UT1 O SEBRAE e o Programa ALI

Gabriela Jost

Agentes Locais de Inovação (ALI)

Já consolidado como estratégia de competitividade empresarial, o programa Agentes Locais de Inovação (ALI) tem como foco promover e disseminar a cultura de inovação nos pequenos negócios de todo o Brasil. Ele é operacionalizado através de bolsistas do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) capacitados pelo Sebrae que acompanham, durante um período de 30 meses, um conjunto de 40 empresas de um mesmo segmento empresarial e região. Esta importante parceria com o CNPq além de credibilidade ao programa, também oferece ao participante um ponto importante ao seu currículo que é a condição de bolsista do CNPq. O ALI pode entrar em contato pelo 0800 61 96 97 se precisar sanar alguma dúvida em relação a bolsa. O programa visa também a aproximação dos empresários das Pequenas Empresas com os provedores de soluções, tornando-as mais competitivas. Aliada à meta principal do Programa ALI, existem outros objetivos intermediários a serem alcançados para o sucesso da iniciativa, como, por exemplo, o aperfeiçoamento da metodologia adotada na formação dos agentes locais de inovação, para que eles possuam as competências necessárias para preparar melhor os empresários para a inovação e a gestão da inovação em seus negócios. Além disso, a capacitação dos ALI visa à formação de um grupo de profissionais com aptidão para levar a inovação e a gestão da inovação para a Pequena Empresa. Os agentes têm como função sensibilizar, facilitar, orientar e aproximar os empreendedores dos provedores de soluções, além de acompanhar a implantação dessas soluções, moldadas de acordo com as características de cada negócio. O processo seletivo O recrutamento e a seleção dos ALI - deve ser realizado por empresa especializada do ramo; com edital validado pelo Sebrae / NA antes de sua publicação. A definição das áreas de formação dos ALI - compete ao SEBRAE/UF conforme seus setores prioritários de acompanhamento. A quantidade de ALIs capacitados - deve ser superior em 50% aos ALIs que irão a campo. A seleção do ALI O processo seletivo deve ser realizado com os parceiros locais de cada UF, obedecendo aos requisitos e especificidades do Sebrae e do CNPq quanto ao pagamento das bolsas e entrega dos artigos. É recomendável que seja contratada empresa especializada em Recrutamento e Seleção para melhor assegurar a excelência do processo.

A contratação e administração do contrato de bolsistas são de responsabilidade do CNPq que, por meio de processo de validação dos candidatos, efetuada pelo coordenador estadual junto à coordenação nacional do Programa, indicará os bolsistas ao CNPq. O processo de contratação de bolsista no Programa ALI é realizado através de edital público, cujo modelo é disponibilizado pela coordenação nacional. Antes da publicação todos os editais de seleção devem ser aprovados pela coordenação nacional do programa. Os participantes selecionados para a capacitação continuam sendo avaliados e ao final serão informados se terão a oportunidade de serem Agentes Locais de Inovação.

ESTRUTURA DA NOVA CAPACITAÇÃO PROGRAMA ALI – 2014 Capacitação em EAD

Para participar da capacitação, os interessados têm que passar por uma prova, elaborada a partir de conteúdos disponibilizados previamente via EAD. Os selecionados, ao longo de todo o processo, contarão com novos textos, também liberados por meio da EAD, que deverão ser estudados antes da realização das atividades em sala (aula presencial). Essa nova didática permitirá aos agentes um embasamento teórico dos temas de cada unidade temática a serem abordados nos encontros.

CAPACITAÇÃO EM EAD - M0

• A Capacitação dos ALI • O Programa SEBRAE de Inovação na Pequena Empresa • O SEBRAE - Sua estrutura e forma de atuação • A importância da inovação • O que é Inovação • Tipos de inovação: • Estratégias de inovação • Instituições de apoio ligadas à pesquisa e à inovação no

Brasil • Formas de acesso à inovação • Recursos necessários para implantação da gestão da

inovação • Organizações e pessoas que oferecem apoio gerencial para

a implementação da gestão da inovação • Cultura e Clima Organizacional para a inovação • Marcas e patentes • A busca de informações na atividade do ALI

A carga horária desta capacitação está dividida em 160h presenciais e 40h em EAD. CAPACITAÇÃO PRESENCIAL e EAD

UNIDADE TEMÁTICA CARGA HORÁRIA

PRIMEIRA SEMANA (de 2ª e 6ª feira – 40h)

UT1 – O SEBRAE E O PROGRAMA ALI Integração e Contrato de Convivência Relações Interpessoais

A Capacitação dos ALI O Programa SEBRAE de Inovação na Pequena Empresa Estratégias de atuação do SEBRAE/UF

16 HORAS

UT2 – A INOVAÇÃO NA PEQUENA EMPRESA: CONCEITOS E GESTÃO Inovações na Pequena Empresa Inovação e seus impactos na Competitividade das empresas Mudanças que não são consideradas inovações Fatores que facilitam ou dificultam a inovação Características de uma Pequena Empresa Inovadora Etapas do Processo de Inovação Práticas para estímulo à inovação na Pequena Empresa Estímulo à inovação.

24 HORAS

SEGUNDA SEMANA (de 2ª a 6ª feira – 40h)

UT3 – CONHECENDO A GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA Modelo de Excelência em Gestão – MEG Visão Sistêmica sobre a gestão e o funcionamento da Pequena Empresa Estratégia Empresarial Ferramenta para analise de ambiente, processo de estabelecimento de estratégias, indicadores e avaliação

16 HORAS

UT4 – PROSPECÇÃO E NEGOCIAÇÃO Comunicação Relações Interpessoais O Processo de Negociação Como lidar com diferentes estilos de Negociação e Negociadores Apresentações do ALI em público Atendimento ao cliente do programa Prospecção Sensibilização para a Adesão ao Programa

24 HORAS

TERCEIRA SEMANA (de 2ª a 6ª feira – 40h)

UT5 – DIAGNÓSTICOS E PLANO DE AÇÃO

Projetos e Produtos SEBRAE aplicáveis ao trabalho do ALI Instrumento de Diagnóstico (empresarial – MPE Brasil e Radar) O ambiente de pesquisa Análise de Resultados

40 HORAS

QUARTA SEMANA (de 2ª a 6ª feira – 40h)

UT5– DIAGNÓSTICOS E PLANO DE AÇÃO (continuidade) 24 HORAS UT 6- ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DO ALI O ALI e suas relações com as Empresas O ALI e suas relações com o SEBRAE Interação com o SEBRAE As Apresentações do ALI A Administração do Tempo

08 HORAS

WORKSHOP – O TIME ALI Trabalho em Equipe

08 HORAS

CARGA HORÁRIA TOTAL 160 HORAS

CONTEÚDO DA CAPACITAÇÃO CONTINUADA - ONLINE

A Realidade das Empresas do Programa ALI no Estado

Capacitação de Recursos para a Inovação: Interpretação e Orientação

Acesso a Serviços Financeiros

SEBRAETEC SEBRAEMAIS Gestão da Inovação Prêmios: MPE Brasil e PNI Metodologia de Identificação de Cases Mídias Sociais (Facebook e Google) Inovarejo CANVAS CNPQ Estratégias de aprendizagem As estratégias de aprendizagem – desenvolvidas a partir do perfil dos participantes e voltadas para os desafios da atividade do ALI – englobam capacitação em EaD, exposições dialogadas, atividades vivenciais em sala, trabalhos e discussões em grupo, criação de blogs, atividade de campo e melhor aprendizado de campo (MAC) e plano de desenvolvimento pessoal (PDP). A criação de blogs individuais e privados tem como objetivo a utilização de um espaço para o relato diário dos participantes de seus aprendizados. este aprendizado

é aquilo que o participante levou em relação ao conteúdo estudado, está relacionado às competências e a bagagem de cada participante. O blog é individual porque cada participante deve relatar seu aprendizado pessoal e restrito porque somente pode ser acessado pelo consultor blogueiro e pelo participante por conter informações privadas tanto do participante, quanto das empresas visitadas e empresários entrevistados. Eles tem formato livre, mas devem ser desenvolvidos conforme alguns pré-requisitos definidos e são acompanhados pelo consultor blogueiro, que é um educador com formação em administração e em Ensino à Distância (EaD). O consultor blogueiro, que tem uma planilha de acompanhamento na qual relata todas as ocorrências do blog, inclusive pontualidade, faz um relatório que compõe a avaliação final dos participantes.Os blogs são lidos diariamente e comentados em torno de 3 vezes por semana. As orientações para criação do blog são:

o Os blogs devem ser criados no Google, pela facilidade de acesso e

devem ser criados especificamente para a capacitação, não é permitido

o uso de blog já existente.

o Caso o participante possua um e-mail Gmail, solicite que crie um novo

e-mail para utilização como login. Esta recomendação visa preservar o

acesso a conta pessoal de e-mail e outros sites que o participante

utilize com o Gmail.

o Não é permitido editar comentários, porém o participante poderá fazer

nova publicação como complementar, como correção ou por solicitação

do consultor blogueiro.

o Existe um recurso nos blogs chamado “EDITAR”, utilizado para alterar

uma publicação. A utilização deste recurso é proibida.

o As solicitações do consultor blogueiro deverão ser atendidas em até

24h, considerando sempre os dias úteis.

o Caso a capacitação ocorra em feriados, ou final de semana este dia é

considerado dia útil.

o Os post são de produção pessoal.

O blog deve ser criado ao final da UT1, as publicações são diárias e é considerado como atualizada em dia os posts realizados as 14h do dia seguinte.

O blog tem um papel importante em todo o processo, desde a capacitação, neste momento o candidato a ALI já tem a oportunidade de demonstrar disciplina e organização para seguir uma rotina ao fazer o seu relato de aprendizagem cotidiano. Já a atividade de campo, que visa a experimentação da atividade do ALI, envolve ações realizadas nas empresas, roteiro misto (facilitador/grupo – criada em conjunto pelo educador e agentes), atividade sem acompanhamento, mas com orientação e geração de relato no Melhor Aprendizado de Campo (MAC). O MAC é uma sessão de processamento e discussão da experiência de campo, efetuada em grupo, na sala de aula, com orientação do educador, porém processada individualmente em cada blog. O Plano de Desenvolvimento Pessoal é um documento que contém todas as competências a serem desenvolvidas durante a capacitação, além de ser um instrumento de autoavaliação e pelo qual cada participante orientará o seu feedback ao final da capacitação. Conceito de inovação O Programa ALI tem como referência o Manual de Oslo, 3ª. Edição1, no qual são abordados os tipos de inovação atualmente aceitos. O CNPq e o Sebrae adotam, para essa iniciativa, o conceito de inovação como sendo a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, um processo, um novo método de marketing ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho e nas relações externas. No Capítulo 3, Definições Básicas, do Manual de Oslo, os referidos tipos de inovação são conceituados individualmente, como segue:

§ Inovação de Produto - “Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.” Item 156, pg57

§ Inovação de Processos -“Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.” Item 163, pg. 58

§ Inovação de Marketing - “Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.” Item 169, pg. 59

1Disponível em http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf. Esse manual pretende orientar a coleta e a interpretação de dados referentes à Inovação.

§ Inovações Organizacionais e Estruturais - “Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.” Item 177 pg61

Inspiração para o desenvolvimento do ALI Três modelos distintos, que têm em comum uma ação proativa de ir até o cliente, serviram como inspiração para o Sebrae elaborar o Programa ALI: o indiano, o dos agentes de saúde e dos extensionistas. No caso da Índia, cada agente é responsável por atender a um número de quarteirões e às empresas presentes neles, levando a questão da inovação aos negócios. Já o método dos agentes de saúde está presente em diversos países e funciona por meio de equipes de profissionais da saúde que fazem o atendimento a famílias residentes de uma determinada região. No Brasil, o trabalho realizado pela Pastoral da Criança, que acompanha a gestante e depois a criança até determinada idade para garantir a saúde materno-infantil, diminuindo assim a mortalidade e a incidência de doenças, é um exemplo desse tipo de atuação. No modelo extensionista, utilizado pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), os técnicos acompanham e orientam produtores rurais em suas propriedades em assuntos relacionados à produção, produtividade, diversificação, novas tecnologias, entre outros. Características do programa O ALI tem os seguintes fundamentos:

1. Ativo

Programa ALI Acompanhamento

4. Especializado

6. Foco Setorial

5. Pequena Empresa

3. Continuado

2. Gratuito

1. Ativo

• Ativo - porque o ALI desloca-se até o empresário para executar seu trabalho, o que dispensa o empresário da necessidade de se ausentar de seu empreendimento.

• Gratuito –pois não há cobrança dos empresários de taxa alguma para o acompanhamento do ALI. Contudo,as ações sugeridas pelo agente podem incorrer em custos para o empreendedor, principalmente, por envolverem a aquisição de novos equipamentos, serviços ou tecnologias.

• Continuado –uma vez que o acompanhamento do ALI é também, em sua essência, continuado, porque envolve repetidas visitas às empresas. O acompanhamento continuado confere nova qualidade ao Programa ALI, pois permite seguir as mudanças nos negócios, bem como na forma de atuação dos empresários, instigando-lhes a inovar.

• Especializado – pois as ações propostas pelo ALI às empresas são aprovadas pelo Consultor Sênior, um especialista no segmento empresarial acompanhado naquele território.

Programa destinado para:

• O acompanhamento de pequenas empresas formais, dos segmentos da indústria, do comércio e de serviços.

• É vedado o acompanhamento às empresas informais. • O Empreendedor Individual também não faz parte dos clientes do

programa ALI. Por tratar-se de um grupo capacitado na prática da inovação não é permitido ao ALI que foque em outros empreendimentos que não nas Pequenas Empresas. As demandas e oportunidades de inovação, de forma não exclusiva, encontram nas Pequenas Empresas maior oportunidade para que ocorram. Os investimentos de inovação, seja em produtos, serviços, marketing ou gestão, demandam investimentos que podem ser melhor absorvidos por esse tipo de negócio. Compreende-se que, muitas vezes, a quantidade dessas empresas pode não ser suficiente para justificar a implantação de um Programa ALI, razão pela qual se concede o acompanhamento à micro empresa a partir do momento em que as Pequenas Empresas de um determinado segmento estejam esgotadas e o deslocamento para o acompanhamento de novas seja inviável. Nesse caso é necessária a autorização da coordenação nacional do Programa ALI. O Programa ALI visa, desde a seleção de seus participantes, a excelência em seu acompanhamento. Para isso, definiu-se o Foco Setorial para esses procedimentos, no qual cada agente é responsável por setores relacionados a sua

área de formação acadêmica. Com essa medida, busca-se direcionar o ALI para um diálogo mais próximo dos empresários, com conhecimentos aprofundados sobre o setor em questão. Compreende-se ainda que o fator localidade influi positivamente no acompanhamento do agente, pois confere melhor conhecimento do contexto no qual a empresa está inserida. Por localidade entende-se uma região sócio-culturalmente delimitada. Oportunidades para os ALI O cenário atual das empresas no Brasil apresenta-se como uma grande oportunidade para a atuação dos agentes locais de inovação. Os pequenos negócios precisam encontrar formas para se desenvolver entre os desafios impostos pela concorrência de produtores que se apoiam em salários muito baixos e com os quais é difícil competir, como os praticados por países como a China e a Índia (as indústrias das áreas têxtil e calçadista são exemplos de setores que precisam encontrar alternativas para se tornarem competitivas), e pelos produtores que têm alto potencial de inovação e criação de produtos e serviços, tornando-se muito competitivos.

Nesse contexto, o programa ALI tem a possibilidade de incrementar o número de pequenas empresas inovadoras, assim como aumentar a quantidade de produtos e serviços inovadores dos pequenos empreendedores e garantir a aplicação de recursos federais, estaduais e municipais, de acordo com o capítulo X da Lei Geral das Pequenas Empresas. Por fim, permite expandir para o universo das pequenas empresas e do Sistema Sebrae o tema da inovação.

Atividades dos ALI Entre as ações a serem desenvolvidas pelos agentes locais de inovação estão:

• Prospectar empresas. • Fazer visitas. • Realizar diagnóstico. • Elaborar relatórios. • Realizar apresentações. • Buscar informações que subsidiem o acompanhamento à empresa. • Prospectar fontes de recursos e de apoio para acompanhar as empresas • Interagir com os interlocutores que tenham interface com o segmento

empresarial acompanhado. • Contribuir para a elaboração e acompanhar o plano de ação da empresa

cliente • Acompanhar e facilitar o processo de inovação (da ideia até sua

implementação) e aferição de resultados nos negócios acompanhados. • Propor estratégias para que as empresas trabalhem a cultura e o ambiente

organizacional da inovação. • Monitorar sistematicamente os resultados dos processos de inovação,

auxiliando na manutenção do foco e na busca de novas alternativas. • Incentivar, orientar e valorizar os resultados das empresas • Realizar negociações

• Interagir e receber orientações do consultor sênior. • Participar de reuniões de acompanhamento. • Participar da formação continuada. • Aproximar os pequenos negócios das soluções de inovação. • Frequentar ambientes associativos das empresas. • Fomentar o processo de aproximação no segmento empresarial • Elaborar a sua agenda de trabalho e programas de visitas. • Ser um agente de aproximação entre a demanda e a oferta. • Entregar dois artigos (Como os participantes recebem a bolsa do CNPq, eles

precisam produzir dois artigos para os quais contarão com um orientador do CNPq).

COMPETÊNCIAS DA CAPACITAÇÃO DO PROGRAMA ALI

Cognitiva

§ Conhecer a capacitação. § Conhecer as atribuições dos participantes durante a capacitação. § Conhecer as atividades e o papel do Agente Local de Inovação. § Contextualizar a atividade do Agente Local de Inovação dentro do Programa

SEBRAE de Inovação na Pequena Empresa e em relação à missão do SEBRAE.

§ Conhecer os projetos e produtos do SEBRAE. § Comunicar-se com clareza e assertividade. § Analisar situações e definir o tipo de liderança a ser adotado, visando atingir os

resultados propostos. § Compreender a prospecção de clientes pelo SEBRAE/UF. § Analisar a forma de venda do Programa ALI adotada pelo SEBRAE/UF. § Identificar a aplicabilidade dos projetos e produtos do SEBRAE § Compreender a utilização dos instrumentos: diagnóstico empresarial, diagnóstico

de inovação e a ferramenta para elaboração do plano de ação. § Avaliar a empresa em relação aos indicadores empresariais de inovação. § Compreender as relações que envolvem o trabalhar em equipe.

Atitudinal

§ Predispor-se a conviver com a turma participando, interagindo e colaborando nas atividades propostas.

§ Predispor-se a interagir e trabalhar em equipe. § Tomar consciência da importância do Programa para a pequena empresa. § Predispor-se a realizar as etapas do processo de inovação na pequena

empresa. § Reconhecer a importância da adoção de práticas de estímulo à inovação na

empresa. § Reconhecer o potencial e a possibilidade da utilização da inovação como

estratégia de competitividade na micro e pequena empresa. § Reconhecer a importância da avaliação do grau de inovação da empresa. § Predispor-se a buscar soluções para implantação de gestão da inovação

adequadas ao perfil da empresa. § Refletir sobre a importância do Modelo de Excelência em Gestão para o

desenvolvimento da pequena empresa. § Reconhecer a importância da definição de indicadores de desempenho para

acompanhar os resultados da empresa.

§ Assumir postura flexível frente aos diferentes estilos de negociadores, para a busca do resultado Ganha x Ganha.

§ Posicionar-se frente a negociações propondo alternativas e soluções para situações conflitantes.

§ Adotar postura profissional compatível com o ambiente de trabalho. § Descobrir alternativas que atendam às necessidades diagnosticadas na empresa

cliente. § Tomar consciência da importância do planejamento na condução de reuniões

para o trabalho do ALI. § Refletir sobre as atitudes que favorecem a administração do tempo no trabalho

do ALI § Perceber a importância da administração do tempo no trabalho do ALI. § Adotar posturas que favoreçam o trabalho em equipe. § Desenvolver atitudes proativas para a solução dos problemas relacionados ao

trabalho em equipe.

Operacional

§ Utilizar os indicadores empresariais de inovação para acompanhar os resultados da empresa.

§ Diagnosticar ambientes favoráveis à inovação e à mudança na pequena empresa.

§ Propor soluções adequadas para o incentivo à inovação na empresa. § Propor práticas adequadas de estímulo à inovação para a empresa. § Praticar os principais processos da gestão na pequena empresa. § Diagnosticar as principais lacunas entre a gestão ideal e a realidade da pequena

empresa. § Desenvolver uma visão sistêmica sobre o funcionamento e a operação da

pequena empresa. § Ampliar habilidade de percepção e de autopercepção, de receptividade e de

escuta. § Desenvolver estratégias de atendimento ao cliente e venda do Programa ALI. § Realizar os procedimentos necessários à aplicação do diagnóstico numa

empresa. § Diagnosticar a situação da empresa contemplando aspectos implícitos e

explícitos. § Construir em conjunto com a empresa um Plano de Ação. § Selecionar as informações coletadas nos diagnósticos para a construção da

Matriz FOFA e do Plano de Ação. § Aplicar técnicas de planejamento e condução de reuniões. § Utilizar as ferramentas para realizar as atividades específicas do trabalho do ALI § Demonstrar comprometimento com o trabalho em equipe e o Programa ALI.

Metodologia

A metodologia do programa ALI está baseada no seguinte tripé temático: teórico conceitual, técnico instrumental e aplicação vivencial. O primeiro tem seu foco fundamentado em conceitos relacionados às pequenas empresas – especialidade do Sebrae. Esse eixo busca criar as condições para que os participantes tenham os conhecimentos necessários para exercer suas funções. Já o eixo técnico instrumental fornece os instrumentos necessários para a atuação dos agentes e o de aplicação vivencial permite, ainda na capacitação, que os integrantes da capacitação tenham contato com a realidade dos pequenos negócios através de atividades e práticas voltadas ao cotidiano das empresas a serem acompanhadas. Fluxo de acompanhamento das pequenas empresas

FINAL  DO  PLANO  DE    AÇÃO  +

RADAR  DA  INOVAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO  DO  PLANO  DE  

AÇÃO

FLUXO DO ACOMPANHAMENTO

DEVOLUTIVA+  PLANO  DE  AÇÃO

SENSIBILIZAÇÃO/ADESÃO

DIAGNÓSTICO  E  RADAR  DA  INOVAÇÃO

DEVOLUTIVA+  PLANO  DE  AÇÃO

S43E1

O primeiro passo para os agentes locais de inovação é a sensibilização. Nesse momento a empresa tem contato com a proposta do Programa ALI. Para que uma empresa participe do projeto ela não pode estar participando de projetos coletivos Sebrae (o foco dessa iniciativa é conquista de novos clientes). A seguir tem início a fase de adesão, quando o empreendedor confirma seu compromisso com a proposta e apresenta as informações necessárias para que o agente prepare a proposta de Plano de Ação. A partir disso é feito o Diagnóstico Empresarial, que utiliza o mesmo modelo do Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas (MPE Brasil), e depois o preenchimento do Radar da Inovação. Com esses dados, o agente, com o apoio do consultor sênior e do gestor local (ou coordenador estadual), elabora o Plano de Ação. A próxima etapa abrange a aprovação do Plano de Ação pelo consultor sênior e o ALI recebe a versão final para devolutiva ao empresário. Com isso, o plano é apresentado ao empresário, com, no mínimo, cinco ações distintas a serem aprovadas, aprovadas com restrições ou não aprovadas. A partir disso, as medidas começam a ser implementadas. As últimas fases do fluxo de acompanhamento referem-se à conclusão e Radar 1, quando o plano de ação é finalizado e uma nova avaliação (com o mesmo questionário usado no Radar de Inovação) é feita para avaliar qual foi a evolução da empresa enquanto acompanhada pelo ALI, e depois da realização do Radar 1 o agente, com supervisão de seu sênior, elabora um novo Plano de Ação, devolvendo-o ao empresário da mesma forma como realizada anteriormente. REFERÊNCIAS: Antiga UT2, atualizações presenciais e por e-mail

Manual de implantação - Agentes Locais de Inovação - 2012

Anexo 2 - O SEBRAE - Sua estrutura e forma de atuação.

SEBRAE

Criado em 1972 para dar apoio aos pequenos negócios de todo o País, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) trabalha para estimular o empreendedorismo e promovera competitividade e a sustentabilidade de negócios de micro e pequeno porte. A entidade privada sem fins lucrativos atua como um agente de capacitação e de promoção do desenvolvimento. Contudo, não é uma instituição financeira, pois não empresta dinheiro. O Sebrae articula, junto a bancos, cooperativas de crédito e entidades de microcrédito, a concepção de produtos financeiros adequados à realidade e às necessidades do segmento. Além disso,

orienta os empreendedores para que o acesso ao crédito seja, de fato, um instrumento de melhoria do negócio.

Detalhando a linha do tempo:

• Em 17 de julho1972 foi criado o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa (CEBRAE com “C”), uma iniciativa do BNDE e do Ministério do Planejamento.

• No mesmo período em que nasceu o CEBRAE, outras importantes instituições foram abertas, como Embrapa, Telebras, Siderbras e Portobras.

• Em, em 1974, o CEBRAE já contava com 230 colaboradores, dos quais apenas sete do núcleo central, e estava presente em 17 Estados brasileiros.

• Ainda na década de 1970, o CEBRAE atuava com consultoria empresarial, capacitação empresarial e elaboração de projetos de viabilidade para pequenas empresas.

• Em 1979, já havia formado 1.200 consultores especializados em micro, pequenas e médias empresas. No final dos anos 1970, programas como Promicro, Pronagro e Propec levaram aos empresários o atendimento de que necessitavam nas áreas de tecnologia, crédito e mercado.

• Já na década de 1980 foi criado, pelo Governo Federal, o Estatuto da Microempresa. Também foi o período da implantação dos Planos Econômicos Bresser e Cruzado.

• Nessa década, o CEBRAE ampliou a sua atuação de consultoria, capacitação empresarial e projetos de viabilidade para o incentivo ao associativismo com as centrais de compras, bolsa de negócios e os consórcios de exportação.

• Os anos 1990 foram marcados pela abertura econômica, lançamento do Plano Real e criação da Lei do Simples, que provocou um boom de abertura de micro empresas no Brasil, incentivadas pelos benefícios que a legislação proporcionava ao segmento.

• Foi ainda na década de 1990, mais especificamente em outubro de 1990, que ocorreu a mudança do CEBRAE com “C”, para SEBRAE com “S”, passando a se chamar de Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Nesse momento, a entidade desvincula-se da administração pública, tornando-se instituição privada, sem fins lucrativos e de utilidade pública, mantida por repasses das maiores empresas do País, proporcionais ao valor da sua folha de pagamento.

• Nessa época, a atuação do SEBRAE também sofreu mudanças, principalmente, na ampliação do atendimento às microempresas. Começou a ter forte atuação em treinamento empresarial, feiras e programas de tecnologia. Criou o Balcão SEBRAE como estratégia para atender ao maior número possível de clientes. Foi nesse período que começou a atuar com Qualidade e Produtividade e programas para desenvolver a cultura empreendedora e liderança.

• Nos anos 2000, o foi criada pelo Governo a lei de responsabilidade Fiscal e aprovada a Lei Geral. Foi também nessa década que o SEBRAE fez o seu redirecionamento estratégico, provocando uma verdadeira renoação do atendimento, inovando a sua forma de atender ao seu cliente, utilizando o Portal, ensino à distância e call Center e, em 2003,foi lançada a Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR). Nessa época, O SEBRAE começou a atuar fortemente em políticas públicas, especialmente na mobilização para a criação da Lei Geral.

Missão

Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo para fortalecer a economia nacional.

Visão Ter excelência no desenvolvimento dos pequenos negócios, contribuindo para a construção de um País mais justo, competitivo e sustentável.

Estrutura organizacional Para cumprir com sua missão, o Sebraeestá presente em todo o território nacional. Além da sede em Brasília, a entidade conta com pontos de atendimento nas 27 unidades da Federação. O Sebrae Nacional é responsável pelo direcionamento estratégico do sistema, definindo diretrizes e prioridades de atuação. Já as unidades estaduais desenvolvem ações de acordo com a realidade regional e as diretrizes nacionais. Em todo o País, mais de 5 mil colaboradores diretos e cerca de 8 mil consultores e instrutores credenciados trabalham para transmitir conhecimento para quem tem ou deseja abrir um negócio.

Detalhando a estrutura do Sebrae:

• No SEBRAE Nacional são duas diretorias: a diretoria Administrativa Financeira e a diretoria Técnica, além de uma Presidência.

• O Diretor Administrativo gerencia as unidades operacionais, tais como: Unidade de Administração e Finanças, de Gestão de Pessoas, de Gestão Orçamentária e Financeira etc.

• O Diretor Técnico gerencia as unidades que tem relação direta com o cliente do SEBRAE, como: Unidade de Atendimento, de Capacitação Empresarial, de Acesso a Inovação e Tecnologia etc.

• O Presidente gerencia as unidades estratégicas, como por exemplo: Unidade de Gestão Estratégica, de Políticas Públicas, de Auditoria etc.

• Já nos estados, são três Diretorias, pois o papel do presidente é exercito pelo Diretor Superintendente.

Conselho Deliberativo

Além das diretorias nacional e estaduais, o Sebrae e suas unidades regionais possuem um Conselho Deliberativo, sendo o nacional o órgão colegiado de direção superior da entidade. Cabe a ele a responsabilidade de gerir os recursos financeiros decidir sobre políticas, diretrizes e prioridades na aplicação desses recursos, assim como promover ações de orientação e fiscalização das diversas ações da instituição. O Conselho é formado por 13 conselheiros titulares, seus respectivos suplentes e representantes de entidades dos setores públicos e privados associadas ao Sebrae. Mensalmente, o grupo discute e delibera sobre temas submetidos para apreciação, com o objetivo de estimular e desenvolver os pequenos negócios brasileiros.

Conselhos Deliberativos Estaduais

Por sua vez, os Conselhos Deliberativos Estaduais são o órgão colegiado que detém o poder originário e soberano da instituição e é também é constituído por entidades de diversos segmentos das esferas pública e privada da região em que se

encontra.

Conselho Deliberativo do Distrito Federal:

• Banco de Brasília S.A - BRB; • Banco do Brasil S.A.- BB; • Caixa Econômica Federal - CAIXA; • Companhia de Planejamento do Distrito Federal - CODEPLAN; • Federação da Agricultura e Pecuária do Distrito Federal - FAPE/DF; • Federação das Associações Comerciais e Empresariais do Distrito Federal - FACI/DF;

• Federação das Indústrias do Distrito Federal - FIBRA; • Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Distrito Federal - FECOMÉRCIO; • Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico do Distrito Federal - SDE; • Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE; • Universidade de Brasília - UnB. Com participação de colaboradores das unidades do Sebrae e representantes de entidades e da sociedade de todo o País, foi elaborado e aprovado pelo Conselho Deliberativo Nacional o Direcionamento Estratégico 2009-2015 do Sistema Sebrae, documento através do qual a instituição procura adaptar-se às novas exigências dos cenários socioeconômicos, de modo a cumprir com sua missão por meio de sua atuação sempre eficiente. Como especialista em pequenos negócios, o Sebrae trabalha tanto no incentivo à cultura de inovação nas micro e pequenas empresas (criando – através de parcerias – novos modelos de gestão e ampliando os canais de acessos dos empreendedores à inovação, aumentando a competitividade do empreendimento) como no fortalecimento à cooperação entre as micro e pequenas empresas. Além disso, a entidade estimula e apoia a manutenção e a conquista de mercados nacionais e internacionais por meio da implantação de mecanismos de acesso a eles e orienta e capacita em gestão, tecnologia e processos, oferecendo produtos e serviços – presencial ou à distância – que atendam às necessidades dos pequenos negócios.

REFERÊNCIAS:

Antiga UT 3 e site do SEBRAE.

Anexo 3 - FEEDBACK :A DINÂMICA DA CONFIANÇA

Adaptado por Gabriela Zambrano Ávila Jost

O relacionamento entre as pessoas e o grupo será tanto mais frutífero quanto

maior for a eficácia do processo de comunicação entre elas. Em uma equipe de

trabalho, para que essa comunicação possa processar-se de maneira efetiva, é

indispensável que os integrantes consigam alcançar e preservar um alto nível de

confiança entre eles.

A confiança é um processo voluntário das partes, de movimento constante,

podendo variar desde a mais completa comunhão até a rejeição total, evoluindo ou

regredindo, segundo a intensidade e ritmo próprio de cada relação interpessoal.

Pode-se aprender a confiar mais nas pessoas e a ajuda-las a aprenderem a

confiar mais na relação entre elas. De certa forma, se é responsável pela pouca

confiança ou mesmo pela desconfiança que os outros possam ter nos relacionamentos

interpessoais.

A dinâmica do medo pode ser substituída pela dinâmica da confiança. Ninguém

está inclinado a se empenhar pela auto-abertura numa situação ameaçadora. A auto-

abertura só tem lugar numa atmosfera de boa vontade. As vezes, é necessário que

uma pessoa assuma o risco de auto-revelar-se para estimular boa vontade noutras

pessoas. Confiança gera confiança; auto-abertura gera auto-abertura. O comunicador

eficaz é aquele que consegue criar um clima de confiança em que a abertura recíproca

pode florescer.

A comunicação eficaz, então, tem por base os seguintes componentes:

Ø Uma auto-imagem adequada;

Ø A capacidade de ser um bom ouvinte;

Ø A habilidade de expressar claramente os próprios pensamentos e

ideias;

Ø A capacidade de lidar com emoções.

A comunicação genuína depende fundamentalmente do nível de confiança

existente na relação entre as pessoas e da competência de cada um em dar e receber

feedback. A palavra feedback, traduzida do inglês, significa “realimentação”. Toda vez

que digo a uma pessoa algo sobre ela própria, que ela desconhece, estou-lhe

oferecendo um feedback. Toda vez que alguém nos diz algo sobre nós mesmos, que

desconhecemos, estamos recebendo um feedback.

O feedback pode ser visto sob duas dimensões básicas: a dimensão ética e a

dimensão psicológica. Na dimensão ética, o feedback pode ser classificado quanto à

autenticidade da mensagem transmitida, como Verdadeiro ou Mentiroso. É

indispensável ressaltar que "verdade", no caso, corresponde à percepção que tenha o

transmissor a respeito da mensagem que emite. Ele pode estar enganado, mas acha

que não está. Portanto, "verdade" não se caracteriza em termos absolutos, objetivos,

externos ao transmissor; mas em termos de verdade pessoal, subjetiva, daquilo que

ele genuína e honestamente crê verdadeiro.

Sabe-se que a mesma mensagem pode provocar reações extremadas de

rejeição ou de aceitação, dependendo da percepção do receptor quanto às intenções

do transmissor.

O feedback pode ser analisado também pelo seu conteúdo e a sua forma, a do

CONTEÚDO (o que se diz) e a da FORMA (como se diz). Do ponto de vista do seu

conteúdo, há duas possibilidades de classificação: VERDADE ou MENTIRA. A

verdade, nesse caso, é representada pela subjetividade, ou seja, aquilo que o emissor

acredita como sendo a “sua verdade” - genuína e honestamente. Já quanto à forma, o

feedback pode ser classificado segundo a motivação do emissor. Do ponto de vista da

sua intenção, ele pode ser motivado por AMOR ou DESAMOR. Aqui, Amor significa

respeito genuíno pela dignidade do outro e sentimento de responsabilidade pelo seu

bem estar e crescimento.

O que precisa haver é um respeito recíproco, para que "A" e "B" tenham boa

atuação, seja qual for o relacionamento entre as pessoas.

MATRIZ DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A partir das dimensões ética e psicológica torna-se possível configurar um

diagrama para analisar o relacionamento interpessoal.

Conteúdo |

Motivação Amor Desamor

Verdade Verdade

/ Amor

Verdade /

Desamor

Mentira Mentira

/ Amor

Mentira /

Desamor

Na figura acima, a primeira coluna articula uma dimensão com a segunda,

produzindo quatro diferentes binômios ético-psicológicos: Verdade/Amor,

Mentira/Amor, Verdade/Desamor e Mentira/Desamor.

O importante, do ponto de vista da comunicação interpessoal, é que com a

Verdade/Desamor não se constrói a certeza das relações, mas se intensifica a rejeição

Verdade/Amor: o conteúdo do feedback é verdade e a sua motivação é o amor.

Este é o binômio ideal. Certamente também o de menor ocorrência. O conteúdo das

mensagens trocadas aqui é autêntico, íntegro e veraz. Por não dizerem mentiras, os

comunicadores não recorrem a eufemismos ou evasivas.

Mentira/Amor: o conteúdo do feedback é mentira e sua motivação é o amor.

Esse binômio ocorre com muita frequência nas relações interpessoais. "A" e "B" não

dizem realmente o que pensam, nem revelam o que sentem. A omissão é muito

usada, pois é, psicologicamente, menos desconfortável.

Essa atitude poderá satisfazer necessidades imediatas de "A" mas, a médio

prazo, apenas produzirá incerteza das relações entre "A" e "B". Em pouco tempo, "B"

sentirá necessidade de procurar feedback de outras pessoas, nas quais sinta maior

sinceridade.

Verdade/Desamor: o conteúdo do feedback é verdade e a motivação é o

desamor. É um binômio muito frequente nas relações interpessoais, principalmente

relações profissionais onde existe um ambiente constante de competição.

Mentira/Desamor: o conteúdo é mentira e a motivação, desamor. É o mais

destrutivo de todos os binômios e, infelizmente, ocorre com mais frequência do que se

imagina. Aqui vale tudo, alteram-se fatos, mudam-se as ênfases, acrescentam-se

dados. Vale mentir, caluniar, contanto que se destrua o outro, o que não auxilia no

relacionamento e no desenvolvimento das pessoas.

TÉCNICAS QUE AUXILIAM NO PROCESSO DE FEEDBACK.

Fala-se muito sobre feedback, esta ferramenta que auxilia muito na

comunicação entre as pessoas no dia a dia. Porém, como todas as técnicas e

ferramentas, ela está sujeita a distorções e intempéries que tornam a comunicação

menos eficiente.

Isso porque deve-se sempre aliar as técnicas e ferramentas a valores e

atitudes. Ou seja, com valores distorcidos, o feedback se torna destrutivo.

Para ser eficaz, útil e construtivo o feedback deve ser:

APLICÁVEL

Ao dar um feedback certifique-se que ele se refere a um comportamento que

possa ser modificado mediante o reconhecimento do ponto fraco.

NEUTRO

Isente-se de censura, reprovação ou avaliações negativas. Limite-se aos fatos,

evitando interpretações pessoais. Para ser eficaz o feedback deve ser depurado de

componentes tais como opiniões, interpretações ou julgamentos de valor.

ESPECÍFICO

Não generalize, pois o conteúdo da mensagem se torna vago e perde sua força

e significado.

OPORTUNO

Saiba quando oferecer um feedback. Isso é tão importante quanto saber como

fazê-lo. Faça-o de imediato ou o mais próximo possível da ocorrência da questão.

DIRETO

Não mande recados por terceiros. Dê o feedback você mesmo diretamente à

pessoa envolvida.

OBJETIVO

Assegure clareza da mensagem, foco no problema ou na questão. Dispense os

rodeios ou as evasivas. Utilize exemplos reais que possam facilitar a compreensão de

quem recebe o feedback.

Para receber um feedback também existem atitudes que podem auxiliar,

lembre que este momento não está sendo nada fácil também para quem está lhe

dando o feedback.

ü Ouvir sem contra-atacar: também é muito comum aproveitar-se o

momento que se está recebendo um feedback para falar à contraparte

coisas sobre ele. Fique atento, tire dúvidas caso não tenha entendido

algo direito, agradeça e diga que irá refletir sobre o ocorrido.

ü Elaborar: normalmente feedback que informa sobre um ponto a ser

melhorado é um prato de difícil digestão. Não é fácil quando se depara

com algo que não se havia percebido na própria pessoa.

ü Leva-se um tempo para que se assimile este tipo de coisa. Ao receber

um feedback, mantenha-se aberto para pensar sobre aquilo que lhe foi

dito. Não tente buscar justificativas do porque você agiu assim, isto só

fará com que você se conforme e não busque mudar.

ü Tem que incomodar : Se sua reação frente aos feedbacks é de

indiferença”, provavelmente não haverá mudança nenhuma em seu

comportamento. Normalmente receber feedback gera um incômodo.

Canalize esta energia para conseguir provocar uma mudança positiva

em sua maneira de ser. Analise e reflita sobre suas atitudes, pense se

está lidando com as pessoas da maneira certa.

A falta de feedback ou o mau uso dele pode dificultar em muito as relações, já

que ele tem um papel central na vida da pessoa. Lembre-se: muitas vezes usa-se o

termo feedback como sinônimo de crítica, mas na verdade ele pode ser também

positivo. É um retorno para o outro, pode ser um reconhecimento ou um ponto a ser

melhorado. Muitas vezes, um elogio é a melhor forma de ajudar um colega a se

desenvolver.

WILLIAMS. L. Richard. Preciso saber se estou indo bem!! Rio de Janeiro:

Sextante, 2005.

http://www.erlei.com.br/PESSOAIS/ARTIGOS/69.htm em 14 de abril de 2014

10:33

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/feedback-a-importancia-de-

se-dar-e-receber/11864/ em 14 de abril de 2014 10:34

Anexo 4 - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Adaptado por Gabriela Zambrano Ávila Jost

Como expandir sua inteligência emocional

As nossas emoções podem nos fornecer informações valiosas, sobre nós

mesmos, sobre outras pessoas e sobre diversas situações. Uma explosão de raiva

dirigida a um colega de trabalho pode alertá-lo para o fato de você estar se sentindo

sobrecarregado pelo excesso de trabalho; uma sensação de ansiedade a respeito de

uma apresentação pode informá-lo de que precisa estar mais bem- preparado com

fatos e números; a frustração com um cliente pode lhe sugerir a necessidade de

encontrar outros meios de se comunicar com ele. Utilizando as informações que sua

emoções lhe fornecem você pode alterar seu comportamento e seu raciocínio de

modo a reverter situações: no caso de explosão de raiva, por exemplo, você poderia

procurar meios de reduzir sua carga de trabalho ou facilitar seu processo de trabalho.

Como você vê, as emoções desempenham um papel importante no seu local

de trabalho. Da raiva à euforia, da frustração ao contentamento, todos os dias no

escritório você se defronta com emoções suas e alheias. O truque é usar sua emoções

de maneira inteligente; o que vem a ser, simplesmente, aquilo que definimos por

inteligência emocional: fazer intencionalmente com que sua emoções trabalhem em

seu benefício, usando-as para ajudar-se a orientar seu comportamento e seu

raciocínio de maneira a obter melhores resultados.

A boa notícia é que a inteligência emocional pode ser nutrida, desenvolvida e

ampliada, não se trata de uma característica impossível de adquirir. A maneira de

expandir sua inteligência emocional é aprender e praticar as técnicas e aptidões que a

compõem, entre elas, a autoconsciência, o controle emocional e a motivação.

http://www.acsc.org.br/congrega/congregar46/comunicar.html em 27 de abril as

18:06

“Por muitas décadas, falou-se vagamente sobre essas habilidades que eram

chamadas de temperamento e personalidade ou habilidades interpessoais

(habilidades ligadas ao relacionamento entre as pessoas, como a empatia, liderança,

otimismo, capacidade de trabalho em equipe, de negociação etc.), ou ainda

competência. Atualmente, há uma compreensão mais precisa desse talento humano,

que ganhou um novo nome: inteligência emocional”.

Daniel Goleman

A Inteligência Emocional é um conjunto de habilidades e competências para

atingir a excelência no trabalho, é necessário saber administrar sentimentos e não

somente possuir o conhecimento técnico, nem mesmo aquele adquirido em livros; é

muito mais, é conseguir conhecer a nós mesmos, lidar com nossas emoções e nos

colocarmos no lugar do outro para pensar em sentir o que ele sente.

Para trabalhar com pessoas, precisamos primeiro nos conhecer, saber o que

sentimos e aprendermos a processar e organizar as emoções em nosso interior.

De acordo Goleman, “Inteligência emocional refere-se à capacidade de

identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de

gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos. O termo

descreve capacidades distintas e complementares da inteligência acadêmica, que se

compõe das capacidades puramente cognitivas, medidas pelo QI. Muitas pessoas que

têm a inteligência dos livros mas carecem de inteligência emocional acabam

trabalhando para pessoas que possuem um QI inferior ao delas, mas que se destacam

nas habilidades da inteligência emocional.

Esses dois tipos diferentes de inteligência – a intelectual e a emocional –

expressam a atividade de partes diferentes do cérebro. O intelecto baseia-se

unicamente no funcionamento do neocórtex, que são as camadas de evolução mais

recente, localizadas na parte superior do cérebro. Os centros emocionais encontram-

se mais abaixo, no cérebro, no subcórtex, que é mais antigo. A inteligência emocional

envolve esses centros emocionais em funcionamento, juntamente com os centros

intelectuais”.

Contudo, em todos os aspectos da visão social, não só nas relações amorosas,

nossas psicologias entrelaçam-se, nossas emoções mudam automaticamente para o

registro da pessoa com quem estamos. O funcionamento em loop aberto do sistema

límbico implica que outras pessoas podem afetar nossa própria fisiologia – e, portanto,

nossas emoções”.

Saber fazer uso do poder da inteligência emocional pode significar uma

diferenciação preciosa no meio em que vivemos, quer seja na família, nas

organizações ou na sociedade como um todo. E partindo dessa premissa se temos

essa capacidade, poderemos utilizá-la para influenciar e persuadir pessoas, mudar

situações desfavoráveis em favoráveis, criando climas satisfatórios e proveitosos para

a harmonia de um ambiente.

Se uma ou mais pessoas, que saibam fazer o uso do poder da inteligência

emocional, se agregam para um determinado trabalho a ser elaborado, a força da

vibração emanada por elas alavancam o sucesso desejado por qualquer organização.

Competência conversacional e Inteligência Emocional

A capacidade de, conversando, mobilizar,articular e colocar em ação valores,

conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o desempenho eficiente e

eficaz de atividades requeridas no trabalho e na Vida, de maneira geral. (Lucena 2010)

Qual é o papel e a importância das conversas como elemento constitutivo das

organizações e, em particular, dos projetos e de seu gerenciamento? Sem conversas

não há organização. Nem projetos. Nem gerenciamento! Conversar é atuar; isto é,

pensar, sentir e agir, tudo junto. Uma organização, um projeto, ou o gerenciamento de

um projeto, se mantêm como resultado de um processo conversacional. A estrutura

básica que sustenta os compromissos conversacionais no gerenciamento de

projetosé a seguinte: TAREFA - RELAÇÕES - IDENTIDADE. Que RESULTADOS

pretendemos atingir com este Projeto? Em quanto tempo? Com que recursos? Que

impactos deverão ser considerados em seus horizontes, imediato e mediato? Qual é a

“TAREFA” que temos que realizar? o que de fato teremos que fazer para que os

resultados esperados aconteçam? Que RELAÇÕES pessoais e/ou institucionais

teremos que desenvolver para levar a termo a TAREFA que estamos nos pautando e

que temos pela frente? como essas “TAREFA” e “RELAÇÕES” nos “fazem sentido”

como pessoas e profissionais e “agregam valor” para nossa organização ou, noutros

termos, nutrem nossa “IDENTIDADE”? Qual o papel das conversas nisso tudo?

A consciência dos seus próprios sentimentos e atitudes, assim como da

percepção que os outros têm de você, pode influenciar seus atos de tal maneira que

eles funcionem em seu benefício.

Já aprendemos que a autoconsciência é essencial para a inteligência

emocional, vimos como ela é importante para seu sucesso no trabalho e como a falta

dela prejudica sua eficiência; agora vamos examinar como você pode ampliar sua

autoconsciência. Não será necessário passar horas no divã de um psiquiatra; para

expandir sua autoconsciência, você precisa de um período de tempo de séria

introspecção e coragem para explorar sua reações às pessoas e aos acontecimentos

de sua vida profissional. É necessário especificamente:

♦ Examinar o modo como faz avaliações

♦ Atentar para seus sentidos

♦ Entrar em contato com seus sentimentos

♦ Identificar suas intenções

♦ Prestar atenção em seus atos

- Examine como você faz avaliações

Avaliações são todas as diferentes impressões, interpretações, apreciações e

expectativas que você tem de si próprio e das outras pessoas e situações. Elas são

influenciadas pelos vários fatores que configuram sua personalidade, e geralmente

têm a forma de pensamentos ou de um diálogo interno. Tomando consciência das

suas avaliações, você fica sabendo como seus pensamentos influenciam seus

sentimentos, suas ações e reações, podendo assim alterá-los.

- Atente para seus sentidos

Seus sentidos – visão, audição, olfato e paladar – são as fontes de todas as

suas informações sobre o mundo; é através deles que você recebe informações sobre

si mesmo, sobre outras pessoas e diversas situações. Mas costuma acontecer com os

seus sentidos uma coisa interessante: eles são filtrados e modificados pelas suas

avaliações.

- Entre em contato com seus sentimentos

Seus sentimentos são as reações emocionais espontâneas às suas

interpretações e expectativas. Como as informações sensoriais, eles lhe fornecem

dados importantes, que vão ajudá-lo a entender por que você age como age. Eles o

alertam para o seu nível de bem-estar em determinada situação e o ajudam a

compreender sua reações. Por isso é tão importante prestar atenção neles.

Vamos dizer que você está furioso com um colega porque ele não está fazendo

a parte que lhe cabe e você tem que fazer o trabalho dele. Você não fala sobre isso

com ninguém; finge não está zangado, apenas sobrecarregado. Diz a si mesmo que

seu colega é jovem, por tanto não tem noção daquilo que deveria estar fazendo.

Mostra-se impaciente com ele, cansado e nervoso em casa, sem saber direito a razão.

Porém, se você se perguntasse o que estava realmente acontecendo, tomando

consciência da sua raiva e do seu ressentimento, teria condições de descobrir o

motivo: sua percepção da incapacidade do seu colega. Reconhecendo a raiva, você

tem oportunidade de controlá-la produtivamente – pode sair para almoçar com ele e

perguntar se ele está tendo dificuldades com o trabalho, se há como ajudá-lo; pode

também conversar com o chefe sobre o problema. O que deve ser ressaltado é que ao

ignorar ou negar suas emoções você se priva da capacidade de agir através delas. Os

sentimentos negativos podem muitas vezes degenerar (recusar), deixando-o pior do

que se você tivesse prestado atenção neles. Ao reconhecê-los, você será capaz de

controlá-los e seguir em frente.

- Identifique suas intenções

As intenções podem referir-se aos seus desejos imediatos – aquilo que você

gostaria de conseguir hoje, ou numa determinada situação, ou no próximo fim de

semana – e também aos seus desejos a longo prazo – aquilo que você gostaria de

fazer até o final do ano, ou ao longo da sua vida.

Assim como os sentimentos, suas intenções podem ser às vezes difíceis de

entender. No caso dos sentimentos isso acontece porque muitas vezes os negamos

ou ignoramos, pois é difícil encará-los. No caso das intenções, a razão é que muitas

vezes confundimos uma intenção com outra – confundimos nosso propósito oculto

com nossa intenção aparente.

- Preste atenção em seus atos

Como os atos são físicos, eles podem ser observados pelas outras pessoas, e

nós podemos observá-los se assim decidirmos – sendo que a palavra – chave aqui é

“decidirmos”.

Em geral temos consciência dos nossos atos mais genéricos – estou me

encaminhando para a reunião.

Por que a Autoconsciência é o Elemento Básico da Inteligência Emocional

Você pode expandir sua inteligência emocional aprendendo a controlar suas

emoções e a motivar-se; pode também maximizar a eficácia da sua inteligência

emocional desenvolvendo sua capacidade de comunicação, sua destreza interpessoal

e sua habilidade como mentor emocional. A autoconsciência está no cerne (coração)

de cada uma dessas aptidões, porque a inteligência emocional só pode começar

quando a informação entra no sistema perceptivo. Por exemplo: para conseguir

controlar a raiva , você tem que ter consciência daquilo que a provoca e de como essa

poderosa emoção o afeta, então poderá aprender a reduzi-la e usá-la acertadamente;

para driblar o desânimo e conseguir se motivar, precisa ter consciência de seu

envolvimento emocional na relação.

A autoconsciência aguçada lhe permite monitorar-se, observar-se em ação.

Estando você no centro do seu universo, precisa primeiramente compreender o que o

faz agir como age, antes de começar a alterar seu comportamento em busca de

melhores resultados. Precisa compreender aquilo que é importante para você, a

maneira como experimenta as coisas, o que quer, como se sente e como se dirige aos

outros. Esse conhecimento subjetivo a respeito da natureza de sua personalidade não

apenas orienta sua conduta em cada situação, como vimos nos exemplos acima, mas

também lhe fornece uma estrutura sólida para fazer escolhas melhores. Essas

escolhas podem ser triviais (“Que telefonema de recusa devo dar primeiro?”) ou

cruciais (“Se aceitar este novo emprego, estarei trabalhando com 50 pessoas, e sei

que esse tipo de situação me faz sentir tímido e inseguro; se continuar aqui, vou

ganhar menos, porém vou me sentir seguro e confortável, e é disso que estou

precisando agora.”).

Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, para saber o rumo a

tomar e como permanecer nele, você precisa de um GIROSCÓPIO (conservar a

direção do eixo). Pense na sua autoconsciência como sendo um giroscópio que o

mantém centrado e o alerta imediatamente quando você se desvia do curso.

Como controlar suas emoções?

Todos nós já ouvimos alguém, talvez até nós mesmos, ser aconselhado:

“Controle suas emoções, esfrie a cabaça.” Isto em geral significa: “Sufoque suas

emoções”. Porém, como aprendemos, as emoções nos fornecem muitas pistas da

razão dos nossos atos, e sufocá-las iria nos privar dessa informação. Reprimi-las

tampouco vai afastá-las, e pode permitir que elas cresçam despercebidas, como a

raiva.

Controlar as emoções significa algo bastante diferente de sufocá-las; significa

compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em seu

benefício. Digamos que você esteja numa reunião e seu chefe menospreze com

veemência uma sugestão sua, e ainda por cima declare que se você tivesse se

limitado ao que é da sua alçada não teria surgido com idéias tão disparatadas. Sua

resposta espontânea e incontida poderia ser: “Seu idiota estúpido e insensível, se

você se limitasse ao que é da sua alçada veria que a idéia é ótima!” Embora você

possa estar inteiramente correto, tal explosão da sua parte certamente resultaria numa

repreensão severa, talvez até em demissão.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação.

Primeiro você toma consciência de que está sentindo raiva; depois atenta para

os seus pensamentos. Os primeiros talvez não sejam tão nobres: “Ele é um idiota.

Tenho vontade de matá-lo.” Mas em seguida você desenvolve um diálogo interno

construtivo: “Ele está sendo irracional. Não vou descer ao nível dele. Não vou deixar

transparecer minha raiva. Sei que minha idéia é boa.” Então você poderia atentar para

todas as alterações fisiológicas, respiração acelerada, coração batendo forte, o ideal é

praticar técnicas de relaxamento. Você olharia para as suas atitudes de raiva

mandíbula tensa, punhos cerrados e as interromperia. Então poderia dar a si mesmo

alguns minutos de trégua saindo da sala para beber um copo d’água. Finalmente,

depois da reunião você buscaria uma solução para o fato de seu chefe menosprezá-lo

em público.

Os componentes dos seu sistema emocional precisam trabalhar juntos,

compare as suas emoções a um computador; assim como o seu PC se constitui de

diversos componentes interligados, seu sistema emocional é feito de diferentes

componentes que interagem e precisam trabalhar juntos com eficiência para otimizar

seu desempenho. Se os componentes deixam de trabalhar como deviam, o sistema

pode cair.

No caso das suas emoções, os componentes, como vimos acima e

exploraremos em detalhes são:

♦ Seus pensamentos ou suas avaliações cognitivas

♦ Suas alterações fisiológicas ou seus atos de excitação

♦ Suas atitudes ou tendências de ação

Quanto ao componente que de fato aciona seu sistema emocional, algumas

pessoas afirmam que os pensamentos precedem as alterações físicas, ao passo que

outros são de opinião contrária - e um grupo numeroso acredita que o comportamento

vem antes dos pensamentos ou das alterações fisiológicas. Não vejo vantagem

alguma nesse debate do tipo “o ovo ou a galinha”; o importante é compreender que as

emoções são produzidas por uma interação desses três componentes em resposta a

um acontecimento externo e que controlando-os seremos capazes de controlar

eficazmente nossas emoções.

Há ainda outro componente do seu sistema emocional: seu contexto

emocional, ou sua constituição emocional. Isso engloba o modo como você foi criado,

sua crenças, as experiências que teve – em suma, tudo que o faz ser quem você é.

Pode ser que a briga com a sua mulher antes de vir para o trabalho o deixe deprimido

o dia inteiro; ou as instruções do tempo da infância para ser bonzinho e não desafiar

os outros o levem a ser passivo e reprimir a raiva e emoções semelhantes; ou os

maus – tratos físicos que sofreu nas mãos de seu pai levem você a sentir uma raiva

perpétua dos chefes masculinos: seu contexto emocional está por trás de cada um dos

três componentes do seu sistema emocional e pode influenciar, em graus diferentes,

suas reações emocionais.

Como fazer seus pensamentos, atitudes e alterações fisiológicas agirem em

seu benefício?

É importante lembrar que são seus próprios pensamentos, suas alterações

físicas e suas atitudes que dirigem suas reações emocionais, não os atos de outra

pessoa ou um acontecimento externo: no exemplo acima, foram seus pensamentos

sobre a explosão do chefe, seu coração batendo forte e seus punhos cerrados que

fizeram com que você sentisse raiva. Compreendendo isto, você reconhecerá que o

poder de controlar sua raiva – aliás todas as suas emoções – pertence a você, não ao

seu chefe grosseirão ou a qualquer outra pessoa, e isso requer que você assuma o

controle dos três componentes do seu sistema emocional.

Atente para seus pensamentos automáticos:

Os pensamentos automáticos geralmente possuem em comum algumas das

seguintes características:

♦ Tendem a ser irracionais.

Por serem espontâneos, eles não são censurados, de modo que você pode

dizer alguma coisa descabida, como “Tenho vontade de matá-lo”, mesmo que jamais

em sua vida tenha pensado seriamente em matar alguém. A intensidade do

pensamento é um reflexo da intensidade da sua raiva. Por causa do modo súbito

como interrompem os pensamentos automáticos, você não tem tempo de avaliar a

lógica deles. Assim, no caso do seu colega de trabalho, por exemplo, você tende a

fazer generalizações que não são necessariamente válidas. “ele nunca me escuta” –

isso simplesmente não é verdade; seu problema com ele restringe-se às pastas.

♦ Geralmente acreditamos neles.

Os pensamentos automáticos acontecem tão depressa que em geral não os

questionamos. “Ele é tão insolente” – isso lhe vem à cabeça tantas vezes, em relação

ao seu colega, que você acaba aceitando como verdade que ele seja insolente.

♦ Frequentemente estão em código.

Os pensamentos automáticos são com frequência expressos como uma

espécie de estenografia verbal: “Otário”, “Mentiroso”, “Estou perdido”.

♦ Eles têm a tendência de adicionar outros pensamentos automáticos.

Como você pode ver no exemplo do seu colega com as pastas, um

pensamento atua como catalisador do outro: “Ele é tão egoísta. Nunca me escuta. È

muito insolente. Espero que seja demitido”. Isso não apenas perpetua e exacerba seu

sentimento de raiva, mas toma mais difícil para você interromper esses pensamentos.

É mais ou menos como o “efeito dominó”.

♦ Os pensamentos automáticos podem muitas vezes levar a um raciocínio

distorcido.

A tendência das situações perturbadoras, tais como ser repreendido por seu

chefe ou estar com um colega, é que elas venham a gerar estilos e padrões de

raciocínio distorcidos que modificam sua percepção da realidade. Aprendendo a evitar

o raciocínio distorcido você terá melhores condições de conseguir maior domínio sobre

seus pensamentos automáticos e controlar suas emoções.

Escuta e Diálogo

Conversamos a maior parte do nosso tempo, quando não estamos dialogando

com nós mesmos, estamos interagindo com outras pessoas, seja pessoalmente ou

através de tecnologias da comunicação. O diálogo é elemento constitutivo da

linguagem. No fenômeno do diálogo cada um é ouvinte sensível, respeitoso e ativo,

elaborando e somando algo à contribuição de outra parte ou partes.

A linguagem constrói e modifica o mundo e as conversações têm importante papel na

nossa interação com o mundo social. Através das conversações agregamos novas

palavras, novos conceitos e novos comportamentos ao nosso repertório

comportamental.

Esse processo não é linear, pois através da interação surgem novas possibilidades de

refletir sobre si mesmo e de se chegar a um ponto diferente do inicial.

Segundo Rafael Echeverria (2004) “se soubéssemos como cada um conversa, como

cada um dialoga consigo mesmo e com as pessoas em seu redor, começaríamos a

entender o mistério profundo da alma humana, as particularidades de cada um e seus

segredos”. Podemos perceber o quanto a conversa e o diálogo, revelam coisas sobre

nós e como transformam o mundo. O diálogo é essencial no relacionamento das

pessoas nas organizações.

Segundo Leboyer (2000), as competências são repertórios comportamentais

adquiridos que algumas pessoas têm um domínio melhor do que outras em

determinados contextos. Através das competências pessoais o sujeito pode emitir

respostas mais adequadas em algumas situações, apresentando melhores resultados.

As conversações no ambiente de trabalho formam uma importante rede que definem

não só o destino do trabalhador, como também revela como nos relacionamos com o

outro. A partir de cada rede de diálogos dentro de uma empresa, que pode ser

considerada um sistema dinâmico de conversações, podemos vislumbrar todas as

possibilidades de produtividade e projeções e os “porquês” dos seus problemas.

Percebe-se no geral, que existem falhas na comunicação das empresas devido à falta

de competências conversacionais. Cada um tem seu universo, suas vivências, seu

modelo mental, que muitas vezes parece não estar disposto a mudar a forma de agir e

pensar. O sujeito na organização, principalmente líderes e gerentes, deveriam

trabalhar suas competências organizacionais intrínsecas, fazendo uma auto-análise,

de forma que facilitasse o fluxo do trabalho em equipes.

A distinção de escuta é parte fundamental na compreensão de diálogo. Escutar implica

ter sensibilidade e abertura para compreender as inquietações e opiniões do outro

dentro de sua legitimidade, aceitando novas possibilidades. Respeitar a legitimidade

do outro torna a escuta efetiva e permite que a fala de um faça refletir e modificar as

ações do outro.

As competências sociais e prática de conversações qualificadas melhoram a eficácia

do processo de comunicação institucional e são foco da gestão estratégica das

organizações. Quando o profissional não busca desenvolver suas competências

conversacionais torna suas redes de interação social escassas e a comunicação falha.

Para que esses obstáculos sejam removidos, as pessoas precisam realizar o que

Kofman (2002) chama de expor produtivo. Segundo ele, este modelo consiste em “(...)

abrir aos outros os nossos raciocínios, para ajudá-los a entender por que pensamos o

que pensamos. Permite aos outros trazer (e/ou questionar) elementos do processo de

pensamento, em vez de discutir o produto final. Expor produtivamente gera um

pensamento coletivo, cria uma compreensão e direção compartilhadas e transforma as

palavras em ações coordenadas (...)”. Isso ajuda a trazer à tona e a resolver eventuais

diferenças de conhecimento, diferenças de raciocínio e diferenças de propósito. Ele,

também, sugere algumas estratégias para que possamos realizar o expor produtivo:

• Assumir a autoria das opiniões, inferências e interpretações expressas por você;

• Admitir para si próprio e para ou outros que você pode estar equivocado, que seja

por ter informações incompletas, por ter cometido um erro lógico, por fazer inferências

inválidas ou por qualquer outro motivo;

• Expor os pressupostos, preconceitos e presunções dos quais você têm consciência,

de modo a explicar o cenário e contexto onde suas ideias foram construídas;

• Expor os dados objetivos que fundamentam o seu raciocínio. Lembrar que

fundamentar é diferente de validar;

• Ilustras o raciocínio com exemplos e casos concretos;

• Verificar a compreensão dos outros sobre esses pontos;

• Convidar os outros a opinarem sobre a perspectiva exposta;

• Evitar a tentação de defender a própria posição antes de compreender a oposição

dos outros.

O objetivo é agir com humildade e respeito buscando trazer à tona as verdadeiras e

relevantes diferenças para que se construa a disposição de aprenderem juntos e

cooperar focando a consecução do objetivo proposto.

Também o indagar desempenha um papel importante nas discussões, exatamente

devido a sua ausência. As pessoas apenas indagam quando desejam entender o que

seu interlocutor está dizendo. Neste sentido, o indagar improdutivo ocorre quando as

pessoas tentam defender suas posições e pensam que se fizerem perguntas

genuínas, estarão dando ao seu competidor a oportunidade de reforçar seus

argumentos, uma vez que estariam mostrando sua área de ignorância.

“Num debate (do latim battuere, ‘bater’, ‘golpear’, a raiz presente também em abater,

combater, rebater, embate, batalha, e batalhão), o objetivo das perguntas não é

entender as idéias dos outros. Quem indaga (improdutivamente) o faz para afirmar sua

posição ou refutar a posição do outro. Certas perguntas nada mais são do que

pretextos para interromper quem está apresentando suas idéias; outras, uma forma

refinada de ridicularizar o orador. Algumas perguntas buscam vazios na defesa do

oponente; outras vão abertamente ao ataque. Tais perguntas são como um

interrogatório no qual o promotor tanta desvirtuar a história do acusado. A indagação

improdutiva é, em essência, uma forma alternativa de expor a própria ‘verdade’.“

(Kofman, 2002).

Kofman também sugere algumas estratégias para que se possa realizar a indagação

produtiva:

• Não interromper o outro (ou “completar” as frases dele);

• Manter contato visual e uma postura corporal aberta;

• Verificar se compreendeu a perspectiva do outro e convidá-lo a se apropriar da sua

interpretação mediante o reflexo desintoxicante (resumir a postura do interlocutor, re-

expressando-a de maneira responsável e lhe perguntando se você captou aquilo que

ele pretendeu comunicar);

• Orientar a indagação para o aprendizado e não para provar que você está certo e o

outro errado;

• Investigar os pressupostos subjacentes à interpretação do outro;

• Perguntar pelas observações e dados que sustentam o raciocínio do outro;

• Solicitar ao interlocutor que exponha suas inferências lógicas e os parâmetros de

avaliação que utiliza;

• Pedir que o interlocutor ilustre seu raciocínio com exemplos e casos concretos;

• Verificar se você compreendeu a posição da outra pessoa, resumindo os principais

pontos do discurso dela;

• Uma vez que o outro aceite o resumo feito por você e for necessário, pedir permissão

para acrescentar informações ou apresentar alguma divergência.

Como podemos observar, o indagar produtivo é um complemento ao expor produtivo.

A grande vantagem dessas duas técnicas complementares é que basta um só

dos participantes da conversação saber utilizá-la para melhorar a qualidade da

conversação como um todo. Na verdade o mais importante no indagar produtivo é a

atitude e a disposição na escuta. Assim, podemos afirmar que “A capacidade de

prestação atenção é inversamente proporcional à necessidade de ter razão”.

Referência Bibliográfica

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evaluarlas, cómo desarrollarlas. Barcelona: Gestión 2000, 2003.

ROCHA NETO, Ivan. Gestão estratégica de conhecimentos e competências:

administrando incertezas e inovações. Brasília: ABIPTI, Universa, 2003.

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1997 (4ª edição).

FLORES, Fernando. Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago, Chile: Dolmen

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GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva 1996.

KOFMAN, Fredy. Metamanagement. A Nova Consciência dos Negócios. (Em 3

volumes: Princípios, Aplicações e Filosofia). Willis Harman House. 2002 (1a. edição).

LUCENA, Gentil & MORALES, Margarita. Notas de aula: comunicação pessoal. UCB.Brasília. 2009.