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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES – UMA AVALIAÇÃO

APÓS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAÇÃO

NIVALDO LUIZ PALMERI

Defesa apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Paulista, para obtenção do título

de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto

SÃO PAULO

2009

Livros Grátis

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - UMA AVALIAÇÃO

APÓS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAÇÃO

NIVALDO LUIZ PALMERI

Defesa apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Paulista, para obtenção do título

de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto

Área de Concentração: Gerência de

Produção

Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle

de Produção

Projeto de Pesquisa: A estrutura de redes de

produção na indústria automotiva

SÃO PAULO

2009

PALMERI, Nivaldo Luiz Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação / Nivaldo Luiz Palmeri - São Paulo, 2009. 113 p. Dissertação (Mestrado) – Apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, 2009. Área de Concentração: Gerência da Produção Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produção Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto 1. Gerenciamento pelas diretrizes; 2. Gestão da Qualidade Total; 3. Produção enxuta; 4. Montadora de veículos; 5. Auditoria.

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciament o pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 2

Dedicatória

Aos meus pais, Alexandre Palmeri

(in memoriam) e Alice Spada Palmeri, que

contribuíram de forma direta na minha

formação e educação.

À minha esposa Rosangela, pelo

apoio e incentivo na busca de novos

desafios e à minha filha Letícia, pela

alegria e exemplo vivo do meu amor e de

Deus.


Agradecimentos

Ao orientador e amigo Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto, pelas diretrizes,

orientações e ensinamento fundamentais para o desenvolvimento desta

dissertação;

À Profa. Dra. Cecília Villas Bôas de Almeida e ao Prof. Dr. Giancarlo S.

R. Pereira, participantes da banca, pelas considerações que contribuíram para

o aprimoramento deste trabalho;

Ao Corpo Docente do Programa de Mestrado em Engenharia de

Produção da UNIP, professores Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Prof. Dr.

José Benedito Sacomano, Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco, Profa. Dra. Silvia

Helena Bonilla e Prof. Dr. Ivanir Costa, pelos ensinamentos e experiências

vivenciadas durante o curso.

Aos colegas de mestrado, pela amizade, troca de experiências e

interação ao longo desses anos.

Aos funcionários da secretaria da UNIP, pelo atendimento prestado.

Ao José Carlos da Neves e aos amigos, Nelson Barbosa, Flávio Ferreira,

Juliana Aere, Eli Wanderlei e Tatiane Souza, pela cooperação e contribuição na

execução da pesquisa.

À Solange Wandeur, Rita de Cássia Scarpini e Eliana Miranda que

gentilmente participaram no desenvolvimento deste estudo disponibilizando

informações.


Epígrafe

“O ser humano só cresce quando recebe um desafio

superior a sua capacidade atual”

Vicente Falconi Campos


SUMÁRIO

RESUMO........................................................................................................ 7

ABSTRACT .................................................................................................... 8

Lista de Figuras.............................................................................................. 9

Lista de Tabelas ........................................................................................... 10

Lista de Quadros .......................................................................................... 11

Lista de Gráficos ...........................................................................................12

Lista de Abreviaturas e Siglas ...................................................................... 13

Glossário ...................................................................................................... 14

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 18

1.1 Natureza do Problema ......................................................................... 19

1.2 Objetivos ............................................................................................... 20

1.3 Motivação do Trabalho.......................................................................... 21

1.4 Metodologia do Trabalho........................................................................23

1.5 Estrutura do Trabalho............................................................................ 26

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................. 28

2.1 Estratégia .............................................................................................. 28

2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD ................................................. 29

2.3 Balanced Scorecard - BSC .................................................................. 31

2.4 Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados ................... 32

2.5 Gestão da Qualidade Total - GQT ........................................................ 33

2.6 Método PDCA (Plan, Do, Check e Action) ............................................ 34

2.7 Produção Enxuta................................................................................... 39

2.8 Vantagem Competitiva .......................................................................... 42

3. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................... 44

3.1 Formulação Estratégica da Montadora ................................................. 47

3.2 Aplicação do Gerenciamento pelas Diretrizes....................................... 48

3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC ......................................... 49

3.4 Desdobramento das Metas ................................................................... 51


3.5 Participação nos Lucros e Resultados como elemento motivador ........ 53

3.6 Interação do GQT com a Gestão da Rotina Diária................................ 55

3.6.1 Indicadores de Desempenho ............................................................. 56

3.7 Acompanhamento das Metas................................................................ 58

3.8 Produção Enxuta alinhada com a estratégia da empresa..................... 66

3.9 Evolução do GQT – Gestão da Qualidade Total ................................... 71

3.10 Produtividade e Competitividade........................................................... 73

4. AVALIAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................... 78

4.1 Pesquisa realizada na área de manufatura........................................... 81

4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria.......................................... 81

4.2.1 Diretoria de Produção de Caminhões ................................................ 84

4.2.2 Diretoria de Produção de Ônibus ....................................................... 85

4.2.3 Diretoria de Produção de Motores ..................................................... 87

4.2.4 Diretoria de Produção de Eixos.......................................................... 88

4.2.5 Resultados da Área de Manufatura.................................................... 89

4.3 Pesquisa baseada na percepção dos funcionários ............................... 92

4.4 Resultados da pesquisa da percepção dos funcionários ...................... 94

4.4.1 Resultados das respostas quantitativas............................................. 94

4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa.................................................... 97

4.4.3 Comparação entre os resultados ..................................................... 100

5. CONCLUSÃO ..................................................................................... 105

5.1 Trabalhos Futuros ............................................................................... 106

6. REFERÊNCIAS................................................................................... 108

APENDICE A.............................................................................................. 112

APENDICE B ............................................................................................. 113


RESUMO

PALMERI, Nivaldo Luiz. Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação. Dissertação (Mestrado em Engenharia de produção). Universidade Paulista, 2009. Palavras-chave : Gerenciamento pelas diretrizes; Gestão da Qualidade

Total; produção enxuta; montadora de veículos; auditoria.

A partir da Segunda Grande Guerra, o mundo se reestruturou política e socialmente. O polo sob influência capitalista iniciou um processo de recuperação do pós-guerra com profundo reflexo na forma, nos meios e na gestão da produção. Essa evolução tornou-se intensiva e revolucionária a partir, principalmente, da década de setenta. Tecnologias, qualidade, sistemas de fornecimento, atenção ao cliente, estão entre os muitos itens incluídos como exigência em um mercado em que a oferta cada vez mais supera a demanda. Esse cenário acirrou a competição pela disponibilidade e diversidade de produtos, impôs às empresas líderes de mercado um estado de alerta permanente e de amplo espectro. As mudanças requeridas vão do chão de fábrica ao atendimento do cliente, envolvendo desde a alta administração até o funcionário mais simples da empresa ou terceirizado. Este trabalho relata a decisão e avalia os resultados de uma empresa do setor automotivo em reestruturar-se para manter sua posição no mercado. A amplitude da reestruturação envolveu a fábrica toda, incluindo tecnologias de produção e controle, programas de qualidade, cadeias de fornecimento, organização do trabalho e novas filosofias e técnicas de produção. O desafio maior foi adequar sistemas de gestão que tornassem a reestruturação eficiente e eficaz. A empresa adotou o Gerenciamento pelas Diretrizes, como forma de controle, associada às inúmeras outras ferramentas para que um universo superior a doze mil pessoas se orientasse de maneira pró-ativa em busca dos objetivos propostos pela reestruturação.


ABSTRACT

PALMERI, Nivaldo Luiz. Total Quality Management integrated into Management by Policy – an evaluation after ten year s of implementation. Dissertation (Masters in Production Engeneering). Universidade Paulista, 2009. Key words : Management by Policy; Total Quality Management; lea n

production; motor vehicle assembler; auditing. After the Second War the world restructured itself both politically and socially. The post-war recovery process, greatly influenced by the Capitalism, focused profoundly on the model, the means and the management of production. This evolution intensified from the early seventies onwards. New technologies, quality, supply-chain systems, and customer care are amongst the many items required by the type of market where supply continuously outweighs demand. This scenario brought about the competitiveness in product availability and diversity, compelling market leading companies to be on constant alert and to always guarantee a wider product portfolio. The required changes start at the shop floor and go on up to customer care, with the involvement of all the company employees, being them top executives, or outsourced production people. This study looks at the decision of a company in the automotive sector to restructure itself in order to maintain its market position, and it evaluates the results thereof. The amplitude of restructuring involved the whole plant, including technologies for production and process tracking, quality programs, supply chain, work organization, and new philosophies and techniques for production. The greatest challenge was to adequate management systems in order to make the restructuring more efficient and effective. The company adopted the Management by Policy for progress tracking, together with numerous other management tools in order to assure a group around twelve thousand employees could work pro-actively towards the objectives proposed by the restructuring.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos....................... 30

Figura 2 - Modelo de Gestão pela Qualidade Total...................................... 33

Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento – Método PDCA.................................... 35

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa................................................................. 38

Figura 5 – Sistema de Gestão do INDG....................................................... 45

Figura 6 - Processo de definição de objetivos e metas ................................ 48

Figura 7 – Cartaz de Diretrizes Corporativo ................................................. 50

Figura 8 - Desdobramento das metas .......................................................... 51

Figura 9 – Origem dos objetivos e metas da área de manufatura................ 52

Figura 10 – Acordo de Metas Executivo....................................................... 54

Figura 11 – Aplicação do método PDCA integrado ao GQT ........................ 59

Figura 12 – Rodando o PDCA...................................................................... 60

Figura 13 – Formulário Padrão do Plano de Ação ....................................... 62

Figura 14 – Formulário Padrão do Relatório de Correção............................ 64

Figura 15 – Gestão à Vista – Quadro de indicadores................................... 65

Figura 16 – Organograma simplificado da montadora ................................. 80

Figura 17 – Visão espacial da planta da montadora no ABC ....................... 80


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Evolução do desempenho e produtividade................................. 74

Tabela 2 – Gerenciamento do GQT na área de manufatura ........................ 91

Tabela 3 – Tabela percepção dos facilitadores ............................................ 95

Tabela 4 – Fatores que auxiliam o processo GQT....................................... 98

Tabela 5 – Fatores que dificultam o processo GQT ..................................... 98

Tabela 6 – Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores ..... 100

Tabela 7 – Comparação da auditoria e percepção dos facilitadores.......... 102


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Distribuição das atividades e responsabilidades ....................... 58

Quadro 2 – Sugestões de melhoria ou críticas ao sistema .......................... 99


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Exemplo de acompanhamento de meta .................................... 61

Gráfico 2 – Evolução do GQT na área de manufatura ................................. 73

Gráfico 3 – Quantidade de veículos produzidos no Brasil ............................ 75

Gráfico 4 – Quantidade de caminhões e ônibus produzidos no Brasil ......... 76

Gráfico 5 – Participação na produção de caminhões e ônibus no Brasil...... 77

Gráfico 6 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Caminhões....... 85

Gráfico 7 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Ônibus ............. 86

Gráfico 8 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Motores............ 87

Gráfico 9 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Eixos ................ 88

Gráfico 10 – Comparativo do estágio de implantação do GQT .................... 89

Gráfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT .............................. 90

Gráfico 12 - Percepção de implantação do GQT.......................................... 95

Gráfico 13 – Grau de maturidade do GQT pela percepção facilitadores...... 96

Gráfico 14 – Aplicação das ferramentas de qualidade ................................. 97

Gráfico 15 – Comparação entre auditoria e percepção dos facilitadores ... 101

Gráfico 16 – Comparação dos fatores de gerenciamento .......................... 102

Gráfico 17 – Resultado da aplicação das ferramentas de qualidade ......... 104


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC – Santo André, São Bernado e São Caetano

AEP - Auditoria de Entrega de Produto

AUDIT – Auditoria de Produto

BSC - Balanced Scorecard

EPI – Equipamentos de Proteção Individual

GQT – Gestão da Qualidade Total

GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes

INDG – Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial

PDCA - Plan, Do, Check e Action

PLR – Participação nos Lucros e Resultados

SGI – Sistema de Gestão Integrado

STP - Sistema de Produção Toyota

TQM - Total Quality Mangement


GLOSSÁRIO

5S: conceito que promove o aculturamento das pessoas a um ambiente

de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais

para melhorar a produtividade (Falconi, 2002).

Andon: ferramenta de gerenciamento visual, que mostra o estado das

operações em uma área em um único local e avisa quando ocorre algo

anormal.

Balanced Scorecard - BSC : sistema de gestão baseado em indicadores

que avaliam o desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e

medidas organizados na perspectiva financeira, dos clientes, dos processos

internos, aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997).

Brainstorming: técnica de reunião em que os participantes, usualmente

de diferentes especialidades, expõem livremente suas idéias, em busca de

solução criativa para um dado problema (Aurélio, 1999).

Ciclo de vida da qualidade : ferramenta para mostrar graficamente a

evolução e, ao mesmo tempo, contabilizar as deficiências de implantação de

um sistema de qualidade. Permite representar não apenas a situação atual,

mas também seu desenvolvimento histórico ou ciclo de vida e pode ser

utilizada para desenvolver estratégias e implementar novas iniciativas ou

métodos para manter o sucesso do sistema (Leonard & McAdam, 2003).


Diagrama de Ishikawa: método efetivo de ajudar a pesquisar as raízes

de problemas (Slack, 2008).

Estratégia: corresponde a um padrão para orientar a tomada de

decisões e ações, posicionando uma organização em seu próprio ambiente,

com o intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo (Fusco &

Sacomano, 2007).

Facilitadores: funcionários envolvidos diretamente com a

operacionalização do GQT – Gestão da Qualidade Total.

Gerenciamento pelas Diretrizes : sistemática para alinhar a

organização em torno de seus objetivos estratégicos, mostrando a contribuição

de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos

específicos até chegar ao ponto de entender, passando do geral para o

particular, com a finalidade de articular ações para o alcance de objetivos

(Bouer, 2005a).

Gestão da Qualidade Total: modo de organização e gestão de

empresa que visa garantir aos produtos e serviços, características que os

clientes percebam e encontrar-se adequadas às suas necessidades e

expectativas (MOURA 2003).

Just in Time: produção de bens e serviços, com qualidade e eficiência,

exatamente no momento em que são necessários. Visa atender à demanda

instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios (Slack, 2008).


Kanban: sistema de administração do método Just-in-Time que aciona e

controla a produção, definindo através de simples cartão, a quantidade a ser

produzida de determinado tipo de peça. Ao mesmo tempo, dá instruções de

trabalho, controla visualmente o volume de produção, prevenindo excessos e

indicando problemas. É a forma de conectar uma unidade produtiva à outra.

Kaizen: eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de

soluções baratas, que se apoiem na motivação e criatividade dos funcionários

para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na busca

pela melhoria contínua (Sharma & Moody, 2003).

Lead Time: prazo de entrega do produto, medido a partir de uma peça

bruta até a peça acabada. Existe também o “Lead Time Geral” , que é a

mensuração do tempo desde a colocação do pedido do cliente, até a entrega

do produto final a esse mesmo cliente.

Método PDCA (Plan, Do, Check e Action): um método gerencial de

tomada de decisões para garantir o alcance das metas para a sobrevivência de

uma organização (Werkema, 1995).

Participação nos resultados ou nos lucros: forma mais simples de

propiciar a participação efetiva do funcionário na melhoria da competitividade

da empresa e forma adicional de remuneração (Pontes, 1998).

Plano de Ação: um documento de forma organizada, que identifica as

ações e as responsabilidades de quem irá executar, por meio de um

questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser


implementadas. O plano de ação é elaborado pelas pessoas envolvidas no

processo (Rossato, 1996).

Produção enxuta: uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório,

oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdícios

em valor. O ponto de partida essencial para a Mentalidade Enxuta é o valor

criado pelo produtor e só pode ser definido pelo cliente final (Womack & Jones,

1998).

SGI: um Sistema de Gestão Integrado das Normas: Qualidade

(ISO/TS16949), Meio Ambiente (ISO.14001) e Segurança e Saúde

Ocupacional (OHSAS.18001).

Trabalho em Grupo ( empowerment): reconhecer o valor dos

funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade no

desempenho de suas atividades (Lopes, 2001).

Takt Time – “Takt”, palavra alemã que significa o ritmo que o maestro

impõe à orquestra com sua batuta. O “Takt Time” estabelece o ritmo que a

produção precisa trabalhar para atendimento do cliente na forma Just-in-Time .

Não pode ser mais rápido ou mais lento do que a necessidade que o cliente

(interno ou externo) exige.


1 INTRODUÇÃO

Este estudo revela o desafio de transformar um sistema de produção em

massa em produção enxuta em uma empresa tradicional, instalada no Brasil há

mais de cinco décadas. Reconhecida pela qualidade de seus produtos e líder

de mercado na fabricação de Caminhões e chassis para Ônibus, percebeu a

necessidade de mudanças para assegurar sua posição de mercado.

O caso em estudo revela o planejamento estratégico elaborado pela

empresa, propondo transformações a partir de mudanças de layout e

organização da produção, difusão do kaizen, regime just-in-time, racionalização

da linha de produtos, mudança na cadeia de fornecedores, além da

incorporação dos funcionários no aprendizado dos fundamentos da qualidade.

A proposta, que envolvia mudanças conceituais e comportamentais em

uma dezena de milhar de pessoas, exigiu aparatos de gestão,

acompanhamento e controle, desdobrando-se em diversos processos e

técnicas administrativas.

Esse trabalho preocupou-se em descrever as etapas de aplicação da

Gestão da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes,

técnicas e procedimentos utilizados na área de manufatura. Apresenta o

embasamento teórico em que se apoiou o plano, a evolução, análise dos

resultados apurados pela auditoria da empresa e uma pesquisa sobre a

percepção do grau de maturidade de implementação pelos funcionários.


1.1 Natureza do Problema

No inicio da década de 1990, instalada no ABC, a planta dessa empresa

fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus, não era eficiente, se

comparada às outras plantas do mundo. A matriz não estava satisfeita com os

resultados apresentados e existia o risco de desativação de alguns segmentos

produtivos ou, até mesmo, de toda a planta.

Os estoques eram elevadíssimos, existiam dificuldades de visualizar a

linha de montagem completa e havia uma constante movimentação das peças

dentro do processo fabril.

Os executivos estavam acomodados e os trabalhadores desmotivados,

apesar dos resultados financeiros serem muito positivos.

A produção e a participação no mercado no final dos anos 1990, apesar

dos fortes concorrentes, eram em torno de 38% no segmento de Caminhões e

70% no segmento de chassis para Ônibus.

A situação financeira excelente, uma das melhores do setor automotivo

brasileiro e a participação no mercado davam uma posição sólida à empresa.

Entretanto, esse desempenho sólido escondia problemas operacionais e

organizacionais com custos extremamente elevados.

Os custos elevados não eram vistos como um problema sério. Estava

em vigor a máxima: O que produzia, vendia. Esse era o lema predominante na

empresa e em toda a indústria brasileira (Womack & Jones, 1998).


Nesse período, a empresa era resistente aos conceitos e técnicas

produtivas como Just-in-Time, Produção Enxuta, 5S, Kaizen e Gestão da

Qualidade Total, apesar de existirem inúmeros programas de melhorias na

produção, treinamentos em lideranças e gestão participativa.

O desafio era transformar essa planta, adaptar as necessidades de

mudanças que o mercado e o mundo exigiam das empresas de forma global,

colocar em prática as ações para a realização dos objetivos almejados pela

estratégia estabelecida e contribuir para o sucesso da organização.

Outro ponto a ser destacado era identificar como comunicar a estratégia

corporativa a todos os níveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e

metas com indicadores e recompensas pessoais.

Segundo Womack & Jones (1998), a visão de construir e desenvolver as

diretrizes, com o gerenciamento e desenvolvimento pela qualidade total,

possibilitaram a empresa a ajustar-se ao cenário mundial da mudança.

1.2 Objetivos

• Apresentar a Gestão da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento

pelas Diretrizes e uma avaliação com mais de dez anos de

implementação em uma empresa montadora de veículos comerciais.

• Mostrar o desdobramento do plano estratégico de uma montadora de

veículos comerciais, partindo das metas e objetivos definidos pela

alta administração, até a rotina diária da área de manufatura;


• Apresentar como as diversas ferramentas de gestão e produção

enxuta foram articuladas e introduzidas no processo de produção;

• Pesquisar o grau de maturidade de implementação do GQT na área

de manufatura e nas diretorias de produção;

• Verificar se os resultados obtidos na auditoria interna da empresa

coincidem com a percepção dos funcionários;

• Identificar as causas que interferem na implementação do GQT;

• Indicar potenciais de melhorias futuras.

1.3 Motivação do Trabalho

O envolvimento com o processo de implementação da Gestão da

Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes, desde o seu

início e a vivência de 22 anos na empresa, acumulada em várias áreas,

promoveu o desejo de entender as bases teóricas e conceituais que

fundamentaram o plano estratégico.

No inicio, representando a área financeira, participando em grupos de

trabalho na realização de estudos de viabilidade econômica, terceirização,

projetos de redução de custos e disseminação de conceitos financeiros em

praticamente todas as áreas produtivas.


Em um segundo momento, operando diretamente na diretoria de

produção de Caminhões, controlando e administrando o orçamento anual, os

projetos de investimentos, as metas da diretoria e a realização de trabalhos

estratégicos.

Hoje, subordinado à diretoria de produção de Ônibus, coordenando a

implementação de sistemas de gestão de produção, como: GQT, trabalho em

grupo (empowerment), projetos com metodologia Lean Manufacturing (que visa

à produção enxuta), realização de kaizens, otimização do processo de logística

e do ajuste do recebimento de materiais à demanda do mercado, redução de

estoques, just-in-time, kanban, eliminação contínua de desperdícios,

ferramentas de qualidade, aplicação do modelo 5S, treinamentos,

padronização dos processos produtivos, melhoria de condições no trabalho e

diversas atividades relacionadas à gestão de produção.

Ao mesmo tempo, surgiu o interesse de verificar se o processo foi

assimilado pelos funcionários ou se os procedimentos executados são frutos da

cobrança dos gestores, que são avaliados pelos resultados das auditorias

periódicas realizadas pela empresa.

Outras questões decorrentes dos conflitos cotidianos também fazem

parte do escopo deste trabalho, entre elas: envolvimento dos gestores e

funcionários com as metas e objetivos empresariais, consistência na utilização

das ferramentas de qualidade e as limitações da auditoria interna da empresa.


1.4 Metodologia do Trabalho

Este trabalho foi elaborado a partir de uma revisão bibliográfica para a

obtenção e adequação de conceitos consolidados na Engenharia de Produção,

especialmente na gestão de operações.

Para o conhecimento do percurso da empresa no período de estudo, foi

realizada pesquisa exploratória em documentos e questionários e avaliação de

implementação como elemento de apoio e validação da aplicabilidade dos

conceitos apresentados.

Os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento do

presente trabalho, resumem-se em:

• pesquisa exploratória e descritiva de natureza qualitativa;

• método de avaliação de implementação:

o análise dos formulários aplicados nas auditorias internas da

empresa como técnica de pesquisa;

o questionário para validação das informações;

o visita às áreas da empresa.

Segundo Gil (2002), a categoria da pesquisa exploratória tem como

objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições de

maneira flexível, possibilitando a consideração dos mais variados aspectos

relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:

(a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram


experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos

que estimulem a compreensão.

Em relação à natureza metodológica, Oliveira (1999) enfatiza que existe

duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa.

O método do estudo de caso, segundo Fachin (2003), é caracterizado

por ser um estudo em loco, leva-se em consideração a compreensão, como um

todo, do assunto investigado. Utiliza-se como técnica auxiliar o questionário. A

principal função é a explicação sistemática dos fatos que ocorrem na empresa

pesquisada. Geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variáveis

apresentadas por meio de uma análise descritiva.

A entrevista, conforme Lakatos e Marconi (2005), caracteriza-se no

encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a

respeito de determinado assunto. É utilizada para coletar dados e diagnosticar

problemas. A entrevista estruturada com a utilização de formulário consiste

em um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos indivíduos

são predeterminadas e o pesquisador não é livre para adaptar suas perguntas

a determinada situação, de alterar a ordem do tópico ou de fazer outras

perguntas.

Na presente dissertação, a entrevista estruturada objetiva aumentar a

base de dados, levantar informações relevantes dos partícipes do processo e

que não constam dos relatórios-sínteses oficiais.


Conforme Lakatos e Marconi (2005), o questionário é um instrumento de

coleta de dados, constituído por perguntas, que devem ser respondidas por

escrito e sem a presença do entrevistador, é importante enviar uma carta de

explicação sobre a importância e a necessidade de obter respostas em um

prazo razoável.

Sujeitos:

Diretores, gerentes, supervisores e facilitadores (funcionários envolvidos

diretamente no processo de operacionalização do GQT)

Instrumentos:

Entrevistas, questionários e visitas às diretorias de produção.

A pesquisa, de caráter exploratório, deve ser conduzida para responder

as seguintes questões:

1. O estágio de maturidade do GQT é o mesmo nas diretorias de

produção?

2. Quais são os principais fatores que influenciam diretamente nos

resultados das metas?

3. A empresa obteve sucesso nessa implementação?

4. Como a empresa é vista hoje pela matriz comparada à sua forma

anterior à aplicação do gerenciamento pelas diretrizes?


1.5 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está estruturado em cinco capítulos:

O capítulo 1 (um) introdução, com os objetivos do trabalho, sua

importância e metodologia empregada.

O capítulo 2 (dois) revisão bibliográfica, buscando resgatar os conceitos

relativos aos princípios de Estratégia, Gerenciamento pelas Diretrizes,

Balanced Scorecard, Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados,

Gestão da Qualidade Total e Método PDCA, e os conceitos utilizados como

elementos sustentadores da aplicação dos princípios de Produção Enxuta e

Vantagem Competitiva.

O capítulo 3 (três) apresenta o referencial teórico na estratégia da

empresa, que visava um conjunto de mudanças e a preparação do ambiente

para a realização dessas mudanças: as práticas adotadas para definição das

metas e objetivos, desdobramento das metas, maneira que a empresa

encontrou para motivar os executivos e funcionários, por meio do acordo de

metas, gerenciamento da rotina diária, acompanhamento das metas, evolução

do GQT em um período superior a dez anos de implementação e informações

sobre produtividade e participação no mercado.

O capítulo 4 (quatro) avaliação de implementação, descreve a pesquisa

realizada na área de manufatura com base nos resultados obtidos pela

auditoria interna da empresa e percepção dos funcionários. Apresentam

resultados, como o grau de maturidade na implementação da Gestão da


Qualidade Total, comparativo das diretorias de produção de Caminhões,

Ônibus, Motores e Eixos e oferece sugestões e potenciais de melhoria.

O capítulo 5 (cinco) apresenta as conclusões desta dissertação e

trabalhos futuros.

Ao final, apresentam-se a referência bibliográfica e os anexos.


2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O sistema de gestão utilizado pela empresa e estudado com foco na

área de manufatura contempla diversas filosofias, técnicas e ferramentas

empregadas na gestão da produção. Ao pesquisar o processo de mudanças,

centrado na Gestão pelas Diretrizes, estrategicamente, a empresa associou

contribuições importantes de outras filosofias e práticas, como o Balanced

Scorecard, Produção Enxuta e Gestão da Qualidade Total, entre outras, nessa

gestão.

2.1 Estratégia

Uma estratégia corresponde a um padrão para orientar a tomada de

decisões e ações, posicionando uma organização em seu ambiente, com o

intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Todas as organizações

podem se beneficiar ao conhecer para onde estão se dirigindo, o que devem

fazer e os possíveis caminhos para se chegar lá (Fusco & Sacomano, 2007).

A estratégia desempenha um papel fundamental para mudanças, como:

fusão com outra empresa, o desenvolvimento de uma nova tecnologia, a

redução de custos, as melhorias no atendimento aos clientes ou da qualidade,

sintonia com o mercado. Estabelece as metas e os meios para atingi-la, e as

medidas a serem adotadas (Grouard & Meston, 2001).

A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar

um diagnóstico situacional, destacando oportunidades, ameaças, forças e

fraquezas a fim de identificar essas realidades e descobrir suas inter-relações.


A partir desse processo, a empresa encontrará condições de direcionar seu

foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional,

desafios estratégicos e estratégias gerais, que nortearão os rumos dos

negócios para curto, médio e longo prazo (Mendes, 2002).

2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes – GPD

O Gerenciamento pelas Diretrizes procura criar condições para o

gerenciamento das prioridades da organização no dia a dia. Trata-se de uma

sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos,

mostrando a contribuição de cada uma das partes, desdobrando objetivos

gerais em objetivos específicos. Esse processo torna possível conferir

autonomia às diferentes partes da organização, estabelecer a contribuição que

se espera de cada parte e como devem proceder de maneira orientada por

indicadores de desempenho guiado por plano de ações consistentes (Bouer,

2005a).

Para Falconi (1992), o Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído por

dois sistemas:

• “Gerenciamento Funcional”, também chamado de “Gerenciamento da

Rotina do dia a dia”, que cuida da manutenção e melhoria contínua

das operações de uma empresa ou “Gerenciamento pela

Organização”, que é a prática do controle da qualidade, conhecido

como Gestão pela Qualidade Total.


• “Gerenciamento Interfuncional”, que cuida da solução de problemas

prioritários da alta administração por meio do desdobramento das

diretrizes e seu controle interfuncional.

A Figura 1 apresenta uma visão sistêmica dos dois tipos de

gerenciamento e seus desdobramentos na implantação do GPD.

Adaptado de Falconi (1992)

Figura 1 – Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos


2.3 Balanced Scorecard – BSC

BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa em

um conjunto de medidas de desempenho e objetivos estratégicos específicos,

organizados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos

processos internos e do aprendizado e crescimento. É uma ferramenta para a

implementação da estratégia e não para a sua formulação, embora o feedback

dos resultados direcione a reformulação das estratégias (Kaplan e Norton,

1997).

O Balanced Scorecard é uma abordagem de longo prazo, sustentada em

um sistema de gestão, comunicação e medição de resultados, criando uma

visão partilhada dos objetivos para atingir todos os níveis da companhia. O

objetivo principal é fazer com que os funcionários, de todos os níveis

hierárquicos da empresa, sejam capazes de entender e implementar as

estratégias da organização (Miyashita & Soares, 2006).

“O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas

num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para

um sistema de medição e gestão estratégica. Isso permite que as organizações

acompanhem o desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que

monitoram outros indicadores que serão fundamentais para a obtenção do

sucesso da organização em seu mercado de atuação” (Shibuya, 2007, p. 419).


2.4 Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Res ultados

Gestão de pessoas talvez seja o elemento mais importante na

implementação do Gerenciamento pelas Diretrizes. Todos os funcionários dos

mais variados níveis hierárquicos precisam estar integrados, de alguma forma,

no processo para o Gerenciamento pelas Diretrizes obter sucesso.

A participação nos resultados ou nos lucros das empresas é a forma

mais simples de propiciar a participação efetiva do funcionário na melhoria da

competitividade e como forma adicional de remuneração. A questão é estipular

o critério para a fixação da participação nos resultados, que pode ser: índices

de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou programa de

metas, resultados e prazos, previamente pactuados. Outro ponto importante é

a interdependência entre o programa de participação do lucro e resultados e o

planejamento estratégico da empresa, que de forma nenhuma pode ser

dissociada (Pontes, 1998).

Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é

vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado

resultado, classificadas em dois grandes grupos:

• A participação nos lucros com base nos resultados globais da

empresa;

• A remuneração por resultados de metas e objetivos negociados entre

empresa e funcionários.


A política de remuneração de uma organização é um conjunto de

diferentes formas de recompensa, que se completam e alinham atitudes e

comportamentos com os objetivos organizacionais (Wood Jr. e Picarelli Filho,

1999).

A remuneração por resultados objetiva vincular o desempenho à

produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o

trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se

propôs alcançar conjuntamente com a empresa (Marras, 2002).

2.5 Gestão da Qualidade Total - GQT

Para uma adoção efetiva de um modelo de gestão pela qualidade total é

necessário incorporá-lo ao sistema de gestão da empresa.

Os elementos básicos do modelo estão ilustrados na Figura 2.

Fonte: Martins & Costa Neto (1998, p.303)

Figura 2 - Modelo de Gestão pela Qualidade Total


Os três subsistemas centrais são específicos para a gestão pela

qualidade total e os dois laterais para o contexto corporativo. No subsistema de

gestão há três processos interagindo em sinergia: gestão por processos ou

gestão interfuncional, gestão da rotina do trabalho do dia a dia e a gestão pelas

diretrizes (Martins & Costa Neto, 1998).

O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o

gerenciamento das diretrizes são estratégias para implementação do

Gerenciamento da Qualidade Total. Por meio do processo de desdobramento

das políticas, em que metas e planos de ação são estabelecidos para todos os

níveis gerenciais, o gerenciamento pelas diretrizes promove o alinhamento dos

esforços e a aplicação dos recursos disponíveis para o efetivo alcance das

estratégias da organização. Além disso, o gerenciamento das diretrizes

também direciona as alterações e as adequações de padrões de trabalho

utilizados no dia a dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas reflitam

as necessidades estratégicas de mudança (Bouer, 2005b).

2.6 Método PDCA (Plan, Do, Check e Action)

O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus

processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas,

tomando as informações como fator de direcionamento das decisões. A

implantação do gerenciamento pelas diretrizes só resultará em benefício, se

houver determinação de rodar o PDCA para manter os resultados atuais,


assegurando o cumprimento dos padrões e melhorar os resultados melhorando

os procedimentos operacionais padrão (Falconi, 1992).

O PDCA é a descrição da forma como as mudanças devem ser

efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os passos do

planejamento e implementação de uma mudança, mas também, a verificação

se as alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de

forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo

de verificação, como mostra a Figura 3.

Figura 3 – Ciclo de Gerenciamento - Método PDCA

AC

PD

Conduzir a Execução do Plano

Verificar oatingimentodameta

Padronizar e Treinar nosucesso

3

2

4

6

Estabelecer Plano de Ação

Tomar AçãoCorretiva noInsucesso

5

1 Localizar Problemase estabelecer Metas

AC

PD

Conduzir a Execução do Plano

Verificar oatingimentodameta

Padronizar e Treinar nosucesso

3

2

4

6

Estabelecer Plano de Ação

Tomar AçãoCorretiva noInsucesso

5

1 Localizar Problemase estabelecer Metas


Etapas do PDCA:

• P (Plan) – Planejamento

Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria,

na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem

de um plano de ação. Nessa etapa, a empresa utiliza algumas

ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Diagrama de

Ishikawa e Plano de Ação.

• D (Do) – Execução

O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior,

considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de

planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo

erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente

o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

• C (Check) – Verificação (checagem)

A checagem é essencial para avaliar o sucesso das etapas

anteriores. Deve ser avaliado o atendimento da meta.

• A (Action) – Agir

Essa etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre

a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum

problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém,

poderia ter ocorrido) ou de padronização (tudo ocorreu conforme o


planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi

descoberta).

Diversas ferramentas de qualidade utilizadas são integradas ao PDCA:

• Brainstorming

Consiste em uma técnica grupal de pensamentos divergentes para

produção de uma grande quantidade de idéias, expondo ao máximo

a inteligência, desbloqueando hábitos e atitudes inibidoras de um

raciocínio criativo (Hikage et al, 2006).

• Diagrama de Ishikawa

Também conhecido como diagrama de Causa e Efeito e diagrama de

“espinha de peixe” é um método efetivo de ajudar a pesquisar as

raízes de problemas, perguntando as questões: o que, como e por

que, acrescentado algumas respostas possíveis de forma explícita

(Slack, 2008).

Permite a identificação e diagnóstico das potenciais causas de

variação do processo ou da ocorrência de um fenômeno, da forma e

causas que interagem entre si. O diagrama na Figura 4 ilustra as

várias causas que afetam um processo por classificação e relação

das causas. Para cada efeito existem inúmeras categorias de

causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis

categorias conhecidas como Método "6 M": Método, Mão-de-obra,

Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina (Silva, 1996).


Figura 4 – Diagrama de Ishikawa

• Plano de Ação (5W1H)

É um documento de forma organizada que identifica as ações e as

responsabilidades de quem irá executar, por meio de um

questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão

ser implementadas (Rossato, 1996).

Os elementos podem ser descritos, como:

WHAT - O que será feito (etapas);

HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método);

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);

WHERE - Onde cada etapa será executada (local);

WHEN - Quando cada tarefa deverá ser executada (tempo);

WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade).


2.7 Produção Enxuta

A produção enxuta surgiu na Toyota após a Segunda Guerra Mundial.

Em 1990, exigia metade do esforço humano, metade do espaço para produção,

metade dos investimentos e uma fração do tempo de desenvolvimento e do

lead time dos sistemas de produção em massa, ao mesmo tempo em que

produzia produtos em maior variedade, menores volumes e com menos

defeitos (Marchwinski & Shook, 2007).

A mentalidade enxuta ou o pensamento enxuto é uma forma de tornar o

trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços

para transformar desperdícios em valor. O ponto de partida essencial para a

mentalidade enxuta é o valor criado pelo produtor e só pode ser definido pelo

cliente final (Womack & Jones, 1998).

Para Cerra & Bonadio (2000), embora o TQM (Gerenciamento da

Qualidade Total) e os sistemas de manufaturas baseados no STP (Sistema de

Produção Toyota) possam ser considerados independentes, o desempenho de

uma organização é superior quando se faz a implementação de ambos. Esses

programas, desde sua origem, são considerados complementares:

• Just in Time

Significa produzir bens e serviços, com qualidade e eficiência,

exatamente no momento em que são necessários. Visa atender à demanda

instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Visa aprimorar


a produtividade global e eliminar os desperdícios. Possibilita a produção eficaz

em termos de custo, fornecendo a quantidade correta, no momento e locais

corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e

recursos humanos. Depende do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a

do usuário. É alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um

envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe (Slack et al, 2008).

• Modelo 5S

Conforme Ribeiro (2006), o 5S foi criado no inicio da década de 1950

para possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma melhor

qualidade. É a base física e comportamental para o sucesso das ferramentas

de gestão de produção. A denominação do 5S é devido às cinco atividades

iniciadas pela letra “S”:

o SEIRI (Utilização) – Usar sem desperdiçar;

o SEITON (Ordenação) – Organizar para facilitar o acesso e a

reposição;

o SEISO (Limpeza) – Zelar pelos recursos e pelas instalações;

o SEIKETSU (Saúde e Padronização) – Ter higiene no local de

trabalho e estabelecer regras de convivência e de manutenção

dos três primeiros “S”;

o SHITSUKE (Autodisciplina) – Cumprir rigorosamente as

normas, regras e procedimentos.


• Kaizen

A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com bom

senso, no uso de soluções baratas, que se apoiem na motivação e criatividade

dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho,

buscando melhoria contínua. A palavra Kaizen, de origem japonesa, significa

Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). O Kaizen foi criado no Japão e ficou

mundialmente conhecido pela aplicação no Sistema Toyota de Produção

(Sharma & Moody, 2003).

• Trabalho em Grupo

O trabalho em grupo, associado à gestão de recursos humanos e gestão

da qualidade total, é considerado como uma alternativa para o paradigma

tradicional de gestão, em que a criatividade é sufocada e trabalhadores

sentem-se alienados e descontentes. Busca-se, por meio do empowerment o

comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões

operacionais, com o objetivo de melhorar o desempenho da organização

(Wilkinson, 1998).

Para colocar o empowerment em prática, é necessário reconhecer que

sua essência são as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem

ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e

intrinsecamente motivadas e sentir-se co-responsáveis pela visão, missão,

estratégias e valores da empresa (Lopes, 2001).


2.8 Vantagem Competitiva

Para Slack (2002), as empresas que procuram qualidade e buscam

vantagem competitiva, procuram fazer melhor que seus concorrentes em

função do cumprimento dos cinco objetivos de desempenho básicos:

• Fazer certo: obter vantagem da qualidade, reduzindo custo e

aumentando a confiabilidade;

• Fazer rápido: obter vantagem da velocidade, aumentando a rapidez e

reduzindo os estoques e os riscos de previsões erradas e

obsolescência;

• Fazer pontualmente: obter vantagem da pontualidade em função da

rapidez das entregas feitas;

• Mudar o que está sendo feito: vantagem da flexibilidade em agilizar

as respostas às alterações do ambiente, maximizando o tempo e

mantendo a confiabilidade;

• Fazer barato: obter vantagem de custo de produção.

Quando duas ou mais empresas competem no mesmo mercado, a

empresa que possui vantagem competitiva sobre a sua rival, obtém a maior

taxa de retorno ou tem o maior potencial para obter lucro. A vantagem

competitiva depende da capacidade da empresa de criar valor para seus

clientes que excedem os custos na produção do produto. A vantagem


competitiva é a chave para a criação de uma relação duradoura de valor

(Narayanan, 2001).

A pesquisa realizada por Boarin Pinto & Linda Lee Ho (2006), confirma

que as empresas que mais investiram em qualidade, pela adoção de

programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade

e, também, no retorno sobre o investimento realizado (ROI).


3 REFERENCIAL TEÓRICO

O modelo de referência de gestão adotado pela área de manufatura da

Montadora não seguia, de forma canônica, nenhuma das grandes teorias de

administração da produção, seguiu uma mescla delas.

Diante da estratégia da empresa, visando um conjunto de mudanças, foi

necessário encontrar um modelo de gestão para controlar e acompanhar as

mudanças e garantir que elas ocorressem. A preparação do ambiente, o

envolvimento de pessoas, novas tecnologias de gestão de produção e

organização do trabalho eram elementos fundamentais para o sucesso do

plano.

A empresa adotou como modelo de referência o sistema de gestão

desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG),

representado na Figura 5, constituído de duas partes fundamentais:

• Melhoria da Operação;

• Operação.

Esse modelo apresenta a relação entre a formação estratégica e o

gerenciamento pelas diretrizes. Separado pela linha dupla na figura apresenta

o gerenciamento da rotina diária, parte em que a empresa adotou o sistema de

Gestão da Qualidade Total para operar a organização.


Fonte: Falconi, 2009 (adaptado do autor)

Fonte: Falconi (2009) adaptado pelo autor

Figura 5 - Sistema de Gestão do INDG

Gerenciamentodas

Melhorias

Gerenciamentoda

Inovação

Gerenciamentodas

Melhorias

Gerenciamentoda

Inovação


A parte superior da figura é constituída de mecanismos com o objetivo

de melhorar os sistemas operacionais da empresa, enquanto a inferior é

composta de sistemas que visam operar a organização. O horizonte de tempo

está representado do lado esquerdo da figura.

• Melhoria da Operação (parte superior da figura)

É desdobrada em Formulação Estratégica, Gerenciamento pelas

Diretrizes e Gerenciamento de Projetos, buscando melhorar os sistemas

operacionais:

o A Formulação Estratégica aborda a eficácia da organização e o

estabelecimento das metas, com horizonte de aproximadamente

cinco anos, em que o tempo varia em função do negócio;

o O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos

tratam do atendimento das parcelas anuais dessas metas. O

Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído pelo Gerenciamento

das Melhorias (não implicando em novas tecnologias ou novos

materiais) e pelo Gerenciamento da Inovação (implicando na

renovação constante dos produtos e processos empresariais em

função das mudanças no mercado).


• Operação (parte inferior da figura)

O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia é a parte

inferior da figura. É nesse momento que as ferramentas de controle

de qualidade são utilizadas para o alcance de cada meta, já definida

com valores e prazos, estabelecendo planos de ações. Nessa fase,

a empresa adotou a Gestão da Qualidade Total, constituída de

sistemas com objetivo de operar a organização. Abrange o sistema

de padronização, o controle orçamentário, todo o treinamento

operacional, a supervisão e a auditorias, as ações corretivas etc. É

do bom desempenho dessas atividades que decorre o faturamento

da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais é

de um dia e trata da eficiência da organização.

3.1 Formulação Estratégica da Montadora

No quarto trimestre de cada ano, é iniciado o processo para definição

das metas e objetivos para o próximo período. O planejamento de curto, médio

e longo prazo, tendências de mercado, aspectos da sociedade, concorrentes e

outros parâmetros são alinhados com as diretrizes da Matriz e dão origem ao

Cartaz de Diretrizes, fundamentado no Balanced Scorecard.


3.2 Aplicação do Gerenciamento pelas Diretrizes

O Gerenciamento pelas Diretrizes é a fase do sistema de gestão, que

trata do alinhamento de toda empresa em direção às “metas-chaves”, e todos

os níveis hierárquicos são influenciados a escolher atividades com objetivos,

estrategicamente importantes, para o alcance das metas. São definidos pela

alta administração os indicadores a serem trabalhados para o alcance das

metas.

A Figura 6 apresenta o processo de definição de objetivos e o

desdobramento das metas.

Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor

Figura 6 - Processo de definição de objetivos e metas

ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO

GERENTES, SUPERVISORES,

MESTRES...

OBJETIVOS DA MATRIZ

METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASILPRESIDENTE

+VICE-

PRESIDENTES

WORKSHOPS DAS DIRETORIAS

CATCH BALLESTABELECIMENTO DE METASCORPORATIVAS / INDIVIDUAIS

METAS GERÊNCIAS

VICE-PRESIDENTE +

DIRETORES

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES

GERADORESDE

VALOR

METAS DIRETORIAS

ESTRATÉGIAACIONISTAS

DESDOBRAMENTO NAS ÁREASGERENCIAMENTO

DA ROTINA

DESDOBRAMENTO DIRETORIA

1 º

MO

ME

NT

O2

º M

OM

EN

TO

ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO

GERENTES, SUPERVISORES,

MESTRES...

OBJETIVOS DA MATRIZ

METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASILPRESIDENTE

+VICE-

PRESIDENTES

WORKSHOPS DAS DIRETORIAS

CATCH BALLESTABELECIMENTO DE METASCORPORATIVAS / INDIVIDUAIS

METAS GERÊNCIAS

VICE-PRESIDENTE +

DIRETORES

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES

GERADORESDE

VALOR

METAS DIRETORIAS

ESTRATÉGIAACIONISTAS

DESDOBRAMENTO NAS ÁREASGERENCIAMENTO

DA ROTINA

DESDOBRAMENTO DIRETORIA

1 º

MO

ME

NT

O2

º M

OM

EN

TO


No primeiro momento, são realizadas diversas reuniões com a alta

direção da empresa para avaliação do resultado do ano corrente e discussão

das diretrizes para o próximo ano. Nessa fase, são apresentadas as

expectativas e o plano operacional para o próximo período, como: previsões de

vendas, lançamentos de novos produtos, investimentos, projetos estratégicos e

resultado financeiro esperado. Após o fechamento, o plano é enviado para

aprovação da matriz (Palmeri, 2007).

No segundo momento, a explicitação da diretriz busca indicar as áreas

de melhoria operacional e o desdobramento das metas até o ponto de articular

ações para o alcance de objetivos, ou seja, o caminho encontrado para partir

das diretrizes da corporação e chegar à fase operacional. Delegam-se as

responsabilidades em vários níveis hierárquicos até estabelecer um

planejamento estratégico alinhado à gestão diária.

3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC

A partir de 2007, a empresa padronizou, mundialmente, o sistema de

metas Scorecard, para constatar de forma sistemática o progresso e a

evolução das dimensões propostas e seus desdobramentos em todos os níveis

da organização.

A empresa traduz as estratégias em diretrizes detalhadas em objetivos e

para cada uma delas são gerados indicadores e medidas correspondentes

dentro das perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos e


Aprendizado e Crescimento, formando o padrão para elaboração do Cartaz de

Diretrizes, como mostra a Figura 7.

Perspectiva Financeira

Cumprir Budget Atingir eficiência planejada na compra de materiais

Cumprir os Investimentos

Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificação do Sistema de Gestão Integrada (SGI)

Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de

recursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos

Atingir os Índices de Absenteísmo planejado

Aumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes

Cumprir as exigências do Código de Ética e Compliance

Vivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina

Presidente

Vice-presidente

Financeiro

Emissão: Dezembro

Montadora de VeículosCartaz de Metas de 2008

Atingir a rentabilidade planejada

Atingir Faturamento e Margem de Contribuição

Implantar os projetos de melhoria de resultado

Perspectiva do Cliente

Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes

Atingir os Índices de Satisfação dos Clientes (Vendas e Pós-Vendas)

Contribuir para aprimoramento da qualidade dos nossos fornecedores

Auditoria de Entrega de Produto (visão do cliente)

Atingir os índices de qualidade da marca

Manter os custos de garantia abaixo do valor planejado

Liderança em Inovação e Tecnologia

Lançar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazos

Atingir o lead-time planejado para solução de problemas de campo

Presença e Integração Globais

Atingir participação de vendas no Mercado Interno:

Veículo A 35,0 %

Veículo B 60,0 %

PRODUTO A 50.000 unidades

PRODUTO B 80.000 unidades

Atingir participação planejada do Banco da empresa para o financiamento de veículos;

Implantação do Sistema de Produção em todas as áreas da empresa

Marcas Líderes

Ser líder em Qualidade da Marca

Criar o grupo para atendimento e suporte

Realizar a implantação do Centro de Vendas

Atingir volume de exportações:

Veículo A 15.000 unidades

Veículo B 10.000 unidades

Vice-presidente

Manufatura

Vice-presidente

Vendas

Vice-presidente

Recursos Humanos

Perspectiva dos processos internos da organização

Implantar as atividades planejadas do projeto A

Manter o estoque de veículos novos dentro dos valores planejados

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Realizar atividades de Responsabilidade Social


Figura 7 – Cartaz de Diretrizes Corporativo


3.4 Desdobramento das Metas

A explicitação da diretriz busca indicar as áreas de melhoria operacional

e o desdobramento das metas até o ponto de articular ações para o alcance de

objetivos, isto é, o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa

chegar à fase operacional. Delega as responsabilidades em vários níveis

gerenciais até estabelecer um planejamento estratégico alinhado à gestão

diária.

As diretrizes são desdobradas e são propostas medidas prioritárias para

atingir os resultados por meio da análise do processo. Essa análise é

conduzida com base nos resultados do ano anterior, as mudanças de cenário e

na visão estratégia do gestor. O processo continua até o último nível gerencial,

em que todas as medidas serão não desdobráveis. A somatória de todas as

metas dos gestores deve ser suficiente para atingir a meta do presidente, como

mostra a Figura 8.

Fonte: Palmeri (2008)

Figura 8 - Desdobramento das metas

DIRETRIZES

OBJETIVOSE

METAS

Vice-Presidência

Diretorias

Gerencias

Supervisões

Empresarias

Departamentais

Individuais

Ano anterior

Avaliação das metas

Ano corrente

Divulgação das metas

Metas

DIRETRIZES

OBJETIVOSE

METAS

Vice-Presidência

Diretorias

Gerencias

Supervisões

Empresarias

Departamentais

Individuais

Ano anterior

Avaliação das metas

Ano corrente

Divulgação das metas

Metas


Esse procedimento assegura o controle eficaz para que as estratégias

de curto, médio e longo prazo se concretizem e transformem a rotina diária e

na melhoria dos processos e produtos como mostra a Figura 9.

Metas de 2008 - Manufatura

Perspectiva FinanceiraCumprir Budget

Atingir eficiência planejada na compra de materiais


Aprimorar os processos internos

Assegurar recertificação do Sistema de Gestão Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos

Atingir os Índices de Absenteísmo planejadoAumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes

Cumprir as exigências do Código de Ética e ComplianceVivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina

Atingir a rentabilidade planejada


Implantar os projetos de melhoria de resultado

Perspectiva do ClienteProdutos Superiores e Satisfação dos Clientes

Atingir os Índices de Satisfação dos ClientesContribuir para aprimoramento qualidade dos fornecedoresAuditoria de Entrega de Produto (visão do cliente)Atingir os índices de qualidade da marcaManter os custos de garantia abaixo do valor planejado


Lançar modelos com qualidade e dentro dos prazos

Presença e Integração GlobaisMercado Interno Exportaçao

Veículo A 35,0 % 15.000 unidadesVeículo B 60,0 % 10.000 unidadesPRODUTO A 50.000 unidades PRODUTO B 80.000 unidadesParticipação Banco da empresa para financiamento veículosImplantação do Sistema de Produção

Marcas LíderesSer líder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantação do Centro de Vendas

Perspectiva dos processos internos da organização

Implantar as atividades planejadas do projeto AManter o estoque de veículos dentro do planejado



Presidência ManufaturaCumprir BudgetCumprir os Investimentos

Desdobramento

Reduzir o percentual de Horas-Extras

Produtos Superiores e Satisfação dos ClientesContribuir qualidade dos nossos fornecedores Atingir o PPM acordado com os fornecedores e ClientesAtingir os índices de qualidade da marca - AuditManter os custos de garantia abaixo do valor planejado

Marcas LíderesSer líder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantação do Centro de Vendas

Liderança em Inovação e TecnologiaLançar os novos modelos com qualidade e dentro dos prazosAtingir o lead-time para solução de problemas de campo

Presença e Integração GlobaisAtingir o volume de produção planejadoImplantação do Sistema de Produção na Manufatura

Aprimorar os processos internos

Assegurar recertificação Sistema Gestão Integrada (SGI)

Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos

Atingir os Índices de Absenteísmo planejadoAumentar o número de horas trabalhadas sem acidentesCumprir as exigências do Código de Ética e ComplianceVivenciar: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina

Perspectiva Financeira

Cumprir Budget Atingir eficiência planejada na compra de materiais


Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificação do Sistema de Gestão Integrada (SGI)

Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos

Ating ir os Índices de Absenteísmo planejado

Aumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes

Cumprir as exigên cias do Código de Ética e Compliance

Vivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina

Presidente

V ice-preside nte

Finan ceiro

Emissão: Dezembro

Montadora de VeículosCartaz de Metas de 2008

Atingir a rentanilid ade plan ejada


Implantar os projetos de melhoria de resultad o

Perspectiva do Cliente

Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes

Atingir os Índices de Satisfação dos Clientes (Venda s e Pós-Vendas)

Contribuir para aprimoramen to da qualidade d os nossos fornecedores

Auditoria de Entrega de Produto (visão do cliente)

Atingir os índices de qualidade da marca

Manter os custos de garantia abaixo do valor planejado


La nçar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazos

Atingir o lead-time planeja do para solução de problemas de camp o

Presença e Integração Globais

Atingir participação de vend as no Mercado Interno:

Veículo A 35,0 %

Veículo B 60,0 %

PRODUTO A 50.000 unidades

PRODUTO B 80.000 unidades

Atingir participação planejada do Banco da empresa para o financiamento de veículos;

Implantação do Sistema de Produção em tod as as áreas da empresa

Marcas Líderes

Ser líder em Qualidade da Marca

Criar o grupo para atendimento e suporte

Realizar a implantação do Centro de Vendas

Atingir volume de exportações:

Veículo A 15.000 unidades

Veículo B 10.000 unidades

V ice-presidente

Manufatura

Vice-pre sidente

Vendas

V ice-presidente

Recursos Humanos

Perspectiva dos processos in ternos da organização

Implantar as atividades planejadas do projeto A

Manter o estoque de veículos novos dent ro dos valores planejados




Figura 9 – Origem dos objetivos e metas da área de manufatura


A interface partindo do Cartaz de Diretrizes corporativo desdobrado para

Vice-Presidência de Manufatura com o alinhamento dos objetivos e metas.

Esse processo se repete da Vice-Presidência de Manufatura para as Diretorias

subordinadas, das Diretorias para as Gerências, das Gerências para as

Supervisões e das Supervisões para os Centros de Custos, último estágio de

desdobramento utilizado pela empresa.

3.5 Participação nos Lucros e Resultados como eleme nto

motivador

A remuneração variável é utilizada como elemento motivacional, com o

intuito de envolver os funcionários no cumprimento das metas derivadas do

Cartaz de Diretrizes.

Esse sistema de remuneração foi denominado como Participação dos

Trabalhadores nos Lucros e Resultados (PLR) e dividido em dois grupos:

Executivos e demais funcionários (horistas e mensalistas).

• Executivos

Empregados nos cargos de Diretor, Gerente, Supervisor e/ou

assemelhados. O PLR para os executivos é calculado com base nas Metas

Coletivas/ Globais e Metas Individuais, negociadas diretamente com o seu

superior imediato. O acompanhamento do resultado individual no cumprimento

das metas empresariais é realizado por sistema de avaliação de desempenho

próprio.


A parcela da remuneração variável dos executivos tem como base o

salário nominal e é distribuída no inicio do ano, após o fechamento de todas as

metas do ano anterior. O valor é calculado, levando-se em consideração o

desempenho obtido pelo executivo no período. A Figura 10 apresenta as

etapas relacionadas ao acordo de metas executivo.


Figura 10 – Acordo de Metas Executivo

• Horistas e Mensalistas

São adotadas Metas Coletivas/Globais composta por Produção,

Qualidade e Absenteísmo. Cada meta terá um peso especifico (pontos) na

composição da Participação dos Resultados.

Acordo de Metas Executivo

Preparação

Início

Acompanhamento

Fechamento

� Objetivos Estratégicos

� Apresentação das Metas

� Acordo de Metas (desdobramento)

� Digitação dos valores

� Reuniões Intermediárias� Follow-up

� Fechamento das Metas

� Remuneração Variável

ObjetivosEstratégicos


Dados

MetasMetas

Acordo de Metas Executivo

Preparação

Início

Acompanhamento

Fechamento

� Objetivos Estratégicos

� Apresentação das Metas

� Acordo de Metas (desdobramento)

� Digitação dos valores

� Reuniões Intermediárias� Follow-up

� Fechamento das Metas

� Remuneração Variável



Dados

MetasMetas


O acompanhamento do resultado no cumprimento das metas

empresariais é realizado conforme determinado no Acordo Coletivo de

Participação nos Resultados entre a Montadora e o Sindicato dos Metalúrgicos

do ABC e revisado anualmente.

A participação dos resultados é paga em duas parcelas:

o Antecipação (1ª. Parcela) paga em maio, de acordo com o valor

definido no Acordo Coletivo de Participação nos Resultados.

o Quitação (2ª. Parcela) paga em dezembro, após apuração do valor

calculada com base nos resultados obtidos com o cumprimento da

meta de produção, qualidade e absenteísmo, já deduzida a

antecipação.

3.6 Interação do GQT com a Gestão da Rotina Diária

A Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível

operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização.

Por meio do gerenciamento de rotina podem ser obtidas a confiabilidade,

a padronização e a delegação. Os funcionários, quando possuem certa

autonomia, podem gerar um processo de melhoria contínua na empresa, por

meio de pequenas melhorias em suas atividades.

Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta

administração deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia,

aumento de mercado e sobrevivência empresarial.


3.6.1 Indicadores de Desempenho

As mudanças na tecnologia, competição, ambientes (interno e externo)

estão exigindo mudanças no que é medido, como é medido e como é usada a

medição. A medição do desempenho deve ser feita não somente para planejar,

induzir e controlar, mas também para diagnosticar. Nesse sentido, é importante

refinar a medição de desempenho, com o passar do tempo, pelos níveis de

maturidade na implementação da gestão pela qualidade total (Martins & Costa

Neto, 1998).

Inicialmente, foram estabelecidos os indicadores de desempenho que

permitissem medir os principais objetivos da empresa, utilizando os indicadores

já existentes e os mesmos procedimentos para apuração dos resultados:

sistema corporativo de contabilidade, recursos humanos, qualidade,

planejamento e controle de produção, controle de material e sistemas

complementares.

Basicamente, o indicador continuou o mesmo, o que mudou foi o

procedimento de acompanhamento das metas. Antes, a geração e

monitoramento dos indicadores eram centralizados e de responsabilidade da

área que disponibilizava a informação. A quantidade de funcionários, o valor do

orçamento, a estrutura de custo e a área ocupada eram indicadores de

prestígio e poder dos diretores. Com a adoção do GQT, a responsabilidade de

monitorar as metas foi transferida para as áreas que influenciam efetivamente

nos resultados. A empresa adotou diversos indicadores, como:


• Orçamento: tem como objetivo planejar e controlar as despesas da

área em determinado período para realizar suas atividades: despesas

com equipamentos de proteção individual (EPI), trocas de ferramentas,

limpeza, material de escritório, manutenção, serviços prestados por

terceiros, aluguel de equipamento de informática, consultoria e

diversas despesas operacionais;

• AEP: Auditoria de Entrega de Produto, são auditorias que visam

encontrar defeitos que os clientes externos encontrariam;

• AUDIT: são auditorias executadas em veículos por amostragem,

visando encontrar defeitos de fabricação;

• Acidente: visa aumentar as horas trabalhadas sem acidentes;

• Mão-de-obra padrão: é a relação entre o tempo pago no plano de

produção e o tempo real gasto com a mão-de-obra;

• Retrabalho: é o custo da mão-de-obra utilizada para execução de

serviços de correção das falhas de montagem ou fabricação;

• Refugo: são peças defeituosas ou danificadas que não permitem o

processo de montagem ou fabricação;

• Absenteísmo: é o índice utilizado para medir as ausências mensais

dos empregados.


3.7 Acompanhamento das Metas

Um dos fatores de sucesso na implantação da Gestão da Qualidade

Total é o acompanhamento contínuo e sistemático para obtenção dos

resultados planejados.

As metas são acompanhadas pelos gestores e subdivididas em três

níveis de acordo com a hierarquia da empresa, como mostra o Quadro 1.

Quadro 1 – Distribuição das atividades e responsabilidades

Nível Metas do ano Acompanhamento Responsável

1 Corporativas

• Follow-up em reunião de diretoria

• Comunicação em reunião de

gestores

Presidente e Vice-Presidente

2

Diretorias Gerencias

• Quadro de metas • Acompanhamento das metas

empresariais e informação para o quadro de metas

• Levantamento das ações

corretivas

Diretor e Gerente

3

Individuais • Acompanhamento individual • Feedback individual

Supervisor Funcionários

Fonte: Palmeri (2008)


• PDCA

O PDCA é a descrição da forma como as mudanças devem ser

efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os passos do

planejamento e implantação de uma mudança, mas também, a verificação se

as alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a

ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo de

verificação.

A Figura 11 mostra como a empresa aplica o método PDCA integrado ao

GQT.


Figura 11 – Aplicação do método PDCA integrado ao GQT

PLAN PLAN -- Planejamento Planejamento

DO DO -- Executar Executar

CHECK CHECK -- VerificarVerificar

ACTION ACTION -- Atuar Atuar

• Definir a meta - onde queremos chegar• Definir como atingir a meta

• Educar e treinar • Executar ações para atingir a meta

• Acompanhar os resultadosatravés de gráficos

• Atuar corretivamente no processo:

• Deu resultado

• Não deu resultado

PPP

DDD

CCC

AAA

PlanoPlanode Açãode Ação

RelatórioRelatóriode Correçãode Correção

GestãoGestãoà Vistaà Vista

PadronizaçãoPadronização

PLAN PLAN -- Planejamento Planejamento

DO DO -- Executar Executar

CHECK CHECK -- VerificarVerificar

ACTION ACTION -- Atuar Atuar

• Definir a meta - onde queremos chegar• Definir como atingir a meta

• Educar e treinar • Executar ações para atingir a meta

• Acompanhar os resultadosatravés de gráficos

• Atuar corretivamente no processo:

• Deu resultado

• Não deu resultado

PPP

DDD

CCC

AAA

PlanoPlanode Açãode Ação

RelatórioRelatóriode Correçãode Correção

GestãoGestãoà Vistaà Vista

PadronizaçãoPadronização


Para rodar o PDCA, exercer o controle e atuar nas causas dos desvios e

corrigir o planejamento, o gestor deve ficar atento ao processo e verificar o que

aconteceu de errado e por quê aconteceu errado.

A Figura 12 apresenta como a empresa faz para rodar o PDCA.

Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus

Figura 12 – Rodando o PDCA

A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou

seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan)

do próximo PDCA, sendo essa a base da melhoria contínua da Gestão pela

Qualidade Total.


• Gráfico

Para cada meta controlada pelo GQT é elaborado um gráfico de fácil

compreensão, atualizado mensalmente e distribuído em painéis por toda a área

de manufatura. Para cada gráfico, é elaborado um plano de ação e relatório de

correção, quando os resultados apresentarem valores divergentes dos valores

planejados.

O Gráfico 1, com valores hipotéticos, apresenta os resultados apurados

na auditoria de produto da diretoria de produção de chassis de Ônibus.


Gráfico 1 – Exemplo de acompanhamento de meta

47,747,045,043,8

52,247,8 46,4 48,9

43,0 42,8 42,4 43,5 42,1 43,5

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Acum2008

Meta2008

IST2007

Melhor DeméritosAcumulados

Diretoria B

Processos - Atingir Audit conforme planejado


• Plano de Ação e Relatório de Correção

Para todas as metas controladas pelo GQT, é elaborado um plano de

ação em formulário padronizado (5W1H) como mostra a Figura 13.

Procedimentos para sua elaboração do Plano de Ação:

o Reunião com todos os funcionários envolvidos com o tema;

o Realização de Brainstorming;

o Elaboração do Diagrama de Ishikawa para ilustrar claramente as

várias causas que afetam o processo;

o Assinatura do líder da equipe que elaborou o Plano de Ação;

o Aprovação e assinatura do gestor responsável pela meta.


Figura 13 – Formulário Padrão do Plano de Ação

Elaborado:

O QUE FAZER QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO(AÇÃO) (RESP.) (PRAZO) (LOCAL) (JUSTIFICATIVA) (PROCEDIMENTO)

Plano de Ação

Meta :

Elaborado:

O QUE FAZER QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO(AÇÃO) (RESP.) (PRAZO) (LOCAL) (JUSTIFICATIVA) (PROCEDIMENTO)

Plano de Ação

Meta :


Uma vez executadas as ações no Plano de Ação, deve ser confirmada

sua efetividade por meio do acompanhamento mensal através de gráfico.

Se a efetividade da ação for comprovada, o processo deve ser

padronizado e as causas são eliminadas definitivamente.

Se a ação não for efetiva, é elaborado Relatório de Correção, como

mostra a Figura 14. Esse relatório é derivado do Plano de Ação e visa

identificar as causas do não atendimento das ações planejadas.

O Relatório de Correção analisa:

o Passado

O que foi planejado;

o Presente

O que foi executado, os resultados e os pontos problemáticos;

o Futuro

Proposições para resolver os pontos problemáticos.

O Relatório de Correção deve ser emitido toda vez que a meta não é

atingida. Também é recomendado emiti-lo quando os resultados apontarem

uma tendência negativa ou quando as ações planejadas não foram

executadas.



Figura 14 – Formulário Padrão do Relatório de Correção

• Gestão à Vista

A gestão à vista tem como objetivo disponibilizar as informações

necessárias de uma forma não complicada e de fácil assimilação, procurando

tornar mais simples o trabalho diário, e também, a busca pela melhoria da

qualidade. Torna possível a divulgação de informações para um maior número

de pessoas, simultaneamente, e ajuda a instituir a prática de compartilhamento

do conhecimento como parte da cultura organizacional, através de informações

expostas a todos, facilitando a comunicação e integração. Por meio da gestão

à vista, podem-se exibir itens que necessitem ser controlados, os planos de

ação e demais informações pertinentes a cada setor da empresa.

Elaborado:

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOPONTOS

PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO PRAZO

Relatório de CorreçãoMeta :

RESPONSÁVEL

Elaborado:

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOPONTOS

PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO PRAZO

Relatório de CorreçãoMeta :

RESPONSÁVEL


O intuito das informações à vista é, principalmente, buscar o

envolvimento e participação com a tomada de consciência. Ao expor o

problema já se está encaminhando a solução. Facilita o controle, uma vez que

permite a comparação com os padrões existentes de forma rápida.

O quadro de gestão à vista, utilizado pela empresa, é padronizado e

contém: cartaz de diretrizes corporativo, desdobramento das diretrizes, gráficos

de acompanhamento, planos de ação e relatórios de correção, como mostra a

Figura 15. Os quadros GQT, conforme são conhecidos pelos funcionários,

estão distribuídos em todas as Gerências e Supervisões produtivas e são

atualizados mensalmente.


Figura 15 – Gestão à Vista – Quadro de indicadores

Quadro de Gestão à Vista da Área de Manufatura - Produto A

Cartazde

Diretrizes

Presidência

Cartazde

Diretrizes

Manufatura

Cartaz deDiretrizes

Gerência

Cartazde

Desdobr.

Diretrizes Metas Pasta

Manufatura

Gerência

Supervisões

Meta A

Planode

Ação

Meta B Meta C Meta DCartaz de Diretrizes

Presidência Manufatura

Gerência Desdobramento


3.8 Produção Enxuta alinhada com a estratégia da em presa

O caminho encontrado pela empresa em direção a produção enxuta tem

sido o das mudanças de layout e organização da produção, difusão do kaizen,

maior ênfase na participação dos trabalhadores, técnicas de produção como

Just in Time, 5S, andon, takt time, produção puxada e outras do sistema de

produção enxuta desenvolvido pioneiramente pela Toyota. São conceitos e

técnicas simples e relativamente conhecidos. O difícil é fazer.

As mudanças na empresa começaram na área de manufatura

diretamente no chão de fábrica, como:

• Organização de Kaizens no chão de fábrica

A empresa conheceu o kaizen em um trabalho desenvolvido por um de

seus fornecedores e por meio da literatura. Contratou duas empresas

japonesas de consultoria e foram organizados os primeiros kaizens.

Os kaizens são constituídos de uma equipe de trabalhadores (da área

que vai sofrer as mudanças), especialistas de diversas áreas da empresa

(direta ou indiretamente envolvidos no processo), apoiado por um “Sponsor”

(executivo da empresa), incumbido de facilitar os trabalhos. O grupo tem uma

semana para fazer o diagnóstico, propor as sugestões de melhoria e

implementar essas sugestões.


Os temas dos kaizens, geralmente, são relacionados à mudança de

layout de máquinas, alterações de fluxo, realocação da mão-de-obra, melhoria

em set-up, movimentação de materiais, redução de área ocupada e diversos

temas relacionados à produção.

O envolvimento e entusiasmo da alta direção e dos trabalhadores, com

os resultados dos primeiros kaizens, imprimiram energia e motivação para as

áreas produtivas. Mudanças ou melhorias no processo que, normalmente,

levariam meses para fazer, passaram a ser resolvidos em cinco dias.

A prática kaizen está difundida de tal forma na empresa que hoje são

realizados kaizens em diversos temas e áreas da empresa:

o Kaizen de produto, que busca otimizar o produto por meio da

análise de sua funcionalidade, manutentabilidade e

“montabilidade”;

o Kaizen “HEIJUNKA” com a participação de fornecedores

externos, trazendo como conseqüência a realização de diversos

kaizens e criação de linhas dedicadas (exclusivas) para

montadora;

o Kaizen da Qualidade, otimizando continuamente os

procedimentos padrão para garantia da qualidade;

o Kaizen de Manutenção, visando a otimização contínua da

disponibilidade de meios de produção por meio da intensificação

da confiabilidade e manutentabilidade.


• Trabalho em Grupo

Com a implantação de diversas inovações organizacionais, como ilhas

de produção que são áreas de produção em que o layout tradicional das

máquinas em linha foi substituído por layout em “U”. O conceito básico utilizado

anteriormente era maximizar a utilização das máquinas e equipamentos, criava

desperdício de mão-de-obra, transporte e tempo. Hoje, uma máquina

eventualmente parada, não significa ineficiência. Isso pode significar

duplicação de equipamentos, mas os benefícios sistêmicos são maiores. Por

exemplo, anteriormente, havia uma máquina exclusiva para a lavagem de

peças, para onde todas as peças que necessitassem ser lavadas eram

encaminhadas. Hoje foram espalhadas diversas máquinas para lavar peças,

integradas às linhas em “U”, e a lavagem é feita pelos próprios operadores das

máquinas (Womack & Jones, 1998).

Essas mudanças provocaram a necessidade de trabalhadores

polivalentes, que atuam como responsáveis pelo recebimento das peças,

preparação das máquinas, operação, controle de qualidade etc.

Para administrar essa nova condição de trabalho, a empresa em

conjunto com o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, implementaram o trabalho

em grupo.

Os grupos são formados por trabalhadores de um posto de trabalho ou

célula e compostos normalmente de 5 a 17 funcionários. Diversas

responsabilidades, outrora dos Mestres, foram delegadas aos grupos: definição


de folgas e férias, limpeza e organização do local de trabalho; qualidade dos

produtos; definição de tarefas e rotatividade de mão-de-obra.

Cada grupo é representado, por um porta-voz, eleito pelo grupo e com

mandato de 6 meses. O porta-voz recebe um bônus e deverá realizar as

seguintes funções: coordenar as reuniões do grupo; distribuição das atividades

do grupo; definição de férias, folgas e ausências, observando a política e os

padrões contidos nas normas da empresa.

Essa transferência de responsabilidade e a maior autonomia dada aos

trabalhadores, inclusive com tomada de decisões, prevista pelo empowerment

e o PLR, derivado do BSC, facilitaram o processo de mudanças.

• Modelo 5S

Em 1995, iniciou-se a implementação da prática do modelo 5S na área

de manutenção, após a realização de um kaizen, sem uma oficialização da

atividade. Os funcionários, com algum poder de liderança que conheceram o

processo, começaram a difundir a sistemática 5S nas demais gerências e

supervisões da área de manufatura. Após essa fase, foi contratada uma

consultoria para auditar a sistemática aplicada.

Com o apoio da consultoria iniciou-se um programa de treinamento 5S

para sensibilização da diretoria de manufatura e mudança de atitude dos

funcionários.


Foram realizados treinamentos para formação de multiplicadores, com

objetivos de difundir os conceitos 5S e realizar auditorias de acompanhamento

e verificação da evolução da sistemática.

Os multiplicadores 5S passaram a ser conhecidos como “xerifes da

fábrica”, em conseqüência das atividades de observação e preservação da

limpeza e organização nas áreas produtivas e as auditorias constituíram na

principal ferramenta de manutenção e evolução da sistemática 5S.

• Just in Time

Em paralelo com a realização dos primeiros kaizens e diversas técnicas

de produção enxuta, o Just in Time começou a ser difundido na empresa. Os

estoques eram elevadíssimos, peças em constante movimentação,

empilhadeiras transitando em locais impróprios impedindo enxergar-se a linha

de montagem totalmente. A fábrica parecia mais um almoxarifado do que uma

linha de montagem, com veículos montados incompletos e ao mesmo tempo

sobravam peças no estoque.

Para a montadora, Just in Time significa produzir aquilo que o cliente

quer, na quantidade que deseja e no tempo que deseja. Utilizando somente a

quantidade absolutamente necessária de material, equipamento, força de

trabalho e área.

Com a implementação do Just in Time, a linha de montagem foi

totalmente transformada. Os estoques, antes elevadíssimos, passaram a ser


baixos. As pré-montagens que eram feitas diretamente na linha de montagem

passaram a ser feitas ao lado e próximo a linha.

Foram criados “super-mercados” de peças (pequenos estoques

próximos à linha de produção), onde as peças são “compradas” pelos

“homens-aranha”, trabalhadores que abastecem a linha no momento em que

as peças serão montadas.

Também, foram desenvolvidos kits de montagem, composto por várias

peças, transportadas por carrinhos empurrados manualmente, ou puxados por

rebocador ou automatizados com rota, horário e parada em local definido.

3.9 Evolução do GQT – Gestão da Qualidade Total

Em 1997, com a contratação de consultoria especializada, foi definida

uma área piloto para iniciar o processo de implementação da metodologia

GQT.

Nesse período, existiam muitas dúvidas e insegurança por parte da alta

administração da empresa por desconhecer a metodologia e sobre os reais

benefícios que o programa poderia apresentar.

Diversas técnicas de gestão de produção estavam em fase de

implantação e a empresa estava a caminho da produção enxuta. Os diversos

programas que estavam sendo realizados começaram a mostrar resultados.


Os “feudos” existentes, onde o tamanho do orçamento e de sua

estrutura de custos eram indicadores de prestigio e poder das diretorias,

começaram a ruir. A pouca comunicação, sinergia entre as áreas, isolamento e

a independência dos feudos foram gradualmente mudando e permitindo a

implantação do GQT.

O projeto piloto foi considerado satisfatório e aprovado pela alta direção

e a multiplicação da metodologia para as demais áreas foi realizada no período

de 1997 até 2001.

Houve uma crise na empresa, intensificando-se no período de 2002 a

2004, e a substituição de altos executivos por executivos vindos da Matriz, fez

com que a evolução do GQT entrasse em fase de manutenção e declínio.

Nessa época, a visão dos altos executivos era, essencialmente, a

redução de custos e os diversos processos que estavam em evolução não

tiveram o mesmo peso.

Entre os anos 2005 e 2007, iniciou-se o estágio de energização em

conseqüência da aplicação do Sistema de Produção Padrão definido pela

Matriz e expandido para todas as plantas do grupo. O sistema de produção

aplicado tem origens no sistema Lean, oriundo das técnicas de produção

enxuta utilizados pela Toyota. Nessa fase, houve uma grande evolução em

todas as ferramentas de gestão de produção já implantadas e adição de novas

ferramentas.


Em 2008, praticamente todas as exigências requeridas pelo GQT

estavam atendidas, iniciando um novo período de acomodação.

O Gráfico 2, adaptado do gráfico do “ciclo de vida da qualidade” de

Leonard & McAdam (2003), mostra, de forma sucinta, a evolução do GQT com

mais de dez anos da implementação na área de manufatura.

Fonte: Leonard & McAdam (2003) adaptado pelo autor

Gráfico 2 – Evolução do GQT na área de manufatura 3.10 Produtividade e Competitividade

Ao visitar a fábrica e verificar os detalhes da linha de produção é

possível identificar que a empresa detém os mesmos padrões de qualidade e

eficiência das melhores empresas do mundo.

AdoçãoÁrea piloto

Manutenção

Multiplicaçãooutras áreas

Declínio

1997 - 2001 2005 - 20072002 - 2004

Aprendizado cumulativoe sucesso

Onze anos1997 - 2001 2002 - 2004

EnergizaçãoAuditoria

Manutenção

2008

AdoçãoÁrea piloto

Manutenção

Multiplicaçãooutras áreas

Declínio

1997 - 2001 2005 - 20072002 - 2004

Aprendizado cumulativoe sucesso

Onze anos1997 - 2001 2002 - 2004

EnergizaçãoAuditoria

Manutenção

2008


Uma maneira de mostrar a evolução da empresa é analisar o nível de

produtividade no período estudado. Em 1990, antes de iniciar a transformação

no modelo de produção de massa para enxuta, a montadora fabricava 1,5

veículos por funcionário (somatória da fabricação de caminhões e chassis de

ônibus dividido pela quantidade de funcionários). Em 2008, a produtividade

corresponde a 5,5 veículos por funcionário, conforme mostra a Tabela 1.

AnoProdutividade

(veículo/pessoa)

1990 31.164 20.395 1,5 1994 40.525 16.403 2,5 1995 41.253 14.339 2,9 1996 30.664 11.039 2,8 1997 40.477 9.797 4,1 1998 39.360 9.784 4,0 1999 31.616 9.685 3,3 2000 38.267 10.088 3,8 2001 35.812 10.280 3,5 2002 32.865 9.327 3,5 2003 37.555 9.641 3,9 2004 48.782 11.280 4,3 2005 53.072 11.494 4,6 2006 50.377 11.277 4,5 2007 58.929 11.704 5,0 2008 65.986 12.080 5,5

Melhoria no Desempenho da Empresa

Produção Total de veículos

Funcionários

Fonte: ANFAVEA adaptado pelo autor

Tabela 1 – Evolução do desempenho e produtividade

Outros fatores importantes de evolução na competitividade da empresa,

também devem ser considerados, como: atualização tecnológica dos produtos,

diversidade de modelos e versões produzidas, qualidade dos produtos


(durabilidade, segurança, conforto, consumo de combustível, necessidade de

manutenção e outras), qualidade de vida dos trabalhadores, agilidade e

flexibilidade no atendimento dos pedidos, satisfação dos clientes, meio

ambiente, sociedade etc.

A quantidade total de veículos produzidos no Brasil cresceu 3,3 vezes no

período entre 1990 e 2008. A produção de caminhões e ônibus seguiu a

mesma tendência, aumentado a quantidade produzida de 67 mil veículos em

1990 para 202 mil em 2008, conforme mostra o Gráfico 3.

Produção de Veículos no Brasil de 1990 até 2008Mil Veículos

2.426

427202

3.055

663

18567

914

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

Automóveis Comerciais Leves Caminhões e Ônibus Total Veículos


Gráfico 3 – Quantidade de veículos produzidos no Brasil


A análise da evolução recente da produção de veículos no Brasil não

deve ser feita sem levar em conta o contexto de reestruturação, integração e

modernização, que marcou esse setor a partir da segunda metade da década

de 1990.

A relação entre as estratégias adotadas pelas respectivas matrizes das

montadoras instaladas no Brasil, em âmbito internacional e as evidências do

êxito no mercado brasileiro, influenciou diretamente o aumento da produção de

caminhões e ônibus, como mostra o Gráfico 4.

31.1

64 38.2

67

65.9

86

11.4

93

15.0

79

31.2

96

8.12

7

18.5

82

55.9

98

5.72

5

7.64

9

19.2

28

4.93

6

6.27

2 15.8

29

5.18

3

8.50

9

13.5

46

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

FabricanteEstudada

Concorrente A Concorrente B Concorrente C Concorrente D Concorrente E

Caminhões e Ônibus Produzidos no Brasil

1990 2000 2008


Gráfico 4 – Quantidade de caminhões e ônibus produzidos no Brasil


Ao analisar o Gráfico 5, observa-se uma redução na participação do

fabricante de 46,8% em 1990 para 32,7% em 2008. Nesse período, a empresa

apresentou um crescimento no volume de produção de 212%, enquanto o total

do setor foi de 303%. Mesmo com uma queda de 14 pontos percentuais em

relação a produção de 1990, a empresa continua líder de mercado.

Entre os principais fatores da redução de participação destaca-se a

entrada de fortes concorrentes no seguimento, como a concorrente B que, em

1990, participava com 12,2% do mercado e, em 2008, com 27,7%.


Gráfico 5 – Participação na produção de caminhões e ônibus no Brasil

Fabricante Estudada Concorrente A Concorrente B

Concorrente C Concorrente D Concorrente E

Participação na Produção de Caminhões e Ônibus no Brasil

46,8%

17,2%

12,2%

8,6%

7,8%7,4%

40,6%

16,0%

19,7%

8,1%

9,0%6,6%

32,7%

15,5%27,7%

9,5%

6,7%7,8%

1990 2000 2008

Fabricante Estudada Concorrente A Concorrente B

Concorrente C Concorrente D Concorrente E


46,8%

17,2%

12,2%

8,6%

7,8%7,4%

40,6%

16,0%

19,7%

8,1%

9,0%6,6%

32,7%

15,5%27,7%

9,5%

6,7%7,8%

1990 2000 2008


46,8%

17,2%

12,2%

8,6%

7,8%7,4%

40,6%

16,0%

19,7%

8,1%

9,0%6,6%

32,7%

15,5%27,7%

9,5%

6,7%7,8%

1990 2000 2008


4 AVALIAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO

No inicio da década de 1990, a montadora de veículos comerciais

instalada no ABC, fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus, começou a

transformar a produção em massa para produção enxuta para assegurar sua

posição no mercado e manter a planta com os níveis de eficiência exigidos pela

matriz.

O planejamento estratégico, centrado na Gestão pelas Diretrizes,

envolvia mudanças conceituais e comportamentais com a adoção de aparatos

de gestão para acompanhar e controlar as transformações. A empresa

associou contribuições importantes de outras filosofias e práticas, como o

Balanced Scorecard, Produção Enxuta e Gestão da Qualidade Total.

Anualmente, a partir do quarto trimestre, a alta administração da

empresa avalia o resultado das metas e objetivos do ano corrente e elabora o

planejamento estratégico para o próximo período. Após aprovação do plano

pela Matriz, é elaborado o cartaz corporativo de diretrizes, as metas e objetivos

são divulgados e desdobrados para as vice-presidências, diretorias, gerências

e supervisões.

Para envolver os executivos e funcionários no cumprimento das metas,

adotou-se a remuneração variável, levando-se em consideração os resultados

obtidos durante o período no cálculo da participação dos lucros e resultados.


As mudanças começaram pelo chão de fábrica, com o estabelecimento

de melhoria contínua em layout e organização da produção, difusão do kaizen,

novas técnicas de gestão da qualidade, ênfase na participação dos

trabalhadores, racionalização da linha de produtos, mudanças na base de

fornecedores e diversas técnicas de gestão de produção.

Este estudo foi direcionado para a área de manufatura, devido à sua

importância no processo de implementação da Gestão da Qualidade Total,

tendo como objetivo verificar o grau de maturidade dessa implementação nas

diretorias de produção, identificar as causas que interferem nos resultados e os

potenciais de melhorias futuras.

Vários fatores contribuíram para escolha da área de manufatura para

realização da pesquisa:

• Cerca de 80% do capital investido está aplicado nos meios produtivos;

• 10.000 funcionários ou 83% do total são subordinados à área de

manufatura;

• 400.000 m² de área construída de um total de 480.000 m² em um

terreno de 1.000.000 m² são ocupados pela área de manufatura.

A Figura 16 mostra o organograma simplificado da montadora e destaca

a área de manufatura e as diretorias de produção pesquisadas.


Figura 16 – Organograma simplificado da montadora

A Figura 17 mostra a organização espacial da planta instalada no ABC,

destacando as diretorias de produção pesquisadas.

Figura 17 – Visão espacial da planta da montadora no ABC

Vice-PresidênciaRH

Vice-PresidênciaFinanceira &Controlling

Vice-PresidênciaVendas

Vice-PresidênciaÔnibus

DiretoriaProd. Caminhões

DiretoriaProd. Motores

DiretoriaProd. Eixos

DiretoriaInfra-estrutura

DiretoriaProd. Ônibus

DesenvolvimentoCaminhões

DesenvolvimentoÔnibus

Presidência

Vice-PresidênciaCaminhões

Área de Manufatura

Vice-PresidênciaRH

Vice-PresidênciaFinanceira &Controlling

Vice-PresidênciaVendas

Vice-PresidênciaÔnibus

DiretoriaProd. Caminhões

DiretoriaProd. Motores

DiretoriaProd. Eixos

DiretoriaInfra-estrutura

DiretoriaProd. Ônibus

DesenvolvimentoCaminhões

DesenvolvimentoÔnibus

Presidência

Vice-PresidênciaCaminhões

Área de Manufatura

Caminhões Eixos Ônibus MotoresCaminhões Eixos Ônibus Motores


4.1 Pesquisa realizada na área de manufatura

Com objetivo buscar uma maior elucidação para o caso em estudo foi

realizada pesquisa exploratória baseada em documentos, entrevistas e

questionários aplicados em duas etapas.

Na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa documental nos relatórios

emitidos pela auditoria da empresa, com a finalidade de avaliar o grau de

maturidade dos conceitos e ferramentas de gestão de produção. De forma

independente, foram realizadas quatro pesquisas, uma em cada diretoria de

produção. As diretorias são compostas por várias gerências com processos de

produção distintos e responsáveis pela fabricação de uma linha de veículo ou

uma linha de produto específica. A pesquisa apurou, individualmente, o

resultado das diretorias de produção de Caminhões, Ônibus, Motores e Eixos,

envolvendo quatorze gerências.

A segunda etapa, envolvendo toda a área de manufatura, com aplicação

de entrevista e questionário endereçado aos facilitadores (funcionários que

operacionalizam o GQT), para avaliar de forma mais abrangente e detalhada

os aspectos não contemplados pela auditoria interna.

4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria

Para incentivar a adoção do Sistema de Produção Padrão, baseado nos

conceitos de mentalidade enxuta, a empresa, a partir de 2005, introduziu


procedimento de auditoria administrada pela Matriz. Esse procedimento tem

por finalidade padronizar e promover a melhoria contínua no processo de

produção, premiando as plantas que apresentam as melhores soluções e

resultados.

A auditoria é realizada anualmente e composta de um manual, contendo

as melhores práticas de gestão de produção e um questionário com as

principais exigências de cada ferramenta. Para permitir uma execução

padronizada da auditoria e comparar os resultados, é aplicado um questionário

único para todas as plantas do grupo do mesmo segmento produtivo.

O questionário é composto por quinze perguntas que avaliam o grau de

implementação e a eficácia da aplicação na prática. As perguntas são

elaboradas em formato de check-list, com respostas SIM ou NÃO.

Para avaliar o grau de maturidade de implantação do Gerenciamento

pelas Diretrizes, as respostas foram agrupadas em cinco fatores:

• Fator 1. Envolvimento do Gestor:

o Existe acordo de metas formal e válido para todos os diretores,

gerentes, supervisores e mestres?

o Foram avaliados em conjunto todos os resultados alcançados no

período anterior para formulação do acordo para o ano corrente?

o Todas as metas são alcançáveis e influenciadas pelo colaborador

com prazo definido?


• Fator 2. Envolvimento dos Colaboradores:

o As informações do quadro são discutidas regularmente com os

colaboradores?

• Fator 3. Gestão à Vista:

o Existem quadros de indicadores em todas as áreas acessíveis

para todos os funcionários?

o O layout dos quadros está de acordo com o padrão?

o Há uma meta numérica (gráfico) para cada indicador do quadro?

• Fator 4. Nível Maturidade de Implantação:

o Foram realizadas ao longo do ano reuniões intermediárias de

avaliação para verificar o status parcial do alcance de metas?

o Os objetivos e o conteúdo dos acordos de metas estão alinhados

com os acordos de metas dos níveis hierárquicos superiores?

o Nas avaliações intermediárias, ao longo do ano, foram

comparadas as metas com os resultados e, em caso de

divergência, foram realizadas ações corretivas?

o Todos os acordos de metas foram fechados até 31 de março do

ano corrente?


o Foram determinadas ações para cada indicador quando as metas

não foram atingidas?

o Todos os gráficos são atuais e de fácil compreensão?

• Fator 5. Melhoria nos Resultados da Empresa:

o As metas são mais rigorosas a cada ano e é evidente a eficácia

do acordo?

o As ações realizadas levaram a uma tendência positiva para os

indicadores?

No apêndice A, apresenta-se o Questionário de Auditoria da Empresa.

4.2.1 Diretoria de Produção de Caminhões

A diretoria de caminhões é composta pelas seguintes áreas produtivas:

Diretamente ligada à produção: Estamparia, Montagem Bruta de Cabina,

Pintura, Montagem Final e Revisão de caminhões.

Indiretamente ligada à produção: Logística, Manutenção, Qualidade do

Produto, Linha Piloto e áreas de apoio.


É a maior diretoria produtiva da planta do ABC com cerca de 3.500

funcionários, área ocupada de 150.000 m² e pioneira na implementação do

Gerenciamento pelas Diretrizes e diversas ferramentas de produção enxuta na

empresa. O Gráfico 6 mostra os fatores de sucesso na implantação do GQT na

diretoria de produção de caminhões.

100,0%

75,0%

100,0%95,8%

81,3%

94,2%

EnvolvimentoGestor

Envolvimento Colaboradores

Gestão à Vista

Nível de Maturidade

Melhoria nos Resultados

Total

Fatores de sucesso na implantação do GQT - Diretoria de Caminhões

Gráfico 6 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Diretoria de Caminhões

4.2.2 Diretoria de Produção de Ônibus

A diretoria de chassis para Ônibus é a mais nova das diretorias de

produção da planta do ABC, criada a partir de 2003, em conseqüência da

reestruturação mundial do grupo. É, atualmente, a diretoria que mais investe na

ampliação da capacidade de produção.


Parte da diretoria é composta por funcionários e os meios de produção

transferidos de planta produtiva descontinuada, funcionários transferidos de

outras diretorias e novas contratações. Conta com cerca de 900 funcionários e

área ocupada de 32.000 m².

Contempla as seguintes áreas produtivas:

Diretamente ligadas à produção: Montagem Bruta – Solda, Montagem de

Chassis, Pintura, Montagem Final, Revisão e Pré-montagens.

Indiretamente ligadas à produção: Logística, Qualidade do Produto,

Planejamento, Manutenção e áreas de apoio.

O Gráfico 7 mostra os fatores de sucesso na implantação do GQT na

diretoria de produção de ônibus.

83,3%

25,0%

100,0%

58,3%

37,5%

66,7%

EnvolvimentoGestor


Gestão à Vista



Total

Fatores de sucesso na implantação do GQT - Diretoria de Ônibus

Gráfico 7 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Diretoria de Ônibus


4.2.3 Diretoria de Produção de Motores

A diretoria de motores é composta das seguintes áreas produtivas:

Diretamente ligadas à produção: Usinagem de motores grandes, médios

e pequenos, eixo comando de válvulas, bielas e peças de alumínio, Montagem

de motores e componentes agregados e Provas de motores.


Planejamento de meios de produção, Manutenção e áreas de apoio.

Com adoção de novas tecnologias, a produção foi ampliada para

atender a demanda de exportação de motores para os Estados Unidos. Conta

com cerca de 2.200 funcionários e área ocupada de 44.000 m². O Gráfico 8

mostra os fatores de sucesso na implantação do GQT na diretoria de motores.

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

50,0%

93,3%

EnvolvimentoGestor


Gestão à Vista



Total

Fatores de sucesso na implantação do GQT - Diretoria de Motores

Gráfico 8 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Diretoria de Motores


4.2.4 Diretoria de Produção de Eixos

A diretoria de eixos é composta das seguintes áreas produtivas:

Diretamente ligadas à produção: Usinagem de eixos traseiros e

dianteiros, cubo de roda, carcaça do eixo traseiro, caixa de satélites, coroas e

pinhões, Tratamento térmico e galvanoplastia, Montagem de caixa de câmbio e

Montagem de eixos.


Planejamento de meios de produção, Manutenção e áreas de apoio.

A produção de eixos está subordinada ao mesmo diretor de motores,

fato que explica a semelhança nos resultados da pesquisa. No momento,

conta com cerca de 1.800 funcionários e área ocupada de 49.000 m². O Gráfico

9 mostra os fatores de sucesso na implantação do GQT.

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

50,0%

93,3%

EnvolvimentoGestor


Gestão à Vista



Total

Fatores de sucesso na implantação do GQT - Diretoria de Eixos

Gráfico 9 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Diretoria de Eixos


4.2.5 Resultados da Área de Manufatura

As consolidações dos dados pesquisados nas diretorias produtivas

permitem visualizar o grau de implementação do GQT na área de manufatura e

comparar os resultados entre as diretorias, como mostra o Gráfico 10.

86,2%94,2%

66,7%

93,3% 93,3%

TotalManufatura

Caminhões Ônibus Motores Eixos

Grau de Maturidade de Implantação do GQT - Manufatura

Gráfico 10 – Comparativo do estágio de implantação do GQT

As informações permitem avaliar o gerenciamento da rotina do dia a dia

na área de manufatura e visualizar de forma simplista os principais fatores de

sucesso e fatores inibidores da plena implementação do GQT como mostra o

Gráfico 11.


95,2%

64,3%

100,0%

85,7%

64,3%

92,3%

EnvolvimentoGestor


Gestão à Vista



Total

Fatores de sucesso na implantação do GQT - Manufatura

Gráfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT

Ao analisar esse gráfico, verifica-se que a Gestão à Vista atende 100,0%

das expectativas, enquanto o Envolvimento do Gestor atende 95,2% e o Nível

de Maturidade 85,7%. Baseado nessas três colunas, pode-se concluir que o

estágio de aplicação da ferramenta GQT está consolidado na área de

Manufatura.

Quando se verifica o índice de 64,3%, apurado nas colunas

Envolvimento dos Colaboradores empatado com a Melhoria nos Resultados,

evidenciando a eficácia do acordo de metas, ou seja, atingir os resultados

planejados em mais de 50,0% das metas acordadas e metas mais rigorosas a

cada ano, percebe-se que ainda existe um potencial significativo de melhoria.


Ao comparar esses dois fatores, a impressão inicial é que a melhoria nos

resultados está diretamente relacionada ao envolvimento dos colaboradores.

Na Tabela 2, são apresentados os dados detalhados pelas diretorias produtivas

e gerências subordinadas.

Pontos % Pontos % Pontos % Pontos % Pontos % Pontos %

Cabina 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Montagem 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Estamparia 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Logística 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 5 83,3% 1 50,0% 12 80,0%Manutenção 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 5 83,3% 1 50,0% 12 80,0%Qualidade 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Ferramentaria 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 1 50,0% 14 93,3%Linha Piloto 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Total 24 100,0% 6 75,0% 24 100,0% 46 95,8% 13 81,3% 113 94,2%

Solda 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 4 66,7% 1 50,0% 11 73,3%Pintura 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 4 66,7% 1 50,0% 11 73,3%Montagem 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 4 66,7% 1 50,0% 11 73,3%Qualidade 1 33,3% 1 100,0% 3 100,0% 2 33,3% 0 0,0% 7 46,7%Total 10 83,3% 1 25,0% 12 100,0% 14 58,3% 3 37,5% 40 66,7%

Motores 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 1 50,0% 14 93,3%

Eixos 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 1 50,0% 14 93,3%

Total 40 95,2% 9 64,3% 42 100,0% 72 85,7% 18 64,3% 181 86,2%

Ônibus

Áreas PesquisadasEnvolvimento

Gestor Envolvimento Colaboradores

Gerenciamento do GQT na área de Manufatura


Total

Caminhões

Gestão à Vista


Tabela 2 – Gerenciamento do GQT na área de manufatura

Numa análise um pouco mais detalhada, nota-se que nas áreas

Logística e Manutenção da diretoria de Caminhões, Pintura e Montagem da

diretoria de Ônibus não foi evidenciado o envolvimento dos colaboradores e na

Ferramentaria da diretoria de Caminhões, Qualidade da diretoria de Ônibus,

diretoria de Motores e Eixos, apesar de ser evidenciado o envolvimento dos

colaboradores, o resultado das metas também não foi satisfatório.


Apesar da auditoria da empresa ser rigorosa e abrangente, somente a

análise dos resultados da auditoria é insuficiente para tirar conclusões sobre as

causas que levam as metas não atingirem o resultado esperado ou deixarem

de ser mais rigorosas a cada ano.

Para atender essa expectativa, foi desenvolvida a pesquisa para

avaliação do estágio de maturidade do GQT direcionada aos facilitadores GQT

e funcionários diretamente envolvidos.

4.3 Pesquisa baseada na percepção dos funcionários

Nessa pesquisa, foi utilizado um questionário específico para avaliar de

forma mais abrangente e detalhada, os aspectos não contemplados na

pesquisa exploratória baseada na auditoria da empresa.

O questionário teve por objetivo obter a percepção dos facilitadores de

GQT em relação à utilização de ferramentas de qualidade, técnicas de gestão,

nível de envolvimento dos colaboradores, fatores que facilitam e prejudicam a

administração da rotina do dia a dia.

Para obter uma maior precisão e isenção nas respostas, a identificação

dos funcionários foi opcional e a entrega do questionário realizada no final do

treinamento de reciclagem e alinhamento de técnicas e conceitos de GQT.

O questionário foi preenchido por 83 facilitadores de GQT e funcionários

diretamente envolvidos e visou atender aspectos quantitativos e qualitativos:


• Quantitativos - questões com pontuação de 1 até 5.

• Qualitativos - questões dissertativas

Para evitar dúvidas no preenchimento do questionário, os termos

técnicos e conceitos utilizados, como: Brainstorming, Diagrama de Ishikawa,

Plano de Ação, Relatório de Correção, SGI e outros, foram esclarecidos e

alinhados durante o treinamento.

O questionário é composto por onze perguntas com pontuação, variando

de 1 até 5, sendo seis perguntas relacionadas à aplicação de ferramentas de

qualidade, cinco perguntas direcionadas para avaliação do grau de maturidade

de implantação do GQT e três questões dissertativas:

Questões com pontuação variando de 1 até 5:

1. Qualidade:

o Brainstorming;

o Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe);

o Plano de Ação;

o Gráficos de acompanhamento de metas de GQT;

o Reunião de Acompanhamento dos Resultados;

o Relatório de correção;

2. Aplicação do método de GQT;

3. Aplicação do Sistema de Produção da Empresa (Produção Enxuta);


4. Aplicação do SGI;

5. Comprometimento com os resultados;

6. Trabalho em equipe.

Questões dissertativas:

7. Cite 3 fatores que facilitam o processo de GQT em sua área;

8. Cite 3 fatores que dificultam o processo de GQT em sua área;

9. Outros comentários.

No apêndice B, apresenta-se o questionário “Pesquisa para avaliação do

estágio de maturidade do GQT”.

4.4 Resultado da pesquisa da percepção dos funcioná rios

Os resultados foram apurados em dois momentos. O primeiro levou em

consideração as respostas quantitativas e o segundo, as respostas

dissertativas do questionário.

4.4.1 Resultados das respostas quantitativas

A tabulação dos dados permitiu avaliar o grau de maturidade de

implantação das diretorias de acordo com a percepção dos facilitadores de

GQT e funcionários diretamente ligados, apresentados na Tabela 3.


Pontos % Pontos % Pontos % Pontos % Pontos %

1. Utilização das ferramentas de Qualidade: 3,7 73,9% 2,2 44,6% 3,5 70,8% 2,7 54,2% 3,3 65,2%Brainstorming 3,4 67,9% 1,6 32,5% 2,3 45,0% 1,8 35,0% 2,7 54,7%

Ishikawa (espinha de peixe) 3,0 60,0% 1,6 32,5% 3,0 60,0% 2,9 57,5% 2,7 54,9%

Plano de Ação 3,8 76,4% 2,5 50,0% 4,0 80,0% 2,9 57,5% 3,5 70,1%

Gráficos de acompanhamento de metas GQT 4,1 82,1% 3,0 60,0% 4,5 90,0% 3,3 65,0% 3,8 76,9%

Reunião de Acompanhamento dos Resultados 4,1 82,9% 2,1 42,5% 3,8 75,0% 2,8 55,0% 3,4 68,8%

Relatório de correção 3,7 74,4% 2,5 50,0% 3,8 75,0% 2,8 55,0% 3,3 65,6%

2. Aplicação do método GQT 3,9 77,1% 3,0 60,0% 3,5 70,0% 2,6 52,5% 3,4 68,9%3. Aplicação do Sistema de Produção 4,2 84,3% 2,4 47,5% 4,0 80,0% 3,4 67,5% 3,7 73,3%4. Aplicação do SGI 3,9 78,6% 3,5 70,0% 3,5 70,0% 3,3 65,0% 3,7 73,5%5. Comprometimento com os resultados 4,0 80,0% 3,0 60,0% 3,0 60,0% 3,0 60,0% 3,6 72,3%6. Trabalho em equipe 4,1 81,4% 2,9 57,5% 4,0 80,0% 3,1 62,5% 3,7 73,3%

Total 4,0 79,2% 2,8 56,6% 3,6 71,8% 3,0 60,3% 3,6 71,1%

Áreas Pesquisadas Caminhões Ônibus

Percepção dos Facilitadores GQT

TotalMotores Eixos

Tabela 3 – Tabela percepção dos facilitadores

A percepção dos facilitadores de GQT apresenta a mesma tendência da

auditoria, confirmando a coerência entre as duas pesquisas. A Diretoria de

Caminhões tem o melhor resultado, seguido da Diretoria Motores, Eixos e

Ônibus, como mostra o Gráfico 12,

71,1%79,2%

56,6%

71,8%

60,3%

Manufatura Caminhões Ônibus Motores Eixos

Percepção dos Facilitadores GQT

Gráfico 12 - Percepção de implantação do GQT


Utilizando as questões que avaliam o grau de maturidade, as

ferramentas de Qualidade, Sistema de Produção e Trabalho em Equipe

refletem os mesmos resultados do gráfico de auditoria, enquanto as questões

Aplicação do GQT, Aplicação do SGI e Comprometimento com os Resultados

não seguem a mesma tendência em todas as diretorias, como mostra o Gráfico

13.

Grau de Maturidade de Implantação do GQT - Facilita dores

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

Qualidade Aplicação GQT Sistema deProdução

Aplicação SGI Comprometimentocom resultados

Trabalho emEquipe


Gráfico 13 – Grau de Maturidade do GQT pela percepção dos facilitadores

Ao detalhar os resultados das ferramentas de Qualidade, representando

55% dos resultados (seis de um total de onze questões), houve a mesma

tendência entre os gráficos de auditoria e a percepção dos facilitadores.


Conforme mostra o Gráfico 14, as ferramentas com menor nível de

aplicação são Brainstorming, Diagrama de Ishikawa e Reunião de

Acompanhamento.

Detalhamento da ferramentas de Qualidade

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Brainstorming Ishikawa Plano de Ação Gráficos GQT Reunião Acomp. 3 Gerações


Gráfico 14 – Aplicação das ferramentas de qualidade

4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa

Por meio das questões dissertativas, foi apurado um total de 229

citações, sendo 105 relacionadas a fatores que facilitam a rotina diária do GQT,

111 que dificultam os processos e 13 sugestões de melhoria ou críticas ao

sistema. Na Tabela 4, estão sintetizadas as citações que facilitam o processo

GQT, na Tabela 5, as que dificultam e no Quadro 2, sugestões e criticas ao

sistema.


Citações

1. Reuniões e monitoramento semanal e mensal 16

2. Centralização das informações 15

3. Comprometimento das pessoas envolvidas e trabalho em grupo 15

4. Comprometimento dos gestores e "Top Dow" 14

5. Quadros de gestão padronizados 9

6. Disponibilidade e organização no sistema informatizado 9

7. Comunicação, fluxo de informações e fácil interpretação dos gráficos 7

8. Conhecimento de todos os funcionários (treinamentos práticos) 6

9. Troca de conhecimentos com outras áreas 4

10. Rodar RA/R3G mensal para acompanhamento das ações 4

11. Estrutura da área enxuta e poucas metas 3

12. Outras 3

Total de citações 105

Fatores que facilitam o processo GQT em sua área

Tabela 4 – Fatores que facilitam o processo GQT

Fatores que dificultam o processo GQT em sua área Citações

1. Falta de comprometimento dos gestores 21

2. Plano de ação e relatório 3 gerações não é feito em conjunto com os responsáveis. 14

3. Falta ou demora nas definições e divulgação das metas e resultados 12

4. Falta de conhecimento/treinamento no chão de fábrica 11

5. Responsabilidade dos envolvidos e facilitadores não treinados. 10

6. Falta de estrutura e disponibilidade de mão-de-obra 8

7. Falta de informações e documentos para o chão de fábrica 8

8. Falta reuniões de acompanhamento 7

9. Metas contraditórias e sem ações efetivas para alcança-las 5

10. Mudanças constante no departamento e falta de prioridade para o GQT 5

11. Burocracia 4

12. Fluxo de informações externas e troca de informações com outras áreas 4

13. Outros 2

Total de citações 111

Tabela 5 – Fatores que dificultam o processo GQT


Sugestões e Críticas

1. Importancia do treinamento do GQT para novos facilitadores

2. Reciclar gestores

3. Realizar mais reuniões de acompanhamento durante o ano

4. Divulgar as não conformidades apresentadas na reunião de SGI com detalhes

5. Fazer manual com procedimentos padrões

6. Alinhamento e acompanhamento dos resultados entre as Vice-Presidencias

7. Unificação de ferramentas (documentos)

8. Falta treinamento e conhecimento aos operadores de produção

9. Necessidade de aprimorar e definir regras para a implantação e execução do GQT

10. Treinamentos para mestres e supervisores

11. Treinamento especifico para ter consciência de como conduzir o metodo GQT

12. Sistemáticas como SGI e TOS geram muita papelada e burocracia

13. Metas são divergentes quanto aos gráficos

Quadro 2 – Sugestões de melhoria ou críticas ao sistema

Seguindo o conceito praticado na pesquisa com base na auditoria da

empresa, como mostra a Tabela 6, é possível agrupar as respostas utilizando

os mesmos fatores adotados para mensurar e comparar as citações que

facilitam ou dificultam a rotina diária do GQT:

• Envolvimento do Gestor;

• Envolvimento dos Colaboradores;

• Gestão à Vista;

• Nível de Maturidade de Implantação;

• Melhoria nos Resultados da Empresa.


Facilitam Dificultam Total

Envolvimento do Gestor 14 21 35Falta de comprometimento dos gestores 14 21 35

Envolvimento dos Colaboradores 37 42 79Plano de ação e relatório 3 gerações não é feito em conjunto com os responsáveis - 14 14Falta de conhecimento/treinamento no chão de fábrica - 11 11Responsabilidade dos envolvidos e facilitadores não treinados - 10 10Falta reuniões de acompanhamento 16 7 23Comprometimento das pessoas envolvidas e trabalho em grupo 15 - 15Conhecimento de todos os funcionários (treinamentos práticos) 6 - 6

Gestão à Vista 16 8 24Falta de informações e documentos para o chão de fábrica - 8 8Quadros de gestão padronizados 9 - 9Comunicação, fluxo de informações e fácil interpretação dos gráficos 7 - 7

Nível de Maturidade 28 13 41Falta de estrutura e disponibilidade de mão de obra - 8 8Mudanças constante no departamento e falta de prioridade para o GQT - 5 5Centralização das informações 15 - 15Disponibilidade e organização no sistema informatizado 9 - 9Troca de conhecimentos com outras áreas 4 - 4

Melhoria nos resultados 10 27 37Falta ou demora nas definições e divulgação das metas e resultados - 12 12Metas contraditórias e sem ações efetivas para alcançá-las - 5 5Burocracia - 4 4Fluxo de informações externas e troca de informações com outras áreas - 4 4Rodar RA/R3G mensal para acompanhamento das ações 4 - 4Estrutura da área enxuta e poucas metas 3 - 3Outros 3 2 5

Total de citações 105 111 216

Agrupamento das repostas dissertativas dos facilita dores GQT conforme fatores da auditoria

Tabela 6 – Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores

4.4.3 Comparação entre os resultados

A pesquisa realizada analisou informações oriundas da auditoria interna

da empresa e respostas quantitativas e qualitativas dos funcionários envolvidos

com a operacionalização do GQT. Foram analisados os dados de 210

questões derivadas das quatro diretorias de produção auditadas com quatorze

gerências. Na pesquisa de percepção, foram apuradas 996 respostas

quantitativas e 216 repostas dissertativas, provenientes de 83 questionários

preenchidos.


Enquanto a pesquisa baseada na auditoria mostra a visão corporativa, a

percepção dos facilitadores manifesta a visão da rotina diária, vivenciada pelos

funcionários que operacionalizam o sistema de gestão.

Ao comparar os resultados, obtidos no gráfico da auditoria e o gráfico da

percepção, verificam-se resultados com a mesma tendência e muito

semelhantes, e a percepção dos facilitadores é mais critica em relação à

avaliação da auditoria, como mostra o Gráfico 15.

85,9%

71,1%

94,2%

79,2%

66,7%

56,6%

93,3%

71,8%

86,2%

60,3%


Comparação entre Auditoria e Facilitadores GQT

Auditoria Facilitadores

Gráfico 15 – Comparação entre auditoria e percepção dos facilitadores


A Tabela 7 mostra a comparação entre as respostas da auditoria e as

citações dos facilitadores agrupadas pelos fatores que influenciam o

gerenciamento da rotina diária do GQT.

Envolvimento do Gestor 40 22,1% 2 6,9% 42 95,2% 14 13,3% 21 18,9% 35 40,0%

Envolvimento dos Colaboradores 9 5,0% 5 17,2% 14 64,3% 37 35,2% 42 37,8% 79 46,8%

Gestão à Vista 42 23,2% 0 0,0% 42 100,0% 16 15,2% 8 7,2% 24 66,7%

Nível de Maturidade 72 39,8% 12 41,4% 84 85,7% 28 26,7% 13 11,7% 41 68,3%

Melhoria nos resultados 18 9,9% 10 34,5% 28 64,3% 10 9,5% 27 24,3% 37 27,0%

Total 181 100,0% 29 100,0% 29 100,0% 105 100,0% 111 100,0% 29 100,0%

Total

Citações dos Facilitadores

Comparação do resultado da auditoria e citações dos facilitadores

Influência na rotina diária do GQTResultado da Auditoria

DificultamTotalSim Não Facilitam

Tabela 7 – Comparação entre auditoria e citações dos facilitadores

No Gráfico 16, é possível visualizar de forma mais transparente a

semelhança dos resultados.

Comparativo dos fatores de gerenciamento da rotina diária GQT

64,3%

95,2%

64,3%

100,0%

85,7%

46,8%40,0%

27,0%

68,3%66,7%

Envolvimento do Gestor Envolvimento dosColaboradores

Gestão à Vista Nível de Maturidade Melhoria nos resultados

Resultado Auditoria Citações Facilitadores

Gráfico 16 – Comparação dos fatores de gerenciamento


Ao analisar os fatores que mais influenciam no gerenciamento da rotina

diária do GQT, as variações mais significativas são:

• Envolvimento do gestor com resultado de 95,2% na auditoria e 40,0%

na percepção do facilitador;

• Melhoria nos resultados, com 64,3% na auditoria e 27,0% na

percepção dos funcionários.

Essa análise evidencia as limitações da auditoria da empresa. O

envolvimento do gestor é a resposta dissertativa mais lembrada pelos

facilitadores em 35 oportunidades, enquanto a segunda mais lembrada, com 23

respostas, é a falta de reuniões de acompanhamento, que de alguma forma

está relacionada ao comprometimento do gestor, conforme Tabela 6.

Na pesquisa quantitativa, é possível obter um detalhamento com maior

precisão ao analisar o resultado do grau de utilização das ferramentas de

qualidade que influenciam diretamente nos resultados das metas.

Ao analisar o Gráfico 17, o percentual de aplicação das ferramentas de

qualidade corresponde a 65,2% na área de manufatura, menor participação

entre os fatores que avaliam o grau de maturidade de implementação do GQT,

informações que podem ser conferidas no Gráfico 13.


Resultado das ferramentas de Qualidade - Manufatura

65,2%

54,7% 54,9%

70,1%

76,9%

68,8%65,6%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

Total Qualidade

Brainstorming Ishikawa Plano de Ação Gráficos GQT Reunião Acomp.

Relatório deCorreção

Gráfico 17 – Resultado da aplicação das ferramentas de qualidade

As ferramentas de qualidade: brainstorming, diagrama de Ishikawa,

relatório de correção e reunião de acompanhamento, relacionadas com o

envolvimento dos gestores e facilitadores, apresentam os menores percentuais

de aplicação entre as ferramentas avaliadas.


5 CONCLUSÃO

A escolha da área de Manufatura, para avaliação do estágio de

implementação do sistema de gestão adotado, levou em consideração a

aplicação de diversas técnicas de produção enxuta e integrou a Gestão da

Qualidade Total ao Gerenciamento pelas Diretrizes.

Os resultados apresentados na pesquisa exploratória dos relatórios de

auditoria interna e o questionário para obter a percepção dos facilitadores de

GQT foram coerentes, propiciando as seguintes observações:

• Existem desempenhos diferentes de implementação do GQT entre as

diretorias de produção, sendo a melhor qualificada a Diretoria de

Caminhões, vindo logo após, as Diretorias de Motores e Eixos e, por

último, a Diretoria de Ônibus.

• Os motivos que mais interferem na implementação do GQT:

o Envolvimento dos colaboradores;

o Comprometimento dos gestores.

• Necessidade de intensificar a aplicação de técnicas de qualidade:

o Brainstorming;

o Diagrama de Ishikawa;

o Plano de Ações;

o Relatório de correção;


o Reunião de acompanhamento dos resultados.

A Gestão da Qualidade Total integrada à Gestão pelas Diretrizes foi

implementada com sucesso e está enraizada na área de manufatura.

O resultado apurado na auditoria da Matriz reconhece e premia, desde

2005, a planta instalada no ABC como aquela de melhor sistema de produção

do grupo e benchmarking para as demais unidades de produção de veículos

comerciais.

A pesquisa detectou potencial de melhoria em relação ao

comprometimento dos executivos, envolvimento dos funcionários e

aprimoramento na aplicação de técnicas utilizadas no processo.

Dessa forma, os objetivos desta pesquisa foram plenamente atendidos.

5.1 Trabalhos futuros

No desenvolvimento da pesquisa, algumas derivações surgiram,

despertando o interesse de explorá-las mais adiante, pois não cabiam neste

momento.

• Comparar o desempenho entre as empresas que adotaram um

sistema de gestão e as que não adotaram;

• Pesquisar os diversos modelos de gestão e avaliar qual modelo obteve

maior êxito;


• Buscar novos procedimentos para melhoria do modelo adotado pela

empresa em estudo;


Referências

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Apêndice A

Questionário de Auditoria Interna da Empresa

Questionário Sim Não

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10) O layout dos quadros está de acordo com o padrão ?

11) Há uma meta numérica (gráfico) para cada indicador do quadro ?

12)

13) As informações do quadro são discutidas regularmente com os colaboradores ?

14) Todos os gráficos são atuais e de fácil compreensão ?

15) As ações realizadas levaram a uma tendência positiva para os indicadores ?

Questionário de Auditoria da Empresa

Resultados

Existe acordo de metas formais e válidos para todos os diretores, gerentes, supervisores e

mestres ?

Foram avaliados em conjunto todos os resultados alcançados no período anterior para

formulação do acordo para o ano corrente ?

Existem quadros de indicadores em todas as áreas acessível para todos os funcionários ?

Foram determinadas ações para cada indicador quando as metas não foram atingidas ?

Todos as metas são alcançáveis, podem ser influenciadas pelo colaborador, são

mensuráveis e tem prazo definido ?

Foram realizadas ao longo do ano reuniões intermediárias de avaliação para verificar o

status parcial do alcance de metas ?

Todos os acordos de metas foram fechados até 31 de março do ano corrente ?

As metas são mais rigorosas a cada ano e é evidente a eficácia do acordo ?

Os objetivos e o conteúdo dos acordos de metas estão alinhados com os acordos de

metas dos níveis hierárquicos superiores ?

Nas avaliações intermediárias ao longo do ano foram comparadas as metas com os

resultados e em caso de divergência foram realizadas ações corretivas ?


Apêndice B

Questionário de Avaliação do Estágio de Maturidade de GQT

Gerência: ____________

Tempo de Empresa: _______ anos

Categoria: ( ) Horista ( ) Mensalista

Indique sua percepção em seu setor quanto a: não tem fraco regular bom ótimo

1. Utilização das ferramentas de Qualidade:

Brainstorming

Ishikawa (espinha de peixe)

Plano de Ação

Gráficos de acompanhamento de metas GQT

Reunião de Acompanhamento dos Resultados

Relatório de Correção

2. Aplicação do método GQT

3. Aplicação do Sistema padronizado de Produção da Empresa

4. Aplicação do SGI

5. Comprometimento com os resultados

6. Trabalho em equipe

7. Cite 3 fatores que facilitam o processo GQT em sua área.

8. Cite 3 fatores que dificultam o processo GQT em sua área.

9. Outros comentários:

Data: ___/___/___

Principal atividade que você desenvolve: ________________________________________________

Nome (opcional): ___________________________________________________________________

Pesquisa para avaliação do estágio de maturidade do GQT

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