UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI CENTRO DE...

UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI

CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS – CCT

DEPARTAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

SABRINA CÂMARA DE MORAIS

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O SUCESSO DE EMPRESAS DA

CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO EXPLORATÓRIO JUNTO A CONSTRUTORAS

DA REGIÃO DO CARIRI

JUAZEIRO DO NORTE, CEARÁ.

2017





Monografia apresentada como requisito

parcial para obtenção do grau de

Especialista em Gerenciamento da

Construção Civil pela Universidade

Regional do Cariri.

Orientador: Prof. Me. Jefferson Luiz Alves Marinho

JUAZEIRO DO NORTE, CEARÁ.

2017





Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Pós-Graduação em

Gerenciamento da Construção Civil pela Universidade Regional do Cariri

Monografia defendida e aprovada, em (___ / ___ / 2017), pela banca examinadora:

_____________________________________________________________

Prof. Me. Jefferson Luiz Alves Marinho

Orientador

_____________________________________________________________

Prof.

Examinador Interno

_____________________________________________________________

Prof.

Examinador Interno

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais que

me incentivaram em todos os momentos

de dificuldade e por todo o amor.

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades.

A minha família que sempre apoia a minha vontade de crescer e me superar.

Ao professor Jefferson Heráclito Alves de Souza que me orientou nos momentos de

dificuldade.

A Universidade Regional do Cariri- Urca, pela oportunidade de fazer o curso.

A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação.

“Planeje com antecedência: não estava chovendo quando Noé

construiu a arca.” Richard C. Cushing (1885-1970), cardeal

americano.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14

1.1 Considerações Iniciais ............................................................................................... 14

1.2 Questão Norteadora da Pesquisa ................................................................................ 15

1.3 Objetivo Geral ............................................................................................................ 15

1.4 Objetivos Específicos ................................................................................................ 15

1.5 Justificativa ................................................................................................................ 15

1.6 Estrutura da Monografia ............................................................................................ 16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 17


2.2 Conceito de Planejamento ......................................................................................... 17

2.3 Importância do Planejamento e Controle de Obras ................................................... 18

2.4 Tipos de Planejamento ............................................................................................... 21

2.4.1 Planejamento de Longo Prazo ............................................................................ 21

2.4.2 Planejamento de Médio Prazo ............................................................................ 22

2.4.3 Planejamento de Curto Prazo ............................................................................. 23

2.5 Ferramentas de Planejamento .................................................................................... 24

2.5.1 Estrutura Analítica do Projeto – EAP ................................................................. 25

2.5.2 Rede PERT/CPM ................................................................................................ 27

2.5.3 Gráfico de Gantt ................................................................................................. 29

2.5.4 Corrente Crítica .................................................................................................. 30

2.5.5 Linha de Balanço ................................................................................................ 31

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................................... 33

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 35


4.2 Características da Organização .................................................................................. 35

4.3 Desenvolvimento do Planejamento ........................................................................... 36

4.4 Execução do Planejamento ........................................................................................ 41

4.5 Problemas de Planejamento ....................................................................................... 43

4.6 Avaliação Qualitativa das Atividades Relacionadas ao Planejamento dentro das

Empresas ............................................................................................................................... 43

4.6.1 Avaliação do Planejamento e Controle .............................................................. 44

4.6.2 Importância do Planejamento ............................................................................. 45

4.6.3 Avaliação dos Operários Acerca da Importância do Planejamento e a Relação

Profissional entre equipes.................................................................................................. 46

4.6.4 Agilidade na Detecção e Solução de Problemas ................................................ 47

5 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 49

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 51

RESUMO

A indústria da construção civil tem cada vez mais buscado se atualizar para se adaptar às

exigências do mercado atual. Este trabalho tem como objetivo mostrar a importância do

planejamento como forma de garantir a competitividade e o êxito de empresas desse setor,

além de caracterizar os processos de planejamento adotados em construtoras atuantes na

região do Cariri. O planejamento é de suma importância para as empresas do setor de

construção civil, pois, é através dele que o gerente vai prever e programar as suas ações de

forma generalizada. A metodologia adotada engloba as etapas de elaboração e aplicação de

questionário com funcionários de algumas empresas construtoras atuantes na região para obter

informações necessárias para a caracterização dos processos de planejamento. Os principais

fenômenos analisados neste trabalho foram se as empresas realizam o planejamento das obras

que executam, quais as ferramentas utilizadas, quem são as pessoas envolvidas e se os

resultados alcançados com o planejamento são satisfatórios. Notou-se que as empresas

realizam o planejamento, seja de maneira mais especializada ou não. Utilizando-se de

ferramentas de planejamento essas empresas garantem a elaboração de orçamento,

cronogramas e até mesmo programas de compra de materiais. Apesar disto, ainda é evidente a

ocorrência de problemas como atrasos na execução, falta de material entre outros.

Palavras-Chave: Planejamento; Competitividade; Empresas Construtoras.

ABSTRACT

The construction industry has increasingly sought to upgrade to adapt to the demands of

today's market. This work aims to show the importance of planning as a way of guaranteeing

the competitiveness and success of companies in this sector, as well as characterizing the

planning processes adopted by construction companies in the Cariri region. Planning is of the

utmost importance for companies in the construction sector, because it is through it that the

manager will anticipate and plan their actions in a generalized way. The methodology adopted

includes the stages of elaboration and application of a questionnaire with employees of some

construction companies in the region to obtain information necessary for the characterization

of planning processes. The main phenomena analyzed in this work were whether companies

carry out the planning of the works they execute, what tools are used, who the people are

involved and if the results achieved with the planning are satisfactory. It was noticed that the

companies carry out the planning, either in a more specialized way or not. Using planning

tools, these companies guarantee the preparation of budget, schedules and even programs to

purchase materials. Despite this, it is still evident the occurrence of problems such as delays in

execution, lack of material among others.

Keywords: Planning; Competitiveness; Construction Companies.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Representação da EAP em Forma de Organograma ................................................. 26

Figura 2. Representação da EAP em Forma de Tabela ............................................................ 27

Figura 3. Representação do Método de Flechas ....................................................................... 28

Figura 4. Representação do Método de Blocos ........................................................................ 28

Figura 5. Representação do Método de Gráfico de Gantt ........................................................ 29

Figura 6. Representação do Método de Corrente Crítica ......................................................... 30

Figura 7. Representação do Método Linha de Balanço ............................................................ 31

Figura 8. Representação do Método Linha de Balanço com Interferências ............................. 32

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Existência de equipe ou departamento de planejamento .......................................... 35

Tabela 2. Período de planejamento e Prazos definidos pela alta gerência ............................... 36

Tabela 3. Análises de Prazos e Custos ..................................................................................... 37

Tabela 4. Inserção da Equipe de Produção no Planejamento ................................................... 40

Tabela 5. Realização de Planejamento de Compras ................................................................. 41

Tabela 6. Planejamento do Trabalho ........................................................................................ 41

Tabela 7. Problemas Enfrentados na Execução de Obras ........................................................ 43

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Empresas com Projetos Executivos Concluídos antes do Início da Execução........ 37

Gráfico 2. Ferramentas: Gráfico de Gantt. ............................................................................... 38

Gráfico 3. Ferramentas: EAP.................................................................................................... 38

Gráfico 4. Ferramentas: Rede PERT/CPM............................................................................... 39

Gráfico 5. Ferramentas: Corrente Crítica ................................................................................. 39

Gráfico 6. Ferramentas: Linha de Balanço ............................................................................... 39

Gráfico 7. Envolvimento da equipe de produção no planejamento .......................................... 40

Gráfico 8. Realização de Planejamento Semanal ..................................................................... 42

Gráfico 9. Realização de Acompanhamento Planejamento x Executado ................................. 42

Gráfico 10. Notas Atribuídas ao Planejamento Dentro das Empresas ..................................... 44

Gráfico 11. Notas Atribuídas ao Controle do Planejamento Dentro das Empresas ................. 45

Gráfico 12. Notas Atribuídas a Importância do Planejamento nos Resultados da Obra .......... 46

Gráfico 13. Notas Atribuídas a Importância do Planejamento Dada pelas Equipes de Produção

.................................................................................................................................................. 46

Gráfico 14. Notas Atribuídas à Relação Entre Equipes de Planejamento e Produção ............. 47

Gráfico 15. Notas Atribuídas à Agilidade na Detecção e Solução de Problemas .................... 47

14

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais

No mundo empresarial as transformações ocorrem de forma contínua e na indústria da

construção civil não é diferente. Todavia, para que as empresas possam acompanhar essas

mudanças é preciso ter como colaboradores, pessoas qualificadas e aptas para inovar e

oferecer qualidade em seus produtos e serviços. A crescente conscientização do consumidor

para os problemas do custo elevado e da não qualidade dos produtos têm dirigido a atenção

dos empresários da construção civil para o planejamento e o controle da produção (LIMMER,

1997).

A construção civil, motivada pela competitividade, tem a cada dia procurado uma

racionalização no processo executivo com o intuito de diminuir os gastos e melhorar a

qualidade do produto final, conforme as necessidades que o mercado impõe.

A grande dificuldade em garantir essa redução de custos e qualidade satisfatória está

nas características próprias dessa indústria. Entre elas podemos citar o fato de o produto ser

fabricado dentro do próprio canteiro de obras, na maioria das vezes a céu aberto; o emprego

relevante de recursos humanos e o desperdício de materiais causados por intempéries e erros

de execução.

Nesse contexto o gerenciamento passa a ser considerado um grande diferencial

competitivo nesse processo de transformação, pois o gerente através de seus conhecimentos e

habilidades realiza um papel relevante na organização com o propósito de preservar o

crescimento e a interação produtiva das diversas partes, diminuindo o risco geral do fracasso.

O planejamento é de grande importância, pois está relacionado aos processos de

decisão. Para que os objetivos de uma empresa sejam alcançados, o ponto chave é harmonizar

recursos físicos e financeiros, compatibilizando-os com os prazos e custos. O planejamento

quantitativo e qualitativo possibilitará que o cliente receba o material no momento certo, com

as quantidades corretas e dentro das especificações desejadas (BURT, PINKERTON, 1996).

Nos dias atuais, têm surgido vários processos e ferramentas de planejamento e

controle da produção que auxiliam gerentes de empresas da construção civil, porém o que se

constata ainda é que muitas empresas não valorizam o planejamento anterior ao início da

etapa de execução e preferem tomar decisões baseadas na experiência adquirida por

engenheiros e mestres ao longo dos anos.

15

Com tudo que foi exposto acima, este trabalho tem como objetivo avaliar em

construtoras atuantes na região do Cariri como se dá o processo de planejamento de obras

nessas empresas.

1.2 Questão Norteadora da Pesquisa

O planejamento de obras é um fator determinante para garantir vantagem competitiva

para empresas da construção civil?

1.3 Objetivo Geral

O objetivo geral do presente estudo é analisar a forma como ocorre o processo de

planejamento de obras em construtoras atuantes na região do Cariri.

1.4 Objetivos Específicos

Conceituar planejamento de obras na construção civil;

Caracterizar os processos de planejamento, execução e controle das obras investigadas

nesta pesquisa.

1.5 Justificativa

Para Santos e Jungles (2008) a indústria da construção civil tem investido na

diversificação e na complexidade de seus serviços. Essa indústria tem se tornado bem mais

exigente, embora ainda existam construtoras que não se atentaram para as transformações

ocorridas e com isso não focam na busca por melhorias contínuas, por inovações nos

processos produtivos e gerenciais.

A sobrevivência e a obtenção dos melhores resultados operacionais e financeiros são

definidos nos detalhes, torna-se assim necessário pensar e agir de maneira diferente. Através

da utilização de sistemas estruturados de gerenciamento, planejamento e controle da

produção, as construtoras buscam aumentar a produtividade, diminuir as perdas e agregar

valor aos produtos ofertados em busca de maiores lucros (FORMOSO et al, 2001).

“Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que

deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas de baixa

16

produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos”.

(Mattos, 2010, p.21).

Apresentados os fatos, observa-se a importância e a necessidade do desenvolvimento

de um planejamento e controle da produção bem estruturado, visto que o desempenho da

produção possui influência direta com a correta previsão, administração e controle dos

recursos humanos, físicos e financeiros definidos pelo planejamento (FORMOSO et al, 2001).

Apesar de ser um tema de grande relevância, principalmente considerando a

competitividade do mercado atual, ainda há uma relutância por parte de empresários da

construção civil em adotar métodos e ferramentas de planejamento dentro do canteiro de

obras.

Através deste estudo será possível ter uma melhor compreensão dos métodos e

ferramentas de planejamento de obras adotados em construtoras atuantes na região do Cariri.

1.6 Estrutura da Monografia

Esta monografia contém 5 capítulos, conforme descrição a seguir:

Após este corrente texto de introdução, onde são apresentados questão norteadora,

objetivos e justificativa, segue o capítulo 2, onde é apresentada a revisão bibliográfica.

A discussão sobre a metodologia a ser aplicada para a realização desta pesquisa

encontra-se disposta no Capítulo 3.

No Capítulo 4 são apresentadas as análises dos resultados obtidos com a pesquisa,

buscando caracterizar os processos de planejamento, execução e controle das obras

gerenciadas por empresas que atuam na região do Cariri.

O Capítulo 5 apresenta as principais conclusões alcançadas a partir das análises dos

resultados.

17

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA


Este capítulo tem o objetivo de incorporar informações que embasem as verificações

sobre o processo de planejamento de obras realizado em empresas construtoras do Cariri. Esta

revisão bibliográfica foi dividida em 04 tópicos: Conceito de Planejamento, Importância do

Planejamento e Controle de Obras, Tipos de Planejamento e Ferramentas de Planejamento.

2.2 Conceito de Planejamento

O tema planejamento de obras, apesar de ser muito atual e ainda estar passando por

fase de implantação na maioria das empresas da construção civil, já vem sendo discutido há

muito tempo. A seguir o tema é conceituado e abordado de forma cronológica e em tempos

diferentes, porém a percepção dos autores é bem semelhante.

Segundo Ackoff (1970, p75) “Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, a

tomada antecipada de decisões”.

O planejamento está ligado intimamente ao gerenciamento de um empreendimento,

pois, ainda segundo (ACKOFF 1970, p76), o “planejamento é um processo que se destina a

produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a não ser que

alguma coisa seja feita” e fazer esta alguma coisa é justamente à função do gerenciador.

O planejamento é a função administrativa que compreende a seleção de objetivos,

diretrizes, planos, processos e programas (ASSED, 1986).

Para que os objetivos de uma empresa sejam alcançados, dentro da máxima eficiência,

é indispensável que a empresa obtenha harmonia entre os recursos físicos e financeiros,

através do planejamento racional, para se obter uma definição precisa dos recursos

necessários, compatíveis com os prazos e custos. Vale salientar que deficiências na

administração da produção podem ocasionar falta ou excesso de mão-de-obra e materiais,

atrasos e interrupções na produção.

Segundo Laufer e Tucker (1987), o planejamento pode ser definido como o processo

de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura, utilizando meios

eficazes para concretizá-la.

18

Segundo Formoso et al (1999), planejamento é um processo gerencial de tomada de

decisão, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinação de meios para

atingi-los, sendo efetivo quando o mesmo possui um controle.

“Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se estabelecem

objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se

informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de

trabalhos, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas (LIMMER 1997,

p15)”.

Avila e Jungles (2000) definem que planejamento é um processo que tem por objetivo

o aumento da eficiência, a racionalização e garantias por meio de previsões e controle dos

resultados para se chegar ao objetivo almejado.

O planejamento de obras consiste em antever quais são os trabalhos necessários para a

conclusão da edificação, levando em consideração a escolha de processos, etapas e recursos,

de acordo com as condições internas e externas da empresa, de forma a aperfeiçoar a relação

entre produção e custos (GEHBAUER, 2002).

Gehbauer (2002) define que o papel mais importante do planejamento é a

possibilidade de utilização deste como forma de gestão e controle. Através da comparação

entre as metas planejadas e as realmente executadas, podem-se tomar ações corretivas, de

forma a evitar a ocorrência de problemas.

Segundo Araújo (2005) o planejamento pode ser conceituado como o processo de

tomada de decisão desenvolvida para acelerar uma ação futura, empregando artifícios

coerentes para realiza-lo.

Para Mattos (2010, p21) “planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da

empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio

do monitoramento da evolução do empreendimento e do eventual redirecionamento

estratégico”.

Neste contexto é importante destacar que uma empresa que tem profissionais capazes

de elaborar um bom planejamento, tem mais chances de obter resultados satisfatórios, que

gera como benefício o seu fortalecimento e crescimento no princípio e no decorrer de todo

processo de execução da obra.

2.3 Importância do Planejamento e Controle de Obras

19

A primeira etapa para a realização de qualquer empreendimento é a elaboração do seu

planejamento, esse tem a função de definir o método de execução, o cronograma e os custos

da execução.

Oliveira (2000) observa que sua utilização é necessária para evitar os inconvenientes

da tomada de decisões ao acaso e a escolha de ações e soluções adotadas emergencialmente,

facilitando também a visualização da programação e melhorando o fluxo de informação em

toda a obra.

Para que uma obra seja considerada exitosa e gerar lucros para a construtora, é

essencial ter um bom planejamento e gerenciamento em todas as suas etapas, principalmente

em sua fase de projetos. O objetivo do planejamento é reduzir o custo, juntamente com o

tempo de execução dos projetos e as incertezas relacionadas ao seu escopo.

Controlar é avaliar, em diferentes momentos, se o plano inicial está sendo realizado de

fato, caso não esteja é função do controlador identificar os desvios ocorridos em relação ao

planejamento inicial e adotar ações corretivas para se obter os resultados desejados.

Ballard e Howell (1996) citam que o planejamento produz metas que possibilitam o

gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento dessas

metas, bem como avalia sua conformidade com o planejado, fornecendo assim, informações

para a preparação de planos futuros.

O controle gerencial nada mais é que a comparação sistemática entre o previsto e o

realizado, tendo como objetivo fornecer subsídios para as análises físicas, econômicas e

financeiras e estabelecer os critérios lógicos para a tomada de decisões.

A implantação de processos de planejamento e gestão de projetos tem gerado

resultados relevantes para empresas da construção civil e não podem ser ignorados em

construtoras que buscam competitividade no mercado. É essencial a padronização de um

modelo de gestão de obras em cada empresa, de forma a identificar a real necessidade da

empresa através de um plano gradativo de desenvolvimento.

Em muitas empresas as implantações não são bem-sucedidas e o principal motivo é a

definição das próprias metas. Muitas vezes os gerentes estipulam metas muito audaciosas ou

que não são compatíveis com os investimentos das empresas, então é preciso ser realista e

buscar resultados compatíveis com a capacidade da construtora de investir nesse novo projeto.

Ackoff (1970, p2-3) destaca a necessidade do planejamento de um empreendimento,

ao afirmar que “O planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que

desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um sistema de

decisões”.

20

No caso de obras é importante levar em consideração que o planejamento precisa ser

infinitamente mais preciso e rápido já que um resultado almejado é sempre a execução de

qualidade no menor prazo possível. O tempo que se perde realizando o planejamento é

inteiramente compensado com os resultados, como a redução de erros que tem como resultado

a diminuição do tempo de execução.

Como consequência de um planejamento adequado e eficaz, as empresas construtoras

têm a garantia de obras executadas com qualidade, no menor tempo e com o menor custo, ou

seja, garantia de lucro através da economia de materiais, produtividade e treinamento da mão-

de-obra.

É evidente também o reconhecimento na indústria da construção de que o êxito no

processo de planejamento é dependente das qualidades de liderança dos gerentes de projeto e

de suas habilidades em obter o melhor das suas equipes.

É de suma importância salientar que o processo de planejamento de uma obra não

compreende apenas a elaboração de orçamento e de cronograma.

Entretanto, em algumas empresas construtoras atuantes no sub-setor de edificações,

esse processo tem se resumido à produção de orçamentos, programações e outros documentos

referentes às etapas de execução do empreendimento (BALLARD; HOWELL, 1997).

O planejamento de qualidade é essencial no mundo dos negócios, pois, incorpora um

conjunto de ações que tem por finalidade fazer com que o projeto e seu resultado atinjam os

requisitos necessários ao cumprimento dos objetivos almejados. Faz parte do planejamento a

realização do monitoramento do progresso das atividades executadas. O gerente deve ficar

atento ao cumprimento dos prazos de execução e observar se cronograma e orçamento

realizados em campo sofrem desvios em relação ao planejamento inicial.

Formoso et al (1999) afirma que o controle não é realizado de maneira proativa e,

geralmente, é baseado na troca de informações verbais do engenheiro com o mestre-de-obras,

visando a um curto prazo de execuções e sem vínculo com plano de longo prazo, resultando,

muitas vezes, na utilização ineficiente de recursos.

No seminário "Planejamento e Controle da Produção para a Construção nos anos

2000", realizado em 12/agosto/99, no Instituto de Engenharia de São Paulo mostrou-se que à

medida que se aproxima o fim do século XX, a construção civil vai delineando as formas de

um processo produtivo mais adequado para os próximos anos. O aumento da concorrência e a

evolução tecnológica pressionam as empresas para que reavaliem seus métodos e sistemas de

produção em busca de produtividade e competitividade. No entanto, apesar dos objetivos

21

semelhantes a todos, os meios de alcançá-los não são unânimes. Pelo contrário, muitas são as

perspectivas e idéias que surgem no setor para adaptar a produção aos novos tempos.

Neste contexto é importante destacar que uma empresa que tem profissionais capazes

de elaborar um bom planejamento tem mais chances de obter resultados satisfatórios, o qual

tem como benefício o seu fortalecimento e crescimento no princípio e no decorrer de todo

processo de execução da obra.

2.4 Tipos de Planejamento

2.4.1 Planejamento de Longo Prazo

O planejamento de longo prazo tem por objetivo a definição dos prazos dos serviços

macros a serem realizados, de forma a indicar o objetivo do projeto (LAUFER, 1997 apud

BERNARDES, 2001).

Nesse tipo de planejamento, visam-se todas as atividades do escopo da obra e o ritmo

em que essas atividades serão realizadas, além disso, os horizontes dos planos elaborados

abrangem todo o período de execução da obra.

Em função do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de

viabilidade e da estimativa de custo são dadas instruções para a coordenação destas atividades

(TOMMELEIN e BALLARD, 1997).

São estabelecidas metas gerais em conformidade com estimativas de custo e qualidade

esperados, gera-se assim, o cronograma físico-financeiro e a programação de obtenção de

recursos chamados da classe 01, que são os recursos que obtêm altos prazos de aquisição e

que geralmente envolvem a compra, aluguel e/ou contratação de lotes da quantidade total a

ser consumida (BERNARDES, 2001).

Recomenda ainda o autor que esse tipo de planejamento não contenha muitos detalhes,

principalmente devido ao alto grau de incertezas que podem ocorrer em constantes mudanças

no planejamento.

É importante ressaltar que nessa etapa do planejamento os planos devem ser

elaborados a partir do uso de técnicas de programação tais como: PERT-CPM; Linha de

Balanço; Diagramas de Gantt e Corrente Crítica que serão abordadas no tópico seguinte.

22

2.4.2 Planejamento de Médio Prazo

O planejamento de médio prazo deve discriminar as metas de produção estabelecidas

no planejamento de longo prazo, através do detalhamento das etapas de construção

(BERNARDES, 2001).

Segundo Ballard e Howell (1997) o planejamento em médio prazo, também

denominado de Lookahead Planning, tem-se como principal função ajustar os planos

produzidos no planejamento de longo prazo. Estes ajustes devem ser interligados de modo a

se compatibilizarem entre os recursos disponíveis, a capacidade de produção das equipes e o

cumprimento de prazos e custos. Esse plano é considerado como um segundo nível de

planejamento, o tático, que se busca vincular as metas fixadas no plano principal com aquelas

designadas no operacional.

Segundo Coelho (2003), o plano de longo prazo não contém o detalhamento suficiente

para a execução das atividades de curto prazo. O planejamento de médio prazo faz a ligação

entre o curto e o longo prazo através de um planejamento de janela de tempo móvel, no qual é

papel do gerente detalhar as atividades que deverão ser executadas nas próximas semanas.

Caso não seja executado um planejamento de médio prazo, caberá ao administrador

definir a produção diretamente com a equipe de execução no curto prazo. Desta maneira,

corre-se o risco de não identificar uma enorme gama de necessidades e problemas inerentes

dos processos executivos, o que ocorrer em interrupções e consequente atraso nos prazos de

execução (COELHO, 2003).

As principais funções do planejamento a médio prazo são:

Estabelecer uma sequência do fluxo de trabalho da melhor forma possível, de maneira

a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;

Identificar com mais precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade de

recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido;

Carga de trabalho (work load) neste contexto se refere à quantidade de trabalho

atribuída aos responsáveis em realizar as tarefas atribuídas no plano informatização do

planejamento;

Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;

Desenvolver métodos para a execução do trabalho;

Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra.

23

Sendo assim, é importante destacar que o planejamento de médio prazo visa regular o

plano gerado no planejamento de longo prazo. Segundo Hernandes (2002) nesse tipo de

planejamento geralmente, trabalha-se com um horizonte de três meses, ou seja, o mês atual e

os dois meses seguintes.

2.4.3 Planejamento de Curto Prazo

O planejamento de curto prazo é o nível no qual são tomadas as últimas decisões a

respeito do fluxo de trabalho, tais como pequenos ajustes na sequência das equipes em função

do cumprimento de tarefas antecessoras e da disponibilidade de recursos tanto de mão-de-

obra quanto de materiais e equipamentos. Desta forma, procuram-se eliminar ou reduzir

qualquer influência de imprevistos que venham a dificultar a execução completa de alguma

das tarefas estabelecidas (BALLARD e HOWELL, 1997).

Segundo Serpell Bley (1993), o planejamento de curto prazo tem por objetivo atingir a

maior produtividade na consecução de uma atividade programada para ser executada num

período entre cinco a quinze dias. Nesse tipo de planejamento operacional é necessário

detalhar todos os recursos necessários e acercar-se de todas as condições favoráveis, fixando

metas plausíveis, detectando as possíveis causas de variabilidade na execução e exercendo

controle com ações rápidas e eficazes para corrigir os problemas.

Nas programações de curto prazo o foco principal é obter êxito no planejamento

executando o que foi programado.

As atividades podem ser organizadas em períodos semanais, distribuídas em lotes de

trabalho organizados no planejamento de médio prazo (BERNARDES, 2001).

Definem-se, juntamente com os responsáveis de execução, os processos, as sequências

e os prazos de execução dos serviços (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO,

2003).

Nas reuniões de definição das atividades semanais, deve-se verificar se os serviços

planejados no ciclo anterior foram concluídos de acordo com o estipulado. Caso contrário,

deve-se registrar, investigar e corrigir as causas da não conformidade, a fim de evitar

problemas no decorrer da construção (COELHO, 2003).

Como forma de controle, indica-se a percentagem de planos concluídos, de acordo

com os quesitos de qualidade e prazo estipulados. A medição da produtividade das equipes e a

identificação de problemas descritos no planejamento de curto prazo devem ser utilizados

24

para alterar os planejamentos de médio e longo prazo, desta maneira constitui-se a

comunicação comum entre os diferentes níveis de planejamento (BALLARD E HOWELL,

1997 apud ANGELIM, 2009).

Ballard (2000) propõe critérios de qualidade para a elaboração do plano de curto

prazo, considerados pelo mesmo como a chave para a eficácia deste nível do planejamento.

São eles:

Definição: os pacotes de trabalho devem ser bem definidos, de forma a permitir que

após o período planejado, verifiquem-se os quais foram efetivamente concluídos;

Disponibilidade: todos os recursos que são necessários para a realização das tarefas

devem estar disponíveis;

Sequenciamento: o dimensionamento das tarefas deve ser adequado, de maneira que

os pacotes de trabalho possam ser realizados seguindo um sequenciamento que

permita continuidade do fluxo de produção;

Tamanho: os pacotes de trabalho devem levar em consideração a capacidade produtiva

de cada equipe de produção;

Aprendizagem: as razões para o não cumprimento dos planos devem ser identificadas

e realizadas as ações corretivas necessárias.

2.5 Ferramentas de Planejamento

O processo de planejamento é um fator indispensável para todas as empresas, pois

auxilia os gerenciadores a tomarem decisões mais ágeis e coerentes. Nesta fase de

planejamento são estabelecidos os tempos de produção das atividades do projeto e adotam-se

as técnicas de ataque a obra, atingindo a programação de execução da edificação.

Henrich; Santos e Koskela (2012) separam as técnicas de programação utilizadas na

construção civil em métodos baseados nas atividades e em métodos baseados nos locais de

execução das atividades.

Nos métodos que se baseiam nas atividades as tarefas são organizadas tendo como

base a ordem em que as atividades são executadas na realidade da obra. Nestes métodos as

ferramentas mais conhecidas e utilizadas são a Estrutura Analítica do Projeto EAP, o gráfico

de Gantt e a rede PERT/CPM.

25

Até o momento os métodos mais utilizados nas construtoras são os baseados nas

atividades. Os métodos baseados nos locais de execução das atividades são pouco difundidos

no Brasil, apesar de se mostrarem eficientes.

Pesquisas realizadas na utilização destes métodos têm obtido bons resultados frente à

projetos com alto índice de repetitividade, como obras de múltiplos pavimentos e obras

lineares, construção de estradas e execução de extensas redes de tubulações (KENLEY, 2005

apud HENRICH; SANTOS; KOSKELA, 2012).

Nestes métodos as ferramentas mais conhecidas e utilizadas são a Corrente Crítica e a

Linha de Balanço.

2.5.1 Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Criar uma EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (VARGAS, 2016).

De acordo com o PMI (PMI, 2008:116), ela representa uma “decomposição

hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os

objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP

representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto”.

O primeiro passo na elaboração do planejamento de uma obra é a definição das etapas

que compõe o escopo do projeto. Após essa definição se faz necessário subdividi-las em

partes pequenas com alto grau de detalhamento, permitindo assim que o planejador organize

as atividades, com respectiva descrição das quantidades, durações, recursos utilizados e os

responsáveis pela sua execução.

O desmembramento do escopo em partes menores é uma tarefa complexa, o

planejador deve estudar os desenhos da edificação e possuir bom entendimento das técnicas

construtivas. Recomenda-se o envolvimento de mais de uma pessoa, pois o esquecimento de

uma parte pode acarretar atrasos e custos não planejados (MATTOS, 2010).

Uma EAP bem desenvolvida deve permitir aos seus usuários visualizar a contribuição

de cada pacote de trabalho no projeto como um todo, realizar a distribuição de equipes e dos

recursos necessários a sua execução, atribuir responsabilidades às equipes montadas,

determinar o custo total do projeto através da soma dos custos individuais de cada atividade

(VARGAS, 2016).

Segundo Vargas (2007), pode-se citar como características da EAP:

26

Permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto

principal;

Permite o direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades;

Determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote;

Determina o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote, ou entrega.

Ainda na opinião do mesmo autor (Vargas, 2007) as principais vantagens da EAP são

os conjuntos de entregas agrupadas de forma simples, a fácil atribuição de responsabilidades e

desmembramento do projeto em pacotes de trabalho. Como desvantagem o autor cita que essa

ferramenta de planejamento não diferencia o prazo e a duração de cada pacote, bem como a

importância de cada um; não mostra as interdependências entre as entregas e os pacotes; além

disso, o mesmo requer técnica e habilidade para confecção e não é construída graficamente

pelo MS Project, sendo necessária a utilização do MS Visio.

Valeriano (1998) descreve que a EAP pode ser apresentada de duas formas:

a) Organograma: também conhecida como árvore de decomposição, representada na

Figura 1;

Figura 1. Representação da EAP em Forma de Organograma

Fonte: Adaptado de Gehbauer (2002)

27

b) Relação ou tabela, representada na Figura 2.

Figura 2. Representação da EAP em Forma de Tabela

Fonte: Mattos (2010)

Mattos (2010) enaltece que não há regra para a decomposição do escopo. O planejador

pode desmembrar o projeto segundo vários critérios, como: partes físicas, serviços, etapas,

etc. Porém é obrigatória a abrangência de 100% das atividades a serem realizadas.

2.5.2 Rede PERT/CPM

O PERT (Técnica de avaliação e controle de programas) e CPM (Caminho Crítico)

são ferramentas de planejamento muito semelhantes e por esse motivo são geralmente

utilizadas em conjunto. Essa técnica tem como finalidade definir a duração de execução das

etapas de conclusão de um projeto.

Nesse tipo de ferramenta é levada em consideração a dependência entre as atividades,

ou seja, nele são definidas as relações lógicas de precedência entre as inúmeras atividades do

projeto (MATTOS, 2010).

A elaboração de um planejamento eficiente baseia-se na determinação correta das

durações das atividades e da sequência lógica de construção a ser seguida. A partir deste

processo serão estabelecidos vários conceitos de prazo que possibilitam a construção e

otimização do cronograma da obra (MATTOS, 2010).

28

Há dois métodos de construção de um diagrama de rede PERT/CPM, o método das

flechas e o método dos blocos. Ambos produzem o mesmo resultado, o que altera são as

regras para desenhar o diagrama.

De acordo com Mattos (2010), no método de flechas as atividades são representadas

por flechas que conectam eventos ou instantes do projeto, como mostra a figura 3.

Figura 3. Representação do Método de Flechas


Pelo método dos blocos as atividades são representadas por nós e os vínculos de

dependência são apresentados por meio de setas, como demonstrado na Figura 4 neste modelo

as tarefas.

Figura 4. Representação do Método de Blocos

Fonte: Ferreira (2011)

O tempo de execução das atividades pode ser calculado através de índices de produção

encontrados em tabelas de composição dos custos unitários de serviços ou estimando-se a

produtividade de um operário da construção civil. O índice de produção representa a

quantidade de tempo de trabalho que um operário necessita para a produção de uma unidade

daquela atividade e é expresso na forma de duração/unidade, como: h/m2, h/m3, h/Kg, entre

outros, já a produtividade é o inverso do índice de produção, sendo assim representa a

29

quantidade de unidades produzidas em uma unidade de tempo, é expresso por

quantidade/tempo, como: m2/h, m3/h, Kg/h, entre outros. Nota-se que a produtividade é o

inverso do índice de produção.

Dessa forma é possível definir o tempo que cada atividade necessitará para ser

concluída. Assim, pode-se determinar o caminho crítico, que consiste na identificação da

sequência de serviços interdependentes que, através da soma dos tempos de execução,

resultam no maior período de tempo de conclusão do projeto.

O método do caminho crítico permite ao administrador identificar as etapas que

necessitam maior atenção e controle, além de evidenciar os momentos de inserção e retirada

dos vários recursos utilizados na realização das tarefas (FERREIRA, 2011).

2.5.3 Gráfico de Gantt

O diagrama de barras, como também é conhecido, oferece uma visão ampla do prazo

de execução do projeto. Através dele o administrador tem o controle de tempo da execução

das tarefas, a percepção do prazo de conclusão do projeto e a visão global das atividades

(GAITHER e FRAZIER, 2002 apud MOREIRA, SILVA, PALMA, 2010).

É uma ferramenta muito usada na indústria da construção civil e é utilizado tanto no

planejamento de longo prazo, quanto no acompanhamento de prazos de execução de obras

(MENDES JÚNIOR, 1999).

Tem como principais vantagens a fácil interpretação e compreensão, e a fácil

identificação de períodos de folga (PAULO, 2007). Abaixo é ilustrado um exemplo do

modelo.

Figura 5. Representação do Método de Gráfico de Gantt


Mattos (2010) exalta que um detalhe importante nesse método é que o planejador não

pode confundir dias úteis e dias corridos. O modelo se baseia em horas efetivamente

30

trabalhadas e não perceber este detalhe pode ocasionar grandes erros e problemas de prazo e

custo.

2.5.4 Corrente Crítica

Assim como a PERT/CPM, a corrente crítica também é dita uma ferramenta

gerencial de diagramação de rede. A distinção que há entre essas técnicas está relacionada ao

reconhecimento do modo crítico, chamado na corrente crítica como cadeia crítica. Esta rede

de tarefas tem como resultado a maximização de prazo na construção do projeto.

A corrente crítica, também conhecida por Critical Chain Project Management, ou

CCPM, esta fundamentada na teoria das restrições, na qual o resultado de um sistema é

consequência do empenho das partes que o integram.

A CCPM sugere uma vasta redução no tempo de execução dos serviços adotando-se

tempos de execução ousados, porém viáveis de serem concretizados, que normalmente giram

em torno de 50% do que foi estimado inicialmente. De modo a assegurar um limite de

segurança no prazo, são introduzidos nos caminhos não críticos e no crítico os denominados

buffers, ou pulmões. Como mostra o exemplo abaixo.

Figura 6. Representação do Método de Corrente Crítica


Esses períodos representam uma área de escape na ocorrência de imprevistos. O valor

a ser adotado deve ser de 50% do tempo economizado na execução das tarefas do ramo da

rede considerado, como pode ser verificado na (BARCAUI e QUELHAS, 2004).

Para facilitar o controle do planejador, a área de escape (pulmão) deve ser dividida em

três partes, uma zona verde, uma zona amarela e uma zona vermelha. Enquanto estiver na

área verde significa que não houve imprevistos e nenhuma ação precisa ser tomada, caso o

projeto se encontre na zona amarela, a equipe de gerência deve ficar alerta e desenvolver

31

planos de recuperação e por último se o consumo de tempo estiver na zona vermelha significa

que os planos de recuperação precisam ser colocados em prática.

2.5.5 Linha de Balanço

Neste método procura-se calcular corretamente o ritmo de trabalho através do

agendamento de atividades evitando-se a interrupção na realização das mesmas, como

consequência consegue-se aproveitar ao máximo todos os recursos.

Esse método fornece a relação quantidade/tempo dos processos construtivos através da

representação gráfica de retas em um sistema de eixos cartesianos. O eixo vertical representa

a unidade de construção de repetição e o eixo horizontal o tempo, no qual, em um instante de

tempo haverá certa quantidade de unidades produzidas.

No gráfico gerado, cada reta representa uma atividade e a inclinação da reta indica o

ritmo de execução dessas atividades, como mostra a Figura 7.

Figura 7. Representação do Método Linha de Balanço


Algumas vezes ocorre o cruzamento dessas retas, que é ocasionado pela discrepância

nos ritmos de execução dos processos produtivos. Esse acontecimento indica que existem

atividades que possuem ritmo de produção mais lento que os processos subsequentes. Esta

situação significa um atraso na produção devido à diferença entre esses ritmos, como visto na

figura 8.

32

Figura 8. Representação do Método Linha de Balanço com Interferências

Fonte: Adaptado de Mendes Júnior (1999)

Para o caso em que o ocorre o cruzamento de atividades existe duas soluções. Uma

delas é o aumento do ritmo de produção da atividade mais lenta, resultando na linha de

balanço de programação paralela. A segunda alternativa é diminuir a produção ou até mesmo

suspender a atividade de maior ritmo, até a obtenção de maiores intervalos de tempo entre as

tarefas, conhecida como programação não paralela.

A melhor escolha entre as soluções dependerá da disponibilidade de recursos

(MENDES JÚNIOR, 1999).

33

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia aplicada para atingir os objetivos deste trabalho consistiu na realização

de uma revisão bibliográfica sobre planejamento e controle de obras, aplicação de

questionário com funcionários de construtoras atuantes na região do Cariri, montagem de um

banco de dados capaz de organizar os dados coletados, avaliação dos resultados obtidos e

obtenção de conclusões sobre a caracterização dos processos de planejamento realizados nas

empresas construtoras.

O método escolhido para a realização da análise das características dos processos de

planejamento foi o exploratório, que é um método recomendado quando há pouco

conhecimento prévio sobre o problema a ser estudado.

A pesquisa exploratória tem por objetivo descrever a situação de estudo e

compreender as relações existentes e os elementos que compõem o alvo de pesquisa.

(CERVO; BERVIAN, 2002).

O primeiro passo da pesquisa refere-se à etapa em que foram selecionadas as empresas

pesquisadas. Neste trabalho foram avaliadas 06 construtoras que atuam na região, dentre elas

05 se dedicam ao setor privado e 01 realiza obras para órgãos públicos.

A coleta de dados foi realizada por meio da aplicação de um questionário (Apêndice

01) com colaboradores de cada empresa. Esse formulário foi estruturado de forma a levantar

informações sobre os processos, métodos e ferramentas abordados na revisão bibliográfica

sobre o planejamento de obras.

Na segunda etapa foi realizada a aplicação do questionário que foi realizada no

período de 14 a 29 de novembro de 2016. Esse está dividido em duas partes e contém ao todo

26 questões.

A primeira parte, onde todas as perguntas são de respostas sim ou não, refere-se à

organização do planejamento dentro das empresas, à caracterização das ferramentas

utilizadas e às dificuldades encontradas na execução da obra que estão relacionadas à

falta de planejamento.

Na segunda parte são atribuídas notas de 1 – 5 (1-Inexistente, 2-Ruim, 3-Suficiente, 4-

Bom, 5-Excelente) para cada quesito. A intenção é analisar o quanto os entrevistados

estão satisfeitos com os resultados obtidos com o planejamento, se eles consideram

que a empresa tem feito um bom trabalho de planejamento e a relação de trabalho

entre planejadores e executores.

34

No terceiro procedimento, para organizar os dados obtidos nos questionários

preenchidos pelos funcionários de cada empresa e, posteriormente, extrair informações por

meio de gráficos e planilhas que auxiliaram na caracterização dos processos de planejamento,

fez-se necessário a utilização de planilha eletrônica.

Após a obtenção e compilação dos dados, foi possível, através da quarta etapa, a

caracterização dos processos de planejamento de obras das construtoras estudadas.

35

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO


Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos através da análise de

questionário aplicado com funcionários de construtoras atuantes na região do Cariri.

Com a intenção de preservar a imagem das construtoras, optou-se por não revelar os

nomes das mesmas neste trabalho. As empresas serão identificadas por letras de A a F.

Os dados obtidos na pesquisa de campo foram de grande importância para

identificação de quatro fatores: a existência de processos de planejamento dentro das

empresas; as ferramentas utilizadas no processo de planejamento; a influência da equipe de

produção dentro do planejamento e o quanto é vantajosa a realização do planejamento na

opinião dos próprios funcionários.

4.2 Características da Organização

Das seis empresas entrevistadas, quatro possuem em sua estrutura organizacional

equipe específica ou departamento responsável pela elaboração do planejamento e controle de

obras, como pode ser visto na tabela 1.

Dentre as empresas que afirmam não possuir departamento de planejamento, a

empresa A alega que o planejamento da empresa é realizado por empresa terceirizada.

Tabela 1. Existência de equipe ou departamento de planejamento

EMPRESA

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C X

EMPRESA D X

EMPRESA E X

EMPRESA F X

Todos os entrevistados afirmam que suas empresas estabelecem procedimentos claros

quanto à execução do planejamento.

36

É possível perceber com os quesitos analisados acima que essas construtoras possuem

uma organização em relação ao planejamento, de forma a deixar claro os procedimentos

adotados.

4.3 Desenvolvimento do Planejamento

As empresas em sua totalidade realizam os procedimentos de planejamento antes do

início dos trabalhos de execução e afirmam que a alta gerência estipula os prazos de execução

da obra como mostra a tabela 2.

Tabela 2. Período de planejamento e Prazos definidos pela alta gerência

EMPRESA

PLANEJAMENTO

ANTES DA

EXECUÇÃO

DEFINIÇÃO DE

PRAZO DE

EXECUÇÃO

EMPRESA A X X

EMPRESA B X X

EMPRESA C X X

EMPRESA D X X

EMPRESA E X X

EMPRESA F X X

Quando os fatores envolvidos são prazo e capital financeiro, os processos de

planejamento são essenciais e padrões nas empresas pesquisadas, como visto na Tabela 3.

Quase a totalidade das empresas realiza um estudo da relação duração de execução x

custos de execução, com exceção da empresa C.

Apenas quatro empresas realizam comparações financeiras entre diferentes métodos de

construção. Dentre as que não fazem, a empresa D explica que não realiza a comparação

quando a obra segue o padrão de outras obras já executadas onde o estudo já foi realizado.

Entre as empresas pesquisadas é unânime a elaboração de orçamento e cronograma

físico-financeiro de obras.

37

Tabela 3. Análises de Prazos e Custos

EMPRESA

DURAÇÃO X

CUSTO

COMPARAÇÃO

TÉCNICA/FINANCEIRA ORÇAMENTO

CRONOGRAMA

FÍSICO/FINANCEIRO

A X X X X

B X

X X

C X X X

D X X X X

E X X X

F X X X X

Em contraste com os dados anteriores, somente duas empresas afirmaram ter todos os

projetos executivos concluídos antes do início da etapa de execução, como exposto no Gráfico

1.

Gráfico 1. Empresas com Projetos Executivos Concluídos antes do Início da Execução

Quanto às ferramentas utilizadas no planejamento de obras foram abordadas junto aos

entrevistados o conhecimento e utilização pelas construtoras das ferramentas explanadas na

revisão bibliográfica deste trabalho: Estrutura Analítica do Projeto – EAP, Gráfico de Gantt,

Rede PERT/COM, Corrente Crítica e Linha de Balanço.

Através da análise dos questionários notou-se que a única ferramenta de planejamento

que é utilizada em todas as empresas é o Gráfico de Gantt. A EAP e a rede Pert/CPM são

Sim 33%

Não 67%

38

empregadas em 50% das construtoras. O resultado dos métodos corrente crítica e linha de

balanço foram uma surpresa, visto que são métodos não muito utilizados no Brasil, sendo a

corrente crítica utilizada em metade das empresas pesquisadas e linha de balanço em duas das

seis empresas pesquisadas, como mostrado nos gráficos abaixo.

Gráfico 2. Ferramentas: Gráfico de Gantt.

Gráfico 3. Ferramentas: EAP.

Sim 100%

Gráfico de Gantt

Sim 50%

Não 50%

Estrutura Analítica do Projeto - EAP

39

Gráfico 4. Ferramentas: Rede PERT/CPM

Gráfico 5. Ferramentas: Corrente Crítica

Gráfico 6. Ferramentas: Linha de Balanço

Sim 50%

Não 50%

Rede PERT/CPM

Sim 50%

Não 50%

Corrente Crítica

Sim 33%

Não 67%

Linha de Balanço

40

É quase unânime o envolvimento de membros de operação no processo de

planejamento. E em todas as construtoras, ou seja, em 100% há diretamente o repasse de

informações sobre o planejamento para os operários, como descrito na Tabela 4 e no Gráfico

6.

Tabela 4. Inserção da Equipe de Produção no Planejamento

EMPRESA PARTICIPAÇÃO NA

ELABORAÇÃO

REPASSE DE

INFORMAÇÕES

EMPRESA A X X

EMPRESA B X X

EMPRESA C X X

EMPRESA D X X

EMPRESA E X

EMPRESA F X X

Gráfico 7. Envolvimento da equipe de produção no planejamento

A maioria das empresas opta por fazer o repasse de informações e metas de

planejamento e produção, somente aos chefes das equipes de execução.

Sim 83%

Não 17%

41

4.4 Execução do Planejamento

As empresas quase em sua totalidade realizam um plano de compras e

disponibilização de material em obra, através de um planejamento de médio prazo, como visto

na Tabela 5.

Tabela 5. Realização de Planejamento de Compras

EMPRESA

EMPRESA A X

EMPRESA B

EMPRESA C X

EMPRESA D X

EMPRESA E X

EMPRESA F X

Ainda no planejamento de médio prazo, todas as empresas realizam o

dimensionamento de equipes de execução, porém só em cinco são bem definidas as

atribuições e responsabilidades que cada funcionário desempenha dentro da organização. É

unânime a realização de planejamento de fluxos de trabalho dentro do canteiro de obras, como

visto na Tabela 6.

Tabela 6. Planejamento do Trabalho

EMPRESA DIMENSIONAMENTO

DE EQUIPES

DEFINIÇÃO DE

RESPONSABILIDADES

FLUXO DE

TRABALHO

EMPRESA A X X X

EMPRESA B X

X

EMPRESA C X X X

EMPRESA D X X X

EMPRESA E X X X

EMPRESA F X X X

42

A totalidade das empresas participantes afirma realizar planejamento de curto prazo e

o acompanhamento entre planejado x executado durante a execução do empreendimento

como mostra os gráficos 8 e 9.

Gráfico 8. Realização de Planejamento Semanal

Gráfico 9. Realização de Acompanhamento Planejamento x Executado

Sim 100%

Planejamento Semanal

Sim 100%

Planejado x Executado

43

4.5 Problemas de Planejamento

A Tabela 7 expõe a ocorrência frequente de alguns dos problemas mais comuns

enfrentados na construção civil.

Tabela 7. Problemas Enfrentados na Execução de Obras

EMPRESA FALTA DE

MATERIAL

FALTA DE

EQUIPAMENTO

FALTA DE

MÃO DE

OBRA

GASTOS

ACIMA DO

ORÇAMENTO

ATRASO NA

EXECUÇÃO

IMCOMPATIBILIDADE

DE PROJETOS

A

B X X X X

C X X

D X X X X X X

E X X

F X X

A falta de material e os atrasos na execução das atividades são os problemas que

ocorrem com mais frequência. As empresas explicam que os dois problemas geralmente estão

interligados. Há um atraso na execução da obra por conta do atraso da chegada de alguns

materiais na obra. Mesmo havendo um planejamento de compra, numa programação de médio

prazo, existem certos itens que surpreendem os planejadores com um tempo de entrega do

produto num prazo muito superior ao esperado.

O problema de incompatibilidade de projetos também está presente em 50% das

empresas, isso se deve, provavelmente, ao fato de os projetos executivos serem desenvolvidos

paralelamente ao andamento da execução da obra.

4.6 Avaliação Qualitativa das Atividades Relacionadas ao Planejamento dentro das

Empresas

Nesta segunda parte da entrevista são apresentados e discutidos quesitos que abordam

de forma qualitativa o planejamento dentro das construtoras e todos esses dados são expostos

sob o ponto de vista dos entrevistados.

44

Para cada questão, foi adotada a escala de Likert, na qual os entrevistados atribuíram

notas de um a cinco as questões. A nota um representa uma situação péssima e cresce de

conceito até o valor cinco, que representa uma situação ótima sobre o tema em questão.

4.6.1 Avaliação do Planejamento e Controle

Neste item é avaliado, sob a percepção dos entrevistados, o funcionamento e o

controle do planejamento dentro das empresas.

Pelo gráfico 10, nota-se que o desempenho dos processos de planejamento é muito

divergente nas empresas entrevistadas.

Gráfico 10. Notas Atribuídas ao Planejamento Dentro das Empresas

A empresa A é a única que julga ter um planejamento excelente, é importante salientar

que essa é também a única empresa que terceiriza o serviço de planejamento. Já a construtora

que informa que o seu planejamento pode ser considerado ruim é a mesma e única empresa

que não possui equipe ou departamento de planejamento.

Quanto ao controle do planejamento realizado por essas empresas (gráfico 11), a

empresa A também considera que faz um excelente trabalho, o motivo é que a empresa que

realiza o planejamento já estabelece os procedimentos de controle que devem ser executados

pela empresa executora.

As demais empresas tem o controle do planejamento como suficiente e bom.

0

1

2

3

4

5

6

A B C D E F

Planejamento

45

Gráfico 11. Notas Atribuídas ao Controle do Planejamento Dentro das Empresas

4.6.2 Importância do Planejamento

Este item avalia o quanto é importante o planejamento na obtenção de resultados

dentro da empresa na opinião dos entrevistados.

Pode-se notar pelo Gráfico 12, que a maioria dos entrevistados considera que o

planejamento é apenas suficiente na obtenção de resultados. Fazendo uma comparação com a

avaliação do funcionamento do planejamento dentre das empresas (gráfico 10), percebe-se

que essas empresas são as mesmas que consideram o desempenho do planejamento ruim

(Empresa B) e suficiente (Empresas C e E). Provavelmente se os procedimentos de

planejamento fossem melhor elaborados essas empresas obtivessem melhores resultados na

execução do empreendimento.

0

1

2

3

4

5

6

A B C D E F

Controle

46

Gráfico 12. Notas Atribuídas a Importância do Planejamento nos Resultados da Obra

4.6.3 Avaliação dos Operários Acerca da Importância do Planejamento e a Relação

Profissional entre equipes

Esta questão busca avaliar como os entrevistados analisam a importância dada ao

planejamento de obras pelos operários da construção civil.

Gráfico 13. Notas Atribuídas a Importância do Planejamento Dada pelas Equipes de

Produção

0

1

2

3

4

5

6

A B C D E F

0

1

2

3

4

5

6

A B C D E F

47

Sobre a relação profissional entre equipe de planejamento e equipe de produção

(gráfico 14), percebe-se que nenhuma empresa considera essa relação ruim. A empresa A

afirma haver uma relação excelente entre equipe de produção e planejamento, o que reflete na

obtenção de resultados com o planejamento.

Gráfico 14. Notas Atribuídas à Relação Entre Equipes de Planejamento e Produção

4.6.4 Agilidade na Detecção e Solução de Problemas

Neste quesito é avaliada a agilidade da equipe na identificação de problemas e na

resolução desses problemas por parte da empresa.

Gráfico 15. Notas Atribuídas à Agilidade na Detecção e Solução de Problemas

0

1

2

3

4

5

6

A B C D E F

AB

CD

EF

4

3 3 3

4

5

5

3 3

4 4

5

48

Nota-se através do Gráfico 14 que as notas atribuídas pelos colaboradores são no

mínimo regulares quanto à identificação de problemas de obra. Quanto à adoção de medidas

de resolução dos problemas, as notas dadas pelos entrevistados são as mesmas, com exceção

da Empresa A que se julga mais eficiente na resolução dos problemas que na identificação dos

mesmos.

49

5 CONCLUSÃO

A principal meta de qualquer empresa da construção civil é reduzir o tempo de

produção e as perdas no processo de execução para garantir a lucratividade. Para isso elas têm

investido cada vez mais em processos de planejamento e controle de obras. Novas técnicas de

trabalho, mudança de um sistema operacional, agilidade na solução de problemas, podem

proporcionar a redução das perdas no processo e consequentemente a maximização dos

lucros.

É possível perceber neste estudo que as organizações executam o planejamento de

suas empresas, algumas de forma mais especializada como no caso da empresa que terceiriza

a elaboração do planejamento, outras de maneira mais simplificada. Nota-se, por exemplo,

que as empresas em sua grande maioria possuem uma equipe especializada, que se empenha

em desenvolver o planejamento dos empreendimentos da empresa, uma comparação entre

métodos construtivos, elaborar cronogramas e orçamentos.

As empresas estudadas mostraram ter conhecimento das ferramentas de planejamento,

até mesmo de ferramentas pouco utilizadas no Brasil, como por exemplo, corrente crítica e

linha de balanço.

O planejamento de compra de material é realizado pelas construtoras, principalmente

com o objetivo de evitar atrasos nas entregas dos materiais, estocagem de material por tempo

prolongado, que é o mesmo que capital parado. Constata-se a integração de operários na fase

de planejamento, o que é visto com bons olhos já que são as pessoas com a experiência

necessária para analisar se as metas estabelecidas são viáveis.

Apesar da comprovada preocupação que as empresas estão tendo em planejar seus

empreendimentos, os mesmos ainda encontram diversos problemas de implantação, entre eles

tem-se a falta de material, atrasos na execução e incompatibilidade de projetos. A falta de

material e atrasos na execução estão principalmente associados ao descumprimento de prazos

por fornecedores, já a incompatibilidade de projetos provavelmente se deva a não conclusão

de projetos executivos no início de obra.

A empresa A, que optou por contratar uma empresa especialista em planejamento de

obras tem obtido excelentes resultados, visto que é a única empresa que não apresenta

nenhum dos problemas citados acima.

Nota-se que as construtoras têm agilidade na detecção dos problemas e na resolução

dos problemas detectados.

50

Em resumo afirma-se que o objetivo principal desse trabalho foi cumprido, tendo em

vista que as características dos processos de planejamento de construtoras da região ficaram

evidentes dentro dos aspectos da pesquisa exploratória.

51

REFERÊNCIAS

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54

APÊNDICE 01 – QUESTIONÁRIO

UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI – URCA

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

ALUNA: SABRINA CÂMARA DE MORAIS

QUESTIONÁRIO SOBRE PLANEJAMENTO DE OBRAS

Este questionário tem como finalidade obter dados sobre os métodos de elaboração e

execução do planejamento de obras utilizados por empresas construtoras que atuam na região

do Cariri.

Empresa: _____________________________________________

Nome: ________________________________________________

Cargo: ________________________________________________

1 - Existe equipe específica ou departamento de planejamento dentro da empresa?

( ) Sim ( ) Não

2 - A empresa estabelece procedimentos de realização do planejamento de obras?

( ) Sim ( ) Não

3 - O processo de planejamento é iniciado antes do início dos trabalhos de execução?

( ) Sim ( ) Não

4 - Você utiliza alguma(s) das seguintes técnicas de programação de atividades?

EAP - Estrutura Analítica do Projeto ( ) Sim ( ) Não

Gráfico de Gantt ( ) Sim ( ) Não

Rede PERT/CPM ( ) Sim ( ) Não

Corrente Crítica ( ) Sim ( ) Não

Linha de Balanço ( ) Sim ( ) Não

55

5 - A alta gerência estipula prazo de execução da obra?

( ) Sim ( ) Não

6 - É feito algum estudo duração de execução x custo da obra?

( ) Sim ( ) Não

7 - É realizado o orçamento da obra?

( ) Sim ( ) Não

8 - É realizado o cronograma físico/financeiro da obra?

( ) Sim ( ) Não

9 - É realizado planejamento de compra e disponibilização de materiais em obra?

( ) Sim ( ) Não

10 - É frequentemente realizado o acompanhamento entre planejado x executado?

( ) Sim ( ) Não

11 - São bem definidos os agentes responsáveis e seus papéis, em relação à realização de

atividades de planejamento e execução de obras?

( ) Sim ( ) Não

12 - Todos os projetos executivos estão concluídos e disponibilizados antes do início da

execução da obra?

( ) Sim ( ) Não

13 - São realizadas análises de comparação técnica/financeira entre diferentes tipos de

métodos de construção?

( ) Sim ( ) Não

14 - São dimensionadas e organizadas equipes de trabalho para a realização das atividades?

( ) Sim ( ) Não

56

15 - São planejados os fluxos de trabalho dentro do canteiro?

( ) Sim ( ) Não

16 - Existe participação de membros das equipes de produção na elaboração do

planejamento?

( ) Sim ( ) Não

17 - Há repasse das metas e informações do planejamento para os operários da equipe de

execução?

( ) Sim ( ) Não

18 - É realizado a programação semanal de atividades a serem executadas?

( ) Sim ( ) Não

19 - Há rotineiramente problemas como:

Falta de material ( ) Sim ( ) Não

Falta de equipamentos ( ) Sim ( ) Não

Falta de mão-de-obra ( ) Sim ( ) Não

Gastos acima do orçamento previsto ( ) Sim ( ) Não

Atraso na execução das atividades ( ) Sim ( ) Não

Incompatibilidade entre projetos ( ) Sim ( ) Não

57

As perguntas a seguir devem ser respondidas entre 1-5, de acordo com a sua opinião.

1 – Inexistente; 2 – Ruim; 3 – Suficiente; 4 – Bom; 5 – Excelente.

1 - Como você avalia o planejamento de obras de sua empresa

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

2 - Como você avalia o papel do planejamento nos resultados da obra

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

3 - Como você avalia a execução do controle do planejamento dentro da sua empresa

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

4 - Como você avalia a percepção dos operários de execução quanto ao papel do

planejamento de obra

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

5 - Como você avalia a relação profissional entre equipe de planejamento e equipe de

execução

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

6 - Como você avalia a agilidade na detecção de problemas de obra

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

7 - Como você avalia a agilidade na tomada de decisões para a resolução dos problemas de

obra identificados

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

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