Gestão Estratégica Mapas Estratégicos - marco.eng.br · Relação entre BSC e GPD. Acionistas...

Gestão Estratégica

8 – Mapas Estratégicos

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira

[email protected]

Financeira

Processos

Internos

Cliente

BSC: As 4 perspectivas de valor

Metáfora da Árvore

Colaboradores

“Para sermos

bem

sucedidos

financeira-

mente, como

devemos

parecer aos

olhos dos

acionistas?”

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Finanças

“Para

realizar a

visão, como

devemos

parecer aos

olhos dos

clientes?”

Clientes


“Para

satisfazer aos

acionistas e

clientes, em

que processos

organizacio-

nais devemos

ser

excelentes?”


Processos Internos

“Para

realizar a

visão, como

promovere

mos nossa

capacidade

de mudar e

melhorar?”

Aprendizado e Crescimento

Visão e

estratégia

BSC: Painel de Indicadores

Visão e Estratégia

Indicadores

Que são monitorados por

Objetivos Estratégicos

São traduzidas em

Metas

que são Associados a

Iniciativas Estratégicas

Que são Alavancadas por

Planos de Ação

Que são Desdobradas em

BSC: Das ESTRATÉGIAS a AÇÃO

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC

de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta

os resultados almejados com os respectivos impulsores

MAPA ESTRATÉGICO

VISÃO

”Tornar-se líder do mercado”

Financeira

Aprendizado

Desenvolver a lide-rança e os talentos

Cliente

Processo

Interno

Recrutar e reter colabo-radores qualificados

Otimizar eficiênciaadministrativa

Buscar excelênciaoperacional

Satisfação dosclientes Serviços com

preços competitivos

Rentabilidade

Objetivo

Estratégico

Relação

Causa e

efeito

Meta

• 30 Minutos

• 90%

O nível de

desempenho

ou a taxa de

melhoria

necessários

• Programa

de

otimização

da duração

do ciclo

Programas

de ação

chave

necessários

para se

alcançarem

os objetivos

IniciativaIndicadores

•Hora de pouso

•Partida

pontual

Como será

medido e

acompanhado

o sucesso do

alcance da

estratégia?

Strategic Theme:

Operating Efficiency

ProfitabilityFinanceira

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Internal

Fast Ground Turnaround

Flight Is on Time

Mapa Estratégico

Rentabilidade

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

Interno

Rápida preparação em solo Objetivos

•Rápida

Preparação

em solo

O que a

estratégia

deve

alcançar e

o que é

crítico

para seu

sucesso?

BSC e Mapa Estratégico

Exemplo: Southwest Airlines

Exemplo:

FONTE: www.cesarramos.com.br/wp-content/uploads/2015/03/strategy-map-exemplo.jpg

Mapa Estratégico

MOBIL – Parte 1

Aumentar o retorno sobre o capital investido da Mobil

Perspectiva

financeira

•Atual retorno sobre o capital investido

•Margem líquida em comparação com o resto do setor

Introduzir novas fontes

de receita de outros

produtos(não gasolina),

por meio da expansão

das lojas de

conveniência

Vender mais

marcas premium

para aumentar a

rentabilidade dos

clientes

Tornar-se líder

setorial em custos,

em todas as

categorias de cadeia

de fornecimento

Maximizar o uso

dos ativos

existentes

Estratégia de crescimento da

receita: compreender as

necessidades dos clientes e, com

base nelas, diferenciar-se

Estratégia de aumento da

produtividade: maximizar o uso

dos ativos existentes; integrar o

negócio para reduzir os custos

totais de fornecimento

•Receitas de outros

produtos (não gasolina)

•Margem de lucro

•Volume de vendas em

comparação com o setor

•Índice de produtos

premium em relação aos

produtos comuns

•Custo por galão da

Mobil, em comparação

com o setor

•Atual geração

de caixa, em

comparação com

o plano de

negócios

Relações do tipo ganha-ganha

com os revendedores**

•Rentabilidade dos revendedores

•Satisfação dos revendedores

Atributos do produto/serviço

Limpeza

Qualidade

do produto

segurança

Velocidade

da compra

Trabalhad

ores

solícitos e

amigáveis

Reconhecime

nto da

fidelidade dos

clientes

Marcas de

confiança

RelacionamentosImagem

Oferecer

mais

produtos

de

consumo

Ajudar os

revendedores

a desenvolver

suas

habilidades

em negóciosEncantar os

clientes

Perspectiva

do clienteProposição de intimidade

com o cliente

•Participação nos segmentos de clientes almejados

•Avaliação do comprador misterioso

Criar outros

produtos e

serviços

Compreender melhor

os segmentos de

clientes e construir

equipes de franquia

melhores da classe

Melhorar o desempenho

do hardware e o

gerenciamento de

estoques, entregar

produtos conforme as

especificações e dentro

do prazo, tornar-se líder

setorial em custos

Melhorar o

meio

ambiente, a

saúde e a

segurança

Perspectiva

dos

processos

internos

•Índice de

aceitação

•Retorno sobre o

investimento em

novos produtos

•Participação no

mercado-alvo

•Avaliação da

qualidade do

revendedor

•Paradas não planejadas

•Níveis de estoque

•Índice de falhas no estoque

•Custos baseados em atividades

versus concorrência

•Reduzir o

número de

incidentes

ambientais e de

segurança

Promover a excelência

funcional, desenvolver

habilidades de liderança e

estimular a visão integral da

empresa entre os

empregados

Adotar novas

tecnologias que

estimulem e ajudem

a melhoria dos

processos

Alinhar objetivos

pessoais e objetivos

do negócio

•Índice de cobertura de

habilidades estratégicas em

relação às necessidades

•Pontualidade na

mobilização de

sistemas

•BSC pessoais

•Feedback dos empregados

Perspectiva de

aprendizado e

crescimento

Mapa Estratégico - MOBIL – Parte 2

Perspectivas

Mapa da

Estratégia

Objetivos

Estratégicos Indicadores Metas Ações

Financeira

Lucros

Receitas

◼Crescimento do

Negócio

◼Participação no

Mercado

◼Lucro

operacional

◼Crescimento

do negócio

◼Aumento de

20% no lucro

◼Aumento de

12% no

faturamento

◼Aumento do

pontos de

vendas

◼Expansão do

crédito

Clientes

Qualidade do

Produto

◼Satisfação do

cliente

◼Fidelização do

cliente

◼% de retenção

de clientes

◼% satisfação

de clientes

◼Crescimento

vendas/ano

◼Aumento de

50% na

retenção

◼Aumento de

15% na satisf.

◼Aumento de

12% nas

vendas

◼Intensificação

da propaganda

◼Ampliação de

vendedores

◼Implantação

do atendimento

ao cliente

Processos

Internos

Excelência na

Produção

◼Melhoria da

qualidade da

fabricação

◼Maior eficiência

◼% de produtos

fabricados sem

defeitos

◼Melhoria de

30% na

qualidade

◼Aumento de

10% na

eficiência

◼Programa de

qualidade total

◼Programa de

produtividade

Inovação e

Aprendizado

Competências

Pessoais

Capacitação

das Pessoas

◼Treinar e

equipar o

pessoal

◼Maior

motivação do

pessoal

◼Produtividade

do pessoal

◼Melhoria do

clima

organizacional

◼Aumento de

10% na

produtividade

◼Melhoria do

clima

organizacional

◼Implantação

da Universidade

Corporativa

◼Aumento do

treinamento

ESTUDO DE CASO

Modelo de Implementação da Estratégia

através do uso integrado do

Balanced Scorecard (BSC) e do

Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD)

Renata Redi

UFSC – Eng. Produção

Grupo Empresarial

América do Norte

Negócio MG

Negócio Brasil

América do Sul

Produtos Especiais

UNIDADES DE NEGÓCIO

Unidades de Apoio

5 Áreas Comerciais

10 Unidades Industriais

3 Unidades de Serviços

Organizadas por tipo de produto

Usinas de produção de aço

Metálicos

Suprimentos

Distribuição

RH

Financeiro

Planejamento

Desenvolvimento da Qualidade

Contabilidade

Comunicação Social

Jurídico

Engenharia

http://www.gerdau.com.br/port/index.asp

ANO EVENTO

1984 Inicio do Sistema de Padronização

1989 Adoção formal do TQC

1993 Utilização da sistemática de GPD

1996 Certificação na ISO 9000 pela Unidade Industrial GR

1997 Planejamento Integrado com o sistema de Gestão pela Qualidade

1999 Criação do Premio Interno da Qualidade Total

2001 Inicio da implementação do balanced scorecard no Negócio Brasil

Histórico do Planejamento e Gestão

Negócio Brasil

Unidade Industrial

Células Operacionais

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE UNIDADES

NIVEL DE EQUIPES


- Líder na produção de aços longos nas Américas e uma das maiores

fornecedoras de aços longos especiais no mundo. Possui mais de 40

mil colaboradores e presença industrial em 14 países, com operações

nas Américas, na Europa e na Ásia, as quais somam uma capacidade

instalada superior a 25 milhões de toneladas de aço.

- É a maior recicladora da América Latina e, no mundo, transforma,

anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço.

- Presente em 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia,

Espanha, Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru, República

Dominicana, Uruguai e Venezuela.

Em 2011....

Faturamento AnualPaíses


Relação entre BSC e GPD

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados

Processos Eficazes Colaboradores Motivados e Preparada.

Resultados Estratégicos

Objetivos Pessoais

O que eu preciso fazer

Iniciativas Estratégicas

O que precisamos fazer

BSC - Balanced Scorecard

Implementação e Foco

Estratégia

Nosso plano de ação

Visão

Em que acreditamos

Missão

Por que existimos

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento

pelas Diretrizes

(Hoshin Kanri)

Gerenciamento

Interfuncional

Gerenciamento

Funcional

Hoshin Kanri

◼ Management by Policy

◼ Policy Deployment

GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes

GPD – Gerenciamento

pelas Diretrizes

GERENCIA

MENTO

PELAS

DIRETRIZES

GERENCIAMENTO

FUNCIONAL

(Controle da Rotina

do trabalho da dia-a-

dia)

GERENCIAMENTO

INTERFUNCIONAL

(Controle do

comprometimento da

alta direção)

Estabelecimento de

Padrões

Manutenção de

Padrões

Melhoria de

Padrões

Estabelecimento

das Diretrizes da

alta direção (a

partir da VISÃO)

Desdobramento das

Diretrizes para cada

nível gerencial

Controle das

Diretrizes

desdobradas por

cada gerente

“x”

Metas estabelecidas

pelas próprias chefias

J F M A M J J A S O N D

J F M A M J J A S O N D

REDUÇÃO DE 50%

DO ÍNDICE DE

DEFEITOS

Metas estabelecidas pela

alta direção

Gestão Estratégica: BSC e GPD

3 Níveis

Corporativo Unidades Equipes/Indivíduos

BSC

GPD

BSC + GPD

Planejamento de Longo Prazo

Planejamento Anual

Revisão

3 FASES

Etapa Inicial da Implantação

Missão, Visão, Planej. Estrat.

UnidadesCorporativo

SWOT das Unidades

Construção do Mapa Estratégico

Definição de Indicadores

Definição de Metas de Longo Prazo e as Metas Anuais

Definição de Iniciativas ou

Medidas

Objetivo

Indicador

Meta

Iniciativa Estratég.

+

+

+

Construção do Mapa Estratégico

Definição de Indicadores

Definição de Metas de Longo Prazo e as Metas Anuais

Definição de Iniciativas ou

Medidas

Objetivo

Indicador

Meta

Iniciativa Estratég.

+

+

+

Equipes

Comunicação


Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”

Crescer incrementalmente

Maximizar o Mercado Reduzir os

Custos

Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos

produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Otimizar a operação de

atendimento da demanda

Melhorar a eficiência de Processos Produtivos

Manter conformidade

com a legislação ambiental

Melhorar a Eficácia dos

Investimentos

Desenvolver Competências

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurança no ambiente de

trabalho

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Processos

Perspectiva de Clientes

Eficácia Operacional: Menor Custo



Objetivo estratégico Indicador

Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido

Crescer incrementalmente Participação de Mercado

Faturamento

Reduzir custos Custo Total

Produtividade


Objetivo Estratégico Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida

e valorizada pelo cliente

Satisfação de clientes

Posicionamento dos produtos em

relação a concorrência.

Contribuir para o desenvolvimento das

comunidades onde atuamos

Imagem junto à Comunidade

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores


Perspectiva de Processos Internos


Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento

com o cliente

Cumprimento das metas de nível de serviço.

Número de reclamações de clientes

Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima

Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos

de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Avaliação de Retorno



Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências

Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores


Indicador

Estratégico BSC

Descrição do

Indicador

Fórmula Unidade

de

Medida

Critério de

Acompanham

ento

Freqüência de

Mensuração

Responsável

pelo

Indicador

Nível de

Atendimento

ao Perfil de

Competências

Mede o nível de

alcance do perfil

de competências

(técnica, humana

e conceitual) por

grupo de cargos.

A/B

A= N: Fatores

acima da meta

B= N: Total de

fatores

% Status Anual RH

EXEMPLO: DESDOBRAMENTO DE UM

INDICADOR DE PESSOAS E APRENDIZADO


Indicador Metas (% em relação a 2001)

Financeira 2002 2003 2004

Lucro operacional líquido +16% +23% +30%

Participação de mercado +3% +5% +6%

Faturamento +4% +12% +16%

Custo total -1,5% -2,9% -3,4%

Produtividade +4% +10% +12%

Clientes 2002 2003 2004

Satisfação de clientes +15% +20% +30%

Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%

Posicionamento dos produtos em relação a

concorrência

+12% +15% +20%

Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

METAS CORPORATIVAS


Indicador Metas (% em relação a 2001)

Processos Internos 2002 2003 2004

Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%

% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%

Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%

Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%

Atendimento aos prazos de entrega +12% +40% +50%

Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%

Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%

Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%

Avaliação de Retorno +4% +6% +8%

Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004

Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%

Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%

Total de Acidentes -25% -50% -90%

METAS CORPORATIVAS


Contribuir para crescimento incremental

do Negócio

Reduzir os Custos

Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e

valorizados pelo cliente


comunidades em que atua

Contribuir para o desenvolvimento de

novos produtos

Fortalecer relacionamento com cliente por meio de assistência técnica

Garantir o atendimento da

demanda planejada

Manter conformidade



Investimentos

Desenvolver Líderes

Orientar equipes para resultados

Desenvolver a cultura de acidente zero





Obter Auto-Gestão das Células Operacionais

Aumentar Disponibilidade de equipamentos

Dominar e estabilizar os processos de produção e manutenção

Reduzir perdas

Garantir qualidade de produtos

Eficiência do Processo

Manter Liderança de MercadoEficácia Operacional: Menor Custo

Mapa Estratégico-GERDAU – UN

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”

Objetivo Corporativo

Objetivo Especifico UN

Objetivo Traduzido

LEGENDA

Maximizar resultados de

Negócio




Maximizar o Resultado do Negócio

Brasil

Lucro Operacional Líquido


do negócio

Entregas (R$)

Reduzir custos Custo Total

Produtividade (t/H.ano)

Indicadores da Unidade Industrial



Oferecer Produto e Atendimento

diferenciados, percebidos e valorizados

pelo cliente

Satisfação de Clientes

Posicionamento dos produtos em

relação às expectativas dos clientes



Imagem junto à comunidade

Indicador Especifico UN

Indicador Coorporativo


Perspectiva de Processos Internos


Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de Conformidade Ambiental

Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer relacionamento com cliente por meio de

assistência técnica

Cumprimento das Metas de Nível de Serviço- Assistência técnica

Nº de Reclamações de Clientes

Garantir o atendimento da demanda planejada Atendimento aos prazos de entrega

Dominar e estabilizar os processos produtivos e de

manutenção

Utilização da Capacidade Instalada

Reduzir Perdas Perdas de matéria-prima

Eficiência Energética

Garantir a qualidade dos produtos Produção Não-conforme

Otimizar a disponibilidade dos equipamentos Eficiência Global

Melhorar a eficácia dos investimentos Atraso no encerramento de investimentos

Avaliação de Retorno



Orientar equipes para resultados Pesquisa com Colaboradores

Obter autogestão nas células operacionais Nível de atendimento da Matriz de Capacitação

Auto-Avaliação de desempenho

Desenvolver líderes Nível de Atendimento ao Perfil de Competências

Avaliação de Desempenho dos Líderes

Desenvolver a cultura de acidente zero Total de Acidentes

Pontuação na Auditoria do SST

Indicador Meta Corporativa Meta da Unidade

Industrial

Perspectiva Financeira 2002 2003 2004 2002 2003 2004

Lucro operacional líquido +16% +23% +30% +20% +27% +35%

Faturamento Negócio +4% +12% +16%

Volume de entregas (Unidade) +8% +15% +18%

Custo total -1,5% -2,9% -2,4% -1,5% -3% -3%

Produtividade (t/H.ano) +4% +10% +12% +4% +10% +12%

Exemplo de metas da Unidade de Negócios

(% em relação a 2001)


Exemplo de relação entre um

Objetivo Estratégico da Unidade com o

Objetivo Estratégico Corporativo

Objetivo IndicadorMeta Iniciativa

Estratégica2002 2003 2004

Un

idad

e

Fortalecer

relacionamento

com cliente por

meio de

assistência

técnica

Cumprimento

das Metas de

Nível de Serviço

– Assistência

Técnica

+12% +18% +25%

Projetos para

fortalecer

Assistência

técnica nas Uls

Co

rpo

rativ

o

Fortalecer o

atendimento e

relacionamento

com o cliente

Cumprimento

das Metas de

Nível de Serviço +15% +20% +30%

Atendimento

diferenciado

por segmento

de cliente


Crescer incrementalmente

Maximizar o Mercado Reduzir os

Custos

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos

produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Otimizar a operação de

atendimento da demanda

Melhorar a eficiência de Processos Produtivos

Manter conformidade



Investimentos

Desenvolver Competências

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurança no ambiente de

trabalho





Mapa Estratégico -GERDAU – Unid. Ind.

Objetivos CorporativosPriorizados para o Ano

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe

Mundial”

Eficácia Operacional: Menor CustoManter Liderança de Mercado



do Negócio

Maximizar resultados de

Negócio Reduzir os Custos

Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e

valorizados pelo cliente



Contribuir para o desenvolvimento de

novos produtos

Fortalecer relacionamento com cliente por meio de assistência técnica

Garantir o atendimento da

demanda planejada

Manter conformidade



Investimentos

Desenvolver Líderes

Orientar equipes para resultados

Desenvolver a cultura de acidente zero





Obter Auto-Gestão das Células Operacionais

Aumentar Disponibilidade de equipamentos

Dominar e estabilizar os processos de produção e manutenção

Reduzir perdas

Garantir qualidade de produtos

Eficiência do Processo

Mapa Estratégico -GERDAU – UN

Objetivos UN Priorizados para o Ano

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe

Mundial”

Eficácia Operacional: Menor Custo

Manter Liderança de Mercado

INICIATIVA: Redução das reclamações de clientes

Plano de ação da Equipe A

PLANO DE AÇÃO 5W1H

Indicador: n° de

reclamações

Meta: -10% Equipe A

N° Ações Responsável Quando Onde Meta Como Por que

1 Utilizar roletes p/

bitolas finas

Produção Abr/03 Linha

X

100%

implantado

Trocando

roletes

existentes

Diminuir

problemas de

bobinamento

2 Otimizar amarração

de rolos

Produção set/03 Linha

Y

Rolos com

peso

padronizado

Otimizar

processo de

pesagem e

amarração atual

Atender

necessidades

dos clientes

3 Alterar lubrificantes

usados

Produção Ago/03 Linha

X

Camada de

lubrificante

adequada as

necessidades

dos clientes

Testando novos

lubrificantes e

alternativas no

processo

Adequar a

camada residual

de lubrificante

aos produtos

4 Estabelecer

programa de visita

à clientes

Entregas Fev/03 Expedi

ção

1005 dos

clientes

preferenciais

visitados no

ano

Sistematizando

visitas aos

clientes

preferenciais

Verificar aos

principais fatores

de reclamação e

alternativas de

melhoria

conjunta


Exemplo Real

PLANO DE AÇÃO

Mapa Estratégico

FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS

INTERNOS

COLABORAD

ORES

Trabalho Final – Empresa Real

PARTE 1 – A EMPRESA

Histórico

Localização

Escopo de Negócio (Área de Atuação)

Missão

Visão

Princípios e/ou Valores

70% Média Curso

PARTE 2 – DIAGNÓSTICO

EXTERNO

Macroambiente Setor de Negócios

INTERNO

Áreas Funcionais

Sistemas e Métodos Organizacionais


PARTE 2 – DIAGNÓSTICO

- Necessita de dados concretos.

- Necessita de pesquisa com clientes

- Necessita de pesquisa com não clientes


PARTE 3 – FERRAMENTA UTILIZADA

PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Análise (e Matriz) SWOT

+ 5 forças de Porter (ou Estratégias

Genéricas de Porter)


PARTE 4

MAPA ESTRATÉGICO

- Objetivos Estratégicos

- Balanced ScoreCard

- Execução Estratégica


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