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Produo, v. 19, n. 2, maio/ago. 2009, p. 317-331

Comparative analysis of strategic alignment models

RESUMO

Este trabalho se insere no campo de pesquisa em estratgia organizacional e apresenta uma reviso e anlise comparativa dos modelos de alinha-mento estratgico. A relevncia deste estudo est relacionada importncia da execuo da estratgia no contexto competitivo e, ao mesmo tempo, dificuldade enfrentada, devido complexidade do processo de implementao da estratgia. Foram feitas buscas em peridicos acadmicosrelevantes com a proposta de identificar modelos tericos que pudessem servir de referncia para o processo de alinhamento estratgico. Quatromodelos foram selecionados e analisados utilizando-se o mtodo de anlise de contedo. A anlise comparativa pautou-se em quatro componentes:viso do alinhamento, modelo para implementao, elementos do modelo e processos gerenciais para implementao. Em cada modelo identificam-sediferentes vises sobre como desenvolver o alinhamento, sobre quais elementos e processos gerenciais devem ser considerados. A pesquisa amplia oconhecimento sobre os fatores que contribuem para a eficcia do processo de alinhamento e sobre como desenvolv-los, alm de identificar lacunasna literatura.

PALAVRAS-CHAVE

Administrao estratgica, estratgia organizacional (modelos), eficcia organizacional, planejamento estratgico, desempenho organizacional.

ABSTRACT

This work refers to the organizational strategy research field, in which a review and comparative analysis of the strategic alignment models is presented.

The relevance of this study is related to the importance of the strategy execution in the competitive context, as well as the difficulties faced due to the

complexity of the strategic implementation process. Searches were performed into relevant academic journals in order to identify theoretical models that

could be useful as a reference to the strategic alignment process. Four models were selected and analyzed based on the content analysis approach. The

comparative analysis was deployed into four components: vision of alignment, model for implementation, elements of the model, and managerial pro-

cedures for implementation. In each model was identified different vision on how to develop alignment, and which elements and managerial procedures

must be considered. The research enhanced the understanding of the factors that contribute to the alignment process effectiveness and how to develop

them, besides it identifies gaps in the literature.

KEY WORDS

Strategic management, organizational strategy (models), organizational effectiveness, strategic planning, organizational performance.

Anlise comparativa de modelos de alinhamento

estratgicoVanderli Correia Prieto EPUSP e MackenzieMarly Monteiro de Carvalho EPUSPAdalberto Amrico Fischmann FEA/USP

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Prieto, V. C.; de Carvalho, M. M.;Fischmann, A. A. Anlise comparativa de modelos de alinhamento estratgico. Produo, v. 19, n. 2,p. 317-331, 2009

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1. INTRODUO

Estudos recentes apontam que a execuo bem-sucedida

da estratgia considerada pelos executivos como umaprtica relevante para o bom desempenho organizacional.Em particular, a pesquisa de Nohria et al. (2003) junto a160 empresas, durante um perodo de dez anos, revela que,dentre mais de 200 prticas administrativas, a execuo daestratgia foi destacada como uma das quatro que so crticaspara o sucesso empresarial.

Nesse contexto, o alinhamento um conceito centralretratado pelas pesquisas na rea de estratgia, que represen-tam, em linhas gerais, dois eixos sobre a questo da vantagemcompetitiva. O primeiro eixo aborda a questo da vantagemcompetitiva com nfase no poder do mercado, sendo o ali-nhamento uma condio inerente ao ajuste da estratgia soportunidades e ameaas do ambiente de atuao da empresa(PORTER, 1979). J o segundo eixo foca na viso da empresabaseada em recursos (Resourced Based View RBV), cujanfase do alinhamento recai primeiramente sobre os fatoresinternos (BARNEY, 1991; COLLIS; MONTGOMERY, 1995;WERNERFELT, 1984).

Embora o conceito de alinhamento ou ajuste tenha suasorigens nas cincias naturais, no modelo ecolgico e nateoria da contingncia, ele tambm aparece como temacentral em vrias disciplinas (GALBRAITH; KAZANJIAN,1986; POWELL, 1992; SEMLER, 1997; VENKATRAMAN;CAMILLUS, 1984). Por exemplo, no campo das disciplinasvoltadas gesto das organizaes, pode-se encontrar otema de alinhamento na gesto por objetivos (managementby objectives MBO) e no gerenciamento pelas diretrizes,conhecido pelos nomes que os originaram, hoshin kanriou policy deployment, com aplicao na rea de gesto daqualidade.

No campo da estratgia, o conceito de alinhamento umrequisito presente tanto no processo de formulao quantode implementao da estratgia (HREBINIAK; JOYCE,2001; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984;). Na formula-

o o conceito refere-se ao ajuste da estratgia ao ambientecompetitivo e tambm est presente na ideia do consensoentre os estrategistas quanto ao resultado das decises estra-tgicas, o que ir influenciar o grau de comprometimento eimpulsionar a comunicao da estratgia aos demais nveishierrquicos (EISENHARDT, 1999; FLOYD; WOOLDRID-GE, 1992). Na implementao requerida a integrao entrevrios elementos, em especial o alinhamento da estrutura,pessoas, sistema de informaes, mtricas e recompensaspara viabilizar a proposta estratgica.

Se, por um lado, a literatura e a prtica organizacionalapontam para a importncia do alinhamento, autores como

Cypher, (1996), Naman e Slevin (1993), Prieto e Carvalho(2004a, 2004b), Semler (1997), Venkatraman e Camillus(1984) concordam que h lacunas para que o conceito possa

ser adequadamente aplicado.Venkatraman e Camillus (1984) assumem esta lacuna

especificamente no campo da estratgia, em que coexistemdiferentes perspectivas para a aplicao do conceito de ali-nhamento dependendo das escolas de pensamento que o em-pregam. Dada sua complexidade, o conceito de alinhamento tratado e investigado segundo construtos distintos, dealinhamento externo (formulao da estratgia) interno

(implementao da estratgia)e integrado. Existem aindaas classificaes quanto ao contedo, elementos a seremalinhados com a estratgia, ou quanto ao processo,comorealizar o alinhamento.

H um consenso na literatura de que a prioridade depesquisadores e executivos tem sido a formulao em detri-mento da implementao da estratgia (ATKINSON, 2006;BOSSIDY; CHARAN, 2005; HREBINIAK; JOYCE, 2001).Em consequncia, os executivos se ressentem da dificuldadede gerenciar e controlar as diversas atividades de implemen-tao, e os interesses e conflitos de tantos envolvidos, emdiferentes funes ou organizaes.

Destaque-se que a essncia da estratgia manter asorganizaes competitivas em meio s descontinuidades,o que implica um processo de implementao dinmicoe que envolve a coordenao de mltiplas variveis e pe-rodos de tempo mais extensos do que os despendidosno processo de formulao. Neste sentido, atribui-se aosmodelos de alinhamento interno a finalidade de assegurarque as atividades necessrias implementao da estratgiasejam ordenadas de maneira lgica, e integradas e levem aosucesso na atividade de execuo (HREBINIAK; JOYCE,2001; PRIETO, 2006).

Este trabalho visa identificar modelos tericos que pos-sam servir como referncia para o processo de alinhamentointerno, bem como as aes ou etapas que fazem parte desseprocesso. A delimitao do trabalho se deu considerando-seque as diferentes classificaes de alinhamento, interno eexterno, apresentam uma grande diversidade das variveisa serem investigadas e, ainda, diante da lacuna identificadana literatura quanto dificuldade de operacionalizao doconceito de alinhamento estratgico, em particular o alinha-mento interno, no qual as lacunas so mais significativas.

O artigo est estruturado em cinco sees. A seo 2apresenta a sntese da discusso terica sobre alinhamentoestratgico e operacionaliza os construtos da pesquisa. Aabordagem metodolgica apresentada na seo 3, justi-ficando a opo pelo mtodo de anlise de contedo. Naseo 4 so apresentados quatro modelos de alinhamento

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As pesquisas sobre alinhamento externo tm sido con-duzidas em termos de integrao de capacidades (FUCHSet al., (2000); alinhamento dinmico e inrcia organizacio-

nal (SIGGELKOW, 2001; ZAJAC, et al. 2000), formulaoda estratgia e desempenho organizacional (DESS, 1987),dentre outras.

J o alinhamento estratgico internopode assumir dife-rentes denominaes na literatura, como implementao daestratgia, coeso e coerncia corporativa. Essa classificaorefere-se mobilizao dos recursos internos, tangveis ouintangveis, para implementao da estratgia formulada. Assuas razes tericas esto na literatura de implementao daestratgia e de mudana organizacional (STEPANOVICH;MUELLER, 2002; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984). Aproposio de Chandler (1962) sobre o alinhamento da es-

trutura estratgia seminal neste campo de estudos. Tam-bm so relevantes os trabalhos que surgiram nos anos 1970com a viso da organizao baseada em recursos (RBV), comdestaque para Galbraith (1977), Peters e Waterman (1982) eMiles e Snow (1978). Neste contexto, os elementos chave aserem alinhados incluem a estratgia, as pessoas, a estruturae a gesto dos processos.

Para Miles e Snow (1984), o alinhamento estratgico vis-to tanto como um processo quanto como um resultado, embusca do ajustar dinmico da organizao ao seu ambienteexterno e aos recursos internos. Segundo os autores, orga-nizaes de sucesso realizam o alinhamento estratgico emrelao ao seu mercado de atuao e suportam as suas estra-tgias com estruturas e processos gerenciais adequados.

Os estudos geralmente abordam a necessidade de manteros recursos da organizao internamente alinhados durantea implementao da estratgia, em particular, em temposde mudana estratgica, conforme destacado nos trabalhosde Kilman (1989) desenvolvidos em ambientes de fuso eaquisio

O consenso estratgico tambm uma das dimenses doalinhamento interno que sobressaem na literatura e refere-se concordncia, ao consenso de opinies que se estabelecetanto na formulao, quanto na implementao da estrat-gia, representado pelos trabalhos de Dess (1987), Floyd eWooldridge (1992), Holmburg et al. (1999) e Priem (1990).

estratgico, sua anlise distintiva e identificao das lacunasna literatura. Finalmente, a seo 5 traz as concluses, limi-taes e recomendaes para trabalhos futuros.

2. FUNDAMENTOS TERICOS E PRINCIPAISCONCEITOS

O conceito de alinhamento tem as suas origens nos estu-dos da abordagem contingencial.As principais influnciasesto nos estudos sobre o alinhamento entre a organizao eo ambiente (BURNS; STALKER, 1961; KATZ; KAHN 1966;THOMPSON, 1967). De acordo com Ginsberg e Venkatra-man (1985), o pensamento contingencial destaca que noexiste uma nica melhor maneira de administrar e que tudo

depende das caractersticas ambientais relevantes para aorganizao; a ideia central o alinhamento dos recursos or-ganizacionais s oportunidades e ameaas do ambiente (AN-DREWS, 1971; CHANDLER, 1962). Outro alinhamentorelevante entre a tecnologia e a estrutura (WOODWARD,1965). Adicionalmente, os contingencialistas estabeleceram,tambm, a conexo entre o alinhamento e a performanceorganizacional, que, em geral, apresenta umacorrelao positiva, ou seja, a boa performancedas organizaes est associada a um alinha-mento adequado entre as variveis endgenas(estratgia, estrutura e processos gerenciais) eas variveis exgenas (incerteza ambiental etecnologia).

Outra corrente influente na literatura sobrealinhamento o pensamento sistmico, aliadoao conceito de sistemas abertos originrio dos estudos deBertalanffy, nos anos 1950. Nessa abordagem, a organizao considerada como um organismo vivo, que influencia e influenciada pelo ambiente, o que exige capacidade de adap-tao e equilbrio. Adaptao no sentido de que mudanasinternas sero necessrias para atender s demandas doambiente externo, enquanto que o equilbrio visa manter ograu de coeso entre as dimenses internas.

Na literatura sobre estratgia o conceito de alinhamentopode assumir o sentido de agrupamento, coeso, ajuste,congruncia entre diferentes dimenses (GALBRAITH;KAZANJIAN, 1986).

O termo mais utilizado para abordar o alinhamento es-tratgico externo ajuste (fit).O conceito de alinhamentoexterno est presente na literatura referindo-se ao ajuste dascapacidades, recursos e estratgia ao ambiente competitivoda organizao. Mais precisamente, fittem sido definidocomo o grau de ajuste da organizao ao ambiente (NA-MAN; SLEVIN, 1993).

Oprocesso de alinhamento estratgico definido como o exerccio prtico de umconjunto de atividades estruturadas com afinalidade de realizar o alinhamento estratgico.

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O desempenho da organizao altamente dependentetanto do alinhamento interno como do externo e o processode alcanar ambos os alinhamentos dinmico e precisa ser

continuamente monitorado e ajustado (LABOVITZ; RO-SANSKY, 1967; SIGGELKOW, 2001).

Contudo, uma caracterstica dos estudos de alinhamento que as bases tericas traadas e os principais construtos evariveis para o alinhamento internoe externoso distintos,conforme destacado por Prieto (2006), Prieto e Carvalho(2004a, 2004b), Stepannovich e Mueller (2002) e Venkatra-man e Camillus (1984). O alinhamento externo considera aperspectiva da formulao da estratgia e, primariamente, oajuste da estratgia s variveis ambientais. Em contraste, ofoco do alinhamento interno a implementao e o ajusteentre a estratgia e as variveis internas.

2.1 Implementao de estratgias organizacionaisConforme j destacado, o alinhamento ao mesmo

tempo um resultado e um processo (MILES; SNOW, 1984).Um processo comumente definido como um conjunto detarefas e atividades que contribui para transformar entradasem sadas. No caso do alinhamento enquanto processo, oconceito refere-se ao exerccio prtico de um conjunto deatividades estruturadas com a finalidade de realizar o alinha-mento estratgico (PRIETO, 2006). O exerccio do alinha-mento interno deve levar implementao bem-sucedidada estratgia.

A formulao e a implementao so claramente rela-cionadas e interdependentes, e fazem parte de um mesmoprocesso: o processo estratgico. Entretanto, cada uma destasatividades pode ser diferenciada e discutida separadamente,conceitualmente e na prtica.

Na lgica, a implementao segue a formulao. A ideiade que para promover a implementao necessrio ter umaestratgia claramente definida est presente na literaturaacrescida de argumentos sobre os fatores e os processos quefavorecem ou no a sua implementao. Bower (1982), porexemplo, ressalta que enquanto o processo de formulao daestratgia foca no que a empresa pode fazer de melhor paraenfrentar o ambiente competitivo no qual est inserida, oprocesso de implementao da estratgia muda o foco da

pergunta para o que a organizao precisa fazer para tersucesso com uma estratgia j determinada. Estando a estra-tgia definida, o problema reside na necessidade de escolher

uma forma para alcanar os objetivos propostos.Neste contexto, a literatura prope ferramentas para

medir o grau de alinhamento estratgico, que conduzama organizao a um estgio de controle da estratgia (KA-PLAN; NORTON, 1996; FUCHS et al., 2000; LABOVITZ;ROSANSKY, 1997).

Por outro lado, outros autores, como Campbell e Ale-xander (1997) e Hambrick e Cannella (1989) apresentamargumentos contrrios distino entre formulao e im-plementao. Para estes autores, apesar de a mdia gernciano ter necessariamente o perfil requerido de um estrate-gista, o conhecimento das operaes dirias e a gesto de

linha de frente do negcio so fontes impor-tantes para a inovao estratgica, sendo quea probabilidade destas idias emergirem maior no processo criativo de formulaoda estratgia. Outros argumentos dizemrespeito necessidade de planejar e analisaros ajustes necessrios implementao j nafase de formulao para ter certeza de que aestratgia vivel.

Em ambientes turbulentos, a estratgiapode ser modificada devido ao prprio processo de apren-dizado e crescimento que acontece quando a estratgia colocada em ao. Nesse contexto a estratgia enquantoprocesso assume maior relevncia.

Para Mintzberg (1994) necessrio construir um en-tendimento de que a estratgia no necessariamente umexerccio formal, pois sua essncia a concretizao da estra-tgia por meio das aes. Em outras palavras, a estratgia elaborada para ser concretizada, mas a prtica da implemen-tao tambm pode levar a mudanas estratgicas. Deve-se,portanto, considerar no s o intencional, mas tambm asestratgias emergentes, o que atribui ao processo estratgicoa caracterstica de inovao e aprendizado.

Eisenhardt (1999) destaca ainda o carter intuitivo doprocesso estratgico e advoga uma abordagem por regrassimples que permita o rpido ajuste em ambientes turbu-lentos (EISENHARDT; SULL, 2001). Deriva desse cenrioa necessidade de constante reviso, o que d a caractersticadinmica ao processo estratgico (CHRISTENSEN, 1997;COURTNEY; KIRKLAND; VIGUERIE, 1997)

Na dinmica deste processo de transformao da estrat-gia em ao, o melhor plano estratgico no consideradolinear, mas circular, no sentido de que continuamente ava-liada e revisada a maneira como est sendo conduzido, pormeio das aes de planejamento, mensurao e ajuste (Mc-

Aviso do alinhamento determina a escolhado modelo, de seus elementos e do processogerencial a ser desenvolvido para promover oalinhamento estratgico

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CONKEY, 1988). Bower (1982) apresenta um entendimentosemelhante, quando afirma que o processo de implementa-o no necessariamente precisa comear com a formulao

da estratgia, mas que todas as partes do processo estratgicoesto ativas a todo momento.

Diante da complexidade que se impe, um modelo dealinhamento estratgico tem a finalidade de assegurar queas atividades necessrias ao processo de transformao daestratgia em ao sejam ordenadas de maneira lgica e inte-grada, sem perder a flexibilidade, permitindo que mudanasestratgicas possam ser incorporadas a este processo.

Corroborando com este raciocnio, Hrebiniak e Joyce(2001) afirmam que para minimizar a complexidade desteprocesso, a utilizao de um modelo de implementaoestratgica possibilitaria aos administradores um delinea-

mento lgico das principais categorias de atividades deimplementao e das relaes entre elas. Teria como van-tagem reduzir a uma dimenso tratvel e administrvel umproblema antes extremamente complexo e, mais importante,deduzir consequncias e resultados especficos das ativida-des de implementao (FISCHMANN, 1987).

O modelo integra variveis que tm sido tratadas sepa-radamente na literatura, mas que precisam ser visualizadase discutidas em conjunto a fim de aumentar a compreensodo processo total de implementao (HREBINIAK; JOYCE,2001).

Desta forma, optou-se pela anlise de modelos cujo focoseja o alinhamento interno, que se desenvolve no mbitoda implementao da estratgia. Esse recorte metodolgicopermite reduzir a diversidade das variveis a serem investi-

gadas e auxilia na anlise comparativa dos modelos extradosda reviso de literatura. Alm disso, a lacuna de literaturasobre alinhamento interno maior, conforme j destacado

na seo introdutria.

3. ASPECTOS METODOLGICOS

Conforme exposto na seo introdutria, dada a espe-cificidade e abrangncia das variveis a serem investigadas,as pesquisas sobre alinhamento so conduzidas em termosde alinhamento externo e interno. Seguem a taxonomia dosestudos da rea de estratgia, elaborados, respectivamente,em termos de formulao e implementao.

O presente estudo tem como objetivo identificar mode-

los na literatura que possam servir como referncia para oprocesso de alinhamento estratgico interno. Pretende-seinvestigar quais aes ou etapas fazem parte do processode alinhamento. Para tanto, um quadro analtico distintivodestes modelos ser elaborado, visando identificar lacunasentre os mesmos. A figura 1 sintetiza a abordagem metodo-lgica utilizada.

Considerou-se um modelo como sendo uma estruturaterica que pode indicar quais fatores so mais crticos ouimportantes em um dado contexto e como tais fatores estorelacionados entre si, conforme definido por Nadler e Tush-man (1980). Uma premissa da construo de um modelo a efetiva organizao de suas subpartes ou componentes,que devem ser consistentemente estruturadas e gerenciadasbuscando a congruncia.

Figura 1: Abordagem metodolgica.

Abordagem metodolgica

Definio do universo Identificao de modelos de alinhamento estratgico

Categorizao A posteriori, buscando elementos que permitam descrever e comparar osmodelos

Anlise einterpretaodos dados

Discusso dos elementos presentes ou ausentes em cada modelo eanlise conjunta dos mesmos, utilizando como base o quadroterico e o quadro analtico distintivo dos modelos

Anlisequalitativa

Objetivos

- Identificar modelos tericos que possam servir de referncia para o processode alinhamento estratgico interno.

- Elaborar um quadro analtico distintivo destes modelos.- Identificar lacunas entre os modelos.

Quais aes ou etapas fazem parte do processo de alinhamento estratgico interno?Questo

Mtodo depesquisa Anlise deContedo

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Considerando-se a delimitao do trabalho, a priorida-de a seleo de modelos que tenham uma proposta paraalinhamento dos aspectos internos da organizao. Este e

outros termos relevantes para o entendimento da estruturadeste artigo esto definidos no Quadro 1.

A formulao do quadro-analtico baseou-se no mtodode pesquisa denominado anlise de contedo. SegundoBardin (2000), necessrio definir os limites da anlise decontedo, o seu campo, onde comea e acaba e com qualfinalidade ser empregada. Prope-se que a anlise sejaorganizada cronologicamente em: pr-anlise; exploraodo material e tratamento; e interpretao dos resultados. Asatividades-chave dentro deste processo so: (1) a definiodo universo, ou seja, a escolha de documentos, (2) a catego-rizao e (3) a anlise e interpretao dos resultados.

Definio do universo: composta pelos quatro modelosde alinhamento estratgico que sero apresentados e discuti-dos na prxima seo. Os modelos foram selecionados pelasua adequao delimitao e ao conceito de alinhamentoestratgico interno propostos neste trabalho. A base tericautilizada para a seleo dos modelos foi construda por meiodo levantamento cruzado de referncias, o qual foi realizadoa partir dos trabalhos de Stepanovich e Mueller (2002) ePrieto e Carvalho (2004a). Foram analisados 40 trabalhosprovenientes de peridicos das reas de administrao enegcios e foram encontrados seis modelos de alinhamentoestratgico, sendo que dois deles no se adequavam pro-posta deste trabalho.

Categorizao: esta etapa destina-se a determinar asdimenses que sero analisadas e serve para classificar ocontedo e deve, normalmente, permitir o aparecimentode variveis e fatores de influncia que se ignoravam noincio dos trabalhos. As categorias, quando no se tem uma

ideia precisa, devem surgir com base no prprio contedo(WEBER, 1990).

Na anlise inicial dos modelos identificou-se que os autores

apresentavam diferentes perspectivas sobre como desenvolvero processo de alinhamento estratgico. Assumiu-se que a visodo alinhamento seria um dos elementos para categorizaodo contedo. Em seguida, para cada um dos modelos, foramextradas dos textos dos autores todas as frases que represen-tavam caractersticas dos modelos. O agrupamento e a anlisede tais caractersticas levaram compreenso dos componen-tes que descrevem os modelos: (1) viso do alinhamento, (2)modelo para implementao da estratgia, (3) elementos domodelo e (4) processos gerenciais desenvolvidos para promo-ver o alinhamento estratgico.

Anlise e interpretao dos resultados:ser elaborado

um quadro analtico visando a comparao e identificaode lacunas entre os modelos. A anlise ser qualitativa, pormeio da discusso dos elementos presentes ou ausentes emcada modelo, utilizando como base o quadro terico.

4. APRESENTAO DOS MODELOS DEALINHAMENTO ESTRATGICO

Foram identificados quatro modelos de alinhamentoestratgico interno, por meio do processo de busca e revisoda literatura:- Modelo 1 - Labovitz e Rosansky (1997)- Modelo 2 - Balanced scorecard: Kaplan e Norton (1992,

1993, 1996, 2000)- Modelo 3 - Hambrick e Cannella (1989)- Modelo 4 - Organizational Fitness Profiling (OFP): Beer

e Eisenstat (1996, 2000)

Quadro 1: Definio dos termos-chave do artigo.

Alinhamento estratgico:tanto um processo como um resultado uma dinmica que procura ajustar a organizao externamenteem relao ao seu ambiente de atuao, por meio da formulao da estratgia (alinhamento externo) e, internamente, buscando um

todo coeso entre a estratgia, os recursos e os processos gerenciais (alinhamento interno).Aspectos internos da organizao:refere-se aos elementos a serem alinhados internamente, definidos como estratgia, recursose processos gerenciais, e que englobam, por exemplo, a estratgia, a estrutura, processos, pessoas, clientes, habilidades, liderana,sistemas de remunerao, sistemas de informao e os processos gerenciais. Cada uma das dimenses precisa ser consistente com aestratgia e umas com as outras.

Modelo de alinhamento estratgico:representao sistemtica de um conjunto de princpios e aes com a finalidade de promovero alinhamento estratgico.

Processo de alinhamento estratgico:exerccio prtico de um conjunto de atividades estruturadas com a finalidade de realizar o

alinhamento estratgico.

Processo de alinhamento estratgico interno:exerccio prtico de um conjunto de atividades estruturadas com a finalidade depromover a implementao da estratgia.

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Nesta seo ser feita uma breve apresentao destesmodelos.

4.1. Modelo 1 - Labovitz e RosanskyLabovitz e Rosansky (1997) vm o alinhamento como um

processo de integrao dos elementos da organizao emtorno do propsito essencial dos negcios, denominado poreles the main thing.No se apresenta uma definio precisapara o termo, a proposta a elaborao de uma estratgiaampla, um diferencial dos negcios capaz de fazer com queas pessoas tenham uma direo nica com um propsitocompartilhado. Os elementos a serem alinhados so a estra-tgia e pessoas (alinhamento vertical) e clientes e processos(alinhamento horizontal) ver Figura 2.

O alinhamento no sentido vertical trata da relao entre

a definio da estratgia de negcios da empresa e a efetivaconcretizao da estratgia pelas pessoas.

O modelo considera o sistema de mtricas a chave paraa realizao do alinhamento vertical, aliado a recompensase reconhecimento. O desdobramento da estratgia requer aimplementao de indicadores crticos de sucesso, metas eatividades, definidos a partir do propsito essencial, e quedevem ser levados a todos os nveis hierrquicos da orga-nizao.

O alinhamento no sentido horizontal um alinhamentoentre clientes e processos. A dimenso horizontal envolve acompreenso das necessidades do cliente e o alinhamentodos processos (interfuncionais) capazes de entregar o que ocliente necessita. A ideia tambm identificar quais so osclientes alvo deste processo os clientes certos.

Labovitz e Rosansky (1997) propem uma ferramentaespecfica para diagnosticar o grau de alinhamento, que per-

mite traar o perfil de alinhamento da organizao. A ideia de um autodiagnstico; a prpria organizao pode aplicar,internamente, um questionrio proposto pelos autores. O

resultado ser uma medida visual e quantitativa do grau dealinhamento entre a estratgia, as pessoas, os processos eos clientes.

4.2. Modelo 2 - Balanced scorecard(BSC)A base para a elaborao do BSC a definio ou reviso

da estratgia da empresa, que deve considerar os fatorescrticos de sucesso para atuao no segmento de negciosno qual a empresa est inserida. O modelo considera, ento,a estratgia j formulada, a qual ser desdobrada em umscorecardmultidimensional, integrando, alm das medidasde desempenho financeiro, medidas de desempenho relacio-

nadas s perspectivas dos clientes, dos processos internos ede aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992,1993, 1996 e 2000). A Figura 3 apresenta o modelo.

Enquanto sistema de alinhamento estratgico, o modeloapoia-se em dois eixos principais, o da comunicao e docontrole da estratgia. A proposta do BSC disseminar oconhecimento a respeito da estratgia por todos os nveise reas da organizao por meio do mapa estratgico. Adinmica de controle da estratgia acontece pela definiode medidas de desempenho equilibradas, indicadores detendncia (leading) e de resultado (lagging), financeiras eno financeiras, que permitem acompanhar o desempenhodos negcios no curto e no longo prazo.

4.3 Modelo 3 - Hambrick e CannellaNa viso de Hambrick e Cannella (1989), o alinhamento

visto como um processo gerencial a ser conduzido peloestrategista. Apoia-se em um processo de negociao daestratgia, interna e externamente organizao, buscandoeliminar obstculos, promover ajustes e convencer a res-peito da importncia da estratgia. O modelo para realizaro alinhamento caracteriza-se pela definio das etapas aserem conduzidas pelo executivo, desde a formulao ata implementao da estratgia. Uma das ideias centraisdestes autores que a implementao da estratgia comeana formulao. Consideram que um sinal de uma estratgiabem formulada ser implementvel e que separar as fasesde formulao e implementao a raiz para muitas falhasna execuo.

O modelo envolve trs etapas (ver Figura 4). A pri-meira, considerada uma preparao de terreno paraa nova estratgia e inclui ter uma amplitude de entradaspara a formulao da estratgia e cuidar dos obstculosde implementao. A segunda etapa consiste em tratardas influncias que so relevantes para a implementao,

Figura 2: Modelo 1 - Labovitz e Rosansky.

Fonte: Adaptado de Labovitz e Rosansky, 1997, p. 44.

estratgia

clientes

pessoas

processos Propsitoessencial

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segundo cinco aspectos: comprometimento dos recursos,polticas e programas das subunidades, estrutura, recom-pensas e pessoas. A terceira etapa o convencimento a

respeito da estratgia, envolvendo todos os nveis, dentroe fora da organizao. Trata-se do papel do estrategista deconstruir e manter o suporte necessrio para a implementa-o da estratgia em meio s resistncias que naturalmentesurgem devido ao interesse de determinadas partes emmanter a velha estratgia ou por falta de compreenso danova proposta.

4.4 Modelo 4 - Organizational Fitness Profiling(OFP)Beer e Eisenstat (1996, 2000) desenvolveram uma ferra-

menta que foi primeiramente denominada Strategic HumanResource Management (SHRM) e depois OrganizationalFitness Profiling(OFP), respectivamente, em duas publica-es: 1996 e 2000.

O alinhamento considerado um processo de mudanaque envolve o aprendizado da prpria organizao a res-peito da reformulao da estratgia e do realinhamentoconstante.

O modelo proposto (Figura 5) o diagnstico de ajus-te organizacional que visa identificao de barreiras aoalinhamento, o qual deve ser seguido da elaborao de umplano para eliminar as deficincias encontradas. Quatroquestes-chave orientam o diagnstico:

Na caixa 1 questionam-se quais so as deficincias emcapacidades que podem afetar a performance financeira, a

satisfao dos clientes e a satisfao dos empregados, repre-sentados na caixa 2.

As capacidades organizacionais demandam que a liderana

coloque em prtica as habilidades de coordenao entre aspartes da organizao, obtenha o comprometimento das pes-soas e dos grupos para a realizao das tarefas estratgicas e de-senvolva competncia tcnica e interpessoal para solucionarproblemas e coordenar solues. A satisfao dos stakeholders condio para a sobrevivncia da organizao.

Na caixa 3 busca-se diagnosticar como as foras e as defi-cincias nas capacidades organizacionais poderiam afetar osucesso na implementao das alternativas estratgicas.

Alm disso, identificam-se quais foras contextuais (caixa4) como polticas corporativas e comportamento da altaadministrao (no caso de divises de grandes empresas) -

bem como as foras competitivas ou do mercado de trabalhopodem causar os problemas.

Conclui-se o diagnstico investigando os aspectos da es-trutura organizacional (caixa 5) que podem estar causandoas deficincias identificadas na capacidade organizacional.

Uma das condies para a aplicao do modelo um am-biente participativo, uma vez que todo o processo conduzi-do por uma fora-tarefa composta para este fim, que conduzo processo internamente e apresenta e discute os resultadoscom a alta administrao.

5. DISCUSSO DOS RESULTADOS

Nesta seo faz-se a anlise comparativa dos modelos apartir de quatro componentes, seguida de uma anlise geraldos modelos face aos principais construtos de alinhamentoestratgico.

5.1 Anlise comparativa dos modelos de alinhamentoOs modelos foram submetidos ao mtodo da anlise de

contedo com o objetivo de permitir a anlise comparativae a identificao de lacunas. Aplicou-se a categorizao pro-posta na seo de metodologia para a descrio dos modelos:(1) viso do alinhamento, (2) modelo para implementaoda estratgia, (3) elementos do modelo e (4) processos geren-ciais desenvolvidos para promover o alinhamento estratgi-co. Os resultados esto demonstrados no Quadro 2.

Foram identificadas quatro diferentes vises a respeitodo alinhamento: (1) como um processo de integrao dosrecursos e sistemas da organizao em torno do propsitoessencial dos negcios; (2) como processo de desdobramen-to da estratgia em indicadores de desempenho; (3) comoprocesso de negociao e convencimento a respeito da es-tratgia; (4) como processo de mudana.

Figura 3: Modelo 2 Balanced scorecard.

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 1996.

Objetivos medidas metas iniciativas

Processos Internos

Para realizar anossa viso,o que nsdevemosmudar oumelhorar?


Aprendizado e Crescimento

Para satisfazernossos clientes

e shareholders,quais processosprecisamosmelhorar?


ClientesPara realizara nossa viso,o que ns deve-mos apresentaraos nossosclientes?


Financeiro

VISO

ESTRATGIA

Para ser bem-sucedido finan-ceiramente,quais resulta-dos devemosapresentar aosshareholders?

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Nota-se no Quadro 2 que essas vises sobre o alinhamen-to apresentam duas vertentes, a da seleo e a da excluso doselementos e processos gerenciais que devem compor o mo-

delo de alinhamento. Uma anlise comparativa dos modelospermite identificar, ento, as principais lacunas.

Os modelos 1 e 2 apoiam-se em um sistema de mtricaspara alinhamento estratgico. Ambos especificam clientes,processos e pessoas como dimenses a serem alinhadas. Oaprendizado e crescimento (modelo 2) no so enfatizadosno modelo 1, assim como finanas. Neste sentido, as pers-pectivas do modelo 2 so mais abrangentes, uma vez que aperspectiva de aprendizado e crescimento trabalha com ascondies de sobrevivncia da empresa no mdio e longoprazo. Esses modelos tm a estratgia como base para odesdobramento dos indicadores de desempenho.

O modelo 2 no enfatiza parmetros para a definio daestratgia que sirvam de base para o processo de alinhamen-to interno. Esta definio acontece no modelo 1, ainda queno seja aprofundada, quando trata do propsito essencial.

No modelo 2 o alinhamento ocorre por meio da inter-dependncia entre os indicadores quando da construodo mapa estratgico. J no modelo 1, o alinhamento ocorrepor meio do desdobramento hierrquico dos indicadores dedesempenho. O modelo 2 mantm a coeso entre as quatroperspectivas, o que no fica claro no modelo 1.

No uma prioridade do modelo 2 abordar os aspectosintangveis presentes em um processo de alinhamento. uma prioridade do modelo incluir tais aspectos no sistemade mtricas. O modelo 1 admite a influncia de tais aspectos,principalmente liderana e cultura, mas tambm no trata decomo desenvolv-los.

Os modelos 3 e 4 so mais explcitos ao abordar os aspec-tos intangveis presentes em um processo de alinhamentoestratgico. No modelo 4, o levantamento de barreiras

implementao da estratgia acontece junto s pessoas noambiente interno organizao, ao contrrio do que propeo modelo 3. Uma lacuna do modelo, portanto, no conside-rar que os obstculos implementao da estratgia podemestar no ambiente externo e podem no ter sido percebidospor pessoas internas empresa.

O foco do modelo 4 diagnosticar as barreiras que pos-sam comprometer a implementao de uma estratgia quese encontra em ao. Neste sentido, comparando-se como modelo 3, identifica-se uma lacuna neste modelo, de serreativo e no proativo no levantamento de barreiras imple-mentao da estratgia. No modelo anterior tem-se a viso

de evitar as barreiras estratgia por meio do processo denegociao e convencimento.

No uma prioridade dos modelos 3 e 4 definir umaestrutura para desdobramento da estratgia, como apresen-tado nos modelos 1 e 2, por meio da construo dos mapasestratgicos.

Identificam-se nos modelos diferentes processos geren-ciais para implementao da estratgia e, inerentemente,diferentes habilidades para coloc-los em ao. Nos modelos1 e 2, o sistema de mtricas a chave para o desenvolvimentodos processos gerenciais de planejamento, implementaoe reviso da estratgia. Requer, principalmente, a habilida-de de construir, comunicar e gerenciar os indicadores dedesempenho. Entende-se que os mesmos processos estocompreendidos no modelo 3, porm a chave para o seu de-senvolvimento a capacidade de articulao e planejamento

Figura 4: Modelo 3 - Hambrick e Cannella.

Fonte: Adaptada de Hambrick e Cannella, 1989.

Amplitude de

entradas

Tratamento

cuidadoso dos

obstculos de

implementao

Nova

estratgia

Eficcia da

implementaoda estratgia

Preparao

do terreno

.Comprometimen

to

derecursos

.Programasdas

subunidades

.Estrutura .Reco

mpensa.Pessoas

.Debaixo paracima

.Decima parabaixo

.Parafora .InterdepartamentalConvencimentodaestratgia

Influnciasreleva

ntesnaimplemen

tao

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do estrategista. No modelo 4, a base para o desenvolvimentodos processos gerenciais o diagnstico realizado em umclima de dilogo amplo, que requer a habilidade, ou coragem

(BEER; EISENSTAT, 2004) de publicamente confrontar asbarreiras implementao da estratgia.

Ora os modelos tendem a priorizar aspectos tangveis(modelos 1 e 2), ora intangveis (modelos 3 e 4) presentesem um processo de alinhamento estratgico.

No modelo 3, o processo de alinhamento estratgico as-sume uma caracterstica proativa no evidenciada com amesma nfase nos outros modelos devido ao planejamentoda implementao da estratgia durante a fase de formulaoe pela forma com que prope a identificao e tratamento debarreiras implementao em todo o processo.

Os modelos tambm se diferenciam pela proposta da iden-

tificao de barreiras implementao da estratgia (modelos3 e 4), diagnstico de alinhamento (modelos 1 e 4), determi-nao do papel do estrategista na implementao (modelo 3) epor promover um questionamento das capacidades, inclusivedos executivos, nas escolhas estratgicas (modelo 4).

5.2. Fatores-chave para o alinhamento estratgicoOs modelos selecionados esto de acordo com a defini-

o de alinhamento proposta neste trabalho (ver Quadro1). Identifica-se um processo de alinhamento em termos de

elementos a serem ajustados e processos gerenciais a seremconduzidos, com o objetivo de obter o resultado previsto naimplementao da estratgia.

A identificao de lacunas entre os modelos deixa expl-citas as limitaes individuais de cada um deles, ao mesmotempo em que amplia a compreenso sobre o conceito dealinhamento estratgico interno.

Uma anlise conjunta dos modelos identificados (Quadro2) com os principais construtos de alinhamento identificadosna literatura (ver seo 2) permite identificar lacunas tericasa serem desenvolvidas, bem como buscar a complementari-dade entre os modelos, aumentando a cobertura do tema.Para promover essa anlise foram considerados quatro impe-rativos consolidados pela literatura (ver Quadro 3): ambiente,estrutura/sistema, liderana e estratgia (MILLER, 1987).

Pode-se observar no Quadro 3 que os modelos identifi-cados focam em aspectos relacionados a estrutura/sistemase liderana. Por um lado, essa caracterstica derivada dofoco em modelos de alinhamento estratgico interno, emque o ajuste externo (formulao), em parte, assumidocomo realizado.

No entanto, a literatura sobre implementao de estratgia enftica em salientar a caracterstica dinmica do processode alinhamento, que envolve inovao e aprendizado, e podelevar a mudanas estratgicas (MINTZBERG, 1994, EISENHARDT, 1999, EISENHARDT; SULL, 2001). Desta forma,os modelos de alinhamento interno identificados, emboraadotem a lgica de que a implementao segue a formulao,devem tambm conceber que os aspectos endgenos tam-bm tm fora para influenciar e modificar as estratgias eo ambiente, e que o modelo de implementao deve mantercanais abertos de realimentao. Apenas o modelo 3 assumeuma caracterstica mais proativa, com canais atrelados for-mulao da estratgia e sua reviso com base no tratamentode barreiras implementao em todo o processo.

De maneira geral, os modelos enfatizam, com relao es-tratgia, o foco nos interesses dos stakeholders, aspecto, emgeral, monitorado por indicadores e relacionado s premia-es. Outro aspecto enfatizado nos modelos selecionados o quo compreensvel a estratgia para aqueles que vocoloc-la em ao. A literatura considera que a definio deobjetivos que tenham significado para as pessoas no umatarefa to simples e no pode ser confundida com a simplesdeclarao, sem a devida apropriao pela organizao, determos como viso, misso, inteno estratgica, objetivosdos acionistas e foco no cliente. Campbell e Alexander (1997)sugerem que a chave para o desenvolvimento de uma boaestratgia est na conscientizao de seus benefcios pelosexecutivos. necessrio que os executivos tenham clareza docomposto de valor proposto pela organizao, sua distino

Figura 5: Modelo 4 - Beer e Eisenstat.

Fonte: Adaptada de Beer e Eisenstat, 1996.

. Rapidez na Introduo de Produtos

4) CONTEXTO 2) SATISFAO DOS STAKEHOLDERSAmbiente Organizacional Shareholder Polticas ClientesPrticas EmpregadosCulturaAmbiente Competitivo

1) CAPACIDADES ORGANIZACIONAISCoordenaoComprometimentoCompetncia Funcional Interpessoal

5) ESTRUTUR A E POLTICAS DE RH 3) ALTERNATIVAS ESTR ATGICASEfetividade da Liderana e staff . Baixo CustoOrganizao do Trabalho . Alta qualidade Estrutura . Excelncia no servio/entrega Sistema . Inovao/Tecnologia

Influncia (Horizontal e Vertical) Mecanismo Estilo

Pessoas Critrio de Seleo e Promoo Progresso da Carreira Desenvolvimento

Sistema de RecompensaFilosofia e Valores da Administrao

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face aos concorrentes, os segmentos de mercado almejadose, em especial, as escolhas feitas e os trade-offsque ela exige(PORTER, 1996) .

Quanto ao imperativo ambiente, os modelos so vagos eretornam temtica do interesse dos stakeholders, mas coma perspectiva de gerenciamento das mudanas na estratgia.Os modelos buscam estabelecer canais de informao quelevem reviso da estratgia formulada e tambm ao tra-tamento de possveis obstculos a mudanas na estratgia,advindos da fase de implementao. Para tanto, propem,em geral, diagnsticos das capacidades organizacionais, emuma linha aderente corrente da viso da empresa baseadaem recursos (BARNEY, 1991; COLLIS; MONTGOMERY,1995; WERNERFELT, 1984).

Os modelos dedicam boa parte de suas variveis a aspec-tos relacionados estrutura e aossistemas organizacio-nais. A anlise dos modelos traz uma contribuio relevante

quanto necessidade do alinhamento tanto dos elementosformais (como estrutura, processos, indicadores, sistemas derecompensa), quanto dos informais (como pessoas, cultura,sistema de liderana). A eficcia na implementao da es-tratgia vai depender da forma como a organizao geren-ciada, da flexibilidade da estrutura e dos sistemas e do graude envolvimento das pessoas com as mudanas propostas.Desta forma, os modelos buscam mecanismos de desdobra-mento e comunicao da estratgia, e constroem mtricase/ou ferramentas de diagnstico que permitam monitoraro grau de alinhamento e a evoluo da estratgia em curso.

Quadro 2: Quadro analtico distintivo dos modelos de alinhamento estratgico interno.

Componentes Modelo 1Labovitz e Rosansky

(1997)

Modelo 2Balanced Scorecard

Kaplan e Norton(1992, 1993, 1996 e 2000)

Modelo 3Hambrick e Cannella

(1989)

Modelo 4Beer e Eisenstadt

(1996 e 2000)

Viso do alinhamento processo de integraodos recursos e sistemasda organizao em tornodo propsito essencial

dos negcios

processo dedesdobramento daestratgia em um

conjunto equilibrado demedidas de desempenho

. processo gerencial,previamente planejado

e conduzido peloestrategista

. processo de mudanasistmico e participativo

Modelo paraimplementao

estabelecimento deindicadores crticosde sucesso, metas eatividades definidosa partir do propsito

essencial

construo de mapasestratgicos (balanced

scorecards)

etapas (trilha) a seremconduzidas pelo

estrategista

diagnstico de ajusteorganizacional e plano

de implementao

Elementos do modelo alinhamento entrequatro elementos em

duas dimenses. estratgia e

. pessoas (alinhamentovertical)

. clientes e

. processos(alinhamento horizontal)

indicadores balanceadosem quatro perspectivas:

. financeira. clientes

. processos. aprendizado e

crescimento

. amplitude de entradasna formulao. obstculos

implementao. influncias relevantes

na implementao. convencimento a

respeito da estratgia

. capacidadesorganizacionais

. contexto (ambienteorganizacional e

competitivo). estrutura e polticas de

Recursos Humanos

. opes estratgicas

Processos gerenciaispara implementao

PDR. planejamento

. desenvolvimento. reviso

. traduo da viso. comunicao e ligao

. planejamento donegcio

. feedbacke aprendizado

.definio da direoestratgica

. definio de planos. negociao

. convencimento. monitoramento e

controle

. ter uma declaraosobre as diretrizes

estratgicas. conhecer barreiras e

foras implementao. desenvolver um

plano integrado paramudana

. refinar o plano. implementar

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So tambm estabelecidos mecanismos de retroalimentaopara promover ajustes necessrios ao longo do processo detransformao das estratgias em ao. Nesse contexto, os

modelos de alinhamento estudados se aproximam de outrosmodelos com foco em gesto, como a gesto por objetivos(management by objectives MBO) e gerenciamento pelasdiretrizes (hoshin kanrioupolicy deployment)(COLE, 1998;LEE; DALE, 2000, WITCHER, 2003; WOOD JR; URDAN,1994).

Por fim, os modelos se dedicam a explorar o papel daliderana. A prpria habilidade de implementar a estratgia considerada uma fonte de vantagem competitiva. Os mo-delos atribuem liderana aspectos como o conhecimentodos obstculos implementao (tangveis e intangveis) efuno proativa na negociao da estratgia, interna e exter-

namente. Adicionalmente, deve garantir o desenvolvimentodas capacidades organizacionais, atuando na coordenao, ebuscando o comprometimento das pessoas para a execuodas estratgias. Finalmente, a liderana deve ser atenta smudanas ocorridas tanto nas variveis endgenas quantonas variveis exgenas e promover os ajustes necessrios comrapidez. Assim como nos modelos selecionados, a literaturadestaca esse imperativo. Powell (1992) argumenta que oalinhamento requer que o executivo demonstre uma alta ca-pacidade de integrao e que a habilidade de alinhamento or-ganizacional poderia ser considerada um recurso estratgicorentvel, capaz de melhorar a performance organizacional.Por outro lado, Eisenhardt (1999) destaca o carter intuitivo

to necessrio para enfrentar com flexibilidade e agilidadeas barreiras tangveis e intangveis que surgem ao longo doprocesso estratgico.

6. CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho foi idealizado aps a identificao da exis-tncia de lacunas na literatura quanto dificuldade de opera-cionalizao do conceito de alinhamento estratgico interno(CYPHER, 1996; NAMAN; SLEVIN, 1993; PRIETO; CAR-VALHO, 2004a, 2004b; SEMLER, 1997; VENKATRAMAN;CAMILLUS, 1984). Aps a busca e reviso nas bases dedados foram identificados quatro modelos de alinhamento.

Os modelos selecionados esto de acordo com a definio

de alinhamento proposta neste trabalho (ver Quadro 1) etrazem uma contribuio quanto definio de elementosa serem ajustados e de processos gerenciais a serem con-duzidos no processo de alinhamento interno. Alm disso,os modelos apresentam ferramentas para medir o grau dealinhamento (modelo 1), fazer diagnsticos (modelos 1 e 4),bem como sistemas de indicadores de avaliao da evoluodas estratgias em curso (modelos 1 e 2).

Uma das contribuies do trabalho apresentar diferen-tes vises sobre o alinhamento estratgico interno, repre-sentadas pelos modelos estudados. No entanto, as diferentesvises no so excludentes e podem ser combinadas oupriorizadas para ampliar a eficcia na implementao da

Quadro 3: Aes para promover o alinhamento estratgico.

Estratgia

Clareza na definio estratgicaDefinio dos fatores crticos de sucessoEstratgia alinhada com as necessidades dos stakeholders

Ambiente

Ter informaes abrangentesAnalisar obstculosNegociar a nova estratgia

Estrutura/Sistema

Desdobrar a estratgia em um conjunto de medidas de

desempenho balanceadasComunicar a estratgia por meio do mapa estratgico atodos os nveis da organizaoAjustar os processos para atender os requisitos dos clientesMedir o grau de alinhamento e promover ajustesManter atividades de controle da estratgiaAlocao de recursos estratgicosSistema de recompensas e reconhecimentoAjuste de polticas e programas das subunidadesDefinio da estruturaOrganizao do TrabalhoPessoasCultura Organizacional

Liderana

Conhecer antecipadamente os obstculos implementao

(tangveis e intangveis)Buscar informao e apoio j no estgio de formulao daestratgiaNegociar a estratgia interna e externamenteDesenvolver as capacidades organizacionais de coordenao,comprometimento e competncia tcnica e interpessoalvoltadas implementao de estratgiasAjustar os fatores que influenciam a implementao

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estratgia. Os modelos 1 e 2 representam uma viso maispragmtica do alinhamento, com proposta concreta de en-volvimento de toda a organizao com a estratgia por meio

de um sistema de mtricas e mecanismos de diagnstico eajustes. A viso deste modelo pode ser ampliada com o en-tendimento de que um processo de mudana est em ao,de que fatores intangveis podem representar obstculos e,tambm, de que os executivos tm o papel de negociar aestratgia em todos os nveis, aspectos esses mais desenvol-vidos nos modelos 3 e 4.

Um resultado importante oriundo tanto da anlise com-parativa dos modelos (seo 5.1) quantoda anlise dos imperativos do alinhamento(seo 5.2) a identificao de lacunasentre os modelos, que deixam explcitas

as limitaes individuais de cada um deles,ao mesmo tempo em que amplia a com-preenso sobre a viso do alinhamento edas aes ou etapas que devem fazer partedo alinhamento para a sua concretizao.

As lacunas identificadas nesse trabalho podem ser in-corporadas aos modelos tericos e prticos de alinhamentoestratgico, que contribuem para ampliar a viso a respeitoda eficcia na execuo da estratgia, bem como podemaumentar a permeabilidade dos modelos.

As diferentes vises e aes podem ser combinadas oupriorizadas para ampliar a eficcia da implementao da es-tratgia. A escolha do modelo pode se dar, inclusive, de acor-do com o grau de maturidade da organizao para conduzirum processo de alinhamento. Alm disso, os modelos devemrefletir o ambiente em que a empresa est inserida. Em am-bientes turbulentos, os modelos de alinhamento devem sermais flexveis e menos estruturados, dando maior autonomiaao tomador de deciso em busca de agilidade, enquanto emambientes mais estveis possvel valer-se de modelos bemestruturados para suporte deciso, dado que as variveise suas relaes podem ser modeladas (CARVALHO; LAURINDO, 2007). Por exemplo, o modelo 4 de diagnstico eimplementao da estratgia poderia ser considerado parapromover o alinhamento em empresas onde fatores de na-tureza intangvel, tais como capacidades organizacionais decoordenao e formulao da estratgia, filosofias e valores

da administrao, alm das prprias alternativas estratgi-cas em relao ao contexto organizacional, precisassem serprioritariamente questionados e revisados. J a adoo do

modelo 3 parece ser compatvel com empresas que tenhamum certo conhecimento a respeito do processo de formula-o e implementao da estratgia, nas quais o estrategistatende a ter uma viso ampla das variveis que influenciam aformulao da estratgia e cuide da sua implementao pormeio do exerccio de atividades, como a alocao de recur-sos, a remoo de obstculos e o convencimento a respeitoda estratgia.

Este estudo no se esgota com a identificao das aese etapas aqui identificadas, que podem ser aprofundadaspor meio de uma reviso de literatura pontual sobre cadaelemento identificado (exemplo: PRIETO, 2006). As res-tries do estudo tambm dizem respeito delimitao aoconstruto de alinhamento interno, quando na prtica no possvel dissociar a formulao da implementao daestratgia. Uma sugesto para trabalhos futuros ampliar abase terica, identificando outros modelos de alinhamentoe outras contribuies para compreenso de como desen-volver o alinhamento estratgico, incorporando a dimensoda formulao da estratgia e ajuste ambiental, ou seja,pesquisar conjuntamente o alinhamento externo e interno.Outra sugesto confrontar as aes identificadas comosendo relevantes para promover o alinhamento com a prticaadotada por empresas.

Conforme destacam Hrebiniak e Joyce (2001), trata-sede um tema complexo e os modelos permitem explorar asrelaes lgicas entre as variveis e prever os resultados. Poroutro lado, os modelos, ao reduzir a realidade dimensotratvel, promovem simplificaes e por isso devem servistos dentro de contextos bem delineados, uma vez que ageneralizao pode conduzir a inadequaes.

Omodelo teria como vantagem reduzir a uma

dimenso tratvel e administrvel o problemada implementao da estratgia.

Art igo recebido em 27/10/2007

Aprovado para publicao em 26/03/2009

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SOBRE OS AUTORES

Vanderli Correia PrietoEscola Politcnica da USP / Mackenzie Centro de Cincias Sociais Aplicadas

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Tel.: (11) 3091-5363 Fax (11) 3091-5399

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Marly Monteiro de CarvalhoEscola Politcnica da USP

End.: Av. Prof. Almeida Prado, 128 Tr. 2 Binio, 2oandar 05508-900 So Paulo SP Brasil

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Adalberto Amrico FischmannFEA/USP

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