium

Business, Americas

Gabriel Rozman Tata Consultancy Services Executive Vice President

Emerging Markets

Gary Mueller Institutional Investor Chairman & CEO

Gina Bianchini Mightybell Founder & CEO

Gregory Ericksen Ernst & Young LLP Global Vice Chair, Strategic

Growth Markets

Jeffrey Rosen Lazard Deputy Chairman

John McIntire Nexstar Capital Partners Principal

Jorge Becerra Boston Consulting Group Senior VP & Managing

Director

Juan Pablo Greenberg Traurig Latin American Practice Chair

Marcelo Cherto Grupo Cherto Founder & CEO

Patrick Morin Morin Assesoria Empresarial Director

Peter Brooke Advent International Chairman

Richard Hamermesh Harvard Business School Professor of Management

Practice

Seval Oz Google Inc. Manager, New Business

Development

Sunny Bates Sunny Bates Associates President & CEO

Susan Segal Americas Society & Council of

the Americas President & CEO

Taddy Hall The Nielsen Company Senior Vice President

William Sahlman Harvard Business School GAB Co-founder Emeritus

175

ANEXO B

Conselho de Diretores Endeavor Global

Nome Empresa Cargo

Arif Naqvi Abraaj Capital Founder & Group Chief

Executive Officer

Brian Swette Private Equity Investor

Edgar Bronfman Warner Music Group Chairman

Emilio Azcárraga Jean Televisa Chairman & CEO

J. Michael Cline Accretive LLC Managing Partner

James Wolfensohn Wolfensohn & Company LLC Chairman

Jason Green Emergence Capital Partners Founding General Partner

Joanna Rees VSP Capital Founder & Managing Partner

Linda Rottenberg Endeavor Co-Founder & CEO

Matt Bannick Omidyar Network Managing Partner

Matthew Brown CAISfunds Managing Principal & CEO

Michael Ahearn True North Venture Partners,

LP Chairman

Nick Beim Matrix Partners General Partner

Paul Fribourg Continental Grain Company Chairman & CEO

Peter Kellner Richmond Global LLC Founder & Managing Partner;

Endeavor Co-Founder

Reid Hoffman LinkedIn Co-Founder & Executive

Chairman

Wences Casares Bling Nation, Inc. Founder & CEO

William McGlashan TPG Growth Founder & Managing Director

Fonte: Endeavor: 10 anos de empreendedorismo de alto impacto. Endeavor Brasil. p. 18. 2010.

176

ANEXO C

Conselho de Diretores Endeavor Brasil

Nome Empresa Cargo

Antonio Dias Leite Cetus Investimentos Partner

Carlos Alberto Sicupira AB-Inbev Board Member

Emilio Odebrecht Odebrecht Chairman

Fabio Barbosa Santander President

Jorge Paulo Lemann AB-Inbev Board Member

Laércio Cosentino TOTVS CEO

Marilia Rocca Mãe Terra Managing Partner

Paulo Cezar Aragão Barbosa, Mussnich & Aragão Partner

Paulo Veras Imperdivel.com.br Founder

Pedro Passos Natura Co-Chairman

Peter Graber Grubo Graber Co-founder & Director

Wilson Poit Poit Energia Founder & CEO


177

ANEXO D

Balanço de resultados de 2010 da Endeavor Brasil


178

ANEXO E

Mentores voluntários Instituto Empreender Endeavor Brasil

Alberto Couto Carlos Parcias

Alberto Winkler Blanco Carlos S. Costa Pinto

Aleksandar Carlos Mandic Cassiano Leme

Alexandre Behring Charles S. Rothschild

Alexandre Mathias Christiano Miguel Moysés

Alexandre Pierantoni Clarice Messer

Alexandre Ribenboim Claudia Jordão Ribeiro Pagnano

Alexandre Tadeu Seguim Cláudio Garcia

Allan R. Grossmann Claudio Haddad

Aloysio Meirelles De Miranda Filho Claudio Skilnik

Alvaro Taiar Junior Cláudio Szajman

Ana Soban Fernandes Kertesz Colin Butterfield

Anderson Mendonça Thees Cristiana Arcangeli

André Bianchi Monte-Raso Cyd Alvarez

André Burger Dalton Schmitt

Andre Reginato Dan Yamamura

André Santos Esteves Daniel Chalfon

Andrea Aun Daniel Levy

Anna Christina R Saicali Daniel Rivas Mendez

Antonio Bonchristiano Daniel Signorelli Heise

Antonio Carlos Rego Gil Daniela Mattos Sandoval

Antônio De Oliveira Tavares Paes Junior Dante Iacovone

Antonio Dias Leite David Wong

Arnaldo Amaral Denis Jungerman

Arthur Negri Donald Mcdarby Jr.

Artur Grynbaum Donato De Abreu Ramos

Bernardo Hees Edmour Saiani

Bob Wollheim Edson Marqueto Rigonatti

Bruno Martins Silva Edson Vaz Musa

Carlos Airton Pestana Rodrigues Eduardo Bom Angelo

Carlos Alberto Da Veiga Sicupira Eduardo Buarque De Almeida

Carlos Alves De Brito Eduardo Bunker Gentil

Carlos Catraio Eduardo Carvalho Borges

Carlos Costa André Eduardo Emrich Soares

Carlos Henrique Lobão Pegurier Eduardo Rocha

Carlos Kokron Eduardo Werneck Pamplona

Carlos Lima Emílio Odebrecht

Carlos Medeiros Eric Acher

179

Carlos Mendonça Fabiana Fagundes

Fábio Barbosa José Alberto Sampaio Aranha

Fabio Fossen José Antônio De Lima

Fábio Iunis C. De Paula José Carlos Bonchristiano

Fátima Zorzato José Carlos Wahle

Fausto Penna Moreira José Eduardo De Azevedo Fiates

Fernando Jucá Vieira Campos José Ernesto Marino Neto

Fernando Reinach José Fernando Perez

Fernando Tadeu Blanco Dos Anjos José Francisco Eustachio

Fersen Lambranho José Guimaraes Monforte

Firmino Sampaio José Luis Pano

Flavio Balestrin De Paiva José Luiz Bichuetti

Flavio Benicio Jansen Ferreira José Rogério Luiz

Flavio Eduardo Sznajder José Rudge

Flavio Kosminsky José Ruy Q. Antunes

Francisco Valim José Taragano

Geraldo Carbone Juscelino Fernandes Martins

German Quiroga Kelly Zeni

Gilberto Sarian Laercio José De Lucena Consentino

Gioji Okuhara Leila Loria

Guilherme Laager Leonardo Antunes

Guilherme Peirão Leal Leonardo Zylberman

Guilherme Simões De Abreu Leonor M. P. Galvão De Botton

Gustavo Jaramillo Leticia Costa

Gustavo Pierini Levindo Coelho Santos

Heinz-Peter Elstrodt Luis Fernando Moura Justo

Henrique H. Ubrig Luís Norberto Paschoal

Inês Corrêa De Souza Luiz André Nunes De Oliveira

Isabel Medeiros Luiz Augusto Milano

Jacobus Aart Smit Luiz Buono

Jair Ribeiro Da Silva Neto Luiz Claudio Nascimento

James Rubio Junior Luiz De Campos Salles

Jean-Marc Laouchez Luiz Eduardo De Odivellas Fº

Jean-Marc Robert Nogueira Baptista Etlin Luiz Eduardo Falco

Jeronimo Jose De Araujo Souza Luiz Ernesto Gemignani

João Bosco Silva Luiz Eugenio Junqueira Figueiredo

Joao Fabio Tavares Luiz Felipe De Souza Alves

Joao M. Castro-Neves Luiz Fernando Barcellos

Joaquim Patto Luiz Francisco Novelli Viana

John Lin Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues

180

Marcel Herrmann Telles Octavio Castello Branco

Marcello Rodrigues Octavio Lopes

Marcelo Bahia Odebrecht Olimpio Matarazzo Neto

Marcelo Barbosa Oliver Mizne

Marcelo Cardoso Ordélio A. Sette

Marcelo Cherto Oscar De Paula Bernardes Neto

Marcelo Nakagawa Patrice Nogueira Baptista Etlin

Marcia Antunes Veras Patrick J. Ledoux

Marcio Tabatchnik Trigueiro Patrick Morin

Marco Aurelio Garib Paulo Antunes Veras

Marco Dalpozzo Paulo C. Novis

Marco José Perlman Paulo Cezar Aragão

Marco Nicola D’Ippólito Paulo Haroldo Mannheimer

Marcos Grodetzky Paulo Henrique De Oliveira Santos

Marcos Hiran V. L. Silva Paulo Hirai

Marcos Wettreich Paulo Renato Souza

Maria Rosa De Paula Henrique Paulo Saliby

Maria Tereza Gomes Paulo Vasconcelos

Marilia Rocca Paulo Zoega

Mario Bethlem Pedro Janot

Mario Fleck Pedro Luiz Barreiros Passos

Mário Lúcio De Oliveira Pedro Miguel Cordeiro Mateo

Mário Rocha Neto Pedro Moreira Salles

Martin Escobari Pedro Wongtschowski

Martino Bagini Peter Graber

Matinas Suzuki Jr. Peter J. Rosenwald

Mauricio Lima Philippe Pommez

Mauricio Luchetti Raul Sérgio S. Miyazaki

Mauro Condé Renato Giovanini Filho

Mauro Muratório Not Renato Leão Cavalcanti

Mauro Silverio Figueiredo Ricardo Bargieri

Michel Wurman Ricardo Bomeny

Miguel Gellert Krigsner Ricardo Ferreira

Monique Mesquita Mavignier de Lima Ricardo Pereira Leite

Murillo Tavares Ricardo Propheta Marques

Natanael Kaminski Ricardo Vasques

Neiva Carmo Ricardo Veirano

Nelson Rozental Ricardo Young Silva

Normann Pedro Kestenbaum Robert E. Wilson

181

Robert Wong

Roberto Faldini

Roberto Fioravanti

Roberto Martins

Roberto Quiroga Mosquera

Robinson Shiba

Rodolfo Coelho

Rodrigo Mascarenhas

Rodrigo Vilardo Vella

Rogério Pinto Coelho Amato

Rogerio Silberberg

Rubens Menin

Salim Mattar

Sandra Abo Arrage Betti

Sérgio A. Rodrigues

Sergio Bronstein

Shirley Virginia Coutinho

Sidnei Basile

Silvio Abrahão Laban Neto

Sofia Esteves

Valmir Fernandes

Vazken Proudian

Veronica Allende Serra

Vicente Falconi

Victor Eduardo Baez

Walter Longo

Willian Shiang

Wilson Amaral

Wilson De Godoy Soares Junior

Wilson Ferreira

Wilson Ferro De Lara

Wolney Betiol


182

ANEXO F

Mantenedores dos escritórios locais do Instituto Empreender Endeavor Brasil

Rio de Janeiro

Nome Empresa

Antonio Dias Leite Cetus Investimentos

Edson Bueno Amil

Haakon Lorentzen Lorinvest

Rogerio Chor CHL

Minas Gerais

Nome Empresa

Rubens Menin MRV

Salim Mattar Localiza

Sebastião Bomfim Grupo SBF

Paraná

Nome Empresa

Artur Grynbaum Grupo Boticário

Miguel Krigsner Grupo Boticário

Wilson de Lara ALL

Wolney Betiol Bematech


183

ANEXO G

Organograma do Instituto Empreender Endeavor Brasil em 2011

Fonte: Documentos internos

ORGANOGRAMA ENDEAVOR BRASIL

DIRETOR GERAL

RELAÇÕES INSTITUCIONAIS

FUNDING

RI

COMUNICAÇÃO E MARKETING

EVENTOS

EMPREENDEDORES

ENDEAVOR

BUSCA & SELEÇÃO

SERVIÇOS A EMPREENDEDO

RES

OUTREACH

CONTEÚDO/CULTURA

EDUCAÇÃO

PESQUISA & INFLUENCIA

OPERAÇÕES

BUSINESS INTELIGENCE

ADM

FINANCEIRO

GENTE & GESTÃO

INFRA & TI

EXPANSÃO E NOVOS

NEGÓCIOS

RJ

MG

PR

PE

RS

1

1

1

1

1 1

3

8

1

1

1 1

3

4

3

33

3

3

1

4

2TOTAL = 50 PESSOAS

SP = 36 PESSOAS

184

ANEXO H

Needs Assessment – Questionário online aplicado pela Endeavor nas empresas via

surveymoneys.com

1. Nome da empresa

2. Nome do respondente

Marketing & Vendas (perguntas do tipo “sim” ou “não”)

1. Estratégia de Marketing e Posicionamento

A empresa tem estratégia de marketing?

A empresa toma suas decisões sempre alinhadas à estratégia de marketing?

Seus colaboradores entendem a estratégia e o posicionamento ideal de seu negócio?

Os canais e a forma que utilizam para se posicionar são definidos de acordo com o

planejamento estratégico?

Os clientes-alvo da empresa têm clareza sobre sua proposta de valor?

2. Planejamento vendas

A empresa tem planejamento de vendas estruturado?

O planejamento de vendas é detalhado por tipo de cliente/segmento/tamanho?

O planejamento de vendas conta com a participação das principais áreas envolvidas?

3. Funil de Vendas

A empresa utiliza funil de vendas?

Existe funil por vendedor?

Existe meta por etapa do funil de vendas?

Existe supervisão/gestão semanal do processo de funil de vendas?

A empresa tem mapeado seus principais clientes-alvo e possui acesso a seus tomadores de

decisão?

A empresa faz uma análise embasada e constante de quais segmentos/clientes podem lhe

trazer melhor retorno?

4. CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente)

Existe uma gestão especial dos clientes-chave da empresa?

185

A gestão dos clientes é realizada sistematicamente e é apoiada por sistemas de informação

que são integrados?

Vendedores utilizam CRM?

A previsão de venda tem nível de acerto superior a 80%?

5. Suporte Pós-Vendas

A empresa possui um suporte de pós-venda estruturado?

A empresa entra em contato com o cliente depois da venda?

A empresa tem um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor)?

Os feedbacks chegam de forma estruturada?

O pós-venda é capaz de reter os clientes, gerar cross-selling e atrair novos prospects?

6. Precificação

A empresa sabe qual é o preço ideal para garantir uma boa rentabilidade?

Os vendedores sabem a margem de contribuição dos seus produtos/serviços?

Possui políticas claras para bonificação e descontos e consegue explorar ao máximo a

disposição de pagamento de seus clientes?

Governança & Jurídico (perguntas do tipo “sim” ou “não”)

1. Separação Família, Propriedade, Acionistas

A remuneração dos sócios executivos estão estabelecidas?

Existe total separação dos gastos pessoais e da empresa?

Existe distinção clara entre remuneração do trabalho e do capital?

Existem momentos formais e pré-definidos para retirada de capital da empresa?

Existe um acordo de acionistas?

2. Planejamento Tributário

A empresa já realizou um planejamento tributário?

A empresa possui uma pessoa responsável pelo planejamento tributário?

As principais lideranças periodicamente revisam o planejamento tributário?

3. Conselho Consultivo

A empresa possui conselho consultivo implementado?

Existe formalização dos papéis e responsabilidades deste conselho?

Existem pelo menos 4 reuniões anuais?

186

Tem pelo menos 2 conselheiros independentes?

4. Documentos e Contratos

A empresa possui os contratos necessários para seu funcionamento?

A empresa possui uma pessoa responsável por elaborar os seus documentos e contratos?

Possui um processo de arquivamento dos documentos?

A empresa possui os documentos recomendados conforme a boa prática de mercado,

independente de sua necessidade?

Existe um processo de revisão e monitoramento desses documentos (ex: datas de

validade)?

5. Auditoria

A empresa é auditada?

A auditoria é realizada anualmente?

6. Riscos Empresariais

A empresa monitora sua situação cadastral e emite certidões?

A empresa conhece sua exposição a riscos jurídicos?

A empresa conhece sua exposição a riscos financeiros?

A empresa conhece sua exposição a riscos tributários?

A empresa trabalha para mitigar todos esses riscos?

Planejamento Estratégico (perguntas do tipo “sim” ou “não”)

1. Formulação Estratégica

Possui planejamento estratégico escrito e documentado?

Existem reuniões periódicas para um acompanhamento da estratégia definida?

O planejamento é anual?

O planejamento tem indicadores de desempenho?

Existem metas individuais?

2. Identidade e Cultura Organizacional

O conceito do negócio está na cabeça de todas as pessoas da organização?

Os sócios estão alinhados com a estratégia?

Os gestores sabem para onde a empresa vai?

Visão, missão e valores são documentados e divulgados?

187

Visão, missão e valores são aplicados no dia-adia da empresa?

O planejamento estratégico vai levar a empresa à sua visão de futuro?

A cultura organizacional está de acordo com o que a empresa quer ser?

3. Posicionamento

A empresa sabe qual é o seu posicionamento no mercado?

A empresa sabe qual é o seu público-alvo?

Conhece os principais concorrentes?

A empresa tem muitos pedidos de clientes em carteiras?

A empresa tem um pipe-line de vendas?

Existe uma estratégia de comunicação clara com o público-alvo?

A empresa é preferida em relação aos concorrentes?

A empresa é um destaque do segmento?

4. SWOT

A empresa sabe seus pontos fortes?

Sabe suas principais competências?

Sabe suas principais debilidades?

Sabe suas principais oportunidades de melhoria?

A empresa sempre evolui seus pontos fortes?

A empresa supera seus pontos fracos constantemente?

Sempre busca reduzir o risco do negócio?

Consegue aproveita as oportunidades do mercado?

Os gestores identificam e documentam as oportunidades e ameaças externas?

Possui um quadro com as principais oportunidades, ameaças, forças e fraquezas?

5. Benchmark

A sua empresa acompanha algum benchmark (empresa referência)?

A empresa acompanha os indicadores de desempenho do mercado/concorrentes?

A empresa utiliza algum benchmark para melhorar o seu negócio?

A empresa utiliza benchmarks para estabelecer as metas e indicadores?

6. Desdobramento da Estratégia e Metas

Existe distribuição das tarefas entre as áreas/departamentos?

Existem, para cada área da empresa, projetos e indicadores definidos?

Os projetos e indicadores estão alinhados com a estratégia da empresa?

188

7. Análise Crítica de Desempenho

Há acompanhamento dos resultados organizacionais ao longo do ano?

Há comprometimento suficiente da liderança para que esta reunião de resultados ocorra e

seja inserida na cultura da empresa?

A empresa faz mensalmente uma reunião de avaliação de resultados?

A Reunião de Resultados gera os resultados planejados?

A participação da equipe é ativa, as análises profundas?

A equipe apresenta um plano de ação formal?

8. Recursos, Processos e Capacidade de Execução

A empresa tem a quantidade de colaboradores para executar todas as funções da empresa,

ou seja, não é necessário pagamento de horas extras?

A infraestrutura é adequada?

Trabalha com processos estruturados, rodando a operação de forma consistente?

A empresa possui os recursos necessários para operar hoje e os principais processos foram

escritos e planejados?

A operação é organizada o suficiente para garantir a eficiência e qualidade esperada?

Os recursos são suficientes para atingir os objetivos de crescimento?

A empresa possui processos operacionais que estão sobre constante analise e evolução,

garantindo melhor eficiência?

A empresa tem todos os recursos humanos, de capital e infraestrutura necessários para

atingir os seus objetivos estratégicos de longo prazo?

Tem acesso ao capital necessário para atingir o seu crescimento planejado para os

próximos anos?

9. Desenvolvimento de Produtos/Serviços

A empresa analisa as necessidades de seus clientes para desenvolver seus produtos e

serviços?

A empresa analisa as necessidades de seus clientes para definir suas estratégias para os

próximos anos?

O planejamento de produtos e serviços é feito baseado nas demandas do mercado?

A empresa faz pesquisa de mercado?

A empresa constantemente atualiza e desenvolve produtos baseada nas atuais e futuras

demandas do mercado?

Participa de eventos, palestras e feiras para obter informações estratégicas?

189

Possui um processo estruturado para obter feedback contínuo de seus clientes?

Utiliza esta informação para embasar seu planejamento para os próximos anos?

Tecnologia da Informação (perguntas do tipo “sim” ou “não”)

1. Infraestrutura de TI

A empresa possui a infraestrutura de TI necessária para viabilizar o trabalho dos

colaboradores?

A empresa monitora a utilização de sua infraestrutura de TI?

A empresa possui um planejamento de capacidade para infraestrutura de TI?

A empresa rateia os custos de TI entre as áreas da empresa que utilizam o serviço?

2. Segurança da informação (instalação de softwares, uso do e-mail, manipulação de

arquivos, diferentes níveis de acesso, criptografia de dados, etc.)

Existe uma política de segurança da informação (SI) formal?

Os funcionários conhecem a política de SI adotada pela empresa?

A empresa possui controle dessa política estabelecida?

As políticas de SI são seguidas e respeitadas pelos funcionários?

A empresa realiza revisões anuais na política de segurança e define novas ações?

3. Suporte

Existe uma pessoa responsável pelo suporte da área de TI?

Existe uma meta de satisfação ou de desempenho da área de TI para com as outras áreas?

Existem controles de gestão/indicadores para a área TI?

4. Gestão de Demandas

Existe algum processo formal para as áreas solicitarem melhorias de TI?

As demandas de projetos de TI são priorizadas? Existe um critério pré-estabelecido para a

priorização?

Existe um comitê que avalia os projetos de TI?

Projetos são analisados com base em critérios de custo, viabilidade e benefício?

Existe uma análise de custos e benefícios reais após a implementação de projetos?

Existe um plano de ação para melhorias no desempenho da área de TI?

5. Gestão de Projetos

TI possui controle formal de status dos projetos em desenvolvimento?

TI aprimora a metodologia de gestão de projetos com base em lições aprendidas?

190

6. Aquisição de software e contratação de serviços

Existe um processo formal para contratação de serviços de TI?

Os critérios de seleção para compra de licença são pré-estabelecidos, alinhados com as

áreas de negócio e compras?

Há um processo de gestão dos principais fornecedores com base nos termos estabelecidos

em contrato?

Os contratos com prestadores de serviços são reavaliados constantemente de forma a

melhorar atendimento às áreas de negócio e reduzir custos?

7. Inovação

Existe um processo para avaliação de novas tecnologias?

As novas tecnologias propostas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa?

TI é enxergada como um dos diferenciais da empresa perante o mercado, agregando valor

para a operação?

8. Planejamento de TI

Há um plano formal de TI?

Existem desdobramentos de ações a partir desse plano?

Existe um colaborador responsável pelo projeto?

Gente & Gestão (perguntas do tipo “sim” ou “não”)

1. Estrutura RH

O organograma está definido?

Há definição clara de cargos e funções?

O organograma está preenchido com qualificação adequada?

Gente é um gargalo para o crescimento da empresa?

2. Remuneração

Existe comparação da remuneração com o mercado?

Já comprou alguma pesquisa de salário?

Utiliza pesquisa de salário como base para definir seus níveis de remuneração?

A política de remuneração adotada é transparente e consistente para todos seus

colaboradores?

191

3. Remuneração variável

A empresa possui plano de remuneração variável ?

O plano é formalizado por contrato ?

O plano contribui para a atração e retenção dos colaboradores ?

O plano está fortemente relacionado ao atingimento de metas.?

Existe um plano de remuneração variável de curto prazo (1 ano) ?

Existe um plano de remuneração variável de longo prazo (Mais de 3 anos)?

4. Treinamento e Desenvolvimento

A empresa faz treinamentos técnicos anualmente?

A empresa faz treinamentos de competências (liderança, comunicação, trabalho em equipe)

para seus colaboradores anualmente?

A empresa desenvolve e promove treinamentos para seus funcionários de forma estruturada

incorporando demandas necessárias para desempenho do exercício das funções atuais?

5. Recrutamento

A empresa tem clareza dos perfis adequados para a organização?

A empresa possui um processo de seleção bem planejado e atrativo ao mercado?

A empresa consegue atrair os profissionais com as qualificações necessárias?

A empresa está satisfeita com o tempo de recrutamento?

6. Retenção

A empresa monitora o turn-over de seus funcionários?

Mapeia os principais fatores que levam ao turn-over atual?

Toma ações para mitigar riscos de evasão de funcionários-chave?

7. Sucessores e Plano Crescimento

Existe mapeamento dos cargos-chave da empresa?

Os gestores tem a responsabilidade de treinar um sucessor?

A empresa avalia anualmente os talentos treinados para verificar o nível de preparo para

assumir novos cargos?

Existem sucessores para todos os cargos-chave?

8. Plano de carreira

O plano de carreira e crescimento profissional é formalizado?

Está centralizado sob a responsabilidade da área de Gente?

192

Controles Financeiros (perguntas do tipo “sim” ou “não”)

1. Demonstrativos Financeiros

A DRE gerencial bate com o contábil?

O balanço da empresa é auditado?

A empresa realiza processo de orçamento e projeções financeiras?

A empresa acompanha os desvios entre realizado x orçado dos principais indicadores

financeiros mensalmente?

A contabilidade é feita internamente?

2. Gerenciamento do Fluxo de Caixa

Há gerenciamento do fluxo de caixa?

Tem indicador de prazo médio de pagamento?

Tem indicador para prazo médio de recebimento?

Empresa faz a projeção diária de pelo menos 30 dias do seu fluxo de caixa?

A empresa opera próximo ao capital de giro ideal (não sobra muito dinheiro no caixa nem é

preciso linhas de financiamento com juros muito elevados)?

3. Projeções

Existe processo de planejamento de faturamento?

Existe processo de planejamento para margem bruta?

Existe meta de EBITDA?

A empresa elabora um plano de ação caso não atinja o projetado?

4. Análise de Viabilidade de Novos Projetos

É realizado um estudo prévio de viabilidade/retorno?

As recomendações do estudo realizado é seguido?

O retorno real do projeto está de acordo com o valor previsto? (Nem subestimado/ Nem

superestimado?)

5. Orçamento & Custos/Despesas

Existe processo estruturado de orçamento e controle de custos da empresa?

Os principais executivos participam ativamente na geração desse orçamento?

O orçamento está relacionado às metas e à estratégia?

O orçamento é detalhado o suficiente para tomada de decisão?

Existe procedimento para os custos e as despesas que estão fora do orçado?

193

A empresa monitora custos e despesas com uma Gestão Matricial, na qual cada conta é

alocada a um responsável/centro de custo?

6. Ganhos de Escala

Tem ganho de escala?

O esforço de vendas é voltado para produtos/serviços que apresentam maior escala?

7. Linhas de Crédito e Custo de Capital

Há mapeamento das possíveis fontes de recursos/financiamento?

Há mensuração do custo de capital da empresa?

O seu custo de capital está de acordo com o de outras empresas do mesmo porte?

O custo de suas dívidas é revisto periodicamente?

A empresa busca sempre que possível recorrer a fontes de financiamento subsidiadas?

Logística & Operações (perguntas do tipo “sim” ou “não”)

1. Planejamento Logístico

A empresa faz uma gestão eficiente do transporte?

A empresa faz uma gestão eficiente de armazenagem da empresa?

A logística da empresa tem estrutura logística própria?

Os atuais objetivos estratégicos do planejamento logístico são consistentes com as

estratégias de negócios, de marketing e de produção da empresa?

2. Nível de Serviço para o Cliente

Existe o conceito de nível de serviço logístico ao cliente?

Existem metas e indicadores como por exemplo OTIF (on-time in-full) dos pedidos?

3. Custos Logísticos

Existe orçamento/planejamento de custos logísticos?

Os custos logísticos são contabilizados como custos de produção?

Os custos logísticos, como transporte e armazenagem, são geridos de maneira

independente da produção?

A empresa tem compreensão completa dos seus custos logísticos?

4. Softwares e Sistemas de Informação Logístico

194

A empresa possui algum tipo de software ou sistema de informação para controlar suas

atividades logísticas?

A empresa possui algum software logístico como WMS, TMS, Roteirizador, Código de

Barras ou RFID?

A empresa possui controles e registros em softwares logísticos que a permitem monitorar

todas as etapas logísticas bem como elaborar diferentes cenários para diferentes níveis de

serviço e custos (simuladores)?

5. Supply Chain Management

Existe uma integração entre compras, produção e vendas sendo o planejamento sempre

feito levando em conta os processos que compõe a cadeia?

A empresa conhece claramente sua cadeia de abastecimento desde seus fornecedores até

seus clientes?

6. VI - Relacionamento com Fornecedores

A empresa possui contratos de longo prazo, tendo desenvolvido mais de um fornecedor

para cada item?

Monitora de perto a qualidade dos mesmos e auxilia na melhoria de seus processos?

7. Manutenção

Existe um contrato de prestação de serviço de manutenção ou uma equipe interna

especializada para realizar manutenção?

A equipe contratada ou dedicada faz manutenção preditiva e preventiva?

Há um plano formal com horizonte de pelo menos 6 meses para manutenção e troca dos

equipamentos mais críticos?

8. Planejamento e Controle da Produção (PCP)

A empresa utiliza algum método para planejamento de sua demanda, produção e para

compra ou utilização de seus principais recursos?

Os valores orçados e realizados são assertivos?

Tem grande eficiência, ou seja, rupturas em prazos de entrega e ineficiências no uso de

equipamentos e recursos são raros?

9. Controle de Estoques

A empresa conhece seus principiais insumos e produtos?

Existe um estoque mínimo definido para cada matéria prima ?

195

Existe um estoque mínimo de mercadoria acabada?

Existe um processo para otimização dos insumos?

10. Capacidade e uso de Recursos Produtivos & Logisticos

A empresa dimenciona a necessidade, utilização e eficiência de seus equipamentos e

recursos?

Possui método para avaliar recurso a capacidade logística?

A empresa estabelece metas associadas a eficiência (osciosidade, sobreocupação) e

custos?

A empresa utiliza essas informações na definição de sua estratégia operacional e de

vendas?

11. Indicadores de Desempenho - Logística & Operações

A empresa monitora suas operações logística através de indicadores?

A empresa mede através de indicadores produtividade e custo?

Entende conceitualmente o impacto dos indicadores operacionais e logísticos no resultado

do seu negócio?

A gestão é feita levando em consideração esses indicadores?

Estabelece, mede e monitora os mesmos comparando seus resultados com benchmarkings

do segmento?

196

ANEXO I

Discurso de Carlos Alberto Sicupira na I Conferência Internacional Endeavor

Villa Riso, 21 de Setembro 2000

"A vida é um negócio de surpresas e desencontros. Acho que é isso que é o interessante da

vida. A idéia é falar um pouquinho de como é que eu vejo esse negócio de Endeavor e um

pouco de Empreendedorismo também.

Este negócio de Endeavor me fascinou desde a primeira vez que a Linda (Rottemberg, co-

fundadora da Endeavor Global) foi conversar comigo, pois eu achava que era uma coisa que

podia ser útil para o Brasil. O valor da Endeavor é de reconhecer um volume de

oportunidades que estão por aí e não estavam sendo exploradas em sua dimensão mais

completa.

Eu ouvi aqui alguém perguntar se um empreendedor pode ser "formado", ou ensinado para

se tornar empreendedor. Um empreendedor não pode ser formado. É a mesma coisa que

você achar que um artista vai ser formado. Tem uma porção de gente que vai para a escola

de artista e é formado e depois fica com o diploma e não consegue ser artista nunca. Acho

que empreendedor é uma coisa muito parecida com artista. Você tem que nascer com

aquilo ali. Eu acho que o que a Endeavor vai fazer é ajudar a mudar a dimensão do que

esses empreendedores querem fazer. Porque muitas vezes eles nem sabem que são

empreendedores.

A pessoa começa fazendo algo porque teve uma ideia e está correndo atrás, mas não tinha

a menor ideia do que estava construindo. Então, o objetivo da Endeavor no Brasil é ajudar a

desabrochar esses empreendedores que existem por aí. E existem muitos!

Eu acho que no futuro nós poderemos ver a proporção do impacto que a Endeavor vai fazer

nessas pessoas e, no fim, repetindo tudo aquilo que já foi dito aqui, serão criados empregos

e novos serviços que facilitarão a vida de todo mundo. Basicamente, o que a Endeavor

pretende é mudar a dimensão do que as pessoas podem fazer simplesmente as ajudando a

fazer da melhor forma. Isso que é a nossa motivação.

197

Agora vou falar um pouquinho também de empreendedorismo, esse negócio que eu falei

que não pode ser formado. Não existe escola pra empreendedor. E ainda se existisse, a

escola não iria dar certo porque o empreendedor acabaria não indo para a escola. Ele iria

empreender alguma coisa, e não teria mais tempo pra escola. Na verdade, existe uma

vontade dentro desse tipo de pessoa de fazer alguma coisa diferente.

Tomei umas notas rápidas aqui só pra ajudar: Acho que empreendedor, no fim, não é

motivado por dinheiro. Acho que ele é motivado por um desafio. O dinheiro vai ser a medida

do sucesso dele. Por exemplo, o que a Linda está fazendo não vai ser medido pelo dinheiro

que ela vai ganhar. Mas ela é movida por um desafio. O que é esse desafio? O desafio

basicamente é fazer alguma coisa que os outros nunca fizeram. Eu sempre fui movido a

fazer alguma coisa que nunca foi feita por ninguém. Então ao meu ver esse é o principal

motor que existe por trás do empresário. Não interessa se ele vai copiar alguma coisa de

outro país no país dele, mas ele vai fazer alguma coisa diferente do que qualquer pessoa já

fez naquele lugar. Isso é o primeiro ponto.

Depois, se você vai fazer alguma coisa diferente, você vai lidar com o desconhecido. E o

desconhecido, o que é? É lidar com risco. Porque risco nada mais é do que você navegar

por onde não conhece. Porque quando você está navegando em águas conhecidas, não

corre nenhum risco. Frequentemente, achamos que o empreendedor está fazendo um

investimento ou uma aposta muito arriscada. Porém não sabemos da profundidade de

conhecimento que ele tem para tomar aquela decisão. Mas acho que é aí que entra o

espírito empreendedor, quando começa-se a lidar com o desconhecido.

A partir deste momento, ele assumirá uma série de riscos que consegue medir, mas, volta e

meia, ele vai ter que assumir riscos sobre os quais não tem a menor idéia. E este risco é o

risco real, inerente ao desafio. Então, alguém poderia pensar: - "Ah, empreendedor é aquele

que gosta de risco". Eu diria que não. Senão ele seria trapezista, caminharia no arame, esse

tipo de coisa. Eu acho que o risco é inerente ao desafio do desconhecido que ele quer

buscar. Agora, se você também ficar só falando de desafio, de risco, nós vamos pensar que

o negócio de empreendedor é negócio de aventura. Mais uma vez eu acho que não, não

tem nada de aventura. É um risco bastante calculado. É laçar-se ao desconhecido sem ser

suicida, pois você pode lidar com o desconhecimento e aprender ao longo do caminho.

Além do desafio, você precisa de um sonho, de uma coisa muito grande para te empurrar

198

para o desconhecido, para que você consiga enfrentar aquele desafio e, principalmente,

consiga enfrentar os obstáculos a serem enfrentados. Pois, se você tem um sonho pequeno,

qualquer obstáculo pequeno é intransponível. Já dizia o Andy (CEO da Officenet), que você

tem que pensar sempre em algo muito grande, pois então qualquer problema grande que

aparecer pela frente vai parecer pequeno. Mas, se você quiser fazer algo pequeno, e

aparecer uma parede na sua frente você pensará: "Bom, eu não vou escalar esta parede

porque não vai dar". Na verdade, não é que não vai dar, é que não vale à pena você

enfrentar aquele obstáculo para chegar num objetivo tão pequeno. É um jogo como outro

qualquer.

Agora, se o seu sonho é muito grande, não tem tamanho de obstáculo. Você vai todo dia

enfrentar obstáculos, mas estes obstáculos parecerão parte da sua rotina, como acordar,

escovar os dentes e tomar café. Porque, aquele obstáculo se transformará num problema

corriqueiro devido ao tamanho do seu sonho. O sonho é tão grande que você vai pensar o

tempo todo nele, e nada será uma barreira para você chegar lá. Às vezes você vai bater no

muro, mas como o sonho é grande, você vai voltar, contornar o muro ou derrubar o muro

para conseguir chegar em algum lugar.

Agora, há um outro risco muito grande, que é o de sonhar. Sonhar é um espetáculo, não

custa nada, você se diverte. Então, outro dia, eu tive a prova do poder do sonho. Eu fui ver

um filme cujo livro eu já tinha lido. O livro é espetacular e eu achei o filme uma porcaria,

porque a história do livro que eu construi na minha cabeça era muito mais potente que a do

filme. Isso é um perigo porque às vezes podemos ser consumidos pelos nossos sonhos e

eles serem tão grandes que então você acredita que já foram realizados.

E então, o que acontece? O fracasso sobe à cabeça. Porque o sucesso não sobe à cabeça,

é sempre o fracasso. Você acha que já resolveu a situação, que já acabou e que então você

tem direitos porque não conquistou. Na verdade, o que você tem que pensar é o seguinte:

apesar de você ter um sonho muito grande, você tem que dividí-lo em etapas, porque senão

você nunca chegará no sonho maior. Neste, dá vontade de dormir hoje e acordar amanhã

com tudo resolvido, pois o sonho é grande demais. Mas, se você dividí-lo em metas

menores fica mais fácil de alcançá-lo. Porque também se você tiver um sonho de dez, vinte

anos e achar que ele vai acontecer no fim do ano, será muito frustrante, e você vai acabar

desistindo. Mas, se dividir este sonho em metas de curto e médio prazo, e se você tiver

foco, você chega lá.

199

O foco é a forma de você resolver qualquer coisa. Eu acho que o homem, e a sua

capacidade de aprender, de conviver com situações novas, de acostumar-se e de inovar, é

muito grande, mas para isso ele precisa de foco. Então, acho que a grande recomendação

que eu tenho, é foco. Eu vejo muitas vezes, pessoas com sonhos muito bacanas se

perderem porque querem fazer o sonho todo de uma vez só, enquanto o sonho tem que ser

feito aos poucos. Então, seria, mais ou menos, a racionalização do sonho. É uma coisa

difícil de você falar: ter um sonho racional. Primeiro você tem que ter um sonho, que é uma

coisa emocional, aquela emoção para fazer você andar, ir para frente e transpor os

obstáculos. E então, você tem que racionalizar tudo isso no dia-a-dia porque, do contrário, o

fracasso vai subir à cabeça e você poderá achar que alcançou alguma coisa e não alcançou

nada."

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